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Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 2
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3
2. MATERIAL DE ESTUDO 4
2.1 FUNO DA PRODUO 4
2.2 GERENCIAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES 6
2.3 SISTEMAS DE ADMINISTRAO DA PRODUO: MRP, MRP II, JUST IN TIME E
KANBAN 30
2.4 UNIDADES CELULARES DE PRODUO 53
2.5 CIM MANUFATURA INTEGRADA POR COMPUTADOR 54
2.6 TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL 57
2.7 DISPOSITIVOS PARA IDENTIFICAO DE FALHAS E POKA YOKE 59
2.8 FUNDAMENTOS DA LOGSTICA EMPRESARIAL 62
2.9 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES 68
3. ESTUDO DE CASO E EXERCCIOS 83
3.1 CORTUME JOFER S/A 83
3.2 LOGSTICA NA INDSTRIA DO TABACO 85
3.3 CLCULO DE CAPACIDADE 92
3.4 FMEA 93



Gesto de Produo
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1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Funo produo; Operao; Responsabilidade; Estratgia; Modelo geral de gesto da
produo; Novas tcnicas e mtodos na gesto da produo; Controle de estoque;
Planejamento na cadeia de suprimentos; Planejamento das necessidades de material
(MRP), Planejamento dos recursos da manufatura (MRPII); Just in time e KANBAN;
Unidades celulares de produo; Manufatura integrada (CIM); Manuteno preditiva
Total (TPM); Poka Yoke; Dispositivos para identificao de falhas; Fundamentos da
logstica empresarial; Sistemas de informaes logsticas; Desenvolvimento de
fornecedores.
1.2 Carga Horria Total
24 horas aula
1.3 Objetivos
So os seguintes os objetivos do mdulo de Gesto da Produo:
Conceituao da funo produo.
Entendimento do conceito de planejamento e sua importncia para o sistema
produtivo;
Conceituao de estoque, anlise dos custos incorridos e apresentao dos principais
sistemas de gesto de estoques.
Discusso e entendimento dos principais sistemas de administrao e planejamento
da produo.



Gesto de Produo
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1.4 Contedo Programtico
Introduo aos sistemas de administrao da produo;
Planejamento e controle da produo
Administrao de estoques;
Arranjos produtivos
Logstica empresarial.
Desenvolvimento de fornecedores / funo compras
Manuteno
1.5 Metodologia
Palestra com apresentao de exemplos e de casos para estudo, privilegiando ampla
participao do estudante no desenvolvimento de novas idias e na fixao de conceitos.
1.6 Critrios de Avaliao
Trabalhos em classe e domiclio e prova individual.
1.7 Bibliografia Recomendada
TUBINO, Dalvio Ferrari Manual de Planejamento e Controle da Produo Ed. Atlas, So Paulo,
2000.
Corra, Henrique., GIANESI, Irineu. Planejamento, Programao e Controle da Produo - Ed.
Atlas, So Paulo, 2001.
SLACK, Nigel Et Alli. - Administrao da Produo - Ed. Atlas, So Paulo, 1997.
CHRISTOPHER, Martin Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Ed. Pioneira,
So Paulo, 1992.
GAITHER, Norman, FRAIZER, Greg Administrao da Produo e Operaes Ed. Pioneira,
So Paulo, 2001.




Gesto de Produo
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Curriculum Resumido do Professor
Fernando Corra formado em Engenharia Qumica pela Universidade Federal do Rio
de Janeiro, em Administrao de Empresas pela Universidade do Estado do Rio de
Janeiro, possuindo ainda o grau de Mestre e de Doutor em Engenharia da Produo,
ambos na COPPE / UFRJ.
Pesquisador e Professor do Centro Federal de Tecnologia do Rio de Janeiro,
responsvel pelas cadeiras de Planejamento e Controle da Produo e Administrao da
Produo.
Entre as empresas em que trabalhou encontram-se IFF, Shell Brasil, Telefnica Celular
(VIVO) e Texaco Brasil.
Atualmente, desempenha a funo de Diretor de Novos Negcios da LOGOMARKA,
Consultoria e Assessoria Ltda.

Gesto de Produo
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2. Material de Estudo
Com o presente material de estudo no se tem pretenso de esgotar o assunto, mas to
somente orientar para a busca mais profunda de conhecimentos em um tema to
importante para as atividades da produo, tanto na manufatura quanto na prestao de
servios.
2.1 Funo da Produo
Antes de mais nada preciso entender o conceito de funo produo. Sob a viso lato
sensu, a funo produo o core business da empresa, o que ela faz para ganhar
dinheiro. Identificar a funo produo em seu sentido amplo essencial para a empresa
entender e dar foco ao seu core business, atentando para a idia de que o que funo
produo o que a organizao faz para ganhar dinheiro.

Na tica stricto senso, a produo trata da fabricao de coisas ou da prestao de
servios unicamente, relacionando-se com setores de fabricao ou de campo
operacional.
Nosso objetivo, nesta abordagem, tratar da funo produo em seu sentido estrito,
estaremos cuidando de aspectos operacionais, da produo propriamente dita. Para
tanto, devemos responder a duas perguntas simples, porm decisivas para a questo
1
:
Qual o papel da funo produo dentro da empresa?
Quais os objetivos de desempenho especficos utilizados pela empresa para
avaliar a contribuio da produo em suas aspiraes estratgicas?
As pessoas que trabalham precisam saber bem o que fazem e a importncia do que
fazem. Elas precisam estar seguras de sua contribuio para o sucesso.

O papel da funo produo no sentido estrito

Devemos entender como papel da funo produo o conjunto de atividades que
transcendem quelas que so bvias na organizao, as que constituem a razo de sua
existncia. Se a empresa fabrica rebimbocas, a atividade bvia da produo fabricar
rebimbocas.

importante que percebamos o fato de que a funo produo, no sentido estrito, pode
ser terceirizada, ou seja, preciso que valha a pena produzir. Se no, melhor
contratarmos externamente. Alm desse papel, o de produo propriamente dita, a
funo produo deve desempenhar trs outros, a saber
2
:
Implementadora da estratgia empresarial;

1
SLACK, N. Administrao da Produo, p. 63.
2
Idem, p 64

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Apoiadora da estratgia empresarial; e
Impulsionadora da estratgia empresarial.

Implementao da estratgia empresarial

A funo produo da organizao precisa ter capacidade para garantir que as diretrizes
estratgicas da alta administrao possam ser cumpridas. preciso operacionalizar a
estratgia.

Apoio para a estratgia empresarial

A funo produo deve estar em condies de evoluir em seus processos no sentido de
atender s propostas inovadores contidas na estratgia da empresa. preciso ter
flexibilidade para fazer com que as novas idias tenham condies de prosperar.

Impulso da estratgia empresarial

Uma funo produo que esteja oferecendo vantagens no curto e longo prazos, estar
tambm impulsionando a estratgia da empresa. Na verdade o que se est garantindo a
competitividade de bens e servios colocados no mercado ao longo do tempo. A boa
resposta da funo produo d confiana alta administrao na hora da formulao de
novas estratgias de mercado.

Avaliao da funo produo

Devemos avaliar a funo produo, com seu relevante papel nos processos de negcio,
segundo quatro estgios bastante esclarecedores de sua atuao:




Neutralidade interna tratamos da primeira e mais simples situao de interao
entre a produo e o restante da empresa. Ocorre quando a produo cumpre
Parar de
atrapalhar
Igualar a
con-
corrncia
Ser o
melhor no
setor
Redefinir
expecta-
tivas
Apoio
externo
Apoio
interno
Neutralidade
externa
Neutralidade
interna
Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3 Estgio 4
C
o
n
t
r
i
b
u
i

o

d
a

p
r
o
d
u

o
Vantagem baseada
em produo
Ligao entre
estratgia e produo
Adoo das melhores
prticas
Correo de erros
graves
Parar de
atrapalhar
Igualar a
con-
corrncia
Ser o
melhor no
setor
Redefinir
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Apoio
externo
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Vantagem baseada
em produo
Ligao entre
estratgia e produo
Adoo das melhores
prticas
Correo de erros
graves

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com suas obrigaes mnimas. No atrapalha, mas tambm no contribui para o
sucesso.
Neutralidade externa estamos diante da primeira evoluo. A produo
comea a comparar-se s similares de outras empresas, criando condies de
melhores prticas do mercado. A produo no prejudicar a empresa em sua
competio externa.
Apoio interno a produo j no mais se contenta em no levar a culpa, quer
ser reconhecida como sendo a melhor do mercado. Procura desenvolver recursos
adequados para superar deficincias que impeam a empresa de concorrer
eficazmente.
Apoio externo a produo passa a agir pro-ativamente, indo ao encontro das
oportunidades do mercado, antecipando-se s necessidades estratgicas da alta
administrao, contribuindo positivamente para a definio da estratgia da
empresa.
2.2 Gerenciamento e Controle de Estoques
Quando visitamos um supermercado, compramos alguns produtos com a inteno de
poder utiliz-los durante o transcorrer de um ms, por isso os compramos em
quantidade maior do que seria necessrio para o consumo imediato. Quando isto
acontece, costumamos a dizer que a despensa est cheia.

Devemos, contudo, observar que nem todos os itens podem ser comprados com a
finalidade de utilizao gradual e conseqente armazenagem, pois teriam suas
caractersticas afetadas, como , por exemplo ocaso de po francs, que normalmente
adquirimos para o consumo no mesmo dia. Outros, por limitaes de espao em nossas
residncias, so comprados para apenas alguns dias de consumo, sendo posteriormente
repostos, como o caso de refrigerantes e cervejas que ocupam grande espao em
nossas dispensas.

Assim como ns, em nossos lares, empresas compram produtos com a finalidade de
transform-los ou revend-los a medida em que surjam demanda para tais produtos ou
outros que por ele sejam compostos. Assim, podemos facilmente chegar a um conceito
de estoque, como sendo os materiais que uma empresa mantm ou para suprir as
necessidades de sua produo ou para revend-los. Um outro conceito amplamente
usado, define estoque como a acumulao de recursos materiais em um sistema de
transformao.

Independente do ramos da empresa manufatura ou simples distribuio sempre
existir estoque, variando, como no caso de nossa residncia, a quantidade e o tempo
para o qual aquele estoque deve durar.

Outro ponto importante que no podemos deixar de ressaltar a evoluo histrica da
manuteno de estoques e a sua relao direta com ndices financeiros que regem um
pas, principalmente ndices que medem a inflao. H poucas dcadas atrs, era
comum que empresas investissem grande parte de seu capital na manuteno de
estoques, pois o cenrio inflacionrio permitia ganhos em escala, quando se comprava
os insumos por um preo e trinta dias depois estes mesmos produtos poderiam ser
vendidos a preos bastante superiores. Em alguns casos esta compra superdimensionada

Gesto de Produo
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era apenas uma forma de sobrevivncia, j que a empresa no conseguiria repor seus
estoques caso demorasse a adquiri-los e os preos se tornassem proibitivos. Tambm
ns, como consumidores, passamos por isto nesta poca. Era comum os mercados
realizarem suas vendas na primeira semana do ms quando recebamos os salrios e
ficarem vazios nas demais semanas que perfaziam o restante deste mesmo ms.

Depois desta poca, mergulhamos em um grande abismo, pois a grande maioria das
empresas j estavam, h muito, acostumadas a operar em um cenrio inflacionrio e se
viram perdidas quando houve uma estagnao do aumento desenfreado de preos e uma
estabilizao da moeda. A partir deste momento, ns consumidores, j podamos
comprar menores quantidades de produtos na primeira semana do ms e, caso
necessrio, adquirir outras unidades no decorrer do ms, pois o dinheiro no perdia mais
seu valor de compra em poucos dias.

Assim, nesse mesmo sentido, as empresas comearam a observar que no era mais
necessrio manter grandes estoques de insumos, mas muito pelo contrrio, verificaram
que os estoques contribuam em muito para aumentar os ativos da empresa, alm de
exigirem espaos de estocagem e cuidados especiais, resultando assim em custos que,
sem dvida, deveriam ser agregados ao valor final dos produtos transacionados.

Em virtude desse novo momento vivido, as empresas constataram que a reduo do
nvel dos estoques poderia ser uma fonte de vantagem competitiva, j que estes
influenciavam diretamente os custos finais. Surgiram, ento, programas para a reduo
de estoques baseado em filosofias japonesas que pregavam a idia de zero estoque.

Ao implementarem tais filosofias, muitas empresas sofreram problemas de
desabastecimento de insumos, o que, sem dvida, ocasionou srios problemas com seus
clientes devido a interrupo de fornecimento ou atrasos significativos na entrega destes
materiais. O que na realidade ocorreu foi que estas empresas iniciaram programas de
reduo de estoques, ainda tendo como base sua antiga estrutura organizacional, ou seja,
no se prepararam internamente para operar em um novo ambiente onde j no mais
existia a abundncia de materiais estocados, disponveis de forma imediata.

Costumamos dizer que estoques altos escondem ineficincias da organizao, mas para
melhor explicarmos este problema, utilizaremos a figura 2.1:


Gesto de Produo
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Figura 2.1 Analogia do lago

Na figura em anlise, temos um barco que navega tranqilamente pelo lago, mas que se
aproxima de um rochedo, no qual seu choque pode causar um naufrgio.
Analogicamente, o barco representaria a empresa, que segue seu curso pelo mundo dos
negcios e o nvel do lago simboliza o nvel de estoque da organizao. Os rochedos, no
fundo do lago, representam os problemas que a empresa enfrentar, no caso de reduo
do nvel de estoque.

Assim como o barco, caso a mar abaixe, pode vir a naufragar, tambm a empresa
poder sofrer srios problemas, caso reduza seu nvel de estoque sem resolver
problemas j existentes, mas que antes eram mascarados pelo alto nvel de estocagem.
Tais problemas poderiam ser, por exemplo, a parceria com fornecedores no confiveis
quanto ao prazo de entrega com o estoque baixo qualquer dia de atraso pode romper o
nvel de segurana ou parar a produo -, a falta de gesto da demanda do produto, a
falta de qualidade dos materiais adquiridos, entre outros.

Nos parece bastante claro, ento, que as organizaes precisam se preparar internamente
para trabalharem neste novo cenrio de reduo de estoques, caso contrrio, ao invs de
adquirirem vantagens competitivas e econmicas, perdero grande parte de seus clientes
por insatisfao em relao aos prazos acordados de entrega. No exemplo em tela,
deveria a empresa procurar fechar parcerias com fornecedores com alta confiabilidade
nas entregas, com qualidade assegurada e, ainda, utilizar um sistema de gesto da
demanda que a possibilite prever com maior acurcia as demandas futuras, evitando
surpresas indesejveis.

Com esta viso, de trabalhar com o mnimo de estoque possvel sem que haja risco de
falta, que as empresas esto buscando se organizar.

Estoques
reduzidos
Problemas
Problemas
visveis
Problemas
Problemas
Estoques
reduzidos
Problemas
Problemas
visveis
Problemas
Problemas

Gesto de Produo
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Materiais de demanda dependente e independente
A fim de melhor compreendermos o estudo do gerenciamento de estoques se faz
necessrio, primeiramente, o entendimento do conceito de material de demanda
independente e material de demanda dependente.

Cada produto final comercializado possui outros materiais, que quando transformados
ou montados, passam a integr-los ou comp-los. Assim podemos dizer que um
automvel no caso um produto final composto de pneus, bancos, motor, chassi etc,
que quando montados lhe do a forma final que a adquirida pelo consumidor.

Consideraremos os produtos finais como sendo os de demanda independente, pois o
mercado que indicar a quantidade que poder ser absorvida e no a empresa que
decidir o quanto produzir. J os itens que compem o produto final, sero tratados
como materiais de demanda dependente. Imaginemos, por exemplo, a montagem de
carros. Se uma pesquisa de mercado indica que sero vendidos cem veculos,
automaticamente o sistema de gesto de estoques poderia nos informar que
necessitaramos de quinhentos pneus no se esquea do estepe cem motores e assim
por diante, j que todos os itens demanda dependente esto diretamente relacionados ao
produto final, o nmero de veculos.

Funes do Estoque
A primeira funo dos estoques pode ser claramente compreendida atravs da ilustrao
a seguir. Imaginemos um grupo de dez amigos que resolve viajar para uma cidade de
veraneio, na poca de carnaval. Para tanto alugam uma residncia capaz de acomodar
confortavelmente seis pessoas. Esta casa possui uma caixa dgua projetada para
atender o volume dirio de seis pessoas.

Observando a figura consideraremos o fluxo F1 como a entrada de gua ou o
fornecimento e o fluxo F2 como a sada de gua ou o consumo. Alm disto temos o
nvel de gua h.


Figura 2.2 Fluxo de fornecimento de gua.

F1
F2
h
Caixa
dgua
F1
F2
h
Caixa
dgua

Gesto de Produo
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Nesta poca do ano o fornecimento de gua escasso e o fornecimento F1 bastante
inconstante, por isso, sendo o consumo F2 superior a este fornecimento, teremos uma
reduo no nvel h, podendo at mesmo deixar nossos veranistas sem gua.

A contrrio senso, caso saiam de casa suspendendo o consumo F2 e no desliguem a
entrada de gua F1, o fornecimento ser, agora, superior ao consumo e o nvel h subir,
causando inclusive a perda de gua que transbordar do reservatrio.

Assim tambm funciona um empresa, ou seja, em alguns momentos o fornecimento de
insumos superior ao consumo ou demanda e, neste caso, h uma sobra de produtos,
com possvel perda por perecibilidade ou obsolescncia, ou o consumo superior ao
fornecimento, gerando, assim, a falta de atendimento a demanda de mercado, com o
descontentamento de clientes que ficaro sem o produto.

O que seria melhor para uma empresa? Ficar com excesso de estoque e correr o risco de
perda de parte deste ou sofrer quebras de estoque e interromper o fornecimento de seus
produtos? Ambos so situaes no desejadas, pois o que realmente queremos
determinar o mais prximo possvel qual ser a demanda futura para ento adequar o
fornecimento de insumos. Em nosso exemplo da caixa dgua, o objetivo seria ter F1
igual ou muito prximo de F2, evitando falta ou desperdcio de gua. Mas, como nunca
teremos estas taxas exatamente iguais, a funo da caixa dgua criar uma reserva para
caso haja algum descompasso.

Tendo este exemplo em mente podemos deduzir a primeira funo dos estoques:

Reduzir a incerteza entre a taxa de fornecimento e a taxa de demanda, evitando o
acmulo de matrias ou a falta destes.

Devemos ainda fazer uma observao sobre a altura h. Se na casa, o consumo F2 fosse
exatamente igual ao fornecimento F1, o nvel da caixa ficaria constante, sem variar para
cima ou para baixo e, se tivssemos total confiana no fornecimento de gua e na taxa
de consumo, poderamos eliminar de vez a caixa. Assim tambm na gesto de
estoques onde, quanto maior a certeza das taxas de fornecimento e demanda, menor a
necessidade de se manter estoques de segurana.

A outra funo dos estoques est mais relacionada a poltica econmica e ao controle de
mercados e, por isso, apesar de aqui a citarmos, esta no ser pertinente ao nosso
estudo. Tal funo surge da necessidade do governo de regular alguns mercados como,
por exemplo, o lcool. Para tanto as autoridades governamentais mantm estoques deste
produto, para quando haja alguma presso dos produtores, segurando a produo, a fim
de aumentarem os preos, o liberem para a venda no mercado, forando a baixa de
preo. Este mecanismo trabalha com a lei da oferta e da demanda que estudamos em
economia. Outros exemplos poderiam ser o controle do cmbio do dlar e a produo
de gros.



Gesto de Produo
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Como surgem os estoques
Estudamos na seo anterior as funes dos estoques. Agora nos interessar entender
como estes estoques so formados, como surgem. Vale lembrar que quando falamos em
formao de estoques estamos abrangendo estoques de matrias-primas, de subprodutos
entre etapas de processamento e estoques de produtos acabados.

O primeiro fator gerador de estoques a incerteza entre a taxa de fornecimento e de
demanda. Este fator decorre diretamente da funo do estoque, j analisada. Em termos
prticos, teremos a formao de estoques sempre que a compra ou a fabricao de
produtos forem superiores a demanda. Assim quando maior a previsibilidade da
demanda menor ser a formao destes estoques pois haver um balizamento para a
quantificao das compras.

Outro motivo para a formao de estoques a falta de coordenao entre as etapas
sucessivas de um processo produtivo. Imaginemos um processo composto de dez etapas
onde cada qual possui uma capacidade de fabricao diferenciada. Uma etapa com
capacidade superior a subseqente gerar a formao de estoque intermedirio, devido
ao que chamamos de gargalo de produo. Certamente deveria haver uma coordenao
entre as etapas a fim de que nenhuma delas fabricasse em taxa superior a menor das
capacidades, evitando assim gargalos. Observe que no estamos aqui discutindo a
possibilidade de ampliao da capacidade das etapas de baixa produtividade, mas to
somente, utilizando a capacidade instalada, tentando sincronizar as taxas a fim de evitar
descompassos capazes de gerar o aparecimento indesejado de estoques.

Alguns fornecedores, por restries tecnolgicas ou por motivos de viabilidade
econmica, possuem quantidades mnimas de venda. Isto , um fabricante pode colocar
quantidades mnimas para o pedido de um determinado produto, por exemplo de
trezentas unidades, assim caso a empresa precise de 250 unidades, ter obrigatoriamente
que estocar cinqenta unidades a mais do que o necessrio, sendo mais um motivo de
formao de estoques.

Os custos de fabricao tambm podem influenciar na quantidade de peas fabricadas e
conseqentemente no aparecimento de estoque. Isto ocorre porque a fabricao de
pequenos lotes de produtos diminui o tempo disponvel de produo, em virtude de
aumento do tempo de set up tempo despendido na preparao do equipamento
quando h a mudana de produto fabricado. Por este motivo, economicamente pode se
tornar invivel a fabricao de pequenos lotes, sendo, ento, necessria a produo de
quantidade superior ao desejado, a fim de se estabelecer um equilbrio entre a
quantidade fabricada e o custo unitrio de cada item. Este motivo

De acordo com a amplitude da rea de vendas de um produto, pode ser necessria a
manuteno de estoques locais em centros de distribuio, com a finalidade de
responder rapidamente a oscilaes de mercado, evitando a ocorrncia da falta de
produto nos canais de distribuio. Dependendo do consumo do produto em questo, o
gerenciamento de materiais nos centros de distribuio se torna de grande
complexidade, pois necessrio haver uma consolidao das informaes de todos os
depsitos a fim de transferir produtos em caso de aumento da demanda em um deles e a
diminuio em outro.


Gesto de Produo
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Tipos de estoque
H basicamente quatro tipos de estoque.

O primeiro deles conhecido como estoque de proteo ou estoque de segurana e tem
como funo precpua a compensao da incerteza entre as taxas de demanda e as taxas
de fornecimento. Assim, caso um fornecedor seja freqentemente impontual ou a
demanda seja extremamente varivel e, pr este motivo, de difcil mensurao, o risco da
falta de matria prima ser reduzido pela existncia deste tipo de estoque.

A figura a seguir mostra a funo do estoque de segurana. A medida em que o tempo
passa eixo do tempo o nvel de estoque vai sendo gradativamente reduzido, at que
uma nova entrega de material seja feita, restituindo assim o nvel de estoque mximo
desejado. Devemos notar que no grfico em questo, a nova remessa foi entregue na
data correta, no havendo a necessidade de utilizao do estoque de segurana.
Contudo, caso tivesse ocorrido um atraso na entrega ou um aumento inesperado no
consumo, o estoque seria reduzido para valores inferiores ao estipulado para o estoque
de segurana. Assim, caso o mesmo no existisse, haveria a parada da produo ou a
interrupo de fornecimento para o mercado de consumo.

Figura 2.3 Estoque de segurana.

Devemos ter em mente que este um estoque necessrio, porm indesejado e, por isso
devemos buscar, de forma incessante, fornecedores que cumpram a risca seus prazos e
quantidades de entrega e buscar, atravs do conhecimento dos canais de distribuio,
conhecer as demandas futuras. Somente desta forma seremos capazes de reduzir os
estoques de proteo a nveis realmente baixos.

Os estoques de antecipao podem ser considerados o segundo tipo. Aqui, a palavra
chave no mais a imprevisibilidade decorrente de fornecimento e demanda, mas sim a
previsibilidade que est presente em algumas ocasies. Vejamos por exemplo, as datas
comemorativas tais quais carnaval e festas de final de ano. notrio que o consumo de
bebidas alcolicas e no alcolicas aumenta de forma vertiginosa. Assim proprietrios
de depsitos de bebidas e supermercados compraro quantidades superiores quelas
normalmente adquiridas, a fim de se prepararem para o futuro aumento das vendas, no
deixando assim que faltem produtos em seus estabelecimentos comerciais. Seguindo a
cadeia de suprimento no sentido da indstria, a mesma antecipao e compra majorada
N

V
E
L

D
E

E
S
T
O
Q
U
E
TEMPO
ESTOQUE DE
SEGURANA
N

V
E
L

D
E

E
S
T
O
Q
U
E
TEMPO
ESTOQUE DE
SEGURANA

Gesto de Produo
13
tambm deve ocorrer em relao aos insumos necessrios para a fabricao dos
produtos sazonais. Isto , os fabricantes de tais bebidas devem, por exemplo, adquirir
mais embalagens durante estes perodos, pois caso contrrio, assim como os varejistas,
no conseguiro atender a toda a demanda do mercado.

Os estoques de ciclo tambm apresentam relevncia para nosso estudo e se aplicam
diretamente ao processo de fabricao de indstrias que utilizam equipamentos
multipropsito equipamentos utilizados para a manufatura de vrios produtos
diferentes. Para uma melhor compreenso, podemos imaginar uma indstria
farmacutica que produz em um nico equipamento cinqenta tipos de remdios. Cada
um preparado separadamente enquanto os demais quarenta e nove, no caso
aguardam na fila de fabricao pela sua vez. Ao terminar a produo de um produto,
este somente voltar a ser fabricado aps a concluso dos demais, assim se torna
imperativo que este item seja fabricado em quantidade superior, suficiente para atender
a demanda de mercado at que o ciclo esteja completo e este venha a ser fabricado
novamente. Caso isto no ocorra poder haver a falta de produto ou uma alterao na
programao da produo, o que tambm indesejado, pois diminui a produtividade e
encarece os custos de produo.

A figura a seguir ilustra a mecnica de funcionamento deste tipo de estoque. Assim que
o produto A fabricado, seu nvel de estoque aumenta (NE) e inicia-se seu consumo.
Finda sua produo o produto B fabricado e posteriormente o produto C. Note que o
produto A somente ser novamente fabricado aps o trmino do ltimo produto no
exemplo o produto C assim deve ser produzido em quantidade tal que possa suprir a
demanda at que haja a nova corrida de produo.


Figura 2.4 Estoque de ciclo

Por fim, h ainda o estoque de transporte, que ocorre devido ao tempo despendido para
transportar os materiais entre um ponto e outro. A quantidade mdia deste tipo de
estoque pode ser calculada com o auxlio da frmula 2.1:

I = (t . A) / 365 (2.1)

Onde I representa a mdia anual do estoque em trnsito, t o tempo de trnsito em dias
e A a demanda anual.

Como o estoque em trnsito no est diretamente relacionado ao tamanho da remessa,
podemos concluir que a nica forma de reduzi-lo atravs da reduo do tempo de
transporte.
NE A B C NE A B C

Gesto de Produo
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Objetivos da gesto de estoques
Certamente haver inmeros objetivos visados pela administrao de estoques,
entretanto ressaltaremos quatro, que consideramos como principais dentro do escopo de
nosso estudo.

O primeiro objetivo diz respeito a reduo dos investimentos em estoques pois,
conforme j mencionamos, os estoques compem os ativos da empresa e, em alguns
casos podem representar cerca de 60% do ativo total. Assim, alguns fatores de
performance financeira, tal como retorno sobre o investimento ROI return on
investment ficam prejudicados. Alm disto, a manuteno destes estoques acarreta
custos diretos de armazenagem, como locao ou compra de espao fixo, seguro da
mercadoria entre outros, que sero detalhados na seo seguinte.

Outro objetivo da gesto de estoques alcanar a excelncia no atendimento aos seus
clientes, no permitindo que haja interrupo no suprimento e cumprindo fielmente as
datas de entrega acordadas.

Quanto a este objetivo, devemos ter em mente que o mesmo esforo de reduo de
estoques buscado e valorizado por nossas empresas tambm o objetivo de nossos
fornecedores e clientes. Portanto, o cumprimento das datas acordadas de entrega
permitir que nossos clientes alcancem seus objetivos de reduo de estoques e, para
ns ser uma maneira de nos diferenciarmos e obtermos vantagem competitiva.

O terceiro objetivo abrange a rea de operaes e busca a eficincia operacional e a
reduo dos custos de produo, alm do atendimento a demanda. Observando a figura
a seguir, podemos verificar a importncia do gerenciamento do estoque na coordenao
da produo a fim de atender de forma consistente a demanda.


Figura 2.5 Planejamento da capacidade de produo

Podemos observar que nos primeiros meses do ano especificamente at junho a
demanda pode ser atendida facilmente pois est abaixo do limite de produo.
Entretanto, durante os meses de julho, agosto e setembro, a demanda supera o limite
mximo de produo e, assim caso alguma medida no seja tomada, ocorrer falta de
produto.

J F M A M J J A S O
Limite de
Produo
meses
V
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A figura a seguir mostra uma das opes viveis. Nela, o excedente de demanda dos
meses de julho a setembro, so fabricados antecipadamente nos meses de abril, maio e
junho e conseqentemente estocados. Esta opo no seria vivel se os custos de
armazenagem de tal produto fosse alto ou se o tempo de validade do produto no
comportasse um tempo de armazenagem grande. Nestes casos outras possibilidades
poderiam ser testadas, tais como a contratao de mo de obra extra ou a compra de
mquinas, a fim de aumentarmos o limite de produo. Quanto a compra de
equipamentos para o atendimento de perodos de pico, esta opo deve ser bem
ponderada pois acarretar em uma capacidade ociosa nos demais perodos do ano,
portanto, a terceirizao de parte da produo poderia ser outra possibilidade.


Figura 2.6 Re-planejamento da capacidade de produo

Custos de estoque
A deciso de manter ou no estoques est diretamente relacionada aos custos
envolvidos, por este motivo, dedicaremos toda esta seo a este assunto.

Quando adquirimos produtos de consumo alimentos, matrias de limpeza etc
destinamos, em nossa residncia, um local para armazenar estes produtos. Caso as
compras sejam realizadas em grandes quantidades, por exemplo, para um ms de
consumo, o lugar reservado para a estocagem dever ter maior capacidade volumtrica.
Estes locais vo desde armrios a geladeiras e freezers. Por outro lado, para compras de
pequenas propores os locais de armazenagem no necessitam de tais dimenses,
entretanto, o comprador dever retornar ao ponto de venda mais vezes a fim de garantir
seu suprimento mensal.

Observamos ento que nas compras de grande proporo h um maior custo para
armazenar pois so exigidos locais mais amplos, contudo em um s deslocamento o
consumidor assegura seu suprimento mensal, economizando tempo e combustvel no
transporte at o supermercado. Mas, observamos que para compras menores o espao
destinado estocagem menor, mas aumenta o nmero de deslocamentos, o que
aumenta o custo para adquirir os mantimentos.

Imagine ainda que nas compras maiores, os consumidores tm a possibilidade de
realizarem suas negociaes em clubes de compras tais como Makro e Sams Club
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podendo assim conseguir preos mais acessveis em virtude da maior quantidade
comprada. O mesmo no acontece com o comprador fracionado, pois em pequenas
quantidades de compras, possivelmente far suas compras em supermercados de bairros
onde o preo de aquisio mais alto.

Este mesmo raciocnio pode ser aplicado as compras de materiais realizados pelas
empresas. Para isto vamos acompanhar a figura a seguir:


Figura 2.7 Periodicidade de compras.

A figura ilustra o consumo de um determinado item em funo ao tempo, sendo que os
aumentos de estoque so devidos a chegada de uma nova remessa de material.

O dois grficos representam o mesmo perodo de consumo, entretanto, no primeiro
deles, a empresa opta por comprar lotes maiores de produtos e, por isso, duas compras
so suficientes para garantir o consumo de todo o perodo. Observe que neste caso, a
quantidade comprada exigir maiores custos de armazenagem, todavia os preos devem
ter sido melhor negociados.

No segundo grfico, a empresa adotou uma forma de reposio de estoque baseada em
pedidos bastante fracionados e, assim deve realizar nove compras para assegurar a
disponibilidade de estoque. Aqui, os custos de armazenagem so inferiores, pois o
estoque mdio mantido nos armazns e bastante inferior ao primeiro caso.

Neste momento nos surge a pergunta de qual a melhor opo; comprar lotes maiores em
menos pedidos ou comprar lotes menores em mais pedidos. Para responder tal questo
se faz necessrio o estudo dos custos de armazenagem, que apresentaremos a seguir.

Estes custos podem ser divididos em dois gneros nos quais esto contidas suas
espcies. O primeiro gnero denominado custo de estocagem e suas espcies so:
Custo de capital de giro quando compramos uma matria prima para
transformao ou um produto para a simples revenda, devemos pagar nosso
fornecedor, a vista ou a prazo, se no quisermos ter problemas com cobranas
judiciais ou extrajudiciais. Somente aps realizarmos a venda do bem
transformado ou revendido, receberemos o pagamento de nossos clientes,
tambm a prazo ou a vista. Na maioria dos casos efetuamos o pagamento aos
fornecedores, antes do recebimento do valor devido por nossos clientes, assim, a
empresa deve contar com um capital que lhe permita adiantar o pagamento de
seus fornecedores. Este capital denominado de capital de giro. Portanto, se
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torna evidente que a manuteno de estoque que no tenha uma utilizao em
curto espao de tempo prejudicial as finanas da empresa pois aumenta o lapso
de tempo entre o pagamento dos fornecedores e o recebimento das vendas,
aumentando, por sua vez, o capital de giro empregado, fazendo com que, em
muitos casos, a empresa recorra a bancos e pague juros por estes valores.

Custo de armazenagem estes custos esto associados aos custos referentes a
estocagem fsica dos materiais, abrangendo-se aqui os gastos referentes com
locao de espao fsico, impostos territoriais, iluminao, refrigerao para
alimentos perecveis, por exemplo seguros dos materiais, materiais de
movimentao de carga e mo de obra. Devemos perceber que estes custos so
diretamente proporcionais ao volume de materiais estocados, ou seja, qualquer
esforo de reduo neste volume, reduzir tambm este tipo de custo.

Custos de obsolescncia a obsolescncia no significa dizer que o material est
imprprio para consumo ou utilizao ou at mesmo avariado. A obsolescncia
ocorre quando, em decorrncia do tempo, um produto mais moderno lanado
no mercado para substitu-lo, reduzindo-lhe , desta forma, seu valor de revenda.
Por exemplo, imagine que um grande varejista de eletrodomsticos adquiriu uma
quantidade de aparelhos de DVD acima da demanda esperada para aquele ano.
Ao trmino deste perodo, quando grande parte ainda no havia sido
comercializada, o fabricante deste aparelho lanou um novo modelo, mais
moderno, com a inteno de substituir o modelo anterior. Certamente, o
consumidor estar vido a adquirir o produto mais novo e, talvez, s aceite
comprar o modelo mais antigo caso receba um desconto de preo substancial.
Reparamos, ento, que o produto pode ser vendido, no estando imprprio para
consumo ou venda, contudo, devido a seu valor reduzido em virtude do
desconto, a margem financeira inicialmente esperada pela empresa fica
comprometida. Isto tambm bastante comum na indstria automobilstica. A
perecibilidade outro fator que poder incidir quando existe compra em
demasia, entretanto, neste caso a empresa perde totalmente o valor de revenda,
pois o produto se encontra imprprio para uso ou consumo. Isto acontece, por
exemplo com alimentos e frmacos, que no podem ser comercializados de
forma alguma aps o vencimento de seus prazos de validade.

Custos de avarias ou danos e pequenos furtos quanto maior a quantidade
estocada mais difcil se torna o controle das mercadorias, assim pode haver
perdas decorrentes a pequenos furtos. Quanto as avarias estas so inerentes da
posse dos produtos.

Observe que no ltimo exemplo, da compra demasiada de aparelhos de DVD, a empresa
no incidiu somente no custo de obsolescncia, mas tambm nos custos de
armazenagem e de capital de giro.

O segundo gnero, conhecido como custo de pedido, abrange as seguintes espcies de
custos:
Custos de colocao de pedido fazer um pedido exige que sejam efetuadas
tarefas administrativas, tais como a procura de fornecedores, a comparao de
preos, a preparao propriamente dita da ordem de compra etc. Estas atividades
representam custos para empresa, pois, no caso de muitos pedidos, ser

Gesto de Produo
18
necessrio um setor com um nmero maior de pessoas para realizar estas
atividades, o que, a contrrio senso, no seria preciso se fossem realizadas
compras para perodos maiores.

Custos de desconto de preos enquanto consumidores comuns temos, s
vezes, a oportunidade de barganhar preos em virtude de uma compra maior de
produtos. Com maior freqncia ainda, isto ocorre no dia a dia das empresas,
que buscam maiores descontos, ou os fornecem, em contrapartida de volumes
maiores de compras. Estes descontos afetam diretamente o custo unitrio e
podem ser melhor visualizados no grfico da figura 2.8. Observemos neste que,
medida em que a quantidade de compra aumenta, diminui seu custo unitrio,
contudo esta reduo tem um limite, e, a partir de um determinado volume de
compras, no haver mais qualquer percentual de desconto, pois a empresa
vendedora j atingiu sua margem mxima de negociao. Graficamente este
ponto se inicia quando a curva se torna paralela ao eixo das quantidades, ou seja,
apesar do aumento desta, no h alterao no patamar de preos. Assim compra
em grande quantidade podem trazer ganhos financeiros diretos, entretanto, no
devemos esquecer que o custo de estocagem tambm ser majorado, cabendo
ento, a empresa, mensurar o que mais vantajoso.


Figura 2.8 Custo de desconto de preo.

H ainda outros dois custos, mais difceis de serem visualizados e quantificados, mas
que no podem ser desprezados, devido sua grande ocorrncia. So eles:
Custos da falta de estoque a princpio podemos imaginar que o custo da falta
de estoque nos trar somente a perda da venda imediata, isto , da receita
perdida em virtude da no existncia do produto quando demandado pelo
cliente. Entretanto, as conseqncias e a extenso das perdas vo alm, pois a
falta de produto faz com que nossos clientes busquem outras alternativas no
mercado e possam, por fim, mudar definitivamente de fornecedor. Esta perda,
normalmente, no se d rapidamente, mas aps reiteradas falhas de
fornecimento, provavelmente no restaro muitos clientes.
Custos de ineficincia de produo anteriormente mencionamos que estoques
altos escondem ineficincias da produo. Reiteramos aqui este entendimento e
colocamos que importante mensurar estes custos.

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A contabilidade do estoque
Um dos instrumentos mais utilizados pela contabilidade o balano patrimonial. Nele
so apresentados o ativo da empresa, seu passivo e o patrimnio lquido.

De uma forma simplificada podemos entender que nos ativos esto os recursos da
empresa para alcanar seus objetivos, como por exemplo, dinheiro, equipamentos,
veculos, prdios e estoques. J no passivo encontram-se as fontes de captao destes
recursos, como, por exemplo, emprstimos bancrios e fornecedores a pagar. Portanto,
os estoques existentes no ativo so recursos disponveis para a empresa funcionar e, em
contrapartida, nasce no passivo a obrigao de pagar este material comprado, atravs da
conta fornecedores a pagar.

Da diferena entre o ativo da empresa e seu passivo surge o patrimnio lquido,
conforme a equao 2.2:

Patrimnio Lquido (PL) = Ativo (A) Passivo (P) (2.2)

Financeiramente os estoques representam dinheiro imobilizado e devem ser, portanto,
reduzidos a um mnimo. Conforme frisamos anteriormente, isto deve ocorrer sem que
haja prejuzos produo e ao atendimento demanda.

Assim normal que o departamento financeiro queira de alguma forma mensurar o
tamanho do estoque. Para isto, lanamos mo de um ndice denominado de giro do
estoque, que apresentamos na frmula 2.3:



Vejamos o seguinte exemplo. Uma empresa que possua um custo anual das mercadorias
no valor de $5.000.000,00 e um estoque mdio no valor de $1.250.000,00, tem seu giro
de estoque igual a 4 (quatro). Se esta mesma empresa realizar um trabalho consistente
de reduo de estoques e atingir um estoque mdio no valor dr $1.000.000,00, ter seu
giro de estoque aumentado para 5 (cinco).

Podemos assim observar que a medida em que h uma reduo do estoque mdio, h
um aumento do giro de estoque e, portanto, quanto maior o giro de estoque melhor ser
a perfomance financeira da empresa em relao aos estoques.

Estoque de segurana
Apesar de indesejado, no h, na grande maioria dos casos, como escaparmos da
manuteno de estoques, por menor que estes sejam.

Quando estudamos os tipos de estoques, analisamos os estoques de proteo ou
estoques de segurana, que tinham por funo precpua compensar as incertezas entre o
fornecimento e a demanda. O que estudaremos agora como calcular a quantidade de
Giro do estoque =
Custo anual das mercadorias vendidas
Estoque mdio ($)
Giro do estoque =
Custo anual das mercadorias vendidas
Estoque mdio ($)
(2.3)

Gesto de Produo
20
estoque de segurana que deve ser mantida, afim de se alcanar um equilbrio entre os
custos de estocagem e o risco de ficar sem material.

Analisando a definio de estoque de segurana, observamos que duas variveis so
fundamentais para o seu clculo. A primeira delas diz respeito a confiabilidade da
entrega e ser medida pelo lead time , que por sua vez definido como o tempo
decorrido entre a colocao de um pedido e a disponibilizao deste para o uso ou
revenda. importante no confundirmos a disponibilizao para uso com a ato de
receber o produto na fbrica ou no depsito, pois alguns produtos, depois de entregues
ainda sofrem uma srie de anlises de verificao de sua qualidade, que podem durar at
48 horas como no caso de anlises microbiolgicas, comuns para insumos para a
indstria de alimentos. A segunda varivel ser a demanda, ou seja a taxa em que o
produto consumido ou vendido.

Intuitivamente podemos concluir que se trabalhamos com um fornecedor confivel, que
quase sempre entrega na data padro, poderemos trabalhar com estoques baixos.
Contudo, fornecedores impontuais nos traro incerteza e para garantirmos maior
segurana elevaremos o nvel de estocagem.

Este mesmo raciocnio pode ser tambm utilizado para a demanda. Quanto mais
constante a demanda, menor a quantidade que precisaremos estocar, pois no h
surpresas quanto a possveis oscilaes positivas, que exijam maior quantidade de
material. Todavia, empresas que no possuam bons sistemas de gesto da demanda ou
que estejam em um mercado de difcil mensurao, tero que elevar seus estoques

Assim, por estarmos diante de duas variveis nas quais precisamos medir sua incerteza,
adotaremos uma abordagem probabilstica para o clculo do estoque de segurana, que
busque estabelecer tal quantidade atravs da determinao dos desvios padro.

Trabalharemos com trs hipteses distintas. A primeira delas considerar o lead time
constante, variando apenas a demanda, j na segunda consideraremos a demanda
constante e o lead time varivel e, por ltimo, na terceira hiptese utilizaremos tanto a
demanda quanto o lead time de forma varivel.

Para darmos prosseguimento a estes clculos devemos relembrar duas frmulas: o
clculo da mdia () equao 2.4 e o clculo do desvio-padro () equao 2.5.



Onde:
n = nmero de eventos
Ni = evento de ordem i
= dm = mdia aritmtica
= dm =
N1 + N2 + N3 + ..... + Nn
n
= dm =
N1 + N2 + N3 + ..... + Nn
n
=
(N1 dm) + (N2 dm) + (N3 dm) + .... + (Nn dm)
n - 1
2 2 2 2
=
(N1 dm) + (N2 dm) + (N3 dm) + .... + (Nn dm)
n - 1
2 2 2 2
(2.4)
(2.5)

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21
o desvio padro da amostragem da demanda.
Relembradas estas duas frmulas, vamos agora partir para o clculo do estoque de
segurana, por meio da primeira hiptese, que nos fornece a relao 2.6:


Onde:
FS o fator de segurana que depender diretamente do nvel de servio que se
deseja.
o desvio padro da amostragem da demanda.
LT o lead time de ressuprimento.
PP periodicidade da amostragem do desvio padro, isto , se a amostragem for tomada
mensalmente o PP assumir o valor 1 (um), mas caso a amostragem seja realizada
trimestralmente o PP passar a assumir o valor 3 (trs).

Para determinao do fator de segurana (FS) devemos lanar mo do uso da tabela 2.1,
da distribuio normal, apresentada a seguir. Nela, de acordo com o percentual do nvel
de servio desejado, se busca o valor correspondente ao FS. Por exemplo, para um nvel
de servio de 98% o FS encontrado de 2,055.

Na segunda hiptese, a demanda passa a ser fixa e passamos a trabalhar com a variao
dos lead times, o que corresponde a dizer que na prtica no h uma regularidade no
prazo de entrega pelo fornecedor. Nesta hiptese devemos utilizar a relao 2.7:


Onde:
FS - o fator de segurana que depender diretamente do nvel de servio que se deseja.

LT
o desvio padro da amostragem de lead times.
D a demanda considerada, neste caso, como constante.



E
seg
= FS x x
LT
PP
E
seg
= FS x x
LT
PP
LT
PP
(2.6)
E
seg
= FS x x D
LT
E
seg
= FS x x D
LT
(2.7)

Gesto de Produo
22
Tabela 2.1 distribuio normal freqncia acumulada para valores de z.






z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359
0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,0753
0,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,1141
0,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,1517
0,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,1879
0,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,2224

0,6 0,2257 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2517 0,2549
0,7 0,2580 0,2611 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,2852
0,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2995 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,3133
0,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3290 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389
1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,3621

1,1 0,3643 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,3830
1,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,4015
1,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,4177
1,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,4319
1,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,4441

1,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,4545
1,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,4633
1,8 0,4641 0,4649 0,4656 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,4706
1,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,4767
2,0 0,4772 0,4777 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817

2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,4857
2,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,4890
2,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,4916
2,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,4936
2,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,4952

2,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,4964
2,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,4974
2,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,4981
2,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,4986
3,0 0,4987 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 0,4990

Por ltimo, a terceira hiptese se aproxima mais da realidade vivida pelas empresas,
pois passa a considerar tanto a demanda como o lead time variveis. Para esta situao
devemos calcular o desvio padro conjugado, que calculamos com a equao (2.8):
0 z

Gesto de Produo
23




Onde:

D
o desvio padro da amostragem da demanda.

LT
o desvio padro da amostragem de lead times.
o desvio padro conjugado da amostragem de lead times e das demandas.
Para sedimentar estes clculos, vamos acompanhar o exemplo a seguir.
Suponhamos uma empresa que apresente uma demanda semanal prevista para
determinado material, expressa em toneladas, conforme a tabela apresentada:

Demanda
Mensal
200 220 210 190 230 200

Os lead times histricos relativos a este material, expresso em semanas, so:

Lead Times 4 6 4 5 5 4

O nvel de servio desejado de 95%, o que, consultando a tabela da distribuio
normal, nos fornece um fator de segurana (FS) de 1,645.

De posse destes dados estamos habilitados a calcular o estoque de segurana (ES) para
as trs hipteses:

E
seg
(Demanda varivel) = 52,3 toneladas, para este clculo, o LT constante foi
considerado como a mdia dos lead times da amostragem.

E
seg
(Lead time varivel) = 279,8 toneladas, para este clculo, a D constante foi
considerada como a mdia das demandas da previso.

E
seg
(Demanda e lead time variveis) = 302,4 toneladas

Gostaramos de ressaltar que os clculos aqui apresentados, foram realizados para um
nico insumo. Assim, uma empresa que tenha, por exemplo, quinhentos tipos diferentes
de materiais, precisar executar estes clculos para os quinhentos itens, pois cada um
certamente apresentar um lead time e uma demanda diferentes.

Clculo da Quantidade de Ressuprimento
Antes de adentrarmos nos clculos relativos a quantidade ideal ou tima de
ressuprimento, precisamos relembrar dos conceitos de custos, anteriormente estudados.

Vimos que existem dois gneros de custos custo de estocagem e custo de pedido e
dentro destes, suas espcies. Neste momento, passa a nos interessar o comportamento
destes dois gneros de custos, a medida em que a quantidade comprada aumenta ou
diminui. Para isto utilizaremos o esquema ilustrativo a seguir.
=
D
x
LT
+ D x
LT
+ LT x
D
2 2 2 2
2 2
=
D
x
LT
+ D x
LT
+ LT x
D
2 2 2 2
2 2
(2.8)

Gesto de Produo
24
Observe que os custos de estocagem aumentam progressivamente com o incremento da
quantidade comprada. Este comportamento normal, pois a medida que compramos
mais unidades precisamos de mais espao para armazenamento, imobilizamos um maior
capital de giro etc. J os custos de pedido, a medida em que a quantidade aumenta, estes
diminuem, pois, por exemplo, a empresa est negociando melhores preos devido aos
maiores volumes adquiridos.

Assim, constatamos que os dois gneros de custos, sempre existentes, possuem
comportamentos contrrios em relao a quantidade comprada, ou seja, quando
elevamos a quantidade comprada, aumentamos os custos de estocagem e diminumos os
custos de pedido.

Figura 2.9 Custos do estoque

Surge, ento, uma nova pergunta: quanto comprar de material, a fim de se encontrar um
ponto de equilbrio entre os custos de estocagem e de pedido, j que ao aumentar um
diminumos o outro e vice versa?

A resposta a este questionamento pode ser dada atravs da abordagem do lote
econmico de compras (LEC), que busca identificar a quantidade tima a ser adquirida
que fornea o menor custo total. Vejamos o esquema a seguir:

Figura 2.10 Lote econmico de compras

O custo total obtido atravs da soma dos custos de estocagem e dos custos de pedido.

Custo Total = Custo de estocagem + Custo de pedido (2.9)
Onde:

Custo de estocagem = (custo de estocagem / unidade) x estoque mdio
C
U
S
T
O
S
QUANTIDADE
CUSTO DE
ESTOCAGEM
CUSTO DO
PEDIDO
C
U
S
T
O
S
QUANTIDADE
CUSTO
TOTAL
CUSTO DE
ESTOCAGEM
CUSTO DO
PEDIDO
LEC
C
U
S
T
O
S
QUANTIDADE
CUSTO
TOTAL
CUSTO DE
ESTOCAGEM
CUSTO DO
PEDIDO
LEC

Gesto de Produo
25
Custo de estocagem = C
e
x (Q/2)
e
Custo de pedido = custo unitrio do pedido x nmero de pedidos
Custo do pedido = C
p
x (D/Q)

Logo,
Custo total (CT) = C
e
x (Q/2) + C
p
x (D/Q) (2.10)
Sendo:
C
e
- custo de estocagem por unidade
C
p
custo unitrio do pedido
D a demanda do produto
Q a quantidade comprada do produto

O custo total representado graficamente no esquema anteriormente mostrado, onde
podemos constatar que se trata de uma parbola. Assim, como buscamos o custo total
mnimo, a quantidade Q que nos interessa ser aquela que se encontra no ponto de
mnimo da parbola. Portanto, derivando-se a equao do custo total (CT) em relao a
quantidade Q e igualando-a a zero, obtemos a quantidade a ser comprada, que nos
fornece o custo total mnimo.



Para uma melhor sedimentao do conceito do lote econmico de compras, vejamos o
exemplo resolvido a seguir:

Exerccio: A empresa FRC produz bebidas alcolicas, mais especificamente cervejas, e
no ltimo semestre produziu cerca de 600.000 litros. Aps verificar que o grande custo
de estocagem estava na matria prima cevada a empresa decidiu iniciar um processo
de controle rgido deste material, aplicando o mtodo do lote econmico de compras. As
medies de processo indicaram que a cevada responsvel por 8% da formulao final
da cerveja. Pelo levantamento feito pelos analistas da fbrica, o custo de aquisio /
pedido de R$50,00. Tambm no se pode descartar o custo de estocagem, que em
mdia de R$0,02 por litro por ano.
Qual a quantidade de cevada que a empresa deve comprar de forma a minimizar o custo
total ?
1
o
passo: determinao da demanda de cevada.
(600.000 litros de cerveja / semestre) x (8% de cevada / litro de cerveja) = 48.000 /
semestre

2
o
passo: determinao do custo de pedido. C
p
= R$50,00

3
o
passo: determinao do custo de estocagem
R$0,02 litro / ano = R$0,01 litro / semestre
LEC =
2 X D X Cp
Ce
LEC =
2 X D X Cp
Ce
d CT
d Q
=
C
e
2
-
C
p
D
Q
2
d CT
d Q
= 0
d CT
d Q
=
C
e
2
-
C
p
D
Q
2
d CT
d Q
= 0
(2.11)
(2.12)

Gesto de Produo
26
Aplicando a frmula 2.12, temos:



Reabastecimento gradual e com falta de produto
A abordagem do lote econmico de compras, anteriormente estudada, parte do
pressuposto de que a entrega do material comprado feita em um s instante, conforme
mostra o grfico a seguir:


Figura 2.11 Lote econmico de compras

Nos instantes T1 a T3 o material recebido de uma s vez, na quantidade estipulada
pela frmula do LEC. Entretanto, nem sempre um pedido entregue de uma s vez,
podendo ser entregue de forma fracionada. Isto pode ocorrer por solicitao do
comprador afim de minimizar seus estoques ou por restries de produo do
fornecedor.

Quando isto acontece temos o que chamamos de reabastecimento gradual que, apesar de
poder ocorrer em qualquer ambiente, mais comum em indstrias que integram vrias
etapas de beneficiamento, sendo que cada etapa produzir um item para a etapa
posterior. Por este motivo, ao invs de tratarmos de lote econmico de compras,
utilizaremos o nome de lote econmico de produo (LEP), que utiliza a mesma
abordagem anteriormente estudada, com algumas adaptaes.

No reabastecimento gradual a taxa de entrega do pedido fracionado (P) deve ser maior
do que a taxa de consumo deste mesmo material (D) e esta diferena resulta no que
chamamos de declive (figura 2.12).
LEC =
2 x 48.000 x 50
0,01
=21909 kg / pedido LEC =
2 x 48.000 x 50
0,01
=21909 kg / pedido
Quantidade
de pedido
tempo
LEC
T1
T3 T2
Quantidade
de pedido
tempo
LEC
Quantidade
de pedido
tempo
LEC
T1
T3 T2

Gesto de Produo
27

Figura 2.12 Reabastecimento gradual

De forma anloga ao que demonstramos para o LEC, chegamos a expresso que calcula
o lote econmico de produo com reabastecimento gradual:


Onde:
Cp custo de produo, normalmente o custo de set up.
Ce custo unitrio de estocagem.
D a taxa de consumo ou demanda.
P e a taxa de abastecimento do estoque

Outra situao bastante comum na prtica a chegada do pedido depois que o nvel de
estoque chegou a zero. Neste caso, a demanda continua a existir, sem que contudo haja
produo, porm ao ser entregue o pedido, esta demanda represada dever ser atendida
prioritariamente (figura 2.13)


Figura 2.13 Reabastecimento com falta de produto

Est a situao do reabastecimento com falta de produto, que tambm de forma
anloga, chegamos a seguinte frmula de clculo:

Quantidade
de pedido
Q
P
Declive = P - D
tempo
Quantidade
de pedido
Q
P
Declive = P - D
tempo
LEP =
2 x C
p
x D
C
e
(1-(D/P))
LEP =
2 x C
p
x D
C
e
(1-(D/P))
Quantidade
de pedido
tempo
Falta de
produto
Quantidade
de pedido
tempo
Falta de
produto
(2.13)

Gesto de Produo
28



Onde:
Cp custo de produo, normalmente o custo de set up.
Ce custo unitrio de estocagem.
Cs custo por unidade de falta por perodo de tempo. Imagine, por exemplo, que por
cada dia de atraso na entrega, a empresa tenha que fornecer um desconto de preo ao
consumidor de R$10,00 por unidade, assim Cs seria R$10,00 por unidade por dia.
D a taxa de consumo ou demanda.

Ponto de ressuprimento e reviso peridica
Agora que j sabemos o quanto pedir atravs do lote econmico de compras ou de
produo e tambm j sabemos calcular o estoque de segurana, estamos aptos a
determinar o momento correto para ordenar um novo pedido sem que haja ruptura no
estoque de segurana.

A primeira forma de determinar este momento atravs da abordagem do ponto de
ressuprimento que o momento em que o estoque atinge um determinado nvel em que
se no for solicitada uma nova remessa, teremos a utilizao do estoque de segurana ou
a falta de material. Acompanhemos a explicao com base no grfico a seguir:



Figura 2.14 Ponto de ressuprimento

Observe que a medida em que o tempo vai transcorrendo, o estoque vem sendo
consumido e, conseqentemente seu nvel diminudo. Em determinado momento
nomeado como pedido colocado- quando o estoque atinge um determinado nvel
ponto de ressuprimento efetuada uma nova solicitao de entrega ao fornecedor.

LEP =
2 C
p
D
C
e
C
e
+C
s
C
s
N

V
E
L

D
E

E
S
T
O
Q
U
E
TEMPO
ESTOQUE DE
SEGURANA
PONTO DE
RESSUPRIMENTO
PEDIDO
COLOCADO
DISPONIBILIDADE
DO PRODUTO
QUANTIDADE
(2.14)

Gesto de Produo
29
O tempo decorrido desde a colocao do pedido at a disponibilizao para consumo,
conforme j estudamos, denominado de lead time. Observe que quanto maior o lead
time mais alto ser o nvel de estoque no ponto de ressuprimento. Isto bem simples de
se compreender se imaginarmos que o estoque remanescente aps o pedido deve ser
suficiente para atender a demanda durante o lead time, assim, caso este prazo aumente o
estoque deve estar maior para suportar a demanda por este perodo adicional.

Desta forma, verificamos que o ponto de ressuprimento depender diretamente do lead
time e da demanda e seu clculo se d atravs da equao 2.15:

Ponto de ressuprimento (PR) = lead time (LT) x demanda (D) (2.15)

e, se considerarmos que existe um estoque de segurana, o PR deve ser acrescido deste
valor:

Ponto de ressuprimento (PR) = lead time (LT) x demanda (D) + estoque de segurana
(ES)

Assim como enfatizamos para o clculo dos estoques de segurana, devemos notar que
cada material utilizado pela empresa ter seu ponto de ressuprimento diferenciado, pois
certamente tero demandas e lead times tambm diferenciados.

Por ltimo, gostaramos de chamar a ateno para a importncia de trabalharmos com
fornecedores que possuam um lead time menor, pois observamos que quando este
aumenta, devemos tomar a deciso de ressuprimento quando o estoque ainda est alto,
assim, caso alguma coisa mude no planejamento de vendas da empresa, talvez no seja
mais possvel cancelar ou reduzir o pedido j realizado.

A outra forma de se determinar o momento de se solicitar o reabastecimento do estoque
atravs da abordagem da reviso peridica. Nesta no consideramos o nvel do
estoque, mas to somente realizamos os pedidos em perodos de tempo fixos, conforme
ilustra a figura a seguir:


Figura 2.15 Reviso peridica

Neste mtodo no h clculos a fazer, pois o sistema, de tempos em tempos ordena um
novo pedido. Observe que em T1, quando o primeiro pedido foi solicitado, o estoque
era N1 e que em T2, quando o segundo pedido foi realizado o estoque era N2,
N

V
E
L

D
E

E
S
T
O
Q
U
E
TEMPO
ESTOQUE DE
SEGURANA
LT LT
T1 T2
N1
N2

Gesto de Produo
30
demonstrando que o nvel do estoque indiferente para a definio do momento de
comprar. Este mtodo pouco aplicado, porque no consegue detectar alteraes na
demanda, pois, por exemplo, caso a demanda aumente, o pedido deveria ser antecipado
e, em caso contrrio, o pedido deveria ser postergado, evitando, desta maneira, o
acmulo indesejado de material.

2.3 Sistemas de Administrao da Produo: MRP,
MRP II, Just in Time e KANBAN
No h como falarmos em sistemas de controle de estoques, sem nos aprofundarmos
primeiramente na atividade de planejamento, j que nossa principal tarefa, em um nvel
de superviso ou gerencial, est relacionada tomada de deciso no presente para
efeitos futuros. Tambm neste captulo, ser de grande importncia o estudo de formas
de se medir os ndices relacionados ao estoque. Temos que ter em mente e como
premissa que no cont rol amos aquilo que no medimos, assim, no podemos
controlar a temperatura de um processo qumico, por exemplo, aumentando ou
diminuindo reagentes, se no sabemos a que temperatura est o processo. Por isso
precisamos de equipamentos que possam medir com preciso as variveis que nos
interessam para o controle do processo.

Quanto ao planejamento e, dentre as muitas definies existentes, podemos conceitua-lo
como a atividade de anlise de cenrios futuros que buscam preparar a organizao para
o momento em que este evento se tornar presente. Ou seja, planejar se preparar para
algo que ir acontecer futuramente. Entretanto, como todo planejamento trabalha com
hipteses de cenrios futuros, os resultados esperados podem divergir dos resultados
reais. Vejamos a figura a seguir:

Figura 3.1 Previso de vendas
Na figura 3.1 nos apresentado um grfico de previso de vendas linha reta
pontilhada assim como as vendas realmente efetuadas. Imaginemos, por exemplo, que
a previso de vendas tenha sido relativa ao ano de 2004 e, portanto, tenha sido
executada previamente em 2003. Em 2005, foram adicionados ao grfico as vendas
realizadas nos meses de 2004.

Quando realizamos as previses em 2003, as fazemos com o objetivo de preparar a
organizao para responder a esta demanda de mercado, da forma eficiente e a baixo
custo. No caso de materiais, poderamos pensar, por exemplo, nas negociaes de
V
E
N
D
A
S
TEMPO
REAL
PREVISO

Gesto de Produo
31
volumes de compras baseados na previso de vendas, ou at mesmo a compra
antecipada de alguns insumos de maior dificuldade de aquisio no mercado, formando
assim um dos tipos de estoques que estudamos no captulo anterior, o estoque de
antecipao.

para isso que servem os planejamentos, para que se tomem medidas de forma
antecipada, que somente surtiro efeitos futuros, mas que preparam a organizao para
enfrenta-las de forma competitiva e, principalmente sem surpresas.. Em nosso exemplo
da figura 3.1, podemos observar que a previso ficou bastante distante da demanda
efetivamente absorvida pelo mercado, sendo em alguns meses abaixo do realizado
onde provavelmente deva ter havido falta de material e em outros acima do vendido
quando provavelmente houve o acmulo de matrias, aumentando o custo de
estocagem.

Observamos, assim, que para tomar boas decises, no basta apenas prever cenrios,
mas sim faze-los de forma que sejam minimizadas as incertezas futuras, isto ,
minimizando o risco envolvido na tomada de deciso. Sobre a incerteza, concordamos
que a mesma cresce a medida em que se aumenta o horizonte de planejamento.
Imaginemos que hoje a noite, ao olharmos o cu estrelado, faamos planos de ir com a
famlia para a praia, no dia seguinte. Nossa possibilidade de sucesso grande, devido as
condies climticas favorveis poucas horas de ocorrer o evento familiar. Mas
consideremos agora, se hoje olhando pela janela e vendo o cu estrelado, ns
planejssemos ir com a famlia para a praia dentro de um ms. A informao do cu
estrelado um ms antes no seria suficiente para que a deciso fosse tomada sob baixo
risco e possivelmente necessitaramos de mais informaes, como por exemplo, ndices
histricos de chuva no perodo desejado.

As empresas trabalham com decises de curto, mdio e longo prazo e, assim como em
nosso exemplo, as decises de longo prazo exigiro um nmero de informaes maiores
do que as de curto prazo, pois envolvem maiores incertezas, alm de normalmente
envolverem um valor de investimento mais alto. A figura 3.2, nos ajuda a entender as
hierarquias de planejamento.

Como mencionamos anteriormente as decises, e conseqentemente seus
planejamentos, dentro de uma empresa podem ser de longo, mdio ou curto prazo.
Quando de longo prazo, normalmente tratam de temas estratgicos para a organizao e,
a medida em que este grau estratgico diminui, passamos a ter o planejamento ttico
de mdio prazo e, posteriormente o planejamento operacional de curto prazo.

Figura 3.2 Hierarquia de planejamento

Estratgico
Ttico
Operacional
Horizonte Investimento Incerteza
Longo
Mdio
Curto
Alto
Mdio
Baixo
Alta
Mdia
Baixa
Estratgico
Ttico
Operacional
Horizonte Investimento Incerteza
Longo
Mdio
Curto
Alto
Mdio
Baixo
Alta
Mdia
Baixa

Gesto de Produo
32
Para sabermos se uma deciso deve ser tomada em curto, mdio ou longo prazo,
precisamos entender o conceito de tempo de inrcia. Tempo de inrcia o tempo
transcorrido entre a tomada de deciso e o momento em que esta surte efeito. Seria, por
exemplo, o tempo transcorrido entre uma ligao para uma pizzaria e a entrega do
produto em nossos domiclios.

Temos decises onde a inrcia relativamente pequena, mas h outras em que sendo o
tempo de inrcia grande, fazem com que as decises sejam tomadas a longo prazo, isto
com uma grande antecedncia. Por exemplo, considere uma empresa que est
pensando em aumentar sua linha de produo. Sabemos que isto no pode ser feito de
um dia para o outro, pois envolve a feitura de um projetos, a procura e cotao de
equipamentos, o tempo de entrega dos novos equipamentos, a construo de novas
instalaes etc. Assim, para que a empresa aumente sua capacidade produtiva, deve
tomar a deciso de investimento com a antecedncia de alguns anos.

Quanto a materiais, tambm podemos encontrar tempos de inrcia diferentes. Pensemos
em insumos de fcil localizao no mercado e fabricados a poucos quilmetros de nossa
indstria. Provavelmente este item no nos exigir uma tomada de deciso com grande
antecedncia e, assim, podemos dizer que um item cujo tempo de inrcia baixo.
Todavia, podem existir produtos onde o tempo de inrcia seja alto, como por exemplo,
produtos escassos fabricados do outro lado do mundo. Para estes teremos que decidir
pela compra com maior antecedncia e ai que passa a ser de grande importncia o
planejamento.

Vamos, a partir de agora, encadear uma seqncia lgica de eventos relacionados ao
processo produtivo, incluindo ai a gesto de materiais, e, para isso, nos utilizaremos do
exemplo da fbrica de bolos FRC. A fbrica produz bolos de laranja e de fub, de
acordo com as receitas apresentadas a seguir:

Bolo de Fub Bolo de Laranja
Acar 0,450 kg Acar 0,450 kg
Margarina 0,200 kg Margarina 0,250 kg
Farinha de trigo 0,220 kg Farinha de trigo 0,220 kg
Fub 0,130 kg Maizena 0,110 kg
Fermento 0,050 kg Fermento 0,050 kg
Leite de coco 0,250 litro Suco de laranja 0,150 litro
Ovos 3 unidades Ovos 4 unidades

Os vendedores da fbrica de bolos acabam de trazer o planejamento de vendas do ms
seguinte, devendo a empresa atender a demanda de 300 bolos de cada tipo. A fim de
atender perfeitamente estes pedidos do mercado, surge a questo da compra de
insumos. Quais comprar e em que quantidade ? Para responder a esta questo, vamos
analisar o fluxo a seguir apresentado:








Gesto de Produo
33


3.3 Fluxo de anlise de materiais

Ao serem registrados novos pedidos, o dono da fbrica e gestor direto dos negcios,
verifica se h ainda alguma unidade j preparada dos dois sabores de bolos. Verifica
este, ento, que ainda existem 50 unidades de cada um, ainda prprias para o consumo.
Desta forma, no ser mais necessrio ter insumos para a produo de 300 unidades,
mas sim de 250 unidades dos sabores laranja e fub.

De posse desta quantidade, o dono da fbrica, est apto a calcular a quantidade de
insumos para cada tipo de bolo e, ainda, uma lista nica de insumos que contemple o
somatrio dos matrias que so utilizados em ambas as receitas:

Bolo de Fub (250 unidades) Bolo de Laranja (250 unidades)
Acar 112,5 kg Acar 112,5 kg
Margarina 50 kg Margarina 62,5 kg
Farinha de trigo 55 kg Farinha de trigo 55 kg
Fub 32,5 kg Maizena 27,5 kg
Fermento 12,5 kg Fermento 12,5 kg
Leite de coco 62,5 litros Suco de laranja 37,5 litros
Ovos 750 unidades Ovos 1000 unidades


Lista de compras
Acar 225 kg
Margarina 112,5 kg
Farinha de trigo 110 kg
Fermento 25 kg
Ovos 1750 unidades
Maizena 27,5 kg
Leite de Coco 62,5 litros
Suco de Laranja 37,5 litros
Fub 32,5 kg

Devemos notar que o trabalho do dono da fbrica ainda no terminou. De acordo com o
fluxo apresentado na figura 3.3, este deve agora verificar a sua disponibilidade de
estoque de insumos. Imaginemos que j existam, em estoque 100 kg de acar, 750
Novos
pedidos
Estoque
de bolos
Estoque
de insumos
Compras
Dono da
Fbrica FRC
Novos
pedidos
Novos
pedidos
Estoque
de bolos
Estoque
de bolos
Estoque
de insumos
Compras
Dono da
Fbrica FRC

Gesto de Produo
34
unidades de ovos e 25 kg de fermento. Desta maneira, a lista final de compras ficaria da
seguinte forma, se no considerarmos a necessidade de existncia de estoque de
segurana:

Lista de compras (FINAL)
Acar 125 kg
Margarina 112,5 kg
Farinha de trigo 110 kg
Fermento ----
Ovos 1000 unidades
Maizena 27,5 kg
Leite de Coco 62,5 litros
Suco de Laranja 37,5 litros
Fub 32,5 kg

com base nesta lista final que o dono da fbrica ir iniciar suas negociaes de
compras com seus fornecedores, evitando a formao de estoques, bem como a ruptura
deste.

Acabamos de acompanhar o exemplo de uma pequena empresa, fabricante de apenas
dois tipos de produtos, onde o prprio dono o responsvel direto pela conduo dos
negcios, analisando desde a entrada do pedido at a gerao da lista final de compras e
a negociao com os fornecedores. Vimos que devido a escala de produo, foi possvel
que este gestor realizasse todas estas tarefas sozinho.

Observe ainda que fomos simplistas neste processo de anlise e gesto dos estoques
pois, alm da determinao do que comprar e de quando comprar, poderamos ainda ter
tido a indicao de quando comprar e, conseqentemente de quando receber os insumos.
Afirmamos isto, pois como aprendemos no captulo anterior, temos como objetivo na
administrao de materiais a reduo do estoque mdio mantido na empresa. No caso
em tela, poderamos ter obtido a informao das datas de entrega dos bolos e estruturar
o recebimento da matria-prima de forma fracionada, a medida em que as unidade
fossem manufaturadas.

Alm disso, todas as decises pertinentes ao negcio de bolos, puderam ser tomadas
com pouca antecedncia tempo de inrcia baixo no exigindo de nosso amigo, um
planejamento mais amplo de sua demanda futura, pois por se tratarem de insumos
facilmente encontrados no mercado, estavam seus fornecedores aptos a lhe entregar a
mercadoria to logo fossem efetuados os pedidos de compra.

Entretanto, esta no a realidade das empresas em que trabalhamos. Nossas empresas
fabricam diversos produtos e, por este motivo, precisam negociar, comprar e armazenar
centenas de materiais diferentes, provenientes de fornecedores diversos e com tempos
de entrega distintos. evidente, ento, que se torna impossvel o controle manual
efetuado pelo dono da fbrica de bolos.

Logo, nos fica evidente a dificuldade de se gerar a lista de compras ideal, que atenda a
demanda, sem entretanto causar acmulo de material, e que evite ainda a falta de
produtos e a interrupo de fornecimento ao mercado, derivada desta razo.

Gesto de Produo
35
Para auxiliar o trabalho de nossas empresas surgiram os sistemas de administrao da
produo, que possuem como funo bsica responder, o que comprar quais os
produtos que sero necessrios quanto comprar que quantidade deve ser adquirida
quando comprar, evitando receber matria-prima antes do tempo necessrio e, por
ltimo, como produzir, isto , com que recursos.

Os sistemas de administrao da produo se preocupam, alm das questes diretamente
relacionadas aos matrias, tambm com as questes relativas aos recursos necessrios
para a produo, como por exemplo, mo de obra e equipamentos. Mais uma vez,
suportando-nos em nosso exemplo da fbrica de bolos, o sistema de administrao da
produo se preocuparia, ainda, se o nmero de funcionrios seria suficiente para
produzir toda a demanda e se o nmero de fornos, batedeiras e tabuleiros
equipamentos em geral tambm seriam suficientes para este mesmo fim.

Conforme coloca CORRA
3
os sistemas de administrao da produo devem ser
capazes de auxiliar os tomadores de deciso, suportando as seguintes questes
logsticas:
- Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao, pois
somente atravs de um planejamento prvio, possvel identificar se a atual
disponibilidade de recursos da organizao so suficientes para o atendimento da
demanda. Caso no sejam, ainda haver tempo para, por exemplo, a compra de
novos equipamentos ou a contratao de mo-de-obra extra;
- Planejar os materiais comprados. Trata da determinao de que materiais
comprar, efetuando esta atividade de forma a no receber os matrias nem antes
nem depois de sua efetiva utilizao, nem tampouco em quantidades diferentes
das necessrias;
- Planejar nveis adequados de estoques de matrias-primas, semi-acabados e
produtos finais, nos pontos certos. Em nosso exemplo da fbrica de bolos no
trabalhamos com estoques de segurana, por motivos didticos de simplificao.
Entretanto, conforme estudamos no captulo anterior, devido as incertezas entre
as taxas de fornecimento e de demanda, muitas vezes, necessitamos realizar a
estocagem de materiais, que podem ser matrias- primas, semi-acabados ou at
mesmo produtos finais.
- Programar atividades de produo para garantir que os recursos produtivos
envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e
prioritrias. A idia aqui aumentar a produtividade dos recursos, maximizando
a utilizao de equipamentos e pessoas, e sequenciando as atividades de uma
forma lgica que seja capaz de atender os pedidos prioritrios.
- Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situao corrente
dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes e materiais) e das ordens (de
compra e de produo).
- Ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois poder
cumpri-los. Ateno, pois quando queremos dizer menores prazos, no
queremos dizer prazos impossveis, mas sim aqueles que, levando em conta a
capacidade produtiva e a disponibilidade de materiais, possam ser cumpridos.

3
CORRA, H. & GIANESI, I., Planejamento, Programao e Controle da Produo MRPII / ERP: conceitos, uso e implementao. 4
a
Ed., So
Paulo, Atlas, 2001.


Gesto de Produo
36
Devemos sempre lembrar que prazos impossveis no so cumpridos e, por
conseqncia, podem nos fazer perder nossos clientes.
- Ser capaz de reagir eficazmente. Isto necessrio, por exemplo, quando
percebe-se, em cima da hora, que uma matria prima est em falta. O sistema
deve ento, ser capaz de se adaptar ao problema, re-programando a linha de
produo.
Os sistemas de administrao da produo trabalham com a lgica do planejamento,
ilustrada na figura 3.4, a seguir:

Figura 3.4 - Dinmica do Planejamento Fonte: CORRA
4

Sua dinmica funciona da seguinte forma. Primeiramente, devemos determinar o
horizonte de planejamento desejado, que como vimos anteriormente pode ser de curto
poucos dias ou semanas- de mdio semanas ou meses ou de longo prazo,
compreendendo este ltimo alguns meses ou semanas. De acordo com o horizonte
escolhido, a empresa buscar informaes julgadas necessrias para reduzir seus riscos
futuros e, a partir da, far suas previses ou vises de futuro.

A prxima etapa visa determinar a situao atual da empresa, em termos de participao
no mercado, de demanda, de capacidade produtiva, da poltica de estoques mantida e
seus estoques atuais.

De posse destes dois fluxos de informaes atuais e futuras pode o sistema de
administrao da produo, baseado em alguma lgica pr determinada, disponibilizar
meios para que os gestores do negcio tomem as melhores decises.

Como em todo processo de planejamento, tratamos de previses e hiptese, temos que
periodicamente medir o curso que estamos indo, e aplicar as correes necessrias.
Trata-se do replanejamento, onde a situao de amanh, passa a ser a atual e o horizonte
de planejamento tambm se move.

Como veremos mais adiante, os sistemas de administrao da produo, foram sendo
criados e, a medida em que o grau de complexidade das operaes aumentavam, foram

4
CORRA, H. & GIANESI, I., Planejamento, Programao e Controle da Produo MRPII / ERP: conceitos, uso e implementao. 4
a
Ed., So
Paulo, Atlas, 2001.

hoje
ESTADO
ATUAL
apontamento
horizonte de planejamento
tempo
previses
PREVISES DE VENDAS E
OUTROS PARMETROS
DECISO
SAP
amanh
apontamento
horizonte de planejamento
tempo
previses
NOVA DECISO
SAP
perodo de
replanejamento
hoje
ESTADO
ATUAL
apontamento
horizonte de planejamento
tempo
previses
PREVISES DE VENDAS E
OUTROS PARMETROS
DECISO
SAP
amanh
apontamento
horizonte de planejamento
tempo
previses
NOVA DECISO
SAP
perodo de
replanejamento

Gesto de Produo
37
sendo aperfeioados, se tornado cada vez ferramentas mais completas. O primeiro
modelo que estudaremos ser o MRP.

MRP Materials requirements planning
O MRP surgiu nos idos de 1960 e sua sigla planejamento das necessidades de
materiais j demonstrava a que viera. O sistema tem como principal funo o clculo
de materiais necessrios para se atender a demanda de produtos finais. Ou seja,
considerando pedidos em carteira e previses de vendas, o sistema calcula a quantidade
tima de materiais a serem adquiridos ou produzidos.

A posteriori, estudaremos o MRP II (Manufacturing Resources Planning) e,
observaremos que devido a este novo sistema, o MRP que ora estudamos tambm e por
alguns chamado de MRP I. Observe, contudo, que apesar de possurem siglas idnticas,
seu significado no o mesmo, como veremos mais detalhadamente no momento
oportuno.

Quanto ao MRP poderamos dizer que seria uma ferramenta de grande utilidade para o
dono da fbrica de bolos FRC. Com ele, todo o trabalho de clculo das quantidades
lquidas de materiais que deveriam ser adquiridas, seriam prontamente informadas pelo
sistema.

A seguir, mostramos na figura 3.5, as variveis necessrias para que o MRP funcione,
assim como as informaes por ele fornecidas. A partir de ento estudaremos com
maior profundidade cada uma destas variveis de entrada e de sada.


Figura 3.5. MRP Fonte: adaptado de SLACK
5


5
SLACK, Nigel, Administrao da Produo, 2
a
Ed, So Paulo, Atlas, 2002.

Carteira de pedidos Previso de vendas
Programa mestre
de produo
Lista de materiais
Ordens de compra
Registros de estoque
Planos de materiais Ordens de trabalho
Planejamento
das necessidades
de materiais
Carteira de pedidos Carteira de pedidos Previso de vendas Previso de vendas
Programa mestre
de produo
Programa mestre
de produo
Lista de materiais Lista de materiais
Ordens de compra Ordens de compra
Registros de estoque Registros de estoque
Planos de materiais Planos de materiais Ordens de trabalho Ordens de trabalho
Planejamento
das necessidades
de materiais

Gesto de Produo
38
Carteira de pedidos e previso de vendas
As primeiras variveis que estudaremos carteira de pedidos e previso de vendas
quando tratadas conjuntamente so tambm denominadas de gesto da demanda. Este
estudo tambm de grande importncia para o sistema de MRP II, por isso o
estudaremos com maior profundidade ao tratarmos, mais adiante deste tema.

Por agora, nos satisfaz determinar a diferenciao entre carteira de pedidos e previso
de vendas. A carteira de pedidos, tambm chamada de pedidos firmes ou pedidos
confirmados pelos clientes. No so mais mera suposio de vendas, mas sim a
confirmao da quantidade desejada e da data solicitada pelo cliente. Alguns clientes,
mais organizados do ponto de vista de planejamento, conseguem confirmar pedidos
para meses a frente, o que de certa forma trs tranqilidade para o fabricante, no que
tange a sua gesto de materiais. Contudo, outros no to bem organizados ou que vivem
em um mercado extremamente imprevisvel, no so capazes de confirmar seus pedidos
por prazos longos, sendo tais perodos muitas vezes inferior ao tempo necessrio para
fabricao, o que nos obriga como fornecedores a manter estoques de matrias-primas
ou de produtos j acabados.

Neste ltimo caso, passamos a ter que trabalhar com previses de vendas, que utilizam
dados histricos e outros fatores quantitativos e qualitativos para prever a demanda
futura, antecipando a necessidade dos clientes, sem contudo onerar nossos estoques.

Desta forma, em projees de demanda para prazos mdios e longos 6 a 24 meses
podemos ter no mesmo ms valores de pedidos j confirmados, somados a valores que
sero mera expectativa de vendas, mas que todavia, sero considerados para efeitos de
clculo de necessidade de materiais.

Programa-mestre de produo (MPS)
De posse das informaes provenientes da gesto da demanda, isto os pedidos firmes
e as previses de vendas, podemos partir para o estabelecimento do programa mestre de
produo. Esse uma espcie de declarao de tudo que a empresa ir produzir nas
prximas semanas ou nos prximos meses. Nele esto contidas as quantidades e os
tempos de produo de cada item manufaturado pela empresa, assim, podemos dizer
que o MPS a principal fonte de informao para o clculo das necessidades de
materiais.

O MPS funciona atravs de registros temporais nos quais so mantidos de forma sempre
atualizada, os estoques disponveis de cada item produzido e sua respectiva demanda.
Desta forma, sempre que a demanda futura for superior ao estoque disponvel, surgir a
necessidade de uma nova ordem de produo. Devemos nos atentar para o fato de que o
MPS somente informa a necessidade da fabricao de novos produtos, no calculando,
entretanto a quantidade de materiais a ser comprada, que por sua vez ser gerada pelo
mdulo de MRP.

H duas estratgias possveis para o MPS: o acompanhamento da demanda ou o
nivelamento da demanda. No primeiro caso, o MPS aumentar a medida em que houver
um aumento na demanda, procurando no produzir nem mais, nem menos do que a
possibilidade de absoro da produo pelo mercado. Na estratgia de nivelamento da

Gesto de Produo
39
demanda, buscamos um programa de produo constante, que esteja na mdia da
produo para um determinado perodo, suavizando os possveis impactos de picos de
demanda. Nesta estratgia, haver a formao de estoque nos meses em que a mdia
produzida for maior do que a demanda e, conseqentemente este estoque ser o
responsvel pelo atendimento demanda, nos meses em que a mdia de produo for
inferior quantidade demandada pelo mercado.

Assim, suponhamos uma fbrica que opte pela estratgia de nivelamento e, ainda pela
produo mdia de 1000 unidades mensais. Em meses onde a demanda seja inferior a
1000 unidades haver a formao de estoques e, em meses onde a demanda supere a
mdia produtiva de 1000 unidades, sero consumidas as unidades estocadas.

Outra importante funo proveniente do MPS a de informar fora de vendas o
estoque disponvel para promessa. Sabemos que na prtica, alm dos pedidos firmes,
surgem ainda os pedidos colocados de ltima hora, por clientes que foram
surpreendidos com aumentos inesperados de consumo ou que simplesmente no se
programaram corretamente. Independentemente da motivao, ns, enquanto
fornecedores, tentaremos ao mximo atender a tais pedidos. Para auxiliar a fora de
vendas, fornecendo-lhes informaes confiveis sobre a capacidade de atender a estes
imprevistos, o MPS capaz de informar a quantidade na qual a fora de vendas pode
dispor sem que comprometa as datas de entrega e a produo. Tal informao
conhecida como disponvel para promessa (ATP available to promise) e qualquer
quantidade acima deste valor deve ser negociada com o departamento de planejamento e
programao da produo.

Lista de materiais
As informaes advindas do MPS, so importantes, porm no as nicas suficientes
para o clculo das quantidades de matrias-primas a serem adquiridas pela empresa,
realizadas pelo MRP.

Observando a figura 3.5 podemos verificar que o MRP se utiliza, ainda, da lista de
materiais e dos registros de estoques. Primeiramente, analisaremos a lista de
materiais.Recordando-nos do exemplo da fbrica de bolos FRC, temos que cada um dos
bolos fabricados possua uma receita prpria com ingredientes ora comuns farinha de
trigo ora especficos suco de laranja. Tendo como base estas receita, seu proprietrio
era capaz de listar os materiais necessrios para aquisio.

Agora, utilizando-nos da figura 3.6, imaginemos uma fbrica montadora de
computadores. Para que o seu departamento de materiais efetue as compras corretas
preciso que ele saiba exatamente quais os itens q1ue compem cada tipo de
equipamento montado e para isto deve se valer da estrutura de produto apresentada.
Assim, sabe-se que para cada computador entregue dever ser adquirido um monitor,
uma CPU, um teclado e um mouse. Ainda para a montagem da CPU, devero ser
adquiridos um HD, um drive CD/DVD etc. Relembrando o conceito anteriormente
estudado de demanda dependente e independente, teramos, no caso em tela, o
microcomputador como item de demanda independente, enquanto que todos os demais
componentes seriam itens de demanda dependente, ou seja, suas quantidades
dependeriam diretamente do nmero de microcomputadores montados.

Gesto de Produo
40
Desta forma, importante termos em mente que cada item produzido ter uma estrutura
prpria, que deve ser conhecida a fim de se adquirir os produtos certos nas quantidade
corretas. Tentemos, agora projetar o exemplo dos microcomputadores para uma escala
de produo maior onde esto presentes diversas configuraes possveis. Por exemplo,
poderamos ter uma centena de configuraes finais diferentes combinando trs tipos
diferentes de monitores, com cinco tipos diferentes de placas me, com quatro tipos
diferentes de placas de som e, finalmente com seis diferentes HD. Somente neste
pequena extrapolao teramos 360 configuraes finais diferentes, provenientes de tais
combinaes.

Figura 3.6 Estrutura de produto.

Outra forma de se representar a lista de materiais atravs da lista indentada onde os
itens componentes de um determinado produto so escalonados segundo nveis. Em
nosso exemplo, o microcomputador seria o nvel zero, j a CPU, o monitor, o teclado e
o mouse seriam nvel um e os demais estariam no nvel 2, conforme a tabela a seguir.

Nvel Quantidade Unidade Cdigo Descrio
0 1 Pea 0021 Microcomputador
.1 1 Pea 9872 Monitor
.1 1 Pea 7654 Mouse
.1 1 Pea 2665 Teclado
.1 1 Pea 7851 CPU
..2 1 Pea 1265 Placa me
..2 1 Pea 8762 Placa de som
..2 1 Pea 2987 HD
..2 1 Pea 2439 Drive CD/DVD
..2 ...... ...... ...... ......

Registros de estoque
De posse da declarao de produo fornecida pelo MPS e da estrutura de cada
produtos, o MRP poderia simplesmente calcular a necessidade de matria prima,
multiplicando as quantidades presentes no MPS pela estrutura correspondente do
produto.
MICROCOMPUTADOR
MONITOR TECLADO MOUSE CPU
PLACA ME HD DRIVE CD/DVD PLACA DE SOM
MICROCOMPUTADOR
MONITOR TECLADO MOUSE CPU
PLACA ME HD DRIVE CD/DVD PLACA DE SOM

Gesto de Produo
41
Entretanto, o MRP considera a possibilidade da existncia de estoques, tanto de
matrias primas quanto de produtos acabados. Assim, por exemplo, se o MPS nos
fornecesse a necessidade de atendimento a demanda de 100 microcomputadores,
poderamos simplesmente comprar 100 monitores, o que denominaramos de
necessidade bruta. Contudo, caso existissem 20 monitores em estoque, esta quantidade
seria abatida pelo MRP, que forneceria a quantidade lquida de compras de 80 unidades.
Desta forma poderamos colocar as seguintes equaes:

Necessidade bruta = quantidade do MPS X quantidade na lista de materiais
= 100 micros X 1 monitor por micro = 100 monitores

Necessidade lquida = necessidade bruta - quantidade em estoque
= 100 monitores - 20 monitores = 80 monitores
Clculo do MRP: Ordens de compra, plano de materiais e ordens
de trabalho
Agora que j aprendemos a calcular as necessidades lquidas estamos aptos a entender a
lgica de programao do MRP, que gera as ordens de compra, o plano de materiais e as
ordens de trabalho.

O MRP realiza a exploso das quantidades fornecidas pelo MPS, transformando-as
primeiramente m necessidades brutas e posteriormente em necessidades lquidas. Estes
clculos so realizados individualmente para cada nvel da estrutura do produto. Para
melhor entendermos esta lgica, se faz necessrio o acompanhamento do esquema a
seguir:

Figura 3.7 Lgica de clculo do MRP

Primeiramente o MRP considera a quantidade fornecida pelo MPS para o item de
demanda independente microcomputador localizado no nvel 0. Aps comparar com
o estoque disponvel deste produto, gera a necessidade lquida de fabricao/montagem
de microcomputadores, que no caso em anlise ser de 80 unidades.

Passamos, ento, para o nvel subseqente, onde a necessidade bruta de CPUs de 80
unidades, a fim de se obterem os 80 microcomputadores. Todavia, ainda existe 30
unidades deste produto em estoque, o que gera uma necessidade lquida de montagem
de apenas 50 unidades de CPU.

MICROCOMPUTADOR
MONITOR TECLADO MOUSE CPU
PLACA ME HD DRIVE CD/DVD PLACA DE SOM
MPS : necessidade de 100 microcomputadores
Estoque disponvel : 20 microcomputadores
Ordem de fabricao : 80 microcomputadores
Necessidade bruta: 80 CPUs
Estoque disponvel : 30 CPUs
Ordem de fabricao : 50 CPUs
Necessidade bruta: 50 HDs
Estoque disponvel : 10 HDs
Ordem de compra : 40 HDs
NVEL 0
NVEL 1
NVEL 2
MICROCOMPUTADOR
MONITOR TECLADO MOUSE CPU
PLACA ME HD DRIVE CD/DVD PLACA DE SOM
MICROCOMPUTADOR
MONITOR TECLADO MOUSE CPU
PLACA ME HD DRIVE CD/DVD PLACA DE SOM
MPS : necessidade de 100 microcomputadores
Estoque disponvel : 20 microcomputadores
Ordem de fabricao : 80 microcomputadores
Necessidade bruta: 80 CPUs
Estoque disponvel : 30 CPUs
Ordem de fabricao : 50 CPUs
Necessidade bruta: 50 HDs
Estoque disponvel : 10 HDs
Ordem de compra : 40 HDs
NVEL 0
NVEL 1
NVEL 2

Gesto de Produo
42
No ltimo nvel, seguindo a mesma lgica, h a necessidade bruta de 50 unidades de
HDs, entretanto, em virtude da disponibilidade de 10 unidades em estoque, somente
sero necessrias 40 unidades de HDs. Assim, de forma resumida, podemos dizer que a
fim de atendermos a demanda de 100 microcomputadores seria necessrio adquirir 40
unidades de HDs. Devemos observar que este mesmo raciocnio deve ser aplicado aos
demais itens componentes do microcomputador, com a finalidade de, ao trmino,
termos em mos uma lista dos materiais a serem efetivamente comprados pela empresa.

Lembramos que o MRP no calcula somente a quantidade que deve ser adquirida, mas
tambm o momento exato da colocao do pedido, a fim de que a matria prima
comprada no chegue nem antes, nem depois do momento em que necessria,
formando estoque ou interrompendo a produo respectivamente. Assim, um outro
parmetro de grande importncia pra o MRP o lead time, que estudamos
anteriormente, no captulo 2.

Desta forma, o MRP funciona atravs dos chamados registros bsicos, que passamos a
expor a seguir, mas que primeiramente, colocaremos o significado de cada um dos
termos utilizados neste registro:

a) Lead Time (LT): o tempo transcorrido desde a colocao do pedido at que o
mesmo esteja disponvel para utilizao.
b) Estoque de segurana: a quantidade de estoque necessria para enfrentar as
incertezas entre a demanda e o fornecimento.
c) Necessidades brutas: a quantidade necessria, antes da verificao da
disponibilidade de estoque.
d) Recebimento programados: a entrega ou disponibilizao de matria prima,
cujo pedido foi feito anteriormente ao perodo de planejamento em anlise.
e) Estoque projetado: o estoque remanescente aps o recebimento programado ou
o recebimento de ordens planejadas e o atendimento das necessidades brutas.
f) Recebimento de ordens planejadas: a entrega ou disponibilizao de matria
prima, cujo pedido foi feito no perodo de planejamento em anlise.
g) Liberao de ordens planejadas: o momento em que feito um novo pedido,
levando-se em considerao o lead time.

No exemplo a seguir temos seis perodos de planejamento que podem ser, por hiptese,
seis semanas consecutivas, onde em cada para cada uma delas fornecida uma
necessidade bruta positiva, exceto para a quarta semana, quando no h nenhuma
previso de demanda. Os outros parmetros importantes para o exemplo so o lead time
de 2 semanas e o estoque de segurana de 150 unidades. Observe ainda que o estoque
projetado inicial de 200 unidades.

Vejamos ento a lgica deste registro. Na primeira semana, h a sinalizao de uma
necessidade bruta de 200 unidades, o que seria suficientemente atendida pelo estoque
inicial de 200 unidades, entretanto o estoque projetado seria reduzido a zero, o que no

Gesto de Produo
43
possvel j que o estoque de segurana estipulado de 150 unidades. Portanto, nesta
mesma semana, se faz necessria a entrega de 150 unidades, alocadas na linha de
recebimentos programados. Repare que se temos um lead time de 2 semanas, a
liberao de compra ou de fabricao deve ter sido realizada obrigatoriamente h duas
semanas atrs e, portanto, em um perodo de planejamento anterior.

Para segunda semana, a necessidade bruta de 400 unidades e o estoque projetado de
apenas 150 unidades, assim, novamente ser necessrio o recebimento programado,
agora de 400 unidades, a fim de se manter o estoque de segurana em 150 unidades. O
mesmo raciocnio aplicado para a terceira semana, contudo a entrega de matria-prima
deve agora ser alocada na linha de recebimento de ordens planejadas, j que a colocao
do pedido foi realizada duas semanas antes, ou seja na semana 1, dentro do atual
perodo de planejamento. Este pedido, no caso de 300 unidades, pode ser encontrado na
linha de liberao de ordens planejadas.

Assim, sucessivamente, aplicamos a mesma lgica para as demais semanas constantes
no perodo de planejamento em anlise.


Devemos observar que no exemplo anterior conseguimos manter os estoques nivelados
em 150 unidades, que por sua vez era a quantidade mnima exigida para o estoque de
segurana. Manter quantidades superiores significaria desperdcio de dinheiro e, em
contrapartida, manter quantidades inferiores significaria correr o risco de interrupo na
produo devido a falta de matria prima. Contudo, nem sempre possvel mantermos o
estoque no limite da segurana. H dois casos especficos.

O primeiro caso possvel, onde no conseguimos manter o estoque nivelado com o
desejado para o estoque de segurana, ocorre quando trabalhamos com fornecedores que
estipulam quantidades mnimas para faturamento, ou seja, no comercializam
quantidades inferiores a um determinado patamar. Assim, caso nossa empresa desejasse
comprar apenas 250 unidades, nosso fornecedor, condicionaria a venda, por exemplo, a
uma compra mnima de 300 unidades.

Na tabela a seguir o mesmo exemplo tratado, agora com a restrio de uma compra
mnima de 200 unidades:


1 2 3 4 5 6
200 400 300 100 150
LT = 2 150 400
Estoque projetado 200 150 150 150 150 150 150
ES = 150 300 100 150
300 100 150 Liberao de ordens planejadas
Perodo
Necessidades Brutas
Recebimentos programados
Recebimento de ordens planejadas
1 2 3 4 5 6
200 400 300 100 150
LT = 2 200 350
Estoque projetado 200 200 150 150 150 250 300
ES = 150 300 200 200
300 200 200
Recebimento de ordens planejadas
Liberao de ordens planejadas
Perodo
Necessidades Brutas
Recebimentos programados

Gesto de Produo
44
O segundo caso ocorrer quando o fornecedor trabalhar apenas com caixas fechadas,
sem fraciona-las e, portanto, estando apto somente a fornecer quantidades mltiplas.
Imagine que sua empresa desejasse adquirir apenas 180 unidades de um determinado
produto e que seu fornecedor somente comercializasse este item em caixas com 50
unidades. Neste caso voc teria duas escolhas: ou comprar 150 unidades e deixar de
atender a toda a demanda (ou utilizar parte do estoque de segurana) ou comprar 200
unidade e ficar com um nvel de estocagem acima do nvel de segurana.

Vejamos, a seguir, como ficaria o mesmo exemplo, agora com a restrio de compras
mltiplas de 100 unidades:



MRP II
Seguindo um evoluo natural, surge aps o MRP, o Manufacturing Resource
Planning, ou planejamento dos recursos da manufatura, o qual chamaremos
simplesmente de MRP II. Dissemos evoluo, pois o MRP II veio suprir algumas
lacunas no tratadas pelo seu antecessor, o qual acabamos de estudar. A figura 3.8
ilustra tal evoluo, quando mostra que o MRP est inserido no MRP II, sendo,
portanto, esse ltimo mais abrangente que o primeiro.

Lembramos que o MRP em sua lgica de clculo nos informava, que itens comprar (O
que), em que quantidade comprar (O quanto) e quando comprar baseado no lead time. O
MRP II vem, por seu turno, responder a questo de COMO produzir, isto com que
recursos.

Figura 3.8 Abrangncia do MRP II

1 2 3 4 5 6
200 400 300 100 150
LT = 2 200 400
Estoque projetado 200 200 200 200 200 200 150
ES = 150 300 100 100
300 100 100
Recebimentos programados
Recebimento de ordens planejadas
Liberao de ordens planejadas
Perodo
Necessidades Brutas
O QUE
QUANTO
QUANDO
COMO
(RECURSOS PRODUTIVOS)
O QUE
QUANTO
QUANDO
COMO
(RECURSOS PRODUTIVOS)
M
R
P
M
R
P

I
I

Gesto de Produo
45
Novamente, iremos nos valer do exemplo da fbrica de bolos FRC. L, nosso gestor,
utilizando intuitivamente a lgica do MRP, calculava a quantidade lquida necessria de
matria prima para atender a demanda de seus bolos de fub e de laranja.

Nosso gestor, em momento algum se preocupou em avaliar se possua equipamentos
fornos, formas, batedeiras etc suficientes para fabricar a quantidade demandada por
sua fora de vendas. Tampouco avaliou se possua mo-de-obra disponvel para tal
feito. Assim, poderia nosso amigo ter adquirido a quantidade de matria-prima correta,
entretanto ter sobra de material, devido a deficincia em sua capacidade de produo.

A ferramenta MRP II surgiu exatamente para responder a este questionamento, antes da
deciso da quantidade a comprar. Assim a quantidade calculada pelo MRP agora
criticada pelo MRP II, que verifica se h recursos suficientes para a produo desejada.
Caso haja, a quantidade total calculada pelo MRP pode ser adquirida, mas, em caso
contrrio, tal quantidade dever ser reduzida, a fim de evitarmos o excesso de estoque.

Como vimos o MRP II engloba a lgica do MRP, mas trata de todos os recursos
necessrios para a manufatura. Desta forma composto de mdulos, cada qual com uma
funo, dentre os quais o MRP est presente, conforme ilustra a figura 3.9, a seguir.

Figura 3.9 Estrutura do MRP II Fonte: adaptado de CORRA
6


6
CORRA, H. & GIANESI, I., Planejamento, Programao e Controle da Produo MRPII / ERP: conceitos, uso e implementao. 4
a
Ed., So
Paulo, Atlas, 2001.
S&OP
S&OP
SFC
SFC
Compras
Compras
MRP
MRP
CRP
CRP
centros
produtivos,
roteiros,
tempos
estruturas,
parmetros
posio de
estoques
plano detalhado
de materiais e
capacidade
oramento
plano de
vendas
agregado
estratgias
programa de
fornecedores
programa
detalhado de
produo
plano mestre
de produo
MPS
MPS
RCCP
RCCP
lista de
recursos,
tempos
plano de
produo
agregado
poltica de
estoques
Gesto de
Demanda
Gesto de
Demanda
S&OP
S&OP
SFC
SFC
Compras
Compras
MRP
MRP
CRP
CRP
centros
produtivos,
roteiros,
tempos
estruturas,
parmetros
posio de
estoques
plano detalhado
de materiais e
capacidade
oramento
plano de
vendas
agregado
estratgias
programa de
fornecedores
programa
detalhado de
produo
plano mestre
de produo
MPS
MPS
RCCP
RCCP
lista de
recursos,
tempos
plano de
produo
agregado
poltica de
estoques
Gesto de
Demanda
Gesto de
Demanda

Gesto de Produo
46
Como falamos, cada mdulo apresenta uma funo, que passaremos a explicar de forma
resumida. Antes porm, achamos conveniente alertamos o leitor para tratar estes
mdulos segundo uma hierarquia na qual na parte superior da figura 3.9. apresenta o
mdulo mais estratgico (S&OP), enquanto que, a medida em que descemos na figura
vamos nos aproximando no nvel mais operacional (Compras e SFC). Desta forma os
nveis inferiores devem sempre seguir as diretrizes dos nveis superiores.

Sales and operations planning (S&OP)
O S&OP trata basicamente de decises agregadas que envolvem prazos mais longos
para efetivao (de 12 a 24 meses), ou tempos de inrcia maiores conforme j
estudamos. So decises estratgicas para a empresa, como por exemplo, aumentar sua
participao no mercado ou expandir sua linha de produo. Envolvem, portanto
maiores investimentos e, assim, devem participar destas sesses de planejamento a
superintendncia e a diretoria da empresa.

Analisando a figura 3.9. podemos verificar que o S&OP fornece, o plano de vendas
agregado, que deve representar a meta de vendas para a organizao no perodo de
planejamento abrangido pelo S&OP, o plano de produo agregado que deve estar
alinhado com o planejamento de vendas agregado, estabelecendo a poltica de estoques
da empresa e o oramento necessrio para o perodo de planejamento. Para gerar tais
informaes o S&OP trabalha tendo como base as estratgias da organizao e os
estudos de gesto da demanda.

Gesto da Demanda
Talvez seja a gesto da demanda o mdulo de maior importncia no MRP II.
Afirmamos isto pois, imagine que voc tenha adquirido uma calculadora de ltima
gerao, capaz de efetuar clculos extremamente complexos. Caso os parmetros
necessrios sejam inseridos corretamente na calculadora, a mesma, sem qualquer erro,
lhe informar o resultado final. Contudo, caso algum parmetro seja erroneamente
inserido, o resultado final estar incorreto, por mais moderna e precisa que seja o
equipamento utilizado. Da mesmo forma pode ser encarado o sistema de MRP II que
tem com um dos seus principais parmetros de funcionamento a gesto da demanda.
Assim, por exemplo, se as previses de vendas so tratadas de forma displicente, todo o
clculo do sistema MRP II estar comprometido. Gerir a demanda , desta forma, de
suma importncia para o planejamento da produo e o conseqente planejamento de
materiais.

A gesto da demanda , por muitas vezes, reduzida em sua importncia, entendida
apenas como a capacidade de prever a demanda futura. Veremos a seguir que essa
tambm uma de suas funes porm no a nica:

- Habilidade para prever a demanda: tentar antecipar a demanda futura. Para tal,
podemos nos valer, da utilizao de bases histricas de vendas, pesquisas de
mercado, modelagem matemtica entre outras ferramentas. importante ainda
lembrarmos que as informaes quantitativas devem sempre ser analisadas em



Gesto de Produo
47
conjunto com informaes qualitativas, isto que no exprimem nmeros, mas
informaes relevantes. Por exemplo, imagine que sua empresa se encontra em
um crescente de vendas em torno de 10% anuais. Se voc considerasse os dados
histricos possivelmente sua previso seria repetida para o prximo ano.
Contudo, para esse ano est prevista a inaugurao da fbrica de um novo
concorrente. Assim, possivelmente, sua empresa no continuar a crescer taxa
de 10% anuais.
- Canal de comunicao com o mercado: este canal a principal fonte das
informaes quantitativas que citamos no item anterior. Vendedores e veculos
de comunicao so os principais canais de comunicao.
- Poder de influncia sobre a demanda: quando pensamos em influenciar a
demanda, j de incio pensamos em influenci-la para cima, ou seja vender mais,
o que pode ser feito atravs de promoes. Entretanto, pode ser vantajoso para a
empresa, influenciar a demanda para baixo, quando h um problema que possa
causar a interrupo do fornecimento, tal como a quebra de equipamentos ou a
falta de alguma matria-prima.
- Habilidade para prometer prazos: mais importante do que prometer um prazo
cumpri-lo. A gesto da demanda tem como funo auxiliar os vendedores,
informando-lhes as quantidades disponveis para entrega, que estudamos
anteriormente no MPS.
- Habilidade de priorizao: sem qualquer sombra de dvida, a inteno de
qualquer empresa atender a toda e qualquer necessidade de seus clientes.
Entretanto, algumas vezes teremos uma demanda superior a nossa capacidade de
fornecimento e neste caso, ser necessrio priorizar os clientes que recebero os
produtos existentes.

Master Production Schedule (MPS)
Este mdulo, tambm conhecido com planejamento-mestre da produo, j foi abordado
anteriormente, quando estudamos a lgica do MRP.

Capacity requirements planning (CRP) e Rough cut capacity
planning (RCCP)
Ambos CRP e RCCP so responsveis pelo clculo da capacidade de produo,
contudo o RCCP, tambm denominado de planejamento grosseiro da capacidade, no
apresenta a mesma preciso do CRP, sendo o primeiro utilizado como um suporte para a
preparao do MPS, para que seja alcanado um plano aproximadamente vivel.

J o CRP, conforme citamos, elabora uma anlise crtica dos recursos necessrios para a
produo, avaliando os fluxos produtivos e os tempos de fabricao de cada produto,
verificando se cada centro produtivo apresenta capacidade suficiente ou se haver
algum estrangulamento da produo, sendo ento necessria uma medida alternativa.

Para melhor fixarmos os conceitos de CRP e RCCP, imaginemos uma fbrica cujo
processo produtivo composto apenas de trs fases: soldagem, pintura e montagem.
Assim, para que um produto esteja pronto para ser vendido preciso que ele passe
sucessivamente pelas trs fases. De posse da demanda prevista para os meses de janeiro

Gesto de Produo
48
a outubro do prximo ano, da estrutura do produto, dos tempos de processo e da
capacidade de produo do centro de pintura, construmos o grfico da figura 3.10.

Nele podemos observar que no haver estrangulamento da produo at o junho,
quando a necessidade de disponibilidade de capacidade excede o limite mximo
instalado. Este problema persiste at setembro. Com estas informaes provenientes dos
mdulos de planejamento da capacidade CRP e RCCP possvel que o gestor possa,
antecipadamente, tomar decises que evitem o no atendimento a demanda, nos meses
de julho a setembro. Dentre as alternativas possveis podemos destacar:

h) Aumentar a capacidade produtiva adquirindo novas mquinas: esta alternativa
pode no ser vivel caso o tempo para compra dos equipamentos seja
consideravelmente grande e, alm disso, deve ser considerada a possvel
ociosidade dos equipamentos nos demais meses do ano.
i) Aumentar a capacidade produtiva reduzindo o tempo de set up: esta uma boa
alternativa e esta diretamente ligada ao aumento da produtividade, conforme
estudamos anteriormente.
j) Aumentar a capacidade produtiva atravs da contratao de mo de obra
complementar, quando a limitao no estiver ligada a equipamentos ou atravs
da terceirizao.
k) Fabricar antecipadamente, em meses onde h ociosidade, e estocar para os
meses de estrangulamento. Neste caso, precisamos nos atentar para a validade
dos produtos e os custos de manuteno de estoques.

Material requirements planning (MRP)
Como citado anteriormente, o MRP passou a ser um dos mdulos do MRP II,
continuando a exercer as mesmas funes e a trabalhar sob a mesma lgica na qual
recentemente estudamos.

Shop floor control (SFC) e Compras
O SFC, ou controle do cho de fbrica faz a interface entre a rea de planejamento a
fbrica propriamente dita, sendo sua funo precpua o sequenciamento das ordens de
produo, dentro do perodo de planejamento considerado.

J o mdulo de compras faz a interface entre a rea de planejamento e os fornecedores
da empresa, controlando as ordens de compras de materiais. Abrange desde a colocao
de um novo pedido, at o recebimento do material e sua contabilizao no estoque da
empresa.







Gesto de Produo
49


Figura 3.10 Capacidade de produo do setor de pintura

Just in time (JIT) e KANBAN
A filosofia Just in time, considerando apenas seu elemento temporal, poderia ser
definida com o modelo de produo que disponibilizar bens e servios no exato instante
em que o cliente necessita, evitando produzir antecipadamente para no formar estoques
, nem posteriormente para no ter seus pedidos e clientes perdidos. Ainda, no
considerando apenas o elemento temporal, podemos afirmar que a filosofia JIT busca a
qualidade e a eficincia, tendo como meta a eliminao de desperdcios. VOSS
7
coloca
uma definio ampla desta filosofia:

O Just i n Ti me uma abordagem di sci pl i nada, que vi sa apri morar a
produt i vi dade gl obal e el i mi nar desperd ci os. El e possi bi l i t a a produo
ef i caz em t ermos de cust o, assi m como o f orneci ment o apenas da
quant i dade corret a, no moment o e l ocai s corret os, ut i l i zando o m ni mo
de i nst al aes, equi pament os, mat eri ai s e recursos humanos. O JI T
dependent e do bal ano ent re a f l exi bi l i dade do f ornecedor e do usuri o.
El e al canado por mei o de el ement os que requerem um envol vi ment o
t ot al dos f unci onri os e t rabal ho em equi pe.














7
VOSS, C.A., Just in Time Manufacture, 2
nd
Ed, Verlag, IFS, 1987.
J F M A M J J A S O
Limite de
Produo
meses
V
o
l
u
m
e

d
e

d
e
m
a
n
d
a
J F M A M J J A S O
Limite de
Produo
meses
V
o
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u
m
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d
e

d
e
m
a
n
d
a

Gesto de Produo
50
O quadro a seguir ilustra como funciona o sistema JIT em uma fbrica da Wolkwagen
na Alemanha:

Pra-choques just-in-time
No final de 1988, a Volkswagen comeou a operar com duas linhas de montagem novas para
sua fbrica de Emden.
A Peguform, uma companhia especializada em injeo de componentes grandes, foi selecionada
para fornecer os pra-choques do Passat, prontos para a montagem, de acordo com os princpios
do just-in-time.
Na nova fbrica de Peguform, em Oldenburg, a 50 km de Emden, o plano estimado de
montagem da Volkswagen recebido seis meses antes da montagem real e constantemente
atualizado, permitindo a adequao da injeo e da pintura aos tamanhos dos lotes de pra-
choques que so mantidos num armazm intermedirio com 84 variedades.
Seis horas antes da montagem em Emden, a Peguform recebe a programao final. A cada 39
segundos, um conjunto de pra-choques transferido do armazm intermedirio na seqncia
correta para coincidir com a montagem final seis horas mais tarde na Volkswagen.
Os conjuntos so levados por uma esteira transportadora para duas linhas de montagem de pra-
choques, onde so instaladas as peas de ao, faris de neblina, engates para trailers, peas de
fixao e outras utilidades.
Mais de 300 variedades so possveis.
Cada linha de montagem de pra-choques produz um conjunto a cada 78 segundos. Os pra-
choques so colocados em paletes especiais que so carregados em caminhes. Sempre que um
continer intercambivel est totalmente cheio, transportado para a fabrica da VW em Emden.
O carregamento em Oldenburg e o descarregamento em Endem so organizados de tal modo
que a seqncia da montagem final no sofra interrupo.
Entre o descarregamento em Endem e o ponto de montagem h um estoque regulador de uma
hora.
Fonte: CRHISTOPHER
8
.
Para melhor entendermos como a filosofia JIT difere da filosofia tradicional de
produo, analisaremos o esquema apresentado na figura 3.11.

Nela, verificamos que na abordagem tradicional de produo h a formao de estoques
entre estgios sucessivos na cadeia de produo a fim de que cada estgio seja isolado e
seja, desta forma praticamente independente do estgio anterior. Assim, caso haja
alguma interrupo de fornecimento no estgio A, pelo menos por alguns instantes, o
estgio B continuar a produzir normalmente.















8
CHRISTOPHER, Martin Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos , 1
a
Ed., So Paulo, Pioneira, 2001

Gesto de Produo
51


Figura 3.11 Comparativo entre a abordagem tradicional e JIT

Na abordagem JIT no h a formao de estoques intermedirios, pois cada entrega
somente procedida contra pedido. Em contrapartida, por no haver a formao de
estoques de amortecimento, qualquer problema em algum dos estgios de produo
acarretar a parada da linha de produo.

O quadro a seguir compara quesitos importantes na abordagem tradicional e na filosofia
JIT:
Questo Sabedoria tradicional Pensamento estratgico do
JIT
Qualidade vs. Custo Menor custo com qualidade
aceitvel
Qualidade superior
consistente: zero defeito
Estoques Grandes estoques
Descontos por
quantidade;
Economias de escala
na fabricao;
Proteo pelo estoque
de segurana.
Estoques pequenos com
fluxos contnuos de entrega
confiveis.
Flexibilidade Prazos mnimos longos;
mnima flexibilidade.
Prazos curtos; orientado para
o servio ao cliente, muita
flexibilidade.
Transporte Menor custo oferecido, com
nveis de servio aceitveis
Nveis de servio totalmente
confiveis.
Nmero de fornecedores/
transportadores
Muitos: evita fonte nica
nenhuma alavancagem nem
demonstrao de dependncia
Poucos: relacionamento
aberto de longo prazo.
Comunicaes com os
fornecedores/transportadores
Mnima: muitos segredos
controlados rigidamente
Aberta: compartilhamento de
informaes, soluo
conjunta de problemas.
Geral O negcio impulsionado
pelo custo.
O negcio impulsionado
pela excelncia: o servio ao
cliente.
Estgio
A
Estgio
B
Estgio
C
Estoque
Estoque
Estgio
A
Estgio
B
Estgio
C
Abordagem tradicional
Abordagem just in time
Entregas Entregas
Pedidos Pedidos

Gesto de Produo
52
Fonte: GEORGE
9


A programao da produo pode ser gerida pela filosofia push ou empurrada ou pela
filosofia pull ou puxada. Na primeira delas, cada estgio de produo empurra seu
material processado, sem analisar se o estgio seguinte tem capacidade de absorve-lo
sem que haja a formao de estoques amortecedores entre eles. Esta a filosofia
utilizada pelo sistemas MRP e MRP II.

J na filosofia puxada, a determinao do que dever ser processado em um estgio
determinada pelo estgio anterior e, desta forma se elimina a existncia de estoques
entre os estgios da produo, conforme vimos na figura 3.11. O JIT utiliza a filosofia
puxada.

Para operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado da produo, foi
desenvolvido o sistema de controle KANBAN. Este sistema controla o fluxo de
materiais entre os estgios da produo indicando quando um estgio deve enviar
material para o estgio sucessivo. Vale ressaltar que o KANBAN tambm um
desenvolvimento do povo japons e sua traduo significa carto.

Atravs destes cartes que os estgios do fluxo produtivo informam aos estgios
antecessores sobre a sua necessidade de envio de materiais. Existem basicamente trs
tipos de KANBAN:

- Kanban de movimentao ou transporte: informa para o estgio anterior que o
material j pode ser transferido do estoque para o estgio cliente. Este carto
deve conter a descrio do produto ou apenas seu cdigo e a destinao.
- Kanban de produo: este carto sinaliza para um processo produtivo que um
determinado item pode ser produzido e colocado em estoque. Repare que no h
a movimentao para o estgio subseqente, mas to somente a produo e o
envio para o estoque, enquanto aguarda um kanban de transporte.
- Kanban do fornecedor: so similares ao kanban de movimentao, entretanto o
estgio antecessor ser um fornecedor externo.

Contudo, independente do tipo de kanban, sua finalidade sempre ser a de autorizar o
estgio anterior a movimentar ou a produzir itens para o estgio cliente, colocando,
assim, em prtica a filosofia da demanda puxada.





9
GEORGE A. Isaac III, creating a competitive advantage through implementing Just-in-time logistics srategics, Touche Ross, Chicago, USA.

Gesto de Produo
53
2.4 Unidades Celulares de Produo

Depois de selecionado o processo com que devemos trabalhar, teremos, como passo
seguinte, a escolha do arranjo fsico adequado. A maioria dos arranjos fsicos, na
prtica, deriva de apenas quatro tipos bsicos, a saber:

Arranjo posicional;
Arranjo por produto;
Arranjo por processo; e
Arranjo celular;

No arranjo fsico posicional, o item processado fica estacionrio enquanto os recursos
de transformao se movimentam para efetivarem os processos produtivos. Excelentes
exemplos desse tipo de arranjo fsico so: a construo de navios, construo de
rodovias.

No arranjo fsico por produto, privilegia-se a localizao dos recursos de transformao
em funo da melhor circulao dos recursos transformados. O atendimento fixo,
definido pela comodidade do cliente. Como exemplo, podemos citar: montagem de
automveis, restaurante self service etc.

O arranjo fsico por processos caracteriza-se pela predominncia das necessidades e
convenincias dos recursos transformadores. Nele, processos similares ou com
necessidades similares so colocados em locais prximos com a finalidade de otimizar
as operaes. Exemplos so: alguns processos hospitalares, tais como raios X, centro de
tratamento intensivo; oficinas para reparo de mecnica de preciso etc.

Arranjo fsico celular aquele em que podemos identificar processos especializados
executados em um determinado ponto da planta e em que vrias operaes so
realizadas em recursos transformados que, depois, se movem para outros lugares,
recebendo a ao de outros recursos de transformao. Como exemplo, podemos citar:
maternidades, empresas fabricantes de componentes de computadores, lojas de
departamentos etc.













Gesto de Produo
54
Vantagens e desvantagens dos arranjos fsicos
Arranjo Vantagens Desvantagens
Posicional Flexibilidade muito alta de mix e
produto.
Produto ou cliente no movido.
Alta variedade de tarefas para a mo
de obra.
Custos unitrios muito altos
Programao de espao ou atividades
pode ser complexa.
Pode significar muita movimentao
de equipamentos e mo de obra
Processo Alta flexibilidade de mix e produto.
Relativamente robusto em caso de
interrupo de etapas.
Superviso de equipamentos e
instalaes relativamente fceis.
Baixa utilizao de recursos.
Pode ter alto estoque em processo ou
fila de clientes.
Fluxo complexo pode ser difcil de
controlar.
Celular Pode dar um bom equilbrio entre
custo e flexibilidade para operaes
com variedade relativamente alta.
Atravessamento rpido.
Trabalho em grupo pode resultar em
maior motivao.
Pode ser caro reconfigurar o arranjo
fsico atual.
Pode requerer capacidade adicional.
Pode reduzir nveis de utilizao de
recursos.
Produto Baixos custos unitrios para altos
volumes.
D oportunidade para especializao
de equipamento.
Movimentao conveniente de
clientes e materiais.
Pode ter baixa flexibilidade de mix.
No muito robusto contra interrupes.
Trabalho pode ser repetitivo.
Adaptado: Slack (2001)
2.5 CIM Manufatura Integrada por Computador
Estudamos anteriormente a evoluo dos sistemas de administrao da produo,
quando passamos do MRP ao MRP II. Basicamente o MRP II passou a controlar todas
as etapas relacionadas manufatura, fornecendo informaes para as decises a ela
relacionadas.
Observamos, assim, que houve uma integrao de outras reas da Organizao, antes
no envolvidas no processo, pois, anteriormente o MRP somente tratava do clculo das
necessidades de materiais, sem, contudo, se preocupar com os recursos produtivos que
seriam necessrios manufatura.
Peter Senge, em sua obra a Quinta Disciplina, diz que no se deve ver apenas as
rvores, mas sim a floresta. Ou seja, no devemos ver somente partes separadas da
Organizao ou do processo, mas sim ter uma viso ampla do negcio, entendendo suas
interfaces e inter-relaes. Do mesmo modo, ao se referir da Gesto da Qualidade,
Joseph Juran, colocou a necessidade de uma viso holstica, uma viso do todo que
compe a organizao.
O CIM, ou manufatura integrada por computador, nada mais do que a busca da
integrao das informaes referentes ou necessrias manufatura. Desta forma,
constatamos que o MRP II uma espcie de CIM.

Gesto de Produo
55
A integrao tem como pressuposto a viso holstica da empresa, onde as vises fazem
parte de um todo consolidado. O que sustenta esta viso holstica a compreenso da
empresa atravs de seus processos de negcios.
A evoluo no parou no MRP II, pois o negcio das Organizaes no se restringia
apenas a parte relacionada manufatura. H as reas de vendas, de marketing, de
finanas, recursos humanos entre outras. Assim importante que todas elas estejam
integradas. Desta premissa surgiu o ERP, ou planejamento dos recurso do
empreendimento, de TODO o empreendimento, agora integrando TODAS as reas da
Organizao, fornecendo um completa viso holstica do negcio. Esta evoluo est
representada da figura a seguir.
Do ponto de vista da tecnologia da informao a integrao precisa ser homognea e
isto partir do princpio que existe uma base de dados nica, conseguida atravs do
ERP:











60
70
90
80
E
v
o
l
u

o

d
o
s

c
o
m
p
u
t
a
d
o
r
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s
Bill of materials
automatizada
MRP - Material
Requirements Planning
MRPII - Manufacturing
Resource Planning
ERP - Enterprise
Resource Planning
BOM
BOM
MRP
BOM
MRP
MRPII
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MRP
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ERP
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s
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Requirements Planning
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ERP - Enterprise
Resource Planning
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BOM
MRP
MRPII
BOM
MRP
MRPII
ERP
E
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c
o
p
o

Gesto de Produo
56


Mdulos Disponveis no ERP
Mdulos relacionados a Operaes e Supply Chain Management
previses/anlise de vendas
listas de materiais
programao-mestre de produo/capacidade aproximada
planejamento de materiais
planejamento detalhado de capacidade
compras
controle de fabricao
controle de estoque
Mdulos relacionados gesto financeira/contbil/fiscal
contabilidade geral
custos
contas a pagar
contas a receber
faturamento
recebimento fiscal
contabilidade fiscal
gesto de caixa
Mdulos relacionados gesto de recursos humanospessoal
folha de pagamentos
RH



Vendas/
previso
Folha de
pagamento
Manuteno
Recursos
Humanos
Recebimento
fiscal
Custos
DRP
Gesto de
transportes
MRP
MPS
SOP
RCCP
SFC PUR
CRP
MRP II
ERP
Contabilidade
geral
Contas a
pagar
Contas a
receber
Gesto
financeira
Gesto de
ativos
Faturamento
Workflow

Gesto de Produo
57
2.6 TPM Manuteno Produtiva Total
Sabemos que os custos envolvidos na manuteno so a parte mais representativa nos
custos operacionais das plantas industriais. Este percentual depender do tipo de
indstria em questo, mas em mdia estar na faixa de 15 a 30% do custo dos bens
produzidos. Exemplificando, em indstrias alimentcias podem representar entre 15%
do custo total dos bens produzidos, j em uma indstria siderrgica estes custos podem
alcanar valores de at 30%.
Pesquisas na rea de manuteno demonstram que aproximadamente um tero dos
custos de manuteno poderiam no existir se fossem evitadas manutenes
desnecessrias ou realizadas de forma inadequada. O grande impacto do gerenciamento
ineficaz da manuteno a reduo da capacidade de manufaturar produtos de alta
qualidade e competitivos.
Com o advento da tecnologia foram desenvolvidos mecanismos capazes de monitorar a
condio de operao dos equipamentos industriais, se apresentando como uma nova
forma de gerenciamento da operao de manuteno. Estes mecanismos tm
possibilitado a eliminao ou a reduo de reparos desnecessrios, a evitar falhas
catastrficas e a reduzir o impacto negativo sobre o rendimento da planta, causado pelas
operaes de manuteno.
A manuteno preditiva algo relativamente novo, mas muitas indstrias ainda utilizam
outros mtodos que devemos inicialmente analisar: manuteno corretiva e manuteno
preventiva.
Manuteno Corretiva
A manuteno corretiva ocorre somente quando a mquina est quebrada, assim, na
prtica, ela no ocorrer caso no aparea um problema, isto no h nenhum gasto at
este momento.
Por esperar que ocorra o problema, tambm conhecido como mtodo reativo.
tambm a espcie de manuteno mais cara. Basta imaginarmos nosso automvel que,
se no efetuarmos as revises peridicas e as trocas baseadas em quilometragem ou
tempo, os gastos de quebras sero mais altos, pois podem ter extenses maiores, alm
de necessitarmos de reboque e mais tempo sem o veculo.
Nas indstrias ocorre o mesmo, pois se no efetuadas as manutenes necessrias os
problemas com os equipamentos podem ser maiores e as paradas das linhas de produo
sero mais longas.
Os altos custos desta espcie de manuteno, assim esto ligados aos altos custos de
estoques de peas sobressalentes, altos custos de trabalhos extras, grande tempo de
paralisao da mquina e baixa disponibilidade de produo. Isto tudo resulta maior
custos de manuteno e menor disponibilidade de equipamentos no processo.
Vale ressaltar, ainda que, historicamente, os custos referentes a manuteno corretiva
cerca de trs vezes maior do que os custos de uma manuteno na modalidade
preventiva ou programada.

Gesto de Produo
58
Manuteno Preventiva
A manuteno preventiva baseada na curva do tempo mdio para falha (CTMF). Esta
curva demonstra que logo aps a instalao do equipamento a probabilidade de falhas
grande e que passados algum tempo h uma estabilizao do equipamento e uma
conseqente reduo da probabilidade. Novamente, passado algum tempo de operao,
a probabilidade de falhas aumenta novamente.
Desta forma podemos deduzir que os mtodos de manuteno preventiva se baseiam em
tempo gasto ou horas operacionais. Um bom exemplo a bomba centrfuga de estgio
simples, que normalmente funcionar por dezoito meses antes de ser revisada. Se
utilizarmos a manuteno preventiva, a bomba seria removida e revisada aps dezessete
meses de operao.
Contudo, este mtodo apresenta falhas. Imaginemos novamente um modelo de veculo
de passeio. Imagine um que rode somente na cidade e outro que seja utilizado no
campo, sem ruas asfaltadas. Neste caso, a troca de amortecedores no pode ser a cada
50.000km para os dois veculos. O mesmo ocorrer nas indstria e, devido a utilizao
do equipamento, sua reviso dever ser feita antes ou depois.
Manuteno Preditiva
Na preditiva, h um monitoramento regular da condio mecnica do equipamento, do
rendimento operacional e de outros indicadores que meam a performance operacional
do equipamento, assegurando um intervalo mximo entre os reparos. No exemplo dos
dois automveis, um deles poderia ter seus amortecedores trocados aos 30.000km, antes
do prazo mdio estipulado e o outro poderia ter a substituio dos amortecedores
postergada para 70.000km. No primeiro caso, evita-se que haja a parada catastrfica, ou
seja, aquela que pode causar maiores custos alm de pegar a todos de surpresa. No
segundo caso economizaria-se no custo de pea de reposio e tempo de parada de
equipamento.
A manuteno preditiva muito mais do que isso. Trata-se de um meio de se melhorar a
produtividade, a qualidade do produto, o lucro, e a efetividade das plantas industrias de
manufatura. uma filosofia ou atitude que usa a condio operacional real do
equipamento e sistemas da planta industrial para otimizar a operao total da planta
industrial. As manutenes so programadas conforme necessrio. Isto , acionada
por condies, que so mensuradas atravs do monitoramento peridico dos
equipamentos e no na intuio ou estatstica, como ocorre na preventiva.
H uma identificao dos problemas dos equipamentos antes que se tornem srios j
que grande parte dos problemas mecnicos podem ser minimizados se forem detectados
e reparados com antecedncia.
H cinco tcnicas normalmente utilizadas para gerncia da manuteno preditiva:
monitoramento de vibrao, monitoramento de parmetro de processo, termografia,
tribologia e inspeo visual.
Um programa eficiente de manuteno preditiva deve incluir vrias tcnicas, neste caso
ser chamado de Programa de Manuteno Preditiva Total (TPM).

Gesto de Produo
59
2.7 Dispositivos para Identificao de Falhas e POKA
YOKE
Segundo SLACK (2001) as falhas de produo podem ocorrer devido as seguintes
razes:
1. aquelas que tm sua fonte destro da operao produtiva, porque seu projeto
global foi malfeito ou porque suas instalaes ou pessoal falharam;
2. aquelas que so causadas por falhas no material ou informaes fornecidas
operao produtiva;
3. aquelas que so causadas por aes dos clientes.

Deteco e Anlise de Falhas
J vimos que as falhas podem ocorrer por diversas razes e, certamente ocorrero.
Assim nos cabe detecta-las antes que ocorram danos de grande extenso. Para isto
lanamos mo dos mecanismos de deteco de falhas ou dispositivos para identificao
de falhas.
Estes mecanismos, como j vimos, devem buscar a falhas de forma proativa. Os mais
comuns so:
Verificaes no processo: so anlises realizadas enquanto o processo est sendo
realizado.
Diagnsticos de mquinas: o caso das tcnicas utilizadas na TPM, estudadas
na seo anterior.
Entrevistas na sada: feitas ao trmino de um processo.
Pesquisas telefnicas.
Grupos foco.
Fichas de reclamaes.
Questionrios.
FMEA - Anlise do Efeito e Modo de Falhas
Depois que a falha ocorre importante que a Organizao busque entender suas causas
para que sejam evitadas ou minimizadas novas ocorrncias. Um dos mtodos utilizados
com maior eficincia o FMEA, ou.

Gesto de Produo
60
O FMEA identificar as caractersticas dos produtos que sejam crticas para vrios
tipos de falha. baseado em uma espcie de lista de verificao, que considera trs
perguntas-chaves:
Para cada causa possvel de falha:
Qual a probabilidade da falha ocorrer?
Qual seria a conseqncia da falha?
Com qual probabilidade essa falha detectada antes que afete o cliente?

Conforme coloca SLACK(2001), o processo FMEA constitudo de sete passos:
PASSO 1: Identificar todas as partes componentes dos produtos ou servios.
PASSO 2: Listar todas as formas possveis segundo as quais os componentes
poderiam falhar (os modos de falhas)
PASSO 3: Identificar os efeitos possveis das falhas (tempo parado, insegurana,
necessidade de consertos, efeitos para os clientes).
PASSO 4: Identificar todas as causas possveis das falhas para cada modo de
falha.
PASSO 5: Avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos da falha e a
probabilidade de deteco.
PASSO 6: Calcular o nmero de prioridade de risco (NPR) multiplicando as trs
avaliaes entre si.
PASSO 7: Instigar ao que minimizar falhas nos modos de falhas que
mostram um alto NPR.














Gesto de Produo
61


POKA YOKE

Poka Yoke um termo japons que significa a prova de erro, portanto relativo a
adoo de tcnicas que previnem em cada processo a ocorrncia de erros que somente
seriam identificados posteriormente.

Estas prticas so traduzidas no desenho dos instrumentos ou equipamentos, disposio
dos materiais ou equipamentos e incluem advertncias que promovem o feedback
imediato para potenciais problemas, como por exemplo paradas obrigatrias nos
processos que impedem que se passe para uma nova fase sem que seja totalmente
completada a etapa anterior.

Parte de um exerccio de FMEA em uma empresa de transportes identificou trs modos de
falha associados com a falha produtos que chegam danificados no ponto de entrega.
Produtos no presos (modo de falha 1)
Produtos presos incorretamente (modo de falha 2)
Produtos carregados incorretamente (modo de falha 3)
O grupo de melhoria que identifica as falhas alocou pontuaes para a probabilidade do
modo de falha que estava ocorrendo, a severidade de cada modo de falha e a probabilidade
de serem detectadas como segue:
Probabilidade de ocorrncia
Modo de falha 1: 5
Modo de falha 2: 8
Modo de falha 3: 7

Severidade de Falha
Modo de falha 1: 6
Modo de falha 2: 4
Modo de falha 3: 4

Probabilidade de deteco
Modo de falha 1: 2
Modo de falha 2: 6
Modo de falha 3: 7
Calcula-se o NPR de cada modo de falha:
Modo de falha 1: 5 x 6 x 2 = 60
Modo de falha 2: 8 x 4 x 5 = 160
Modo de falha 3: 7 x 4 x 7 = 196
Assim, a prioridade dada ao modo de falha 3 ao se tentar eliminar a falha.


Gesto de Produo
62
Um bom exemplo da tcnica POKA YOKE um disquete. Este dispositivo a prova
de erro, pois somente pode ser inserido no equipamento de leitura (drive) em uma nica
posio.
2.8 Fundamentos da Logstica Empresarial

A Logstica e a Estratgia Competitiva
A logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio,
movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados
atravs da organizao de seus canais de marketing, de modo a poder
maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos
pedidos a baixo custo.
OS CINCO CERTOS DA LOGSTICA
A estratgia competitiva da logstica norteada por cinco itens objetivos, de fcil
lembrana, que so: o local certo, a quantidade certa, o momento certo, a qualidade
certa e o preo certo.
E nem preciso lembrar que o cliente/consumidor quem define cada um dos cinco
certos e quem oferecer condies melhores do que a concorrncia certamente ter
vantagens.
TRS CONCEITOS IMPORTANTES...
Custo o quanto voc gasta para produzir um bem ou um servio.
Preo o quanto o cliente paga para ter o bem ou receber o servio.
Valor o quanto o cliente/consumidor est disposto a pagar pelo produto.
A vantagem competitiva est em distanciar custo e valor para garantir uma boa
elasticidade de preos e, consequentemente uma boa margem para a comercializao.
Para refletir:
O que define o valor de um produto?
MARKETING
+
LOGSTICA
VANTAGEM
COMPETITIVA
Figura 2 uma associao de grande efeito

Gesto de Produo
63
O que vantagem em produtividade?
O que vantagem em valor?
MISSO DO GERENCIAMENTO LOGSTICO
Encurtar O Fluxo Logstico
Basicamente, esta misso est relacionada com a reduo do tempo desde a entrada da
matria prima at a expedio do produto acabado. Implicando assim o aumento do giro
do estoque e a reduo de ativos.
Melhorar A Visibilidade Do Fluxo Logstico
Esta visibilidade, relacionada com a proteo de territrios, visa a identificar gargalos
e excessos de estoque, geralmente encontrados em empresas orientadas funcionalmente.
Gerenciar A Logstica Como Um Sistema
O sistema seria composto pelas interligaes entre a empresa (tambm vista como um
sistema) e suas duas pontas: os fornecedores e os clientes.
A DIMENSO DO SERVIO AO CLIENTE
A dimenso de servio ao cliente uma das mais importantes na percepo de valor do
produto por parte do cliente.
Definies tpicas de servio ao cliente:
Todas as atividades necessrias para receber, processar, entregar e
faturar os pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer
atividade em que tenha havido falha (?)
Pontualidade e confiabilidade na entrega de materiais(?), de acordo com
a expectativa do cliente.
Elementos Da Pr Transao
Aqueles elementos que podem facilitar ou dificultar a procura ou a preferncia do
cliente pelo produto ou pela organizao:
Divulgao: O produto bem divulgado para seu pblico alvo?
Credibilidade: A organizao reconhecida como fornecedora de bons produtos?
Goza de boa reputao no mercado?
Acessibilidade: fcil fazer contato conosco?
Elementos Da Transao
Conjunto de itens e procedimentos que devem ser levados em conta na avaliao do
processo de comercializao:

Gesto de Produo
64
Taxa de cumprimento do pedido: qual a proporo de pedidos completamente
atendida dentro do prazo?
Caractersticas do produto: Est sendo vendido o que a propaganda promete?
Transparncia: O cliente tem a cesso a todas as informaes sobre o produto?
Atendimento: O cliente atendido com cortesia e urbanidade?
Elementos Da Ps Transao
O que preciso para que o cliente sinta que fez uma boa compra e que ... deve comprar
novamente.
Acessibilidade: fcil fazer contato conosco? (aqui tambm!)
Disponibilidade de peas de reposio: quais so os nveis de estoque de peas de
reposio ?
Assistncia tcnica: Como se substitui a pea?
Presteza: Por quanto tempo o cliente vai ter que esperar?
Os elementos enumerados no esgotam o assunto. No entanto, uma regra bastante
simples orienta para os procedimentos mais adequados:
Vista a pele do cliente e procure apenas o mximo
Custos e o Desempenho da Logstica
O desempenho da logstica est certamente ligado aos custos de sua operao. Mas, sem
dvida, deve seguir um planejamento que privilegie a exata compreenso dos cinco
certos da forma como so vistos pelo cliente. As reais necessidades deste, corretamente
interpretadas e transformadas em caractersticas do bem ou do servio que esteja sendo
demandado.
Assim, primeiro se identifica o que o cliente quer e que servios devem ser agregados
ao bem adquirido, depois, a sim projeta-se o sistema logstico de forma a prover o que
se espera dele e, mais ainda, o que seja capaz de deixar o consumidor verdadeiramente
encantado.
Os custos do processo como um todo devem ser sempre levados em conta. A
accountability do sistema logstico deve ter sempre em pauta o custo mnimo total em
que se devem considerar, acima de tudo, os custos das perdas em credibilidade e em
imagem do produto e do negcio.
Categorias de Empresas que buscam a Globalizao

1. Produtoras de Commodities, cuja tarefa o deslocamento de grandes quantidades de
matria prima de pases com excesso de fontes naturais para regies que apresentam
mercado de consumo e/ou Gerenciando os prazos

Gesto de Produo
65
2. Companhias que se beneficiam dos baixos custos de mo de obra regional para
maximizar a lucratividade atravs da fabricao intensiva em mo de obra. Ex.:
artigos esportivos no Extremo Oriente
3. Empresas especficas que centralizam seu investimento em P & D e fabricao,
diferentemente em cada uma de suas instalaes. Ex.: IFF Tabaco.
Gerenciamento do Fluxo Logstico
A chave para o controle bem sucedido dos prazos logsticos o
gerenciamento do fluxo total, que o processo pelo qual os tempos de
fabricao e de aquisio so conectados s necessidades de mercado, ao
mesmo tempo em que se procura vencer o desafio competitivo de aumentar
a velocidade de resposta.
Fbricas Foco
A filosofia que fundamenta o conceito de fbricas foco simples: a companhia pode
conseguir economias de escala considerveis, limitando a variedade de produtos
fabricados em um mesmo local. Como exemplo, temos a Heinz produz catchup para
toda a Europa em apenas trs fbricas, alterando os volumes de produo de cada uma
delas em funo de custos logsticos globais que so influenciados pela demanda em
cada local, as variaes das taxas de cada pas, os custos de energia e mo de obra, as
injunes polticas de cada mercado etc.

A logstica na era da tecnologia da informao

Alguns de ns ainda nos lembramos dos antigos supermercados, onde os produtos eram
etiquetados um a um e, para serem pagos, passavam pela mquina registradora, onde a
operadora olhava produto por produto e digitava seu preo. Hoje, pela tica do cliente
final deste tipo de varejo, o processo se tornou muito mais prtico e clere, j que no
mais preciso digitar tais preos, o que sem dvida reduziu o tempo de espera nas filas
dos caixas.

Contudo, pela tica dos varejistas, o ganho foi ainda maior, pois alm de facilitar as
remarcaes de preos, ainda aumentou em muito o controle dos estoques das lojas.
Vamos imaginar como, por exemplo, era realizado o controle de estoque na poca das
antigas registradoras de preos, que nem sequer discriminavam o produto na nota de
caixa.

Tnhamos que a cada perodo razoavelmente curto, algum funcionrio precisava contar
os produtos em estoque depsito e prateleiras para saber se j era necessrio um
novo pedido ou no (ponto de ressuprimento). Hoje, ao passar um produto pela caixa
registradora este item automaticamente deduzido do estoque. Ou seja, se o varejo
iniciar seu dia com 1000 litros de leite e vender 200 deles, seu estoque, ao trmino do

Gesto de Produo
66
dia, estar registrando as 800 unidades, no necessitando que algum faa a contagem
para a avaliao da necessidade de uma nova ordem de compra.

Chamamos a ateno do leitor que a contagem de mercadorias no foi abolida das
prticas das indstrias ou dos varejistas, at mesmo porque, seguindo nosso ltimo
exemplo, o valor de 800 litros de leite aquele registrado no chamado sistema contbil
da empresa, o que no , necessariamente, o mesmo valor encontrado fisicamente, pois
algumas unidades poderiam ter sido de alguma forma extraviadas ou avariadas. Assim,
fisicamente teramos uma quantidade inferior as 800 unidades e, em conseqncia desta
diferena, seria procedido um ajuste dos estoques. Portanto, a implementao das
modernas registradoras proporcionou o alargamento do perodo entre cada contagem
fsica, mas no o eliminou por completo.

Para os varejistas sempre houve uma dupla presso, que a mesma para qualquer outro
ramo de negcios que trabalhe com estoques: comprar demasiadamente e enfrentar a
sria possibilidade de perder mercadorias por perecibilidade ou subestimar a demanda e
ficar com as prateleiras vazias, reduzindo suas receitas e correndo o risco de perder
clientes insatisfeitos. A disponibilidade, quase que instantnea, das informaes de seus
estoques, possibilita que este empresrio, ou sua equipe de profissionais, tome decises
mais rpidas a respeito do reabastecimento de seus estoques tentando equilibrar a dupla
presso, j citada.

Um passo mais a frente, seria a disponibilidade das informaes de estoques nos
clientes, fornecendo melhores meios de deciso de ressuprimento para o fornecedor e
no mais para o empresrio, que delegou esta tarefa ao seu fornecedor. Aqui, a
responsabilidade por no faltar um item de venda no varejo, foi transferida do
empresrio varejista para seu fornecedor. por exemplo, a Coca Cola, responsvel pelo
abastecimento de meu ponto de venda.

Isto se viabiliza atravs do compartilhamento de informaes entre os pontos de venda e
os seus fornecedores. Passa a ser como se o fornecedor pulasse a etapa do varejo e
mantivesse contato direto com os clientes finais do produto, estando assim, muito mais
prximos das taxas de demanda, obtendo-as quase que em tempo real.

Este progresso no mundo dos negcios somente foi possvel com o advento da
tecnologia da informao, que podemos dividir em trs blocos:
- Cdigos de barra e leitores ticos: assim cada produto passa a ter sua prpria
identidade, onde constam, entre outras coisas, seu fabricante, seu sabor e sua
gramatura.
- EDI (eletronic data interchange) e Internet: permitiram que a informao
estivesse disponvel, quilmetros de distncia, em tempo real.
- ERP (Enterprise resource planning): so sistemas de gesto que permitem que a
informao permeie todos os nveis, departamentos e sees das organizaes.
Os exemplos mais comuns no mercado so o SAP e o Datasul.

Tendo como premissa o compartilhamento de informaes para uma melhor gesto dos
estoques e com base na tecnologia da informao, surgiram no mercado os programas
de resposta rpida, tambm conhecidos com PRRs, que passaremos a explicar, a partir
de agora:


Gesto de Produo
67
Quick response (QR)
Neste programa de resposta rpida, os fornecedores recebem as informaes
provenientes dos pontos de venda de seus clientes. Estas informaes so usadas para
colocar no mesmo compasso suas operaes de produo e polticas de estocagem com
as vendas reais dos seus clientes. Assim, por exemplo, um fabricante observando o
aumento das vendas de um de seus produtos e a diminuio de outro, pode optar por
alterar seu sequenciamento de produo, ou at mesmo aumentar a quantidade
produzida de um e diminuir a do outro.

Observe que as informaes no so utilizadas pelo fornecedor para gerar ressuprimento
automtico para o ponto de venda, ficando esta responsabilidade, ainda por conta do
cliente.
Continuous Replenishment (CR)
Esta estratgia, tambm conhecida como Resposta Rpida, anloga ao quick response,
entretanto, aqui, os dados coletados nos pontos de venda dos clientes no servem apenas
para sincronizar as operaes de produo e os nveis de estoque da empresa, mas
servem tambm para permitir que o fornecedor assuma a responsabilidade pelo
abastecimento do ponto de venda, preparando automaticamente novos carregamentos de
acordo com a demanda coletada no cliente, em tempo real.

O ponto de ressuprimento escolhido em conjunto, entre o fornecedor e o ponto de
venda, estipulando-se nveis de estoque mximo e mnimo para cada produto.

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
Trata-se de um aprimoramento do CR, pois neste programa de resposta rpida, h uma
maior participao do cliente no processo de sincronizao das operaes de produo e
no gerenciamento de estoque do fornecedor.

Nos ltimos dois PRRs o fabricante somente utilizava as informaes de demanda
coletada nos pontos de venda, mas no havia efetivamente a participao do varejista.
Aqui, acredita-se que somente a informao da demanda seja insuficiente para a boa
gesto do processo de auto reposio, necessitando ainda, das informaes qualitativas
que podem ser passadas por aquele que se encontra mais prximo ao consumidor final,
ou seja o varejista.

Vendor Management Inventory (VMI)
No VMI o fornecedor passa a assumir por completo o gerenciamento do estoque no
ponto de venda. Apesar de poder ocorrer em cenrios onde o varejista tenha maior
poder de negociao do que o fornecedor, este PRR mais comumente encontrado em
cenrios contrrios, quando o fabricante possui o maior poder de barganha.

O VMI realiza a previso de vendas do varejo e calcula ainda suas necessidades lquidas
para ressuprimento, que sero resultantes da equao abaixo:

NL = PV (EA + RP) (3.1)
Onde:
NL necessidade lquida de reabastecimento
PV previso de vendas
EA estoque atual
RP recebimentos programados e ainda no recebidos

Gesto de Produo
68
Just in time II (JIT II)
O JIT II segue a mesma lgica do JIT anteriormente estudado, entretanto surge uma
nova figura, denominada in-plant, que seria um funcionrio do fornecedor trabalhando
dentro da planta de produo de seu cliente.

Este funcionrio, que substitui o planejador e o comprador do cliente, tem como
principais funes a tomada de decises relacionadas programao de produo e
aquisio de insumos.

Warehouse Management System (WMS)
O WMS, ao contrrio dos demais programas anteriormente apresentados, no se trata de
um sistema de compartilhamento de vendas entre fornecedores e clientes. Trata-se de
um sistema de gerenciamento de estoques que propicia um controle total e amplo de
todas as atividades relacionadas as operaes de armazenagem.

O WMS tem como principais atribuies:
a) o endereamento correto das mercadorias dentro dos estoques, possibilitando
que sejam encontrados rapidamente;
b) a otimizao do processo de picking;
c) alm de sequenciar as cargas nos meios de transporte de acordo com suas
ordens cronolgicas de entrega.

Assim, o WMS trabalha em conjunto com os programas de resposta rpida (PRRs),
possibilitando a utilizao de informao precisa sobre a disponibilidade de estoque na
empresa fornecedora.
Sistemas de informaes logsticas + Gesto de servios aplicados a logstica
2.9 Desenvolvimento de Fornecedores
O CICLO DE COMPRAS
O ciclo de compras uma constante em todas as organizaes. Em todas elas a
atividade de comprar se repete de forma continuada, s vezes de um mesmo item, outras
vezes de itens diferentes. Sempre comprando e, certamente, vendendo. A figura a seguir
d uma boa idia do que seja esse tal ciclo de compras.











Gesto de Produo
69




Requisies
As requisies de compra tm origem, em princpio, nos setores interessados nos itens a
serem adquiridos. Os itens podem ser de uso corrente e, assim, terem suas requisies
geradas automaticamente por um sistema de controle informatizado. Isto ocorre, em
geral, para materiais da linha de produo e obedecem a uma programao previamente
aprovada e definida. Empresas modernas fazem isto por meio de ambientes MRP, MRP
II, ERP etc.
Uma requisio bem feita deve atender no mnimo s informaes bsicas que
apresentamos a seguir:
Identidade e assinatura do requisitante.
incio
Requisies
Planejamento da Compra
Anlise dos
fornecedores
Seleo dos
fornecedores
Definio de
condies
Cotaes
Avaliao
Negociao
Contratos
pontuais
Contratao
Contratos de
longo prazo
Acompanhamento
Recebimento
Encerramento Fim
incio
Requisies
Planejamento da Compra
Anlise dos
fornecedores
Seleo dos
fornecedores
Definio de
condies
Cotaes
Avaliao
Negociao
Contratos
pontuais
Contratao
Contratos de
longo prazo
Acompanhamento
Recebimento
Encerramento Fim

Gesto de Produo
70
Identidade e assinatura da autoridade que aprova a requisio. Na maioria das
empresas vale a lgica de que uma requisio deve ser assinada pelo menos por
duas pessoas, uma que pede e outra que aprova. Desta forma evitamos muitos
erros ou compras inadequadas.
Conta do setor ao qual sero alocados os custos. Mesmo no havendo
pagamento em espcie, preciso que saibamos a que centro de custos debitar as
despesas pertinentes a cada item ou produto. Esse um dado essencial para a
contabilidade de custos e para a contabilidade gerencial, a que define a posio
de cada produto em relao s contas da empresa.
Especificao do material. Este um ponto nevrlgico do processo de aquisies
de uma organizao, qualquer que seja. Devemos definir perfeitamente cada
item a ser adquirido sem ambigidades, para que no se compre gato por lebre.
No caso de empresas pblicas, obrigadas por lei a comprarem sempre o item de
menor preo, uma especificao precisa tem o dom de impedir que maus
produtos sejam aceitos nas licitaes.
Quantidade com definio clara da unidade de medida. Nesse caso, devemos
exigir que as unidades utilizadas no fornecimento sejam as unidades legais do
Sistema Brasileiro ou, quando o item for importado, que aquelas venham
expressas no Sistema Mtrico (Internacional).
Data e local de entrega. Sempre com riqueza de detalhes. Se possvel com mapa
e datas redundantes: Dia 8 de abril de 2005, sexta feira, s duas horas da tarde.
Destinao. Devemos indicar a utilizao do item a ser adquirido, sua finalidade,
a razo de sua aquisio.
Detalhes de uso. Indicamos a as condies em que o produto vai ser utilizado,
para onde vai ser transportado, a que tipo de ambiente ser submetido, para que
sua embalagem possa adequar-se s solicitaes do servio ou da exposio..
Custo estimado (ou exato de compra anterior). Embora este seja um registro que
deve estar presente no cadastro de itens, esta informao completa o conjunto de
dados referentes ao item e dirime dvidas relativas a uma possvel ambigidade.
Seleo de Fornecedores
A identificao e a seleo de fornecedores uma das atividades mais importantes que
encontramos no setor de compras no que diz respeito ao cuidado de prover sempre o
melhor. Assim, elaborar um cadastro de fornecedores, mantendo registros histricos de
sua atuao uma garantia de que teremos sempre mo as melhores opes para cada
situao enfrentada.
Tanto para itens de rotina quanto para aqueles de aquisio eventual, devemos contar
com uma relao de fornecedores aprovados. Fornecedores reconhecidamente capazes
de prover um bom atendimento. Quando no haja registro de um determinado item e,
conseqentemente de um fornecedor cadastrado, devemos fazer uma pesquisa com o
objetivo de suprir a falta, incluindo no cadastro um novo fornecedor confivel.
Cotaes
As cotaes de preos constituem-se, para a maioria dos gestores de compras, apenas
um exerccio de perguntas e respostas, em que se define o item e se pergunta quanto?
Na verdade, h outras consideraes que precisamos fazer com relao a esta atividade.
E a pergunta chave no quanto custa?, a questo essencial : por que custa? E
qual a diferena entre elas? Quando fazemos a primeira das perguntas estamos agindo
de forma linear, buscando apenas o nmero menor entre os preos apresentados.

Gesto de Produo
71
Quando nos valemos da segunda forma de perguntar, estamos usando um raciocnio
sistmico em que levamos em conta uma relao entre preo e valor agregado. Nesse
caso, no raro, percebemos que o item de menor preo nem sempre o mais barato.
preciso que avaliemos, em um processo de cotao, o conceito de custo de aquisio
apresentado no captulo 1.
Para proteger-se, o setor de compras deve decidir pela compra de comum acordo com o
emitente da requisio.
Negociao de Preos
Depois de recebidas as cotaes de um determinado item, comum que o comprador
o setor de compras tente negociar um preo menor para o item cotado. Esta uma
atitude vlida e, freqentemente bem sucedida. No podemos esquecer, apenas, do fato
de que empresas com dificuldades financeiras, muitas vezes, aceitam preos mais
baixos pelo imediatismo da entrada de um determinado dinheiro e, depois, no
conseguem atender o pedido. Assim, importante que procuremos conhecer o
desempenho negocial do fornecedor e, dentro de uma lgica salutar, procurar uma
negociao de preo justo, ou seja, aquela que ir proporcionar bons resultados a ambas
as partes.
Ordens de Compra / Contratos
A ordem de compra um documento que, por forma de proposta, expe a vontade de
um comprador de realizar uma transao comercial segundo termos nela definidos,
previamente ajustados ou no. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna a expresso
de um acordo de vontades e luz do bom direito, passa a valer como contrato legal para
a entrega de mercadorias, tendo, em contrapartida, a prestao de um pagamento.
Devemos montar as ordens de compra com base nas requisies de compra e nas
cotaes de preos realizadas.
Acompanhamento do Pedido
Diz um dito popular que combinado no caro, principalmente quando as partes
envolvidas cumprem de boa f e bom grado aquilo que prometeram. Mas como tambm
dizem que seguro morreu de velho, devemos manter um acompanhamento dos
pedidos de forma a que tenhamos certeza de que os itens adquiridos estejam sendo
adequadamente providenciados pelo fornecedor. Os setores de compra eficazes
costumam identificar nos quadros do fornecedor um padrinho para proteger seus
pedidos, ligando-se continuamente a eles para saber a quantas se anda.
Recepo dos Materiais
No momento em que recebemos as mercadorias, preciso que faamos a conferncia
relacionada com a quantidade e com a integridade fsica de embalagens e itens.
Estando tudo em conformidade com o prescrito na documentao, o setor de
recebimento deve expedir um recibo, indicando, se fr ocaso, qualquer discrepncia
quanto a quantidades presentes. Caso o pedido esteja completo, o Setor de Recebimento
fecha sua documentao relativa ao pedido de compras e avisa o Setor de Compras. No
caso de pedido incompleto, a documentao mantida aberta at que a pendncia seja
resolvida.

Gesto de Produo
72
Inspeo, Testes e Ensaios.
Se a mercadoria recebida precisa de testes ou verificaes atinentes comprovao de
sua qualidade, devemos realizar tais testes ou verificaes antes de darmos completo
aval ao recebimento feito.
Quando encontramos deficincias, devemos reter as mercadorias e fazer uma
notificao para o departamento de compras para que sejam tomadas as providncias
cabveis, dentro das alternativas contidas no contrato ou pedido de aquisio.
Nos casos em que a mercadoria tenha que passar pelo Setor da Qualidade, este dever,
tambm, emitir um documento, dando cincia ao Setor de Compras da aceitao ou da
no aceitao da mercadoria recebida.
Documentao Emitida pelo Fornecedor
Quando do recebimento de mercadorias, preciso que atentemos para a documentao
que acompanha a entrega. O primeiro documento a ser considerado a nota fiscal que
se constitui no documento legal de comprovao do ato de compra e venda realizado
entre a empresa e o fornecedor. essencial que os dados relativos a identificao das
empresas, assim como aqueles referentes a locais de entrega, quantidade, preos e
recolhimento de impostos.
O fornecedor deve, ainda, emitir uma fatura, que o documento formal da cobrana do
quantitativo correspondente contraprestao pelo recebimento da mercadoria.
O pagamento deve ser feito penas aps a comprovao da coerncia entre os dados do
pedido, da nota fiscal, dos relatrios do recebimento, dos relatrios da qualidade e da
fatura.
Compras Locais
Para compras locais, podemos fazer apenas uma distino quanto ao comprador. Se este
uma empresa privada, o processo se desenvolve, em geral, dentro da informalidade.
Quaisquer procedimentos adotados ou regulamentados pela prpria organizao, em
acordo com seus fornecedores e que no contrarie a legislao vigente, fica valendo.
Se, por outro lado, estivermos diante de um comprador empresa pblica, os processos
de aquisio tm leis prprias e devem seguir a formalidade nelas previstas. A empresa
pblica deve fazer suas compras de acordo com o prescrito nas leis 8.666/93 e 8.883/94.
Compras por importao
Quando precisamos fazer compras em outros pases compras por importao
devemos contratar ou consultar especialistas em comrcio exterior devido grande
diversidade de aspectos legais envolvidos e constante variao destes.
Compras Normais
So aquelas que fazemos com previso e antecedncia, assim, podemos planej-las e
procurar sempre as melhores opes para sua concretizao. Desta forma conseguimos
os melhores preos os melhores prazos de pagamento e maior confiabilidade da entrega.
as compras ditas normais so, via de regra, as mais interessantes para a empresa.


Gesto de Produo
73
Compras de Emergncia
So normalmente decorrentes de falhas no planejamento ou de compras anteriores mal
feitas. Podemos evitar as falhas de planejamento por meio de verificaes contnuas dos
processos de controle e de monitorao dos estoques, principalmente com relao
queles de itens crticos para o processo produtivo da organizao.
Compras anteriores mal feitas podem ser tambm fonte de pedidos emergenciais. Vale
aa reafirmao do dito popular: quem compra mal, t em que comprar duas
vezes. O problema maior que temos que quando vamos comprar pela segunda vez,
porque a mercadoria da primeira compra no atendeu s necessidades, a reposio desse
estoque inservvel ter que ser feita em tempo muito curto. As compras emergenciais
assim motivadas so sempre indesejveis.
Se tivermos, no entanto, uma compra emergencial devida a um pedido maior e no
planejado por nossos clientes, as coisas j no so to indesejveis, pois poderemos
tambm negociar condies melhores para a venda de nossos produtos.
Um bom Setor de Compras, de toda forma, deve ter sempre um planejamento geral para
eventualidades. Deve usar o que conhecemos como plano contingencial, que nada mais
do que o que o plano B, to conhecido no jargo dos administradores. Deve prever
possibilidades, antecipar o futuro e ter bons contatos no mercado de fornecedores.
Assim, podemos ser surpreendidos, mas teremos mais facilidade para encontrar uma
sada.

Gesto de Produo
74
Registros
Para que as lies aprendidas no dia-a-dia de um Setor de Compras possam valer
sempre preciso que se preservemos uma memria de suas operaes. Na prtica, isto
quer dizer que devemos registrar todas as ocorrncias relevantes de cada compra
realizada. Assim teremos um banco de dados em que ser sempre possvel resgatar um
cadastro de fornecedores, acompanhar a evoluo dos preos dos itens adquiridos,
acompanhar o desenvolvimento da qualidade e do crescimento da capacidade do
mercado de fornecedores etc.
Jorge Santayanna, professor da HBS Harvard Business School postula que quem
esquece os erros do passado est condenado a repeti-los no futuro. A, sem dvida
est implcita a idia de que registrar preciso.
Incio Fim
Usurio
Setor de
compras
Requisio de
compra em
emergncia
Avaliao da
emergncia
Emergncia
aceita?
Registro Procura do
item
Confirmao
da compra
Retirada no
fornecedor
Encerramento
Recebimento
N
S
Figura 4.3 fluxograma de uma compra em emergncia Adaptado de Viana,
J. J Administrao de Materiais.

Gesto de Produo
75
ESPECIFICAES
O que mesmo que voc quer? Esta uma pergunta que, muitas vezes, no sabemos
responder. Quando samos para comprar uma roupa ou um sapato quase sempre o que
temos na cabea no mais do que uma vaga idia do que queremos. Olhamos para
muitas vitrines e, em uma deles escolhemos uma camisa ou uma cala que achamos
bonita, confortvel ou barata. Muito poucas so as pessoas que definem antes e com
preciso o que querem comprar em um desses casos.
Assim, podemos perceber que tal procedimento seria invivel em relao s compras de
uma empresa. Principalmente aquelas ligadas ao Setor da Produo, cujas
caractersticas, ou melhor especificaes, devem ser definidas com grande preciso.
Para tanto, dividimos essas especificaes nas seguintes categorias:
Quantitativas
As especificaes quantitativas baseiam-se, em primeiro lugar, na demanda de mercado
para o item que estaremos produzindo. Este consumo do mercado consumidor
definir o nosso consumo na linha de produo e, da, estabeleceremos as quantidades a
serem adquiridas dos insumos que deveremos estar usando. No captulo 2,
apresentamos tcnicas e mtodos para definio do tamanho dos lotes de compra.
importante que nos lembremos de que, quanto maior a quantidade, maior a vantagem
de escala e menores os preos de compra, e de que quanto maior o volume maior o
dinheiro imobilizado e maiores so os custos do armazenamento. um compromisso de
cobertor curto, sem dvida.
Custos e Pagamento
O preo a quantia que o comprador desembolsa em contrapartida do produto que
recebe. Produto que pode ser um bem ou um servio. Como j dissemos no captulo 1, o
preo no mais do que uma parte, quase sempre a maior, de uma soma de quantias que
perfazem o que chamamos de custo de aquisio. Assim, no suficiente que faamos a
comparao de preos na hora de decidir por um ou outro fornecedor. preciso, isto
sim, que computemos todas as parcelas de custo que acompanham o preo praticado.
Aps essa anlise, fundamental o registro desses custos e a especificao clara e aceita
pelo fornecedor escolhido. Combinado no caro a mxima que se ape a esse
conceito.
Definio do que Comprar
Quando queremos, ento, comprar alguma coisa preciso estabelecer as especificaes
funcionais do tal produto, e isto pode ser feito por meio de uma das formas que
apresentamos a seguir:
Por marca
Devemos fazer a especificao por marca quando o produto que estamos adquirindo
patenteado ou sua fabricao resulta de um processo secreto. Desta forma, a definio
de especificaes mais precisas torna-se desnecessria ou impossvel a nveis de maior
profundidade. Podemos ter o caso de produtos em que o conhecimento do fornecedor
muito grande e que este mesmo defina o melhor produto para atender empresa
compradora. Ou, ainda, as quantidades compradas so pequenas e o produto adquirido
no desempenha papel crtico ou mesmo importante na composio do produto do
comprador.

Gesto de Produo
76
claro que devemos considerar as preferncia por tradio de uso e de parceria por
longos perodos. Nesse caso, no h o que discutir.
Por especificao detalhada
o caso em que cada caracterstica ou parmetro do item que estamos comprando,
sendo relevante para o processo a que se destina, definido. Certamente, nem sempre o
critrio de relevncia das caractersticas e parmetros nem sempre bem estudada e, se
no tomarmos cuidado, poderemos estar exigindo ou especificando padres
desnecessrios. Podemos encontrar processos de especificao detalhada dos seguintes
tipos:
Padronizada as especificaes baseadas em normas industriais de carter
universal. Tubos para utilizaes diversas, parafusos, chapas metlicas, s
dizermos a famlia e o nmero e estaremos com a especificao do item de
forma nica e inteligvel por toda a comunidade usuria da norma referida.
do comprador , quase sempre, a mais crtica que temos, pois corresponde, via
de regra, a alguma coisa feita exclusivamente para aquele cliente. Na medida do
possvel deve ser evitada e substituda, quando vivel pela aquisio de itens
padronizados. Os itens exclusivos, alm de mais caros, costumam criar maior
dependncia em relao ao fornecedor.
Desenhos enquadra-se no caso das especificaes do comprador, com a
definio de formas e dimenses documentadas em desenhos. Com elas, temos a
vantagem de reduzir a possibilidade de interpretaes ambguas ou inexatas.
Quando da necessidade de trabalhar com especificaes do comprador, a
utilizao de desenhos extremamente vlida e desejvel.
Amostras isoladamente ou complementando desenhos ou especificaes
numricas, temos nas amostras uma forma bastante importante e comunicativa
de mostrar ao nosso fornecedor o que realmente queremos.
desenvolvimento conjunto esse um tipo de especificao que consideramos
muito importante, principalmente quando no encontramos no mercado
fornecedores capazes de produzir o item de que necessitamos. Ocorrem
normalmente no desenvolvimento de novos produtos ou na nacionalizao de
itens costumeiramente adquiridos no exterior. Nesse caso, precisamos fazer com
que as engenharias do comprador e do fornecedor disponham-se a trabalhar
juntas.
SELEO DE FORNECEDORES
A atividade compras em uma organizao, que sabemos transcende ao que o Setor de
Compras faz, ampla abrangente e de carter essencial para o sucesso dos negcios.
Assim, ao selecionarmos os nossos fornecedores estaremos indo ao encontro dos
objetivos da empresa. Estaremos buscando qualidade, quantidade, servios agregados,
confiabilidade, prazo de entrega, custos de aquisio, entre outras coisas.
Uma definio de bom fornecedor que tem feito escola e se encontra em quase todos os
livros de Logstica e cincias afins : aquele que detm a tecnologia necessria para
produzir o item com a qualidade esperada, tem capacidade e flexibilidade para atender
s demandas, administra seu negcio de forma a ganhar dinheiro, mesmo trabalhando
com preos baixos e, por conhecer bem o nosso negcio ainda capaz de nos fazer
propostas de modificaes que gerem lucros para ambas as partes.
Sem dvida, quando encontrarmos esse fornecedor, no devemos larg-lo mais. E, se
ele ainda no existir, devemos escolher os mais prximos desse ideal e ajud-los a
chegarem l.

Gesto de Produo
77
Quanto s fontes de fornecimento, podemos classificar os fornecedores:
nico o caso dos monoplios, que podem ocorrer por regulamentaes de
proteo de mercados, deteno de patentes, tecnologia, localizao, privilgios
de obteno de matria prima etc. , a nosso ver, uma situao bastante
desconfortvel para o comprador.
Plural ocorre quando temos mais de um fornecedor para um mesmo item. a
situao ideal no ponto de vista ocidental do modo de fazer negcios,
presumindo uma competio de mercado entre os fornecedores e dando maior
poder de barganha ao comprador. O lado ruim dessa histria aparece com a
formao de cartel, ou seja, os fornecedores se organizam e passam a combinar
preos e atitudes de mercado iguais para todos.
Parceiro ocorre quando selecionamos um fornecedor dentre outros que nos
poderiam oferecer o item em questo. O escolhido passa a ter preferncia e ajuda
para desenvolver mais qualidade e mais adequao de seus produtos linha de
produtos do comprador. Esta a forma ideal de fazermos negcios, na opinio
dos japoneses, de acordo com o que foi preconizado por Deming
10
. Parcerias de
longo prazo criam laos e comprometimento para o sucesso das organizaes.
As parcerias bem sucedidas costumam levar a negcios do tipo ganha ganha.
De quem comprar?
As diretrizes bsicas, j as temos. Como operacionalizar a escolha dos fornecedores? De
quem iremos realmente comprar? Analisaremos alguns fatores que nos parecem
decisivos para tal escolha:
Acessibilidade
fcil falar com o fornecedor? Eles dispem de pessoal treinado e habilitado para dar-
nos as informaes de que precisamos? Eles so burocratas demais? Essas so algumas
das perguntas que devemos fazer para medir o grau de acessibilidade ao fornecedor.
Tecnologia
A, temos que avaliar a capacidade que tem o fornecedor de produzir aquilo de que
necessitamos, se ele produz com uma boa margem de acerto, se os seus processos so
tecnicamente capazes de produzir com falhas mnimas ou se so dependentes de
inspeo para garantir sua qualidade. preciso ainda que avaliemos a disposio e a
possibilidade de crescimento, para que, em caso de evoluo de produtos, esse
fornecedor tenha base para acompanhar esse desenvolvimento ou para oferecer
sugestes de aprimoramento que tragam vantagens para ambas as partes..
Flexibilidade
Oito ou oitenta? Com tampa ou sem tampa? No importa. O fornecedor flexvel pode
alterar especificaes e quantidades de fornecimento segundo as necessidades de seus
clientes.
Confiabilidade
Buscamos a a constatao de que o fornecedor uma empresa financeiramente slida e
que tem histrico e condies de honrar seus compromissos. Devemos chamar a ateno

10
DEMING, W. E.- 1900-1994 criou os quatorze princpios da administrao que ajudaram a
desenvolver o milagre japons. Como referncia, o prmio nacional da qualidade no Japo, chama-se
Prmio Deming.

Gesto de Produo
78
do leitor para o fato de que estamos falando de confiabilidade de uma empresa e no da
confiabilidade de um produto, que um conceito diferente.
Servios agregados
O fornecedor entrega o produto nas instalaes do comprador? Garante peas de
reposio? D assistncia para instalao? Acompanha a utilizao? Disponibiliza
manuais adequados e inteligveis para auxiliar no uso? Orienta para a disposio aps
uso? Como podemos observar, as possibilidades so inmeras. Muitas delas essenciais
ou, pelo menos, relevantes para o comprador, outras podem no ter qualquer
importncia. Cabe ao comprador avali-las e optar por um fornecedor que as tenha na
medida de suas necessidades.
Localizao
Quando estudamos a localizao de uma empresa, devemos levar em conta uma srie de
fatores entre os quais a prpria localizao de seus fornecedores. E isto se deve,
naturalmente, s questes relacionadas ao transporte, tanto de seus produtos acabados
para o mercado consumidor, quanto dos insumos necessrios ao processo produtivo.
Assim, em um bom projeto industrial, a localizao dos fornecedores j deve ser uma
coisa planejada e definida, principalmente para itens crticos. No entanto, como eles
podem mudar, ou at mesmo desaparecer, devemos considerar a necessria busca de
novos fornecedores, dando, sempre que possvel, prioridade aos mais prximos, uma
vez que isto pode significar diferenas de custo de transporte e tempos menores de
entrega.
Facilidades de pagamento
Quando consideramos a situao das empresas brasileiras, dependentes de operaes
bancrias para viabilizarem seu capital de giro, entendemos melhor a importncia deste
parmetro. Quanto menor for o tempo em que o capital fica imobilizado em estoques,
menores os encargos financeiros dos dinheiros envolvidos
Custo total de aquisio
Estamos apenas relembrando um conceito que j apresentamos no captulo 1. O custo
total de aquisio obtido por meio da soma do preo com os custos adicionais
provenientes do prprio fato da compra. Devemos escolher o fornecedor que nos
oferea o menor custo total de aquisio que nem sempre aquele que pratica o menor
preo. Assim, o melhor preo nem sempre o melhor preo.
CADASTRO DE FORNECEDORES
Como j ressaltamos ao falar de registros no processo de compras, com as palavras de
Santayana, quem esquece os erros do passado est condenado a repeti-los no futuro.
No entanto tambm bom que se diga que se no podemos esquecer os erros, por outro
lado, no devemos esquecer os acertos, seno poderemos estar tambm condenados a
no conseguir alcan-los novamente. A grande funo do cadastramento de
fornecedores exatamente esta: manter os registros de desempenho de cada um dos
fornecedores disponveis para que, na hora de comprar, saibamos de quem faz-lo.
A abrangncia de um cadastro de fornecedores, assim como suas funes e critrios
bsicos, so mostrados na figura 4.5.

Gesto de Produo
79
Premissas de um cadastro de fornecedores
Um cadastro de fornecedores deve ter por premissas quatro conceitos fundamentais, a
saber:
Preo o melhor preo, devemos lembrar, o que leva ao menor custo de
aquisio.
Prazos de entrega, afeto ao Setor de produo, e de pagamento, do interesse do
Setor financeiro.
Conformidade com as especificaes a devemos levar em conta a taxa de
refugos ou de materiais fora das especificaes do pedido ou projeto.
Regularidade/Confiabilidade - onde avaliamos se seus processos apresentam
baixa variabilidade.
Observando o tetraedro mostrado na figura 4.4, podemos constatar que as premissas
bsicas de um cadastramento de fornecedores seguem uma lgica bastante simples e
fcil de ser entendida. Preo , prazo, conformidade com especificaes todos itens
consagrados pela bibliografia atual agora acrescidos de mais um, a regularidade no
desempenho, extremamente importante para a boa perfrmance da empresa
compradora. Se o nosso fornecedor confivel, se tem regularidade em suas atividades,
isto far com que sejamos, tambm, confiveis para nossos prprios clientes.
Assim, devemos considerar que nosso cadastro de fornecedores deve:
cadastrar fornecedores cujos produtos (bens, servios hardware e software)
sejam do interesse da empresa. Seja este efetivo, de uso corrente ou mesmo
eventual, ou, ainda, potencial.
prazo
conformidade
regularidade
preo
Cadastro de
fornecedores
Figura 4.5 as premissas bsicas para um cadastro de fornecedores.

Gesto de Produo
80
Uma vez perguntaram a Oscar Schmidt o legendrio jogador de
basquetebol como que ele conseguia fazer tantos pontos em uma
partida. E ele respondeu: fcil, estou sempre correndo para o lugar onde
a bola vai chegar.
Potencial isso: correr para o lugar onde a bola vai chegar. No ficar simplesmente
esperando por ela.
Garantir um elenco de empresas fornecedoras capazes de atender nossa
necessidades em nvel superior ao nvel mnimo especificado. preciso que
essas empresas estejam qualificadas para o fornecimento a que se propem.
Buscar empresas que estejam alinhadas com os nossos objetivos e que tenham
interesse e potencial para formarem parcerias efetivas e duradouras.
Registrar o desempenho histrico dos fornecedores de forma a avaliar e
monitorar continuamente a regularidade de suas atuaes a confiabilidade de
seu atendimento.

Critrios para Cadastramento
O cadastramento de fornecedores deve ser uma atividade fundamentada na lgica
popular que diz: quem tem um, no tem nenhum, contrabalanada pela idia de que um
nmero muito grande de opes tambm dificulta o controle. Assim, a virtude est em
dar ateno s necessidades especficas de cada compra e de cada item, segundo
critrios que j so consagrados pelos profissionais da rea de compras.
Os critrios, desta forma, podem ser:
Legais normalmente os critrios definidos para cadastros de empresas
pblicas, uma vez que estas tm procedimentos definidos por lei e dos quais no
se podem afastar. Muitas empresas privadas, no entanto, criam procedimentos
prprios que, embora no tenham fora de lei, tm por seu poder de barganha de
grandes compradores a possibilidade de fazerem valer suas regras. As empresas
fornecedoras que tratem de aprend-las e pratic-las.
Tcnicos so aqueles que usamos para definir reas de atuao e tecnologia
disponvel. Muitas vezes buscamos empresas capazes de fazerem parcerias para
desenvolvimento conjunto de produtos.
Polticos os critrios polticos so os que postulam diretrizes pertinentes a
parcerias de longa data, acordos de mercado, taxas e impostos diferenciados para
compras dentro do municpio ou do estado.
Por nossa conta, gostaramos de incluir um quarto critrio, no convencional mas
bastante importante a nosso ver:
Solidez financeira um critrio que, certamente, consideramos importante. E o
fazemos pelos melhores motivos: se a empresa vai bem porque cuida bem de
seus produtos e clientes, honra seus compromissos de preos e prazo de entrega.
ou, pelo menos o que dela esperamos.
O road map do cadastramento
O roteiro que estamos apresentando apenas uma diretriz geral, uma vez que cada
empresa deve elaborar suas prprias prticas para orientar essa atividade. Assim,
repetimos, uma empresa no precisa seguir risca o caminho sugerido. Assim, devemos
trabalhar com uma srie de filtros sucessivos que de alguma forma permita que apenas
os melhores candidatos ao cadastramento cheguem ao final do processo.
Recomendamos, ento, um mnimo de duas fases, a saber

Gesto de Produo
81
Fase inicial ou de pr-qualificao.
Fase final ou da qualificao.
Pr-qualificao
Trata-se de uma avaliao sumria dos documentos apresentados pelas empresas
candidatas ao cadastramento. Entre os quais devem constar os seguintes:
Atestados de capacidade tcnica dados por empresas de mesmo porte que a
compradora ou por Organismos de Superviso Tcnica Independente (OSTI).
Certificaes ISO tambm outorgadas por um OSTI, entre as quais
encontramos, as normas da qualidade, do meio ambiente, da segurana do
trabalho.
SICAF Sistema Unificado de Cadastramento de Fornecedores somente
exigido para candidatos a fornecedores de empresas pblicas. A figura 4.5
mostra a relao de documentos necessrios para que uma empresa se cadastre
como fornecedora de uma empresa pblica. Tais documentos podem ser obtidos
no endereo: http://www.cenpra.gov.br/licitacoes/sicaf.htm .
Atestados de idoneidade e capacidade financeira (comprovao de solidez).
Cpias dos balanos dos dois ltimos exerccios.
Catlogo de produtos com indicao de servios agregados.
A anlise dssa documentao permitir que a empresa compradora avalie os seguintes
aspectos relativos s empresas que se candidatam ao cadastramento:
ANLISE SOCIAL
Na anlise social, devemos levar em conta a constituio da empresa que est sendo
cadastrada, ou seja, estaremos anlisando a empresa por meio de seus scios ou de sua
composio societria. As questes relacionadas com a probidade de seus dirigentes e
suas ligaes com empregados da empresa compradora. Devemos considerar, ainda, se
algum dos scios ou dirigentes da empresa candidadta a fornecedora tem ou teve
ligao anterior com fatos desabonadores em transaes comerciais com a compradora.
ANLISE ECONMICO / FINANCEIRA
A anlise econmico financeira a que nos permite verificar se a organizao tem a
necessria solidez para atender a compromissos firmados. Se ela solvente e se no
corre riscos. Em geral, avaliamos as relaes que a empresa tem com os bancos, com o
mercado financeiro.
Qualificao
Na fase de qualificao, fazemos um estudo mais aprofundado daquelas empresas que
tenham ultrapassado a fase de pr qualificao. Assim, para um nmero bem menor que
o inicial, a anlise toma a feio de um ajuste fino. Assim, alm de uma reavaliao dos
itens abordados na pr qualificao, devemos fazer tambm:
Anlise jurdica
Esta anlise especialmente importante para as empresas pblicas ao cadastrarem seus
fornecedores. Normalmente, o SICAF o suficiente para essa habilitao. Grandes
empresas privadas j tm, tambm, adotado o SICAF como evidncia da regularidade
jurdica de candidatos a cadastro como fornecedores.
Anlise tcnica
Na anlise tcnica procuramos verificar as condies de produo do candidato.
Fazemos visitas tcnicas e procuramos avaliar os sistemas de gesto de pessoas, a
tecnologia empregada em seus processos produtivos, os recursos materiais, a gesto da

Gesto de Produo
82
qualidade em todos os processos influentes no produto a ser adquirido, capacidade da
produo. A anlise tcnica pode ser feita por meio de uma auditoria de segunda parte,
em que a empresa que cadastra inspeciona as instalaes da empresa candidata ao
cadastramento, ou por meio de uma auditoria de terceira parte realizada por um
Organismo de Superviso Tcnica Independente. Neste caso, a empresa vistoriada
recebe um documento que comprova sua qualidade tcnica. Este o caso das empresas
que obtm certificados de sistema da qualidade (ISO9000), de sistemas de proteo ao
meio ambiente (ISO14000), de segurana no trabalho (ISO18000) e assim por diante.
H casos, ainda, em que empresas de grande porte expedem certificados de
cadastramento e a empresa cadastrada os utiliza para ser qualificada em outra, que
admite a validade de tal reconhecimento.


Gesto de Produo
83
3. Estudo de Caso e Exerccios
3.1 Cortume Jofer S/A
Josir Simeone Gomes

No tenho interesse em reduzir o preo destas malas abaixo de $960,00, pois esse o
preo que vimos praticando com nossos clientes e que nos permite uma pequena
margem de lucro. Qualquer reduo agora poderia causar-nos problemas em nosso
resultado. Informou o gerente do departamento Mega ao controller da Cortume Jofer
S/A, ao discutir uma proposta de fornecimento de materiais e servios para o
departamento Alfa.

A Cortume Jofer uma empresa que produz e comercializa itens de couro, localizada
em So Cristvo, bairro do Rio de Janeiro. Trata-se de uma empresa verticalmente
integrada que produz malas, maletas, cintos e outros artigos de couro. Uma parte de sua
produo era produzida e comercializada pelo departamento Mega. Alm deste
departamento, a empresa possui mais trs departamentos. O departamento Alfa, que
comercializa malas especiais de viagem, o departamento Beta que normalmente fornece
componentes de metal para os outros departamentos e o departamento Omega que cuida
dos aspectos ambientais do negcio.

H mais de cinco anos que a empresa adotava uma estrutura descentralizada,
organizando seus departamentos sob a forma de centros de investimento que eram
avaliados com base no lucro e retorno do investimento. Esta poltica era considerada por
todos como um grande avano por ter propiciado uma melhora significativa nos
resultados e na posio competitiva da empresa. Os gerentes dos departamentos
gozavam de autonomia para todas as decises relativas ao seu departamento.

Era comum a colaborao entre os departamentos em novos projetos, sendo os mesmos
reembolsados pelos custos incorridos no apoio ao desenvolvimento de novos produtos
realizados fora de seus departamentos.

No caso da transferncia de materiais e da prestao de servios entre os departamentos,
os gerentes tinham autonomia para comprar e vender fora, se os preos praticados pelos
departamentos estivessem maiores do que os preos de mercado.
No ano em curso, diversas empresas estavam reduzindo suas margens, inclusive o
departamento Mega, devido entrada de novos concorrentes no mercado. O
departamento Mega normalmente comprava de outros departamentos da empresa, mas a
maior parte de seu faturamento era proveniente de clientes externos.

Gesto de Produo
84
Durante este ano, o departamento Alfa abriu uma licitao para a compra de
componentes de couro e metal, tendo recebido as seguintes ofertas de fornecimento: o
departamento Mega apresentou o preo de $960,00; a empresa Coural cotou a $860,00 e
uma outra empresa, a Courdel, apresentou uma proposta de $864,00, comprometendo-se
a comprar alguns componentes dos departamentos Mega e Beta.

Se o departamento Mega ganhasse a licitao ele compraria os componentes de metal
do departamento Beta a um preo de $560,00 que representava 70% do custo total da
Mega, da ordem de $800,00. O custo do departamento Beta girava em torno de 60% de
seu preo de venda, mesmo estando a operar abaixo de sua capacidade e com excesso de
estoque.
Caso a Courdel ganhasse a licitao, ela pagaria ao departamento Beta R$180,00, que
teria um custo de $108,00, e $60,00 ao departamento Mega , que teria um custo de
$50,00.
O gerente do departamento Alfa discutiu com o controller a diferena das propostas e
pediu que ele procurasse analisar a situao junto com os outros departamentos pois,
caso contrrio no titubearia em efetuar a compra na empresa Coral que cotou o menor
preo.

Questes para o caso:

1. Qual o problema principal do caso?
2. Que comentrios voc faria a respeito da poltica de descentralizao adotada
pela empresa?
3. Que oferta de preo deve ser aceita para que se atenda ao interesse da empresa
como um todo?
4. Na sua opinio, como devem os gerentes de departamento para resolver o
problema?
5. A empresa deve modificar sua poltica de descentralizao?
6. O que voc recomendaria para resolver o problema?






Gesto de Produo
85
3.2 Logstica na Indstria do Tabaco

MINISTRIO DA JUSTIA
SECRETARIA DE DIREITO ECONMICO
DEPARTAMENTO DE PROTEO E DEFESA ECONMICA


PROCESSO ADMINISTRATIVO n
o
08012.003303/98-25
Representante: Philip Morris Brasil S.A.
Representada: Souza Cruz S.A.

Referncia: Representao da Philip Morris contra a Souza Cruz, acusada de praticar
infrao contra a ordem econmica, em prejuzo da livre concorrncia e dos
consumidores, ao celebrar contratos com clusula de exclusividade de vendas de
cigarros com pontos de venda e atacadistas.



2. Aspectos Estruturais do Mercado de Cigarros no Brasil

2.1. Oferta


O mercado brasileiro de cigarros um duoplio, em que a Souza Cruz detm
77,7% da oferta nacional e a Philip Morris, 16,5%
11
. Os restantes 5,9% esto divididos
entre empresas de pequeno porte, que atuam principalmente na classe de preos A, que
a de menor preo. Dentre as empresas de pequeno porte, que comercializam seus
produtos em mercados perifricos, como feiras livres e camels, destacam-se a Sudan
e a Cibrasa. As demais, como a Cabofriense, a Alfredo Fantini e a Ciamrica, possuem
participao inexpressiva no mercado nacional.

A Souza Cruz S.A. uma empresa brasileira, fundada em 1903, que atua na produo e
comercializao de cigarros industrializados. Produz tambm fumo que utiliza para a
fabricao dos seus cigarros e para exportao. Dentre as principais marcas de cigarros
lanadas pela Souza Cruz no mercado brasileiro, destacam-se: Hollywood, Minister,
Belmont, Carlton, Free e Derby.

subsidiria do grupo ingls British American Tobacco (BAT), ao qual se associou
em 1914. A BAT atua mundialmente no mercado de cigarros. Seu faturamento bruto, no

11
Esses dados, para o ano de 1998, foram calculados pela Nielsen e fornecidos pela Associao Brasileira
da Indstria do Fumo (ABIFUMO), em resposta ao ofcio n
o
3959/98/SDE (fl. 429).

Gesto de Produo
86
exerccio de 1997, foi de US$ 39,8 bilhes, sendo R$ 6,1 bilhes no Brasil, por meio da
Souza Cruz. Em janeiro de 1999, a BAT adquiriu o controle acionrio da Rothmans
International B.V., empresa tambm atuante no mercado de cigarros. Juntas, passaram a
deter 16% do mercado consumidor de cigarros no mundo, ficando atrs apenas do grupo
Philip Morris.

A Philip Morris Brasil S.A. uma empresa brasileira, que atua na produo e
comercializao de cigarros industrializados no pas, desde 1973. As principais marcas
de cigarros comercializadas pela Philip Morris no Brasil so: Marlboro, L & M Lights,
Dallas, Galaxy, Parliament, Benson & Hedges, Lark e Chanceller.

subsidiria do grupo Philip Morris, que atua mundialmente no apenas no
mercado de cigarros, em que lder mundial, com 18,2% do mercado consumidor, mas
tambm no mercado de alimentos e de cerveja. No Brasil, atua no mercado de alimentos
atravs da empresa Kraft Lacta Suchard Brasil S.A., lder de mercado em chocolates e
confeitos. Atua tambm no mercado de bebidas em p e goma. Dentre as marcas de
grande consumo popular do grupo no pas, destacam-se: Sonho de Valsa, Bis, Laka,
Tang e Ping Pong. O faturamento global do grupo, no exerccio de 1997, foi de US$ 72
bilhes. Considerando apenas a sua atuao no mercado de cigarros no Brasil, seu
faturamento foi de US$ 2,2 bilhes.

Os dados referentes estrutura do mercado de cigarros, apresentados abaixo,
foram divididos por regio do pas e por classe de preos de venda no varejo
12
para
evidenciar as diferenas de atuao das empresas no mercado. Como j foi mencionado,
as empresas de pequeno porte atuam principalmente na classe A, que a de menor
preo. A Philip Morris, por sua vez, concentra seus esforos de venda na regio centro-
sul do pas.



Tabela 3:
Participao Relativa das Empresas no Mercado de Cigarros - 1997
Classes de Preo A e B

Empresas/reas Regies
Sudeste e Sul
Regio Nordeste Regio
CENTRO-
OESTE
Total Nacional
Souza Cruz 74,8 % 83,0 % 93,8 % 77,0 %
Philip Morris 18,0 % 0,1 % 2,0 % 14,3 %
Outras Empresas 7,2 % 16,8 % 4,3 % 8,7 %
Fonte: Nielsen






12
Pela regulamentao do Ministrio da Fazenda, os cigarros devem ser enquadrados pelos fabricantes
em sete classes de preo de venda no varejo, graduadas de A a G em ordem crescente de preo.

Gesto de Produo
87
Tabela 4:
Participao Relativa das Empresas no Mercado de Cigarros - 1997
Classes de Preo C a G

Empresas/reas Regies
Sudeste e Sul
Regio Nordeste Regio
Centro-oeste
Total Nacional
Souza Cruz 78,3 % 98,7 % 91,9 % 80,4 %
Philip Morris 21,7 % 1,3 % 8,1 % 19,6 %
Fonte: Nielsen



Na Grande So Paulo, a participao relativa da Souza Cruz no mercado de
cigarros, em 1998, foi de 67% e a da Philip Morris, de 31,2% (fl. 205).

Nos ltimos anos, o mercado brasileiro de cigarros vem assistindo o
crescimento do mercado informal, estimulado pelos ganhos elevados proporcionados
pela sonegao, especialmente por meio do retorno, via contrabando, do cigarro
exportado legalmente pelas empresas brasileiras, e tambm pelas falsificaes. Estima-
se que o mercado informal j represente entre 30 e 35% do mercado brasileiro de
cigarros. O governo federal criou uma alquota de 150% para vendas a pases
fronteirios para tentar inibir o retorno dos produtos ao pas, por contrabando.
Cabe ressaltar que o mercado brasileiro bastante atrativo para as empresas atuantes no
setor visto que as taxas de crescimento do consumo de cigarros nos pases
desenvolvidos j se encontram estagnadas, ao contrrio do que se verifica no pas
(afirmao da Souza Cruz no Ato de Concentrao n
o
08012.000780/99-29, em que
figuram como requerentes a BAT e a Rothmans International B.V.).

2.2. A Regulamentao da Comercializao de Cigarros


O Decreto-lei n
o
1.593/77 a norma em vigor que rege os aspectos tributrios da
atividade de comercializao de cigarros no pas. A carga tributria incidente sobre o
cigarro bastante elevada, representando cerca de 74% do preo final do produto ao
consumidor. O Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) pago sobre o milheiro do
produto (mil cigarros), tributado na sada do estabelecimento industrial.

A regulamentao da comercializao do cigarro, estreitamente ligada aos aspectos
tributrios da atividade, feita pela Secretaria da Receita Federal do Ministrio da
Fazenda por meio do decreto-lei acima referido e das Portarias do Ministrio da
Fazenda n
o
19/92 e 45/95. Pela regulamentao, as marcas de cigarro devem ser
enquadradas pelo fabricante em sete classes de preo de venda no varejo (graduadas de
A a G, em ordem crescente), de acordo com a embalagem (mao ou caixa), tamanho e
teor de alcatro/nicotina do produto. Os fabricantes tm a liberdade de estabelecer os
seus preos, mas a diferena de preos entre uma classe e outra no pode ser inferior a
12%. Se o fabricante quiser reenquadrar o produto numa classe inferior, s poder faz-
lo para uma classe imediatamente abaixo, sendo permitido um novo reenquadramento
somente aps decorrido um ano do anterior.

Gesto de Produo
88
O regulamento tambm estabelece que os produtos de baixo teor de alcatro/nicotina s
podem ser enquadrados nas classes D a G, assim como os cigarros em embalagem
rgida. Quanto ao tamanho dos cigarros, os do tipo longo devem ser classificados nas
classes C a G.

Os cigarros s podem ser comercializados em vintena (embalagem de 20 unidades). A
Philip Morris, que deseja vender cigarros em embalagem de 14 unidades, vem
questionando no poder judicirio essa imposio de quantidade pela Secretaria da
Receita Federal e pelo Inmetro, sob a alegao de que fere o princpio constitucional da
livre iniciativa das empresas e que carece de razoabilidade, uma vez que o IPI pago
sobre o milheiro do produto, o que implica que uma embalagem com contedo diverso
de 20 unidades no afetaria a arrecadao de impostos.

A elevada tributao e a rigidez da regulamentao da comercializao de cigarros
descrita acima deixam pouca margem para uma competio por preo no mercado
formal entre as empresas fabricantes de cigarros. Na composio do preo do cigarro, a
margem bruta do fabricante de 18% para cobrir os custos de produo, embalagem,
distribuio e marketing (fl. 735). Alm disso, h um engessamento do mercado
decorrente da exigncia de manter sempre uma diferena de preos no inferior a 12%
entre uma classe de preo e outra.


2.3. A Rede de Distribuio de Cigarros


O cigarro comercializado em todo o territrio nacional nos mais diversos
pontos de venda: bares, tabacarias, padarias, bancas de jornais, mercearias,
supermercados, casas noturnas, restaurantes, lojas de convenincia. Segundo dados da
Nielsen, cerca de 340.000 varejos comercializam cigarros regularmente no pas.

A capacidade das empresas de colocar os seus produtos no maior nmero
possvel de pontos de venda de forma constante, ou seja, a capilaridade do sistema de
distribuio de cigarros, de suma importncia para a competitividade das empresas no
mercado, devido, entre outros fatores, ao baixo valor especfico do produto, o que
implica que os consumidores no tendem a se deslocar longas distncias para adquiri-lo.

Vale observar tambm que na composio do preo do cigarro, em vista da
elevada carga tributria incidente sobre o produto, a margem bruta do fabricante de
18% para cobrir os custos de produo, embalagem, distribuio e marketing. Interessa
ao fabricante reduzir ao mximo esses custos, o que passa pela existncia de uma rede
de distribuio eficiente. A eficincia da distribuio permite aumentar a velocidade de
giro dos estoques, o que propicia um maior volume de vendas para os varejistas e os
fabricantes de cigarros, alm de uma reduo nos custos de transao do varejo.

Des sa f orma, uma rede de distribuio eficiente e capi l ar
essencial para a competitivi dade no mercado de ci garros e
se constitui numa importante barrei ra entrada de novos
fabricantes no setor .


Gesto de Produo
89
O cigarro distribudo no pas por meio de redes de distribuio direta aos
varejistas, estruturadas pelos prprios fabricantes de cigarros, e de distribuio indireta,
por meio de intermedirios nos quais se incluem distribuidores de cigarros e atacadistas.

A Souza Cruz vende suas marcas de cigarros em 220.000 pontos de venda,
enquanto a Philip Morris tem acesso a 90.000. As duas empresas adotam estratgias de
distribuio diferentes, em funo, dentre outros motivos, do maior tempo de atuao da
primeira no mercado brasileiro em relao segunda. A Souza Cruz, presente no pas
desde 1903, possui uma rede de distribuio que abrange todo o territrio nacional.
Segundo a empresa, 80% de suas vendas de cigarros no ano de 1998 foi feita por
distribuio direta. Em todo o pas, a Souza Cruz possui unidades de distribuio, com
abrangncia variada. Em resposta ao ofcio n
o
4728/SDE, que se encontra em apartado
confidencial, a Souza Cruz forneceu os mapas de localizao de suas unidades de
distribuio.

A Philip Morris, por sua vez, adota uma estrutura de distribuio mista, parte
direta, parte indireta, focalizada em um menor nmero de varejos e um maior volume de
vendas. Conforme dados da empresa, 74,9% de suas vendas so efetuadas por
distribuio direta e 25,1% por distribuio indireta. O sistema de distribuio da
Philip Morris mais concentrado no centro-sul do pas (estados do Rio de Janeiro,
So Paulo, Paran, Santa Catarina e Rio Grande do Sul). Parte da distribuio indireta
da empresa feita pelo sistema de microdistribuidores exclusivos.

Em notcia veiculada na Gazeta Mercantil, de 20.08.1999, fl. 1732, a Philip
Morris informou sobre a sua parceria com a distribuidora norte-americana McLane Co.
para terceirizar toda sua distribuio de cigarros no pas. Dos oito centros de
distribuio gerenciados pela Philip Morris, j foram transferidos para a McLane os de
Araraquara (SP), Rio de Janeiro, Curitiba e Braslia. objetivo da empresa a
implementao da distribuio conjunta do cigarro com os outros produtos alimentcios
do grupo Philip Morris no pas, tendo em vista a obteno de economias de escopo.

Por razes de escala, a montagem de um sistema prprio de distribuio tende a
ficar limitado aos grandes produtores. As demais empresas atuantes no mercado de
cigarros utilizam-se de intermedirios (atacadistas e distribuidores de cigarros)
para vender a maior parte de sua produo, o que pde ser verificado nas diligncias
realizadas pela SDE, sintetizadas na tabela abaixo. Segundo dados da representada, os
atacadistas e distribuidores de cigarros, que abastecem o varejo de forma indireta,
somam aproximadamente 2.800.













Gesto de Produo
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Tabela 5:

Vendas de Cigarros por Distribuio Direta e Indireta
NO TERRITRIO NACIONAL (EM %)

Empresa Venda Direta (varejistas)
Em %
Venda Indireta (distribuidores
e atacadistas) Em %
Souza Cruz 80,0 % 20,0 %
Philip Morris
1
74,9 % 25,1 %
Sudan 0,0 % 100,0 %
Cabofriense 28,0 % 72,0 %
Ciamrica 38,5 % 61,5 %
Cibrasa 0,0 % 100,0 %
Fonte: respostas das empresas supracitadas a diligncias realizadas pela SDE, constante
dos autos s fls. 862, 845, 828, 852, 803 e 1018, respectivamente / Elaborao: SDE

1
Incluiu-se na porcentagem de distribuio indireta da Philip Morris os cigarros
vendidos via microdistribuidores e pequenos supermercados, conforme resposta
apresentada pela empresa s fls. 845.


2.5. Barreiras Entrada

As barreiras entrada no mercado brasileiro de cigarros so elevadssimas,
dadas, sobretudo, pelos investimentos necessrios em publicidade e na rede de
distribuio do produto.

A tecnologia de produo no mercado de cigarros bastante difundida e o
acesso ao fumo, a principal matria-prima utilizada na fabricao do produto, amplo.
No entanto, a Souza Cruz e a Philip Morris auferem vantagens absolutas de custo em
relao s demais empresas participantes do mercado por adquirirem as matrias-primas
em grandes quantidades. Vale observar que a Souza Cruz a maior exportadora de
fumo do mundo.

Existem barreiras administrativas e legais entrada no mercado. O Ministrio da
Fazenda fixa o capital mnimo das empresas e estabelece condies a serem atendidas
quanto idoneidade fiscal e financeira das mesmas. Faz-se necessrio para o
funcionamento das empresas um registro especial, que fica sob os cuidados da
Secretaria da Receita Federal/MF.

A fidelidade dos consumidores sua marca habitual de cigarros e a baixa elasticidade-
preo do produto no curto prazo evidenciam a presena de elevados custos
irrecuperveis (sunk costs) ligados diferenciao do produto pela marca no
mercado de cigarros. Marcas como Marlboro, Dallas, Hollywood, Carlton e Free
constituem ativos valiosos para a Philip Morris e para a Souza Cruz. As empresas do
duoplio fazem gastos vultosos em marketing para diferenciar seu produto dos demais e

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garantir a fidelidade dos consumidores. Essa , sem dvida, uma das maiores barreiras
estruturais entrada no mercado de cigarros. Como observa Mrio Possas
13
:

A rigor a diferenciao de produtos no mera estratgia, mas alm
de certo ponto torna-se parte de uma estrutura, de tal modo que
todos os concorrentes estaro obrigados a adotar as mesmas formas
de concorrncia e estratgias semelhantes. por isso que o oligoplio
diferenciado pode ser considerado uma estrutura de mercado, em vez de
apenas um mercado concentrado que circunstancialmente adota
determinado padro estratgico, que poderia ser substitudo por outro
qualquer (grifo nosso).


O baixo valor especfico do cigarro torna essencial a capacidade das empresas de
colocar os seus produtos no maior nmero possvel de varejos, o que eleva os custos
relacionados distribuio pela complexidade logstica a envolvida. Como j
observado, uma rede de distribuio eficiente e capilar de suma importncia para os
custos e para a competitividade das empresas no mercado de cigarros. Pelas Tabelas 3 e
4, que apresentam a participao relativa das empresas no mercado de cigarros, por
regio do pas, pode-se ver como a participao da Philip Morris bastante incipiente
no nordeste, regio em que a rede de distribuio da empresa no forte. A rede de
distribuio se coloca assim como uma das maiores barreiras entrada no mercado de
cigarros, principalmente quando se considera as fortes economias de escala associadas
atividade.

A deciso da Philip Morris de terceirizar a sua distribuio de cigarros, por meio
da parceria realizada com a McLane, evidencia o quo elevados so os custos para a
montagem de uma rede de distribuio prpria num pas com extenso continental
como o Brasil. Segundo a empresa, a economia ficou por conta da reduo de
investimentos diretos em infra-estrutura. Os gastos com transporte e armazenagem
ficam a cargo da McLane, passando a ser variveis (proporcionais produo) ao invs
de fixos (fl. 1732).

Dessa forma, no mercado de cigarros, os elevados custos iniciais para
lanamento de uma nova marca, que so tipicamente sunk costs, e a existncia de
fortes economias de escala na distribuio reforam de forma decisiva o nvel das
barreiras entrada.




13
Parecer de Mrio Luiz Possas no ato de concentrao n
o
27/94, cujas requerentes foram K&S
Aquisies Ltda. (Kolynos do Brasil Ltda.) e Colgate-Palmolive Company.

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3.3 Clculo de Capacidade
QUESTO 1

a) Considerando que uma fbrica trabalhe 20 dias por ms, 16 horas por dia e que
possui uma taxa de utilizao de 85%, identifique os pontos onde h excesso de
demanda.

A1 A2 B1 B2
Famlia A 80% 20% Famlia B 80% 20%
Departamento Departamento
Montagem 0,3 0,4 Montagem 0,5 0,7
Pintura 0,6 0,7 Pintura 0,6 0,6
Acabamento 1 0,7 Acabamento 0,4 0,6
Embalagem 0,4 0,7 Embalagem 0,3 0,7

PLANO DE PRODUO
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
FAMLIA A 140 200 220 200 196 100
FAMILIA B 180 225 250 130 190 100

JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Departamento
Montagem
Pintura
Acabamento
Embalagem


b) Quantas peas da famlia A OU da famlia B precisariam deixar de ser produzidas no
gargalo encontrado.







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3.4 FMEA
Funo
Modo de
Falha Causa
O
c
o
r
r

n
c
i
a

D
e
t
e
c

o

Efeito S
e
v
e
r
i
d
a
d
e

N
P
R