Plan Negocios Manual

Plan de negocios.
Manual
Autor: samuel chaquilla
[Ver curso online]

Descubre miles de cursos como ste en www.mailxmail.com 1
mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

Presentacin del curso
Los planes de negocios anteceden necesariamente a las operaciones
empresariales de los negocios, porque trazan el camino por donde debe ir el
negocio que quiere tener xito. Hay 5 pasos previos para iniciar un negocio:
1.Identificar una oportunidad de negocios.
2.Formular un plan de negocios.
3.Formar el equipo empresarial.
4.Conseguir el financiamiento.
5.Pasin y compromiso con su negocio.
En definitiva, la pasin no lo es todo; adems: investigue, edquese,
planifique en el campo empresarial de su negocio y, sobre todo, lleve un flujo de
caja adecuado.
El plan de negocioses un documento que presenta cmo aprovechar una
oportunidad de negocio, es una manera organizada y lgica de abordar todos los
aspectos importantes de un negocio. A partir de un anlisis de los desafos del
entorno, las fortalezas y recursos internos, determina su ventaja competitiva que le
har sostenible en el largo plazo. Es tambin una herramienta del empresario para
captar recursos financieros para su empresa.
El plan identificar el mercado, sus perspectivas de crecimiento, los clientes
objetivo y los principales competidores.
El valor de un plan depende los elementos humanos que lo rodean;
particularmente, el componente de compromiso e involucramiento, as como el
seguimiento y monitoreo.
Es necesario tener un enfoque integral del negocio, conocer los conceptos de
planificacin estratgica, visin, misin, objetivos, estrategias, producto, mercado,
marketing, finanzas, etc.
La planificacin estratgica empresarial no slo deber contar con una gran
visin del emprendedor, sino tambin con el arma ms poderosa para entrar en
batalla y que nos garantice el triunfo final. Esta arma es el PLAN DE NEGOCIOS.

batalla y que nos garantice el triunfo final. Esta arma es el PLAN DE NEGOCIOS.
Visita ms cursos como este en mailxmail:
[ http://www.mai l xmai l .com/cursos-empresa]
[ http://www.mai l xmai l .com/cursos-organi zaci on-empresari al]
Tu opinin cuenta! Lee todas las opiniones de este curso y djanos la tuya:
[ http://www.mai l xmai l .com/curso-pl an-negoci os-manual /opi ni ones]

1. Resumen ejecutivo. Plan de negocio
[http://www.mai l xmai l .com/curso-pl an-negoci os-manual /resumen-ej ecuti vo-pl an-negoci o]
1. RESUMEN EJECUTIVO

1.1.Descripcin de la empresa

Esta es una buena oportunidad de presentar su empresa y su estrategia
subyacente, como la ventaja competitiva y propuesta nica de valor, adems de
establecer la lnea base para su plan de negocios.
1.2.Estado actual de la empresa

- Propiedad de la empresa

Describa quienes detentan la propiedad.
Los socios y sus participaciones de capital de cada socio.
El tipo de sociedad empresarial.
- Historia de la empresa/plan de emprendimiento

Empiece con la fundacin de la empresa, los aos buenos y malos que ha
vivido la empresa, los nuevos servicios, socios, ubicaciones que ha introducido.
- Ubicacin de la empresa e instalaciones

Describa la ubicacin y los detalles de sus instalaciones (croquis de ubicacin
y distribucin, reas), el flujo de movimiento peatonal y vehicular.
1.3.

Productos, servicios y clientes

Describa qu est vendiendo, concntrese en los beneficios que recibe el
cliente con su producto o servicio. Quienes son sus clientes
1.4.Ventaja competitiva

Para alcanzar una ventaja competitiva la empresa deber aprovechar sus
diferenciadores clave. Confeccione una lista de diferenciadores clave para
analizarlos y decidir si pueden ser la base de una ventaja competitiva.
1.5.

Objetivos y estrategias de negocios


Presentar los objetivos organizacionales y las estrategias establecidas despus
del anlisis estratgico realizado.
1.6.Caractersticas y tendencias del mercado

Presentar un resumen las caractersticas del mercado objetivo y sus
tendencias probables a futuro.
1.7.Presupuesto financiero

Determinar el presupuesto total de las inversiones fijas y del capital de trabajo
en que incurrir la empresa.
1.8.Financiamiento requerido

Presentar el cuadro de financiamiento de la inversin total diferenciando el
financiamiento propio, de los proveedores y del banco.

2. Oportunidades de negocio (Empresa nueva)
[ http://www.mai l xmai l .com/...curso-pl an-negoci os-manual /oportuni dades-negoci o-empresa-nueva]
2. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

Proceso de creacin de una empresa

Una empresa no es simplemente una idea, sino un planteamiento que ha sido
madurado por un largo tiempo, que ha sido procesado y transmitido al papel.
A)IDENTIFICACIN DE IDEAS DE NEGOCIOS

Una idea de negocio expresa lo que se quiere hacer, una buena posibilidad de
negocio.
Una idea exitosa de negocio debe cumplir 2 requisitos bsicos:
-Cubrir las necesidades de los clientes (escuchar la voz del mercado).
-La retribucin econmica que pueda generar al inversionista (el empresario se
siente plenamente motivado a desarrollarla).
Las ideas de negocios surgen de de las necesidades insatisfechas de los
consumidores.
La mejor manera de identificar dichas posibilidades consiste en descubrir aquello que
le hace falta a alguien.
Los problemas de otros constituyen una oportunidad para nosotros. Muy pocas
personas se interesan realmente por lo que sucede a su alrededor
Lo primero que se debe lograr es el inters por lo que ocurre a nuestro alrededor.
Las ideas de nuevos negocios son producto de la observacin de los cambios que
se producen en la economa.
Las ideas pueden surgir de muchas maneras, basadas en la metodologa IMISU
(Imitar, Igualar, Superar):

a)Copindolas de alguien que haya tenido xito y mejorndolas.
b)Combinando dos o ms ideas en una nueva forma.
c)Buscando debilidades de la competencia.
d)Buscando un nicho (vaco) de mercado no atendido.
e)Pensando en nuevas formas de hacer lo tradicional.

e)Pensando en nuevas formas de hacer lo tradicional.
f)Aplicacin de nuevas tecnologas.
Como percibir una oportunidad

Escuchando las quejas de la gente.
Mejorando los productos y servicios.
Leyendo revistas y peridicos.
Escuchando radio.
Viendo TV.
Participando en eventos econmicos y comerciales.
Fuentes de ideas de negocios

1. Los Problemas

Hechos que dificultan la consecucin de un fin.
2. Las necesidades

Elementos vitales para la subsistencia.
3. Los deseos

Aspectos que la gente desea poseer o experimentar.
Tipos de oportunidades de negocios

1. Oportunidades Estructurales

Est basada en la idiosincrasia de un segmento del mercado. Se produce en una
situacin de mercados estables, maduros.
2. Oportunidades Coyunturales

Producto de un cambio inesperado, de incertidumbre: Legal, Poltico,
Socioeconmico, Tecnolgico, Poblacional, Edad, Hbitos de consumo, La Globalizacin
(TLC), Catstrofes naturales.
B)EVALUACIN DE LAS IDEAS DE NEGOCIOS

Luego hacer una lista de ideas de inters, evaluarlas. Buscar informacin relevante
sobre cada uno de ellos a fin de conocer el negocio y evitar riesgos.
Despus de un anlisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), lo

importante es que la idea finalmente elegida cumpla de la mejor manera los siguientes
requisitos:
a)Existencia de una demanda significativa potencial.
b)El ms barato de fabricar y vender.
c)El ms rpido de vender.
d)El ms innovador.
e)El que ms te guste.
f)El que conoces.
g)El que requiere menos inversin de capital.
h)Perspectivas de crecimiento sostenido en el largo plazo
i)Condiciones de competencia favorables.
j)Poder establecer una ventaja competitiva.
k)La idea debe ser aceptada por los probables inversionistas.

3. Oportunidades de negocio (tcnicas de exploracin).
Descripcin de la empresa
[ http://www.mai l xmai l .com/...al /oportuni dades-negoci o-tecni cas-expl oraci on-descri pci on-empresa]
Tcnicas de exploracin de posibilidades de negocios

Caso de NEGOCIO DE COMIDAS
Restaurante de comida nacional. 1.
Restaurante de comida internacional. 2.
Platos especficos: pescados y mariscos. 3.
Venta de comida a centros laborales y estudiantiles. 4.
Se efecta una calificacin despus de analizar las ventajas y desventajas.
Opciones VENTAJAS DESVENTALES PROBLEMAS PUNTAJE
Comida nacional
No existe
competencia
No estn dispuestos a
pagar mucho dinero
Hay muchos en
la zona
5
Comida
internacional
Se conoce recetas
de buena
aceptacin
Se requiere entrenar
personal
Hay en la zona 7
Pescados y
mariscos
No se requiere
mucha inversin
No estn
acostumbrados a este
tipo de servicios
No es del
agrado del
pbl i co
4
Comida a
centros
laborales
Existe empresa de
reparto
Ninguna
No existe
competencia
10
Otra forma de evaluar:

ASPECTOS SI NO
Hay mercado?
Conoce el negocio?
Conoce el precio de mercado?
Hay tecnologa disponible?
Dispone capital suficiente?
Puede acceder al crdito?
Hay insumos suficientes?
Hay competencia?
Hay trabas legales?
La ubicacin es adecuada?
Se compromete con el negocio?
Conoce los costos de produccin?

Conoce los costos de comercializacin?
Existe canales de distribucin adecuados?
SUMA TOTAL
a)Definicin del negocio

Es imprescindible definir el negocio en funcin de las necesidades insatisfechas del
mercado. Lo que ms interesa al empresario son los consumidores incluso ms que el
producto o servicio en si.
Adems de vender un producto o servicio, ofrece tambin un ambiente para comprar
con comodidad, precios razonables, servicio personalizado, ambiente agradable, buen trato
y siempre buena calidad.
El emprendedor busca formar una empresa con una nueva visin de servicio al
cliente, en un lugar donde no existe este concepto.
3. DESCRIPCION DE LA EMPRESA (Empresa existente)

3.1. Estado actual de la Empresa y su Mercado

Deber incluir los siguientes datos:
* Informacin del contacto:

Para la elaboracin del plan de negocios se requiere una persona de contacto dentro
de la empresa, puede ser el gerente, el contador u otro que sirva de nexo con el
planificador, nmero de telfono, correo electrnico del contacto.
* Estado actual de la empresa y su mercado

- Definicin del negocio: el giro, el producto, los servicios, mercado al que est
orientado. Volumen de produccin mensual, volumen de ventas mensuales, principales
proveedores.
- % de participacin en el mercado, la competencia, ventaja competitiva.
3.2. Historia de la Empresa

- Fecha de inicio del negocio, antecedentes, hechos ms significativos ocurridos,
logros importantes.
3.3. Descripcin jurdica de la empresa

Describir los siguientes datos:

- Razn social de la empresa.
- Domicilio legal.
- Tipo de sociedad.
- Estructura del capital.
- Socios.

4. Plan de negocio. Aspectos legales (1/2)
[http://www.mai l xmai l .com/curso-pl an-negoci os-manual /pl an-negoci o-aspectos-l egal es-1-2]
4. ASPECTOS LEGALES

Las empresas deben adecuarse a uno de las modalidades de organizacin
empresarial existentes en el pas, el mismo que determinar el rgimen tributario y
contable a adoptarse.
4.1.Ventajas de la formalizacin

Las empresas pueden ser constituidas por personas naturales o jurdicas.
Se entiende por personas jurdicas aquellas organizaciones de personas que
la ley les concede existencia legal, puede contraer obligaciones civiles y ser
representadas judicial y extra judicialmente.
La personera jurdica tiene las siguientes ventajas:

La Persona Jurdica, responde en casos fortuitos (perdidas) ante terceros
solo por el monto de capital aportado.
Tiene mayores posibilidades de Ingreso al mercado para ofertar productos,
servicios y competir.
Accede sin mayores restricciones a los concursos pblicos y adjudicaciones
directas como proveedor de bienes y servicios.
Mayor facilidad para acceder a los servicios financieros y de desarrollo
empresarial del sistema formal.
El propietario y trabajadores de la empresa acceden a los beneficios sociales
y seguro.
Los Propietarios conocen del rendimiento de sus inversiones a travs de la
evaluacin de sus resultados econmicos contables.
Pueden ampliar el capital social, incluir nuevos socios estratgicos o abrir
nuevas filiales.
4.2. Formas de sociedad

La Ley de sociedades, Ley 26887 estipula la personera jurdica de las

La Ley de sociedades, Ley 26887 estipula la personera jurdica de las
empresas peruanas.
Se entiende por persona natural a la persona humana que desarrolla toda
actividad empresarial a ttulo personal, el propietario desarrolla toda la actividad
empresarial, aportando capital, trabajo, esfuerzo directriz y cuya responsabilidad es
ilimitada. Es el caso de las bodegas, libreras, etc.
Empresa individual

de responsabilidad limitada, EIRL, es una persona
jurdica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal, con patrimonio
distinto de su titular, es exclusivo para pequeas empresas y se rige por el D.L.
21621. La responsabilidad de la empresa est limitada al patrimonio.
El titular es el rgano mximo de la empresa que tiene a su cargo la
disposicin de los bienes y actividades.
Gerencia, es el rgano que tiene a su cargo la administracin y
representacin de la empresa.
Titular Gerente, es el caso cuando el titular asume el cargo de gerente.
SOCIEDADES EMPRESARIALES MS COMUNES LEY 26887

Las sociedades la constituyen las personas naturales o jurdicas, se entiende
por sociedad el contrato que dos o ms personas realizan aportando bienes para
obtener una ganancia y repartirse entre ellos.
Las sociedades ms comunes son:

1.Sociedad comercial de responsabilidad limitada.
2.Sociedad annima cerrada.
3.Sociedad annima abierta.
SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA SRL

Es una sociedad de capitales, con responsabilidad limitada.
El nmero de socios no puede ser inferior a dos (2) personas naturales o
jurdicas ni ms de 20.
El capital social est integrado por las aportaciones de los socios, dividido
en participaciones sociales iguales. Estas participaciones no podrn ser

incorporadas en ttulos valores ni denominarse acciones.
Los rganos de gobierno la empresa son:
- Junta general de socios: representa a toda a todos los socios de la
empresa.
- Gerencia: es el rgano encargado de la direccin y administracin de la
empresa y es su representante legal.
SOCIEDAD ANNIMA CERRADA SAC

Persona jurdica de derecho privado y naturaleza comercial. Tiene hasta 20
accionistas y sus acciones no pueden ser inscritas en el Registro Pblico del
Mercado de Valores.
Los rganos de gobierno de la empresa son:
- Junta de accionistas.
- El Directorio (opcional).
- Gerente.
SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA

Persona jurdica de derecho privado y naturaleza comercial. Tiene ms de
750 accionistas.
Ms del 35% de su capital pertenece al 10% o ms de los accionistas.
Los aportes son convertibles en acciones, estas deben estar inscritas en el
Registro Pblico del Mercado de valores.
Est sujeta al control y supervisin de CONASEV (Comisin Nacional
Supervisora de Empresas y valores).
Los rganos de gobierno son:
- Junta general de accionistas.
- El Directorio.
- El gerente.
4.3. Proceso de constitucin


Identificar y describir las actividades que va a desarrollar la empresa a
constituirse.
Bsqueda de ndice y Reserva de Preferencia Registral.
Fotocopia simple y legible del DNI del Titular y/o cada uno de sus socios y
sus cnyuges.
Definir e indicar el CAPITAL SOCIAL a aportar, especificando el aporte por
cada socio. Este aporte puede ser: Bienes o efectivo.
Efectuar un depsito Bancario a nombre de la Empresa.
Bienes (muebles, enseres, maquinarias y equipos), mediante el Informe de
Valoracin.
Pasos siguientes:
Elaboracin de la minuta y firma por un abogado.
Elevacin de la minuta a escritura pblica por un notario.
Inscripcin de la escritura pblica en la SUNARP, en el registro mercantil.
Obtencin del RUC y permiso de impresin de de comprobantes de pago en
la SUNAT.
Obtencin de permisos o autorizacin especial en el ministerio del ramo.
Autorizacin del libro de planillas en el Ministerio de Trabajo.
Obtencin de la licencia municipal de funcionamiento en la municipalidad
distrital respectiva.
Legalizacin de libros contable en la Notara Pblica.

5. Plan de negocio. Aspectos legales (2/2)
[http://www.mai l xmai l .com/curso-pl an-negoci os-manual /pl an-negoci o-aspectos-l egal es-2-2]
4.4. Libros de contabilidad

Estos libros nos permiten llevar un adecuado control de cmo estn
distribuidos los recursos y los resultados alcanzados.
Los libros contables se utilizarn segn el rgimen tributario o tipo de
empresa elegida.
Los principales libros y registros que debe llevar una contabilidad completa
son los siguientes:
-Registro de compras.
-Registro de ventas e ingresos.
-Li bro di ari o.
-Li bro mayor.
-Libro de inventarios y balances.
-Libro de planilla de sueldos y salarios (trabajadores dependientes).
-Libro de retenciones (trabajadores independientes).
-Libro de caja y bancos.
-Libro de actas.
Comprobantes de pago por compras

-Facturas.
-Recibos por honorarios.
-Ti kets.
-Recibos de agua, luz, telfono.
-Recibos de arrendamiento.
Todos ellos son importantes porque dan derecho a crdito fiscal o permiten

sustentar gastos o costos para efectos tributarios.
Comprobantes de pago por ventas

-Facturas.
-Boletas de venta.
-Tikets con o sin derecho a crdito fiscal.
-Guas de remisin.
-Liquidacin de compras.
4.5. Sistema tributario

EL RUC es un nmero que identifica al contribuyente ante la SUNAT; siendo
de uso obligatorio para cualquier gestin que se realice ante la Administracin
Tributaria. Deben inscribirse en el RUC las personas naturales y jurdicas o entidades
que se encuentren obligadas como contribuyentes o responsables al pago de
tri butos.
Regmenes tributarios

Nuevo Rgimen nico Simplificado.
Rgimen Especial.
Rgimen General del Impuesto a la Renta.
Nuevo Rgimen nico Simplificado.

Es un rgimen tributario promocional dirigido a personas naturales y
sucesiones indivisas que realizan actividades de comercio, industria, servicios u
oficios, por el cual deben realizar el pago nico de una cuota mensual de acuerdo a
la categora que le corresponda.
Las ventajas que ofrece el nuevo RUS son:
- No hay obligacin de llevar libros contables.
- No hay obligacin de pagar impuesto a la renta ni el IGV.
- Permite realizar el pago sin formularios, a travs del sistema pago fcil.
Rgimen Especial.


Es un rgimen tributario dirigido a personas naturales y jurdicas, sucesiones
indivisas y sociedades conyugales, dedicadas a actividades de comercio, industria y
servicios, adems deben cumplir los siguientes requisitos:
-Que hayan obtenido ingresos netos no mayores a 240 mil nuevos soles
anuales (2004).
-El rea de sus locales (2) no superen en total 200 m2.
-No tener ms de 8 trabajadores por turno.
-Sus activos no superen las 15 UIT.
-Su consumo mensual de energa elctrica no supere los 2 mil Kw/h.
-Su consumo de servicio telefnico no supere el 5% del total de ingresos.
-Que el total de sus adquisiciones en 3 meses consecutivos no exceda el
total de ingresos netos acumulados en dichos meses.
-Que el precio unitario de venta de los bienes no supere los 3 mil nuevos
soles.
-Pagar el impuesto a la renta (2.5 a 3.5%) y el IGV (19%) de acuerdo a las
actividades realizadas.
Rgimen General del Impuesto a la Renta.

Es el rgimen tributario que comprende a las personas naturales y jurdicas
que generen rentas de 3ra categora (provenientes del capital o del trabajo).
Estn afectos al pago de:
- IGV (19%).
- Impuesto a la renta 30%, (pagos a cuenta segn el mtodo de coeficiente o del 2%
de los ingresos netos).
- ISC, si est afecto.

6. Empresa. Anlisis interno y externo: factores
ambientales, econmicos y tecnolgicos
[ http://www.mai l xmai l .com/...i si s-i nterno-externo-factores-ambi ental es-economi cos-tecnol ogi cos]
5. ANLISIS INTERNO Y DEL ENTORNO

5.1. Anlisis interno de la empresa

* Recursos materiales, humanos y financieros

Describa los recursos materiales de su empresa, los activos fijos, los insumos.
Describa la organizacin y a los miembros clave de su equipo.
Describa los recursos financieros que disponen la empresa y su capacidad de
endeudamiento.
Fuerza competitiva

El objetivo de analizar una empresa es identificar sus recursos y determinar de qu
manera estos pueden aportar algo a sus ventajas competitivas. Las empresas que asignan y
reubican sus recursos de la manera ms eficaz probablemente alcancen una rentabilidad
mayor sobre el capital utilizado que aquellos que no lo hacen. Este anlisis tiene 3 aspectos:
1. Los recursos en s mismos pueden constituir una ventaja competitiva. El anlisis
de la empresa deber contestar a esta pregunta: Qu tenemos nosotros que la competencia
no tiene y no puede copiar?
2. La configuracin de los recursos tambin puede ser una fuente de ventaja
competitiva. Si la empresa configura sus recursos de una manera ptima, tendr una ventaja
competitiva sobre sus rivales.
3. La auditoria de recursos. Esto abarca los recursos operativos, humanos y
financieros. El objetivo es identificar recursos y establecer que tan eficientemente se usan
los recursos y cmo se dispone de ellos efectivamente.
Para alcanzar una ventaja competitiva, la empresa deber aprovechar sus
diferenciadores clave. Un diferenciador clave no tiene porqu ser un activo financiero.
Comience confeccionando una lista de diferenciadores clave que le permitir analizarlos y
decidir si pueden ser la base de una ventaja competitiva.
Una empresa puede ser mejor que otra en la conduccin de algunos aspectos del
negocio como:
- Una fortaleza en el anlisis FODA.

- Conocimientos tcnicos particulares dentro de la empresa.
- El mayor valor agregado en algunas actividades.
5.2. Anlisis del entorno de la empresa

Lo que se trata es tener la capacidad de medir el impacto del entorno en su
organizacin es decir, detectar las amenazas y oportunidades a las que se enfrentar la
nueva empresa. Ello exige generar varios conjuntos de soluciones ante distintas
posibilidades de ocurrencia de los eventos futuros. Identificar aquellas variables que les
afectar en corto, mediano y largo plazo. Ello implica un mejor control sobre la
incertidumbre que rodea al negocio. El problema radica en cmo lograr responder y
adaptarse a los cambios de manera rpida y efectiva.
Hay dos grandes grupos de anlisis del entorno:
1. Factores del macro ambiente
2. La estructura competitiva del mercado.
1.

Factores del macro ambiente

Comprende el anlisis Social y cultural, Econmico, demogrfico, Ambiental, Poltico y
Tecnolgico
Factores sociales y culturales.

Las sociedades son poblaciones organizadas extremadamente complejas y
dinmicas., varan de acuerdo a la cultura.
Las empresas deben afrontar una gama de problemas sociales que limita las
posibilidades de accin y desarrollo de las empresas, tales como la violencia estructural, la
corrupcin, el racismo, la inseguridad ciudadana, la desconfianza en las instituciones, la
baja calidad educativa, el desempleo, el machismo, etc.
Factores demogrficos

Se refiere a la cifra de poblacin, composicin por sexo, edad, estado civil, etc.,
desde el punto de vista esttico. Mientras que desde el punto de vista dinmico o evolucin,
son los nacimientos, muertes, matrimonios.
Factores polticos y legales

Las decisiones polticas y las regulaciones gubernamentales son de gran relevancia
para las empresas. Y son fuente de numerosas oportunidades y amenazas.

El Estado interviene en los mercados para la regular la accin de los agentes
econmicos. Las empresas deberan tener un catlogo de toda la legislacin que las afecte.
Situacin econmica

El estado de la economa afecta directamente la prosperidad y el bienestar general
del pas. Son 5 pilares bsicos del desempeo de la economa nacional.
1.La tasa de crecimiento de la economa: PBI, expresa el aumento en el nivel de
empleo y en el gasto de los consumidores.
2. Las tasas de inters: Expresa el costo en que una empresa incurre para proveerse
de fondos.
3.El tipo de cambio: Expresa el valor adquisitivo relativo de nuestra moneda frente a
otras. Un TC alto favorece a los exportadores, uno bajo favorece a los importadores y
consumidores.
4.La inflacin: Distorsiona los precios relativos y por ello desestabilizan las
economas. Genera incertidumbre, provoca la cada de la inversin, la produccin, el empleo.
5.La inversin extranjera. El stock de capital nacional disponible para la inversin
es relativamente bajo, ello implica que se debe recurrir a capitales extranjeros para crecer.
Los sectores ms dinmicos de nuestra economa son aquellos en que existen inversiones
extranjeras.
Factor tecnolgico

La velocidad del cambio tecnolgico se ha acelerado en los ltimos tiempos. Ello ha
trado como consecuencia cambios en las formas ver, hacer las cosas, ha acortado los
periodos de obsolescencia de los activos fijos. Surgen nuevos productos y nuevas materias
primas que reemplazan a las anteriores. Ello implica modificar estrategias. Las nuevas
tecnologas aportan riesgos y oportunidades.

7. Empresa. Anlisis interno y del entorno: estructura
competitiva del mercado
[ http://www.mai l xmai l .com/...l /empresa-anal i si s-i nterno-entorno-estructura-competi ti va-mercado]
2. La estructura competitiva del mercado.

Rene los elementos tpicos de fuerzas competidoras y el poder negociador de los
agentes de la frontera.
- Competidores actuales.
- Amenazas competitivas. (C. potenciales. C. internacionales, C. de otros sectores,
Sustitutos).
- Agentes de la frontera (clientes, proveedores, poderes pblicos, poder social, poder
econmico de los propietarios).
Competidores actuales

En el mercado existen muchos competidores que ofrecen bienes o servicios iguales o
similares a los que uno desea ofrecer.
Los competidores directos controlan parte del mercado, tienen determinada
experiencia, cierto prestigio y una posicin en la mente del consumidor.
Si la estructura del mercado tiende al oligopolio, la rivalidad no alcanzar grandes
niveles, las condiciones son favorables para la expansin de las empresas, ellos tienen
productos diferenciados. De lo contrario cuando el mercado es altamente fragmentado, la
lucha por la participacin en el mercado es alta, sus productos son homogneos.
Competidores potenciales

Son aquellas empresas que, por la actividad a que se dedican, pueden ampliar sus
operaciones para entrar al mercado al cual se dirige el proyecto.
Ejemplo, un fabricante de aceite puede fabricar tambin jabn, si no lo hizo es un
competidor potencial para quien quiere fabricar jabn.
Competencia internacional

Se debe evaluar la existencia de competidores internacionales reales o potenciales.
Debido a la globalizacin de los mercados y las economas, es cada vez ms comn que las
empresas locales tengan que enfrentar la competencia de productos de otros pases
Competencia de otros sectores


Se produce cuando dos industrias compiten por los mismos insumos o por el espacio
fsico en el cual desarrollan sus actividades.
La manera de manejar a estos competidores se da, mayormente, mediante los
lobbies. Se acta para influenciar a los organismos reguladores de modo que fallen en
contra de la industria rival. Estos conflictos deben manejarse a nivel gremial pues afectan a
toda la industria o a buena parte de ella.
Sustitutos

Son aquellos productos que, si bien no son exactamente iguales a los que produce
una determinada empresa, cumplen la misma funcin. Los clientes pueden reemplazar un
producto por otro ya que ambos satisfacen la misma necesidad.
Anlisis del Sector

Es necesario comprender la industria en la cual operar la empresa como tambin las
fuerzas competitivas dentro de la industria. Las preguntas que debe formularse incluyen las
siguientes:
* Cul es tamao actual de la industria y cules son las tendencias ms importantes?
* Cules son las principales fuerzas competitivas?
* Quines son los competidores y cules son su fortalezas relativas?
* Cmo debera adaptarse la estrategia para responder a los cambios que se
producen en la industria?
El ciclo de vida de la industria.

El ciclo de vida de la industria es medido por las ventas totales y por el crecimiento
de las ventas totales.
Las fases del ciclo de vida estn dadas por:
-Introducci n
-Crecimiento
-Madurez
-Declinacin
* El poder negociador de los agentes de frontera

Clientes

Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando tienen el
poder de obligar a las empresas a bajar sus precios, mejorar la calidad y servicios de los

productos. Esto es un comportamiento tpico de los monopsomios. Esto sucede cuando los
compradores son pocos y compran en gran magnitud y los productores son numerosos.
Proveedores

Los proveedores pueden ser tambin una amenaza para la empresa, cuando estn en
capacidad de imponer el precio que se debe pagar por los insumos o pueden reducir la
calidad del mismo.
Esto ocurre mayormente cuando:
-El insumo tiene pocos sustitutos.
-La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
-Cuando los costos de cambiar un proveedor son muy altos.
Poderes pblicos.

La ingerencia del Estado en los mercados, para salvaguardar el inters nacional,
genera ciertas amenazas u oportunidades. Se debe mantener buenas relaciones con los
organismos ms cercanos a la empresa, en particular con los gobiernos locales y con los
organismos reguladores.
El poder social

Muchas veces basta slo la fuerza de la opinin pblica para motivar a las empresas
a actuar de un modo acorde con dichas presiones.
El poder econmico de los propietarios

Esto ocurre cuando una compaa es dirigida por personas que no son accionistas.
Los accionistas tratan de intervenir en la gestin de un negocio cuando consideran que las
decisiones de la gerencia tendrn como efecto menores dividendos para ellos.

8. Estudio de mercado: Anlisis de producto, demanda y
oferta
[ http://www.mai l xmai l .com/...-negoci os-manual /estudi o-mercado-anal i si s-producto-demanda-oferta]
6. ANLISIS DE MERCADO

Un aspecto central de cualquier plan de negocios es la estrategia de comercializacin,
por lo que se deber analizar el mercado y los clientes potenciales. As mismo, el producto, la
oferta, el precio y la comercializacin. En suma debemos aprender a escuchar la voz del
mercado antes de emprender un negocio.
6.1. Anlisis del producto

El xito de una empresa, a veces, depende de una correcta eleccin de producto.
Descripcin del producto

Producto es todo bien fsico o servicio intangible que el cliente recibe al efectuar su
compra, obteniendo satisfaccin como consumidor o una ganancia que justifique el esfuerzo
invertido en el por el productor.
Caractersticas fsicas, qumicas, sicolgicas

Cualquier producto rene tres caractersticas: Producto genrico, Producto fsico,
Producto psicolgico.
Como producto genrico se refiere a la funcin primaria que cumple. De este modo,
un pan es un alimento que sirve para el consumo humano, as como el automvil es un
producto que provee transporte.
El producto fsico se refiere a la naturaleza fsica o tcnica del objeto en s. Considera
el pan en una porcin de masa de harina condimentada y horneada.
El producto psicolgico se refiere a los beneficios que el consumidor recibe; por eso
decimos que la gente no compra pan sino satisfaccin para el desayuno, no compra
peridicos sino informacin
Usos del producto

Los productos pueden ser:
Productos de consumo final (alimentos, vestido).
Productos de consumo intermedio (insumos).
Productos durables (bienes de capital).
Situacin competitiva


Con el fin de ocupar un lugar distintivo en el mercado, las empresas buscan diferenciar
su oferta de la competencia. Tratan de producir a menor costo y ofrecer mejores productos,
en el menor tiempo, con ms facilidades y servicios.
Ciclo de vida del producto

Todo producto pasa por cuatro fases, cada una de las cuales presenta distintas
oportunidades y problemas para la estrategia de mercadeo.
-Introducci n
-Crecimiento
-Madurez
-Declinacin
Segn el tipo de producto, hay productos con un ciclo de vida de una semana (Juguetes
de navidad), de una estacin climtica (un verano), de larga vida (productos de ferretera).
6.2. Anlisis de la Demanda

Un buen estudio de la demanda ayuda a tomar buenas decisiones en el futuro respecto
al producto o servicio que se piensa ofrecer al mercado. Es necesario cuantificar la demanda
potencial y efectiva de bienes o servicios que el segmento identificado est dispuesto a
adquirir a un precio determinado.
Cliente

Se recomienda primero hacer una segmentacin del mercado para que se identifique
quines son, dnde estn, cunto ganan, cmo consumen y porqu compran determinado
producto. Qu espera el cliente del producto o servicio?
Productos y servicios

A partir de las necesidades identificar los productos o servicios que los consumidores
adquieren y determinar qu productos atender por la empresa.
Tendencias de la Demanda

La demanda de mercado es una variable crucial sobre la que se sustenta una decisin
de inversin. Una proyeccin de demanda del mercado generalmente abarca un periodo de
tres a diez aos.
6.3. Anlisis de la oferta

La oferta mide la cantidad de bienes o servicios puestos a disposicin del mercado.
La competencia y los productos sustitutos

La libre competencia es el motor ms poderoso para el desarrollo de una empresa.

-Lo ms probable es que es que existan varios productos que compiten frontalmente
con el tuyo, ellos sern tus competidores directos: como gaseosa Inca Cola Vs. Cola real.
-O es que hayan productos o servicios sustitutos que no sean iguales al de tu idea
empresarial, pero que satisfacen la misma necesidad: gaseosas Vs jugos, cremoladas. Ello
constituye tu competidor indirecto.
Una vez identificado a tus productos competidores y sustitutos, debes analizar cules
son sus puntos dbiles y fuertes. Un punto fuerte es la caracterstica del producto que motiva
a los clientes a consumirlo. Un punto dbil es una caracterstica del producto rechazada por el
consumidor y hace que ste pueda preferir un producto de la competencia.
Ejemplos de puntos fuertes:
Jabn Rosas y Limn, es ms grande y cuesta igual.
Jabn Neko, no es germicida, pero cuida la salud de tu familia.
Jabn Nivea, no es humectante, pero tiene crema.
Jabn Rexona, no es desodorante, pero protege todo el da.
Ejemplos de puntos dbiles:
Poca diversidad de los productos.
Lentitud en la atencin.
Inseguridad del ambiente.
Incomodidad del ambiente de la tienda.
El grado de competencia del mercado es el nivel de dificultad para el ingreso de una
empresa o un producto nuevo al mercado.
Existe mercado con alto grado de competencia como las gaseosas o los detergentes,
donde se generan grandes torbellinos de acciones ofensivas para desalentar a las empresas
que tratan de ingresar a l, u otras muy tranquilas y pacficas como las zapateras.
Normalmente las empresas que elaboran bienes de consumo, tales como ropas,
zapatos para sectores de bajos ingresos estn posicionadas en precios, mientas que para la
clase media o alta se posicionan en calidad.

9. Estudio de mercado: Anlisis de precio y
comercializacin. Segmentacin de mercado
[ http://www.mai l xmai l .com/...di o-mercado-anal i si s-preci o-comerci al i zaci on-segmentaci on-mercado]
6.4. Anlisis del precio

El precio es el valor monetario de un bien o servicio. Existen tres procedimientos
principales para fijar los precios:
A partir de los costos.
De acuerdo al potencial de ventas.
De acuerdo a la competencia.
-En la generalidad de los casos se tiende a establecer los costos variables y fijos
unitarios, a los que se les agrega de modo arbitrario un porcentaje para el margen de
utilidad, llegndose al precio.
-Es importante resaltar la importancia del concepto de valor percibido del producto
por el cliente en el precio del producto recibido. Los precios altos implican mayor calidad del
producto para personas de altos ingresos, mientras que los precios bajos se orientan a gente
pobre y la venta de mayor volumen.
-En algunos segmentos los precios se fijan igualando a los competidores o con
reducidos porcentajes de diferencia.
6.5. Anlisis de la comercializacin

No todas las empresas suelen entregar su producto o servicio directamente a sus
clientes
Es muy frecuente que contraten a otras empresas especializadas en la distribucin y
venta de esos productos. Ellos son los intermediarios y que constituyen los canales de
comercializacin de nuestro producto.
Ventas

Alcanzar el xito en el mercado en el que se compite es sin duda el objetivo de toda
empresa y una de las expresiones ms importantes del mismo es la venta de los productos y
servicios que se ofrecen al mercado meta. Por ello resulte imprescindible que todas las
personas que estn involucradas en actividades de venta conozcan y dominen las tcnicas de
venta.
Ms all de significar la transferencia de bienes y servicios a un comprador, mediante
un pago convenido, la venta es la actividad que genera en los clientes el ltimo impulso al
intercambio. En la venta se hacen efectivos todos los esfuerzos desplegados por la empresa

en las otras reas de la empresa.
El xito de un vendedor no reside en conseguir clientes, sino en ayudarles a que
tomen correctas decisiones de compra.
Existen varios tipos de ventas: Venta personal, Venta por telfono, Venta por correo,
Venta por catlogo
La venta personal es aquella en la que el vendedor tiene la oportunidad de estar con
el cliente cara a cara y hacerle una demostracin de su producto o servicio.
La venta por telfono o tele venta, consiste en hacer uso del telfono en la venta
directa a los clientes.
La venta por correo consiste en enviar un anuncio, una carta, un folleto o una
muestra al domicilio de un cliente potencial. Esto tambin se realiza por correo electrnico.
La venta por catlogo es uno de los mtodos de venta directa ms creciente en los
ltimos aos. Consiste en crear un catlogo con fotos a todo color, con una gama de
productos.
Distribucin

Los intermediarios toman diferentes funciones en la cadena distributiva: Los

distribuidores se encargan de transportar el producto desde la planta de produccin hasta
su propio almacn o a los depsitos de los mayoristas, quienes a su vez venden los
productos a los minoristas, que son los que tienen contacto directo con los consumidores
finales.
Identificar y analizar los canales de distribucin que actualmente se encuentran
operando nos ayudar a comprender las distintas modalidades y a seleccionar el canal ms
conveniente.
Promocin

As como la publicidad atrae los consumidores al producto, la promocin acerca los
productos a los consumidores. Se requiere sobre todo en periodos de contraccin de las
ventas.
La promocin de ventas no se aplica de modo permanente, es ms bien, un plan de
coyuntura, pero que si debe estar establecido como poltica de la empresa. Debe estar
considerado dentro del plan de comunicaciones en el campo publicitario que contempla las
reas de promocin y relaciones pblicas.
Una promocin debe ser planeada con ms cuidado que una campaa publicitaria,
analizando varias alternativas de promocin y considerando lo siguiente:
1.Grupo objetivo (a quin va dirigido la campaa?).

2.Objetivos (qu se espera lograr?).
3.Presupuesto (cul es el costo de la campaa?).
4.Mecnica (cmo va a funcionar la campaa?).
5.Cronograma (quin har qu y cundo?).
Algunas promociones: Canjes, Concursos, Sorteos, Productos con regalos, Reduccin
temporal de precios, Cupones, Degustaciones, Eventos especiales, etc.
Las relaciones pblicas son las actividades orientadas a crear, mantener y desarrollar
una imagen positiva de la empresa ante la comunidad, especialmente clientes, proveedores,
accionistas, empleados, lderes locales, medios masivos, etc.
Algunas acciones de relaciones pblicas:
-Organizacin de reuniones peridicas con los clientes, proveedores, empleados.
-Visitas organizadas de los clientes al local de la empresa.
-Envo de material informativo a los medios.
-Donaciones a instituciones diversas.
-Auspicio de actividades deportivas y culturales.
-Difundir los logros de la empresa o sus empleados.
-Envo de presentes en fechas determinadas a los clientes, proveedores y empleados.
6.6. Segmentacin del mercado

El segmento de mercado es un grupo de compradores con un conjunto de
necesidades diferenciadas a las que se puede atender mejor. Al procedimiento de dividir el
mercado en grupos homogneos se le conoce con el nombre de segmentacin, en tanto que
al grupo seleccionado se le llama mercado objetivo o meta, es decir, la que concuerda con
los objetivos y recursos de la compaa. Terminada la evaluacin de los segmentos, la
empresa debe decidir cual elegir, basndose en 2 criterios:
-Cul es el segmento ms atractivo, de mayor rentabilidad y menor competencia.
-Cul es la que la empresa est en capacidad de atender mejor, respecto a los
posibles competidores.
Un subsegmento de mercado se llama nicho de mercado.
Para que un segmento funcione, se deber identificar y cuantificar el segmento. La
investigacin de mercado primaria es la herramienta ms apropiada para identificar
segmentos de mercado. Por lo general un cuestionario incluye datos demogrficos, atributos

del producto y su importancia relativa, preferencias de marca, patrones de uso y deseos de
comprar como actitudes y estilos de vida.

10. Planificacin estratgica: Misin y visin
[ http://www.mai l xmai l .com/...urso-pl an-negoci os-manual /pl ani fi caci on-estrategi ca-mi si on-vi si on]
7. PLANIFICACION ESTRATEGICA

7.1. Objetivo de la planificacin estratgica

Planificar significa estudiar anticipadamente los diferentes aspectos que fijan las
metas de la organizacin. Permite obtener el debido conocimiento de la situacin interna y
externa y posibilita la eleccin de una propuesta de acciones.
La tarea de la planificacin se halla asociada a la idea de cambio, pasar de una
situacin a otra. En resumen, hablamos de la planificacin cuando: Pensamos antes de
actuar, Hablamos de futuro, Buscamos el cambio, Usamos un mtodo para hacerlo,
Proponemos objetivos, Decidimos acciones.
Entonces la planificacin est relacionada con el pensamiento previo a la actuacin.
Es un mtodo que debe ser aplicado de manera sistemtica y nos explica las posibilidades
reales de la empresa. Nos propone los objetivos y las acciones que debern ejecutarse. Es
tambin una reflexin del presente y el futuro.
La empresa decidir su curso de accin y actuar estratgicamente cuando disee su
plan considerando al entorno, el impacto de sus acciones y los cambios del entorno en
general.
La planificacin puede resultar una actividad interesante y emocionante, en la cual se
prepara racionalmente los pasos que debe seguir la empresa.
El objetivo de la planificacin estratgica es lograr una ventaja competitiva sostenible
que arroje un buen nivel de utilidades, analiza la ptima combinacin entre los recursos y
las oportunidades del negocio; adems toma en cuenta de qu manera se adaptar la
empresa al desafo que propone el entorno competitivo. La planificacin estratgica se
enfoca en un horizonte de mediano y largo plazo, generalmente de 3 a 10 aos.
La planificacin estratgica mas incide en la estrategia de comercializacin, es decir,
la planificacin estratgica es sinnimo de planificacin de mercado estratgico.
La planificacin estratgica implica elaborar una estrategia de largo plazo y plantear
los objetivos de corto, mediano y largo plazo que se quieran alcanzar. En cierto modo, el
planeamiento estratgico es el esqueleto dorsal sobre el cual se elaboran los planes
operativos (Marketing, Operaciones, Administracin, Recursos Humanos, Finanzas y
Contabilidad). Posteriormente, los planes operativos definen la forma de implementar la
estrategia; son planes tcticos.

estrategia; son planes tcticos.
El planeamiento estratgico define la estrategia principal del negocio, la lnea por
seguir en cada uno de los planes operativos. La visin, la misin, los objetivos y la
estrategia genrica del negocio se definen en el planteamiento estratgico. Es de suma
importancia definir con claridad cada uno de estos puntos ya que est en juego la
coherencia misma de la estrategia y de los planes operativos en funcin de dicha estrategia.
El planeamiento estratgico define la estrategia. Los planes operativos definen el
modo de implementar dicha estrategia, la tctica que se debe empelar. Se puede hacer una
analoga en la cual la estrategia es el camino por seguir y los planes operativos son el tipo
de vehculo, la velocidad del viaje y el estilo de pilotaje por emplear.
7.2. Visin

La visin, de manera simple, es el sueo de la organizacin, la inspiracin mxima a
la cual se quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro. Los planes de la
organizacin apuntan al logro, en el largo plazo, de dicha visin. Dicho de otro modo, la
visin es la manera como se ve la organizacin en si misma en un plazo de diez, veinte
o ms aos, en la cspide de xito.
Gary Hamel y C. Parlad, tericos de la estrategia del intento estratgico, han atacado
duramente el modelo tradicional del planeamiento estratgico. Explican que dicho modelo
se basa en adecuar las estrategias a los recursos o la capacidades de la organizacin,
a las demandas del entorno en lo cual opera. Es decir, adecuar las fortalezas y debilidades
a sus oportunidades y amenazas. Es por ello por lo que el enfoque tradicional ha sido
llamado tambin el modelo de ajuste estratgico.
Hamel y Parlad argumentan que el modelo de ajuste estratgico genera un hbito en
la administracin que consiste en un exceso de concentracin en alinear los recursos
existentes en la empresa con las oportunidades del momento, en lugar de tratar de
generar nuevos recursos y capacidades para explotar oportunidades futuras.
Sealan que el secreto del xito de empresas como Toyota y Canon consiste en tener
metas sumamente ambiciosas, que las obligaron a generar recursos y capacidades para
alcanzarlas. La bsqueda de liderazgo gener una obsesin de triunfo en todos los niveles
que se mantuvo por diez o veinte aos. A esta obsesin Hamel y Parlad la llaman intento
estratgico. En el fondo no se trata de otra cosa que de la visin.
Para elaborar la visin, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de

visualizacin.
Ello no es ms que una dinmica en la cual los miembros del equipo empresarial ven cmo
ser su organizacin en el largo plazo e imaginar el xito que alcanzar. Dicha visin debe
ser sumamente ambiciosa y debe mostrar una organizacin en la cumbre del xito

ser sumamente ambiciosa y debe mostrar una organizacin en la cumbre del xito
empresarial.
Por otro lado el equipo debe asumir diversos roles durante el ejercicio. Debe ver la
organizacin desde la perspectiva de los distintos jugadores que intervienen en el
medioambiente de la empresa y que fueron analizados en el anlisis del entorno.
Dichos jugadores son los competidores directos, los competidores potenciales, los
sustitutos, los clientes, lo proveedores, los organismos del estado y los gobiernos en
distintos niveles, la sociedad y los propietarios. Se debe ver la organizacin desde la
perspectiva de cada uno de estos jugadores, verla como ellos lo apreciaran. De esa
manera, se obtienen un cuadro muy completo de lo que se desea lograr en el largo plazo.
Terminado el ejercicio de visualizacin y obtenidas la visin de distintos jugadores,
se proceder a sintetizar dicho resultado. Dicha sntesis, que rene las expectativas ms
ambiciosas del equipo empresarial, es la visin.
7.3 Misin

Definida La visin, se debe proceder a transformarla en una forma ms operativa,
convertirla en algn tipo de objetivo organizacional. La misin es el reflejo del esfuerzo
por traducir la visin en un gran objetivo general de la organizacin. La misin expone
el porqu de la organizacin y lo que debe hacer. Es a partir de la misin que se generan
las estrategias correspondientes a cada uno de los planes operativos. La misin es la piedra
angular del planteamiento estratgico.
La misin se compone, bsicamente, de tres elementos: la definicin del negocio,
las metas principales de la organizacin y sus principios filosficos.
La definicin del negocio debe hacerse en tres dimensiones:
1.A quin se satisface?
2.Qu se satisface?
3.Cmo se satisfacen las necesidades del cliente?
Esta manera de definir el negocio hace hincapi en la orientacin hacia el
consumidor, en lugar de priorizar definiciones orientadas al producto. La primera
orientacin lleva a satisfacer las necesidades del cliente. La segunda hace que la
organizacin se concentre slo en las ventas y en los mercados atendidos.
La elaboracin de las metas principales de la organizacin se desprende de la
definicin del negocio y de la visin. Dichas metas no tienen que estar definidas en forma
de objetivos. Simplemente, son las principales lneas que debe cubrir la organizacin para

alcanzar su visin, en largo plazo.
Por otro lado, la misin debe reflejar adems, las demandas de los grupos: los
peticionarios internos y los peticionarios externos. Los peticionarios internos son los
ejecutivos, los empleados, los directores y los accionistas. Los peticionarios externos son
los clientes, proveedores, el gobierno, los competidores y la sociedad en general. Estos dos
grupos generan una serie de demandas, a veces conflictivas entre ellas, para la
organizacin. Se deben analizar dichas demandas ya que podran tener influencia en el
desarrollo y desempeo de la organizacin. Los pasos por seguir para el anlisis de los
grupos de inters son:

1.Identificar los grupos de inters ms importante desde un punto de vista de la
organizacin.
2.Establecer sus intereses e inquietudes.
3.Determinar las probables exigencias para la organizacin.
4.Identificar los desafos estratgicos generados.

11. Planificacin estratgica: Objetivos, polticas,
principios y valores
[http://www.mai l xmai l .com/.../pl ani fi caci on-estrategi ca-obj eti vos-pol i ti cas-pri nci pi os-val ores]
7.4. Objetivos

La empresa deber tener un conjunto de objetivos sobre los cuales se podr
medir el xito de la estrategia. Los objetivos debern ser:
Especficos, Cuantificables, Alcanzables dentro del marco de tiempo
establecido, Relevantes en el contexto de la visin, Limitados en el tiempo.
Definida la misin, se debe proceder a traducirla operativamente en
objetivos de corto, mediano y largo plazo. La razn de ello estriba en que, si bien
la misin brinda una orientacin en cuanto a la direccin a la cual debe apuntarse el
planeamiento organizacional, es tambin cierto que es demasiado genrica. Al ser
tan general, no permite tener metas especficas a las cuales apuntar en el
planeamiento. El resultado es que se termina teniendo planes que no llegan a
concretarse por falta de una mayor precisin en las metas.
Para que los planes de la empresa funcionen adecuadamente, se deben
establecer objetivos de corto, mediano y largo plazo. Los objetivos en tres tiempos
trazan un camino por seguir para la consecucin de la misin. La ventaja es que,
por ser objetivos, pueden ser controlado ya que estn elaborados considerando un
tiempo determinado, una forma de medir el avance (son tangibles); en suma, son
especficos y realistas.
El plan puede tener objetivos centrales y secundarios.
La intencin es que los objetivos sirvan como herramienta de gestin y que
ayuden a medir el desempeo organizacional. Entonces, resulta mejor el tener
unos pocos objetivos que sirvan para medir la marcha de la organizacin y que
sean fcilmente verificables; por ejemplo se podran tener objetivos para el punto
de equilibrio y las utilidades antes de impuestos.
Ejemplos:
-Dentro de 6 meses, el 95% de los ingredientes sern productos orgnicos
certificados.

-Las ventas del 1er ao sern 800 mens por da, 1200 en el 2do ao y 1500
en el 3er ao.
Los objetivos cuantitativos claros complacern a los banqueros y dems
prestadores de ayuda financiera.
Los objetivos no tienen que ser necesariamente financieros, sino tambin no
financieros, relativos a la inversin en clientes, proveedores, empleados, procesos,
innovacin, etc.
7.5. Polticas

Son normas de comportamiento elaboradas conforme a los lineamientos de la
direccin y estrategia. Considera aspectos como: el trato con el personal, su
contratacin, motivacin; pautas a seguir con los clientes, proveedores e
intermediarios, etc. Pueden ser muy especficas a travs de reglamentos
elaborados para tal propsito.
7.6. Principios

Los principios corporativos son normas, creencias que regulan la vida de de
una organizacin que son compartidos por todos y sirve de soporte de la cultura
organizacional.
No existen organizaciones neutras, sin principios y valores
Ejemplos:

-Anticiparnos a las necesidades del cliente, ofreciendo productos y servicios
de mxima calidad.
-Atraer y retener gente excelente, proporcionndole un ambiente abierto,
participativo y desarrollo personal.
-Negociar con nuestros proveedores en forma justa y equitativa.
-Ser ciudadanos responsables, respaldando los esfuerzos relacionados con el
bienestar de la sociedad.
7.7. Valores

Los valores ms importantes de toda organizacin empresarial son:
-tica (honestidad, integridad y justicia).

-Compromiso (trabajo en equipo, lealtad y transparencia frente a la
organizacin).
-Calidad (es una manera de vivir, norma de conducta de la empresa).
-Competitividad (control de costos, altos estndares de calidad, atencin
oportuna).
-Rentabilidad (alcanzar altos niveles de productividad que aseguren
rentabilidad).
-Talento humano (patrimonio fundamental, respetarlo, brindarle
oportunidades de crecimiento).

12. Planificacin estratgica: Anlisis estratgico
[http://www.mai l xmai l .com/...an-negoci os-manual /pl ani fi caci on-estrategi ca-anal i si s-estrategi co]
7.8. Anlisis Estratgico

Una estrategia es un enfoque global y un plan. Es global porque considera el
contexto (entorno) en el que trabaja el negocio. Es un plan porque es una propuesta
sobre el futuro con acciones y metas previstas.
Todo anlisis parte de una situacin inicial, descrita por la evaluacin y
diagnstico de esta, y se establece una trayectoria hacia la situacin deseada, que ha
sido construida en base al consenso entre los miembros de la empresa.
La planificacin estratgica proporciona claridad sobre lo que se quiere lograr
y cmo lo va a conseguir. As mismo permitir responder a las siguientes preguntas:
-Quines somos?
-Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer?
-Qu problemas estamos tratando?
-Qu influencia queremos causar?
-Qu asuntos crticos tenemos que responder?
-Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras prioridades?
Luego de contestarlas, es posible contestar lo siguiente:
-Cul debera ser nuestro objetivo inmediato?
-Cmo debemos organizarnos para conseguir nuestro objetivo?
-Quien se encargar de hacer el qu y el cundo?
La planificacin estratgica es esencial para todas las empresas que viven en
el mundo de la competencia. Si una empresa se desarrolla en un rea en el cual no
existe competencia, entonces la planificacin estratgica no tiene razn de ser.
Como es obvio, la mayor parte de las empresas tienen competencia, necesitan de la
planificacin.
7.8.1. Estrategia

Se considera estrategia como la orientacin y el alcance ideales de la

organizacin a largo plazo, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en
particular, a sus mercados, consumidores de forma que satisfagan las expectativas
de los propietarios.
El anlisis estratgico considera tres elementos:
La actitud de la empresa, ya que en el trabajo del planificador tendr gran
influencia la cultura de la compaa. Los propietarios tienen valores y creencias que
definitivamente imponen el curso de actuacin, tales como una estrategia ofensiva,
el servicio al cliente, el crecimiento de las ventas como metas de la empresa.
La aptitud. La cual tiene que ver con la capacidad de la organizacin para
operar. Tener una comprensin real de la aptitud requiere de un estudio interno en
el que se observen tanto los elementos positivos como los negativos de la actuacin
de la empresa.
La oportunidad. El anlisis estratgico implica la tarea de evaluar el contexto
actual (micro y macro ambiente) y futuro en el que la organizacin desenvuelve sus
operaciones.
En el diseo de la estrategia de deben tomar en cuenta aspectos tales como:
-Las tecnologas existentes y las nuevas por surgir.
-Las leyes y reglamentos actuales y los proyectos de leyes nuevas.
-Qu hace la competencia en trminos de estrategias de su negocio?
-Las tendencias econmicas y del mercado.
-Qu es lo que realmente quiere hacer la organizacin?
Con base en lo que se quiere y lo que se puede hacer, se establece lo que se
debe hacer.
Al disear una estrategia se identifican las reas funcionales en las que la
empresa posea mayores ventajas y los que son puntos dbiles, que son especficos
de cada tipo de negocio.
Para seleccionar la estrategia adecuada, esta debe reunir ciertos requisitos
importantes:

-Representar los deseos de la empresa.
-Representar un reto para la empresa.

-Poderse ejecutar en un tiempo razonable.
-Considerar todas las oportunidades del negocio.
-Ser clara, comprensible y fcil de entender.
-Estar en sintona con los valores (cultura) de la organizacin.
-Considerar adecuadamente los recursos de la empresa.
-Neutralizar las debilidades de la empresa.
-Procurar neutralizar las fortalezas de la competencia.
La estrategia puede tratar de reforzar diferentes procesos de la organizacin
como: la disminucin de costos, el posicionamiento del producto, el rediseo del
canal de distribucin, la segmentacin del mercado, el establecimiento de mejores
procesos de informacin, diversificar los productos que ofrece la empresa o de los
mercados a los que atiende.
La planificacin estratgica no hace predicciones, no extrapola una situacin
actual y tampoco elimina los riesgos, simplemente marca un camino a seguir para la
obtencin de mejores resultados, asegurando la competitividad y sobreviviencia de
la organizacin.
7.8.2. Anlisis del entorno

Se tiene que examinar las oportunidades y amenazas de la organizacin o
rea funcional de la empresa en:
-Factores econmicos: ndice de crecimiento, inflacin, devaluacin, PBI.
-Factores polticos: Leyes nacionales e internacionales.
-Factores sociales: Educacin, salud, empleo, seguridad, cultura.
-Factores tecnolgicos: Desarrollo de maquinas, materiales y procesos.
-Factores geogrficos: Ubicacin, espacio, topografa, clima, recursos
naturales.
-Factores competitivos: calidad y servicio frente a los competidores.
7.8.3. Anlisis del interno

Se tiene que examinar las fortalezas, debilidades, las oportunidades y
amenazas de la organizacin o rea funcional de la empresa en:

- Capacidad directiva (planificacin, organizacin, coordinacin, control,
toma de decisiones, etc.).
- Capacidad competitiva (calidad, portafolio, exclusividad de productos,
canales de comercializacin, publicidad, precios, etc.).
- Capacidad financiera (deuda, lneas de crdito, capacidad de
endeudamiento).
- Capacidad tecnolgica (infraestructura tecnolgica, hardware,
disponibilidad de software, procedimientos administrativos y tcnicos).
Capacidad de talento humano: nivel acadmico, experiencia tcnica,
estabilidad, motivacin, pertenencia).

13. Planificacin estratgica: Anlisis FODA de la empresa
[ http://www.mai l xmai l .com/...n-negoci os-manual /pl ani fi caci on-estrategi ca-anal i si s-foda-empresa]
7.9. Anlisis FODA de la empresa

El objetivo final del anlisis FODA es descubrir aquellos factores importantes del
entorno que pueden facilitar o perjudicar el logro de los objetivos de la empresa.
El anlisis interno es relevante porque en l se deben detectar aquellos factores que
explican el estado y capacidad actual de la organizacin.
Debilidades

Las debilidades son carencias que perjudican el logro de las metas organizacionales.
Algunas debilidades que pueden presentarse son las siguientes:
-Falta de liquidez.
-Baja rentabilidad.
-Malas prcticas de direccin con estilos autoritarios.
-Falta de una definicin de responsabilidades y funciones.
-Remuneraciones bajas.
-Personal inexperto.
-Equipamiento obsoleto.
-Mala imagen.
-Problemas operativos, etc.
Fortalezas

Las fortalezas son capacidades que permiten a la organizacin tener un elevado nivel
de competitividad.
Algunas fortalezas que pueden presentarse son las siguientes:
-Prcticas de direccin democrticas.
-Personal altamente capacitado.
-Remuneracin adecuada.
-Uso de alta tecnologa.

-Capacidad innovadora.
-Suficientes recursos financieros.
-Liderazgo en el mercado.
-Logramos economas de escala.
-Nos diferenciamos de la competencia.
-Tenemos habilidades competitivas, etc.
Amenazas

Las amenazas son factores que perjudican a la empresa, ser una fuerza adversa que
hace peligrar la vida de la organizacin, como por ejemplo:
-Nuevos competidores.
-Productos sustitutos.
-Polticas de gobierno desfavorables.
-Crisis econmica.
-Cambios en las preferencias del cliente.
-Mayor capacidad de negociacin de los clientes y proveedores.
-Cambios demogrficos negativos para la empresa.
Oportunidades

Las oportunidades se consideran como un factor favorable que se encuentra en el
contexto y que debe aprovecharse para el beneficio de la compaa.
Casos de oportunidades:
-Nuevos mercados.
-Nuevos productos.
-Posibles alianzas o adquisiciones de empresas.
-Rpido crecimiento del mercado.
-Leyes favorables.
- Un mercado poco competitivo.

14. Planificacin estratgica: Matriz FODA de la empresa
[ http://www.mai l xmai l .com/...l an-negoci os-manual /pl ani fi caci on-estrategi ca-matri z-foda-empresa]
7.10 Matriz FODA de la empresa

Despus del anlisis FODA deben seleccionarse factores clave relacionados con la
organizacin, mercados, competencia, recursos financieros, infraestructura, recurso
humano, inventarios, mercadeo, tendencias econmicas y tecnolgicas, es decir, se debe
reducir la lista de factores a aquellos ms importantes para la empresa y su
estrategia, para luego ordenarlos de acuerdo a su grado de relevancia.

Para jerarquizar las fuerzas internas las calificaremos usando la siguiente tabla:
Concepto Calificacin
No es importante 1
Importante 2
Muy importante 3
Para ponderar el grado de influencia-dependencia que tienen los factores del medio
externo sobre el interno de la organizacin, la calificamos con la siguiente tabla:
Concepto Calificacin Influencia - dependencia
Ninguna 0
Mnima 1
Mediana 2
Alta 3
A continuacin se construye la matriz FODA en la que se anotan los resultados del
anlisis de jerarquizacin e influencia-dependencia.
La matriz tiene 4 cuadrantes:
-De fortalezas y oportunidades (I)
-De fortalezas y amenazas (II)
-De debilidades y oportunidades (III)
-De debilidades y amenazas (IV)
MATRIZ FODA:
OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS I (FO) II (FA)
DEBILIDADES III (DO) IV (DA)
Se hace una sumatoria de todas las calificaciones obtenidas en cada cuadrante. En
base a los resultados de cada cuadrante de la matriz, se observa cul de ellos es el que ha
obtenido la mayor calificacin. Entonces, tenemos 4 posibles escenarios problemticos
que nos ayudarn a determinar el carcter del problema estratgico.
Los 4 escenarios son:
-Hay oportunidades en el entorno y fortalezas para aprovecharlas (I).
-Existen amenazas para la empresa pero esta posee fortalezas (II).
-Existen las oportunidades pero las debilidades impiden que la empresa pueda
captarlas (III).
-Se reconocen amenazas en el entorno junto a fuertes debilidades que ponen en
peligro la existencia de la compaa. (IV).
Como consecuencia de todo el anlisis surgen las estrategias siguientes:
OPCIONES ESTRATEGICAS:
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS
Estrategia (FO)
Atacar
Estrategia (FA)
Defender
DEBILIDADES
Estrategia (DO)
Movilizar
Estrategia (DA)
Reforzar
El anlisis FODA termina con este paso, en el que se ha llegado a una debida
comprensin de la realidad en la que opera la empresa y al reconocimiento de opciones
estratgicas. Con ello, debemos decir que todo anlisis, para tener resultados de mayor
riqueza, debe hacerse considerando los hechos y no las opiniones.

15. Planificacin estratgica: Estrategias genricas
[http://www.mailxmail.com/...n-negocios-manual/planificacion-estrategica-estrategias-genericas]
Estrategias genricas

Cuando se habla de estrategia genrica, se hace referencia a las tres
estrategias competitivas descritas por Michael Porter:
-Liderazgo en costos.
-Diferenciacin.
-Segmentacin.
La estrategia de liderazgo consiste en tratar de superar a la competencia al
producir bines o servicios a un menor costo que sta. Existen dos ventajas que se
desprenden de esta estrategia. En primer lugar, gracia a sus menores costos, la
empresa puede cobrar un precio menor que el de su competencia. En segundo
lugar, ante un aumento de rivalidad, la empresa tiene un mayor margen para poder
sostenerse en una situacin de guerra de precios.
Una empresa que sigue una estrategia de liderazgo en costos tienen un bajo
nivel de diferenciacin de sus producto o servicios, no segmenta al mercado ya que
se dirige al consumidor promedio (mercado masivo) y sus habilidades distintivas son
la fabricacin y administracin de los materiales (su punto ms fuerte son las
operaciones de la organizacin).
La estrategia de diferenciacin es diametralmente opuesta a la da liderazgo
en costos. La ventaja competitiva por diferenciacin se logra al crear un producto
que es percibido por el consumidor como exclusivo o superior al promedio, es
decir, el consumidor asigna mayor valor al producto diferenciado. Esto se traduce en
un mayor precio de venta.
Una empresa diferenciadora tiene, como es lgico un alto nivel de
diferenciacin, realiza un gran esfuerzo por segmentar sus mercados y sus
habilidades se concentran en el marketing y la investigacin y desarrollo.
Las ventajas de la diferenciacin escriban en que se genera lealtad a la marca
por parte de los consumidores y el producto diferenciado crea su propia barrera de
entrada al mercado.
La estrategia de la segmentacin. Esta estrategia consiste en elegir

indeterminado segmento al cual atender y, una vez seleccionado ste, decidir si se
va asumir una tendencia hacia la diferenciacin o hacia el liderazgo en costos. Una
empresa presentar diversas caractersticas en funcin del sesgo elegido,
diferenciacin o costos
Las ventajas de una estrategia de enfoque provienen de la habilidad de la
empresa para adaptar la seleccin de sus habilidades distintivas a los
requerimientos de su segmento. Puede proporcionar productos que sus rivales no
estn en condiciones de ofrecer. Los competidores potenciales tienen que vencer la
lealtad de los clientes para poder ingresar al segmento del enfocador. Otras ventajas
es que ste permanece cerca del cliente y, por tanto, puede responder rpidamente
a sus necesidades.
La eleccin de la estrategia genrica depende del negocio y de las
caractersticas del mercado. Por otra parte, las estrategias genricas pueden ser
enriquecidas al incorporrselos elementos nuevos de acuerdo con las
particularidades de cada proyecto.

16. Planificacin estratgica: Objetivos estratgicos
y organizacionales
[http://www.mailxmail.com/...planificacion-estrategica-objetivos-estrategicos-organizacionales]
Objetivos estratgicos

En el mundo de las organizaciones una de las causas que estimulan el xito
es la definicin de objetivos, saber qu se quiere hacer, a dnde se desea llegar y
cmo se puede lograr, es indispensable para cualquier emprendedor.
Un barco no sale del puerto hasta que su capitn tenga un destino, tampoco
debe hacerlo Ud. Simplemente recuerde que no llegar a ninguna parte si no sabe a
dnde va.
Los deseos no son objetivos o metas. Los objetivos son ms definidos y
realizables, llegamos a ellos pensando racionalmente y los alcanzamos con
perseverancia y resolucin. Nuestros deseos podran no convertirse en una realidad,
pero los tenemos al alcance de la mano.
Una definicin completa de un objetivo debe tener las siguientes
caractersticas:
-Debe ser verificable, medible con algn indicador.
-Debe ser factible o alcanzable con los recursos disponibles.
-Debe ser realista, tener en cuenta las condiciones del entorno.
-Debe ser especfico, debe ser lo ms concreto y claro posible.
-Debe ser acotado, debe ser definido en el tiempo, tener un plazo.
-Que signifique un reto, un desafo para el empresario. Un objetivo no debe
ser algo que de todas maneras suceder.
El objetivo general de la institucin, unidad, debe ser nico ya que soluciona
el problema central encontrado.
Muchas veces la gente define sus objetivos del siguiente modo: me casar el
ao que viene, fundar mi empresa antes de cumplir 35 aos Estos no son
objetivos definidos sino deseos que no dependen de Ud.
Para obtener lo que Ud. Desee de su vida y sus negocios, fije objetivos y
trabaje tenazmente para alcanzarlos.

trabaje tenazmente para alcanzarlos.
Definir un objetivo se aproximara ms a lo siguiente:
-Ingresar al taller de serigrafa Triple A para un curso de 2 meses de
duracin.
-Realizar 3 trabajos de serigrafa en vasos de cristal y en tela, el prximo
mes.
-Llevar los trabajos a 5 amigos y 5 profesionales respetados para que me den
su opinin.
-Destinar los siguientes 3 meses para corregir, mejorar y elaborar otros
trabajos.
-Realizar una exposicin y llevar los mejores trabajos a 3 programas de TV.
-Presentar los trabajos en un concurso.
Cualquier organizacin tiene 3 objetivos bsicos:
Supervivencia. 1.
Utilidades. 2.
Crecimiento. 3.
Los objetivos son como las piedras intermedias para cruzar a saltos un ro, de
una orilla a la otra, sin mojarse los pies. Cada piedra es un objetivo a cumplir.
La manera ms sencilla de definir los objetivos es buscando resolver la
problemtica identificada.
Objetivos organizacionales

Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta
lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar un
objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y deja de ser deseada.
Entre las funciones de los objetivos organizacionales, se destacan:
- Presentacin de una situacin futura, como una gua para la etapa de
ejecucin de las acciones.
- Fuente de legitimidad. Los objetivos justifican las actividades de una
empresa.
- Sirven como estndares. Para evaluar las acciones y la eficacia de la
organizacin.

organizacin.
- Unidad de medida. Permite verificar la eficiencia y comparar la
productividad de la organizacin.

17. Planificacin estratgica: Estructura de los
objetivos. Proyectos estratgicos
[http://www.mai l xmai l .com/...i fi caci on-estrategi ca-estructura-obj eti vos-proyectos-estrategi cos]
La estructura de los objetivos establece

Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de
necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estticos, es necesario revisar continuamente la
estructura de los objetivos frente a las alteraciones del entorno y de la organizacin.
Establecimiento de objetivos

Debemos tener en cuenta:
- Escala de prioridades para definir objetivos. Es necesario establecer
escalas de prioridad para ubicar los objetivos en un orden de cumplimiento de
acuerdo a su importancia o urgencia.
- Identificacin de estndares. Es necesario establecer estndares de
medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en
qu tiempo y si es posible, a qu costo.
- Tipos de objetivos. Segn el alcance del tiempo, podemos clasificar en
objetivos generales (o de largo plazo), tcticos (o de mediano plazo) y operacionales
(o de corto plazo)
- Largo plazo. Son llamados tambin los objetivos estratgicos en una
empresa. Estos definen el futuro del negocio. Se hacen para un periodo de cinco
aos.
- Mediano plazo.Son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en
funcin al objetivo general de la organizacin, son los objetivos formales de la
empresa, se fijan por reas para ayudarla a lograr su propsito.
- Corto plazo.Son objetivos que se van a realizar en un periodo menor de un
ao, son los objetivos operacionales de la empresa o individuales.
Proyectos estratgicos

Son un nmero limitado de reas o departamentos en las cuales se debe
poner especial atencin y lograr un desempeo excepcional con el fin de lograr una

competitividad en el mercado.
Acciones

Son las actividades de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los
resultados al definir los proyectos estratgicos.
Ejecucin

Una vez elegido la estrategia que guiar las acciones, corresponde a la
administracin ejecutar el plan. En este proceso los ejecutivos organizan la accin,
destinan los recursos, explican, comunican y ordenan el proceso de acuerdo con el
plan. El objetivo es obtener los resultados esperados, eliminando las desviaciones o
dificultades al logro de las metas.
El primer problema quizs sea que el plan debe vencer la resistencia a su
ejecucin, ya que generalmente se consideran cambios que pueden no ser
entendidos por los ejecutores, as como la falta de motivacin en el personal
involucrado.
Control

El control se realiza a la par de la ejecucin del plan, con la intencin de hacer
un seguimiento de las actividades para detectar errores en su implementacin.
Evaluacin

La evaluacin se aplica se aplica cuando el plan ha terminado de ejecutarse,
es decir en una fecha que se considera como final del proceso.
La evaluacin estudia y analiza tanto el proceso de ejecucin como los
resultados obtenidos, de modo que puede obtener conclusiones que arrojen luces
para retroalimentar el proceso, colaborando as con el aprendizaje de la compaa.
Es importante tener en cuenta dos aspectos en la evaluacin:
-La informacin, acerca del desarrollo de la accin llevada adelante, esta
debe ser oportuna.
-Las auditorias estratgicas arrojarn luz sobre cmo se ha llevado a cabo la
ejecucin.

18. Plan de mercadotcnica (marketing): Objetivos y
estrategias de segmentacin de mercado
[ http://www.mai l xmai l .com/...rcadotecni ca-marketi ng-obj eti vos-estrategi as-segmentaci on-mercado]
8. PLAN DE MERCADOTECNIA

8.1. Objetivos de mercadotecnia

El plan de mercadotecnia es muy importante porque permite conocer cmo se va a
lograr que el producto o servicio que la empresa brinda llegue a los clientes de la mejor
manera posible. Esto incluye las caractersticas del bien, el precio, la distribucin y, por
ltimo, la promocin. En definitiva, son aquellos aspectos que van a influir directamente en
el consumidor para que elija un determinado producto o servicio.
El plan de mercadotecnia debe elaborarse sobre la base de objetivos muy claros de
corto, mediano y largo plazo. Ello se debe a que el objetivo principal de la mercadotecnia es
generar estrategias de mercado que permitan colocar los productos o servicios de la
organizacin por delante de aquellos de la competencia y, a la vez, cuidar la rentabilidad.
Los objetivos de corto plazo consisten bsicamente en niveles iniciales de
participacin en el mercado, satisfaccin del cliente, imagen y otro similares; es decir, metas
que una compaa podra trazarse para el primer ao de operaciones.
En el mediano plazo, los objetivos de mercadotecnia pueden incluir cuestiones como
la tasa de crecimiento de las ventas, el posicionamiento, el influenciar el mercado objetivo,
la cobertura de la distribucin, as como metas ms ambiciosas referentes a la participacin
del mercado, la imagen, la promocin etc.
Finalmente, en el largo plazo, los objetivos de mercadotecnia son similares a
algunos de los objetivos de largo plazo del planteamiento estratgico. Aspectos como
liderazgo del mercado, el desarrollo de cadenas en escala geogrfica, la incursin en
mercados internacionales o similares se tratan en este punto.
Estrategias de Segmentacin de Mercado

Para definir adecuadamente el mercado, se debe realizar una segmentacin, la cual
puede planearse de cuatro maneras: por geografa, por demografa, por psicologa y sobre
la base del uso del producto.
La segmentacin geogrfica consiste en la subdivisin del mercado objetivo en
funcin de criterios geogrficos concretos: ciudades, distritos, provincias, regiones; ya que
la experiencia ha demostrado que cada provincia tiene sus propias caractersticas y posee
un mercado homogneo en su interior, mientras que entre provincia y provincia los
mercados son diferentes. La condicin que se debe cumplir es que los mercados en el

interior de cada regin sean homogneos, y que sean heterogneos entre regiones.
La segmentacin demogrfica es la ms comn. Bsicamente se puede segmentar
por grupos de edades, por el sexo, por el ciclo de vida de la familia, por la distribucin el
ingreso, por el nivel de educacin, por la religin, por el origen tnico, entre otros criterios.
De ese modo, se puede hablar del segmento conformado por nios, de entre 7 y 11 aos,
catlicos, educados en colegios particulares, pertenecientes a familias del segmento
A,B,C,D, etc.
La segmentacin psicogrfica es ms difcil de lograr ya que se fundamenta en
cuestiones psicolgicas y sociolgicas. De lo que se trata es de elegir un conjunto de
variables para formar un modelo de la persona a la cual se piensa dirigir el producto.
Algunas de la variable son la cultura, la clase social, los grupos de referencia, las
experiencias de aprendizaje, la personalidad, las actitudes fundamentales del individuo o
sus creencias, entre otras.
La segmentacin relacionada con el producto se basa en caractersticas del
comportamiento del consumidor, como son los beneficios que busca o la tasa de utilizacin.
La segmentacin por beneficios se basa en el hecho de que distintos grupos de personas le
asignan distintos beneficios a un determinado producto.
Cualquiera que sea el tipo de segmentacin, ella va acompaada por un perfil de
consumidor tpico. Dicho perfil es bsicamente una descripcin de las principales
caractersticas del consumidor promedio de cada segmento.

19. Plan de mercadotcnica: Estrategias de Marketing Mix
(Distribucin y precio)
[ http://www.mai l xmai l .com/...pl an-mercadotecni ca-estrategi as-marketi ng-mi x-di stri buci on-preci o]
Estrategias de Marketing Mix

Producto

En este acpite se definen todas las decisiones que se deben tomar con respecto al
producto. No debe olvidarse que por producto se entiende todo aquello que debe ofrecerse
a un mercado para su adquisicin, uso o consumo y que, adems, puede satisfacer un deseo
o una necesidad.
Existe una gran cantidad de consideraciones por tomar en cuenta con relacin al
producto: Los niveles de definicin del producto, el ciclo de vida y su manejo, el anlisis de
los procesos de adopcin y difusin, la marca, el empaque, el etiquetado, la calidad, el
diseo, la garanta y el servicio son ejemplos de las principales consideraciones que deben
atenderse al disear la estrategia del producto.
La estrategia del producto debe estar alineada con el posicionamiento. No tienen
sentido planear una imagen de gran lujo y tener un producto deficiente calidad.
Plaza o distribucin

Diseado el producto, corresponde decidir, la manera como se desea que el producto
llegue al mercado.
Para poder tener un canal de distribucin bien diseado, se deben tomar las
siguientes decisiones, en secuencia:
Delinear el papel de la distribucin dentro de la mezcla de mercadotecnia. 1.
Seleccionar el tipo de canal de distribucin. 2.
Determinar la intensidad apropiada de la distribucin. 3.
Elegir los miembros adecuados para el canal de distribucin. 4.
Precio

La siguiente variable de la mezcla de mercadotecnia es el precio. Habiendo
determinado el posicionamiento, el producto y al distribucin ya se cuenta con todas las
fuentes de informacin y consideraciones de costos para poder disear el precio adecuado
para el producto.
Antes de hacer el intento de determinar el precio del producto, se debe establecer
los objetivos de fijacin de precios. Desde el punto de vista del precio, pueden existir tres
tipos de objetivos: la orientacin hacia las utilidades, la orientacin hacia las ventas y la

orientacin hacia el statu quo.
La orientacin hacia las utilidades lleva a fijar el precio de modo tal que se alcance
un determinado rendimiento sobre la inversin o sobre las ventas. La intencin es que el
producto brinde un rendimiento objetivo.
Los objetivos orientados hacia las ventas se centran en el volumen de las mismas.
Pueden existir dos razones para tener este tipo de objetivos: se pueden estar tratando de
aumentar el volumen de ventas o se puede estar intentando mantener o aumentar la
participacin en el mercado.
Los objetivos de mantencin del statu quo son los menos agresivos y se emplean
cuando se desea estabilizar los precios y hacer frente a la competencia. Esto se hace, en
especial, en mercados en los cuales se pueden desencadenar con facilidad guerras de
precios como, por ejemplo, el mercado de gaseosa o el de cervezas.
Otro punto importante por considerar es la estrategia de precios son los factores que
pueden influir en los precios. Un factor que se debe tomar en cuenta es la elasticidad de la
demanda, la cual puede causar graves alteraciones en el precio de venta de un producto
ante cambios en la cantidad ofertada. Otros factores son la demanda esperada del
producto, las reacciones competitivas de otras marcas o productos, y los otros elementos
de la mercadotecnia.
La organizacin, antes de definir el precio, debe saber exactamente los costos del
producto. Para ello se deben considerar no slo los costos de produccin y gastos
administrativos y ventas, sino tambin los costos de distribucin. La determinacin y el
anlisis del punto de equilibrio son de vital importancia. Luego se pueden aplicar tres
diferentes tipos de fijacin de precios.
- La primera forma es de descreme, que se aplica cuando la empresa quiere que un
producto se diferencie, por lo que se ingresa al mercado con un precio alto. Esto
generalmente ocurre con productos exclusivos como automviles de lujo, relojes finos,
determinadas colonias etc.
- Tambin se puede definir un precio que vaya acorde con los productos de la
competencia y que ya se encuentran en el mercado. Esto ocurre con productos que, si bien
no son masivos, tampoco se diferencian de tal manera que los consumidores estaran
dispuestos a pagar una mayor cantidad de dinero por ellos.
- Por ltimo, se encuentra la fijacin de precios de penetracin, la cual se
caracteriza por el ingreso del producto al mercado con un precio ms bajo que el de
productos similares de la competencia. Esto ocurre principalmente con productos de
consumo masivo como las de higiene personal, alimentos bsicos etc.

consumo masivo como las de higiene personal, alimentos bsicos etc.
La fijacin de precios en funcin del mercado debe tambin ser considerada y
evaluada ya que representa la postura competitiva del producto frente a los de la
competencia considerando las caractersticas peculiares de cada mercado.

20. Plan de mercadotcnica: Estrategias de Marketing Mix
(Promocin y posicionamiento)
[ http://www.mai l xmai l .com/...ercadotecni ca-estrategi as-marketi ng-mi x-promoci on-posi ci onami ento]
Promocin

La promocin es elemento final de la mezcla de mercadotecnia y rene todas aquellas
actividades que sirven para comunicar a los consumidores informacin relevante sobre el
producto o la empresa. La mezcla promocional implica la combinacin de cinco elementos:
la venta personal, la promocin de venta, la publicidad, la propaganda y las relaciones
pblicas.
Venta personal: Consiste en el ofrecimiento directo de un vendedor de la empresa a
los posibles clientes. En el Per, empresas como Avon y Yambal utilizan este mtodo de
promoci n.
1.
Promocin de ventas: Son actividades como ferias comerciales, concursos,
exhibiciones de productos, premios y cupones.
2.
Publicidad: Es el tipo de comunicacin masiva que se realiza por diferentes medios
tales como peridicos, la televisin, la radio y las revistas.
3.
Propaganda: Es una presentacin en algn medio publicitario que beneficia a una
determinada empresa, y que no se paga por ella. Las principales formas son los
comunicados de prensa, las conferencias, las fotografas etc.
4.
Relaciones pblicas: Son esfuerzos que realiza la empresa para influir sobre un
determinado grupo de personas. Lo eventos de caridad, las presentaciones y los
boletines de noticias son los mtodos ms conocidos.
5.
La promocin debe ser diseada para actuar como un engranaje ms dentro de la
estructura del plan de mercadotecnia.
Otro punto por considerar es que la comunicacin es un proceso que puede afrontar
una serie de dificultades. Es por ello por lo que la mezcla promocional debe disearse
equilibrando la cantidad de informacin que se transmite con la simplicidad misma del
mensaje, visto de otro modo, interesa que reciba la mayor cantidad de estmulos que sirvan
para persuadirlo o para afectar su percepcin del producto o de los productos de la
competencia, del modo que convenga a la estrategia de mercadotecnia.
Debido a que en la promocin muchas empresas incurren en fuertes gastos, es muy
importante que sea realizada de una manera consciente y planificada. Por tanto, se deben
considerar cuatro factores que son los que determinan qu mezcla promocional se debe
uti l i zar.
Tamao del mercado: Es importante saber el tamao del mercado al cual se dirige la
empresa. Si el mercado e muy grande, tal vez la mejor forma sea la publicidad por
medio de los peridicos o la televisin. Si por el contrario es muy pequeo, entonces
una revista especializada puede ser la mejor forma.
1.
Naturaleza del producto: El valor del producto delimita en gran medida qu tipo de
promocin se debe utilizar, puesto que los productos baratos y masivos son adecuados
para aplicar la publicidad. Esto se debe a que en estos productos no es necesario
aplicar tanto los atributos o, mejor dicho, no se tienen tantos atributos diferenciales
2.

respecto a los competidores.
El ciclo de vida del producto: Dependiendo de la novedad del producto, los tipos de
promocin deben ir variando. Cuando se introduce un producto, la publicidad debe ser
informativa, y ms adelante ya debe aplicarse la persuasiva.
3.
Fondos disponibles: La cantidad de dinero de que disponga la empresa y sobre todo la
que est dispuesta a gastar en la promocin es muy importante a la hora de elegir qu
tipo de promocin se va a utilizar.
4.
Asimismo, debido a que la publicidad y la venta personal son los mtodos ms
conocidos de promocin, a continuacin se har una comparacin entre los dos.
PUBLICIDAD VENTA PERSONAL
Altos recursos financieros Bajos recursos financieros
Mercado amplio Mercado concentrado
Muchos clientes Pocos clientes
Producto estandarizados Producto hecho a la medida
Valor unitario Valor unitario alto
La mercadotecnia por s sola no va a lograr que un negocio tenga xito, a menos que
las operaciones del mismo funcionen adecuadamente. Por operaciones nos referimos a
aquellos procesos de transformacin que emplean terrenos, capital, mano de obra y
administracin como insumos para la generacin de bienes y servicios.
En realidad, el plan de operaciones y el plan de mercadotecnia son consecuencia cada
uno del otro. No se pueden elaborar las promesas de mercadotecnia sin tener en cuenta los
procesos sin saber cul es el objetivo de los mismos, objetivo que establece el plan de
mercadotecnia. Ambos planes estn, en consecuencia, ntimamente ligados y eso es algo que
debe respetarse al elaborar un plan de negocios.
Estrategia de Posicionamiento

Determinado el segmento objetivo, la empresa ha de establecer una estrategia para
posesionar firmemente su producto en el segmento elegido. Para ello hay que considerar 3
aspectos esenciales:
-El anlisis del entorno y la competencia.
-El estudio de las necesidades del consumidor.
-La evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la propia empresa.
El anlisis de tales factores nos permite determinar la oportunidad de diferenciar
nuestra marca ante el pblico.
De manera concreta, el posicionamiento es el lugar diferenciado que nuestra marca
ocupa en la mente del consumidor.
El posicionamiento se define como la imagen que tiene en su mente el consumidor

respecto a un determinado producto.
El posicionamiento es el resultado de decisiones coherentes en la calidad y diseo del
producto, la estrategia de precios, el sistema de ventas y la comunicacin publicitaria.
El posicionamiento surge por s mismo, se genera casi automticamente en la mente
de los consumidores. Si el producto tiene un buen posicionamiento, va ser un ganador en el
mercado. Si su posicionamiento es malo, los consumidores lo van a estigmatizar y va a ser
un paria del mercado. El posicionamiento deseado es una especie de misin del plan de
mercadotecnia.
El planear el posicionamiento permite, tambin, controlarlo. No existe nada ms
peligroso en el nivel del producto, que el no controlar su imagen. Descuidar la imagen del
producto puede llevar a un deterioro de la misma, que podra resultar muy difcil y costoso
de revertir. Esto tiene especial importancia en mercados sumamente competitivos.

21. Plan de mercadotcnica: Gestin de ventas. Diseo del
plan de marketing
[ http://www.mai l xmai l .com/...s-manual /pl an-mercadotecni ca-gesti on-ventas-di seno-pl an-marketi ng]
Cmo mejorar la gestin de ventas

1. Anlisis, clasificacin y categorizacin

Debo analizar y agrupar a mis clientes en funcin de un criterio de priorizacin: nivel
de facturacin, frecuencia de compra, rotacin, rentabilidadEsta clasificacin permitir
establecer grupos de clientes homogneos entre si y heterogneos entre los dems (clusters)
por importancia relativa: cliente tipo A, tipo B, tipo C.
2. Focalizacin en clientes rentables

Debo definir como asunto estratgico dnde rentabilizo ms y ms rpido mi esfuerzo
comercial. Una regla nos dice que el 20% de mis clientes ms rentables generan el 80% de mi
utilidad. Si es as debemos identificar quienes son, cuntos son, cules son sus demandas,
sus necesidades o preferencias, qu vamos a ofrecerle y cmo vamos a atenderlos.
3. Fidelizacin de clientes rentables

Debido al gran espectro de eleccin que poseen los clientes, debemos luchar da a da
por retener a nuestros clientes ms rentables, creando canales de comunicacin ms
efectivas, ofrecer un trato personalizado.
4. Creacin de nuevos clientes

Recordemos que la frmula bsica del xito en las empresas ha sido y ser la de captar
y retener clientes rentables.
5. Seguimiento y monitoreo

El propsito de la etapa de seguimiento y monitoreo es asegurar que la empresa logre
las ventas y utilidades establecidas. Para fijar objetivos: qu queremos lograr? Cuantificar el
desempeo: qu est sucediendo? Diagnosticar el desempeo: por qu est sucediendo? Y
aplicar una accin correctiva: qu debemos hacer?
Diseo del plan de marketing

1. Resumen ejecutivo

Describe y explica la esencia del plan. Est destinado a ejecutivos que desean un
panorama general de l.
2. Anlisis de la situacin

El programa de marketing de una unidad de negocios o un producto, se examina

El programa de marketing de una unidad de negocios o un producto, se examina
dentro del contexto de las condiciones pasadas, presentes y futuras pertinentes.
3. Objetivos

Son ms especficos que los formulados en el plan de negocios.
4. Estrategias

Indican qu mercados meta se satisfarn con una combinacin de producto,
distribucin y promocin.
5. Tcticas

Se disean actividades especficas, tambin llamadas planes de accin, para poner en
prctica cada estrategia bsica.
6. Programas financieros

Se refieren a las ventas proyectadas, gastos y ganancias as como los recursos
destinados a las actividades.
7. Cronograma

Responde a la pregunta de cundo se realizarn las actividades programadas.
8. Evaluacin

Se abordan las preguntas de qu, quin, cmo y cundo, relacionadas con el
desempeo medido frente a las metas. Los resultados servirn para introducir ajustes en las
estrategias, tcticas y objetivos.

22. Plan de operaciones: Capacidad de operacin y
ubicacin del negocio
[ http://www.mai l xmai l .com/...i os-manual /pl an-operaci ones-capaci dad-operaci on-ubi caci on-negoci o]
9. PLAN DE OPERACIONES

Para explicar cmo los negocios llevarn a cabo sus actividades se requiere de un plan
operativo y ste es esencial para la asignacin de recursos, incluye informacin de todas las
etapas de la cadena de valor primarios (Inversin, produccin y comercializacin) as como
de las actividades de soporte (administracin, finanzas, control, seguridad).
9.1. Capacidad de operacin

Conociendo la magnitud de las inversiones fijas se podr definir la capacidad de
operacin de la empresa, referida a la mxima capacidad productiva, expresada como un
volumen de produccin en un ciclo productivo. Su importancia radica en la capacidad de
satisfacer la demanda actual y futura. Se puede considerar como tamao normal a un solo
turno de ocho horas de trabajo en un ciclo productivo de un da.
La importancia de la capacidad radica en varias causas. En primer lugar, se requiere
tener la capacidad suficiente para proveer el tiempo y al cantidad de produccin necesarios
para satisfacer la demanda actual y futura. En segundo lugar, la capacidad afecta la eficiencia
de las operaciones y tiene impacto en la facilidad y dificultad que se tenga para programar la
produccin y los costos de mantenimiento. Finalmente, la capacidad se traduce en un
determinado nivel de inversin requerido para alcanzarla. Esto tiene un impacto en los costos
de inversin y de operacin del proyecto.
Las decisiones de planeacin de la capacidad, para un proyecto nuevo, incluyen las
siguientes necesidades:
1. Estimacin de pronsticos y predicciones de las necesidades futuras de capacidad
en el corto y largo plazo.
2. Identificacin de mtodos alternativos para modificar la capacidad.
3. Evaluacin financiera econmica y tecnologa de las alternativas de capacidad.
4. Seleccin de la alternativa ms adecuada para el logro de la misin de la
organizacin.
Es muy importante considerar que se requieren dos niveles de estimacin de la
capacidad, en funcin del horizonte de tiempo: una estimacin de la capacidad de corto
plazo y una estimacin de largo plazo. La estimacin de la capacidad de corto plazo es la
que presenta menos dificultades ya que es susceptible de ser pronosticada. La estimacin de
la capacidad de largo plazo es ms problemtica en la medida en que los horizontes largos

incluyen mayores niveles de incertidumbre.
Existe una gran diversidad de mtodos para planear y evaluar la capacidad. Entre ellos
pueden mencionar modelos de programacin lineal, modelos de simulacin por
computadora o modelos de anlisis por decisiones.
9.2.

Ubicacin del negocio

Las decisiones de ubicacin de instalaciones dependen fundamentalmente de un
anlisis de ingresos y costos. En algunos sectores manufactureros, los ingresos de las
empresas dependen fundamentalmente de que sus instalaciones estn cerca de sus
consumidores potenciales. Ello ocurre porque el tiempo de entrega es una variable
estratgica para estas empresas. Desde el punto de vista de los costos, la locacin afecta la
magnitud de los costos de construccin y ampliacin, de personal, de insumos y transporte.
La ubicacin de cada instalacin depender de factores tan diversos como son el
producto de fabricar, la disponibilidad e mano de obra local, el acceso de insumos, la actitud
de los gobiernos locales y nacionales etc.
El procedimiento para la ubicacin de instalaciones contempla preparar listas de
recursos y condiciones locales para cada posible alternativa de ubicacin. Elaboradas las
listas, se podr hacer una comparacin entre las diversas opciones y seleccionar las mejores.
Luego se hace una lista de los factores que consideren ms importantes para determinar la
ubicacin. Cada uno de estos factores recibe una ponderacin. Posteriormente se evaluar a
cada una de las posibles instalaciones empleando la lista de factores ponderados y se dar
una calificacin factor por factor. Finalmente, se suman los totales y se elige aquel lugar que
haya obtenido la mayor cantidad de puntos.
Identificar los factores

Este aspecto es muy importante puesto que, en algunos tipos de negocios, se trata de
un asunto clave. Por ejemplo en una estacin de servicios en la Carretera Central se debe
ubicar al lado derecho de la carretera y a la salida de la ciudad. Existen factores que se
toman en cuenta para decir el lugar ideal. As se toman en cuenta que los vehculos de
transporte de carga generalmente llenan su tanque a la salida de la ciudad, debido a la
comodidad y el precio.

23. Plan de operaciones: Distribucin de planta. Produccin,
insumos y tecnologa
[ http://www.mai l xmai l .com/...l an-operaci ones-di stri buci on-pl anta-producci on-i nsumos-tecnol ogi a]
9.3. Distribucin de planta

La distribucin de planta consiste en el diseo o configuracin de los departamentos,
estaciones de trabajo y equipos que conforman el proceso de produccin. En los procesos
de manufactura y servicios, se dan dos tipos de operaciones: intermitentes y continuas.
Las operaciones intermitentes presentan las siguientes caractersticas: son de bajo
volumen; emplean equipo de uso general; son intensivas en mano de obra; presentan un
flujo de productos interrumpido; experimentan cambios recuentes del programa de
produccin comprenden una diversa mezcla de productos; y permiten la elaboracin de
productos y servicios a su medida.
Las operaciones continuas se distinguen por lo siguiente: presentan un alto volumen
de produccin; emplean equipos especializados; son intensivas en capital; y abarcan una
mezcla de productos restringida y estandarizada.
En cuanto a los diseos fundamentales: orientados al proceso, orientados al producto
y los de componentes fijos. El diseo es determinado por los flujos de procesos, los cuales
son, a su vez, determinados por el producto.
Los diseos orientados a los procesos son adecuados cuando el flujo de operaciones
es intermitente y los productos o servicios no son estandarizados. Los flujos no
normalizados corresponden a productos no diferenciados o potencialmente diferenciables.
Los centros de trabajo se agrupan funcionalmente en este tipo de diseo.
Si se tiene una distribucin de planta orientada al producto, por lo general los
productos son altamente estandarizados y se manejan grandes volmenes.
Los centros d trabajo son organizados secuencial mente para promocional una labor
especializada que permita optimizar la experiencia y maximizar la experiencia operativa.
Cada centro d trabajo se especializa en una funcin o en pocas tareas.
La distribucin de planta por componentes fijos s emplea cuando, por alguna razn,
no es posible trasladar el producto entre los diversos centro de trabajo. El producto no
cambia de lugar en este caso. Sin embargo, las herramientas, el personal, los equipos y los
materiales son llevados hasta la ubicacin del producto para ser utilizados o incorporados.
La programacin se centra en lograr etapas apropiadas de la elaboracin progresiva.
9.4.El proceso de produccin, insumos, tecnologa


9.4.El proceso de produccin, insumos, tecnologa

El proceso de produccin se considera como la forma en que una serie de insumos
se transforman en productos utilizando mano de obra, maquinaria y tecnologa
determinadas.
Flujograma del proceso

Describe las fases necesarias para pasar del estado inicial al estado final del
producto. Son la secuencia de operaciones a que se someten los insumos hasta llegar a
obtener el producto en su estado final. Este diseo est a cargo del responsable de
produccin.
Insumos

Son los materiales o factores que intervienen en el proceso productivo y conformando
parte del producto final. Estn referidas a las materias primas, energa, etc. Unos son
directos y otros indirectos en el proceso de produccin. Es necesario indicar las cantidades,
pesos y otras caractersticas.
Tecnologa

Se denomina a los medios, tcnicas y procesos productivos.

24. Plan de operaciones: Control de calidad. Proveedores
[ http://www.mai l xmai l .com/...pl an-negoci os-manual /pl an-operaci ones-control -cal i dad-proveedores]
9.4.Control de Calidad

El control de calidad es un conjunto de medidas que garantizan la produccin de
bienes y servicios que satisfagan los requerimientos del consumidor.
Se considera 2 elementos claves:
-La produccin eficiente de un bien o servicio.
-Su ingreso y aceptacin en el mercado.
Producir eficientemente significa buscar la reduccin del costo total de la produccin
y la bsqueda de un nivel de calidad estable. Esto se traduce en la reduccin de productos
defectuosos. Para que una empresa alcance la excelencia, es necesario que encuentre la
forma de lograr, simultneamente, la calidad y productividad.
El ingreso y aceptacin en el mercado significa poder estar seguros sobre la
satisfaccin del cliente con el producto o servicio adquirido, para lo cual se debe hacer un
seguimiento y evaluacin permanente del grado de satisfaccin.
El nivel de calidad estable de un producto se logra a travs del control total de
calidad, el que permite el mejoramiento de la productividad y una reduccin del costo.
La estabilidad del producto se logra buscando un equilibrio entre calidad, costo,
distribucin e informacin.
Es necesario comprender que la calidad involucra a todas las actividades de la
empresa, no slo a las productivas, as como a todo el personal.
El control de calidad implica conjugar la calidad de diseo y la calidad de
concordancia.
La calidad de diseo est referida a la calidad tcnica, su aspecto externo y otras
caractersticas.
La calidad de concordancia es el grado de satisfaccin que ofrecen las caractersticas
de un producto ya fabricado. Entre ambas calidades se establece el ndice de calidad:
9.5.Proveedores


Un proveedor es un agente econmico que provee materias primas, insumos,
materiales o servicios. Su funcin es cumplir con los compromisos de entrega pactados.
Para medir el nivel de servicio de un proveedor, se debe identificar indicadores del
desempeo, controlar sus tiempos de respuesta, das de atraso en las entregas, porcentaje
de materia prima rechazada, sus instalaciones, tecnologa, solvencia econmica, etc.
El abastecimiento de materiales conlleva riesgos que provienen de factores internos o
externos.
- Riesgo de la demanda, relacionado con posibles cambios en las necesidades del
mercado.
- Riesgo de abastecimiento, relacionado con potenciales alteraciones en el
movimiento de productos desde los proveedores hacia la empresa.
El abastecimiento es un conjunto de funciones y actividades que permiten identificar y
adquirir los bienes y servicios que la empresa requiere para su operacin, ya sea de fuentes
internas o externas.
Se consideran funciones del abastecimiento:
-Planificacin.
-Compras.
-Gestin de compras.
La planificacin busca predecir con la mayor exactitud posible la demanda futura de
las necesidades de materias primas e insumos, en base a las estimaciones de los volmenes
de produccin ofrecidos por la empresa.
Las compras es el proceso de adquisicin de mercancas y servicios en las
condiciones ms ptimas para la empresa.
La gestin de compras, se trata de tomar las decisiones correctas al momento de una
compra. Para lo cual se tomar en cuenta los siguientes factores:
-Calidad del producto.
-El beneficio que proporciona el producto.
-El precio que se paga por el producto.

25. Plan de operaciones: Infraestructura fsica.
Estrategias de operaciones
[http://www.mai l xmai l .com/...l /pl an-operaci ones-i nfraestructura-fi si ca-estrategi as-operaci ones]
9.4.Infraestructura fsica

El plan de negocios tiene que identificar y describir la infraestructura fsica de
la firma. Esta comprende todos los activos fijos, muebles, equipos y maquinarias a
adquirir, sus funciones y su ubicacin fsica. La infraestructura fsica constituye uno
de los costos ms elevados y merece la atencin apropiada.
La infraestructura fsica incluye las construcciones de los ambientes de
recepcin de insumos, produccin, comercializacin, oficinas de administracin y
otros servicios. Incluye tambin el expediente tcnico de las obras y su calendario
de construccin.
La infraestructura fsica o bien se compra o se alquila dependiendo del
anlisis de las implicancias tcnicas y financieras.
9.8. Estrategias de operaciones

Desde el punto de vista de las operaciones, existen cuatro operaciones
estratgicas: costos, calidad, flexibilidad y tiempo de entrega. Cada una de estas
operaciones implica una distinta manera de configurar la organizacin, sus procesos
y, en el largo plazo, su cultura.
Una estrategia de costos implica que todos los procesos de la organizacin
estn orientados hacia la eficiencia. La eficiencia permite ofertar precios bajos al
mercado. Las operaciones se dirigen a lograr una alta productividad, lo que implica
un adecuado manejo de la mano de obra, los materiales y la energa. Normalmente
esto se da cuando la organizacin adopta una estrategia genrica de liderazgo en
costos.
Una estrategia centrada en la calidad implica que los procesos de la
organizacin se orienten hacia el control, tanto preventivo como correctivo, de las
caractersticas de los bienes o los servicios por producir. Dichas caractersticas
debern estar claramente definidas y deber haber todo un sistema de estndares
establecidos para controlarla. La calidad implica la mxima orientacin hacia la
satisfaccin. El requerimiento principal de la calidad estriba en que sta debe ser
alta y consistente.

La estrategia que favorece a la flexibilidad como una forma de realizar los
procesos productivos implica que la organizacin debe adaptarse a entornos muy
dinmicos y mercados de alta rivalidad. Las principales arma con las que debe contar
una organizacin que quiera ser flexible son la capacidad de adaptacin y la
capacidad de generar innovaciones. Slo de ese modo podr introducir rpidamente
nuevos productos y servicios al mercado u ofrecer una amplia variedad de servicios
complementarios al producto. Para que la empresa adquiera la habilidad de innovar,
deber ser configurada como una organizacin que aprende permanentemente. Slo
de ese modo podr captar, entender y analizar los cambios del entorno y generar
respuestas adecuadas a los mismos.
Una estrategia de tiempos de entrega aprovecha la necesidad que tienen
cada vez ms las empresas de aprovisionarse de insumos con periodos de espera
muy cortos, de modo que no tengan que asumir altos costos de almacenamiento de
inventarios. Por otro lado, existen tambin clientes que demandan servicios de
rpida entrega; por ejemplo, cuando se trata de trmites legales. La entrega debe
ser confiable y rpida. Las empresas que persiguen estrategias de tiempos de
entrega hacen uso intensivo de la tecnologa para poder optimizar sus procesos y
estar delante de la competencia.

26. Organizacin de empresa: Diseo organizacional (1/2)
[ http://www.mai l xmai l .com/...an-negoci os-manual /organi zaci on-empresa-di seno-organi zaci onal -1-2]
10. Organizacin

Si bien de este captulo hace referencia a la organizacin y los recursos humanos, estos
dos temas son tan amplios que podran ser de materia de un captulo cada uno. Se han
agrupado en una sola seccin porque guardan una relacin tan estrecha que resulta
conveniente definirlos, disearlos conjuntamente.
10.1. Diseo organizacional

Por bien hecho que est el plan de negocios, se requiere un grupo de personas para
poder implementar la estrategia o, de lo contrario, nunca pasar de ser un conjunto de
ilusiones. El reto del diseo organizacional es, precisamente, dotar al proyecto de una
organizacin que sea capaz de implementar con xito las estrategias y cumplir cabalmente
con los planes y operaciones
Antes de pensar el anlisis de los principales parmetros de diseo, es conveniente
definir las partes de una organizacin y los mecanismos de coordinacin que existen.
El ncleo operativo est conformado por aquellas personas que realizan el trabajo
bsico de organizacin y que tienen contacto ms cercano con el cliente. El pice estratgico
lo que constituyen los directivos, quienes se encargan de dirigir y supervisar la organizacin.
La lnea media consiste en una jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo y el pice
estratgico. Los analistas conforman la tecnoestructura, que se encarga de la planeacin y
control del trabajo. Las unidades que brindan servicios internos representan el staff de apoyo.
Finalmente, la ideologa o cultura consiste en las diferentes tradiciones, valores y creencias de
la organizacin..
Los mecanismos de coordinacin describen las formas como la organizacin coordina
su trabajo. Existen seis mecanismos de coordinacin, los cuales se describen a continuacin.
1. Adaptacin mutua; logra la coordinacin mediante la comunicacin informal entre
las personas involucradas.
2. Supervisin directa: una persona emite rdenes o instrucciones a otras.
3. Normalizacin de los procesos de trabajo: se determina los procesos de trabajo
que se deben seguir y se imponen procedimientos formales para implementarlos.
4. Normalizacin de los resultados: se determinan los resultados y se deja en libertad
a las personas para que los logren de la manera que crean ms conveniente.
5. Normalizacin de habilidades: el trabajo se coordina gracias a la preparacin

profesional de los miembros de la organizacin.
6. Normalizacin de reglas: se ejerce control sobre las reglas que afectan el trabajo
para imponer una determinada ideologa en toda organizacin.
Para disear una organizacin, se tiene que combinar una serie de parmetros que
determinan la divisin del trabajo y la coordinacin.
Los parmetros de diseo principales son:
-La especializacin del trabajo.
-La formalizacin del comportamiento.
-La formacin.
-El adoctrinamiento.
-La agrupacin de unidades.
-El tamao de la unidad.
-Los sistemas de planificacin y control.
-Los dispositivos de enlace.
-La descentralizacin.
La especializacin del trabajo se refiere al nmero de tareas encomendadas a un
trabajador y al grado de control que ste tiene sobre ellas. La especializacin depende del
grado de habilidad del trabajador: a menor habilidad, mayor especializacin.
La formalizacin del comportamiento se refiere a la normalizacin de procesos de
trabajo mediante procedimientos formales, descripciones de puestos, instrucciones,
reglamentos, etc.
La formacin se refiere al uso de programas de capacitacin para normalizar las
habilidades y conocimientos de las personas.
El adoctrinamiento se refiere a las maneras por medio de las cuales se normalizan las
reglas para que los miembros de la organizacin sean sensibles a la ideologa de la misma.
La agrupacin de unidades se refiere a los criterios que se emplean para organizar los
trabajos en unidades de coordinacin y supervisin comunes, compartimiento de recursos, etc.
El tamao de la unidad se refiere al nmero de puestos de trabajo en cada unidad.
Los sistemas de planificacin y control se emplean para normalizar los resultados. Se
dividen en sistemas de planificacin de acciones y sistemas de control del rendimiento.
Los dispositivos de enlace son mecanismos utilizados para fomentar la adaptacin

mutua entre las unidades y dentro de stas.
La descentralizacin se refiere a la difusin del poder para tomar decisiones. Si el poder
est dispersado homogneamente a lo largo de la organizacin, se puede decir que la
estructura est descentralizada.

27. Organizacin de empresa: Diseo organizacional (2/2)
[ http://www.mai l xmai l .com/...an-negoci os-manual /organi zaci on-empresa-di seno-organi zaci onal -2-2]
Otros factores que afectan la forma de la organizacin:

- La cultura.
-Los factores coyunturales.
La cultura puede facilitar o impedir ciertos tipos de configuraciones. Los factores
culturales (experiencias previas, creencias, prejuicios, ideologas) pueden estar en conflicto
con ciertos tipos de organizacin. Una cultura altamente competitiva, enfocada hacia el
cambio, la innovacin y con una fuerte orientacin hacia el mercado, no puede coexistir con
una organizacin altamente jerarquizada, centralizada y con procedimientos altamente
formalizados.
Los factores coyunturales que afectan la configuracin organizacional se refieren
bsicamente a factores del entorno. Algunas de las premisas son:
-Mientras ms dinmico el entorno, ms orgnica la estructura.
-Mientras ms hostil el entorno, mas centralizada la estructura.
-Mientras ms complejo el entorno, ms descentralizada la estructura.
-Mientras ms diversificados sean los mercados, habr ms divisiones orgnicas.
El diseo debe hacerse pensando en las operaciones, la cultura, el tamao y el entorno
de la organizacin.
Existen 7 configuraciones tpicas:

La empresarial, la burocrtica, la profesional, la diversificada, la innovadora, la
misionera, la poltica.
1. La organizacin empresarial posee una estructura simple, flexible, informal, con
poco staff o jerarqua de lnea media. Su contexto corresponde a un entorno sencillo y
dinmico. El liderazgo es fuerte. Es una empresa con un fuerte sentido de la misin. Puede ser
vulnerable a la desaparicin del lder.
2. La organizacin burocrtica posee, evidentemente, una estructura burocrtica y
centralizada, con procedimientos formales, trabajo especializado y una profunda divisin del
trabajo. La tecnoestructura es pieza clave de la organizacin ya que es la encargada de
normalizar el trabajo, el staff de apoyo es amplio para poder controlar el entorno y reducir la
incertidumbre. El contexto corresponde a un entorno simple y estable, la organizacin es
generalmente grande y madura.

3. La organizacin profesional es burocrtica, pero descentralizada y depende de la
formacin para la normalizacin de las habilidades de sus profesionales operativos. La clave
de su funcionamiento es la creacin de un sistema de compartimientos dentro de los cuales los profesionales trabajan de forma autnoma
los profesionales trabajan de forma autnoma, sometido a los controles de la profesin. El
estaff de apoyo es grande, el contexto corresponde a un entorno complejo pero estable.
Pueden existir problemas de coordinacin entre los departamentos, mal uso de la libertad por
parte de los profesionales y resistencia para innovar.
4. La organizacin diversificada posee una estructura de divisiones por mercados,
acoplados dbilmente por una central administrativa. Cada divisin tiene autonoma, sometida
a un sistema de normalizacin de resultados.
5. La organizacin innovadora presenta una estructura fluida, orgnica y
selectivamente descentralizada. La base de la estructura son equipos multidisciplinarios de
staff, directivos y operarios reunidos para llevar a cabo proyectos innovadores.
6. La organizacin misionera presenta una misin clara, centrada, inspiradora y
distintiva. La coordinacin se logra mediante la normalizacin de las reglas (cooperacin) y es
reforzada por el proceso de seleccin, socializacin y adoctrinamiento de los miembros,
sujeta a estrictos controles normativos.
7. La organizacin poltica carece de ideas convencionales de coordinacin
concentrada y de influencia, las cuales son sustituidas por juegos de poder informal. Estas
organizaciones desempean un papel importante para efectuar cambios necesarios que estn
bloqueados por los sistemas legtimos de influencia.

28. Organizacin de empresa: Cultura, polticas y recursos
humanos
[ http://www.mai l xmai l .com/...os-manual /organi zaci on-empresa-cul tura-pol i ti cas-recursos-humanos]
10.2. Diseo de la cultura

Cultura es un sistema rico en valores y creencias que distingue a una organizacin.
La cultura de la organizacin no es algo que deba dejarse al azar, ya que es el factor
que determina, en gran parte, el comportamiento y las actitudes de los miembros de la
organizacin. La manera como trabajan el uno con el otro, la calidad del ambiente de trabajo,
el trato entre los individuos, la actitud profesional, la tica, etc., encuentran explicacin en la
cultura organizacional.
La importancia de la cultura obliga a disearla para evitar que evolucione al azar. La
cuestin radica en cmo se disea una cultura. En primer lugar la cultura nunca ser
totalmente controlable. En segundo lugar, el xito al implementar la cultura planeada
depende del grado de motivacin que exista en la organizacin, del liderazgo y de la actitud
general de los miembros de la misma. En tercer lugar slo contamos con mtodos
sicosociales de manejo de grupos.
Para disear la cultura se debe partir de la estrategia empresarial y de las operaciones.
10.3. Polticas organizacionales

Una vez definida la cultura organizacional, la configuracin y las estrategias, resulta
conveniente normalizar los parmetros de comportamiento que resulten esenciales para la
supervivencia de la organizacin. De ello surgen las polticas, que vienen a ser algo as como
las leyes de la organizacin.
En realidad, las polticas deberan desprenderse de la cultura y la estrategia. Es
conveniente sealar que la lista de polticas no tiene que ser muy extensas, el exceso de
normalizacin puede generar problemas de parlisis organizacional, muchos dejaran de
actuar por temor a contravenir alguna disposicin.
10.4. Objetivos de recursos humanos

Una vez determinada la organizacin de manera general, se debe buscar el grupo
humano que permitir convertirla en una realidad. Para ello no se puede tomar a cualquiera.
El tipo de personas que ingresen a la organizacin depender del tipo de organizacin que se
haya diseado, de la cultura y de las operaciones.
Lo primero que tiene que hacer en cuanto al plan de recursos humanos es determinar
los objetivos. Dichos objetivos deben estar alineados con los objetivos estratgicos de la
organizacin, deben traducir las exigencias estratgicas en niveles individuales, es decir,

deben hacer un esbozo del perfil de la persona que la organizacin requiere.
10.5. Caractersticas del trabajo

Se realiza una descripcin de las principales caractersticas del trabajo desde el punto
de vista del diseo, la coordinacin, el liderazgo, el control, el ambiente, la flexibilidad, etc.
permite analizar la tarea operativa y descubrir las interrelaciones que existen con el plan de
operaciones , el diseo organizacional y la cultura.
10.6. Polticas de recursos humanos

Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como la organizacin
espera trabajar con sus miembros para el logros de los objetivos organizacionales, a la vez
que aqullos logran sus objetivos individuales.
Existen 5 subsistemas complementarios de recursos humanos:
Reclutamiento, Aplicacin, Mantenimiento, Desarrollo, Control.
1. Las polticas de reclutamiento involucran temas tales como la investigacin del
mercado de recursos humanos, fuentes de reclutamiento, criterios de seleccin del personal,
los criterios para la integracin del personal,
2. Las polticas de aplicacin abarcan la determinacin de los requisitos de la fuerza
de trabajo, del nmero de personas y su distribucin, la determinacin de carreras y los
criterios de evaluacin del desempeo.
3. Las polticas de mantenimiento incluyen los criterios de evaluacin y clasificacin de
cargos: las pautas de asignacin de remuneraciones y determinacin de los beneficios
sociales y laborales, condiciones de seguridad e higiene correspondientes a cada cargo y los
procedimientos respecto a las relaciones laborales.
4. Las polticas de desarrollo abarcan los criterios para diagnosticar y programar la
preparacin y la rotacin del personal, los criterios para la aplicacin de estrategias de
cambio.
5. Las polticas de control involucran el reconocimiento de la necesidad de contar con
una base de datos de recursos humanos.

29. Organizacin de empresa: Comunicacin efectiva.
Sistema de conversin
[ http://www.mai l xmai l .com/...ual /organi zaci on-empresa-comuni caci on-efecti va-si stema-conversi on]
10.7. Comunicacin efectiva

Hoy en da, la supervivencia se ha convertido en un problema que amenaza a la
mayora de las empresas.
Hoy se requiere un equipo de trabajo comprometido La clave es la comunicacin
efectiva. Se quiere que los empleados reflexionen sobre su trabajo, comportamiento y
desenvolvimiento, la responsabilidad individual.
Para lograr el cambio, los colaboradores deben cumplir una funcin activa en la
descripcin de sus fallas, comportamiento y motivacin, sus funciones y responsabilidades y
potencial de contribucin en acciones correctivas.
A diferencia de dcadas pasadas cuando se requera de empleados que hicieran lo
que se les deca, hoy, en un escenario tan competitivo aquellos que piensen constante y
creativamente en las necesidades de la organizacin sern las que sobrevivan. Ellos debern
tener una motivacin intrnseca y un profundo sentimiento de responsabilidad
organizacional para lo cual es necesario que todos participen en la comunicacin
corporativa.
10.8. Organizacin del sistema de conversin

Los puntos fundamentales por considerar en cuanto al sistema de conversin son el
diseo de puestos de trabajo, las normas de produccin y operaciones y la medicin de
desempeo. Es evidente que este acpite guarda mucha relacin con la administracin de
recursos humanos, especficamente con los llamados subsistemas de aplicacin y control.
Adems, en cuanto a las normas de operaciones y la medicin de desempeo, existe una
estrecha relacin con la conceptualizacin de la organizacin y las polticas organizacionales.
Por todo ello, este punto debe disearse luego de haber definido la organizacin y el
sistema de recursos humanos de la misma, ya que es una parte de ellos. Lo relevante es
descubrir las implicancias que tiene el diseo organizacional del sistema de conversin.
Convendra precisar la importancia que tienen los estndares y las polticas de
operaciones para la organizacin de operaciones. Los estndares dan al personal la facultad
de medir su desempeo y compararlo con las metas establecidas. Vistos de otro modo,
sirven para traducir las necesidades de los consumidores a trminos que pueden
comprenderse dentro de la organizacin.
Por ejemplo, un cocinero puede saber, o no, que el cliente quiere que su orden sea

servida con rapidez. se es el deseo del consumidor. Sin embargo, el cocinero noabe cunto
tiempo es rpido. Los deseos o las necesidades de los clientes estn expresadas, muchas
veces, de manera subjetiva y poco precisa. De ello surge la necesidad de establecer un
estndar de tiempo para las rdenes. Supongamos que el estndar diga algo como Las
rdenes tendrn un tiempo de preparacin y entrega de doce minutos. El tiempo ser
medido desde que el mozo comunica a la cocina la orden, hasta que el ayudante de cocina
entrega al mozo el plato elaborado. Dicho estndar cumplir una doble funcin. Por un
lado, le dara al cocinero la pauta, en trminos claros, de lo que significa rapidez. Por otra
parte, permitira la organizacin comunicarlo al cliente parar, de este modo, influenciar sus
expectativas. El resultado es que alinea las operaciones y las expectativas de los
consumidores.
Las polticas de operaciones, que pueden tambin ser comunicadas a los clientes,
cumplen la funcin de definir las pautas y normas principales de la operacin. Es necesario
definir las polticas de operaciones ya que estas son la traduccin de la estrategia de
operaciones en normas se servir para guiar la accin del personal. Se deben plantear las
polticas en trminos positivos para reflejar que su funcin no es reprimir sino, ms bien,
encaminar. Es conveniente dividir la polticas por temas ya que ello permite elaborarlas de
forma ordenada y minimiza el riesgo omitir alguna.

30. Plan financiero: Inversin inicial. Proyeccin de
ventas (ingresos) y costos
[http://www.mai l xmai l .com/...an-fi nanci ero-i nversi on-i ni ci al -proyecci on-ventas-i ngresos-costos]
11. PLAN FINANCIERO

Definido el mercado objetivo, se procede a organizar la informacin obtenida
para disear el plan financiero de la empresa. El punto de partida para este proceso
es la estimacin de la inversin inicial, de las ventas, de los costos en que se
incurrir para desarrollar la produccin y del financiamiento que se requerir para
estos fines. Luego se podrn elaborar los estados financieros proyectados, tales
como el balance general, estado de ganancias y prdidas, el flujo de caja, el flujo de
fondos, el punto de equilibrio y los indicadores de evaluacin: VAN, TIR, PRI, B/C.
11.1.Inversin inicial

Para llevar a cabo el proyecto, es indispensable conocer cul ser la inversin
total necesaria. Dicha inversin est compuesta por la inversin fija y capital de
trabajo. La inversin fija a su vez se divide en inversin fija tangible e intangible.
La inversin fija tangible es el capital que se destina a la adquisicin del
terreno, infraestructura, maquinaria, equipos, instalaciones, herramientas,
movilidad, muebles y enseres que se utilizaran a lo largo de la vida til del negocio.
La inversin fija intangible es el capital que se destina a los gastos
preoperativos: estudios, capacitacin del personal, patentes, licencias, organizacin
de la empresa, intereses preoperativos.
El capital de trabajo es el destinado al funcionamiento del negocio, este
recurso debe calcularse para un ciclo productivo que puede variar por das, meses,
aos. Debe preverse para dos o ms ciclos productivos en casos que las ventas
demoren o se realicen al crdito. En este concepto deben asignarse los recursos
para las materias primas, materiales y mano de obra directa, ventas y una caja chica
disponible para otros gastos imprescindibles.
11.2.Proyeccin de ventas (Ingresos)

Lo primero que debe proyectarse son las ventas del producto o servicio, tanto
en unidades como en soles. Para ello hay que determinar la cantidad del producto
que se estima vender en los periodos futuros y los precios a los cuales se colocarn
dichos productos. Adems de ello se debe estimar:

-Los gastos de ventas: promocin, publicidad y distribucin.
-Los gastos administrativos: sueldos, comisiones, alquileres, transporte,
almacenamiento, seguros y otros.
Las proyecciones de ventas se harn para periodos de 5 a 10 aos, segn el
retorno del capital, a corto o a largo plazo. Es necesario tener en cuenta la tasa de
inflacin tanto en la proyeccin de ventas como de los estados financieros.
11.3.Proyeccin de costos

Estos costos se deben proyectar con la mayor exactitud y prudencia posibles,
es decir, hay que sincerar los costos y ser conservadores en los ingresos.
Los costos se pueden dividir en los siguientes componentes:
Costos de fabricacin

-Materiales directos.
-Mano de obra directa.
-Costos indirectos de fabricacin.
Gastos de operacin

-Gastos administrativos.
-Gastos de ventas.
Gastos financieros

Intereses a corto y largo plazo.

31. Plan financiero: Punto de equilibrio (frmula). Estado de
ganancias y prdidas
[ http://www.mai l xmai l .com/...l an-fi nanci ero-punto-equi l i bri o-formul a-estado-gananci as-perdi das]
11.1.Punto de equilibrio

El punto de equilibrio (PE) es aquel punto de actividad o volumen de ventas en el cual
los ingresos totales y los gastos totales son iguales, es decir, no existe ni utilidad ni prdida.
Sirva para fijar el nivel mnimo de ventas en que debe operar la empresa para no perder.
La frmula del PE es la siguiente:

PE (en unidades) = CFT/PU-Cvu
CFT= Costo fijos totales
PU= precio unitario de venta
Cvu= Costo variable unitario
Anlisis del PE:

- Cuanto ms alto sean los costos fijos, ms alto ser el PE.
-A mayor diferencia entre precio unitario y costo variable menor ser el PE y se
recuperar ms fcilmente la inversin.
Grfico del PE

11.2.Estado de Ganancias y Prdidas


El estado de ganancias y prdidas o el estado de resultados captura, para el perodo
especfico, todas las ventas y todos los costos asociados con los resultados para el perodo.
La frmula bsica de estado financiero es:
Ingresos Gastos = Utilidad neta del ejercicio
La estructura del estado de resultados puede presentarse en un esquema como el
siguiente:
Empresa NNN:
Estado de resultados
Al 31 de diciembre del ao x
(en nuevos soles)

INGRESOS S/.
Ventas netas
(-) Costo de ventas
Utilidad bruta

GASTOS OPERATIVOS
(-) Gastos administrativos
(-) Gastos de venta
(-) Gastos financieros
Utilidad operativa
(-) Impuesto a la renta
Utilidad neta

El costo de ventas es el costo en que se incurre al producir o comercializar los
productos. Se obtiene sumando el inventario inicial y el valor de las compras netas y luego
restando el total del inventario final.
Costo de ventas = (Inventario inicial + compras netas) Inventario final

32. Plan financiero: Balance general. Flujo de caja y flujo de
fondos
[ http://www.mai l xmai l .com/...os-manual /pl an-fi nanci ero-bal ance-general -fl uj o-caj a-fl uj o-fondos]
11.1.Balance General

El balance general muestra la situacin financiera a travs de los bienes (patrimonio),
derechos (activos) y obligaciones (pasivos) de una entidad a una determinada fecha.
La ecuacin del balance es el siguiente:

Activo = Pasivo + Patrimonio
Estructura del balance general

Empresa NNN
Balance General Al 31 de diciembre del ao x
(En nuevos soles)
ACTIVO PASIVO
Activo corriente Pasivo Corriente
Caja y bancos Sobregiros y pagars bancarios
Cuentas por cobrar comerciales Cuentas por pagar comerciales
Otras cuentas por cobrar Otras cuentas por pagar
Gastos pagados por anticipado Total pasivo corriente
Total activo corriente
Pasivo no corriente
Activo no corriente Deudas a largo plazo
Cuentas por cobrar a largo plazo Total pasivo no corriente
Otras cuentas por cobrar a largo plazo
Inmuebles, maquinarias y equipo Patrimonio neto
Total activo no corriente Capital
Reservas legales
Total activos Utilidades acumuladas
Total patrimonio neto
Total pasivo y patrimonio

11.2.Flujo de Caja

En pocas de recesin, los empresarios encuentran cerradas las puertas de los
bancos, pero una vez abierta las puertas, el sectorista de los bancos debe evaluar cuanto
est pidiendo el cliente, si tiene rentabilidad suficiente y el flujo de caja para atender la
deuda.
El flujo de caja es el estado financiero bsico que muestra la relacin de ingresos y
gastos que efectivamente van a ser desembolsados por una empresa en un periodo
determinado.
Se utiliza principalmente para determinar la capacidad de pago de un deudor,
proyectar las necesidades de recursos financieros en determinados momentos.
Generalmente, el flujo de caja cubre el periodo de un ao y este periodo
normalmente se divide en intervalos de meses o trimestres.
Estructura del flujo de caja

Entradas de efectivo:
- Recaudo de ventas.
-Cobro de cuentas por cobrar.
-Recaudo de intereses y rendimientos de inversiones.
-Otros cobros no originados de operaciones de inversin.
Salidas de efectivo:
-Adquisicin de materias primas, insumos y bienes para la produccin.
-Pago de cuentas de corto plazo.
-Pago a los acreedores y empleados.
-Pago de intereses a entidades de crdito.
-Otros pagos no originados de operaciones de inversin.
11.3.Flujo de Fondos

La proyeccin del flujo de fondos constituye uno de los elementos ms importantes
del estudio de un plan de negocios, ya que la evaluacin del mismo se efectuar sobre los
resultados. La evaluacin del proyecto tiene por finalidad la demostracin de la rentabilidad
econmica y financiera del mismo, la cual servir de base para poder decidir su ejecucin,
rechazo o postergacin. La proyeccin del flujo de fondos se har para un periodo de 5 a 10

rechazo o postergacin. La proyeccin del flujo de fondos se har para un periodo de 5 a 10
aos.
Estructura del flujo de fondos

Los elementos componentes del flujo de fondos son los siguientes:
-Los ingresos de operacin.
-La Inversin inicial.
-Los costos de operacin.
El valor residual del proyecto.

33. Plan financiero: Evaluacin econmica y financiera (VAN
y TIR)
[ http://www.mai l xmai l .com/...os-manual /pl an-fi nanci ero-eval uaci on-economi ca-fi nanci era-van-ti r]
11.1.Evaluacin econmica y financiera

La evaluacin econmica mide el resultado econmico de una inversin sin tener en
cuenta un probable prstamo.
La evaluacin financiera permite determinar los beneficios del proyecto incluido el
financiamiento.
Tendr que demostrarse la rentabilidad econmica y financiera de la inversin a
travs de los indicadores del VAN (Valor actual neto), TIR (Tasa interna de retorno), el B/C
(Coeficiente beneficio/costo) y el PRI (Periodo de recupero de la inversin).
El valor actual neto (VAN)

El valor actual neto es la suma algebraica de los flujos netos actualizados del
proyecto, si es positivo, conviene ejecutar el proyecto.
Io = Inversin inicial
BN = Flujo de beneficios
t = 1, 2, 3n (periodos: aos)
n = Horizonte del proyecto
td = Tasa de descuento (CPK o COK)
El VANE se calcula con los datos del flujo econmico (CPK).
El VANF se calcula con los datos del flujo financiero (COK).
Para actualizar los flujos netos se utiliza el factor simple de actualizacin (FSA), cuya
frmula es el siguiente:
Tasa interna de retorno (TIR)

Es aquella tasa de descuento que hace que el VAN = 0. Permite medir directamente la

rentabilidad del proyecto. La TIR debe ser mayor que la tasa de descuento para aceptar el
proyecto: (TIR > td).
TIR = r, se despeja r en la ecuacin anterior, reemplazando los datos.
Si utilizamos la calculadora debemos llegar al TIR por tanteos, es decir, calcular un
VAN (+) cercano a cero y otro (-) cercano a cero, donde se encuentra la TIR.
Para ello se utiliza la frmula siguiente:
Grafico del VAN Y TIR


34. Plan financiero: Evaluacin econmica y
financiera (Coeficiente Beneficio-Costo)
[http://www.mai l xmai l .com/...ci ero-eval uaci on-economi ca-fi nanci era-coefi ci ente-benefi ci o-costo]
Coeficiente Beneficio - Costo

El coeficiente (B/C) es el coeficiente obtenido al dividir el valor de la
produccin por los costos totales involucrados. Para el clculo es necesario elaborar
un cuadro que contenga los flujos de beneficios y costos totales actualizados por
sus respectivos factores de descuento. Es otro de los indicadores de rentabilidad
que indica en qu medida los beneficios futuros superan la inversin inicial.
Si el coeficiente (B/C) es mayor que 1 el proyecto es rentable, y si es igual a 1,
los ingresos cubres sus costos. El criterio de aceptar el proyecto es cuando el Coef.
B/C >1, caso contrario se rechaza.
Ejemplo:
Utilizamos el factor de descuento:
td = Tasa de descuento
n = No. de periodos
- Se multiplica los beneficios y costos por el factor de descuento 1/(1+td)^n
- Se suman los beneficios y costos actualizados
- Se divide las sumatorias de beneficios y costos actualizadas
Periodo de recupero de la inversin - PRI

Es el periodo de aos en que debe recuperarse la inversin con los ingresos
logrados. Para el efecto de va restando a la inversin inicial los ingresos netos
actualizados hasta el ao en que se igualan o se aproximan.
Ejemplo:


Del cuadro anterior
El PRI = 3 + 109/109+206
= 3 + 0. 346
= 3.35 aos

35. Responsabilidad social y ambiental: reas de
responsabilidad social
[http://www.mai l xmai l .com/...ual /responsabi l i dad-soci al -ambi ental -areas-responsabi l i dad-soci al]
12. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL

La constitucin de toda organizacin se inicia con la definicin de una misin
que las legitimiza ante las sociedades: crear valor y riqueza a travs de los bienes o
servicios que produce. Ello supone que la sociedad donde se encuentra inmersa esta
organizacin obtendr los suficientes cambios positivos como para poder afirmar
que dicha sociedad se encontrar mejor despus de la intervencin de la empresa.
Una empresa, como ente econmico y participante activo de la sociedad, no
solo debe preocuparse por generar ingresos de manera constante, brindar bien estar
y cubrir las necesidades de sus consumidores, sino que tambin deber preocuparse
y ocuparse de su entorno de manera responsable.
En este contexto surge la responsabilidad social empresarial (RSE), la cual se
puede definir, de acuerdo con el Foro de la Empresa y la Responsabilidad Social en
las Amricas, como una visin de negocios que integra a la gestin de la
empresa, el respeto por: los valores y principios ticos, los trabajadores, la
comunidad y el ambiente. La RSE implica un nuevo modelo de gestin que no solo
generar beneficios para la comunidad sino que al mismo tiempo, crear un valor
agregado para la empresa. Este ltimo colaborar con la productividad y la eficiencia
de la empresa, puesto que, en un mundo en donde las tecnologas estn al alcance
de todos, el desarrollo de intangibles constituye un instrumento importante para el
desarrollo de ventajas competitivas que ayudarn a la diferenciacin del producto y
a la fidelizacin de los clientes.
Empezaremos por conocer las reas en las que debemos actuar con
responsabilidad social, luego conoceremos a nuestros stakeholders, y en seguida
procederemos la implementacin de la responsabilidad social en cada uno de los
pasos del plan de negocios.
reas de responsabilidad social

Nuestra responsabilidad

rea que muestra lo que la empresa entiende por responsabilidad social y el
modelo de normas y linealmente sobre planes de accin social que debe seguir. Aqu
se observa el compromiso de sus directores, accionistas y gerentes, ya que el

se observa el compromiso de sus directores, accionistas y gerentes, ya que el
establecimiento de polticas no solo implica la posicin de ciertas normas, sino que
va ms all: se refiere al cambio de conducta de modo tal que se reconozcan todo
los aspectos de la RSE, y esto sean asumidos de ser expresados en un conjunto de
polticas y procedimientos establecidos por la compaa. "Es importante considerar y
evaluar como punto de partida los aspectos que definen la capacidad estratgica de
una compaa global la situacin y las necesidades de la empresa, Como una etapa
con mayor posterior se determinan los modelos o programas que se ajustan con
mayor precisin a sus objetivos". La contribucin hacia las diferentes reas puede
tomar la forma de dinero, tiempo servicios, etc.; esto ser determinado por la
compaa de acuerdo con las necesidades que presente cada una de las reas y el
impacto que se espere alcanzar a travs de estas contribuciones.
Con la comunidad

Se refiere a las de diferentes acciones sociales que sern tomadas por la
empresa a favor de las comunidades para disminuir el impacto negativo de sus
actividades y algunos requerimientos de las reas de influencia de la organizacin;
someta principal ser ayudarlas a alcanzar una mejor calidad de vida. En necesario
indicar, puntualmente, cules sern las reas beneficiadas y de qu modo va a
intervenir la organizacin.
Con el medio ambiente

Se requiere identificar las necesidades y las comunidades en materia de medio
ambiente para poder desarrollar el tipo de proyecto sostenible que se desea en la
zona .Las polticas desarrolladas pueden referirse al compromiso de la empresa en
cuanto a la disminucin de sus impacto ambiental a travs de la mejora de su
proceso productivo o proyectos que fomenten el cuidado del medio ambiente como
referidos a la educacin ambiental.
Con los colaboradores

Puesto que los trabajadores constituyen una pieza fundamental en el
desarrollo organizacional, es necesario brindarles los instrumentos que les permiten
desarrollarse de una manera adecuada al interior del a empresa, y que hagan posible
una proyeccin que beneficie a la sociedad. Se precisa fomentar un clima en el cual
el colaborador se sienta parte de empresa, escuchando, y donde sepan que su
familia e un factor importante para alcanzar su bienestar. Se demostrar el tipo de
compromiso que requiere afrontar y la manera en que lo lograr.
Stankeholders


Stankeholders

Los stakeholders son individuos y/o grupos con una multiplicidad de
intereses, expectativas y demandas en cuanto a lo que debe proporcionar una
empresa a la sociedad. Estn relacionados con la empresa de manera directa o
indirecta:
Stakeholders bsicos: son todos aquellos esenciales para la sobrevivencia de la
empresa (clientes, proveedores, empleados, etc.).
Stakeholders estratgicos: Son vitales para la organizacin, identifican las
amenazas y oportunidades de la organizacin con su entorno (accionistas,
administradores).
Stakeholders del entorno: son todos lo todos otros participantes en el entorno
de la organizacin (comunidad, gobierno, etc.).
La relacin con los Stakeholders debe significar una oportunidad al tratar de
construir una relacin laboral productiva, al mismo tiempo que desafi al buscar y
generar la mejor forma de interactuar con ellos. Se debe establecer las normas para
desarrollar un clima de confianza mutua, alcanzar una relacin ms cercana y tratar
de desarrollar valores similares a los de sus grupos de inters. Es por eso que la
gerencia debe:
Reconocer y monitorear activamente los interese de los Stakeholders legtimos.
Adems, debe considerar sus interese en el proceso de toma de decisiones.
Mantener una comunicacin abierta con los Stakeholdres acerca de sus
intereses y contribuciones, acerca de los riesgos que asumen en su
involucramiento con la empresa.
Adoptar procesos y formas de conducta que sean sensibles a los intereses y
capacidades de cada takeholders.
Reconocer la interdependencia de esfuerzos y de recompensas entre
Stsnkeholdres, y lograr una distribucin justa de las ventajas y los riesgos de la
actividad corporativa entre ello, considerando las vulnerabilidades respectivas.
Trabajar coordinadamente con otras entidades, pblicas y privadas, para
asegurar que los potenciales riesgos y peligro de las actividades de la empresa
se minimicen y. cuando no se puedan evitar, sean compensados
adecuadamente.
Evitar toda actividad que ponga en peligro los derechos humanos o que
incremente el riego contra ellos: estos hechos representan actividades
inaceptables.
Reconocer los conflictos potnciales entre (a) su propio rol como Stankeholders
corporativos y (b) sus responsabilidades legales y morales ante los intereses de
sus Sstankeholders Estos conflictos deben ser discutidos abiertamente y
documentados apropiadamente La participacin de arbitro representante de
solucin.

36. Responsabilidad social y ambiental: Implementacin
[ http://www.mai l xmai l .com/...n-negoci os-manual /responsabi l i dad-soci al -ambi ental -i mpl ementaci on]
Implementacin

1. Visin y misin

Como dijimos en un captulo anterior, la visin es como el sueo de la organizacin en
un esquema breve de los fine y objetivos de la empresa Si el ejercicio de asumir los roles de
los jugadores que intervienen en el entorno de la organizacin se hizo de de manera
adecuada, entonces, se habr desarrollado metas en la cuales se considere beneficiar a sus
trabajadores, a la comunidad y el medio ambiente. No hay que olvidar que estas son
importantes como referidas a alcanzar progresos financieros.
La misin, adems de exponer el porqu de la organizacin y lo que debe hacer,
necesita incorporar las demandas de los participantes internos (trabajadores, accionistas,
entre otros). Las empresas de xito son las que han tenido la habilidad de equilibrar estas
demandas a travs del dialogo y la cooperacin, las que han posedo la capacidad para
reconocer los cambios que han surgido en estas y las que, al mismo tiempo, han demostrado
capacidad de respuestas y velocidad de creacin para enfrentarlos.
2. Valores

El establecimiento de un cdigo de valores y principios ticos en una empresa es
indispensable; aquellos constituyen el corazn de la organizacin, servirn como base para
la toma de decisiones y gua para la consolidacin de su cultura organizacional, son los que
van a guiar el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa y son los que, al
fin y al cabo, van a dar las pautas necesarias para la toma de decisiones. Los valores deben
reflejar de qu nos relacionamos con grupos de intereses.
3. Polticas

Las polticas que desarrollar la empresa se podran como orientaciones y que las
pautas que regirn la actuacin de la empresa frente a las siguientes reas: colaboradores,
comunidad y medio ambiente. Una vez que se ha definido y evaluado lo que es
responsabilidad social para la empresa, y luego de haber definido su visin y misin tomado
en cuenta aquella, se estara en condiciones de definir un conjunto de polticas y un
programa de trabajo as como la implementacin de una estrategia
4. Objetivos

Como se hizo referencia en un capitulo anterior, lo objetivos son los que brindan las
pautas para poder alcanzar su visin. Es muy importante tomar en cuenta que los objetivos
no solo marcan una lnea de accin, sino que tambin pueden servir como indicadores de la

manera como la empresa est desempeando su labor y en qu medida son capaces de
cumplir con estos.
5. Programas

Para ejecutar un programa de RSE, toda organizacin debe llevar a cabo un proceso de
planeacin, implementacin y monitoreo, el cual se encuentra conformado por una serie de
actividades. La adopcin de un programa de RSE debe estar incorporada dentro del modelo
de planeamiento estratgico de la empresa (ejemplo: sobre la base de los objetivos
trazados). El proceso de incorporacin de un programa dentro de una empresa implica una
curva de aprendizaje medida en funcin de los niveles de aprendizaje e integracin. La
magnitud y el alcance del programa sern determinados por la entidad de acuerdo con el
grado de vinculacin con este tipo de metas o por la responsabilidad afrontada segn los
efectos negativos de su proceso productivo (por ejemplo: en el Per, las empresas que
cuentan con los programas responsabilidad social ms grandes son, por lo general, las
mineras debido al impacto negativo de su proceso productivo).
6. Criterios de medicin

Es difcil evaluar el grado de responsabilidad social de una empresa porque este es un
concepto amplio, con el cual la empresa va adquiriendo caractersticas propia ( de acuerdo
con su tao, rubro,, origen , entre otros), con las cuales va desarrollar distintos programas
de tipos de impacto en la comunidad, medio ambiente y colaboradores. Sin embargo, a pesar
de las dificultades, se debe evaluar continuamente cul es la situacin de la empresa en
cuanto a la RSE, pues es indispensable conocer dnde se encuentra la empresa y, de esta
manera, saber dnde debe enfocar sus esfuerzos.
Para ello, se puede seguir criterios de medicin del impacto en cuanto a
responsabilidad social empresarial, primordialmente, sobre la base de los siguientes
factores: econmicos, sociales y ambientales. Estos ltimos, al ser confrontados con las
acciones realizadas a favor de cada una de nuestras tres principales responsabilidades, nos
dan una imagen general del estado en el que se encuentra la empresa. Nos permiten saber
cules han sido sus principales preocupaciones, si sus metas han sido cumplidas, y nos dan
la oportunidad de descubrir en que otras combinaciones, por llamarlas de un amanera se
puede o necesita enfocarse.
7. Indicadores

Existen ciertas normas o ndices que son utilizados para fiscalizar y observar los
resultados de nuestros programas de responsabilidad social, observar de qu manera la
empresa est logrando sus objetivos, y si esta cumple con los estndares propuestos, con lo
cual es posible detallar las ventajas y desventajas que estas muestran. Aunque la mayora de
los ndices no son prefectos, nos muestran las pautas generales del comportamiento segn
el tema que se desee valorar, lo cual nos permite evaluarnos y compararnos con nuestros

diferentes Stakeholders y poder, de esa manera, legitimizar nuestra labor para lograr una
ventaja competitiva que genere el valor agregado que la empresa busca. Entre los principales
ndices encontramos la AA 1000, el cdigo de conductas comerciales de la APEC, Aspi,
Global Sullivan Principles, las pautas de Derechos Humanos de Amnista Internacional, entre
otros.
Un indicador interno que puede ser de gran ayuda para evaluar la gestin de
responsabilidad social es el balance social, el cual es un complemento del balance financiero
que permite la difusin de los proyectos de RSE y sus beneficios. Este no solo es til para
favorecer la imagen de la empresa, ganar confianza mediante la transparencia, sino que, al
mismo tiempo, constituye un incentivo adicional de inversin para los futuros acreedores y,
gracias al intercambio constante de informacin, ayuda a minimizar los riesgos de conflicto
entre la empresa y sus interesados.
8. Reportes de sostenibilidad

Es necesario crear canales de comunicacin que colaboren con el intercambio fluido de
informacin tanto dentro como fuera de la empresa. Para que el plan de responsabilidad
social sea exitoso no solo deben ser elegido los mejores valores accin de trabajo, sino que
resulte indispensable que estas y todas las dems ideas que intervienen en la gestin sean
entendidas por los miembros de organizacin, luego por su entorno.
En este sentido, son herramienta tiles las siguiente: el cdigo tico, el Plan de RSC, la
autora social y la memoria de sostenibilidad, Dentro de estos informes debe detallarse, de
manera correcta, el compromiso asumido, cmo es que lo piensan lograr, la accin social
realizada, de qu manera est relacionada con sus Stakeholders, entre muchas cosas ms .
En otras palabras, se puede definir como resumen de la empresa en trminos de gestin
ambiental.

37. Anlisis de riesgos: Naturaleza del riesgo y tipos de
riesgo
[ http://www.mai l xmai l .com/...n-negoci os-manual /anal i si s-ri esgos-natural eza-ri esgo-ti pos-ri esgo]
13. ANALISIS DE RIESGO

13.1. Naturaleza del riesgo

La innovacin y el desarrollo del negocio son intrnsecamente riesgosos. Por ello es
necesario identificar los diferentes tipos de riesgo y describir las estrategias para
administrar y minimizar su impacto en la empresa.
La dimensin del riesgo. El riesgo vara segn el negocio. El nivel de riesgo
asociado a un negocio o proyecto en particular, depender de lo siguiente:
-El valor de los recursos destinados al proyecto.
-La proporcin del total de los recursos de la empresa representados por esos
recursos.
-El periodo de tiempo en que los recursos estarn destinados al proyecto.
-El riesgo inherente al proyecto.
-El costo de abandonar el proyecto.
-Los costos recuperables cuando el proyecto falla.
Visibilidad de los riesgos. Muchos riesgos potenciales se identifican durante los
procesos de planificacin del negocio y se pueden desarrollar estrategias para mitigarlos.
Tambin existirn riesgos inesperados y la empresa deber estar preparada para
enfrentarlos cuando estos surjan. Como resultado de haber desarrollado un plan de
negocios exhaustivo y cuando ocurra el evento inesperado, los gerentes tendrn tiempo y
los recursos disponibles para solucionarlos.
13.2. Tipos de riesgo

Los riesgos del negocio se categorizar de la siguiente manera: Operativos,
industriales, financieros y polticos.
Operativos

Los riegos operativos son internos y se relacionan con la capacidad para alcanzar la
estrategia seleccionada. Est referido a:
-Renuncia de personas clave del equipo de gestin.

-Problemas inesperados en el proceso de produccin.
-Desarreglos de maquinarias o incompatibilidad con la materia prima.
-Dao de la mercadera.
-Robo, incendio o inundaciones.
-No poder cubrir la demanda.
Industriales

Los riesgos industriales son causados por desarrollos externos en la industria, se
incluyen los siguientes:
-Una nueva firma entra en el mercado.
-Un proveedor clave cierra o frena la entrega de materias primas.
-La demanda de un producto cae.
-Un competidor reduce los precios drsticamente.
-El desarrollo de una nueva tecnologa hace que el producto sea obsoleto.
-Dos competidores se fusionan y obtienen una ventaja competitiva.
Financieros

Los potenciales riesgos financieros incluyen:
-Una cada de la bolsa de valores impide la acumulacin de fondos de capital
-Las tasas de inters suben drsticamente.
-Una devaluacin significativa incrementa el costo de la materia prima importada.
-Una elevada demanda del producto lleva a la sobreinversin y a una falta de capital
de trabajo disponible.
Polticos

-Los riesgos polticos se refieren a riesgos gubernamentales, sindicales, lobistas y
activistas.
-Cambios en las tasas impositivas.
-Alteraciones en las subvenciones o subsidios.
-Acciones de los sindicatos.

-Vandalismo organizado por protestas radicales.

38. Anlisis de riesgos: Evaluacin del riesgo
[http://www.mai l xmai l .com/...curso-pl an-negoci os-manual /anal i si s-ri esgos-eval uaci on-ri esgo]
13.3. Evaluacin del riesgo

La primera tarea en la evaluacin del riesgo consiste en tratar de identificar
todos los riesgos potenciales posibles para una empresa. El resultado del anlisis
FODA, en particular las debilidades y amenazas, brindarn una visin inicial de los
riegos que enfrenta la empresa.
Cuantificando los riesgos.

Una tcnica til consiste en realizar un anlisis de sensibilidad de los datos de
entrada claves del modelo que mejor se relaciona con los riesgos identificados,
algunos ejemplos son:
-La cantidad pedida de un producto.
-El precio de venta de un producto.
-Los costos de distribucin.
-Los costos de venta y publicidad.
-El costo de la materia prima.
-Las tasa de inters.
-Las tasas impositivas.
-El tipo de cambio.
Este anlisis consiste en la probabilidad de que la inversin no genere la
rentabilidad esperada, debido a que los clculos de rentabilidad se basan en
estimaciones puntuales de una serie de variables. Se recomienda 2 procedimientos
de anlisis: Anlisis de escenarios y anlisis de sensibilidad.
Anlisis de sensibilidad

Consiste en hacer variar aquellos rubros que afectan directamente a los
ingresos y egresos, es decir, se puede bajar los precios proyectados en un % o subir
el precio de la materia prima o salarios en un % determinado, lo cual har variar los
resultados de los indicadores de evaluacin: VAN TIR, Coef B/C. Estos anlisis nos

resultados de los indicadores de evaluacin: VAN TIR, Coef B/C. Estos anlisis nos
demostrarn la vulnerabilidad del proyecto, lo que permitir de antemano predecir y
establecer polticas que permitan contrarrestarlos, en algo, lo que perjudicara la
rentabilidad del proyecto en su vida til.
Anlisis de escenarios

Esta tcnica exige plantear 3 posibles comportamientos de la inversin en el
estudio: un escenario normal, un escenario optimista y un escenario pesimista.
13.4. Estrategias de control

Las tcticas y estrategias para controlar y mitigar los riesgos identificados del
negocio sern especficas para cada empresa, Las estrategias para mitigar los
riesgos potenciales deben basarse en influenciar una de las dimensiones del riesgo.
Por ejemplo, la empresa podra alquilar toda la planta y las maquinarias antes que
invertir en equipamiento propio. Esto reducira el monto de inversin inicial. Otra
estrategia consiste en formar una sociedad o joint venture con un proveedor o
distribuidor para compartir parte de los riesgos financieros y operativos del proyecto.
Tambin es posible hacer contratos de leasing, contratar trabajadores
eventuales mientras se pruebe la demanda en el mercado, utilizar el seguro para
casos de incendio, robo e inundaciones, etc.
Visita ms cursos como este en mailxmail:
[http://www.mai l xmai l .com/cursos-empresa]
[http://www.mai l xmai l .com/cursos-organi zaci on-empresari al]
Tu opinin cuenta! Lee todas las opiniones de este curso y djanos la tuya:
[http://www.mai l xmai l .com/curso-pl an-negoci os-manual /opi ni ones]

Plan Negocios Manual

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Plan Negocios Manual

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Plan de negocios.

Anda mungkin juga menyukai