UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN


















GERENCIA ESTRATGICA DEL RIESGO CREDITICIO DE LA BANCA
UNIVERSAL VENEZOLANA


Trabajo de grado presentado por:


Rosa Raquel Ojeda Araujo












Maestra en Banca y Finanzas


Maracaibo, noviembre 2008
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GERENCIA ESTRATGICA DEL RIESGO CREDITICIO DE LA BANCA
UNIVERSAL VENEZOLANA





Trabajo de grado para optar al ttulo de
Magster Scientiarum en Banca y
Finanzas presentado por:



________________________________
Rosa Raquel Ojeda Araujo
C.I. No.





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DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso, que ilumin mi entendimiento dndome nimo y
fuerzas para seguir y lograr mis metas con xito.

A mis Padres Mireya y Rafael, porque con amor y dedicacin me dieron
apoyo y la oportunidad de culminar otra etapa fundamental en mi vida como
estudiante.

A mis Hermanos que constituyeron en gran medida al darme aliento para
continuar y lograr sta nueva investigacin.

A mi esposo Albino, que con su paciencia y serenidad me brind toda la
cordura en sta nueva etapa de nuestras vidas.

A todos mis amigos y, a todas aquellas personas llegadas a mi, que
implcitamente permitieron la culminacin feliz de este trabajo.

A dos personitas muy especiales que con su inocencia viven y vivirn por
siempre muy dentro de mi. mis Hijos Valeria Andrea y Carlos Andrs.








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AGRADECIMIENTO

Deseo expresar mi ms sincero agradecimiento a todos aquellas personas
que de alguna forma contribuyeron en el cumplimiento de este proyecto.
A Dios por permitirme alcanzar esta meta.
Al Dr. Antonio Soto, por su valiosa y destacada colaboracin en la lectura,
discusin, preparacin y orientacin de las distintas fases de la investigacin,
gracias por compartir su tiempo y dedicacin para la culminacin del estudio.
Al Comit Acadmico de la Maestra en Banca y Finanzas de la URU, y en
especial a la Mgs Neidaly Cubillan, ya que con sus recomendaciones y
orientaciones, se logr obtener el resultado que hoy presento.
A todos mis compaeros de aula y al personal de la URU, por todas las
atenciones prestadas en nuestra estada en esa institucin

A todos muchas gracias.






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NDICE GENERAL
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TITULO------------------------------------------------------------------------------------ II
DEDICATORIA--------------------------------------------------------------------------- III
AGRADECIMIENTO-------------------------------------------------------------------- IV
NDICE GENERAL---------------------------------------------------------------------- V
NDICE DE CUADROS----------------------------------------------------------------- VII
NDICE DE GRFICOS---------------------------------------------------------------- VIII
RESUMEN-------------------------------------------------------------------------------- IX

CAPITULO I: FUNDAMENTACIN
Planteamiento y formulacin del problema--------------------------------------- 1
Objetivos de la investigacin-------------------------------------------------------- 7
Objetivo general--------------------------------------------------------------------- 7
Objetivos especficos-------------------------------------------------------------- 8
Justificacin de la investigacin---------------------------------------------------- 8
Delimitacin de la investigacin---------------------------------------------------- 11

CAPITULO II: MARCO TERICO
Antecedentes de la investigacin--------------------------------------------------- 12
Bases tericas de la investigacin-------------------------------------------------- 15
Gerencia Estratgica------------------------------------------------------------- 15
Los estrategas----------------------------------------------------------------- 15
Direccionamiento estratgico---------------------------------------- 20
El diagnstico------------------------------------------------------------ 22
Opciones------------------------------------------------------------------- 23
Formulacin--------------------------------------------------------------- 23
Auditoria------------------------------------------------------------------- 24
Cultura Organizacional------------------------------------------------------ 26
El estilo---------------------------------------------------------------------- 27
Autonoma individual---------------------------------------------------- 28
Estructura organizacional---------------------------------------------- 28
Sistema de apoyo------------------------------------------------------- 29
El riesgo------------------------------------------------------------------- 29
Riego Crediticio-------------------------------------------------------------------- 32
Fases del riesgo crediticio------------------------------------------------ 34
Iniciacin------------------------------------------------------------------ 34
Anlisis---------------------------------------------------------------------- 35
Seguimiento--------------------------------------------------------------- 41
Recuperacin 46
Factores determinantes del riego crediticio en las instituciones
financieras----------------------------------------------------------------------

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Caractersticas de la operacin-------------------------------------- 49
Informacin sobre el solicitante-------------------------------------- 52
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Garanta complementarias-------------------------------------------- 53
Mapa de variables------------------------------------------------------------------------ 55

CAPITULO III: MARCO METODOLGICO
Tipo y nivel de investigacin----------------------------------------------------------- 56
Diseo de la investigacin------------------------------------------------------------ 58
Sujetos de la investigacin---------------------------------------------------------- 60
Poblacin------------------------------------------------------------------------------ 60
Muestra------------------------------------------------------------------------------ 61
Definicin operacional de la variables-------------------------------------------- 63
Tcnica de recoleccin de datos--------------------------------------------------- 64
Descripcin del instrumento------------------------------------------------------ 65
Propiedades psicomtricas------------------------------------------------------- 66
Procedimiento--------------------------------------------------------------------------- 69
Plan de anlisis de los datos------------------------------------------------------- 70

CAPITULO IV: RESULTADOS
Anlisis y discusin de los resultados----------------------------------------------- 72
Conclusiones------------------------------------------------------------------------------ 87
Recomendaciones------------------------------------------------------------------------ 90

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS------------------------------------------------- 93
ANEXOS------------------------------------------------------------------------------------ 95





















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NDICE DE CUADROS

Pg.
Cuadro No. 1 Clasificacin de la cartera de crditos----------------------- 49
Cuadro No. 2 Mapa de variables------------------------------------------------ 55
Cuadro No. 3 Distribucin de la poblacin------------------------------------- 61
Cuadro No. 4 Muestra------------------------------------------------------------- 63
Cuadro No. 3 Baremo--------------------------------------------------------------- 71































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NDICE DE TABLAS


Pg.
Tabla No. 1 Dimensin Planeacin estratgica---------------------------- 73
Tabla No. 2 Dimensin: Cultura Organizacional--------------------------- 75
Tabla No. 3 Variable: Gerencia Estratgica-------------------------------- 77
Tabla No. 4 Dimensin: Fases del proceso de riesgo crediticio------- 79
Tabla No. 5 Dimensin: factores determinantes del nivel de riesgo
de crdito------------------------------------------------------------

83
Tabla No. 6 Variable: Riesgo de crdito------------------------------------- 85



























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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
MAESTRA EN BANCA Y FINANZAS


RESUMEN


GERENCIA ESTRATGICA DEL RIESGO CREDITICIO DE LA BANCA
UNIVERSAL VENEZOLANA


Autora: Rosa R. Ojeda A.
Tutor: Antonio Soto
Fecha: Noviembre 2008

La presente investigacin tuvo como objetivo evaluar la presencia de la Gerencia
Estratgica en el Riesgo Crediticio de la Banca Universal Venezolana, las teoras
que sustentaron esta investigacin fueron: Serna (2002), Garrido (2003), Cardona
(2004), Celis (2006), Graso (2004), Manual de crdito de Corp Banca (2005),
Galicia (2003) y Vera y Col (2003), entre otros. El diseo de la investigacin fue
no experimental transeccional, los integrantes de la poblacin fueron los Bancos
Venezuela, Occidental de Descuento, Caribe, Corp Banca, Exterior y Fondo
Comn, las unidades de anlisis estuvieron constituidas por los gerentes de riesgo
del rea de crdito. Se utiliz el cuestionario con escala Likert, con cinco (5)
alternativas de respuestas, conformado por 50 preguntas de respuestas cerradas,
la validez fue ejecutada por cinco (5) expertos en el rea. Para obtener la
confiabilidad de utiliz la frmula Alpha Cronbach, lo cual se obtuvo un resultado
de 0,75, lo que ubic al instrumento dentro de un rango de confiabilidad alta. Los
resultados obtenidos demuestran que los gerentes y analistas de crdito estn
medianamente de acuerdo con la planificacin estratgica, en cuanto a los
factores de cultura organizacional, tambin estn me dignamente de acuerdo, de
igual forma los gerentes y analistas de crdito estn totalmente de acuerdo con la
disposicin de las fases del proceso de riesgo crediticio que se cumple dentro de
la Banca Universal Venezolana y por ltimo ellos identifican los factores
determinantes del nivel de riesgo del crdito, principalmente las garantas
complementarias.


Descriptores: Evaluar, Gerencia Estratgica, riesgo crediticio, Banca
Universal
Correo Electrnico: rosaojeda2409@gmail.com


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F U N D A M E N T A C I O N


Planteamiento y Formulacin del Problema


El fenmeno que caracteriza la economa mundial en las ltimas dos
dcadas es su creciente apertura y globalizacin. El proceso de
internacionalizacin ha incidido en la desregulacin y la liberalizacin de amplios
sectores econmicos y, a su vez ha provocado un fuerte y continuo desarrollo de
los sistemas y mercados financieros, as como de los activos financieros que
operan en ellos.

La apertura financiera implica la introduccin de productos innovadores y
nueva tecnologa en este sector. Siguiendo esta premisa, las organizaciones
locales tienden a convertirse en instituciones ms competitivas y los consumidores
locales comienzan a recibir importantes beneficios en materia de servicios
financieros. La expansin de los bancos extranjeros en los mercados
latinoamericanos, y en particular desde 1997 en Venezuela, tiende a estimular la
competencia y aumentar a su vez la demanda de nuevos servicios financieros en
la regin. Esto lleva a que la liberacin de los mercados bancarios se convierta en
una alternativa para mejorar el crecimiento econmico de pases en vas de
desarrollo.
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En Venezuela, las constantes transformaciones originadas por las
crisis sociales, econmicos y polticas, alimentaron un clima de desconfianza e
incertidumbre financiera que suscito la mas profunda crisis bancaria hasta ahora
conocida por el pas, la de 1.994. Es a partir de esta crisis donde se crean las
bases para la consolidacin y reestructuracin del sistema financiero,
estableciendo los mecanismos legales de la participacin de la banca extranjera
en el sistema financiero nacional, conocido con el concepto de Banca Universal.

La Banca Universal son instituciones que pueden realizar todas las
operaciones de los bancos e instituciones financieras especializadas, abarcando
todo lo referente a bancos comerciales, bancos hipotecarios, bancos de inversin,
bancos de desarrollo, bancos de segundo piso, arrendadoras financieras, fondos
del mercado monetario, entidades de ahorro y prstamo, casas de cambio, grupos
financieros, operadores cambiarios fronterizos; as como las empresas emisoras y
operadoras de tarjetas de crdito. Todo esto contemplado en la Ley General de
Bancos y Otras Instituciones Financieras.

En este orden de ideas, el concepto de banca universal abarca un servicio
mltiple, integral y eficiente para la satisfaccin de las necesidades de sus
clientes, as como tambin una mayor flexibilidad en cuanto a captacin de
recursos y de otorgamiento de crditos, logrando mantener una ventajosa
estrategia ante los cambios y transformaciones del mercado y de la economa.
Dentro de esta dinmica de cambios externos e internos, los Bancos Universales
deben orientar el uso estratgico de los recursos (humanos, tcnico, materiales,
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entre otros), a fin de ajustarse a los requerimientos para la prestacin de los
servicios financieros, que estas organizaciones ofertan.

Por otra parte, las continuas transformaciones y adaptaciones de la banca,
han permitido cambios en el perfil gerencial estratgico, tanto de los directivos de
las entidades como de las autoridades financieras, a fin de disponer de una
transparente y slida calidad de activos y servicios que presenta el sector,
presentndose como una herramienta funcional y dinmica, que induzca a las
instituciones financiera, administrar los riesgo de forma prudente.

En tiempo de turbulencias como las que enfrenta el sistema financiero, en
un mercado cada vez mas globalizado la calidad del talento humano y su
participacin en los procesos decisorios consolidara definitivamente sus ventajas
competitivas, de tal manera que todos los colaboradores de la gestin financiera
deben sentirse comprometidos con la visin estratgica de las organizaciones en
las cuales participan. Esta funcin requiere de un personal o funcionario con un
nivel de inteligencia y formacin general por encima del promedio.

Betancourt (2006), citando a Waterman (1988), al respecto establece que
los ejecutivos aprenden cuando desarrollan el Plan de la Empresa, pero una vez
que han hecho el plan, pueden botarlo a la basura, ya que lo importante es la
gestin y no el plan en s. Si el Gerente no participa en el desarrollo del Plan se
est perdiendo la parte ms importante del mismo.

En este mismo orden de ideas Betancourt (2006), manifiesta que el nuevo
enfoque de la gestin est basado en el Poder de la Gente y establece que cada
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Gerente o Lder es quien debe generar, dentro de su propia gestin, las
estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser
competitivos a corto, mediano y largo plazo, y que son de su completa
responsabilidad. Segn el autor, las estrategias deben responder a la Visin y la
Misin de la organizacin y deben ser desarrolladas en forma democrtica y
participativa. Este cambio de perfil gerencial estratgico en el sistema financiero,
consiste en anticipar y gerencial el cambio, con el propsito de crear
constantemente estrategias, que permitan garantizar el futuro del sistema
financiero venezolano.

Por otra parte el proceso de cambio en la economa venezolana, tambin
est produciendo algunas tendencias que es necesario tomar en cuenta a la hora
de orientar los procesos de cambio en la Banca Universal Venezolana, de las
cuales se destacan: el reinado de los servicios bancarios; el predominio de la
Banca extranjera; la diversidad de Instrumentos Financieros; la Popularizacin y
democratizacin del crdito; la diversificacin financiera, todo ello multiplicador de
los factores de riesgo y enfatizando los niveles implcitos o explicito de
incertidumbre en las operaciones de la banca.

A este respecto Cardona (2004), expresa que la Banca Universal esta
expuesta a diferentes tipos de riesgo que deben ser identificados, medidos y
controlados, como base para fijar las estrategias, que resulten en una ecuacin
favorable entre el riesgo asumido y la recompensa obtenida, medida como la
rentabilidad neta del negocio. Para la autora, esta importante relacin ha hecho
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que en los ltimos aos las instituciones financieras, hayan dado un vuelco en su
forma de gestionar el riesgo, evaluando los criterios de aceptacin de los crditos
(otorgamiento), la posterior administracin (seguimiento), el estudio de la
tendencia de los portafolios, los virajes de poltica con base en ellos, y la
recuperacin entre muchos otros.

La autora manifiesta que los resultado de estas operaciones crediticias,
estarn influenciado tanto por factores internos de la empresa, como por factores
externos que pueden provenir de los mercados financieros, como tasas de inters,
tasas de cambio o precios, o de variables macroeconmicas como inflacin, tasa
de desempleo, entre otros. Recalcando, que un buen entendimiento de los
conceptos de riesgo, permite a los gerentes, planear adecuadamente la forma de
anticiparse a posibles resultados adversos y sus consecuencias y, de este modo,
prepararse para enfrentar la incertidumbre sobre las variables que puedan afectar
dichos resultados.

Al respecto Delgado y Saurina (2004), expresan que el riesgo de crdito es
el riesgo ms importante que debe gestionar una entidad bancaria. Aunque el
riesgo de tipo de inters, el de mercado y el operativo tienen una importancia
creciente, la mayor parte de quiebras bancarias siguen siendo el resultado de una
poltica crediticia demasiado arriesgada, estructurada bsicamente por activos
dudosos y, ms an, la tasa de morosidad (cociente entre activos dudosos e
inversin crediticia) tienen un perfil cclico muy marcado. Los autores enfatizan,
que durante las fases expansivas, el crdito crece a elevado ritmo y las familias y
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empresas no suelen tener dificultades para hacer frente a sus obligaciones
crediticias ya que su renta o sus flujos de caja aumentan.

Esta situacin, se ve alentada por unos tipos de inters bajos y un creciente
nivel de endeudamiento, facilitado por un crdito bancario concedido de forma ms
laxa al contagiarse los gestores bancarios del optimismo reinante o al olvidarse
progresivamente de la anterior fase recesiva; con lo cual, al masificarse en todo el
instituciones financieras, devienen en abruptas crisis bancarias, y los
consecuentes elevados costos es trmino de recursos fiscales, para el reflote
operativo de las mismas (crisis bancaria de 1994).

Dado que buena parte de dichas crisis se deben al riesgo de crdito, la
banca universal preocupada por garantizar el futuro del negocio, debe prestar una
atencin preferente a la calidad de los activos incluidos en los balances bancarios.
Sin perjuicio de que la supervisin se ejerza a nivel de cada entidad individual,
tratando de determinar cul es el perfil de riesgo al que se enfrentan, no cabe
duda que tambin debe prestarse atencin a los aspectos de cambios internos y
externos, que configuran el contexto de incertidumbre que los envuelve.

Las afirmaciones anteriores, conducen a pensar que para elaborar y poder
lograr cimentar el carcter estratgico dentro de la gestin del riesgo de crdito,
existen factores explcitos como necesidades insatisfechas, percepcin del futuro y
planes de acciones para anticipar y gerencial el cambio, los cuales demarcan su
vnculo con la estrategia, utilizando recursos tangibles e intangibles para
alcanzarlo exitosamente.
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De acuerdo con lo expresado, una gerencia estratgica del riesgo de
crdito, como la requiere hoy da la Banca Universal, a los efectos de poder
competir y triunfar ante la globalizacin de la economa, requiere de un gerente
catalizador de los objetivos organizacionales y su correspondencia al carcter
estratgico de los mismos, bsicamente a lo referente del riesgo de crdito, el cual
haga posible una secuencia de acciones conjuntas y armnicas que minimicen la
volatilidad de la incertidumbre.

Lo anterior, conduce a reflexionar sobre el hecho de modelar, de proponer
una definicin y articulacin de los valores personales, institucionales, visionarios
de una eficiente gestin de Riesgo del Crdito enmarcada en lo estratgico, visto
como un plan de gerencia en la Banca Universal Venezolana; el cual permita
insertar al recurso humano de riesgo en el verdadero espritu del proceso de
revalorizacin y modernizacin de las instituciones financieras. Considerando la
situacin planteada, el problema qued formulado de la manera siguiente: Cmo
es la Gerencia Estratgica del Riesgo Crediticio en la Banca Universal
Venezolana?

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Evaluar la presencia de la Gerencia Estratgica en el Riesgo Crediticio de la
Banca Universal Venezolana.
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Objetivos Especficos

Identificar los componentes de la planeacin estratgica presentes en la
Banca Universal Venezolana.

Identificar la presencia de los factores de cultura organizacional en la Banca
Universal Venezolana.

Describir las etapas del proceso crediticio utilizado por la Banca Universal
Venezolana

Identificar los factores internos y externos que determinan la magnitud del
riesgo crediticio en la Banca Universal Venezolana.

Determinar la presencia de la Gerencia Estratgica del Riesgo Crediticio en la
Banca Universal Venezolana.

Justificacin de la Investigacin

Ortiz (2005) afirma, un sistema financiero fuerte, dinmico y consolidado en
el campo patrimonial, constituye la columna fundamental del crecimiento
econmico y el motor de desarrollo empresarial. Sin embargo, las entidades
financieras en general son especialmente sensibles a las variaciones de su
entorno. El carcter vulnerable del sistema bancario no slo obedece a su posicin
como intermediarios de los agentes econmicos, los cuales depositan y ofrecen
sus ahorros a la banca, y a inversionistas que demandan esos fondos en forma de
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crditos; sino tambin a su estructura patrimonial, pues gestionan activos menos
lquidos y de mayor vencimiento que los pasivos.

Despus de la grave crisis financiera que afect al sistema bancario
venezolano entre 1994 y 1995, resulta incuestionable los efectos devastadores
que este tipo de crisis ocasionaron al pas. Al respecto los autores Delgado y
Saurina (2004) sealan, la quiebra de un banco genera externalidades negativas,
en primer lugar un proceso de quiebras destruye recursos al crear un efecto
contagio a travs de prdidas generadas en otras entidades financieras, en
segundo lugar disminuye la confianza del sector bancario, creando contagio a
travs del cambio en las expectativas de los agentes econmicos, reduciendo la
estabilidad financiera, por ltimo, la liquidacin de un banco tiene un coste al
destruir toda la informacin que el banco tiene respecto a sus clientes y toda la
relacin del banco con ellos.

Cabe destacar que hoy da, dada la presencia de las entidades financieras
en nuevos mercados, la volatilidad de los precios y la aparicin de nuevos
instrumentos financieros; la formulacin de lineamientos para una adecuada
medicin de los riesgos financieros puede llegar a constituirse en un factor clave
para la competitividad de las entidades bancarias y en un determinante de la
configuracin de la banca del futuro.

En ese sentido es de notoria importancia determinar la relacin que existe
entre la Gerencia Estratgica y el Riesgo Crediticio en la Banca Universal
Venezolana, a fin de establecer estrategias y lineamientos al respecto, para lograr
una mayor eficiente administracin del Riesgo Crediticio enmarcada en lo
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estratgico, aunado a los efectos de poder competir y triunfar ante la globalizacin
de la economa.

Partiendo de lo antes expuesto, la utilidad metodolgica del presente
trabajo es poner a disposicin de futuros investigadores de la temtica abordada,
un instrumento que posea una visin integradora de la Gerencia Estratgica y
el riesgo crediticio a travs de la utilizacin de diferentes herramientas estadsticas
y financieras.

En lo atinente a sus implicaciones prcticas, se seala que quienes se
desempean como gerentes de la Banca Universal deben encabezar el cambio de
las instituciones, especialmente en el rea de Riesgo, haciendo un profundo
anlisis de aquellos elementos propios los cuales no se ajustan a una nueva
filosofa, de hecho es muy comn encontrar gerentes los cuales se consideran con
la autoridad suficiente para establecer las pautas de transformacin pero no se
detienen a mirarse a s mismos en ese aspecto. Este cambio tan profundo de la
gerencia estratgica en sus acciones de evaluacin del riesgo crediticio, no slo
comprende aspectos tcnicos de la actividad en cuestin, sino aspectos
involucrantes a la conducta de los individuos y su forma de proceder.

Asimismo, su aporte terico radica en que servir de apoyo para reforzar
las fortalezas y convertir gradualmente las limitaciones o debilidades a favor de la
Banca Universal Venezolana, sustentndose en la base de generar un nuevo
parmetro de gerencia estratgica tal como lo constituye el riesgo crediticio,
generando resultados positivos cuando se vaya a identificar los cambios y por
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ende, se administren, dando lugar a un mejor aprovechamiento de las
oportunidades para ser competitivo en el entorno circundante.

Delimitacin de la Investigacin

Esta investigacin tiene como soportes los enfoques tericos de Serna
(2002), Garrido (2003), Cardona (2004), Celis (2006), Graso (2004), Manual de
Credito de Corp Banca (2007), Galicia (2003) y Vera y col (2003), tomndose
como unidades de anlisis a los gerentes adscritos a las reas de Riesgo de
Crdito de la Banca Universal Venezolana. Utilizndose la revisin documental,
bibliogrfica, cuestionario con alternativas mltiples, para demarcar basamentos
conceptuales y tericos con la realidad estratgica a vivenciar.

La delimitacin espacial permite limitar la investigacin al contexto
geogrfico donde se observan las caractersticas objeto de estudio, en este caso
la recoleccin de informacin se desarroll en las unidades de riesgos de crdito
ubicadas en las vicepresidencias territoriales de cada una de las instituciones
financieras de tipo universal ubicadas en el territorio nacional.

Desde el punto de vista poblacional, la investigacin se caracteriza por
poseer una muestra no probabilstica constituida por los gerentes de riesgos del
rea de crdito de cada una de las instituciones bancarias seleccionadas, a saber:
Venezuela, Banco Occidental de Descuento, Exterior, Corp Banca, Bancaribe y
Fondo Comn. La investigacin est enmarcada en un lapso de tiempo que
comprende desde Septiembre 2007 hasta Mayo 2008. El lapso planificado para la
recoleccin de datos estar comprendido entre los meses de abril y mayo de 2008.
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Antecedentes de la Investigacin

Para introducirse en el problema objeto de esta investigacin, se realizaron
una serie de actividades inclinadas a la bsqueda de informacin sobre estudios e
investigaciones basadas sobre la temtica en referencia, De igual manera, se
plantean las bases tericas que las apoyan, con su respectivo mapa de variables,
sealando sus variables, dimensiones e indicadores.

Colina (2006), efectu una investigacin denominada Gestin del riesgo de
crdito en la Banca Universal Venezolana en la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacn para optar al grado de Magster en Gerencia Empresarial, cuyo objetivo
principal fue analizar la gestin del riesgo de crdito en la banca universal
venezolana. Siendo una investigacin de carcter no experimental transeccional
de tipo descriptiva, ya que mide la variable gestin del riesgo crediticio en un
perodo especfico de tiempo. La investigacin se realiz tomando como referencia
seis (06) de los principales bancos universales. Las unidades de anlisis
estuvieron conformadas por un total de seis (6) gerentes adscritos a las unidades
de riesgo de crdito, quienes constituyeron la poblacin objeto de estudio.
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La recopilacin de la informacin se realiz mediante la tcnica de la
encuesta y el instrumento escogido fue el cuestionario, contentivo de 39 tems con
escalamiento tipo Likert, validado por cinco (5) expertos en el rea de banca y
finanzas. La confiabilidad fue calculada a travs de la frmula Alpha Cronbach
obtenindose un coeficiente de 0,98 de confiabilidad del instrumento.

Basados en los resultados obtenidos se concluyo que la banca universal
venezolana ha establecido una nueva cultura basada en administracin de riesgo
integral, que contempla la disponibilidad de estructuras adecuadas y de personal
calificado que le permitan una adecuada gestin del riesgo de crdito. Asimismo,
han implantado modelos cuantitativos, que sirven de herramientas y apoyo a la
toma de decisiones, contemplando el valor accionario y la seguridad de retorno de
los capitales cedidos a terceros en calidad de prstamos. Dado a la envergadura
que las estimaciones de riesgo representa para las instituciones, las metodologas
y los sistemas utilizados para tal fin, deben ser revisados y ajustados de acuerdo
al comportamiento que se observe de los factores de riesgos, y as poder obtener
resultados ptimos.

Los resultados de la investigacin anterior son de relevancia para el
presente estudio, pues seala a la actuacin de la alta gerencia y a la nueva
cultura de riesgo como factor determinante para establecer una transparente y
slida calidad de activos y servicios en poder del sistema bancario, lo que se
traduce en una mecanismo de revisin y evaluacin de la gestin estratgica del
riesgo de crdito incorporando la correlacin existente entre el capital accionante
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de la gestin (alta gerencia), y el componente cultural de los demandantes de esta
accin.

La tesis realizada por Soto (2006), en la Universidad Rafael Belloso Chacn
para optar al grado de Doctor mencin Ciencias Gerenciales, se titula La gestin
del riesgo como estrategia financiera en la banca universal venezolana, la misma
tiene como objetivo analizar, transformar, diversificar y manejar los diversos
riesgos que afectan el normal desenvolvimiento del sistema bancario como el
mecanismo de conversin del ahorro en inversin, dicho proceso de conversin
resulta de la funcin que cumple como intermediario financiero entre los agentes
econmicos poseedores de excedente de recursos y los agentes deficitarios de los
mismo.

Para alcanzar este objetivo se desarroll una investigacin descriptiva no
experimental transeccional, la informacin fue obtenida a travs de la aplicacin de
un cuestionario cerrado con una escala tipo likert administrado a los once (11)
gerentes de riesgo ubicados en las oficinas principales de los 6 primeros bancos
de tipo universal lderes en captaciones ubicados en el pas.

El anlisis de los resultados se realiz a travs de la estadstica descriptiva
y se lleg a la conclusin que los riesgos de liquidez y tasas de inters estn
mucho ms afianzados a la hora de gestionar este tipo de eventos por parte de las
unidades de riesgo de la banca universal venezolana, de igual manera, los
gerentes de riesgos presentaron un alto grado de rechazo hacia las fusiones y
adquisiciones bancarias, de all que las alianzas estratgicas son consideradas
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como va para crear una mayor competitividad pues son percibidas como una
forma de alcanzar una mayor dimensin operativa y capacidad de accin, sin
perder independencia, flexibilidad, dinamismo y adaptabilidad al momento de
gestionar los riesgos.

Este estudio ser de utilidad al momento de evaluar la gestin del riesgo en
la banca universal venezolana y como esta puede llegar a constituir un elemento
clave al momento de desarrollar lineamientos estratgicos dentro del sector
bancario.

Por su parte Carrillo (2004), realiz una investigacin titulada Estrategias
para la Recuperacin de la Cartera de Crdito por parte de la Banca Venezolana,
en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn para optar al grado de Magster en
Gerencia Empresarial. Este estudio tuvo como finalidad determinar las distintas
estrategias utilizadas por la banca venezolana para la recuperacin de la cartera
de crdito comercial.

La investigacin se realiz tomando como referencia diez (10) de los
principales Bancos de la Regin Zuliana, en las principales oficinas establecidas
en la ciudad de Maracaibo. La investigacin realizada es de carcter no
experimental transeccional de tipo descriptiva, ya que mide la variable en estudio
en un perodo especfico de tiempo. La poblacin esta conformada por dieciocho
(80) sujetos que laboran en los departamentos de riesgo y/o recuperacin. Se
dise un instrumento para la variable en estudio basado en la encuesta, validado
por cinco (7) expertos en el rea de finanzas y metodologa de la investigacin. La
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confiabilidad fue calculada a travs de la frmula Alpha Cronbach obtenindose un
coeficiente de 0,96 de confiabilidad del instrumento.

Los resultados obtenidos fueron analizados utilizando estadsticas
descriptivas con frecuencias absolutas y relativas. De los resultados presentados
se concluye que las instituciones financieras tienen identificadas las polticas y
estrategias de recuperacin enmarcada dentro de los objetivos, planes y metas de
la organizacin acorde con la filosofa de la empresa. Asimismo, existen ciertas
debilidades con respecto a la normativa para el anlisis de clasificacin y
evaluacin del riesgo crediticio, especficamente los criterios para el clculo de
provisiones y el anlisis de valuacin de las garantas. Por otra parte, existen
limitaciones para establecer control de la cartera de crdito en Litigio, en virtud de
la lentitud de los procesos judiciales, creando dificultades para disminuir el nivel de
morosidad de esta cartera.

Su vinculacin con la presente investigacin radica en la observancia de
cmo la existencia de estrategias empresariales puede influir sobre el xito o no
de las organizaciones, es otro campo de accin en donde el andamiaje del
aspecto intrnseco del basamento estratgico juega un papel crucial dentro del
mbito estudiado.

En el ao 2004, la firma PricewaterhouseCoopers y la Economist
Intelligence Unit, dirigieron un estudio titulado Incertidumbre controlada? La
evolucin de la gestin del riesgo en el sector financiero, el estudio se bas en
una encuesta online entre Junio y Julio de 2004 con un grupo de 130 directivos de
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entidades financieras de todo el mundo los cuales contestaron a una serie de
preguntas sobre sus prcticas relativas a la gestin del riesgo, paralelamente la
Economist Intelligence Unit (EIU) mantuvo 20 entrevistas individuales con
directivos de alto nivel de instituciones financieras en Asia, Europa y Norte
Amrica.

Los resultados evidenciaron que el 82% de los encuestados coincidieron en
que el conocimiento del riesgo es un tema ms prioritario en sus organizaciones
que lo que era hace dos aos, de igual forma sealaron, los riesgos cuantificables
todava acaparan la mayor parte de la atencin entre las entidades financieras y
muchas de ellas no consiguen pensar proactivamente sobre los riesgos ocultos y
emergentes.

Paralelamente, el estudio destaca que las entidades financieras continan
centrndose en cumplir los requerimientos regulatorios y solamente, y de forma
secundaria, se centran en proteger y mejorar el valor de su marca; igualmente,
se seala que la cultura del conocimiento del riesgo debe reforzarse.
Posteriormente, el estudio arroj que solamente el 43% de los encuestados
incluan una valoracin estructurada del riesgo en la actividad de Fusiones y
Adquisiciones y un poco ms (44%) en el anlisis y establecimiento de alianzas y
partnerships. Esta investigacin proporciona al presente estudio un marco de
referencia en relacin a la importancia de la gestin del riesgo en las instituciones
financieras a nivel mundial.
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Bases Tericas de la investigacin

A continuacin se presenta la fundamentacin terica que sustenta la
investigacin en desarrollo, en la cual se consideran aspectos referentes a las
variables objeto de estudio, con sus respectivas dimensiones e indicadores.

Gerencia Estratgica

Segn Serna (2002), la gerencia o planeacin estratgica es el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen,
procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar
la situacin presente de la empresa, as como tambin su nivel de competitividad,
con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin
hacia el futuro. De acuerdo al autor la planeacin estratgica esta conformada por
seis elementos fundamentales a saber: estrategas, direccionamiento estratgico,
diagnostico, opciones estratgicas, formulacin y auditoria.

Paralelamente, Garrido (2003), considera a la gerencia estratgica como un
planteamiento metodolgico acerca de cmo coordinar las acciones de las
diferentes partes de una organizacin con el fin de asegurar su desarrollo y
mantenimiento en el espacio y en el tiempo y todo ello en un entorno en
competencia.

Los Estrategas

De acuerdo a Serna (2002), el primer componente de la planeacin
estratgica lo componen los estrategas, personas o funcionarios de una
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organizacin que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el
desempeo presente o futuro de la organizacin. Tal es el caso de gerentes de
rea, directores, y jefes de departamentos quienes cada vez tienen participacin
en las decisiones a largo plazo de la compaa.

En tal sentido el autor seala, la planeacin estratgica ms que un
mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera
de pensar estratgica, a la creacin de un sistema gerencial inspirado en una
cultura estratgica. Este proceso debe ser lo mas participativo posible, de tal
manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la
visin, misin y objetivos de la organizacin. De all la importancia de la calidad y
el compromiso del talento humano que participa en el y el cuidado que debe
tenerse en la seleccin de los estrategas.

De este manera el autor afirma, el estratega debe tener un nivel de
inteligencia y formacin general por encima del promedio; una gran capacidad
analtica, debe ser un excelente comunicador, con dotes para el liderazgo y en
especial ser una persona capaz de comprometerse con constancia en el logro de
los objetivos de la empresa. Adems debe tener buenas relaciones
interpersonales para que pueda integrar a las personas con las cuales trabaja
alrededor de las metas propuestas. Debe ser respetuoso del ser humano, con
capacidad de aceptacin de los dems y respeto por sus logros. Debe igualmente
conocer muy bien su trabajo para lograr ser respetado por lo que hace y no solo
por el cargo que ocupa.
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Dentro de esta perspectiva, Garrido (2003), plantea que la planificacin de
la estrategia implica una sntesis que a su vez supone una intuicin y es a la vez
una tcnica y un arte en el que el estratega o actor debe saber decidir y negociar
de una forma dinmica manejando la incertidumbre, la ambigedad y las
posibilidades de negociacin.

Direccionamiento Estratgico

Para Serna (2002), las organizaciones para crecer, generar utilidades y
permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van. Este
componente de la planeacin estratgica lo integran los principios corporativos, la
visin y la misin de la organizacin.

1. Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que
regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son
importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por
tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura
organizacional. Estos no forman parte de la visin, como tampoco de la
misin; pero son el soporte de los mismos, es decir, cuando se define la visin
y misin de la empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios de la
compaa, ya que representa el marco de referencia dentro del cual debe
definirse el direccionamiento estratgico.

2. La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y
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quiere ser en el futuro. La define la alta direccin de la compaa, debe ser
amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su
alrededor. Requiere de lideres para su definicin y para su cabal realizacin,
sirve de gua en la formulacin de estrategias, a la vez que le proporciona un
propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en la misin, los
objetivos, y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se
materializa en proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser
medibles mediante un sistema de ndices de gestin bien definido.

3. La misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la
distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propsitos. Por tanto debe ser formulada, difundida y conocida por todos los
colaboradores. Los comportamientos de la organizacin deben ser
consecuentes con esta misin, as como la conducta de todos los miembros
de la organizacin. La vida de la organizacin debe ser consecuente con sus
principios y valores, su visin y su misin. La contradiccin entre la misin y la
vida diaria de la organizacin es fatal para la calidad de vida de la compaa,
ya que se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual puede ser
supremamente peligroso para la vida y sobrevivencia de la empresa.

Dentro de este contexto Garrido (2003) seala, las empresas se encuentran
limitadas por sus capacidades, as como por la tecnologa, la competencia y la
demanda de sus clientes. Desarrollar una estrategia o planificarla puede a veces
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parecer un ejercicio de visionarios y formular una estrategia es fcil, lo difcil es
ponerla en prctica. Asimismo afirma, dado que la visin de los dirigentes
difcilmente coincidir con la prctica, la planificacin estratgica debe ser un
esfuerzo de transformacin organizacional en el que la visin de los directivos se
concrete en una accin que se apoye tanto en los recursos internos como en el
entorno.

El Diagnostico

Se refiere al anlisis de la situacin actual de la empresa tanto internamente
como frente a su entorno, incluye por tanto la auditoria del entorno, de la
competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas,
Serna (2002). El anlisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis
DOFA, el cual permitir a la organizacin definir estrategias para aprovechar sus
fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y preparase
para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas.

Para Garrido (2003), en el anlisis estratgico se estudia la situacin con
una ptica orientada a la accin en competencia, es decir, orientada a determinar
cursos de accin que nos permitan posicionarnos u obtener ventajas frente a
nuestros adversarios y de cara a la consecucin de nuestros objetivos. Igualmente
seala, el anlisis debe ser un proceso continuo en el que se detecten
oportunidades y amenazas y en el que debemos ser observadores de la realidad
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para estar en condiciones de pronosticar y hacer predicciones sobre el futuro y
sobre nuestras opciones.

Opciones

De acuerdo a Serna (2002), las opciones se refieren a las diferentes
alternativas que tiene la organizacin para lograr los objetivos. La compaa debe
definir los vectores de su comportamiento futuro en el mercado, es decir, analizar
el comportamiento futuro de su portafolio de productos, definir los objetivos
globales y determinar las estrategias globales y los proyectos estratgicos que le
permitirn lograr eficiente y eficazmente su misin. El anlisis de las alternativas le
permitir a la compaa establecer las opciones estratgicas, dentro de la cuales
se seleccionan aquellas que han de constituir los proyectos estratgicos que
integraran el plan estratgico de la organizacin.

Formulacin

Para Serna (2002), la formulacin consiste en seleccionar los proyectos
estratgicos o reas estratgicas que han de integrar el plan estratgico
corporativo. Los proyectos estratgicos son el resultado de analizar las opciones
estratgicas y de dar prioridad a cada una de estas, seleccionando aquellas en las
cuales debe tener un desempeo excepcional como condicin para lograr sus
objetivos y por ende su misin y visin.

Los proyectos estratgicos son en realidad los factores claves de xito de la
compaa, y estos deben caracterizarse por ser explcitos, consistentes, pocos y
vitales y dinmicos. Como ejemplo estos podran ser: modernizacin tecnolgica,
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reingeniera organizacional, plan global de mercadeo, calidad total, servicio al
cliente y plan estratgico de talento humano.

En opinin de Garrido (2003), el proceso estratgico es el camino lgico y
secuencial que lleva a la eleccin de una estrategia y constituye la parte
fundamental del programa a desarrollar. Esta supone evaluar la informacin,
sintetizarla y ver sus pros y sus contras y sobre todo confrontar nuestras
observaciones del entorno con la propia realidad (recursos y capacidades) y
formular alternativas o curso de accin estratgicos para elegir alguno de ellos
acorde con nuestros deseos, circunstancias y capacidades.

Auditoria

Se refiere al monitoreo y seguimiento permanente del desempeo de la
organizacin, componente fundamental en la creacin y consolidacin de una
cultura estratgica. Para ello con base en los objetivos, en los planes de accin y
en el presupuesto estratgico se definirn unos ndices que permitan medir
peridicamente la ejecucin del plan y anticipe los ajustes que este requiera, con
el fin de adaptarse en forma oportuna y anticipada a los cambios y desafos que le
genera su entorno.

Segn Serna (2002), existen tres tipos de monitoria y seguimiento que
deben hacerse igualmente dentro de la concepcin de la planeacin estratgica en
cascada y esta es responsabilidad de cada nivel de planeacin; la monitoria
estratgica corporativa, realizada por el presidente o gerente de la compaa con
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sus colaboradores inmediatos que le reporten directamente, la funcional ejecutada
por el vicepresidente o subgerente funcional y sus inmediatos colaboradores, y la
operativa realizada por el jefe de unidad operativa y sus inmediatos colaboradores.
Adicionalmente el autor seala, que existen unos requisitos para que la auditoria o
monitoria estratgica logre sus objetivos, tales como:

1. Debe planearse, es decir, requiere de una adecuada planeacin, con la
elaboracin previa de documentos de anlisis, que permitan una sesin
estratgica profunda y en la cual se puedan tomar decisiones estratgicas.

2. Debe hacerla el ms alto nivel gerencial en cada una de las reas, es decir,
que no es delegable.

3. Debe hacerse peridicamente, con plazos de por lo menos cuatro meses, o
sea, tres sesiones al ao.

4. Debe realizarse con base en hechos y datos sobre las diferentes reas del
plan, sus procesos y limitaciones.

5. Debe existir disciplina y persistencia, para convertirlo en un hbito
organizacional. La responsabilidad y disciplina de cada nivel gerencial hace
de la monitoria estratgica un evento importante y trascendental.
Mantenerlo en forma constante no solo facilitara el ajuste peridico del plan,
sino tambin reformular las estrategias que requieran y exijan los cambios
turbulentos en el entorno.
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Dentro de este contexto Garrido (2003) seala, el anlisis estratgico
supone incorporar a los procesos de direccin el diseo de un sistema de
informacin y comunicacin plenamente integrado con el plan estratgico, adems
de contemplar el control y regulacin de la implantacin de los objetivos y planes
estratgicos, es decir, una vez decidida la accin estratgica a emprender, queda
la tarea de acometerla, para ello es preciso realizar una planificacin de la accin
e ir controlando las desviaciones tanto en la accin efectuada como los cambios
en el entorno externo (acciones y reacciones de la competencia y cambios en el
entorno general).

Cultura Organizacional

Para Serna (2002), el diagnostico estratgico se inicia con la identificacin
de la cultura de la organizacin y su concordancia con los principios corporativos.
La estrategia y la cultura no pueden ser elementos conflictivos en una empresa, ya
que la puesta en marcha de las estrategias gerenciales deber considerar los
elementos culturales que las facilitan u obstaculizan y disearlas en forma
apropiada para aprovechar o inducir los cambios culturales que se requieran.

De acuerdo al autor cada organizacin tiene su propia cultura, distinta de
las dems, lo que le da su propia identidad; y a su juicio incluye los valores,
creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida
empresarial, es decir, la cultura de una institucin es la manera como las
organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a
las diferentes tareas empresariales, adems de incluir lo que es importante para la
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empresa. As mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven
las estrategias planteadas.

En tal sentido desde el punto de vista estratgico, la cultura de una
organizacin es un factor clave del xito en un empresa, por tanto, representa una
de las mayores fortalezas sin coincide con sus estrategias; pero si esto no ocurre
ser una de sus principales debilidades. En definitiva el autor seala que la cultura
de una corporacin es el resultado de un proceso, en el cual los miembros de una
organizacin interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas
inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que
comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa, donde existen
muchas fuerzas que influyen en la formacin y consolidacin de una cultura tales
como: el estilo de direccin, la autonoma individual, la estructura organizacional y
los sistemas de apoyo.

El Estilo

Constituye segn Serna (2002), uno de los factores crticos de la puesta en
marcha de una estrategia gerencial. El estilo de la alta gerencia fija el tono de las
interacciones entre los miembros de la organizacin, influye el sistema de
comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigirse el sistema total.
Dentro de la administracin empresarial se han identificado diferentes estilos
gerenciales que van desde el administrador autocrtico hasta el permisivo, el
democrtico o el integrador. Estos estilos de administracin crean a su vez
culturas organizacionales, algunas de las cuales se basan en el control, totalmente
normatizadas.
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Otras son individualistas y contrastan con las participativas o grupales que
son generalmente descentralizadas. Tambin hay estilos que combinan el sistema
autocrtico con el democrtico para crear una cultura institucional integradora. As
mismo, existen culturas permisivas, sin normas comunes, con entes autnomos
desintegrados.

Autonoma Individual

En opinin de Garrido (2003), los niveles y grados de centralizacin o
descentralizacin en la administracin generan contextos culturales diferentes. El
grado de responsabilidad, independencia, autonoma y creatividad permitida a los
miembros de la organizacin, tambin crea cultura. Igualmente se seala que no
es lo mismo una organizacin donde los individuos aplican su iniciativa y gozan de
autocontrol a otra donde no existe la libertad para desarrollar las propias ideas y
ejecutar las iniciativas. En conclusin, la centralizacin o descentralizacin
depende del tipo de negocio, de la tecnologa, de los objetivos planteados, del
entorno y de la posicin competitiva de la empresa.

Estructura Organizacional

Serna (2002) expone, la estructura sigue la estrategia, es decir, las
estructuras deben compaginar con las estrategias, ya que la bondad de una u otra
estructura depende en gran medida de las estrategias que defina la organizacin.
Hay estructuras altas que requieren de abundantes normas y procedimientos, la
cuales necesitan supervisin directa y un permanente control sobre el
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comportamiento de los miembros de la organizacin y por otra parte en las
estructuras planas, los procesos son mas giles y flexibles, facilitan la
comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin, requieren menos
reglas y procedimientos, adems fomentan la interaccin entre sus miembros y
estn mas cerca al cliente.

Sistema de Apoyo

La cultura de una organizacin tambin se define por las situaciones de
apoyo o la infraestructura de que dispone la empresa, Serna (2002). El manejo y
la distribucin de la informacin crean y define una cultura, unas son manualizadas
y otras automatizadas. Adicionalmente a los sistemas de manejo de la
informacin, tambin existen la infraestructura de produccin, la tecnologa, las
telecomunicaciones que se utilizan entre los diferentes niveles de la institucin, los
que crean cultura por lo tanto todos ellos merecen atencin como elementos
importantes en la cultura de una organizacin.

El Riesgo

Rodrguez (2004), seala que son mltiples las formas que se han dado a la
definicin del concepto de riesgo. Riesgo se puede definir como la incertidumbre
que existe de que un hecho ocurra, durante un periodo y bajo condiciones
determinadas, reportando perdidas econmicas. Se habla de riesgo tanto para
crdito, como en operacin, mercadeo, tasas de inters, productos, tanto para
entidades de crdito como para seguros e industrias.
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Para el autor, el riesgo es definido como la variacin de los posibles rditos
o resultados que existen en una situacin econmica dada, y estas variaciones no
necesariamente son en un resultado final, sino el conjunto de variables
intervinientes que afectan el resultado. As mismo expresa que el estudio de riesgo
involucra el anlisis de las consecuencias de la ocurrencia del evento, no solo se
limita a la medida sino a la proteccin, prevencin, precaucin en las actividades
econmicas y sociales y afirma que toda actividad esta sometida a riesgo y la
actividad bancaria por definicin es un negocio de administracin y transformacin
de riesgos.

Bessis (2003), avanza en la definicin del riesgo desde una perspectiva
bancaria, al conceptualizarlo como el impacto adverso en el rendimiento, debido a
diferentes fuentes de incertidumbre. Por su parte Cardona (2004), expresa que el
riesgo es un elemento inherente de la actividad bancaria y afecta tanto a los
bancos privados como a los bancos centrales. Al igual que cualquier actividad
empresarial, por el simple hecho de encontrarse en un entorno de incertidumbre,
la actividad bancaria se ve sometida a una serie de riesgos, motivados,
precisamente, por la falta de certeza sobre el futuro de sus operaciones y de la
organizacin.

Paralelamente, Guilln (2004), seala, las crisis bancarias surgen debido a
la elevada exposicin que poseen las instituciones bancarias a riesgos muy
diversos y al inadecuado manejo del mismo. Dichos riesgos surgen ya que estas
instituciones fungen de intermediarios entre agentes econmicos poseedores de
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flujos financieros excedentes o de ahorros, y agentes econmicos deficitarios que
demandan fondos de crditos para costear sus inversiones o niveles de consumo.

Al fungir de intermediarios entre agentes econmicos demandantes y
oferentes de recursos financieros o fondos prestables, las instituciones bancarias
adquieren activos y asumen pasivos que pueden presentar asimetras de diversa
ndole, lo que en determinadas circunstancias puede afectar su viabilidad
financiera o solvencia econmica como empresa.

Por otra lado, la globalizacin entendida en sus dos vertientes: globalizacin
geogrfica (supresin de las fronteras financieras entre naciones) y globalizacin
funcional (supresin de la frontera que diferenciaba los instrumentos financieros de
los servicios financieros, debido a la aparicin de nuevos productos que hace difcil
su inclusin en uno de los dos grupos) ha originado tanto la presencia de
entidades financieras en mercados financieros diferentes a los tradicionales, como
la utilizacin de nuevos productos financieros; situacin sta que ha coadyuvado a
la aparicin de nuevos riesgos y la intensificacin de los riesgos bancarios
clsicos.

De all que Cardona (2004), seala que dada su propia naturaleza, los
bancos han asumido desde siempre distintos tipos de riesgo entre los que se
puntualizan: riesgo de liquidez, tasa de inters, de capital, sectorial, cambiario,
reputacional, de calce de plazos y de crdito. Sin embargo, lo que a primera vista
podra parecer un viejo y conocido problema presenta nuevos matices debido a
que los beneficios ya no son los de antes y el capital debe adecuarse al riesgo. En
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opinin de la autora, la inestabilidad de los mercados, la tendencia de los bancos a
aumentar el peso de su cartera de valores y la utilizacin de los productos
derivados, hace que las instituciones sean ms sensibles a la volatilidad de los
mercados financieros.

Riesgo Crediticio

Vera y col (2003), sealan el riesgo de crdito bancario se define como la
probabilidad de que se presenten problemas en la recuperacin parcial o total de
un desembolso realizado en una operacin crediticia, o de que la entidad tenga
que hacer frente a garantas presentadas ante terceros por cuenta de sus clientes.
Esta probabilidad esta dada por la incertidumbre acerca de los factores y variables
que pueden afectar en el futuro a los clientes y hacen peligrosa la inversin
bancaria. En la actividad bancaria, crdito se equipara con confianza, ya que sin
confianza no hay crdito. Esta confianza se concreta cuando la entidad financiera
entrega, promete la entrega de dinero a sus clientes o bien la entrega de bienes
valorables en dinero, con el objetivo de recuperar siempre el importe prestado.

De acuerdo a Lahoud (2006), este es el riesgo que mas toman en cuenta
las instituciones financieras en relacin a un negocio determinado. Es el riesgo de
insolvencia de una determinada empresa o persona, y es la medida de la
incapacidad de cancelar los compromisos de crdito de una determinada entidad
(es decir, tanto los intereses como los capitales adeudados).

Segn el manual de crdito de Corp Banca (2007), en la prctica crediticia,
el riesgo es la probabilidad de experimentar una perdida o la no cancelacin de un
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crdito. Dada las caractersticas de la actividad bancaria y del entorno econmico
en Venezuela, los institutos estn obligados a medir la calidad de los riesgos que
conceden y a establecer sistemas de seguimiento para detectar con anticipacin,
seales de deterioro de los mismos. De igual forma para Galicia (2003), el riesgo
de crdito es el ms antiguo y el que mayor importancia tiene en trminos de las
perdidas potenciales que su inadecuado manejo puede implicar para una
institucin de crdito. La autora destaca que este riesgo puede ser medido en dos
niveles:

1. A travs del anlisis crediticio para el otorgamiento del crdito, que se refiere
especficamente al anlisis sobre la capacidad de pago de los clientes que
solicitan crdito, mismo que implica anlisis financiero, calificacin crediticia y
elaboracin de ndices de cumplimiento de crdito.

2. A travs del anlisis del riesgo de crdito de cartera, mediante tres
dimensiones bsicas: riesgo de incumplimiento, de exposicin, y recuperacin,
para lo cual se utilizan distintos modelos de riesgo de crdito que a juicio de
Lara (2007) sirven de herramientas a los bancos, ya que permiten optimizar la
evaluacin del desempeo, el rendimiento sobre el capital ajustado por riesgo,
las decisiones relativas a la operacin, el anlisis de rentabilidad, as como a
la toma de decisiones respecto a la estructura del capital.

Para Caruana (2004), la utilizacin de estos modelos no pretenden
establecer nicamente requerimientos cuantitativos de capital mnimo, sino
tambin mtodos de gestin del riesgo y de la suficiencia de capital basados en
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incentivos, dentro de un marco de tres pilares que se sostienen mutuamente:
requerimientos mnimos de capital, revisin del supervisor y la transparencia.

De igual forma seala que el nuevo acuerdo de Basilea II como precursor
de la reglamentacin de la medicin integral de riesgos y el adecuado
provisionamiento de capitales representa una gran oportunidad para que los
bancos mejoren sus estrategias comerciales y sus sistemas de gestin de riesgos.
La combinacin de una mejor gestin del riesgo, una estructura de capital ms
fuerte y mejores normas de transparencia en el sistema bancario mejorara
significativamente el acceso de las economas emergentes a los mercados
financieros.

Fases del Riesgo Crediticio

El riesgo crediticio en la actividad bancaria, atraviesa cuatro fases
claramente diferenciadas, y a juicio de Vera y col (2004), el xito de una operacin
crediticia para reducir al mximo su riesgo, depender de si la misma esta bien o
mal hecho en todas y cada una de sus etapas o fases: iniciacin, anlisis,
seguimiento y recuperacin.

Iniciacin

Denominada labor de venta, es la fase donde se requiere un mayor
esfuerzo para lograr que lo dems se movilice adecuadamente, ya que el proceso
de crdito inicia en una preventa del producto y su comercializacin, y finaliza en
la cobranza y durante el proceso fluye informacin, considerando que los datos
inadecuados generaran un mal anlisis de crdito.
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Para Aez (2004), se debe realizar una primera entrevista de crdito, donde
se consiga la mayor informacin posible en cuanto a monto y propsito del crdito,
fuentes primarias y secundarias de pago y financiamiento, datos financieros,
antecedentes generales, etc. Igualmente seala, una venta no se perfecciona
hasta el momento de su cobro, lo que implica una coordinacin entre el
departamento de crdito, el financiero y el rea de negocios que procure acuerdos
con los clientes, coberturas adecuadas, cumplimiento de los lmites de riesgo
asignados, autorizaciones de excedidos, etc.

Anlisis

Para Galicia (2003), el anlisis del crdito implica el estudio y la toma de
decisin, y que en caso positivo, da origen al riesgo. El anlisis de crdito es
esencial para lograr una cartera de crdito sana y forma parte integral de las
mejores prcticas bancarias y es donde se valora la calidad de la empresa y los
factores de riesgo.

Segn la autora dicho anlisis debe incluir los siguientes aspectos: anlisis
de las razones por las que el cliente requiere el crdito, anlisis de los estados
financieros poniendo nfasis en las tendencias de los mismos en cualquier tipo de
volatilidad en el sector en el que trabaja el cliente, anlisis del flujo de caja para
evaluar la capacidad de hacer frente a los pagos del crdito solicitado, analizar las
fuentes de ingresos y su estabilidad, analizar las razones financieras,
considerando los estndares de cada industria, evaluar el destino del crdito y su
impacto sobre los flujos de caja, anlisis del sector econmico en el que se
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desarrolla el negocio, evaluacin de la administracin de la empresa y por ultimo
se establecen restricciones operativas, financieras, garantas y avales necesarios
y condiciones de cumplimiento.

De acuerdo a Celis (2006), el otorgamiento o uso irresponsable del crdito
puede tener como consecuencia perdidas para quien lo da, e iliquidez y
descalabros para quienes lo usan y, en ambos casos, desanimo y peligro de
permanencia de la empresa. Como el crdito representa un riesgo, en todo
negocio bien dirigido deben evitarse los extremos, encontrar el justo medio en las
decisiones de crdito y tener cuidado en estimar que el monto de los crditos que
puedan generar un quebranto no llegue a ser mayor que los beneficios que se
obtengan por el incremento de las ventas a crdito.

Segn el autor, para medir los riesgos del crdito es necesario tener un
amplio conocimiento de los negocios, ya que cada sector, ramo o empresa tienen
sus particularidades. Por ello es necesario estudiarlas para entender como debe
influir en el negocio el uso de crdito, desde que se otorga, hasta que se recupera.
Para conceder crdito es necesario considerar los factores de riesgo, que influyen
en el desempeo de las empresas y que pueden producirse por fenmenos de tipo
econmico o social durante el horizonte de inversin.

De igual forma afirma que para realizar un buen estudio de crdito las
empresas deben ser evaluadas desde el punto de vista cualitativo, vinculado con
todos los elementos que dan valor al desempeo de la persona o empresa que se
estudia, que tienen un significado para medir el riesgo de la operacin y que hay
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que evaluar durante toda la vida del crdito, porque las condiciones que influyeron
para la decisin pueden modificarse por diversos factores del entorno o de la
administracin misma.

Los elementos que tienen un significado de cualidad, estn relacionados
con la empresa (describe el equipo directivo, participacin accionara, capacidad
financiera de los accionistas, calidad y trayectoria del equipo accionario o directivo,
organizacin de la empresa y sus sistema de gestin), con el mercado (evala los
factores de riesgo del ciclo de produccin, fortaleza del producto de la empresa,
ciclo de comercializacin, situacin del sector, calidad de las instalaciones), y por
ultimo con el acceso al crdito (evala el apoyo de sus financiadotes como
proveedores y bancos, la diversificacin y amplitud del riesgo crediticio de la
empresa en el conjunto del sistema bancario).

Adems de realizar el anlisis cualitativo del solicitante es necesario evaluar
el aspecto financiero de la empresa que ratificara o modificara las apreciaciones
recibidas. Para tomar buenas decisiones de crdito, no puede uno basarse
solamente en los aspectos cualitativos de las empresas, ni tampoco
exclusivamente en el anlisis cuantitativo de los estados financieros, sino que
debe buscarse interrelacin y congruencia en ambos factores y as conciliar el
punto de vista del analista que concede un valor absoluto a las cifras estadsticas
e ndices, con el del promotor que expresa gran optimismo en las posibilidades del
negocio.
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El anlisis cuantitativo se obtiene principalmente del examen de los estados
financieros de la empresa en estudio; este anlisis esta relacionado con la
evaluacin o estudio de la estructura financiera a partir de la revisin del balance
general, en el cual se mide el factor de riesgo solvencia, la evaluacin de la
estructura econmica a partir del estado de ganancias y perdidas para medir el
factor de riesgo rentabilidad/beneficios y la evaluacin conjunta de la estructura
econmica y financiera a partir del balance general y estado de ganancias y
perdidas para medir el factor de riesgo generacin de recursos.

Paralelamente Aez (2004), seala que existen principios bsicos de
otorgamiento que deben considerarse al momento de evaluar un crdito, como: el
propsito del crdito (muchas veces y en muchos bancos es muy utilizado el
termino "para financiar capital de trabajo, es decir no se sabe exactamente los
destino de los fondos, perdindose de esta manera la calidad de la administracin
crediticia), el anlisis del crdito y por ultimo el repago del crdito.

Existen dos fuentes naturales de repago del crdito que son: primera salida,
que se refiere a la generacin de caja de la empresa, donde el propsito del
crdito asume mucha importancia y segunda salida, la cual esta compuesta
principalmente por garantas. En este punto la experiencia en muchos pases del
mundo es que se han otorgado crditos pensando en garantas, sin mirar el
propsito y mucho menos la primera fuente de papo del crdito (flujo de caja).

Con respecto al anlisis de crdito el autor lo considera un arte ya que no
hay esquemas rgidos y por el contrario es dinmico y exige creatividad por parte
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del Oficial de crdito o de Negocios. Sin embargo es importante dominar las
diferentes tcnicas de anlisis de crditos y complementarla con una buena cuota
de experiencia y buen criterio, as mismo es necesario contar con la informacin
necesaria y suficiente que nos permita minimizar el nmero de incgnitas para
poder tomar la decisin correcta.

Un aspecto de extraordinaria importancia en la gestin de los riesgos
crediticios, es el relativo al anlisis y evaluacin del riesgo, as como la
clasificacin de los clientes. Estos procesos de anlisis de riesgos precisan de
fuentes de informacin, tanto internas como externas y de unos sistemas
especficos.

El anlisis de crdito debe contemplar un anlisis de los aspectos
cualitativos (honorabilidad, administracin, mercado de produccin, competencia,
etc). y cuantitativos (balances, estado de ganancia y perdidas, flujo de caja).El
comportamiento del pasado de un cliente con una institucin es un elemento muy
importante para la decisin de futuros crdito, sin embargo es un elemento
necesario pero no suficiente, ya que hay que ver los aspectos cualitativos y
cuantitativos. La decisin de crdito definitiva es prever si un cliente podr pagar o
no en determinadas condiciones. Por consiguiente una decisin de crdito tomada
exclusivamente en base a antecedentes histricos presentes, sin contemplar el
futuro esta mal concedida.

Se debe considerar las variables macroeconmicas que afectan a un pas,
el anlisis del sector al que pertenece la empresa ya que esto nos permitir saber
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cual es su forma de operar y su ciclo operativo para tener una mejor herramienta y
juicio de anlisis y el tipo de empresa solicitante del crdito, es decir si
corresponde a una SRL, empresas unipersonales, S.A., cooperativa, asociaciones,
empresas familiares, etc., ya que nos permitir conocer la calidad de la
administracin de la empresa, como operan y su organigrama, etc.

Por su parte Grasso (2004) seala, todo crdito debe ser otorgado bajo los
parmetros fijados por cada Institucin y las normas establecidas por los entes
reguladores para lo cual aspectos como anlisis, control y revisin antes y
despus de aprobado un crdito, son puntos importantes a la hora de establecer
un proceso crediticio eficiente.

Otros puntos importantes que se tienen que tomar en cuenta a la hora del
otorgamiento de crdito son el estudio de la calidad del cliente: referencias,
(deben ser verificados cuidadosamente ) experiencia pasada, referencia de los
directores o administradores, evaluacin de garantas si fuere el caso; lo cual
servir para definir la calidad del crdito y fijar el rendimiento esperado del mismo,
seguimiento del crdito desde que se otorga hasta que se recobre el capital
prestado ms los respectivos intereses y establecer criterios a fin de definir los
requerimientos de garantas que permitan mantener a la Institucin en una
posicin ms favorable al realizar la operacin financiera, recordando que no
necesariamente la garanta o colateral convertir a un crdito malo en un crdito
bueno.
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Seguimiento

Esta es una fase paralela a la propia vida del riesgo, en la que el banco
observa el cumplimiento de los compromisos de pago del cliente as como verifica
la evolucin de la calidad crediticia del cliente. Segn el manual de crdito de Corp
Banca (2007), el seguimiento del riesgo debe consistir en una tarea permanente
de observacin que nos permita, en todo momento, conocer el grado de confianza
que tenemos en que se produzca el reembolso puntual de las operaciones de
riesgo y/o nos avise rpidamente, de las circunstancias que puedan afectar al
normal desarrollo de la misma.

Esta consideracin anterior segn el manual de crdito, es de especial
importancia en el entorno econmico y empresarial de Venezuela, ya que el
deterioro de la calidad crediticia de un cliente o conjunto de estos (sectores
econmicos), puede producirse de forma rpida e imprevista, ms aun dada la
volatilidad de los parmetros econmicos y financieros de nuestro pas. En este
sentido es importante la adopcin de criterios de vigor y disciplina en el
seguimiento de las operaciones de crdito con cada cliente, con el fin de evitar
sorpresas ante situaciones de riesgo que, aunque eran aceptables o buenos
cuando se analizaron y autorizaron, se deterioraron de tal manera que podran
incluso, llegar hacer una posible perdida para el banco.

El manual de crdito de Corp Banca (2007), seala que todos los riesgos
deben ser objeto de seguimiento, tanto los de tratamiento estandarizado (crdito
consumo, tarjetas de crdito, prestamos hipotecarios, etc.), cuyo seguimiento se
efecta bsicamente mediante el control del cumplimiento de pago de las cuotas
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de amortizacin, como los riesgos de tratamiento individualizado (empresas o
negocios) en los que se debe efectuar acciones que permitan corregir o evitar el
deterioro del riesgo con cualquiera de esos clientes, en lo que ya no se habla solo
de seguimiento sino tambin de gestin.

En aquellos clientes de riesgo en los que se dan circunstancia o aparecen
seales de alerta que puedan afectar el normal desarrollo y/o pago puntual de sus
operaciones de riesgo, es necesario efectuar una vigilancia o seguimiento
especial. Cuando se habla de seales de alerta o circunstancia negativas, se
refiere tanto al propio cliente como a su entorno/mercado y tambin a las
fianza/garantas que respalden sus operaciones activas.

Las seales de alerta son datos, hechos o informaciones que, en un
principio, indican algo negativo de un cliente, de sus operaciones/garantas o del
entorno/mercado en el que se encuentra. Cuando aparece una de estas seales
debemos tomarla en cuenta para verificarla, valorar su alcance o trascendencia y
tomar las medidas oportunas.

De las seales de alerta que se manejan existen dos tipos las que
provienen de la informacin y datos existente en los archivos de registros del
sistema informtico interno de los bancos (record de pagos, impagados,
demandas judiciales, lista negra, sicri, etc.) y las que a modo de chequeo el gestor
o analista de una empresa debe estar vigilante en todo momento (mala situacin
del mercado/producto/sector, dificultades cambios en accionistas, endeudamiento
elevado, descenso significativo en las ventas, perdida en el ultimo ejercicio,
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disminucin significativa del patrimonio, dificultades con bancos en el acceso al
crdito, instrumentacin no correcta de la operacin en riesgo entre otras).

Tambin seala que las instituciones financieras una vez que otorgan y
asume un riesgo, y el mismo se encuentra en seguimiento especial dada ciertas
seales de alerta, deben establecer acciones para la gestin efectiva de estos
riesgos, tomando en consideracin la importancia y gravedad de cada uno, con el
fin de definir la poltica de actuacin con el cliente. Dentro de estas polticas de
actuacin, los bancos determinan la cancelacin o eliminacin completa del riesgo
asumido con un cliente, afianzan el nivel de riesgo vigente en el que se considera
la obtencin de garantas adicionales, lo reducen donde se quiere seguir
trabajando con el cliente pero en un nivel de riesgo mas bajo o simplemente lo
mantienen; pero en una postura de espera.

Para Aez (2004), en la gestin y seguimiento del riesgo pueden adoptarse
mecanismos preventivos o defensivos y mecanismos curativos. Dentro de los
procesos preventivos, que tienen el objetivo de evitar la asuncin de riesgos por
encima de la poltica de la empresa, se encuadran el anlisis previo del cliente, la
vigilia de riesgos, los informes comerciales, los sistemas de anlisis financiero, el
control de la deuda del cliente, los sistemas de control de lmites, el scoring
(especialmente aplicable a sistemas masivos segn reglas estadsticas), etc. En
los mecanismos curativos, tendentes a asegurar la recuperacin de la deuda en
las condiciones pactadas con el cliente, pueden incluirse los sistemas de
cobertura, las fianzas, avales y garantas, los seguros de crdito, los sistemas de
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aviso de vencimiento, la gestin proactiva de incidencias, los sistemas de recobro
y las acciones jurdicas.

De igual modo, el gestor de riesgos ha de estar atento a todas las fases del
ciclo de la operacin: vigilar la definicin de lmites de riesgo en el momento de las
altas de clientes, controlar las condiciones de entrega y facturacin del pedido, las
incidencias en la facturacin y el control de las condiciones y formas de pago al
vencimiento.

De acuerdo a Lahoud (2006), en la gestin del riesgo de crdito las
instituciones financieras deben mantener un sistema de monitoreo y control del
riesgo crediticio, un proceso continuo de calificacin y recalificacin de las
operaciones crediticias, desarrollar procedimientos, metodologas y tcnicas de
anlisis para medir el riesgo inherente a la operacin crediticia, seguimiento sobre
los cambios en la informacin inicial suministrada por el cliente y utilizar tcnicas
estadsticas y matemticas (p.e. matrices de transicin).

Por su parte Vera y col (2003), afirman que en esta fase del riesgo
crediticio, se debe realizar siempre un seguimiento anticipado de la operacin,
justificar y analizar todas las seales de alerta detectadas, actualizar
permanentemente la informacin utilizada, vigilar el cumplimiento de las
amortizaciones pactadas, no dilatar las cancelaciones o renovaciones y realizar
un seguimiento del sector.

Para Grasso (2004), el elemento del seguimiento del crdito es
fundamental. Esto es, que se requiere de un seguimiento peridico de la cartera
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crediticia, donde est claro que, la evolucin del ciclo econmico no afecta por
igual a todas las empresas, debido a que unas son ms sensibles que otras a los
cambios en la actividad econmica y son las primeras en sufrir las consecuencias
negativas, mientras que otras sufren el impacto negativo ms tarde. En esta fase
lo esencial e importante es la previsin, seguimiento y sentido de la anticipacin
por parte de quienes tienen a su cargo el manejo de la gerencia de riesgo y el
seguimiento a las empresas, en especial las ms sensibles a los cambios del ciclo
econmico.

De igual forma asevera, entre las causas de la morosidad, el 30% de los
crditos problemas se debe a fallas en el proceso de anlisis de la operacin de
crdito, el 40% a la falta de un proceso de seguimiento apropiado, que permita
detectar en forma temprana signos de deterioro y evitar que se conviertan en
operaciones morosas y el 30% restante se debe a problemas de administracin o
gerencia, o problemas en la economa pero otra parte se debe a problemas en la
fase de formalizacin (fallas jurdicas, tales como errores en la documentacin,
registros, etc.) o errores del empleado o conductas fraudulentas.

Seala el autor, la labor preventiva es muy importante, existen algunas
seales de alerta que nos permiten ver si el deudor puede ser potencialmente
problemtico: cuando por ejemplo rehsa dar informacin o se obtienen
respuestas evasivas. Otros detalles de inters son: cambios significativos en la
composicin accionara o del consejo directivo, incumplimiento de pagos con
Bancos, de acuerdos o compromisos comerciales, estados financieros atrasados,
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deterioro de los ndices y mrgenes, deudas grandes a corto plazo que no se
pueden pagar con generacin de caja operativa, solicitudes de extensin de
plazos de vencimiento, cuentas por cobrar en disminucin o cuentas por pagar en
aumento, prdida de posicin en el mercado, venta de activos importantes, atraso
en los pagos.

Recuperacin

Grasso (2004) seala, en esta etapa se incluyen las operaciones de riesgo
que, por distintas causas, no son canceladas en los plazos establecidos o
presentan dificultades de importancia en la evolucin de la calidad crediticia del
cliente, incluso antes de los vencimientos establecidos. Esta fase se sita en el
ltimo eslabn cronolgico del proceso de riesgo de un cliente, tras el rea de
iniciacin, anlisis y seguimiento, donde se establece una gestin recuperatria de
las posiciones deudoras con dificultades de cobro, tratando de impedir que lleguen
a ocasionar una perdida para el banco. La colaboracin y coordinacin entre las
cuatro reas del proceso de riesgo crediticio, permitir una gestin continua de los
riesgos de un cliente, en las distintas situaciones: normal, irregular y moroso.

1. La cartera normal esta compuesta por los riesgos vigentes normales que
son aquellos pendientes de vencimiento y no presentan ningn
incumplimiento de obligaciones de pago, ya sea de capital o de intereses; y
los riesgos vigentes dudosos que sujetos a los procedimientos y criterios de
evaluacin de la cartera crediticia de los bancos puedan ser considerados
con probabilidades significativas de dudoso cobro.
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2. La cartera irregular son los riesgos vencidos, aquellos que presentan algn
incumplimiento de pago (intereses, y capital), dentro de los cuales se
encuentran: riesgos en situacin irregular, riesgos vencidos que no han
alcanzado una determinada antigedad, establecida para cada producto y
en la que podra presentarse una situacin transitoria que evoluciona
pasando de un riesgo irregular a un riesgo cancelado (baja de cartera), a
normal (cartera normal), o moroso (cartera riesgosa).

3. La cartera morosa o castigada: clasificada en riesgos morosos por
antigedad, riesgos vencidos que han alcanzado una determinada
antigedad establecida para cada producto; y riesgos fallidos considerados
irrecuperables y que se dan de baja de balance tras un periodo determinado
de gestin de recuperacin.

Segn el manual de crdito de Corp Banca (2007), un riesgo al entrar en
situacin de morosidad, debe ser gestionado a travs de un ciclo recuperatorio
establecido por cada institucin financiera. En primer lugar se analiza la situacin
del deudor y las garantas del crdito, para establecer las condiciones de
reestructuracin de la deuda y la seleccin del canal de recuperacin.

Los canales de recuperacin son de ndole interno y externo. El interno se
refiere a la oficina/gestor de negocios que es la unidad del banco ms interesada
en agilizar la recuperacin de una deuda y es quien recomend la operacin. La
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oficina como unidad de mayor vinculacin con el cliente no debe abandonar la
bsqueda de posibilidades de recuperacin de la deuda y por el otro lado debe
existir una unidad de negocios especializada dentro de la institucin denominado
departamento legal, generalmente constituida por personal calificado en el rea,
los cuales trabajen en conjunto con la oficina y/o gestor de negocios.

Los canales externos estn conformados por empresas recuperadoras
externas estableciendo contratos de colaboracin, donde las instituciones
financieras deben estar vigilantes en el grado de dedicacin y efectividad de los
resultados que obtienen en los activos irregulares que gestionan, en funcin del
monto, plazo de mora o del tipo de activo que tratan de recuperar. Cuando la
negociacin con un deudor fracasa, se realiza la recuperacin judicial, donde se
inicia un procedimiento judicial contra el deudor en el que participa la unidad de
recuperacin del banco apoyado en un especialista de la gestin judicial
(abogado interno o externo). En este proceso se puede lograr la adjudicacin
judicial de bienes, la dacin en pago de bienes, la negociacin de ofertas de pago
y la liquidacin de bienes para obtener el cobro efectivo de la deuda.

La forma en la que los bancos cuantifican la probabilidad de incurrir en una
prdida por la incapacidad de un cliente de cancelar un riesgo son las provisiones
de insolvencias de la cartera de crediticia. La Superintendencia de Banco
SUDEBAN, dicta normas relativas a la clasificacin de la cartera crediticia, la
calificacin de morosidad y la exigencia de provisiones, la cual se presenta a
continuacin:
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Cuadro No. 1
Clasificacin de la cartera de crditos
Tipo de Riesgo Calificacin Descripcin Provisin
Normal A Vigente 0%
Potencial B Vigente con incumplimientos
ocasionales
3%
Real C Vigente con prorroga o
renovacin fuera de plazo o
reestructurado
15%


Alto Riesgo D Demorados 60%
Irrecuperable E Deudores insolventes, morosos y
en proceso judicial
90%
Fuente: Superintendencia de Bancos

Factores determinantes del Riesgo Crediticio en las Instituciones
Financieras

Caractersticas de la Operacin

Segn Vera y col (2003), existen un conjunto de factores de caracteres
internos y externos, objetivos y subjetivos, que influyen de manera determinante
en la magnitud del riesgo de crdito. Se parte de que este indicador tiene una
relacin estrecha con las caractersticas de la operacin (destino del crdito, su
importe y periodo de vigencia). De ah que para minimizar el riesgo crediticio deba
verificarse siempre que el crdito solicitado se emplea en el destino para el cual se
concibi; que el importe sea el realmente necesario y que el plazo de amortizacin
pactado se corresponda con el tiempo apropiado para la realizacin de la
produccin, de las mercancas o la obtencin de los niveles de ganancia.
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Cada cliente muestra sus caractersticas y factores propios que inciden en
la existencia del riesgo, los cuales pueden ser heterogneos y especficos,
internos y del entorno, atenuados si se trabaja sobre ellos oportunamente o
totalmente aleatorios, los analizados integralmente, incluso considerando sus
diferentes formas de manifestacin, y los que deben ser conocidos para
prevenirlos y/o minimizarlos.

Los autores aseveran, si el anlisis del crdito no se hace con todas las de
la ley, se engendra la aparicin del riesgo crediticio desde sus inicios. Pero no solo
en el anlisis, sino tambin en todo el proceso de otorgamiento, seguimiento y
control, y en la propia amortizacin, esta latente la aparicin del riesgo. Es
evidente entonces la influencia y la responsabilidad de los departamentos
comerciales, y de los gestores de negocios en particular, en la disminucin del
riesgo crediticio. Por su parte Aez (2004) seala, el riesgo crediticio en los
bancos esta determinado por factores internos y externos. Los internos dependen
directamente de la administracin propia y/o capacidad de los ejecutivos de cada
empresa como:

Volumen de crdito: a mayor volumen de crditos, mayores sern las prdidas por
los mismos.

Polticas de crditos: cuenta ms agresivo es la poltica crediticia, mayor es el
riesgo crediticio.

Mezcla de crditos: cuanto ms concentracin crediticia existe por empresas o
sectores, mayor es el riesgo que se esta asumiendo, por ello se ha determinado
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que solamente el 20% del patrimonio de una institucin financiera puede prestarse
a un grupo econmico o persona natural o jurdica, con el fin de precautelar la
salud de los bancos y entidades financieras y concentracin.

Concentracin: geogrfica, econmica, por nmero de deudores, por grupos
econmicos y por grupo accionario: por ello no hay duda que cualquier tipo de
concentracin de cartera aumenta el riesgo de una institucin financiera.

Los factores externos son los que no dependen de la administracin, tales
como inflacin, depreciaciones no previstas de la moneda local, desastres
climticos, etc. aqu aparecen como importantes el estado de los equilibrios
bsicos macroeconmicos que comprometan la capacidad de pago de los
prestatarios.

De acuerdo a Grasso (2004), al analizar los factores que inciden en el
riesgo de crdito destacan, errores en la formalizacin de las operaciones de
crdito y en algunos casos no se evala adecuadamente el nivel de riesgo que la
entidad financiera contrae, en general se tiende a conocer poco al cliente y sobre
la marcha de las empresas, y no existe un proceso de seguimiento que permita
detectar las primeras seales de alerta que podran evitar que un determinado
deudor se convierta en un moroso en el corto plazo.

En opinin del autor es importante la diversificacin de los activos por
sectores econmicos, por garantas, la adecuada seleccin de la clientela y
mantener un margen adecuado, razonable, entre la garanta y el crdito. Distingue
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entre el riesgo particular de un cliente o negocio (factor interno), que depende de
las condiciones de la industria o comercio del cual se trata. Al banco le debe llamar
la atencin situaciones que reflejen una gerencia incompetente, empresas con
recursos inmovilizados, muy endeudadas, instalaciones en mal estado, o por los
contrarios sumamente lujosos o suntuosos, produccin no competitiva en costos y
calidad.

Con relacin a los factores externos como el riesgo sectorial, se refiere a
situaciones que afecten o modifiquen las condiciones de un rea de comercio o
industria efecto de la competencia, cambios de aranceles, aparicin de productos
sustitutivos y el riesgo general (externo), relacionado a situaciones de crisis
polticas o econmicas, tales como una huelga o un desastre natural como una
inundacin o sequa que podra afectar a una actividad o regin extensa como la
agrcola o una situacin como la que implica el incremento de las tasas de inters.

En tal sentido es de suma importancia conocer al cliente y tener adecuadas
garantas, evaluar el flujo de caja del solicitante, a fin de determinar la capacidad
de pago, adems de considerar factores claves como la estabilidad de los ingresos
y como se ven afectados por el entorno. El banco debe conocer como est
estructurada su cartera de crditos, no solo por sector o actividad econmica, sino
por niveles de calidad que deben estar fielmente determinados.

Informacin sobre el solicitante

De acuerdo al planteamiento de Celis (2006), la informacin y el
conocimiento del cliente adquieren primordial importancia en las decisiones de
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crdito y es uno de los factores determinantes de este tipo de riesgo. El
otorgamiento de crdito por el riesgo que representa, demanda que se compruebe
la capacidad en los negocios y la moralidad del solicitante, ya que la apreciacin
que se obtenga de la imagen de las empresas e individuos desde el punto de vista
externo, denotara el xito o dificultades con que operan y el impacto que tendr
esa fama en su posicin actual y desarrollo futuro.

Segn el autor para obtener informacin de la solvencia moral, comercial y
financiera de los solicitantes del crdito puede recurrirse a diversas fuentes ya
sean directas como las que provienen de la relacin personal entre el banco con el
solicitante (experiencia en crditos anteriores, entrevistas personales, estados
financieros y visitas al establecimiento); e indirectas provenientes de otras
personas (referencia comerciales, bancarias, relacin con proveedores y clientes,
registros pblicos y empresas de informacin de crdito).

Garantas Complementarias

Celis (2006) seala, dentro del proceso de evaluacin del crdito pueden
detectarse circunstancias que indiquen debilidades en el caso que se estudia, por
lo que se hace necesario para su aprobacin, solicitar apoyos adicionales para
disminuir el riesgo y proteger el buen fin de la operacin. Estos apoyos adicionales
se refieren a las garantas complementarias, las cuales se fijan en funcin de
cuatro factores principales:

1. Riesgo de la operacin, el cual esta influenciado por factores de tipo
administrativo, econmico o social que inciden en los negocios y que hacen
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que disminuya o incremente este riesgo, y principalmente se refieren a:
monto del prstamo, destino y plazo.

2. Moralidad del sujeto, se refiere a las cualidades de honorabilidad e
integridad que se manifiestan a travs de la reputacin que ha logrado
comercialmente la persona.

3. Capacidad financiera, basada principalmente en la liquidez, grado de
capitalizacin, calidad de activos y pasivos, mantenimiento del margen de
operacin y conservacin de un nivel adecuado de activos improductivos
durante el periodo de financiamiento.

4. Capacidad empresarial, la cual debe estar en funcin del tamao de la
empresa.










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Cuadro No. 2
Mapa de Variables
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES


Planeacin
Estratgica
Los Estrategas
Direccionamiento Estratgico
El Diagnostico
Opciones
Formulacin
Auditoria



GERENCIA
ESTRATGICA




Cultura
Organizacional
El Estilo
Autonoma Individual
Estructura Organizacional
Sistema de Apoyo

Fases del proceso de
riesgo crediticio

Iniciacin
Anlisis
Seguimiento
Recuperacin



RIESGO DE
CRDITO

Factores
determinantes del
nivel de riesgo de
crdito
Caractersticas de la operacin
Informacin sobre el solicitante
Garantas complementarias

Fuente: Ojeda (2008)
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M A R C O M E T O D O L G I C O

Para Hurtado (2007), el marco metodolgico comprende procedimientos
dirigidos a concretar la forma como se recoger y analizara la informacin
pertinente para dar respuesta a la pregunta de investigacin. Involucra los
trminos relacionados al proceso de medicin, seleccin de tcnicas, tcticas y
procedimientos para el estudio

En este sentido, el presente captulo tiene como finalidad plantear de forma
estructural y sistemtica el marco metodolgico de la investigacin, en el cual se
hace referencia al tipo y diseo de la investigacin, poblacin de estudio, tcnicas
e instrumentos de recoleccin de datos, validacin y confiabilidad de los mismos,
tcnicas de procesamiento y anlisis de datos, as como al procedimiento de la
investigacin.

Tipo y Nivel de Investigacin

Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006). El mtodo a seguir en la
investigacin determina la necesidad de definir el tipo de estudio, el cual depende
de las estrategias de investigacin. El diseo, los datos que se recolectan, la
manera de obtenerlos, el muestreo y otros componentes del proceso de
investigacin dependen del tipo de estudio.
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De acuerdo a lo anteriormente planteado, esta investigacin es de tipo
descriptiva, pues pretende evaluar la gestin estratgica del riesgo de crdito de la
banca universal venezolana, mediante la descripcin y especificacin de
caractersticas, propiedades y rasgos importantes de las variables objeto de
estudio; sin alterar la realidad estudiada ni comprobar hiptesis. En lo referente a
su carcter, esta investigacin plantea un enfoque cuantitativo pues pretende
cuantificar los resultados obtenidos de la aplicacin del cuestionario, los cuales
finalmente permitirn determinar la gestin estratgica del riesgo de crdito
presente en la banca universal venezolana.

Segn el propsito de la investigacin Chvez (2007), divide los tipos de
investigacin en pura o bsica y aplicada, sealando que esta ltima tiene como
fin principal resolver un problema en un periodo de tiempo corto y esta dirigida a la
aplicacin inmediata, mediante acciones concretas para enfrentar el problema. De
ah que esta investigacin es aplicada ya que tiene como objetivo principal
evaluar la gestin estratgica del riesgo de crdito de la banca universal
venezolana a travs del anlisis de los resultados y aplicacin inmediata de las
recomendaciones en un perodo de tiempo especifico que abarca desde
septiembre 2.007 hasta mayo 2.008.

Adicionalmente se plantea una tercera clasificacin del tipo de
investigacin, la cual va a estar en funcin de las fuentes donde se origina la
informacin o donde se recogen los datos. El tipo de investigacin de campo es
aquel donde la informacin se recoge directamente de la realidad que se
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investiga, en el lugar, rea, espacio, ambiente, institucin, como unidad donde
ocurre el fenmeno o donde esta ubicado el hecho u objeto; para posteriormente
ser procesado.

Por tal razn esta investigacin es de campo, ya que se realizara la
recoleccin de los datos directamente de las unidades de riesgo de crdito de la
banca universal venezolana, a travs del procesamiento del instrumento
constituido por el cuestionario efectuado a los distintos gerentes que constituyen la
poblacin objeto de esta investigacin.

Diseo de la Investigacin

Segn Hernndez y otros (2006), el trmino diseo se refiere al plan o
estrategia concebida para obtener la informacin que se requiere en una
investigacin (p.158). El diseo seala al investigador lo que debe hacer para
alcanzar sus objetivos de estudio y contestar las interrogantes que se ha
planteado. En la literatura sobre la investigacin se pueden encontrar diferentes
clasificaciones de los tipos de diseos, sin embargo, Hernndez y otros (2006),
adopta la siguiente clasificacin: Investigacin experimental e investigacin no
experimental, a su vez subdivide a esta ltima en: diseos transeccionales o
transversales y diseos longitudinales.

Tomando como base lo anteriormente expuesto, el tipo de diseo de esta
investigacin ser no experimental pues se fundamentar en la observacin
natural de los hechos ya existentes en su ambiente actual, sin construccin de
situaciones provocadas intencionalmente. De modo que, el diseo de la
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investigacin partir de la observacin y posterior interpretacin y anlisis de los
resultados. Para el autor, la investigacin no experimental es aqulla que se
realiza sin manipular deliberadamente o intencionalmente las variables,
observando los fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para despus
analizarlos.

Esta indagacin dentro de la subdivisin del diseo no experimental
sealada por Hernndez y otros (2006), es clasificada como transeccional o
transversal descriptiva, ya que recolectarn los datos en un perodo de tiempo
especifico y nico, periodo en el cual se evaluara la gestin estratgica del riesgo
de crdito dentro de la banca universal venezolana. Los diseos transeccionales
descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en
que se manifiesta una o ms variables. Estos nos presentan un panorama
del estado de una o ms variables en uno o ms grupos de personas,
objetos o indicadores en determinado momento, Hernndez y otros (2006),
Sobre el particular Sabino (2007), seala que los diseos de investigacin se
pueden clasificar en funcin del tipo de datos a ser recogidos, en tres
modalidades: bibliogrficos o documental, experimental y de campo.

El diseo de campo es aquel donde los datos se recogen en forma directa
de la realidad mediante el trabajo del propio investigador (datos primarios,
originales productos de la investigacin). Por lo tanto, esta investigacin se
considera de campo ya que se fundamentar en la recoleccin de la informacin
directamente de las unidades de estudio objetos de esta investigacin como son
las gerencias de riesgo de crdito de la banca universal venezolana, a travs de la
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labor realizada por parte del investigador, aplicando el procesamiento, anlisis y
discusin de los resultados para finalmente formular las recomendaciones y
soluciones al problema de investigacin planteado.

Sujetos de la Investigacin

Segn Hurtado (2007), los sujetos de investigacin son las unidades de
estudios. Se refieren al contexto, al ser o entidad poseedores de la caractersticas,
evento, cualidad o variable que se desea estudiar; puede ser una persona, objeto,
grupo, extensin geogrfica o institucin. As mismo Hernndez y otros (2006)
apunta que para seleccionar una muestra, lo primero que hay que hacer es definir
la unidad de anlisis (personas, organizaciones, peridicos, comunidades,
situaciones, eventos), sobre que o quienes se van a recolectar la informacin y la
cual depender del enfoque elegido (cuantitativo, cualitativo o mixto), del
planteamiento del problema a investigar y de los alcances del estudio.

Poblacin

Hurtado (2007) seala, la poblacin la conforma el conjunto de seres que
poseen la caracterstica o evento a estudiar y que se enmarcan dentro de los
criterios de inclusin. Por su parte Sellitz (1980); citado por Hernndez y otros
(2006), define a la poblacin como elconjunto de todos los casos que concuerdan
con determinadas especificaciones (p.239). En el caso de la presente
investigacin la poblacin est constituida por las entidades financieras de tipo
universal que se encuentran ubicadas dentro del territorio venezolano y cuyos
informantes sern los gerentes de riesgo del rea de crdito de las respectivas
organizaciones.
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A continuacin se mencionan las veintin (21) instituciones financieras de
capital privado y pblico que conforman la banca universal venezolana, integrantes
de la poblacin objeto de esta investigacin, informacin recogida de los informes
emitidos por la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras:
Banca universal de capital privado: Provincial, Mercantil, Citibank, Exterior, Caron,
Banesco, Venezuela, Caribe, Corp Banca, Fondo Comn, Central, Sofitasa,
Occidental de Descuento, Venezolano de Crdito; Nacional, Canarias, Banpro,
Total Bank y Del Sur, Banca universal de capital del Estado: Banfoandes y Del
Tesoro.

Cuadro No 3

Distribucin de la Poblacin
Instituciones Financieras de la Banca Universal Venezolana
Capital Privado

Capital Publico

Provincial
Mercantil
Citibank
Exterior
Caroni
Banesco
Venezuela
Caribe
Corp Banca




Banfoandes
Fondo Comn
Central
Sofitasa
Occidental de Descuentos
Venezolano de Crdito
Nacional
Canarias
Banpro
Total Bank
Del Sur




Del Tesoro
19 2
Fuente: SUDEBAN (2008)
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Muestra

Hurtado (2007) seala,en algunos casos la poblacin es tan grande o
inaccesible que no se puede estudiar toda, entonces el investigador tendr la
posibilidad de seleccionar una muestra (p.140). Por su parte, Hernndez y otros
(2006) la definen como un subconjunto de elementos que pertenecen a ese
conjunto definido en sus caractersticas al que llamamos poblacin (p.240). En
este sentido, la muestra ser seleccionada a travs de un muestreo, el cual es
definido segn Hurtado 2007 como el conjunto de operaciones o procedimientos
que se realizan para seleccionar a los integrantes de la muestra.

Paralelamente Tamayo y Tamayo (2007) seala, el muestreo es un
instrumento de gran validez en la investigacin, con el cual el investigador
selecciona las unidades representativas a partir de las cuales obtendrn los datos
que le permitirn extraer inferencias acerca de la poblacin sobre la cual se
investiga (p.177). Para el autor el muestreo se clasifica en aleatorio o simple,
estratificado, por cuotas, intencionado, mixto o por tipos.

Por otra parte, Hurtado (2007), seala que existen dos tipos de muestreo el
probabilstica y no probabilstica. En elmuestreo no probabilstica no se conoce la
probabilidad que cada elemento tiene de formar parte de la poblacin, y los
criterios para seleccionar la muestra responden a criterios no basados en el azar
(p. 141). La autora adopta la siguiente clasificacin: por cuotas, casual, intencional,
auto seleccin. Tomando como base lo anteriormente expuesto, el tipo de
muestreo utilizado en esta investigacin ser el casual o incidental basado en el
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proceso donde el investigador selecciona directa e intencionalmente los individuos
de la poblacin.

En la presente investigacin el muestreo estar representado por las seis
(6) instituciones bancarias de tipo universal en las cuales la investigadora tiene
fcil accesibilidad a la informacin, considerando dentro de las instituciones
seleccionadas a: Venezuela, Occidental de Descuento, Corp Banca, Caribe,
Exterior y Fondo Comn, por otra parte, las unidades de anlisis estarn
constituidas por (6) gerentes y (6) analista de riesgo del rea de crdito adscritos
a las diferentes vicepresidencias territoriales de las instituciones financieras
antes seleccionadas.
Cuadro No 4

Distribucin de la Muestra

Unidades de Anlisis Institucin Financiera
Gerentes de
Riesgo
Analistas de
Riesgo
Banco de Venezuela 1 1
Banco Occidental de Descuento 1 1
Corp Banca 1 1
Banco Exterior 1 1
Bancaribe 1 1
Banco Fondo Comn 1 1
Total Muestra 6 6
Fuente: Ojeda (2008)


Definicin Operacional de la Variable

Hernndez y otros (2006), citando a (Reynolds, 1986) sealan, una
definicin operacional constituye el conjunto de procedimientos que describe las
actividades que un observador debe realizar para recibir las impresiones
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sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto terico en mayor o
menor grado (p. 146).

Variable Gerencia Estratgica

Definicin Operacional : La gerencia estratgica, se encuentra orientada hacia
la visin, el anlisis del ambiente interno y externo, hacia el desarrollo de una
actitud emprendedora, proactiva y anticipada, por parte de los gerentes adscritos a
la unidades de riesgos del rea de crdito de la banca universal venezolana para
minimizar, controlar o transferir riesgos, controlables y no controlables, que
puedan comprometer la supervivencia o la expansin de las actividades
desarrolladas por las instituciones financieras. La variable ha sido estructurada
para ser medida en dos dimensiones: componentes de la planeacin estratgica y
los factores de la cultura organizacional. Para la primera dimensin los indicadores
estn constituidos por: los estrategas, el direccionamiento estratgico, el
diagnostico, las opciones, la formulacin y auditoria y para la segunda dimensin
los indicadores se componen por el estilo, la autonoma, la estructura y el sistema
de apoyo.
Variable Riesgo Crediticio

Definicin Operacional: El riesgo crediticio, ser definido como la exposicin a la
incertidumbre que enfrenta la Banca Universal Venezolana por las operaciones
crediticias que realiza, puesta en evidencia al identificar, analizar y crear
instrumentos por parte de los gerentes de riesgos para planear adecuadamente la
forma de anticiparse a posibles resultados adversos y sus consecuencias y, de
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este modo, prepararse para enfrentar la incertidumbre sobre las variables que
puedan afectar dichos resultados. La variable ha sido estructurada para ser
medida en dos dimensiones: fases del proceso crediticio y los factores
determinantes del nivel de riesgo crediticio. Para la primera dimensin los
indicadores estn constituidos por: iniciacin, anlisis, seguimiento y recuperacin
y para la segunda dimensin los indicadores se compones de: caractersticas de la
operacin, informacin del solicitante y garantas complementarias.

Tcnicas de Recoleccin de Datos

De acuerdo a Tamayo y Tamayo (2007), el planteamiento de una
metodologa adecuada es de gran importancia para garantizar que las relaciones
que se establecen y los resultados o nuevos conocimientos obtenidos tengan el
mximo grado de exactitud y confiabilidad. La metodologa es un procedimiento
general para lograr de manera precisa el objetivo de la investigacin, por lo cual
nos presentan los mtodos y tcnicas para la realizacin de la investigacin.

De all que para poder acceder a los datos necesarios para el desarrollo de
la investigacin se requiere la utilizacin de tcnicas, las cuales segn Hurtado
(2007), comprenden los procedimientos utilizados para la recoleccin de los datos;
es decir el como se va a recoger la informacin. Estas pueden ser de revisin
documental, observacin, encuestas y tcnicas sociomtricas. En virtud de ello, en
la presente investigacin se emplearan tcnicas de recoleccin de datos, con el
propsito de capturar y obtener la informacin necesaria para el desarrollo de los
objetivos de estudio.
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En este sentido a fin de recopilar la informacin primaria necesaria para la
estimacin del objeto de estudio, se utilizo como tcnica la encuesta, la cual segn
Sierra Bravo (2005), consiste en la obtencin de datos mediante la interrogacin a
los miembros de la sociedad (p. 369), y constituye el procedimiento sociolgico de
investigacin fundamental y el mas empleado en la realidad.

Descripcin del Instrumento

Sierra Bravo (2007), expresa que la eleccin de las tcnicas de observacin
reclama que se disee el instrumento que se empleara para la recogida de datos,
determinando las caractersticas que debe reunir y los elementos que deben
integrar su contenido, as como los procedimientos que se utilizaran para constatar
su validez y seguridad, incluida su prueba previa (p.363).

Por su parte Hurtado (2007) seala, los instrumentos constituyen las
herramientas con las cuales se va a recoger, filtrar y codificar la informacin, es
decir seala con que y cual informacin seleccionar. Los instrumentos estn en
correspondencia con las tcnicas, y la seleccin de las tcnicas a utilizar en una
investigacin estn relacionadas con el tipo de indicios que permiten captar el
evento de estudio.

En opinin de Hernndez y col (2006), el cuestionario es el instrumento ms
utilizado para recolectar datos, consiste en un conjunto de preguntas respecto a
una o ms variables a medir (p. 310). De esta manera, el instrumento diseado
para recopilar la informacin que servir de base a la presente investigacin es un
cuestionario auto-administrado tipo escala Likert, el cual estar dirigido a los
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gerentes y analista de riesgo del rea de crdito adscritos a las diferentes
vicepresidencias territoriales de las instituciones de tipo universal ubicadas en el
territorio nacional, el cual contiene un total de cincuenta (50) preguntas de
clasificacin; contando con las siguientes alternativas de respuesta: Totalmente de
acuerdo, medianamente de acuerdo, ni en acuerdo ni en desacuerdo,
medianamente en desacuerdo, totalmente en desacuerdo.

Propiedades Psicomtricas

De acuerdo a Hernndez y col (2006), toda medicin o instrumento de
recoleccin de datos debe reunir unos requisitos esenciales de validez y
confiabilidad. La validez es el grado en el que un instrumento en verdad mide la
variable que se busca medir (p.278). El autor al referirse a los criterios para
clasificar la validez de los cuestionarios tipo escala seala que pueden tenerse
diferentes tipos de clasificacin tal y como son: la validez relacionada con el
contenido, la validez relacionada con el criterio y la validez relacionada con el
constructo. En este caso se someti el instrumento a una validez de contenido los
que para juicio de Hernndez y col (2006), es el grado en que un instrumento
refleja un dominio especfico de contenido de lo que se mide. Por consiguiente, la
validez se encuentra relacionada directamente con el objetivo del instrumento.

Para tal fin, el instrumento diseado fue sometido a un proceso de
validacin de contenido, a travs de la tcnica del Juicio de Expertos, la cual
consiste en la revisin lgica que se consigue por medio de un grupo de personas
a las que se consideran expertos en el campo al que ha de aplicarse el
instrumento. Este grupo de expertos conformado por cinco (5) personas,
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presentaron algunas observaciones en la redaccin de ciertos reactivos o tems, y
en cuanto al nmero total de preguntas que conforman el cuestionario.

Una vez consideradas las observaciones, se redise el instrumento,
logrndose una evaluacin positiva del mismo por parte de los expertos quienes
consideraron su eficiencia para medir las variables de estudio. Dentro de este
contexto, los expertos coincidieron que el instrumento era pertinente, con los
objetivos, variables, dimensiones, e indicadores de la presente investigacin.

La Confiabilidad de un instrumento de medicin, de conformidad con lo
sealado por Hernndez y col (2006), se refiere al grado en que su aplicacin
repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales y se determina
mediante diversas tcnicas. En ese sentido, para calcular la confiabilidad del
cuestionario se utiliz el coeficiente de Alpha de Cronbach, definido por Hernndez
y col (2006) como el mtodo de clculo que requiere para su aplicacin de una
sola administracin del instrumento de medicin representado por valores entre 0
y 1, entendindose el coeficiente 0 como nula confiabilidad y 1 como confiabilidad
total.

Este coeficiente mide en promedio la correlacin entre los tems y el total de
los puntajes en la escala de Likert para determinar si aquellos son consistentes en
medir el mismo rasgo o caracterstica a evaluar. En otras palabras, se determina
si el instrumento y sus tems son consistentes internamente. Cabe destacar, que
este coeficiente es aplicado en cuestionarios con tems de varias alternativas,
como en el caso de la presente investigacin, requiriendo una sola aplicacin de
los instrumentos sealados con anterioridad.
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Se aplico en este estudio una prueba piloto a cinco (5) sujetos que posean
las mismas caractersticas de la muestra definitiva. Estos sujetos se
desempearon como jueces y fueron seleccionados empleando un muestreo
aleatorio simple. El objetivo de la prueba piloto, tal como lo sealan Hernndez y
col (2006) fue analizar si las instrucciones se comprenden y si los tems funcionan
de manera adecuada (p. 306). La confiabilidad, fue calculada utilizando la
siguiente expresin:
r

=

2
2
1
1 St
Si
K
K

Donde:
r = coeficiente de confiabilidad.
K = nmero de tems de la prueba.

2
Si

= Sumatoria de la varianza de cada uno de los tems de la prueba.
St
2
= Varianza de las puntuaciones totales de cada sujeto en el total de la prueba.

Para determinar el grado de confiabilidad del cuestionario se aplico la
frmula descrita con anterioridad, con lo cual se obtuvo un resultado de 0.75, lo
que ubica al instrumento dentro de un rango de confiabilidad alto.

Procedimiento

Con el propsito de abordar la investigacin de forma estructurada,
sistemtica y alcanzar los objetivos propuestos, la presente investigacin se
desarrollar a travs de diversas fases, las cuales se describirn a continuacin:
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Fase 1: comprende la seleccin de la temtica de estudio y su ubicacin en la
lnea de investigacin contemplada en la maestra de Banca y Finanzas.

Fase 2: contempla una visin general del problema; partiendo de la
conceptualizacin de las variables que se constituyen en el ncleo de la
investigacin, y de la descripcin de la situacin problemtica objeto de este
estudio. Adicionalmente se presenta la formulacin del problema, objetivos,
justificacin y delimitacin que enmarca la investigacin.

Fase 3: incluye la revisin de los antecedentes de investigacin, y de los diversos
conceptos y fundamentos relacionados con en el rea objeto de estudio. A partir
de la construccin del marco terico se desprende el cuadro de operacionalizacin
de las variables e indicadores manejadas en este estudio.

Fase 4: abarca la metodologa de la investigacin, donde se define el tipo y diseo
de la investigacin, poblacin de estudio, tcnicas e instrumentos de recoleccin
de datos, validez y confiabilidad de los mismos, tcnicas de procesamiento y
anlisis de datos, as como el procedimiento de la investigacin.

Fase 5: Esta fase contempla el anlisis y discusin de los hallazgos y resultados
de la investigacin para emitir las conclusiones y recomendaciones de la
investigacin, obedeciendo a los objetivos planteados al inicio de la misma.

Plan de Anlisis de Datos

El anlisis de los datos recolectados a travs de la aplicacin de los
instrumentos a la poblacin objeto de estudio se realizar a travs de la estadstica
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descriptiva la cual indica la tendencia predominante en la respuesta de los sujetos
evaluados sealando las frecuencias absolutas y relativas de las respuestas
obtenidas. Y con base a dicha estadstica, se presentarn los resultados en
cuadros y tablas sinpticas que permitan ilustrar ptimamente los resultados de la
investigacin, y posteriormente llevar a cabo el anlisis pertinente de las variables
de la presente investigacin.

Este anlisis estadstico se realizar con el propsito de establecer la
presencia o ausencia de los rasgos estudiados, tomando como base para la
presencia de dicho rasgo, en el caso de las proposiciones positivas, la escogencia
dentro de las mismas en escala Likert de 5 a 1, de la alternativa N 5 (totalmente
de acuerdo), mientras las dems alternativas de respuesta 4 al 1, se consideran
como una ausencia de la caracterstica a evaluar. Por otro lado, cuando la
proposicin sea negativa la alternativa que mide la presencia del rasgo es
totalmente en desacuerdo; es decir, sta tendr un valor de 5, mientras las otras
alternativas de respuestas 4 al 1, se interpretan como ausencia de la caracterstica
a evaluar. A continuacin se presenta un cuadro que facilita la metodologa para la
asignacin de puntajes por tem de acuerdo a la direccin positiva o negativa de
cada tem.
Cuadro No. 5
tems Positivos (+)
Ponderacin
Alternativas de
Respuesta
tems Negativos (-)
Ponderacin
5 Totalmente de acuerdo 1
4 Medianamente de acuerdo 2
3 Ni acuerdo ni desacuerdo 3
2 Medianamente en desacuerdo 4
1 Totalmente en desacuerdo 5
Fuente Ojeda (2008)
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Anlisis y discusin de los resultados
En el presente capitulo se muestran los resultados obtenidos en el proceso
de recoleccin de datos. A continuacin se muestran siguiendo el orden de
aparicin de cada una de las variables: Gerencia Estratgica y Riesgo de Crdito.
Para el anlisis se utiliz el contraste con el baremo, que se calcul a partir de la
longitud del intervalo existente entre los valores que se asignaron a cada una de
las alternativas de respuesta, para obtener homogeneidad en las interpretaciones.
Se estableci como criterio de anlisis la comparacin de los porcentajes de
cada uno de los indicadores que conforman las Dimensiones de la variable, en un
cuadro que resume el comportamiento de cada dimensin. De tal manera, que se
efectuar el estudio por dimensin, tomando como base la operatividad de la
variable de estudio; para as; inferir los resultados obtenidos a toda la poblacin.
Inicialmente se presentaron los resultados de la variable Gerencia
Estratgica y su anlisis de acuerdo con cada dimensin. En las siguientes tablas
se presentan, por separado, los valores obtenidos de la aplicacin del instrumento
sobre la poblacin de gerentes y analistas de crdito, en las instituciones
financieras del occidente del pas. Para dar respuesta al primer objetivo especfico
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dirigido a identificar los componentes de la planeacin estratgica presentes en la
Banca Universal Venezolana.
Variable: Gerencia Estratgica
Dimensin: Planeacin Estratgica
Tabla N 1

Dimensin: Planeacin Estratgica

Alternativas
Indicador
Totalmente
de acuerdo
Medianamente
de Acuerdo
Ni de acuerdo, ni
en desacuerdo
Medianamente
en
desacuerdo

Totalmente
en
desacuerdo


Estrategias
13,9 41,67 0,00 8,33 36,10
Direccionamient
o estratgico 19,43 11,13 50,00 0,00 19,44
Diagnstico 52,77 30,57 2,77 8,37 5,52
Opciones 19,43 8,33 25,00 11,13 36,11
Formulacin 13,9 36,10 30,53 19,47 0,00
Auditoria 19,43 41,70 19,43 0,00 19,44
Porcentaje 23,14 28,25 21,29 7,88 19,44
Fuente: Ojeda (2008)

De acuerdo a los resultados obtenidos para cada una de las alternativas de
respuesta, en la dimensin Planificacin Estratgica, el 23,14% de los gerente y
analistas de crdito estn totalmente de acuerdo con la planificacin estratgica, el
28,25% contest que medianamente asumen estos procesos, un 21,29 %
manifest que ni de acuerdo, ni en desacuerdo, el 7,88% manifest medianamente
en desacuerdo y por ltimo el 19,44% seal totalmente en desacuerdo. El
indicador que mayor porcentaje obtuvo entre los gerentes y analistas encuestados
fue el Diagnstico, con un 52,77%, apoyando la categora totalmente de acuerdo.
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Las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los sujetos objeto de
estudio, muestran una tendencia hacia las categoras de respuestas positiva y
media positiva (totalmente de acuerdo y medianamente de acuerdo) lo cual indica
que los gerentes y analistas de crdito consultados consideran que si se cumplen
(en su mayora) los indicadores sealados, aun cuando se evidencia un menor
porcentajes de respuestas hacia las alternativas negativas que deberan tomarse
en cuenta para su revisin.

Los resultados obtenidos con respecto a la dimensin Planificacin
Estratgica coinciden con lo expresado por Serna (2002), quien indica que el
anlisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis DOFA, el cual
permitir a la organizacin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas,
revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y preparase para
aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas.

De igual forma los resultados obtenidos, indicaron que los gerentes y
analistas de crdito apoyan el indicador diagnstico, lo cual coincide con lo
sealado por Garrido (2003), quien seala que en el anlisis estratgico se estudia
la situacin con una ptica orientada a la accin en competencia, es decir,
orientada a determinar cursos de accin que nos permitan posicionarnos u obtener
ventajas frente a nuestros adversarios y de cara a la consecucin de nuestros
objetivos. Igualmente seala, que el anlisis debe ser un proceso continuo en el
que se detectan oportunidades y amenazas y en el que debemos ser
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observadores de la realidad para estar en condiciones de pronosticar y hacer
predicciones sobre el futuro y sobre nuestras opciones.

En la siguiente tabla se d respuesta al segundo objetivo especifico dirigido
a identificar la presencia de los factores de cultura organizacional en la Banca
Universal Venezolana.

Tabla N 2

Dimensin: Cultura Organizacional

Alternativas
Indicador
Totalmente
de acuerdo
Medianamente
de Acuerdo
Ni de acuerdo, ni
en desacuerdo
Medianamente
en desacuerdo

Totalmente
en
desacuerdo


Estilo
27,77 25,03 22,23 5,54 19,43
Autonoma 25,00 25,03 5,53 27,77 16,67
Estructura 47,23 33,37 5,53 11,10 2,77
Sistema de
apoyo 0,00 36,13 52,77 8,33 2,77
Porcentaje 25,00 29,89 21,52 13,19 10,40
Fuente: Ojeda (2008)

De acuerdo a los resultados obtenidos para cada una de las alternativas de
respuesta, en la dimensin Cultura Organizacional, el 25,00% de los gerente y
analistas de crdito estn totalmente de acuerdo con los indicadores analizados, el
29,89% contest que estn medianamente de acuerdo con estos procesos, un
21,52% manifest que ni de acuerdo, ni en desacuerdo, el 13,19% manifest
medianamente en desacuerdo y por ltimo el 10,40% seal totalmente en
desacuerdo. El indicador que mayor porcentaje obtuvo entre los gerentes y
analistas encuestados fue el sistema de apoyo, con un 52,77% apoyando la
categora ni de acuerdo ni en desacuerdo.
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Las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los sujetos objeto de
estudio, muestran una tendencia hacia las categoras de respuestas positiva y
media positiva (totalmente de acuerdo y medianamente de acuerdo) lo cual indica
que los gerentes y analistas de crdito consultados consideran que si se cumplen
(en su mayora) los indicadores sealados, aun cuando se evidencia un menor
porcentajes de respuestas hacia las alternativas negativas que deberan tomarse
en cuenta para su revisin.

Los resultados obtenidos indican que los gerentes y analistas de crdito
encuestados mostraron una posicin neutra ante la categora sistema de apoyo, lo
que difiere con lo sealado por Serna (2002), quien indica que la cultura de una
organizacin tambin se define por las situaciones de apoyo o la infraestructura de
la que dispone la empresa. El manejo y la distribucin de la informacin crea y
define una cultura, unas son manualizadas y otras automatizadas. Adicionalmente
a los sistemas de manejo de informacin, tambin existe la infraestructura de
produccin, la tecnologa, las telecomunicaciones que se utilizan entre los
diferentes niveles de la institucin, los que crean cultura por lo tanto todos ellos
merecen atencin como elementos importantes en la cultura de una organizacin.

As mismo no se pueden relacionar los resultados alcanzados, con lo
indicado por este autor respecto a la Cultura Organizacional, ya que afirma que el
sistema de apoyo de los gerentes y analistas de crdito, son medios de apoyo a la
infraestructura que dispone la empresa; la estructura organizacional del banco, no
favorece la coordinacin entre las funciones desempeadas por el rea de riesgo
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de crdito, no presenta una estructura idnea y adecuada que facilite el
desempeo del personal que labora en el rea de crdito, no establece prioridades
en cuanto a la plataforma de telecomunicaciones para mejorar sus niveles de
competitividad. A continuacin se presenta el anlisis para la variable Gerencia
Estratgica, de acuerdo a los resultados hallados.

Tabla No. 3

Variable: Gerencia Estratgica

Alternativas
Dimensiones
Totalmente
de acuerdo
Medianamente
de Acuerdo
Ni de acuerdo, ni
en desacuerdo
Medianamente
en desacuerdo

Totalmente
en
desacuerdo


Planificacin
Estratgica 23,14 28,25 21,29 7,88 19,44
Cultura
Organizacional 25,00 29,89 21,52 13,19 10,40
Porcentaje 24,07 29,07 21,41 10,54 14,92
Fuente: Ojeda (2008)

De acuerdo a los resultados obtenidos para cada una de las alternativas de
respuesta, en el anlisis de la variable Gerencia Estratgica, el 24,07% de los
gerentes y analistas de crdito estn totalmente de acuerdo con la dimensiones de
la variable Gerencia Estratgica, el 29,07% contest que medianamente asumen
estos procesos, un 21,41% manifest que ni de acuerdo, ni en desacuerdo, el
10,54% manifest medianamente en desacuerdo y por ltimo el 14,92% seal
totalmente en desacuerdo. La dimensin que mayor porcentaje obtuvo fue Cultura
Organizacional, con un 29,89% de los sujetos encuestados, apoyando la categora
medianamente de acuerdo.
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De esta forma se pudo demostrar que los resultados obtenidos en relacin
a la variable Gerencia Estratgica, coinciden con la teora expuesta por Serna
(2002), quien seala que el diagnostico estratgico se inicia con la identificacin
de la cultura de la organizacin y su concordancia con los principios corporativos.
La estrategia y la cultura no pueden ser elementos conflictivos en una empresa, ya
que la puesta en marcha de las estrategias gerenciales deber considerar los
elementos culturales que las facilitan u obstaculizan y disearlas en forma
apropiada para aprovechar o inducir los cambios culturales que se requieran.

De esta forma, de acuerdo al autor cada organizacin tiene su propia
cultura, distinta de las dems, lo que le da su propia identidad; y a su juicio incluye
los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante
la vida empresarial, es decir, la cultura de una institucin es la manera como las
organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a
las diferentes tareas empresariales, adems de incluir lo que es importante para la
empresa. As mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven
las estrategias planteadas.

En tal sentido desde el punto de vista estratgico, la cultura de una
organizacin es un factor clave del xito en la empresa, por tanto, representa una
de las mayores fortalezas si coincide con sus estrategias; pero si esto no ocurre
ser una de sus principales debilidades. En definitiva el autor seala que la cultura
de una corporacin es el resultado de un proceso, en el cual los miembros de una
organizacin interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas
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inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que
comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa, donde existen
muchas fuerzas que influyen en la formacin y consolidacin de la cultura; tales
como: el estilo de direccin, la autonoma individual, la estructura organizacional y
los sistemas de apoyo.

En la siguiente tabla se le d respuesta al tercer objetivo especfico dirigido
a describir las etapas del proceso crediticio utilizado por la Banca Universal
Venezolana.

Variable: Riesgo de Crdito
Dimensin: Fases del proceso de riesgo crediticio

Tabla N 4

Dimensin: Fases del Proceso de riesgo crediticio

Alternativas
Indicador
Totalmente
de acuerdo
Medianamente
de Acuerdo
Ni de acuerdo, ni
en desacuerdo
Medianamente
en
desacuerdo

Totalmente
en
desacuerdo


Iniciacin
16,67 27,77 22,23 2,77 30,57
Anlisis 80,53 11,10 5,57 2,80 0,00
Seguimiento 55,57 5,53 16,67 11,13 11,10
Recuperacin 44,43 13,90 11,10 2,80 27,77
Porcentaje 49,30 14,58 13,89 4,88 17,36
Fuente: Ojeda (2008)

De acuerdo a los resultados obtenidos para cada una de las alternativas de
respuesta, en la dimensin fases del Proceso de riesgo crediticio, el 49,30% de los
gerente y analistas de crdito estn totalmente de acuerdo con los indicadores
sealados, el 14,58% contest que medianamente asumen estos procesos, un
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13,89% manifest que ni de acuerdo, ni en desacuerdo, el 4,88% manifest
medianamente en desacuerdo y por ltimo el 17,36% seal totalmente en
desacuerdo. El indicador que mayor porcentaje obtuvo fue el anlisis, con un
80,53% de los gerentes y analistas encuestados, apoyando la categora totalmente
de acuerdo.

Las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los sujetos objeto de
estudio, muestran una tendencia hacia las categoras de respuestas positiva y
media positiva (totalmente de acuerdo y medianamente de acuerdo) lo cual indica
que los gerentes y analistas de crdito consultados consideran que si se cumplen
(en su mayora) los indicadores sealados, aun cuando se evidencia un menor
porcentajes de respuestas hacia las alternativas negativas que deberan tomarse
en cuenta para su revisin.

Los resultados obtenidos en relacin a la dimensin fases del proceso de
riesgo crediticio, coinciden con lo expuesto por Galicia (2003), que seala que el
riesgo de crdito es el ms antiguo y el que mayor importancia tiene en trminos
de las perdidas potenciales que su inadecuado manejo puede implicar para una
institucin de crdito.

La autora destaca que este riesgo puede ser medido en dos niveles: a travs
del anlisis crediticio para el otorgamiento del crdito, que se refiere
especficamente al anlisis sobre la capacidad de pago de los clientes que
solicitan crdito, mismo que implica anlisis financiero, calificacin crediticia y
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elaboracin de ndices de cumplimiento de crdito y a travs del anlisis del riesgo
de crdito de cartera, mediante tres dimensiones bsicas: riesgo de
incumplimiento, de exposicin, y recuperacin, para lo cual se utilizan distintos
modelos de riesgo de crdito que a juicio de Lara (2007), sirven de herramientas a
los bancos, ya que permiten optimizar la evaluacin del desempeo, el
rendimiento sobre el capital ajustado por riesgo, las decisiones relativas a la
operacin, el anlisis de rentabilidad, as como la toma de decisiones respecto a la
estructura del capital.

De igual forma coincide con lo sealado por Caruana (2004), quien indica
que la utilizacin de estos modelos no pretenden establecer nicamente
requerimientos cuantitativos de capital mnimo, sino tambin mtodos de gestin
del riesgo y de la suficiencia de capital basados en incentivos, dentro de un marco
de tres pilares que se sostienen mutuamente: requerimientos mnimos de capital,
revisin del supervisor y la transparencia.

As mismo seala que el nuevo acuerdo de Basilea II, como precursor de la
reglamentacin de la medicin integral de riesgos y el adecuado provisionamiento
de capitales representa una gran oportunidad para que los bancos mejoren sus
estrategias comerciales y sus sistemas de gestin de riesgos. La combinacin de
una mejor gestin del riesgo, una estructura de capital ms fuerte y mejores
normas de transparencia en el sistema bancario mejorara significativamente el
acceso de las economas emergentes a los mercados financieros.
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As mismo cabe destacar que existe una relacin entre los resultados
obtenidos sobre el indicador anlisis en la dimensin fases del proceso de riesgo
crediticio, con respecto a lo indicado por Galicia (2003), quien menciona que el
anlisis del crdito implica el estudio y la toma de decisin y en caso positivo, da
origen al riesgo. El anlisis de crdito es esencial para lograr una cartera de
crdito sana y formar parte integral de las mejores prcticas bancarias, en este
sentido se valora la calidad de la empresa y los factores de riesgo.

Segn la autora dicho anlisis debe incluir los siguientes aspectos: anlisis
de las razones por las que el cliente requiere el crdito, anlisis de los estados
financieros poniendo nfasis en las tendencias de los mismos en cualquier tipo de
volatilidad en el sector en el que trabaja el cliente, anlisis del flujo de caja para
evaluar la capacidad de hacer frente a los pagos del crdito solicitado, analizar las
fuentes de ingresos y su estabilidad, analizar las razones financieras,
considerando los estndares de cada industria, evaluar el destino del crdito y su
impacto sobre los flujos de caja, anlisis del sector econmico en el que se
desarrolla el negocio, evaluacin de la administracin de la empresa y por ultimo
se establecen restricciones operativas, financieras, garantas, avales necesarios y
condiciones de cumplimiento.

En la siguiente tabla se d respuesta al ultimo objetivo especfico dirigido a
identificar los factores internos y externos que determinan la magnitud del riesgo
crediticio en la Banca Universal Venezolana.
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Tabla N 5

Dimensin: Factores determinantes del nivel de riesgo de crdito

Alternativas
Indicador
Totalmente
de acuerdo
Medianamente
de Acuerdo
Ni de acuerdo, ni
en desacuerdo
Medianament
e
en
desacuerdo

Totalmente
en
desacuerdo


Caractersticas de
la operacin 22,23 2,80 11,13 22,20 41,67
Informacin
sobre el
solicitante 50,00 8,35 8,35 4,15 29,15
Garantas
complementari
as 61,10 5,53 30,57 0,00 2,80
Porcentaje 44,44 5,56 16,68 8,78 24,54
Fuente: Ojeda (2008)

De acuerdo a los resultados obtenidos para cada una de las alternativas de
respuesta, en la dimensin factores determinantes del nivel de riesgo de crdito, el
44,44% de los gerente y analistas de crdito estn totalmente de acuerdo con los
indicadores sealados, el 5,56% contest que medianamente asumen estos
procesos, un 16,68% manifest que ni de acuerdo, ni en desacuerdo, el 8,78%
manifest medianamente en desacuerdo y por ltimo el 24,54% seal totalmente
en desacuerdo. El indicador que mayor porcentaje obtuvo fue el referente a las
garantas complementarias, con un 61,10% de los gerentes y analistas
encuestados, apoyando la categora totalmente de acuerdo.

Las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los sujetos objeto de
estudio, muestran una tendencia hacia la categora positiva (totalmente de
acuerdo) lo cual indica que los gerentes y analistas de crdito consultados
consideran que si se cumplen (en su mayora) los indicadores sealados, aun
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cuando se evidencia un menor porcentajes de respuestas hacia las alternativas
negativas que deberan tomarse en cuenta para su revisin.

Los resultados obtenidos en relacin a la dimensin factores determinantes del
nivel de riesgo de crdito, coinciden con lo expuesto por Celis (2006) quien seala,
que dentro del proceso de evaluacin del crdito pueden detectarse circunstancias
que indiquen debilidades en el caso que se estudia, por lo que se hace necesario
para su aprobacin, solicitar apoyos adicionales para disminuir el riesgo y proteger
el buen fin de la operacin. Estos apoyos adicionales se refieren a las garantas
complementarias, las cuales se fijan en funcin de cuatro factores principales
como son:

1. Riesgo de la operacin, el cual esta influenciado por factores de tipo
administrativo, econmico o social que inciden en los negocios y que hacen
que disminuya o incremente este riesgo y principalmente se refieren a:
monto del prstamo, destino y plazo.
2. Moralidad del sujeto, se refiere a las cualidades de honorabilidad e
integridad que se manifiestan a travs de la reputacin que ha logrado
comercialmente la persona.
3. Capacidad financiera, basada principalmente en la liquidez, grado de
capitalizacin, calidad de activos y pasivos, mantenimiento del margen de
operacin y conservacin de un nivel adecuado de activos improductivos
durante el periodo de financiamiento.
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4. Capacidad empresarial, la cual debe estar en funcin del tamao de la
empresa.
A continuacin se presenta el anlisis para la variable Riesgo de Crdito, de
acuerdo a los resultados hallados:

Tabla N 6
Variable: Riesgo de crdito
Alternativas
Dimensiones
Totalmente
de acuerdo
Medianamente
de Acuerdo
Ni de acuerdo, ni
en desacuerdo
Medianament
e
en
desacuerdo

Totalmente
en
desacuerdo


Fases del proceso
de riesgo crediticio 49,30 14,58 13,89 4,88 17,36
Factores
determinantes
del nivel de
riesgo de
crdito 44,44 5,56 16,68 8,78 24,54
Porcentaje 46,87 10,07 15,29 6,83 20,95
Fuente: Ojeda (2008)

De acuerdo a los resultados obtenidos para cada una de las alternativas de
respuesta, en la variable Riesgo de Crdito los sujetos encuestados manifestaron
que el 46,87% de los gerente y analistas de crdito estn totalmente de acuerdo
con el desarrollo de las dimensiones correspondientes a la variable riesgo de
crdito, el 10,07% contest que medianamente estn de acuerdo, un 15,29%
manifest que ni de acuerdo, ni en desacuerdo, el 6,83% manifest medianamente
en desacuerdo y por ltimo el 20,95% seal totalmente en desacuerdo. La
dimensin que mayor porcentaje obtuvo fue la referente a las fases del proceso
de riesgo crediticio, con un 49,30% de los gerentes y analistas de crdito
encuestados, apoyando la categora de respuesta totalmente de acuerdo.
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De esta forma se pudo demostrar que los resultados obtenidos en relacin
a la variable riesgo de crdito coincide con la teora expuesta a juicio de Vera y
Col (2002), quienes sealan que el riesgo crediticio en la actividad bancaria,
atraviesa cuatro fases claramente diferenciadas, y el xito de una operacin
crediticia para reducir al mximo su riesgo, depender de si la misma esta bien o
mal hecha en todas y cada una de sus etapas o fases: iniciacin, anlisis,
seguimiento y recuperacin.


















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Conclusiones

Luego de haber realizado el anlisis e interpretacin de los resultados
obtenidos, segn las respuestas emitidas por la poblacin o muestra seleccionada
en la investigacin gerencia estratgica del riesgo crediticio de la Banca Universal
Venezolana, de acuerdo a sus variables y en funcin de los objetivos especficos
planteados en esta investigacin, se determinaron las siguientes conclusiones:

En relacin al primer objetivo especfico, dirigido a identificar los
componentes de la planeacin estratgica presentes en la Banca Universal
Venezolana, se concluy que los gerentes y analistas de crdito estn
medianamente de acuerdo con la planificacin estratgica, basados en los
indicadores referidos en la investigacin, entre ellos: estrategias, direccionamiento
estratgico, diagnstico, opciones, formulacin y auditoria. Destacndose el
indicador diagnostico, como la categora que presento mayor frecuencia relativa
entre los gerentes y analistas de crdito consultados, ya que las instituciones
bancarias establecen polticas crediticias de acuerdo a la sectorizacin de las
empresas, carecen de polticas de diversificacin de sus colocaciones de acuerdo
a las zonas geogrficas y cuenta con un departamento de personal o de recursos
humanos que se adapta a las necesidades propias de las personas.

En cuanto a identificar la presencia de los factores de cultura organizacional
en la Banca Universal Venezolana, se evidenci que los gerentes y analistas de
crdito estn medianamente de acuerdo con la cultura organizacional consolidada
en la Banca Universal Venezolana, a travs de los indicadores de esta dimensin,
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tales como: estilo, autonoma, estructura y sistema de apoyo. La categora que se
destaco con mayor frecuencia segn la muestra consultada, fue el sistema de
apoyo, quedando evidenciado que los gerentes y analistas de crdito no estn ni
de acuerdo, ni en desacuerdo, en que la estructura organizacional de las
instituciones bancarias favorecen la coordinacin entre las funciones
desempaadas por el rea de riesgo de crdito, as mismo se determino que la
muestra consultada indico una posicin neutra, ante la infraestructura idnea y
adecuada que debe tener la institucin para facilita el desempeo del personal que
labora en el rea de crdito y ante el establecimiento de prioridades en cuanto a la
plataforma de telecomunicaciones con la que debe contar la institucin, para
mejorar sus niveles de competitividad.

Referente a describir las etapas del proceso crediticio utilizado por la Banca
Universal Venezolana, es concluyente que de acuerdo con lo expuesto por los
gerentes y analistas de crdito consultados, se observo que ellos estn totalmente
de acuerdo con la disposicin de las fases del proceso de riesgo crediticio que se
cumple dentro de la Banca Universal Venezolana, mediante los indicadores:
iniciacin, anlisis, seguimiento y recuperacin. La categora que presento mayor
frecuencia relativa segn la muestra consultada, fue el anlisis, ya que los
gerentes y analistas de crdito manifestaron estar totalmente de acuerdo, en que
en las instituciones bancarias existe un registro de empresas que permite valorar
la solvencia financiera y se utiliza un sistema de calificacin de riesgo de crdito
para medir la calidad de la informacin cualitativa y cuantitativa suministrada por
los clientes.
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Por ltimo al identificar los factores internos y externos que determinan la
magnitud del riesgo crediticio en la Banca Universal Venezolana, se evidencio que
los gerentes y analistas de crdito consultados identifican los factores
determinantes del nivel de riesgo del crdito, a travs de los indicadores:
informacin sobre el solicitante, caractersticas de la informacin y garantas
complementarias. Cabe destacar que el indicador que present mayor frecuencia
relativa segn la muestra consultada, fue el referente a las garantas
complementarias, apoyando la categora totalmente de acuerdo, ya que desde el
punto de vista de los gerentes y analistas de crdito, las instituciones bancarias
realizan un estudio integral pormenorizado de las garantas que respaldan los
crditos otorgados, consideran la evaluacin de las garantas que respaldan los
prestamos de manera peridica y evalan la posibilidad de solicitar apoyos
adicionales para disminuir el riesgo crediticio y proteger el xito de la operacin.












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Recomendaciones

Las conclusiones obtenidas en la investigacin permitieron presentar
recomendaciones, con el propsito de evaluar la presencia de la gerencia
estratgica en el riesgo crediticio de la Banca Universal Venezolana, considerando
la planeacin estratgica, la cultura organizacional, las fases del proceso de riesgo
crediticio y los factores determinantes del nivel de riesgo de crdito, despus de
evaluar los aspectos antes mencionados, surgieron las siguientes
recomendaciones:

Organizar talleres de interaccin, que promuevan la participacin de los
gerentes y analista de crdito de las diferentes instituciones financieras de la
Banca Universal Venezolana, con la finalidad de identificar los componentes de la
planeacin estratgica prestados por cada una de las instituciones bancarias y
mejorar los mismos, promoviendo modelos de formacin continua en el rea de
riesgo de crdito, el desarrollo de estrategias que faciliten el diagnostico, la
presencia de una visin organizacional, la evaluacin de los aspectos econmicos,
sociales, culturales, geogrficos, demogrficos, polticos y legales, que afectan el
otorgamiento de crditos, con la finalidad de evitar las posibles desviaciones en la
gerencia estratgica del riesgo crediticio de a Banca Universal Venezolana, que
puedan generar actitudes desfavorables respecto a la sustentabilidad de la
institucin.

Mejorar la estructura organizacional en la Banca Universal Venezolana con la
finalidad de favorecer la coordinacin entre las funciones desempeadas por la
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gerencia estratgica del riesgo crediticio y fortalecer el desempeo del personal
que labora en el rea de crdito, as mismo impulsarlos a optimar sus habilidades
para cumplir con los objetivos planteados y garantizar la responsabilidad
profesional evidenciada en el desempao del cargo. Todo esto es posible lograrlo
a travs de la implementacin de una plataforma de comunicaciones que permita
concretar de manera objetiva el riesgo de crdito, constituir una infraestructura
slida, idnea y adecuada para mejorar el desempeo de los empleados de la
banca y promover en la organizacin un estilo participativo, que permita fomentar
la satisfaccin de los objetivos profesionales individuales.

Optimizar el tiempo durante el proceso de evaluacin y anlisis de riesgo
crediticio, garantizando la efectividad en las fases de valoracin a travs de los
pasos de control del servicio que presta la Banca Universal Venezolana, en
relacin a la calificacin del riesgo en el otorgamiento de crditos, por medio de un
programa detallado con estrategias establecidas y objetivos precisos, con el
propsito de mejorar los registros que permiten valorar la informacin suministrada
por el prestatario y los sistemas de calificacin de riesgo. Entre las estrategias
podemos mencionar: registros para preservar la confiabilidad de los datos de los
clientes, implementar sistemas de verificacin que le permita a las instituciones
bancarias realizar una evaluacin efectiva y eficaz, con la finalidad de garantizar
un mtodo confiable en la autenticacin de datos y una gestin continua de la
duracin del riesgo, desde el anlisis previo, a la aprobacin del crdito hasta la
extincin del mismo.
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Mejorar la capacidad de evaluacin con respecto a la asignacin de crditos,
tomando en cuenta los factores internos y externos que determinan la magnitud
del riesgo crediticio en la Banca Universal Venezolana, para lograr competencias
hbiles que garanticen el otorgamiento de crdito, tomando en cuenta la
dispersin de las condiciones originales del mismo en cuanto a monto, plazo y
destino. Entre las posibles estrategias tenemos: implementar un sistema de
informacin que permita verificar los datos suministrados por el cliente, el uso y
destino real de los fondos otorgados mediante los crditos, realizar un estudio
integral pormenorizado de las garantas que respaldan los prstamos de manera
peridica y establecer un patrn de diversificacin de activos por sectores
econmicos y geogrficos, con la finalidad de que la gerencia, en cuanto al riesgo,
logre maximizar una tasa de retorno ajustada a los parmetros inicialmente
establecidos en el otorgamiento del crdito.











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