FUERA DE CONTROL:

EL SURGIMIENTO DE LA CIVILIZACION NEO-BIOLOGICA.

por Kevin Kell! "##$.
Los filsofos y los fsicos de las partculas han estado estudiando los primeros microsegundos del Universo, en
bsqueda de pistas sobre la Gran Pregunta acerca del pasado: !Porqu" hay algo en lugar de la nada# $uera de
%ontrol: &l 'urgimiento de la %ivili(acin )eo*+iolgica, de ,evin ,elly -.ddison*/esley, 01123 se enfoca a una
pregunta posiblemente m4s grande acerca del futuro: !La evolucin, evoluciona#5
,elly ve a las nuevas disciplinas cientficas relacionadas con el caos, la comple6idad, la vida artificial, y la
biologa terica como pie(as engranadas de un rompecabe(as m4s sublime5 Utili(a a los nuevos descubrimientos
en las ciencias biolgicas e inform4ticas como herramientas para resolver una serie de preguntas cada ve( m4s
grandes5 Una ve( que termin con esto, ,elly brinda una sorprendente respuesta, veinticinco a7os despu"s, al
desafo de 'te8art +rand en el primero de los cat4logos /hole &arth -9oda la 9ierra3:
'omos como dioses, y podemos tambi"n me6orar en eso5 :e hecho, ,elly me di6o, cuando le se7al" eso, que
Podra haber llamado al libro /hole 'ystems -9odos los 'istemas35
,elly va m4s all4 de la e;plicacin lcida de lo deslumbrante de la nueva ciencia y tecnologa de los fenmenos
emergentes: al final de su libro ya ha destilado: Las )ueve Leyes de :ios5 !<uiere una ca6a de herramientas
conceptual para crear creacin# .qu est45 &ste libro cambi todo lo que pensaba que saba sobre el significado
de la evolucin y de la vida: ,elly proyecta un mundo emergente nuevo, radicalmente diferente, de empresas,
robots, sistemas sociales, economas y programas de computacin, fuera de control, acelerados por una ciencia
y tecnologa muy real de evolucin controlada, un nuevo y potente m"todo para utili(ar el poder mismo de la
evolucin5 +isferas, nanotecnologa, mentes*panal, el destino del universo, son todas partes de las ideas
reveladas por este libro5 Los siguientes e;tractos dan una pauta de la escala de las ideas de ,elly5 ,evin ,elly,
antiguo editor de la =evisin /hole &arth, es director e6ecutivo de la revista /ired5
". MENTE %ANAL
El panal de abejas debajo de la ventana de mi oficina exhala lentamente legiones de buscavidas, y luego los inhala.
En las tardes de verano, cuando el sol se filtra por debajo de los rboles para iluminar al panal por detrs, las abejas
que se acercan zumban, iluminadas por el sol, en su pequea y oscura abertura, como balas trazadoras haciendo
curvas. Las estoy mirando ahora mientras arrastran los ltimos restos de n!ctar de los ltimos capullos de
manzanita del ao. "ronto vendrn las lluvias y las abejas se escondern. #n seguir! mirando por la ventana
mientras escribo$ se seguirn fatigando pero ahora en su oscura casa. %&lo en el d'a ms loco podr! tener la
bendici&n de ver a miles de ellas en el sol.
(urante aos de guardar libros, he intentado reubicar colonias de abejas fuera de los edificios y rboles como una
forma barata y rpida de empezar nuevos panales en casa. )n otoo, saque! un rbol de abejas que un vecino hab'a
derribado. #garr! una sierra y empec! a rasgar el rbol derribado. El pobre rbol ten'a un cncer provocado por la
carda de las abejas. *uanto ms cortaba dentro de la panza del rbol, ms abejas encontraba. Los insectos llenaban
una cavidad de mi tamao. Era un otoo fresco y gris y todas las abejas estaban en casa, agitadas ahora por la
cirug'a. +inalmente zambull' mi mano en el tumulto de cardas. ,-u! caliente. *&mo m'nimo /0 grados.
%uperpoblado con cienmil abejas de sangre fr'a, el panal se hab'a convertido en un organismo de sangre clida. La
caldeada miel corr'a como fina sangre caliente. 1i intestino sent'a como si hubiera introducido mi mano en un
animal moribundo.
La idea de un panal colectivo como un animal fue una idea que tard& en aparecer. Los griegos y los romanos eran
famosos criadores de abejas que recog'an producciones respetables de miel de panales caseros, pero an as' casi
todo lo que estos antiguos sab'an de las abejas era incorrecto. 2abr que culpar a la oscura conspiraci&n de la vida
de las abejas, un secreto guardado por diezmil soldados armados, fanticamente leales3 (em&crito pensaba que las
abejas se engendran de la misma fuente que los gusanos. 4enof&n descubri& la abeja reina, pero err&neamente le
asign& responsabilidades supervisoras que no tiene. #rist&teles se saca una buena nota ya que mucho de lo que dijo
es correcto, incluyendo la observaci&n semi5exacta de que las 6abejas gobernantes6 ponen la larva en las celdas de
carda 7de hecho, empiezan como huevos, pero al menos corrigi& la desv'ada direcci&n de (em&crito de los
or'genes de gusanos8. 9o fue hasta el :enacimiento que se prob& el g!nero femenino de la abeja reina$ o que se
mostr& que la cera de las abejas se ocultaba en el lado inferior de las mismas. 9adie ten'a idea, hasta la gen!tica
moderna, de que un panal es un matriarcado y una fraternidad radical de hermanas3 todas las abejas, excepto los
pocos e intiles znganos, son hembras, y hermanas. El panal era un misterio tan insondable como un eclipse.
1
2e visto eclipses y he visto enjambres de abejas. Los eclipses son espectculos que observo sin demasiado nimo 5
generalmente fuera de mis tareas y debido a que la gente siempre los ha observado 5 casi de la misma manera en
que podr'a asistir a un desfile del ; de julio. Los enjambres de abejas, en cambio, evocan otro tipo de asombro. 2e
visto algunos panales expulsando enjambres, y ninguno ha dejado de asombrarme por completo, o de dejar sin
habla a todos los dems que alcanzaron a verlo.
)n panal a punto de liberar el enjambre es un panal pose'do. %e agita visiblemente alrededor de su boca de entrada.
La colonia se lamenta en un fuerte zumbido descentrado que hace vibrar al vecindario. Empieza a escupir abejas en
masa, como si estuviera vaciando no s&lo sus tripas sino su alma. )na tormenta espectral de minsculas voluntades
se materializa por encima del panal y crece hasta convertirse en una pequea nube oscura de prop&sitos, opacada
de vida. Elevado por un tremendo alboroto de zumbidos, el fantasma se levanta lentamente en el cielo, dejando
atrs el panal vac'o y un calmo desconcierto. El te&logo alemn :udolf %teiner escribe, con mucha lucidez, en su,
por otra parte, exc!ntrico 9ueve (iscursos sobre #bejas3 6#l igual que el alma humana se va del cuerpo...uno
puede en verdad ver en el enjambre volador una imagen del alma humana saliente.6
"or muchos aos, 1ar< =hompson, un criador local de abejas cercano a mi area, tuvo la extraa urgencia de
construir un "anal en >ivo 5 una casa de abejas activa que uno podr'a visitar insertando su cabeza dentro de ella.
)na vez estaba trabajando en un jard'n cuando un panal de abejas expuls& un enjambre 6 como una corriente de
lava negra, disolvi!ndose, y luego tomando vuelo6. La nube negra se combinaba en un halo negro de ?? pies,
@A.AAA abejas que revoloteaban, como los ovnis, a seis pies del suelo, exactamente al nivel de la vista. El vibrante
halo de insectos empez& a desplazarse lentamente, manteniendo constantes los seis pies por sobre el suelo. Era el
seuo del "anal En >ivo hecho realidad.
1ar< no vacil&. =ir& sus herramientas, deslizndose hacia el enjambre, con su cabeza descubierta ahora en el ojo
de un huracn de abejas. =rot& sincr&nicamente, cruzando el jard'n mientras el enjambre se alejaba suavemente.
Luciendo un halo de abejas, 1ar< salt& un cerco, luego otro. #hora corr'a para no perderle el ritmo al estruendoso
animal en cuya panza su cabeza flotaba. =odos cruzaron la calle y corrieron hacia un campo abierto$ salt& otro
cerco. %e estaba agotando. 9o as' las abejas$ ellas aumentaron la velocidad. El hombre que llevaba el enjambre se
desliz& hacia un pantano debajo de una colina. #mbos se parec'an ahora al diablo de los pantanos, zumbando,
revoloteando y arando a trav!s del miasma. 1ar< escarbaba salvajemente en la suciedad tratando de llevar el ritmo.
Luego, todas al mismo tiempo, las abejas aceleraron. 6(eshalaron6 a 1ar< y lo dejaron ah' parado, mojado, 6en un
asombro alegre6. 1anteniendo una altitud del nivel de la vista, el enjambre flot& a lo largo del paisaje hasta que
desapareci&, como un esp'ritu desencadenado, hacia un sombr'o pinar, enfrente de la carretera.
6B (&nde est este 6esp'ritu del panal6...d&nde resideC6 pregunt& 1aurice 1aeterlinc< en D/AD. 6B-u! es lo que
gobierna aqu', que ordena, que prevee el futuroC6Estamos seguros ahora de que no es la abeja reina. *uando un
enjambre se expulsa a s' mismo a trav!s de la ranura frontal del panal, la abeja reina s&lo puede seguirlo. Las hijas
de la reina manejan la elecci&n de hacia d&nde debe dirigirse el panal y d&nde debe establecerse. )na media docena
de trabajadoras an&nimas exploran por delante para chequear posibles lugares para el panal en rboles o paredes.
Enforman luego al enjambre bailando en su superficie, que se encuentra en proceso de contracci&n. (urante el
informe, una exploradora bailar de manera ms teatral cuanto mejor sea el lugar que defiende. Luego, abejas
designadas evalan los lugares que compiten, de acuerdo con la intensidad de los bailes y convienen con una
exploradora uni!ndose a las vueltas de la misma. Eso induce a ms seguidores a evaluar los prospectos principales
y unirse al ruc<us cuando vuelvan, uni!ndose a la actuaci&n que elijan.
Es una abeja extraa, con excepci&n de las exploradoras, la que haya explorado ms de un lugar. Las abejas ven un
mensaje36>ayan all, es un lindo lugar6. Ellas van y vuelven para decirFbailar, 6%', es de verdad lindo6.
(espertando el !nfasis, los lugares favoritos reciben ms visitantes, y as' incrementan la cantidad de futuros
visitantes. %egn la ley de las recompensas crecientes, las que tienen ganan ms votos, las que no, ganan menos.
Gradualmente, una final grande, que aumenta progresivamente dominar la competencia de baile. La multitud ms
grande es la que gana.
Es un pasillo de elecci&n, de idiotas, para idiotas y hecha por idiotas, y funciona maravillosamente. Esta es la
verdadera naturaleza de la democracia y de todos los gobiernos distribu'dos. #l cierre del tel&n, por elecci&n de los
ciudadanos, el enjambre toma a la reina y truenan en la direcci&n indicada por el voto popular. La reina los sigue
humildemente. %i ella pudiera pensar, recordar'a que ella es meramente una campesina, hermana de sangre de la
abeja instru'da 7Bpor qui!nC8 para elegir su larva 7una larva comn8 y alzarla en una dieta de jalea real,
transformando a *enicienta en reina. B"or qu! <arma se elige la larva para una princesaC BH qui!n elige al que
eligeC
2
6El panal elige6, es la respuesta desarmadora de Iilliam 1orton Iheeler, un fil&sofo natural y entom&logo de la
vieja escuela, que fund& el campo de insectos sociales. Escribiendo en un ensayo de D/DD 76La *olonia de
2ormigas como Jrganismo6 en el (iario de 1orfolog'a8, Iheeler afirm& que una colonia de insectos no es
meramente la analog'a de un organismo$es, por cierto, un organismo en todo el sentido cient'fico e importante de la
palabra. Escribi&3 6*omo una c!lula o una persona, se comporta como un todo unitario, manteniendo su identidad
en el espacio y resisti!ndose a la disoluci&n6. 6ni una cosa ni un concepto, sino un flujo continuo o proceso6. Es una
masa de ?A.AAA unidos en uno.
En una oscura sala de conferencias de Las >egas, un pblico entusiasta agita varas de cart&n en el aire. *ada vara
es roja de un lado, verde del otro. #ll lejos, al fondo del enorme auditorio, una camara panea a los fren!ticos
asistentes. La cmara de video enlaza los colores de las varas a un nido de computadoras armadas por el mago de
la grfica Loren *arpenter. El softKare armado por *arpenter sita cada vara roja y cada vara verde en el
auditorio$ esta noche s&lo hay 0.AAA agitadores de varas. La computadora desplega la ubicaci&n precisa de cada
vara 7y su color8 en un inmenso y detallado videomapa del auditorio, proyectado en el escenario, que todos pueden
ver. Lo ms importante es que la computadora cuenta el total de varas rojas o verdes y utiliza ese valor para
controlar el softKare. 1ientras el pblico agita las varas, la pantalla desplegada muestra un mar de luces danzando
locamente en la oscuridad, como un desfile de velas que se han vuelto pun<s. Los espectadores se ven a s' mismos
en el mapa$ son un pixel o rojo o verde. =irando de su propia vara, pueden cambiar instantneamente el color de su
pixel proyectado.
Loren *arpenter pone el antiguo video juego de "ong en la inmensa pantalla. "ong fue el primer video juego
comercial en llegar a la consciencia popular. Es un acuerdo minimalista3 un punto blanco rebota dentro de un
cuadrado$ dos rectngulos movibles a cada lado actan como virtuales canaletes$ resumiendo, ping5pong
electr&nico. En esta versi&n, desplegar el lado rojo de la vara, levanta el canalete. El verde lo baja. 1s
precisamente, el canalete "ong se mueve segn el nmero promedio de varas rojas en el auditorio aumente o
disminuya. )na vara es s&lo un voto.
*arpenter no necesita explicar mucho ms. *ada asistente a esta conferencia de expertos en grfica computada de
D//D probablemente se enganch& alguna vez con el "ong. %u voz amplificada estalla en la sala3 6J<ey, muchachos.
Los compaeros del lado izquierdo del auditorio controlan el canalete izquierdo. Los compaeros del lado derecho
controlan el canalete derecho. %i usted piensa que usted est a la izquierda, entonces en verdad lo est. BJ<eyC
#delante.6
El pblico ruge de gozo. %in dudar un momento, cincomil personas estn jugando a un juego razonablemente
bueno de "ong. *ada movimiento del canalete representa el promedio de las intenciones de varios miles de
jugadores. La sensaci&n es para acobardarse. El canalete usualmente hace lo que uno pretende, pero no siempre.
*uando no lo hace, uno se encuentra empleando la mayor atenci&n posible tratando de anticipar el canalete y la
pelota entrante. )no est definitivamente consciente de otra inteligencia en l'nea3 el tumulto que grita...
&. ECONOMIAS EN RED
"ara el ao D//?, el segmento de ms rpido crecimiento de la industria de las computadoras era la tecnolog'a de
las redes. Esto refleja la velocidad luz en la cual cada sector de los negocios est 6enredndose6 electr&nicamente
en una nueva forma. "ara D//@, tanto =ime como 9eKsKee< presentaron historias de tapa sobre la supercarretera
de datos que se acerca cada vez ms rpido y que conectar'a la televisi&n, los tel!fonos, y la familia %ixpac<. En
unos pocos aos 5sin soar5 usted agarrar un artefacto y obtendr un 6tono de video6 que le permitir mandar o
recibir3 una pel'cula, una foto color, una base de datos completa, un disco de msica, algunos planes detallados, o
una serie de libros5instantneamente5 de o para cualquier persona, en cualquier lugar, en cualquier momento.
Las redes en esa escala revolucionar'an en verdad casi cualquier asunto.
#lterar'a3
5 Lo que hacemos.
5 *&mo lo hacemos.
5 La forma en que decidimos lo que vamos a hacer.
5 La naturaleza de la econom'a en la que lo hacemos.
(ificilmente haya algn aspecto de los negocios que no sea alcanzado , ya sea directa o indirectamente, por la
introducci&n de la l&gica de red. Las redes 5 no s&lo las computadoras por s' mismas5 posibilitan a las compa'as la
manufactura de nuevas clases de productos innovadores, de formas ms rpidas y flexibles, con una respuesta
mucho mayor a las necesidades de los clientes, y todo dentro de un medio en rpido movimiento en el que sus
competidores pueden hacer lo mismo. En respuesta a estos cambios de fondo, las leyes y las finanzas cambian
tambi!n5 sin mencionar las incre'bles alteraciones en la econom'a debido a las redes globales ?; horas de las
instituciones financieras. H sin mencionar la febril mezcla cultural que surgir a medida que 6la calle6 se apodere
de esta telaraa y la subvierta para usos propios.
3
La l&gica de red ya ha moldeado a los productos que hoy dan forma a las empresas. El efectivo instantneo, el
producto arrojado de las mquinas #=1, s&lo pudo nacer en un red. Lo mismo para las tarjetas de cr!dito de
cualquier banda. Los faxes, tambi!n. "ero tambi!n cosas como las ubicuas impresiones a color en nuestras vidas.
La alta calidad y el bajo costo de las impresiones modernas a cuatro colores es posible gracias a una impresora de
red que coordina el solapo de alta velocidad de cada color mientras revolotea sobre la telaraa de rodillos. Los
farmac!uticos de biotecnolog'a requieren de inteligencia de redes para manejar los caldos vivientes a medida que
fluyen por el tonel lleno, de un tinaja a otra. #n las comidas rpidas procesadas estn aqu' para tentarnos porque
las mquinas dispersas que se necesitan para cocinarlas pueden ser coordinadas por una red.
La manufactura comn se vuelve mucho mejor cuando es manejada por inteligencia de redes. El equipo manejado
a trav!s de una red, crea no s&lo acero y vidrio ms puros$ su naturaleza adaptable permite ms variedades para
realizar con el mismo equipo. "ueden mantenerse pequeas diferencias en la composici&n durante la manufactura,
creando en efecto nuevos tipos de materiales precisos en donde antes s&lo hab'a un material borroso e impreciso.
Las redes tambi!n informarn sobre la manutenci&n de los productos. Ha ahora, algunos equipos de empresas 7los
faxes de "itney LoKers, las minicomputadoras de 2", los body scanners de Electric8 pueden ser diagnosticados y
reparados a distancia. Enchufando una l'nea telef&nica a una mquina, los operarios de la fbrica pueden echar un
vistazo por dentro para ver si est funcionando correctamente, y generalmente arreglarla si ese no es el caso. La
t!cnica de diagn&sticos remotos fue desarrollada por fabricantes de sat!lites que no ten'an ms opci&n que hacer
reparaciones a distancia. #hora, los m!todos estn siendo utilizados para arreglar una mquina de fax, para
analizar minuciosamente un disco r'gido,o para reparar rpidamente una mquina de rayos5x desde miles de
<il&metros de distancia. # veces, puede cargarse en la mquina un nuevo softKare para crear una reparaci&n$ como
m'nimo, el reparador puede aprender de antemano qu! partes y qu! herramientas necesitar y as' acelerar el
tiempo de reparaci&n en el lugar. En esencia, estos artefactos 6enredados6 son nudos de una mquina ampliamente
distribu'da. *on el tiempo, todas las mquinas estarn conectadas a una red para as' advertir al reparador cuando
se est!n desprendiendo, y as' poder recibir inteligencia actualizada y, por tanto, mejorar mientras realizan el
trabajo.
Los japoneses perfeccionaron la t!cnica de combinar personas bien educadas con inteligencia de redes por
computadora, en una red en toda la compa'a, para asegurar una calidad intransigente. La intensa coordinaci&n de
informaci&n esencial en la corporaciones manufactureras japonesas, le di& al mundo videocmaras del tamao de
la palma de la mano y autos durables. 1ientras el resto del sector industrializado instala fren!ticamente
maquinaria manufacturera manejada por red, los japoneses han avanzado hacia la frontera siguiente en la l&gica de
red3 manufactura flexible y producci&n masiva a medida. "or ejemplo, la *ompa'a Endustrial 9acional de
Licicletas en Mo<obu, Nap&n, hace bicicletas a medida en una cadena de montaje. )sted puede ordenar a su gusto
cualquiera de los DD millones de variantes de sus modelos, a precios s&lo un DAO ms altos que los modelos
masivos, no a medida.
El desaf'o est planteado de manera simple3 Extender la red interna de la compa'a hacia afuera para incluir a
todos aquellos con los que la compa'a interacta en el mercado. 2ilar una gran tela para incluir a los empleados,
proveedores,reguladores,y clientes$todos se vuelven parte del ser colectivo de su compa'a. Ellos son la compa'a.
Los casos, tanto en Nap&n como en EE.)), de corporaciones que han comenzado a construir una compa'a
extendida distribuida, demuestran el inmenso poder que se deriva de !sto. "or ejemplo, Levi %trauss, fabricantes de
jeans para el mundo entero, ha puesto en red a una gran porci&n de su cuerpo. (atos continuos fluyen de sus
sucursales, de sus @/ plantas productivas, y de sus miles de comercios minoristas dentro de un superorganismo
econ&mico. *omo los jeans se compran en el centro comercial en, por ejemplo, Luffalo, un mensaje que anuncia
esas ventas va esa misma noche de la caja registradora del centro comercial a la red de LeviPs. La red consolida la
transacci&n con transacciones de otras @0AA tiendas minoristas y, en cuesti&n de horas, dispara la orden por ms
jeans de una fbrica en L!lgica, o por ms tintura de #lemania, o por ms tela de jean de los molinos de algod&n
de *arolina del 9orte.
La misma seal pone en acci&n a la fbrica en red. #qu', llegan bultos de tela provenientes de los molinos,
marcados con c&digos de barras. # medida que el mont&n de tela se convierte en pantalones, su identidad de c&digo
de barras estar seguida por lectores lser manuales, de la fbrica al cami&n y de ah' al estante del negocio. %e
manda una respuesta al negocio del centro comercial diciendo que los pantalones de reposici&n estn en camino. H
lo estarn, en un par de d'as.
=an cerrado es este circuito de, compra del clienteF&rden de materialesFhechura, que otras firmas de ropa que estn
en red, como Lenetton, se ufanan de no tener que teir sus su!teres hasta que estn casi en la puerta de salida.
*uando los clientes de las cadenas locales empiezan a pedir jumpers turquesas, en unos d'as la red de Lenetton
4
empezar a teir ms jumpers de ese color. #s', las cajas registradoras, no los diseadores, eligen los matices de la
temporada. (e esta manera, Lenetton se mantiene al tanto de las impredecibles corrientes de la moda.
%i se enlazan herramientas de diseo por computadora y manufactura por computadora, entonces no s&lo los
colores pueden ser gilmente manipulados, pero tambi!n pueden serlo diseos enteros. )n nuevo atuendo se disea
rpidamente, se hace en un volumen bajo, se env'a a las tiendas, y luego se modifica rpidamente5o se multiplica si
tuvo !xito. El ciclo completo se mide en d'as. 2asta hace poco, el ciclo para una opci&n mucho ms limitada se
med'a en temporadas y aos. Mao, un fabricante japon!s de detergentes y de art'culos para el bao, ha desarrollado
un sistema de distribuci&n con tanto involucramiento en red que entrega an la orden ms pequea dentro de las
?; horas.
B"orqu! no hacer lo mismo con el plstico o con los autosC (e hecho, se puede. )na fbrica verdaderamente
adaptable debe ser modular. %us herramientas y su flujo de trabajo pueden ser rpidamente modificados y reunidos
para fabricar una versi&n diferente de auto o un plstico formulado de manera distinta. )n d'a, la cadena de
montaje produce mecnicamente vagones o espuma de goma, al otro d'a jeeps o plexiglass. Los t!cnicos lo llaman
manufactura flexible. La cadena de montaje se adapta segn el producto que se necesite. Es un campo caliente de
investigaci&n con un inmenso potencial. %i se puede alterar el proceso de manufactura sin interrumpir el flujo,
entonces se tienen los medios para hacer cosas en tandas de a uno.
"ero esta flexibilidad demanda una agilidad sigilosa por parte de las mquinas de muchas toneladas, que
actualmente est!n sujetadas al piso. "ara hacerlas danzar hace falta sustituir mucha masa por mucha inteligencia
de red. La flexibilidad tiene que hurgar profundamente en el sistema para hacer funcionar la manufactura flexible.
Las herramientas de la mquina deben ser ajustables en s' mismas, los horarios de entrega de materiales deben ser
precisos, la fuerza de trabajo debe estar coordinada como una unidad, las provisiones de envolturas deben ser
fluidas, el mercado debe estar sincronizado. =odo eso se hace con las redes.
2oy mi fbrica necesita ?D camiones, Q@ toneladas de resina, ?AAA <iloKatts, y 0QR horas5hombre. "uede que
maana no necesite ninguna de esas cosas. %i usted es la compa'a el!ctrica, necesitar ser igual de gil que yo
para poder trabajar juntos. 9os coordinaremos como una red, compartiendo informaci&n y control,
descentralizando funciones entre nosotros. %er dif'cil a veces decir qui!n trabaja para qui!n.
+ederal Express sol'a hacer entregas de piezas clave de las computadoras EL1. #hora, tambi!n las almacenan.
1ediante el uso de redes, +ederal Express ubica la pieza reci!n terminada que acaba de llegar al dep&sito de
+edEx, proveniente de algn remoto proveedor de EL1 de otro continente. *uando usted pide un art'culo de un
catlogo de EL1, +edEx se lo lleva a trav!s de su servicio mundial de entrega. "uede que ningn empleado de EL1
siquiera toque la pieza. Entonces cuando el repartidor de +edEx le entrega la pieza en su domicilio, Bqui!n la
mand&5EL1 o +ederal ExpressC %chneider 9ational, la primer compa'a de camiones en tener a todos sus
veh'culos en red en tiempo real, v'a sat!lite, tiene algunos clientes importantes que depositan sus &rdenes
directamente en las computadoras de despacho de %chneider y son facturados de la misma manera. B-ui!n est a
cargoC BEn d&nde termina la compa'a y empieza el proveedorC
Los clientes estn siendo atados a la compa'a distribu'da igual de rpido. SAA ubicuos nmeros suenan en el piso
de la fbrica, ya que la interactividad de los usuarios determina c&mo y qu! hace la cadena de montaje.
)no puede imaginar las formas futuras de las compa'as estirndolas hasta que lleguen a ser un red pura. )na
compa'a que fuera una red pura tendr'a los siguientes rasgos3 distribu'da, descentralizada, colaboradora, y
adaptable.
5(istribu'da 5 9o hay una ubicaci&n nica para la empresa. %e reparte en distintos lugares concurrentemente.
"uede que la compa'a ni siquiera tenga una sede central en algn lado. #pple *omputer Enc, tiene numerosos
edificios distribu'dos ampliamente en dos ciudades. *ada uno es una 6sede central6 para una funci&n diferente de
la compa'a. #n las empresas pequeas pueden estar distribu'das dentro de la misma localidad. )na vez en red,
no importa demasiado si usted est en la planta de abajo, o enfrente de la ciudad.
Jpen >ision, con base en "leasanton, *alifornia, es un ejemplo de una compa'a bastante pequea de softKare
moldeada segn el nuevo patr&n. 6Estamos operando como una verdadera compa'a distribu'da6, dijo el *EJ
1ichael +ields. Jpen >ision tiene clientes y empleados en la mayor'a de las ciudades de EE.)), todos servidos por
red, pero 6la mayor'a de ellos ni siquiera saben en d&nde queda "leasanton6, le dijo +ields al %an +rancisco
*hronicle.
5
#n en este ensanchamiento hacia la red ltima, las compa'as no caern en una red de individuales trabajando
solos. Los datos recolectados hasta el momento, junto con mi propia experiencia, dicen que la resoluci&n natural de
una compa'a puramente distribu'da se combina en equipos de ocho a doce personas trabajando juntos en un
espacio. )na compa'a global muy grande, en forma de red pura, podr'a ser vista como un sistema de c!lulas de
doce personas cada una3 mini5fbricas tripuladas por una docena de personas, una 6sede central6de doce, centros de
ganacias manejados por ocho y proveedores manejados por diez personas.
5 (escentralizada 5 B*&mo puede cualquier proyecto de gran escala realizarse con s&lo diez personasC (urante la
mayor parte de la :evoluci&n Endustrial, se hac'an grandes riquezas poniendo procesos bajo un control central. Lo
ms grande era lo ms eficiente. Los 6potentados ladrones6 de ayer pensaban que controlando cada aspecto vital y
auxiliar de su industria pod'an hacer millones. Las compa'as de acero proced'an a controlar los dep&sitos de
metal, extraer su propio carb&n, establecer sus propias v'as de tren, fabricar su propio equipo, albergar a sus propios
trabajadores, y luchar por la auto5contenci&n dentro de los l'mites de una compa'a gigante. Eso funcionaba
magn'ficamente cuando las cosas iban lento. #hora que la econom'a cambia diariamente, ser propietario de toda la
cadena de producci&n es una desventaja. Es eficiente s&lo mientras duren las ltimas horas de su relevancia. )na
vez que ese momento de poder retrocede, tiene que cambiarse el control por la velocidad y la agilidad. Las
funciones perif!ricas, como abastecerse de la propia energ'a, se pasan rpidamente a otra compa'a.
#n las funciones supuestamente esenciales se subcontratan fuera. "or ejemplo, Gallo ya no cultiva las uvas
especializadas que se requieren para sus vinos$ arrienda esta tarea a otros y se focaliza en el preparado y la
comercializaci&n. )na compa'a de alquiler de autos subcontrata la reparaci&n y mantenimiento de su flota, y se
focaliza en el alquiler. )na aerol'nea de pasajeros subcontrat& su espacio de carga 7un centro de ganancias
vitalmente importante8 a una compa'a de carga independiente, suponiendo que lo administrar'an mejor y le
ahorrar'an a la aerol'nea ms de lo que ella podr'a ahorrar.
Los fabricantes de autos de (etroit eran famosos en una !poca por hacer todo ellos mismos. 2oy en d'a,
subcontratan cerca de la mitad de sus funciones, incluyendo el trabajo bastante importante de construcci&n de
motores. General 1otors hasta contrat& a las industrias ""G para manejar la pintura de las carrocer'as de los
autom&biles5 un trabajo esencial en t!rminos de ventas5 dentro de las fbricas de G1. En las revistas
empresariales, esta penetrante descentralizaci&n por medio de la subcontrataci&n es llamada 6procedencia
externa67outsourcing8.
Los costos de coordinaci&n para esta procedencia externa a gran escala han sido reducidos a montos aceptables
mediante el intercambio electr&nico de enormes cantidades de informaci&n t!cnica y contable. :esumiendo, las
redes posibilitan la procedencia externa, la hacen ventajosa y competitiva. los trabajos que una compa'a delega a
otra pueden ser delegados varias veces hasta caer en los hombros de un grupo pequeo y muy unido, que
completar el trabajo con cuidado y eficiencia. Lo ms probable es que ese grupo sea otra compa'a, o puede ser
una subsidiaria aut&noma.
La investigaci&n muestra que los costos de transacciones necesarios para mantener la calidad de una tarea que se
extiende a varias compa'as, son ms altos de lo que ser'an si el trabajo se realizara dentro de una compa'a. %in
embargo3 D8 dichos costos estn siendo rebajados cada d'a con la tecnolog'a de red, como por ejemplo las
transferencias electr&nicas de datos 7=E(s8 y las videoconferencias, y ?8tales costos ya son ms bajos en t!rminos
de las inmensas ganancias en adaptabilidad 5 no tener que manejar trabajos que ya no se necesitan, y tener la
posibilidad de comenzar trabajos que s' sern necesarios 5 que le faltan a las compa'as centrales.
Extendiendo a la procedencia externa a su conclusi&n l&gica, una compa'a DAAO en red consistir en una oficina
de profesionales ligada por tecnolog'a de red a otros grupos independientes. 1uchas empresas invisibles de
millones de d&lares estn siendo manejadas desde una oficina con dos asistentes. H algunas ni siquiera tienen una
oficina. La firma publicitaria de *hiatF(ay est trabajando en el desmantelamiento de sus sedes f'sicas. Los
miembros del equipo del proyecto alquilarn salas de conferencias de hoteles mientras dure el proyecto, trabajando
con computadoras porttiles y call5forKarding. %e disolvern y luego se reagruparn cuando el proyecto haya sido
realizado. #lgunos de esos grupos pueden ser 6propiedad6 de la oficina$ otros sern controlados y financiados de
manera separada.
Emaginemos a la oficina del futuro en una fbrica de autos hipot!tica de %ilicon >alley3 )pstart *ar, Enc. )pstart
*ar pretende competir con los gigantes japoneses de Lig =hree. Este es el proyecto de )pstart3
)na docena de personas comparten una sala en un pulcro edificio de oficinas de "alo #lto, *alifornia 5 algunos de
la parte de finanzas, cuatro ingenieros, un *EJ, un coordinador, un abogado, y un empleado de mar<eting. En la
6
otra parte de la ciudad, en un antiguo dep&sito, el personal monta D?A autos mpg, no contaminantes, hechos de
materiales compuestos encadenados, motores de cermica, y con todo lo dems electr&nico. Los plsticos de alta
tecnolog'a provienen de una joven compa'a con la cual )pstart ha formado un negocio en participaci&n. Los
motores se compran en %ingapur$otras partes del autom&vil llegan cada d'a en grandes cantidades, con c&digos de
barras, desde 1!xico, )tah y (etroit. Las compa'as navieras tratan el almacenamiento temporario de las partes$
s&lo aparece en la planta lo que se necesita ese d'a. Los autos, hecho cada uno a medida, son pedidos por una red
de clientes, y enviados en el momento en que se fabrican. Los moldes para la carrocer'a del coche son rpidamente
armados por lser gu'ado por computadora, y los diseos generados por la respuesta de los clientes y el target en el
mercado.
Las reparaciones y mejoras por robot, se consignan a una compa'a de robots. El %ervicio de 1antenimiento de
"lanta #cme, mantiene las naves de las fbricas en funcionamiento. La recepci&n telef&nica se alquila a una
pequea organizaci&n ubicada f'sicamente en %an 1ateo. El trabajo de oficina es manejado por una agencia
nacional que sirve a todos los otros grupos en la compa'a$ lo mismo con el hardKare de las computadoras.La
gente de mar<eting y de la parte legal supervisa7por supuesto8 los servicios legales y de mar<eting, que )pstart
tambi!n alquila. La tenedur'a de libros est computarizada casi en su totalidad, pero una firma contable externa,
que opera desde terminales remotas, se presta a cualquier tipo de demanda. En total, alrededor de cien empleados
son pagados directamente por )pstart$ estn organizados en pequeos grupos con distintos planes de beneficio y
calendarios de pago. # medida que los autos de )pstart crecen en popularidad, )pstart crece ayudando a sus
proveedores a crecer, negociando alianzas, y a veces invirtiendo en su crecimiento.
Lastante far out,BnoC 9o es tan inveros'mil. #s' es como fue lanzada hace una d!cada una compa'a realmente
pionera de %ilicon >alley. Names Lrian -uinn escribe en la 2arvard Lusiness :evieK de 1arzo5#bril D//A3 #pple
le compr& microprocesadoras a %ynerte<, otros chips a 2itachi, =exas Enstruments, y 1otorola, video monitores a
2itachi, provisiones el!ctricas a #stec, e impresoras a =o<yo Electric y -ume. (e manera similar, #pple mantuvo
sus actividades internas de servicio y las inversiones a un m'nimo, alquilando el desarrollo de softKare a 1icrosoft,
la promoci&n a :egis 1cMenna,el diseo de productos a +rog(esign, y la distribuci&n a E== y a *omputerLand.
Las empresas no son las nicas en explotar los beneficios de red de la subcontrataci&n. Las municipalidades y las
agencias gubernamentales las estn siguiendo rpidamente. *omo ejemplo, dentro de los muchos que existen, la
ciudad de *hicago contrat& a E(%, la compa'a outsourcing de computadoras fundada por :oss "erot, para
manejar sus estacionamientos pblicos. E(% ide& un sistema basado en computadoras manuales que imprimen
tic<ets y se enlaza a una base de datos de los ?0.AAA metros para estacionamiento en *hicago para aumentar la
recolecci&n de multas. (espu!s de que E(% brind& este servicio a la ciudad, los tic<ets de estacionamiento
liquidados saltaron de DA a ;Q por ciento, recaudando RA millones de d&lares,en ingresos muy necesarios.
5 *olaboradora 5 Los trabajos internos de red pueden tener tanto sentido, a nivel econ&mico, que a veces se
consignan funciones vitales a competidores, para beneficio mutuo. Las empresas pueden ser colaboradoras en un
emprendimiento y competidoras en otro, al mismo tiempo.
1uchas l'neas aereas dom!sticas importantes en los EE.)) consignan sus complejos procedimientos de
reservaciones y confecci&n de tic<ets a su competidora, #merican #irlines. Las compa'as de tarjetas de cr!dito
1aster*ard y >isa a veces delegan su trabajo vital de procesamiento de los cargos y transacciones de los clientes, a
su archi5competidora #merican Express. 6#lianzas Estrat!gicas6 es la palabra que ms suena en los P/A para las
corporaciones. =odos buscan socios simbi&ticos, o hasta competidores simbi&ticos.
Los l'mites entre las industrias5 entre transporte, mayoristas, minoristas, comunicaciones, comercializaci&n,
relaciones pblicas, manufactura, dep&sito 5 desaparecen dentro de un tejido indistinguible. Las aerol'neas manejan
tours, venden baratijas por correo, arreglan reservaciones de hotel$ las compa'as de computaci&n apenas manejan
el hardKare.
Esto puede llevar a que las compa'as totalmente aut&nomas cada vez sean ms raras.La metfora para las
corporaciones se est desplazando del organismo estrechamente unido,y estrechamente atado, a la del ecosistema
poco unido y flexible.
5#daptable 5 El desplazamiento de productos a servicio es inevitable, porque la automatizaci&n sigue bajando el
precio de la reproducci&n f'sica. El costo del copiado de un disco de softKare, o de un cassette de msica, es una
fracci&n del costo del producto. H a medida que las cosas se siguen volviendo ms pequeas, su costo de
reproducci&n se sigue encogiendo, porque hay menor cantidad de material involucrado. El costo de fabricaci&n de
una cpsula de droga es una fracci&n del costo al cual se vende.
7
"ero en farmacia, computadoras, y,gradualmente, todas las industrias de alta tecnolog'a, el costo de investigaci&n,
desarrollo, diseo, licencias, patentes, registro de marca, comercializaci&n y apoyo al cliente 5 los componentes del
servicio 5 son cada vez ms sustanciales. =odos requieren un conocimiento y una informaci&n intensivos.
2asta un producto superior es insuficiente para sostener una compa'a por demasiado tiempo en estos d'as. Las
cosas se agitan con tanta rapidez que las sustituciones innovadoras 7cables constru'dos con luz en vez de
electrones8, ingenier'a inversa, clones, agregados de terceras partes que hacen prosperar a un producto d!bil, y
estndares en constante desplazamiento 7%ony perdi& mucho en las >*: Leta pero puede an prevalecer con las
cintas de Smm8, conspiran para desviar las rutas frecuentes de la dominaci&n. "ara hacer dinero en la nueva era,
hay que seguir el flujo de la informaci&n.
)na red es una fbrica de informaci&n. *omo el valor de un producto aumenta debido a la cantidad de
conocimiento que se invierte en !l, las redes que engendran el conocimiento aumentan su valor.)n Kidget hecho
en una fbrica segu'a un camino lineal desde diseo a manufactura y luego a entrega. #hora, la biograf'a de un
Kidget procesado flexiblemente es una red, distribuida en muchos departamentos y en muchos lugares
simultneamente y llegando ms all de la fbrica por lo que es d'ficil decir qu! pasa primero o d&nde pasa.
La red completa ocurre en el mismo momento. *omercializaci&n, diseo, manufactura, proveedores, compradores,
todos estn involucrados en la creaci&n de un producto exitoso. (isear un producto supone tener
concurrentemente equipos legales, de mar<eting y de ingenier'a que diseen el producto al mismo tiempo, en vez
de por secuencias como en el pasado.
Los productos minoristas 7latas de gaseosas, medias8 han comunicado su movimiento en la caja registradora a la
oficina desde los aos PQAs, cuando el c&digo de barras )"* se volvi& popular en las tiendas. %in embargo en una
econom'a de red de rendimiento completo, la idea es que estos art'culos se comuniquen a la oficina delantera, y
tambi!n al cliente, agregando habilidades d!biles de comunicaci&n. +abricar pequeos art'culos con microchips
activos en vez de c&digos de barras pasivos clavados en ellos, significa que ahora se tienen cientos de art'culos con
mentes de caracol en estantes de una tienda de descuentos. B"orqu! no cambiarlosC #hora son paquetes
inteligentes. "ueden exhibir su propio precio, agradecerle, y ajustarse fcilmente a los descuentos. "ueden
recalcular sus precios si el dueo del negocio quiere venderlos sobre la par, o si usted el comprador tiene un cup&n
o tarjeta de descuento de alguna clase. H un producto recordar'a si usted lo pas& por alto an despu!s de haber visto
el precio de liquidaci&n, y esto interesar'a mucho al dueo del negocio y al fabricante. #l menos lo mir&, se jacta la
agencia de publicidad del producto. *uando los art'culos de un estante adquieren consciencia mutua y de ellos
mismos, e interactan con sus consumidores, rpidamente irrumpen en una econom'a diferente.
# pesar de mi soleado pron&stico para la econom'a de red, gran parte de ella es preocupante. Estas son las mismas
preocupaciones que acompaan a otros sistemas grandes, descentralizados y que se hacen a s' mismos3
5 9o se los puede entender.
5 %e tiene menos control.
5 9o optimizan bien.
# medida que las compa'as se desenvuelven en el espacio cibern!tico, se apoderan del carcter del softKare3
limpio, no masivo, rpido, til, m&vil e interesante. "ero tambi!n complicado, y probablemente lleno de insectos
que nadie puede encontrar.
%i las compa'as y los productos del futuro se vuelven ms parecidos al softKare de hoy, Bqu! es lo que eso
prometeC B=elevisiones que choquenC B#utos que se congelen rpidamenteC B=ostadores que bombardeenC
LAS NUEVE LE'ES DE DIOS
(e la nada, la naturaleza hace algo.
"rimero est el planeta de piedras duras$ luego la vida, mucha vida. "rimero, colinas est!riles$ luego arroyos con
peces y mirlos de alas rojas. "rimero una bellota$ luego un bosque de robles.
1e gustar'a poder hacer eso. "rimero un pedazo de metal$luego un robot. "rimero algunos cables$luego una mente.
"rimero algunos viejos genes$luego un dinosaurio.
B*&mo se hace algo de la nadaC #unque la naturaleza sabe este truco, no hemos aprendido lo suficiente de s&lo
observarla. 2emos aprendido ms de nuestros fracasos por crear complejidad y de la combinaci&n de estas
lecciones con pequeos !xitos en la imitaci&n y la comprensi&n de los sistemas naturales. Entonces, de las fronteras
8
de la ciencia informtica, y los bordes de la investigaci&n biol&gica, y las extraas esquinas de la experimentaci&n
interdisciplinaria, he compilado Las 9ueve Leyes de (ios que gobiernan la incubaci&n de algo, a partir de la nada3
Las )ueve Leyes de :ios
5 %er distribuido.
5 *ontrolar desde abajo.
5 %embrar recompensas crecientes.
5 *recer por pedazos.
5 1aximizar los beneficios.
5 2onrar los errores.
5 "erseguir metas no &ptimas, sino mltiples.
5 Luscar el desequilibrio persistente.
5 #ceptar que el cambio cambia por s' mismo.
Estas nueve leyes son los principios organizadores que pueden encontrarse funcionando en sistemas tan diversos
como la evoluci&n biol&gica y %im*ity. "or supuesto, no estoy sugiriendo que son las nicas leyes necesarias para
hacer algo a partir de la nada$pero de las muchas observaciones que se acumulan en la ciencia de la complejidad,
estos principios son los ms generales, encrespados y las generalidades ms representativas. Ho creo que uno puede
llegar casi tan lejos como un dios si se apega a estas nueve reglas.
5 'er distribuido. El esp'ritu de un panal de abejas, el comportamiento de una econom'a, el pensamiento de una
supercomputadora, y la vida que hay en m', son distribuidas sobre una multitud de unidades pequeas 7que pueden
estar distribuidas en s' mismas8. *uando la suma de las partes puede sumar ms que las partes, luego esa existencia
extra 7ese algo a partir de la nada8 se distribuye entre las partes. *ada vez que encontramos algo salido de la nada,
vemos que surge de un campo de muchas piezas pequeas que interactan entre s'. =odos los misterios que ms nos
interesan 5 la vida, la inteligencia, la evoluci&n 5 se encuentran en el terreno de los grandes sistemas distribuidos.
5 %ontrolar desde aba6o. *uando todo est conectado con todo en una red distribuida, todo pasa al mismo tiempo.
*uando todo pasa al mismo tiempo, problemas amplios y de rpido movimiento simplemente marchan alrededor
de cualquier autoridad central. "or lo tanto, debe surgir un gobierno general de los actos independientes ms
humildes realizados localmente en paralelo, y no de un comando central. )na muchedumbre puede conducirse a s'
misma, y en el territorio de cambios rpidos, masivos y heterog!neos, s&lo una multitud puede dirigir. "ara obtener
algo de la nada, el control debe quedarse en el fondo, dentro de la simplicidad.
5 'embrar recompensas crecientes. *ada vez que se usa una idea, un idioma, o una habilidad, se la fortalece, se la
refuerza y se hace ms probable usarla otra vez. Eso se conoce como retroalimentaci&n positiva, o bola de nieve. El
!xito cr'a !xitos. En los evangelios, el principio de la dinmica social se conoce como 6# aquellos que tienen, ms
les ser dado6. *ualquier cosa que altere su ambiente para aumentar su propia producci&n est jugando al juego de
las recompensas crecientes. H todos los sistemas grandes y sostenedores juegan el juego. La ley opera en econom'a,
biolog'a, ciencia informtica, y psicolog'a humana. La vida en la =ierra altera la =ierra para engendrar ms vida.
La confianza construye confianza. El orden genera ms orden. El que tiene, obtiene.
5 %recer por peda(os. La nica forma de hacer un sistema complejo que funcione es empezar con un sistema
simple que funcione. Los intentos de instalar instantneamente una organizaci&n altamente compleja 5 como
inteligencia, o una econom'a de mercado 5 sin hacerla crecer, inevitablemente conducen al fracaso. +ormar una
pradera lleva tiempo 5 an cuando se tienen todas las piezas. %e necesita tiempo para permitir que cada parte se
pruebe a s' misma, en relaci&n con las dems. La complejidad se crea, luego, formndola crecientemente a partir de
m&dulos simples que puedan funcionar de manera independiente.
5 >a;imi(ar los beneficios. En la heterogeneidad est la creaci&n del mundo. )na entidad uniforme debe adaptarse
al mundo mediante revoluciones monumentales ocasionales, de las cuales una, con seguridad, la destruye. )na
entidad distinta heterog!nea, en cambio, puede adaptarse al mundo en miles de mini5revoluciones diarias,
permaneciendo en un estado de agitaci&n permanente, pero nunca fatal. La diversidad favorece las fronteras
remotas, las cercan'as, las esquinas ocultas, momentos de caos, y agrupaciones aisladas. En los modelos
econ&micos, ecol&gicos, evolutivos e institucionales, un beneficio saludable acelera la adaptaci&n, aumenta la
elasticidad, y casi siempre es fuente de innovaci&n.
5 ?onrar los errores. )n truco funcionar s&lo por un tiempo, hasta que todos los dems lo hagan tambi!n.
#vanzar ms all de lo comn requiere un nuevo juego o un nuevo territorio. "ero el proceso de salir del m!todo,
juego o territorio convencional, es indistinguible del error. 2asta el acto ms brillante de un genio, en el anlisis
final, es un acto de juicio y error. 6%er un Error y ser 1arginado es parte del (esignio de (ios6, escribi& el poeta
9
visionario Iilliam Lla<e. El error, ya sea accidental o deliberado, debe volverse una parte integral de cualquier
proceso de creaci&n. La evoluci&n puede ser pensada como un manejo sistemtico del error.
5 Perseguir metas no ptimas, pero mltiples. Las mquinas simples pueden ser eficientes, pero la maquinaria
compleja no. )na estructura complicada tiene muchos amos y a ninguno puede servirle, de forma exclusiva. En
lugar de luchar por la optimizaci&n de cada funci&n, un sistema grande s&lo puede sobrevivir
6satisfaciendo67haciendo 6suficientemente buenas68
una multitud de funciones. "or ejemplo, un sistema adaptable debe negociar entre la explotaci&n de un camino
conocido de !xito7optimizando una estrategia actual8 y la diversificaci&n de los recursos para explorar nuevos
caminos 7y de ese modo gastar energ'a intentando m!todos menos eficientes8. =an vastos son los mecanismos
mezclados en cualquier entidad compleja que resulta imposible desenmaraar las causas reales de su
supervivencia. La supervivencia es una meta muy puntiaguda. La mayor'a de los organismos vivientes son tan
puntiagudos que son obtusas variaciones que funcionan, ms que rendiciones precisas de prote'nas, genes, y
&rganos. En la creaci&n de algo de la nada, hay que olvidarse de la elegancia$ si funciona, es bello.
5 +uscar el desequilibrio persistente. 9i la constancia ni el cambio implacable respaldarn una creaci&n. )na
buena creaci&n, como el buen jazz, debe equilibrar la f&rmula estable con frecuentes notas ins&litas y out of <ilter.
El equilibrio es la muerte. #n as', a menos que un sistema se estabilice en un punto de equilibrio, no es mejor que
una explosi&n y casi como la muerte sbita. )na 9ada, luego, es tanto equilibrio como desequilibrio. )n #lgo es un
desequilibrio persistente 5 un estado continuo de surfeo constante en el borde entre no parar nunca y nunca fallar.
En el fondo de ese umbral l'quido est el an misterioso grial de creaci&n y bsqueda de todos los dioses
aficionados.
5 &l cambio cambia por s mismo. El cambio puede estar estructurado. Esto es lo que los sistemas complejos
grandes hacen3 coordinan el cambio. *uando se construyen sistemas extremadamente grandes a partir de sistemas
complicados, luego, cada sistema empieza a influenciar y, en ltima instancia, a cambiar las organizaciones de
otros sistemas. Es decir, si las reglas del juego estn compuestas desde abajo, entonces es probable que las fuerzas
interactuantes del nivel ms bajo, alteren las reglas del juego a medida que progresa. *on el tiempo, las reglas del
cambio se cambian a s' mismas. La evoluci&n 5 de la manera en que se la usa en el lenguaje cotidiano 5 trata de
c&mo una entidad es cambiada con el tiempo. )na evoluci&n ms profunda 5 como puede definirse formalmente 5
trata de c&mo las reglas para cambiar las entidades con el tiempo, cambian con el tiempo. "ara obtener lo mximo
posible de la nada, se necesitan reglas que se cambien a s' mismas.
Estos nueve principios apuntalan los impresionantes trabajos de praderas, flamencos, y bosques de cedros, globos
de ojo, la selecci&n natural en el tiempo geol&gico, y el desarrollo de un beb! elefante, a partir de una pequea
semilla de esperma de elefante y un huevo.
Estos mismos principios de bio5l&gica estn ahora siendo implantados en los chips de las computadoras, en las
redes de comunicaci&n electr&nica, en los m&dulos de los robots, en las bsquedas farmac!uticas, el diseo de
softKare, y la administraci&n corporativa, para que estos sistemas artificiales puedan superar su propia
complejidad.
*uando el tecnos es avivado por el bios, obtenemos artefactos que pueden adaptarse, aprender, y evolucionar.
*uando nuestra tecnolog'a se adapte, aprenda y evolucione, tendremos entonces una civilizaci&n neobiol&gica.
=odas las cosas complejas puestas juntas, forman un continuum intacto entre los extremos de mecanismos r'gidos y
exactos y el salvajismo natural florido. El sello de la era industrial ha sido su exaltaci&n del diseo mecnico. El
sello de una civilizaci&n neobiol&gica es que vuelve los diseos de sus creaciones hacia lo orgnico, otra vez. "ero a
diferencia de las primeras sociedades humanas, que descansaban en soluciones biol&gicas encontradas 5 medicinas
de hierbas, prote'nas animales, tinturas naturales, y otros por el estilo 5 en una cultura neobiol&gica, la tecnolog'a
lograda y la naturaleza irrestricta convergen hasta que las dos se vuelven indistinguibles, tan inimaginable como,
en un principio podr'a parecer.
La naturaleza intensamente biol&gica de la cultura venidera se deriva de cinco influencias3
5 # pesar de la tecnizaci&n creciente de nuestro mundo, la vida orgnica 5 tanto salvaje como domesticada 5
continuar siendo la infraestructura fundamental de la experiencia humana, en el mbito global.
5 Las mquinas tendrn un carcter ms biol&gico.
5 Las redes tecnol&gicas harn a la cultura humana an ms ecol&gica y evolutiva.
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5 La biolog'a y la biotecnolog'a que se construya eclipsar la importancia de la tecnolog'a mecnica.
5 Los caminos biol&gicos sern venerados como los ideales.
En la era neobiol&gica venidera, todo en lo que confiemos y temamos a la vez ser ms natural que fabricado.
#hora tenemos virus informticos, redes neurol&gicas, Li&sfera ?, terapia gen!tica, y tarjetas inteligentes 5 todos
artefactos construidos que mezclan procesos mecnicos y biol&gicos. Los h'bridos bi&nicos futuros sern ms
confusos, ms penetrantes, y ms poderosos. 1e imagino que puede ser un mundo de construcciones mutantes,
pol'meros vivientes de silicona, programas de softKare que evolucionen fuera de la l'nea, autos adaptables, cuartos
amueblados con muebles coevolutivos, robotsmosquito para la limpieza, virus biol&gicos fabricados para curar las
enfermedades, enchufes neurol&gicos, partes del cuerpo cyborgian, diseador de cosechas, personalidades
simuladas, y una vasta ecolog'a de recursos informticos en un flujo constante.
El r'o de la vida 5 al menos su l&gica l'quida 5 fluye a trav!s de todo eso.
9o debemos sorprendernos de que la vida, habiendo subyugado la mayor parte de la materia inerte de la =ierra,
haya continuado, subyugando a la tecnolog'a y la haya puesto tambi!n bajo el reino de la evoluci&n constante, la
perpetua novedad, y una agenda fuera de nuestro control. #n sin el control que debemos sacrificar, una tecnolog'a
neobiol&gica es mucho ms recompensante que un mundo de relojes, artefactos y de una simplicidad predecible.
*omo son hoy de complejas las cosas, el d'a de maana lo sern an ms. El trabajo reportado aqu' ha tratado de
utilizar las leyes de diseo para que as' pueda surgir el orden del caos, para que pueda evitarse que la complejidad
organizada se desenmarae en complicaciones desorganizadas, y para que se pueda hacer algo de la nada.


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