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CENTRO UNIVERSITRIO CARIOCA

EMPREENDEDORISMO

Unidade 4 Plano de Negcio

Aula 3

______________________________________________
PLANO DE NEGCIOS
Prof. Fernando Dolabela

PLANO DE NEGCIOS

Este Texto contm informaes sobre os tpicos do modelo de plano de negcios para
Comrcio Indstria e Servios. Estas informaes sero de grande importncia
durante o processo de construo do seu Plano de Negcios. Seus principais Tpicos
so os seguintes:

A Empresa
Plano de Marketing
Plano Financeiro
Sumrio Executivo

ATENO: Na elaborao do Relatrio relativo ao Plano de Negcios, o Item Sumrio
Executivo, apesar de ser o ltimo a ser feito, deve iniciar o Relatrio.

Este Texto foi extrado dos arquivos de ajuda do Software Make Money, igualmente
desenvolvido pelo Professor Fernando Dolabela da Universidade Federal de Minas
Gerais, consistindo-se em orientao geral para o desenvolvimento de um Plano de
Negcios.

O que um Plano de Negcios ?

Esta a pergunta mais comum vinda de empresrios, leigos, acadmicos. O
Plano de Negcios ainda no uma ferramenta muito difundida no Brasil, mas isso tem
mudado nos ltimos anos. Na rea do software, o Programa Softex 2000 difundiu esta
metodologia, dando origem a cerca de 700 empresas no Pas com planos de negcios
feitos. Na disciplina Empreendedor em Informtica, oferecida por cerca de 100
universidades espalhadas por 23 estados e 62 cidades do Brasil, cerca de 2000 novos
alunos elaboram planos de negcios em sala de aula a cada ano. Estima-se que,
dentro de 5 anos, o Plano de Negcios vai ser uma metodologia altamente difundida e
aplicada tanto em empresas quanto fora delas. Por que? O Plano de Negcios uma
linguagem? o planejamento de uma empresa? Ele mostra em detalhes quem so os
empreendedores, qual o produto, quais e quantos so os clientes, qual o processo
tecnolgico de produo e vendas, qual a estrutura de gerenciamento, quais so as
projees financeiras para fluxo de caixa, receitas, despesas, custos e lucros.

E por que feito?

Por inmeros motivos, entre os quais dois so fundamentais:

um instrumento de diminuio de riscos. Ao fazer o Plano de Negcios, o
empreendedor estuda a viabilidade de um produto sob todos os aspectos;

tambm uma linguagem de comunicao do empreendedor com ele mesmo.
Sim, um instrumento de reflexo sobre a empresa: vale a pena? o negcio que
sonhei ? Depois de feito, o Plano de Negcios indica novos caminhos (entre eles,
mesmo a desistncia da idia). um espao onde os erros saem mais baratos (o papel
ou a tela do computador j que estamos falando de um software). tambm uma
linguagem entre o empreendedor e todos os seus parceiros: scios, empregados,
investidores, bancos, contadores, agncias governamentais de financiamento, etc..

O Plano de Negcios deve ser feito com o objetivo de identificar as possveis
oportunidades e ameaas e de facilitar as decises que o empreendedor dever tomar
para se tornar bem sucedido. Ele um instrumento que permite ao empreendedor
condensar as informaes que so obtidas no mercado, buscando sensibilizar os
parceiros e os investidores. Atravs do plano, o empreendedor vai poder verificar as
diversas influncias ambientais incidentes sobre o seu novo negcio, podendo assim,
minimizar o seu risco.

As pessoas que dominam o conceito tornam-se aficionadas. No incomum
hoje em dia, em certos crculos, ouvir-se: Vou fazer o meu Plano de Negcios
pessoal. Portanto, antes de abrir a sua empresa, elabore um Plano de Negcios. Este
instrumento ir facilitar o planejamento do seu empreendimento, ao mesmo tempo que
evitar que voc abra um negcio baseado apenas num entusiasmo, sem qualquer
estudo prvio.


Por que fazer um Plano de Negcios ?

O Plano de Negcios se mostra como um instrumento eficaz na relao
empresa-mercado por se tratar de um conjunto de informaes elaboradas pelo
empreendedor de forma organizada, mostrando seu empreendimento nos seus
aspectos mais importantes. Dentre eles, podemos citar:

A empresa: sua misso, metas, scios, gerentes e estratgias;
Seus produtos, seus servios, seus benefcios, mercado e clientes;
O patrimnio e a vida financeira realizada e projetada.

O Plano de Negcios uma ferramenta aceita e utilizada em todo o mundo por
grandes e pequenas organizaes. Ele possui vrias aplicaes estratgicas e
operacionais tais como:

Alavancar e prospectar novos negcios;
Negociar a empresa;
Obter capital de risco;
Participar de editais;
Comunicar com o pblico interno;
Comunicar com a sociedade em geral, clientes, fornecedores, governo,
instituies financeiras e concorrentes.


A EMPRESA

Este tpico contm as informaes bsicas da empresa para a atual estrutura de
negcios. Fazem parte deste captulo:

1. A misso da empresa
2. Os objetivos da empresa
3. Estrutura organizacional e legal
4. Sntese das responsabilidades da equipe dirigente - currculos
5. Plano de operaes
6. As parcerias

1- A misso da empresa

A misso pode ser entendida como a definio do propsito da empresa, ou seja, a
razo de ser desta.

A concepo e a formalizao da misso so de grande importncia, pois ela que
estabelecem, para toda a comunidade, qual a filosofia da empresa. Dessa forma,
todas as demais decises a serem tomadas por uma organizao devem estar
orientadas pela misso. Cada participante da organizao, empregados e dirigentes,
deve perceber claramente qual a contribuio de suas atividades para o alcance da
misso.

A misso estabelece como o negcio ser conduzido, servindo como guia para que as
pessoas trabalhem na direo do alcance dos objetivos organizacionais.

A misso deve estar baseada no mercado, nas necessidades e desejos de seus
consumidores, j que a empresa existe para satisfaz-los.

A misso deve ser clara, concisa, resumida e facilmente reconhecida pelo pblico alvo.
No entanto, ela deve proporcionar um entendimento amplo e abrangente.

Com o objetivo de facilitar o entendimento do relacionamento entre foco e misso, bem
como das metas e estratgias, exibimos o quadro abaixo:

Onde se concentra o negcio Foco
Como o negcio ser conduzido Misso
Resultados Projetados e Mensurveis Metas
Aes especficas Estratgias

As metas so resultados desejados, quantificveis, medidos atravs de indicadores
claros. Uma meta nunca algo vago, impreciso, no mensurvel. Exemplo de metas:
atingir um faturamento de R$ 5 milhes no prximo ano; conquistar 5% do mercado.

Os intervenientes, participantes ou responsveis pelo cumprimento de metas devem
estar comprometidos com o negcio; da serem as metas os melhores indicadores do
nvel de comprometimento dos colaboradores.

As estratgias so aes especficas, previamente traadas e implementadas pela
empresa, no intuito de se alcanar determinada meta. O estabelecimento de uma meta
e as estratgias a serem adotadas para alcan-la pressupem o planejamento de uma
srie de detalhes e providncias.

Para serem propostas, as estratgias devem:

Apropriadas Estar de acordo com o negcio
Aceitveis Decorrer de prticas usuais do mercado
Exeqveis Ser passveis de ser alcanadas
Flexveis Poder ser alteradas
Mensurveis Ser medidas e acompanhadas
Motivadoras Ser agressivas e possibilitar progresso
Especficas Possuir alvos, prazos e responsveis
De fcil compreenso Ser facilmente entendidas

Orientao

Qual a razo de ser da empresa ? Por que ela foi ou ser criada?
Em que ramo est a empresa ?
Qual o negcio da empresa ?
Quais so as metas a curto prazo e para 3 e 5 anos ?
Como a empresa ir alcanar as suas metas?
Quanto filosofia: Quais os principais valores e aspiraes da empresa?
Quanto imagem pblica: Qual a postura e a imagem que a empresa deve
possuir na comunidade?
Quanto aos empregados: Quais as atitudes da empresa com relao aos
colaboradores?

Exemplo - Comrcio

A misso da CoreColour Tintas oferecer produtos de alta qualidade para reformas e
pinturas de imveis, atendendo o cliente de forma gil e personalizada.

Exemplo - Indstria

A misso da GMA produzir e fornecer produtos alimentcios para consumidores
exigentes, preocupados com a sade e a forma fsica. O seu pblico-alvo constitudo
por estudantes de 4 a 23 anos mas atingir tambm pessoas de qualquer idade que se
preocupem com a sade e a forma fsica e que procurem consumir produtos de alto
valor nutritivo e poucas calorias.

Exemplo - Servios

A misso da ST oferecer servios de traduo e localizao com alto padro de
qualidade, atendendo o cliente de forma personalizada, com grande agilidade e
confiabilidade.

2 - Os objetivos da empresa

Inicialmente, a empresa deve estabelecer, de forma concreta e realista, seus objetivos
para os prximos anos e a forma como ir alcan-los, tendo em vista o foco principal
de seu negcio.

Para que haja melhor assimilao da diferena entre objetivo, meta e estratgia, sero
fornecidos exemplos hipotticos:

COMRCIO

OBJETIVO - aumentar a participao da empresa no mercado de artigos para pintura.

META - aumentar o faturamento da empresa em 15% at 31 de dezembro de 1998,
possibilitando que a empresa torne-se lder do mercado neste segmento.
ESTRATGIA - Desenvolver aes de marketing na regio, no intuito de tornar a Core
Colour conhecida, permitindo assim um acrscimo de 20% nas vendas deste at 31 de
dezembro de 1998.

Exemplo

O principal objetivo da CoreColour Tintas o de se consolidar no mercado de tintas e
material para pintura em Belo Horizonte. Sendo a primeira e nica loja do bairro, tem a
meta de obter um crescimento de 10% ao ano. Tem como objetivo, tambm, construir
uma imagem junto a seus clientes de um empresa preocupada com a qualidade e no
atendimento personalizado aos clientes. Pretende, a mdio prazo, adquirir os sistemas
de tintas personalizadas de cada fabricante, disponibilizando mais de duas mil cores
em cada sistema.

Em termos de resultados, a CoreColour pretende atingir um faturamento de R$ 330
mil/ano, j no segundo ano de atividade, com uma lucratividade de 12%.

INDSTRIA

OBJETIVO - aumentar a participao da empresa no mercado de doces diversos.

META - aumentar o faturamento da empresa em 15% at 31 de dezembro de 1998,
possibilitando que a empresa torne-se lder do mercado neste segmento.

ESTRATGIA - Desenvolver aes de marketing em escolas e supermercados, no
intuito de tornar a goiabada GMA conhecida, permitindo assim um acrscimo de 20%
nas vendas deste at 31 de dezembro de 1998.

Exemplo

Para que o Plano de Marketing pudesse ser feito de maneira clara e detalhada, a GMA
estabeleceu alguns objetivos a serem alcanados a curto prazo, logo aps o incio das
atividades, tomando como base a lucratividade dos concorrentes.
O principal objetivo o de conquistar 12% do mercado de goiabadas na regio de Belo
Horizonte e Contagem. Para que este percentual possa ser atingido, a GMA dever ter
uma receita bruta em torno de R$ 24 mil mensais, com uma lucratividade entre 15 e
20% para o produto.

SERVIOS

OBJETIVO - aumentar a participao da empresa no mercado de doces diversos.

META - aumentar o faturamento da empresa em 15% at 31 de dezembro de 1998,
possibilitando que a empresa torne-se lder do mercado neste segmento.

ESTRATGIA - Desenvolver aes de marketing em escolas e supermercados, no
intuito de tornar a goiabada GMA conhecida, permitindo assim um acrscimo de 20%
nas vendas deste at 31 de dezembro de 1998.

Exemplo

A ST pretende consolidar-se no mercado de tradues e localizao no Mercosul
crescendo, em mdia, 5% ao ano nos primeiros anos. Tem por objetivo construir uma
forte imagem de eficincia, confiabilidade e agilidade. Consolidada a sua posio no
Mercosul, a ST pretende, a mdio prazo, atender tambm ao mercado de lngua
inglesa.
Em termos de resultados, a ST pretende que seu faturamento, nos 3 primeiros anos
atinja o valor de US$ 196 mil/ano, com uma lucratividade de 53%.
Situao Planejada e Desejada

A Situao desejada basicamente contm a projeo futura do que a empresa
pretende ser. Trata-se do ponto de partida de qualquer anlise do negcio. Uma
empresa interessada, um agente financeiro ou outro terceiro qualquer deve conseguir
ver onde e como os empreendedores estaro no futuro ao ler este tpico.

A Situao planejada uma proposta, uma viso que os empreendedores tm do
negcio no futuro prximo, devendo identificar a posio desejada no mercado, a
evoluo tcnica dos produtos e dos servios, a participao no mercado, a
concorrncia, o pblico principal a ser trabalhado, as caractersticas dos clientes e a
forma como a empresa pretende atend-los.

A Situao desejada deve contemplar tambm como a empresa ir canalizar seus
investimentos, como ela obter recursos para o crescimento. Deve ainda mencionar as
possibilidades de alianas estratgicas que podero alavancar o negcio, bem como o
relacionamento desejado com clientes e fornecedores.

importante tambm ressaltar os reais benefcios e o valor agregado que os servios
ou produtos podem oferecer aos clientes, salientando a importncia da empresa para o
desenvolvimento e melhoria na qualidade de vida da populao.

Orientao

Como ser a empresa daqui a 3, 5 e 10 anos ?
Haver mudanas em relao ao seu incio ou ao que ela hoje ?
Qual a imagem que se pretende que o consumidor tenha da empresa no
futuro?
Como a empresa pretende financiar o crescimento dos negcios? Com recursos
prprios ou de terceiros?
Como planeja contribuir para a comunidade na melhoria da qualidade de vida?

Exemplo - Comrcio

A CoreColour Tintas pretende obter um crescimento baseado em um relacionamento
de parceria com os fornecedores, na construo de uma imagem forte junto aos
clientes, e numa estrutura simplificada, visando uma atendimento rpido e eficaz.

A assistncia ps-venda atravs do data base marketing, a entrega a domiclio sem
custos para o cliente, o atendimento personalizado e a satisfao do cliente so
estratgias que a empresa pretende manter como fatores atrativos.

Exemplo - Indstria

De acordo com os objetivos propostos, a GMA planeja conquistar um mercado ainda
pouco explorado e pouco difundido: o comrcio de goiabada casco em tablete.
Projeta-se a conquista de 12% deste mercado a curto prazo. As principais estratgias
para alcanar tal situao sero a forma de apresentao do produto, a projeo de
sua imagem vinculada alimentao saudvel e a sua distribuio em pontos de venda
diversos.

Para implantar uma estrutura organizacional que viabilize os seus objetivos, a GMA ir
incorporar a experincia de terceiros, conquistada por parcerias e contrataes
mantendo suas atividades em um nvel minimizado de custos e privilegiando a
qualidade do produto.

O crescimento da empresa ser rigorosamente planejado, levando em conta a sua
preparao para enfrentar desafios maiores.
Pretende-se manter sempre uma situao financeira saudvel, com controles precisos
sobre o fluxo de caixa, cujo superavit ser a base para alavancar o crescimento da
empresa.
Aps sua consolidao, que se espera atingir em trs anos, a GMA buscar o mercado
externo.

Exemplo - Servios

A ST pretende crescer consistentemente, construindo uma slida rede de clientes e
principalmente de fornecedores, ou seja, pessoas altamente capacitadas que iro
receber servios terceirizados. A organizao da empresa permanecer sempre
simples, com estaes de trabalho descentralizadas, e colaboradores sem vnculo
empregatcio, permitindo uma estrutura de custos mnimos.

A assistncia ps-venda ao cliente, o atendimento personalizado, a agilidade, a
garantia da qualidade, estaro entre as prioridades estratgicas da empresa.

O Foco

O foco orienta a direo e a abrangncia que a viso do negcio deve possuir. O foco
define o ponto de convergncia, de ateno principal para o qual o esforo gerencial e
de toda a organizao deve estar concentrado. Deve-se ressaltar que o foco deve estar
orientado para os consumidores e para a satisfao das necessidades e desejos deles.

O foco muito importante porque definir os limites at os quais a ateno deve se
concentrar; dele sair a definio do tamanho do mercado a ser prospectado, bem
como o pblico alvo para o qual o produto ou servio trar benefcios.

O foco estratgico sendo definido pela direo da empresa. Ele no deve ser
imediatista: deve contemplar desde um futuro prximo at o longo prazo.

O foco tambm no deve ser muito abrangente, grande ou abstrato. Ele deve definir
claramente quais so os interesses da empresa, para os quais esto voltados seus
produtos ou servios. Esta definio deve ser facilmente compreendida por todos.

Orientao

Quais so os meus servios e os meus produtos?
Eles mantm uma coerncia, so concentrados em um foco ?
Qual o pblico comprador dos meus servios e produtos?
Existem pblicos secundrios que podem se tornar clientes?
Existem subprodutos ou servios complementares voltados para os que esto
volta do meu pblico alvo?
A empresa est oferecendo algum produto/servio que no se enquadre nas
caractersticas anteriores ?

Exemplo - Comrcio

O foco da CoreColour Tintas ser os clientes individuais, ou seja, aqueles que
compram os produtos para usarem nos seus prprios imveis, que residam ou
trabalhem prximos loja. No trabalhar com construtoras e assim, no far
cobranas atravs de boletas bancrias.

Exemplo - Indstria

A GMA, que estar inserida no competitivo mercado de doces, concentrar as suas
atividades inicialmente na fabricao e comercializao de goiabada-casco em
tablete. Assim, o seu foco ser na alimentao rpida e nutritiva de um pblico em
idade escolar, com o qual procurar estabelecer relaes de identidade. No pretende
lanar novos produtos no mercado antes de sua consolidao, para no haver
disperso. Ela pretende ser vista como uma empresa preocupada com a alimentao
do pblico estudantil.

Exemplo - Servios

O foco da ST o Mercosul. A mdio prazo, aps a sua consolidao, a empresa ir
expandir para o mercado de lngua inglesa. A empresa manter sempre a sua linha de
atuao vinculada traduo e localizao.

3 - Estrutura Organizacional e Legal

Este tpico diz respeito forma como a empresa est estruturada para atender, de
forma eficiente, seus consumidores.

Descrio Legal
Estrutura Funcional, Diretoria, Gerncia e Staff

Descrio Legal

A descrio legal do negcio a forma de constituio da empresa segundo as
possibilidades previstas na legislao brasileira. Complementam esse tpico as
licenas legais ou legislao especfica que regulamentam seu funcionamento.

As maneiras mais comuns de constituio de empresas so:

- Empresa Individual: constituda por apenas uma pessoa, sendo a razo social o nome
de seu proprietrio, seu nico responsvel perante a comunidade;

- Sociedade Civil por cotas de responsabilidade limitada: constituda entre scios, cada
qual respondendo civilmente at o limite do valor correspondente ao nmero de cotas
que possui;

- Cooperativa ou Associao: constituda por cooperados, ou associados, sendo cada
cooperado responsvel pela sua cota patrimonial. Seu funcionamento se assemelha a
um clube, onde a diretoria que representa a empresa eleita entre os scios ou
associados por perodos determinados;

- Sociedade Annima: conhecida como S.A., regida pela Lei 6.404, cuja propriedade e
representatividade na diretoria depende do n. de aes que o acionista possui. A S.A.
pode ter aes negociadas em bolsas de valores, sendo conhecida como S.A. de
capital aberto. A S.A. que no possui aes em bolsas de valores conhecida como de
capital fechado, ou seja, as aes esto nas mos de poucas pessoas: proprietrios e
responsveis perante a comunidade.

Orientao

Qual o regime jurdico escolhido pelos scios? Qual a razo desta escolha?
O tipo de negcio, servio ou produto da empresa necessita de alguma licena
especial, algum controle governamental ou ambiental?
Existe alguma legislao especfica voltada para o negcio da empresa?
Se algum scio desejar sair da empresa: est definida a regra de sada ? Como
ser calculado o valor da empresa? H preferncia para a compra de parte da empresa
?

Exemplo - Comrcio

A CoreColour Tintas ser constituda como sociedade por cotas de responsabilidade
limitada, integrada por dois scios: Paulo Cunha e Roberto Corra.

Exemplo - Indstria

A GMA, que estar inserida no competitivo mercado de doces, concentrar as suas
atividades inicialmente na fabricao e comercializao de goiabada-casco em
tablete. Assim, o seu foco ser na alimentao rpida e nutritiva de um pblico em
idade escolar, com o qual procurar estabelecer relaes de identidade. No pretende
lanar novos produtos no mercado antes de sua consolidao, para no haver
disperso. Ela pretende ser vista como uma empresa preocupada com a alimentao
do pblico estudantil.

Exemplo - Servios

O foco da ST o Mercosul. A mdio prazo, aps a sua consolidao, a empresa ir
expandir para o mercado de lngua inglesa. A empresa manter sempre a sua linha de
atuao vinculada traduo e localizao.

Estruturao Funcional, Diretoria, Gerncia, Staff.

A estrutura funcional de uma empresa o seu corpo orgnico, ou seja, formada por
aqueles que efetivamente exercem a gerncia da empresa, bem como os rgos de
staff ou assessorias.

A identificao dos dirigentes da organizao deve ser acompanhada das respectivas
responsabilidades e currculos resumidos.

Orientao

Como formada a Diretoria da empresa?
Quais so as Diretorias? Como organizada a diviso das responsabilidades,
das especializaes dentro da empresa?
A empresa possui assessorias prprias ou terceirizadas?
O Diretor Presidente eleito pelos demais? Por qual perodo?
As decises so tomadas em grupo ou individualizadas por rea de ao?

Exemplo - Comrcio

A CoreColour Tintas ter um estrutura hierrquica simples j que, em se tratando de
comrcio, as decises devem ser tomadas com muita rapidez para que o cliente no
seja mal atendido. Para tal, os dois scios se revezaro na gerncia da empresa, cada
qual em um perodo (manh e tarde), e os vendedores tero autonomia para a tomada
de determinadas decises.

Haver dois vendedores, um com experincia no ramo de tintas, e o outro com
experincia no comrcio, e um auxiliar de servios gerais, que ser responsvel pelas
funes de limpeza da loja, carga e descarga dos produtos vendidos e a entrega a
domiclio.

Exemplo - Indstria

A GMA ter uma estrutura simples por se tratar de uma pequena empresa ainda em
fase de adaptao ao mercado. No incio de suas atividades, a sua nica proprietria
ser a responsvel pela rea administrativa da empresa, tendo a ajuda de uma
estagiria para tal tarefa.

Descrio da unidade fabril

A Goiabadas Maria Amlia ter uma fbrica prpria, instalada em um galpo de 100
metros quadrados, com gua abundante, energia eltrica, circulao adequada de ar e
as seguintes condies higinico-sanitrias: piso impermeabilizado e revestido de
cermica de fcil conservao e limpeza; paredes e divisrias cobertas com cermicas
de fcil lavagem e higienizao; teto com laje em todas as dependncias, revestido de
pintura clara, permitindo lavagem e higienizao; a unidade fabril deve se localizar em
rea distante de odores indesejveis e de poluio de qualquer natureza. Deve se
situar em local com boa capacidade de escoamento da produo e esteja prxima
rede bancria e ao setor de comrcio e servios.

O fluxo de produo abranger as seguintes etapas:

Recebimento de matria-prima
Pesagem
Pr-lavagem
Seleo de frutas
Descascamento
Lavagem
Corte e descaroamento
Tratamento trmico
Resfriamento
Cozimento
Pesagem
Tratamento trmico
Resfriamento
Embalagem
Estocagem

Exemplo - Servios

A ST ter uma estrutura altamente simplificada, funcionando atravs de estaes de
trabalhos localizadas na residncia de cada scio, cada um contando com instalaes
completas de HomeOffice. Todas as funes administrativas e de vendas sero
centralizadas em um dos scios, que coordenar a distribuio dos trabalhos entre as
equipes.

4 - Sntese das Responsabilidades da Equipe Dirigente

A sntese das responsabilidades consiste em uma descrio sumria das funes que
os executivos e gerentes exercem dentro da organizao.

A sntese dos currculos representa, juntamente com o plano financeiro, o alvo
preferido de investidores e capitalistas de risco. O negcio realizado pelo
empreendedor, as apostas so feitas nas pessoas, as empresas so meras
contingncias...

Este tpico deve trazer os currculos resumidos de diretores, executivos e gerentes
condutores do negcio, enfatizando o que so e citando a formao, o conhecimento e
a experincia de cada uma.

Orientao

Quais so as principais atribuies de cada Diretoria?
A quem se reportam e quais so as principais atribuies dos rgos de
Assessoria, Gerentes e Coordenadores?
Qual o nome completo de cada diretor?
Qual a formao e especializao de cada dirigente da empresa?
Qual a experincia e quais so as principais realizaes dos dirigentes?

Exemplo - Comrcio

Paulo Cunha.
Ser responsvel pelas funes referentes compra de mercadorias e contato com
fornecedores, conferncia de mercadorias, controle de estoques, fechamento de caixa,
e pagamentos.

Roberto Corra.
Ser responsvel pelas funes referentes contabilidade, clculo dos custos dos
produtos, pesquisas de preos nos concorrentes para determinao do preo de
venda, contato com bancos e controle das finanas da empresa em geral.

Os dois scios sero responsveis pela criao, atualizao e manuteno do banco
de dados dos clientes a ser utilizado como estratgia de marketing.

Exemplo - Indstria

Lusa Vianna Pinheiro, a proprietria, formada em Odontologia e tem experincia na
venda a varejo de produtos alimentcios. Adquiriu grandes conhecimentos sobre o
setor de produo e comercializao de doces atravs de estudos criteriosos
desenvolvidos para suportar a anlise de viabilidade da GMA e elaborar este Plano de
Negcios. Durante este trabalho teceu uma significativa rede de relaes e conheceu
as operaes relativas aos fornecedores e concorrncia. Atravs de pesquisas pode
conhecer as necessidades, preferncias e comportamentos da clientela.

Exemplo - Servios

Ronildo Rosa
Ser responsvel pelas reas de administrao, vendas e distribuio dos trabalhos
para os outros scios. Realizar tambm, trabalhos tcnicos

Carlos Amorim e Roberto de Almeida
Trabalharo exclusivamente na rea tcnica e de coordenao dos trabalhos. Sero
responsveis pela contratao de servios terceirizados, sempre que necessrio.

5 Plano de Operaes

O Plano de Operaes trata da forma como a empresa ser organizada para executar
as tarefas rotineiras e atender aos clientes de maneira eficiente e diferenciada.

Administrao
Comercial
Controle de Qualidade
Terceirizao
Sistemas de Apoio Gesto

Administrao

Para que uma empresa possa operacionalizar suas atividades e conduzir seu negcio
de maneira adequada, necessrio que ela se organize internamente de forma
eficiente o que ser de fundamental importncia na determinao do seu sucesso. A
administrao poder ser centralizada ou descentralizada.

Na administrao centralizada, somente os executivos que ocupam cargos hierrquicos
altos (presidncia, vice-presidncia, diretoria...) so responsveis pela tomada de
decises dentro da empresa. Todas as informaes gerenciais so reportadas a eles,
que decidem o que fazer e que posio tomar frente a determinada situao.

Na administrao descentralizada, por sua vez, adota-se a filosofia de que apenas as
decises estratgicas, ou seja aquelas que so fundamentais para o alcance do
sucesso da empresa e manuteno desta no mercado de forma diferenciada e atrativa,
devem ser tomadas pela alta cpula da organizao. As decises administrativas e
operacionais so tomadas pelas pessoas que conhecem mais a fundo as atividades
corriqueiras da empresa. Estes indivduos, normalmente, so aqueles que iro sofrer
maior impacto das mudanas derivadas das decises tomadas. Para que este tipo de
administrao d certo, necessrio que se desenvolva nos funcionrios um
comportamento de maior responsabilidade pelos seus atos, conscientizando-os da
importncia de se avaliar diversas opes e seus impactos antes da tomada de alguma
deciso. Pode-se dizer, tambm, que um estilo de gerenciamento mais democrtico e
participativo, onde os empregados possuem o direito de opinar e dar sugestes de
como melhorar a performance da organizao.

O tipo de administrao a ser adotado deve ser compatvel com o estilo e
personalidade do lder de cada empresa. Caso os dirigentes da organizao sejam
mais autoritrios e tenham maiores dificuldades em delegar tarefas, provavelmente a
administrao centralizada seja a mais adequada. Por outro lado, se as pessoas
detentoras de maior poder dentro da empresa forem democrticas e adeptas da gesto
participativa, sabendo compartilhar seus problemas com os subordinados, delegando-
lhes maiores responsabilidades e encarregando-os de tomarem determinadas
decises, a administrao descentralizada a mais indicada.

Deve-se ressaltar que a administrao centralizada mais vivel para micro e
pequenas empresas. No caso de mdias e grandes organizaes, que possuem um
vasto nmero de atividades rotineiras que necessitam constante aprimoramento, alm
de um alto fluxo dirio de informaes, torna-se mais complicado a centralizao de
todas as decises nas mos da alta cpula. Caso isso fosse efetivado, a empresa
tornar-se-ia extremamente burocrtica (grande morosidade na tomada de decises) e
conseqentemente, menos competitiva.

Orientao

Como a empresa ser organizada em termos de cargos hierrquicos?
Qual o estilo de administrao mais condizente com a realidade da organizao?
Quais so as principais atribuies de cada funcionrio?
A quem os empregados devem se reportar e quais so as principais atribuies
de cada rea funcional da empresa?

Exemplo - Comrcio

A administrao da CoreColour Tintas ter como objetivo a agilidade de suas
operaes, visando o atendimento aos clientes. Os pedidos sero feitos atravs de
visitas peridicas de representantes dos fornecedores ou, em casos de "emergncia",
atravs de fax. A contabilidade ser feita por um dos scios, e ser estruturada para
fornecer suporte gerncia.

Exemplo - Indstria

A empresa ter uma estrutura hierrquica composta pela gerncia e pela rea de
produo. No incio das operaes a gerncia acumular as funes principais que
sero delegadas no processo de desenvolvimento da GMA.

A centralizao de funes no incio das operaes, alm de visar a reduo do custo
operacional, permitir que a gerncia adquira experincia de gesto e se prepare para
o crescimento da empresa.

Exemplo - Servios

O tipo de atividade da ST permite que suas operaes sejam desenvolvidas atravs do
conceito de escritrio virtual, com base de operao em HomeOffice. No h
necessidade de instalaes para receber os clientes. Os contatos so feitos em visitas
a eles ou atravs da internet, telefone ou fax. Por ser uma atividade em que os novos
clientes surgem atravs da recomendao dos antigos, e por ser uma prestao de
servios paga inteiramente ao seu trmino, em que riscos para a clientela reduzem-se
ao prazo negociado de execuo, a contratao simples e no exige maior infra-
estrutura. Assim, todas as transaes (incluindo contrato, cobrana, remessa do
trabalho) sero preferencialmente feitas atravs de internet e correio.

Comercial

As decises das pessoas costumam ser motivadas pela emoo. Dessa forma, as
estratgias de vendas devem contemplar tcnicas de convencimento e envolvimento
que faam com que os clientes percebam determinada empresa e o produto por ela
oferecido de maneira positiva, dando preferncia a eles e no concorrncia.

Durante a venda, necessrio enfatizar aquelas caractersticas do produto que mais
interessam o cliente, sensibilizando-o para a possibilidade daquele atender sua
necessidade especfica. O conhecimento do consumidor, das suas necessidades,
desejos e hbitos de compra, permite a escolha dos melhores pontos de venda para os
produtos ou servios.

Para que a rea comercial de uma organizao seja eficiente necessrio que ela
adote estratgias adequadas de posicionamento do produto no mercado, tendo em
vista o pblico-alvo pretendido. Alm disso, a forma como o produto e/ ou servio ser
disponibilizado para os clientes e a maneira como sua existncia ser divulgada so de
extrema importncia.

A maioria das empresas possuem vendedores, que so responsveis pela efetiva
comercializao dos produtos e/ou servios oferecidos. Objetivando reduzir os
elevados custos de se empregar as pessoas erradas, os vendedores devem ser
recrutados e selecionados cuidadosamente. Programas de treinamento iro reforar
seus conceitos sobre a arte de vender, e dar-lhes a conhecer a histria da empresa,
seus produtos e polticas, bem como com as caractersticas do mercado e dos
concorrentes.

Deve-se ressaltar que os funcionrios devem se preocupar no apenas com as vendas,
mas tambm com a satisfao dos clientes. Uma empresa pode utilizar vrios mtodos
de venda para entrar em contato com seus consumidores. Um vendedor pode contatar
um cliente atual ou potencial, pessoalmente ou por telefone.

Uma determinada organizao pode decidir por utilizar vendedores prprios ou
contratados. Os vendedores prprios so funcionrios que trabalham em tempo integral
ou parcial exclusivamente para a empresa. Estes conduzem negcios a partir do
escritrio, por meio de telefonemas ou recebendo e realizando visitas aos clientes. A
fora de vendas contratada, por sua vez, composta por representantes comerciais ou
vendedores autnomos, que recebem uma comisso com base em suas vendas.

A adoo e a constante atualizao de um cadastro dos clientes de vital importncia
para que a empresa esteja sempre em contato com seus consumidores, adaptando
constantemente seus produtos e/ ou servios s necessidades e desejos destes.
Orientao

Qual o nosso pblico alvo?
Que aes podemos fazer para que a comunidade consiga perceber a existncia
de nossa empresa, de nosso servio ou produto?
Que aes complementares podemos desenvolver para os consumidores
preferirem nossa empresa, nosso servio ou produto no lugar do servio ou produto da
concorrncia?
Como o produto ser disponibilizado no mercado?
De que forma a fora de vendas deve trabalhar para alcanar os melhores
resultados?
Como os funcionrios devem atender, no intuito de conquistar os clientes?
A empresa mantm um cadastro atualizado de seus clientes?

Exemplo - Comrcio

As operaes referentes vendas, sero realizadas no prprio estabelecimento, pelos
vendedores ou pelos scios. Sero concedidos prazos de pagamentos para os clientes,
variando de acordo com o valor da compra. Alm disto, sero aceitos todos os cartes
de crdito que circulam no pas e a empresa, como j dito anteriormente, far entregas
em qualquer lugar da cidade sem qualquer nus adicional para o consumidor.

A CoreColour montar uma estrutura capaz de atender uma demanda de 120
clientes/dia, e utilizar o banco de dados de clientes para mala direta e data base
marketing. Far tambm um cadastro destes, montando um banco de dados para us-
lo quando de promoes futuras, como estratgia de marketing para manter os clientes
sempre prximos a ela, atravs de mala direta.

Exemplo - Indstria

No que diz respeito fora de vendas a GMA optou no incio das atividades, por utilizar
uma empresa do setor alimentcio evitando o esforo de contratao e treinamento de
pessoal. Essa empresa ser remunerada com uma comisso de 10% sobre as vendas
brutas.

Exemplo - Servios

Por trabalharem j no setor, os scios vo se apoiar na rede de relaes j criadas
para conquistar novos clientes. Conquanto a aquisio de novos clientes seja resultado
da recomendao de outros, a divulgao ser feita atravs de Home Page, mala-
direta pelo correio e cartazes em associaes de empresas que, juntamente com
editoras e escolas de lngua, constituiro um foco privilegiado.

Controle de Qualidade

A obteno de melhores lucros atravs do aumento do preo de venda coisa do
passado. A forte concorrncia do mercado globalizado exige a preocupao constante
com custos e desperdcios juntamente com a garantia de alta qualidade dos produtos
e/ou servios oferecidos.

Essas condies so requisitos essenciais para a permanncia das empresas no
mercado de forma competitiva.

O controle da qualidade objetiva eliminar a causa fundamental dos problemas, to logo
eles sejam detectados. Uma empresa eficiente deve ser capaz de garantir a qualidade
de seus produtos e/ou servios, visando a satisfao total dos clientes e a antecipao
de seus anseios.
Este controle deve ser feito durante todo o ano, verificando desde o processo produtivo
at a comercializao e venda. Deve-se ressaltar que necessrio que todos estejam
conscientes de seu papel dentro da organizao e contribuam para acabar com o
desperdcio, assegurando a excelncia na qualidade do produto e/ou servio oferecido.
Alm disso, importante na garantia da qualidade que a alta administrao da
empresa seja informada, sistematicamente, das atividades e resultados da inspeo da
qualidade e das operaes de controle.

Orientao

Qual o nvel de qualidade dos produtos e/ou servios de nossa empresa?
A qualidade dos produtos e/ou servios oferecidos est sendo mantida
sistematicamente?
Existe algum mecanismo de controle de qualidade de nossos produtos e/ou
servios?
Qual o grau de satisfao de nossos clientes em relao aos nossos produtos e/
ou servios?
A empresa tem ou pretende ter programa de qualidade total e certificao ISO ?

Exemplo - Comrcio

A qualidade do atendimento ser um dos pilares da CoreColour Tintas, j que atravs
dela, e da qualidade dos produtos oferecidos, que pretende obter a fidelidade dos
clientes, conquistar boa fatia do mercado e colocar em pratica seu plano de
desenvolvimento.

A empresa trabalhar com produtos de qualidade reconhecida pelo mercado, de
marcas renomadas de grandes fabricantes nacionais e internacionais, e que se
diferenciam das demais marcas existentes principalmente pelo preo, podendo ser at
400% mais caras.

Exemplo - Indstria

A alta qualidade uma exigncia do cliente globalizado. Esta exigncia maior ainda
na clientela-alvo da GMA, em que os pais e os donos de escolas esto preocupados e
atentos qualidade dos produtos consumidos pelos estudantes. Em vista disto a GMA
pretende fabricar um produto sob normas de higiene e qualidade mpares, alm de
desenvolver uma nova embalagem capaz de diminuir o nvel de perecibilidade do
produto. Os controles dos processos de fabricao embalagem e distribuio sero
extremamente rigorosos de forma a garantir uma qualidade excelente.

Exemplo - Servios

A qualidade um dos pilares da ST. Assim, a metodologia de trabalho implica trs
fases: a traduo e localizao propriamente dita, a reviso da traduo por um
terceiro, a reviso e adequao da redao gramatical por uma outra equipe. Desta
forma o texto gerado ser de alta qualidade, livre de erros. A garantia dos servios
inclui correes sem custos em qualquer poca.

Terceirizao

Existem empresas que terceirizam algumas de suas atividades, ou seja entregam-nas
para que sejam executadas por outra organizao, para que possam se concentrar em
seu foco. Dessa forma, uma empresa pode decidir sub-contratar outra para executar
servios de limpeza de suas instalaes. Assim, deixaria de se preocupar com uma
atividade que no faz parte de seu negcio principal, podendo dedicar seus esforos
em atividades que geram maior retorno.

A deciso de terceirizao de alguma atividade deve ser tomada tendo em vista os
custos de coordenao e integrao desta. Se os custos de se terceirizar (custos de
integrao) forem maiores que os de manter estas atividades sob responsabilidade da
prpria empresa (custos de coordenao), no se deve contratar outra organizao
para executar o servio. Caso contrrio, a terceirizao a melhor opo.

Deve-se ressaltar que a deciso consciente de terceirizar alguma atividade vlida,
desde que o processo em questo no seja a atividade principal da empresa, pois
estaria expondo demasiadamente a organizao ao mercado e concorrncia.

Orientao

Existe alguma atividade da empresa que pode ser terceirizada?
Quais os benefcios que seriam gerados por esta terceirizao?
Quais as empresas especializadas que estariam aptas a executarem tal tarefa?
Qual o custo de se terceirizar esta atividade?
Este custo compensador, considerando que sobraria mais tempo para a
empresa dedicar sua atividade principal ?

Exemplo - Comrcio

A CoreColour Tintas, a princpio, no utilizar qualquer servio terceirizado.

Exemplo - Indstria

A GMA utilizar intensamente da terceirizao para manter uma estrutura leve e gil.
Assim, o setor de vendas ser inteiramente terceirizado e as instalaes fabris estaro
disponveis atravs de parceria. Sempre que necessria, a terceirizao ser uma
diretriz a ser seguida.

Exemplo - Servios

A terceirizao ser utilizada intensamente pela ST e se constituir em um dos seus
elementos estratgicos, pois permitir a flexibilidade do volume de produo. Sendo
um dos seus diferenciais, a capacidade de atender a demandas de grande volume em
prazos geis, a empresa utilizar de sua vasta rede de fornecedores, localizados em
vrios pases da Amrica Latina.

Sistemas de Apoio Gesto

Entende-se por sistemas de apoio gesto os instrumentos e ferramentas destinados
a otimizar os processos e controles. A informtica o principal recurso de otimizao
da empresa.

Os sistemas informatizados de gesto empresarial so pacotes (programas de
computador) de aplicativos que automatizam processos como compra e venda,
recursos humanos, produo industrial, finanas e contabilidade, ou seja, so capazes
de fazer o controle de todas as transaes intra-empresariais. Os principais benefcios
so a reduo de gastos, rapidez na busca de informaes, confiabilidade.

A evoluo e barateamento da informtica permite que a maioria das organizaes,
independente de seu tamanho e grau de complexidade, utilizem softwares voltados
para o gerenciamento empresarial.

Existem diversos programas desenvolvidos para facilitar o dia a dia das organizaes.
Cabe a cada uma determinar qual a sua real necessidade de informatizao e qual
software lhe mais adequado, tendo em vista seu ramo de atividade, sua estrutura de
funcionamento e sua capacidade de arcar com os gastos advindos da compra e
implantao do sistema.

Orientao

Qual o nosso grau de informatizao e de que forma essa realidade colabora ou
prejudica nossa rotina e nossa relao com os clientes?
Estamos aptos a competir em condies de igualdade com nossos concorrentes
ou estamos atrasados tecnologicamente?
Existe algum software que possa nos auxiliar na melhoria de nosso desempenho
organizacional? Em caso positivo, vale a pena adquirir este programa, tendo em vista a
sua relao custo/ benefcio?
Estamos buscando sempre nos atualizar quanto aos novos sistemas de gesto
disponibilizados no mercado?

Exemplo - Comrcio

Com escopo e linha de produtos bastante definidos, de acordo com as exigncias do
pblico-alvo da empresa, a gesto operacional da empresa ser muito simples e pouco
burocrtica, pois os scios estaro em contato direto com seus empregados e tambm
com os clientes, o que gera flexibilidade e rapidez na tomada de deciso e controle das
operaes.

Como os scios tero suas funes definidas, isto implica em uma abertura quanto aos
processos da empresa, cabendo a cada um deles, de acordo com sua experincia,
estabelecer prazos e critrios para execuo de seus trabalhos.

Exemplo - Indstria

Com uma estrutura organizacional simplificada, a GMA ir se preocupar em implantar
desde o incio de usa operaes sistemas de controle informatizados nas reas de
contabilidade, contas a pagar e receber, faturamento e estoque.

Como ir aproveitar a infra-estrutura de uma indstria j consolidada, no ter
desvantagens em relao concorrncia no que diz respeito tecnologia de produo,
estando apta a competir de igual para igual no mercado.

Exemplo - Servios

Com escopo e linha de servios bastante definidos, a gesto operacional da ST ser
totalmente decentralizada, objetivando a qualidade e velocidade dos servios.

Cada um dos trs scios ser responsvel integralmente pelos servios que
receberem, do contrato at a entrega. Isto implica na definio dos prazos, contratao
dos fornecedores, garantia de qualidade.

6 As Parcerias

As parcerias, tambm chamadas de alianas estratgicas, so relacionamentos de alto
nvel, importantes para o negcio da empresa, firmados com outras organizaes ou
pessoas com o objetivo de agregar valor e qualidade aos servios e produtos.

As alianas estratgicas envolvem colaborao ao invs de intercmbio. Elas permitem
que as organizaes envolvidas se fortaleam, em busca de objetivos comuns,
gerando benefcios para ambas as partes.
Para a constituio de uma parceria preciso que esteja clara e definida a extenso do
acordo, principalmente no que se refere ao grau de lealdade esperado e s
expectativas mtuas. Torna-se importante tambm que haja um sistema objetivo e
permanente de planejamento conjunto.

A forma de participao conjunta nos benefcios e custos precisa estar contratada,
espelhando a vontade das partes envolvidas em aceitar as dificuldades.

Orientao

A empresa possui algum parceiro que agrega valor em seus servios ou
produtos?
Existe algum fornecedor, distribuidor, cliente ou parceiro de importncia
estratgica para o futuro do negcio?

Exemplo - Comrcio

Sero feitas parcerias com fornecedores no que diz respeito s tintas fabricadas em
mquinas dentro da loja, com o objetivo de obter manuteno e troca de componentes
das mquinas sem qualquer nus para a empresa. Um bom relacionamento com os
concorrentes ser construdo, visando a troca de mercadorias nas faltas de estoque,
para que a empresa no perca vendas por este motivo.

Exemplo - Indstria

Para que o projeto da GMA pudesse ser viabilizado, devido ao alto valor do
investimento inicial, foi necessrio que se estabelecesse uma parceria com uma
indstria de doces em Contagem, na qual esta indstria entrar com todo o maquinrio
(aproveitando sua ociosidade) e a GMA em troca lhe dar 10% de seu faturamento
bruto. Isto fez com que o valor do investimento sofresse uma grande reduo, alm de
dispensar tambm o treinamento da mo-de-obra que seria contratada.

Exemplo - Servios

As parcerias da ST so representadas pela sua vasta rede de fornecedores e por
empresas do ramo de atividades complementares. Neste campo, a ST ir procurar
empresas j existentes nos pases do Mercosul e mesmo em outros mercados, em
busca de sinergia.



PLANO DE MARKETING

O Plano de Marketing apresenta os principais enfoques relacionados ao mercado
pretendido pela empresa e s estratgias de marketing que devem ser adotadas no
sentido de otimizar o desempenho organizacional.

Basicamente, o Plano de Marketing possui os seguintes tpicos:

1. Anlise do mercado
2. Estratgias de Marketing

1 - Anlise de Mercado

A anlise do mercado a base de respostas para as seguintes perguntas: Existe
mercado para o produto com a tecnologia desenvolvida pela empresa? H
consumidores que estariam dispostos a pagar pelos nossos servios ou produtos?

A anlise de mercado de fundamental importncia no alcance do sucesso de um
negcio. Os elementos fornecidos pelo estudo de mercado que auxiliaro na
determinao de preos de venda, canais de distribuio a serem adotados, a
formao de estoques nestes canais, descontos oferecidos e quantidade
disponibilizada do bem, tendo em vista previses de demanda.

Atravs da anlise de mercado, possvel traar o perfil dos consumidores, permitindo
o oferecimento de produtos adequados eles, cujos benefcios supram suas
necessidades e desejos. Alm disso, o estudo mercadolgico possibilita maior
entendimento do ambiente no qual a empresa est inserida, bem como das variveis
que interferem no desempenho organizacional.

A anlise do mercado deve contemplar os itens abaixo relacionados, trazendo
informaes que identifiquem as oportunidades e as ameaas relacionadas ao produto.

O setor
A clientela
A concorrncia
Fornecedores

O Setor

A anlise do setor no qual a empresa planeja penetrar e ganhar fatias de mercado de
extrema importncia para o seu sucesso. As caractersticas demogrficas, econmicas,
legais, polticas, tecnolgicas e culturais do ambiente podem comprometer,
favoravelmente ou no, as previses e o planejamento do negcio.

Para isso, necessrio que se realize um estudo das oportunidades e ameaas que
podem surgir ao longo do perodo de vida da organizao, influenciando em seu
desempenho.

Exemplo - Comrcio

O setor no qual a CoreColour pretende ingressar composto por trs tipos de
empresas: os grandes varejistas, com lojas espalhadas por toda a cidade, e que
vendem para qualquer tipo de cliente (empresas, construtoras, pessoas fsicas), e
oferecem todas as marcas disponveis no mercado; os varejistas de tamanho mdio,
com uma ou duas filiais na cidade, que concorrem com os grandes em termos de
preos; e os pequenos varejistas, localizados em bairros, com atuao somente local,
sem projeo fora da sua rea de atuao, e que procuram conquistar o mercado ao
seu redor para depois abrirem filiais.
Este setor movimenta valores elevados, e os preos unitrios dos produtos oferecidos
variam de alguns centavos at mais de cem reais. De acordo com pesquisa realizada
nos grandes e pequenos varejistas, as vendas mensais deste setor so de
aproximadamente R$ 4,5 milhes, com uma lucratividade mdia de 13 a 15%, de
acordo com dados de demonstraes financeiras fornecidas pelas prprias empresas.

Exemplo - Indstria

O setor no qual a GMA pretende ingressar bastante competitivo. O preo, a qualidade
e a distribuio dos produtos so os fatores crticos de sucesso. Esse mercado, no qual
concorrem grande quantidade de produtos nacionais e importados alvo de crticas
principalmente dos profissionais da rea da sade (medicina e odontologia), que
identificam na maioria dos produtos componentes prejudiciais sade. Entretanto
essas crticas no afetam significativamente as vendas, cujo principal pblico
constitudo de crianas e adolescentes. A GMA v nessas restries o seu nicho de
mercado j que pretende associar a imagem do seu produto a uma alimentao
saudvel, adequada formao de crianas e adolescentes e que fornece calorias
suficientes para que o aluno possa enfrentar as atividades escolares e esportivas.

Exemplo - Servios

O setor de atuao da ST encontra-se em plena fase de expanso. A grande
oportunidade decorre da globalizao da economia e da sua estruturao em
mercados privilegiados. Alm disto, as pequenas e mdias empresas, antes restritas a
transaes locais e regionais, comeam a entrar fortemente no mercado internacional,
provocando a mudana de um paradigma nas exportaes e requerendo uma
infinidade de servios, entre os quais se insere de forma privilegiada a comunicao da
lngua e cultura do pas de destino do seu produto ou servio. Mais ainda, as PMEs, na
busca de condies de competitividade no mercado internacional usam intensamente
de parcerias e terceirizao, j que devem manter o foco de seus trabalhos. Isto
desloca os servios de traduo, tradicionalmente feito pelos prprios quadros das
grandes empresas, para prestadores de servios especializados, como a ST. Por fim,
mas no menos importante, a tecnologia da informao, na rea em que atua a ST
permite a realizao de servios a custos mnimos em termos operacionais e de
comunicao, introduzindo um novo paradigma na sua prestao.

Oportunidades e Ameaas

As oportunidades e ameaas so eventos favorveis ou desfavorveis com
probabilidades de ocorrer, cujos reflexos podem alterar o planejamento do negcio. As
oportunidades podem alavancar ou acelerar as previses com reflexos positivos e as
ameaas, ao contrrio, podem comprometer desfavoravelmente as previses e
planejamento.

Uma empresa deve ser capaz de identificar novas oportunidades de mercado, j que,
em um cenrio extremamente competitivo, onde as informaes envelhecem
rapidamente e os hbitos de consumo sofrem mutaes constantes, uma organizao
no pode se dar ao luxo de depender exclusivamente de seus produtos e mercados
atuais.

A empresa deve analisar periodicamente seus clientes e o ambiente no qual est
inserida, buscando identificar e aproveitar novas oportunidades.

Orientao

A pesquisa de mercado apontou caractersticas na populao e a localizao de
nosso pblico alvo, que podem auxiliar ou atrapalhar o desenvolvimento e
comercializao de nossos produtos e servios?
O pblico bem segmentado ou existem dificuldades em identific-lo com
segurana?
H caractersticas na economia da cidade, do estado ou do pas onde vamos
atuar que podem auxiliar ou atrapalhar o desenvolvimento e comercializao de nossos
produtos e/ou servios?
Mudanas econmicas ou planos e pacotes econmicos podem interferir em
nossos planos presentes e futuros?
O desenvolvimento e comercializao de nossos produtos e servios podem ser
afetados pelo poder pblico a nvel municipal, estadual ou federal?
Mudanas polticas, eleies, trmino ou incio de governo podem interferir em
nossos planos presentes e futuros?
Nossos clientes esto concentrados no governo ou dependem dele para
consumirem nosso servio ou produto?
H alguma caracterstica tecnolgica do nosso servio ou produto (bem como na
concorrncia) que pode auxiliar ou inibir nosso desenvolvimento e nosso plano de
comercializao?
Podem haver mudanas tecnolgicas significativas em nosso mercado nos
prximos anos?
Como est o desenvolvimento tecnolgico em mercados semelhantes nos
pases mais desenvolvidos?
Existe alguma caracterstica nos hbitos do nosso pblico alvo que pode auxiliar
ou inibir o desenvolvimento ou a comercializao de nosso servio ou produto?
A comunidade est desenvolvida o suficiente para gerar demanda pelo nosso
servio e produto?
Os meios de informao utilizados pela nossa empresa conseguem se
comunicar com nosso pblico?

Exemplo - Comrcio

As oportunidades so representadas pelo surgimento dos sistemas de tintas
computadorizadas - permitindo uma personalizao no atendimento; pelo alto poder
aquisitivo dos moradores da regio; pela existncia de grande quantidade de imveis
antigos e de alto nvel, a criao de uma cooperativa entre pequenas empresas do
ramo, possibilitando ganhos de escala nas compras.

As ameaas so representadas por mudanas tecnolgicas no setor, exigindo novos
investimentos, a abertura de um concorrente na regio; o aluguel do imvel onde se
localiza a loja; o bloqueio do crdito pela C.E.F. para compra ou reforma da casa
prpria, a prtica do dumping e a formao de cartis pelos grandes concorrentes.

Exemplo - Indstria

Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negcio destacam-se: alta
concentrao de jovens e adolescentes em Belo Horizonte e Contagem; diversificao
do cardpio do brasileiro aps o Plano Real; crescimento do mercado consumidor;
criao do imposto Simples para as micro e pequenas empresas; novos equipamentos
disponveis a baixo custo
Entre as principais ameaas GMA esto: grande disperso do pblico-alvo,
concorrncia dos alimentos importados, altas taxas de juros, utilizao pelas grandes
empresas de equipamentos modernos que possibilitam significativos ganhos de escala,
e consumidores exigindo qualidade.

Exemplo- Servios

As oportunidades so representadas pela globalizao, pela crescente presena das
PME
s no comrcio internacional, pelo uso intensivo da tecnologia de informao. Por outro
lado, a principal ameaa a pequena barreira entrada de concorrentes no mercado,
j que os investimentos so mnimos. Por este motivo a ST se apoiar nos diferenciais
descritos.

A Clientela

Entende-se por clientela ou pblico alvo, os indivduos, empresas ou organizaes que
iro adquirir ou consumir o produto/servio. essencial destacar esta diferena, pois
nem sempre a pessoa ou organizao que compra o produto a mesma que ir
consumi-lo. As informaes acerca de quem so os potenciais compradores ou
consumidores de determinado produto so fornecidas por uma eficiente pesquisa de
mercado, sendo essenciais para um melhor direcionamento e posicionamento dos
produtos e da prpria empresa. Este estudo mercadolgico auxilia o dimensionamento
e, consequentemente, o detalhamento do segmento de mercado pretendido.

Do escritrio o pior lugar para se olhar o mercado. (Al Ries & Jack Trout, Marketing
de Guerra) O pblico alvo e os consumidores do produto constituem os componentes
mais importantes da anlise de mercado, uma vez que eles justificam a existncia da
empresa. No h sentido em desenvolver uma boa idia e empreender aes que
viabilizem um bom negcio, sem a existncia de sua majestade, o cliente.

Exemplo - Comrcio

O bairro onde a empresa est localizada de classe mdia alta, e a renda disponvel
das pessoas que ali moram ou trabalham elevada. A concentrao de prdios
residenciais e estabelecimentos comerciais muito grande, havendo um mercado
potencial elevado para a CoreColour, principalmente se for considerado que ser a
nica empresa instalada na regio. Os clientes so as pessoas que pretendem ou
estejam pintando ou reformando seus imveis, e que se preocupam com a qualidade e
durabilidade do produto.

A CoreColour planeja atender uma mdia de 48 pessoas/dia, com cada uma destas
gastando, em mdia, R$ 19,80 dentro da loja. Isto possibilita empresa um
faturamento de R$ 24,8 mil mensais.

Exemplo - Indstria

Nos estudos de mercado feitos para subsidiar este Plano de Negcio, foram utilizadas
fontes secundrias principalmente atravs da internet (Anexo I) mas tambm foram
feitas pesquisas junto ao consumidor final, (Anexo II) e junto as revendedores (Anexo
III).
Os objetivos da pesquisa foram: identificar os tipos de doces que o estabelecimento
mais vende, e os que menos vende; identificar o grau de conhecimento e utilizao do
produto goiabada; saber se os estabelecimentos estariam dispostos a fazer um teste
do seu produto; traar o perfil do comprador, suas opinies, sugestes.
Os resultados da pesquisa mostraram um ambiente altamente favorvel entrada da
GMA no mercado, j que foi possvel identificar inovaes e melhorias no produto que
permitiro a sua diferenciao da concorrncia.

Exemplo - Servios

De acordo com dados do SEBRAE e do Ministrio das Relaes Exteriores, existem
cerca de 47 mil empresas brasileiras participando ativamente de negcios no Mercosul,
com uma participao de 40% sobre o faturamento total do mercado. Estima-se ento,
que existam 117 mil empresas dos diversos pases atuando neste mercado comum,
movimentando US$ 20 bilhes por ano.

Estas empresas necessitam traduzir manuais, contratos, documentos e, em alguns
casos, adaptar seus produtos para a lngua e cultura dos pases nos quais pretende
ingressar. As tradues devero ser adaptadas s culturas regionais para que
produzam o efeito de marketing desejado, sendo este o principal diferencial competitivo
da Sul-Trad@, devido vivncia e a ampla rede de relaes que os scios adquiriram
durante o tempo em que moraram nos pases participantes do Mercosul.

Segmentao

Entende-se por segmentao de mercado uma subdiviso deste em parcelas to
homogneas quanto possvel, ou seja, uma diviso do mercado em grupos de
consumidores cujos desejos e necessidades so semelhantes, objetivando uma
reduo no esforo constante da empresa em compreender e suprir esta demanda de
forma satisfatria.

A segmentao demogrfica consiste na diviso do mercado em grupos, com base em
variveis como idade, renda, sexo, tamanho da famlia, ciclo de vida familiar, ocupao,
nvel de escolaridade, religio, nacionalidade, raa e cultura.

A segmentao demogrfica amplamente utilizada, pois os dados por ela requeridos
so facilmente encontrados em Institutos de Pesquisa como o IBGE, por exemplo.
Dessa forma estando disponveis no mercado, no ser necessrio o dispndio de
grande soma de dinheiro em pesquisas para que se possa delimitar o segmento
pretendido e o perfil dos consumidores que a empresa pretende atingir com seus
produtos.

Uma vez definidas as caractersticas do produto e a quem ele destinado, preciso
conhecer o tamanho do mercado potencial para o produto (nmero de consumidores
que demonstram algum interesse pelo produto ou servio) oferecido por determinada
empresa e assim, projetar e planejar as vendas.

O foco do negcio deve se concentrar no pblico alvo da empresa que deve identificar
seus hbitos, seu perfil, suas necessidades e principalmente, seus anseios e desejos.
Alm disso, necessrio quantificar este segmento ou seja, delinear qual o percentual
do mercado que possui renda e interesse pelo produto ou servio em questo.

Abaixo, sero listados alguns tipos de informaes, que auxiliam no processo de
coleta de dados sobre o perfil dos consumidores de determinado produto ou servio:

Orientao

A pesquisa de mercado apontou claramente qual o pblico alvo de nosso
servio ou produto?
Qual o tamanho do segmento da comunidade disposto a pagar pelo nosso
servio ou produto?

Exemplo - Comrcio

Os clientes da CoreColour Tintas so principalmente pessoas da classe A residentes
nas vizinhanas da loja, que buscam, em primeiro lugar, a qualidade do produto e do
atendimento. A populao estimada para a regio, com base nos dados disponveis
pelo IBGE na Internet, de 180 mil habitantes, sendo que h 45 mil imveis, entre
salas, casas e apartamentos. So pessoas que possuem uma renda disponvel
elevada, e consideram o conforto de receber os produtos em casa sem quaisquer
despesas adicionais, um diferencial importante.


Exemplo - Indstria

A GMA decidiu atuar no segmento de mercado representado pelo pblico estudantil, na
faixa etria de 4 a 23 anos, segmento este que permite uma estrutura de divulgao
enfatizando valores nutrientes na formao de crianas e adolescentes, bem como
uma estratgia dirigida de distribuio de produto.

Exemplo - Servios

A ST atender o segmento de mercado representado pelas empresas exportadoras
situadas nos pases do Mercosul, com demandas de traduo e localizao de
produtos.

A Concorrncia

A concorrncia composta por empresas que oferecem ou podero oferecer produtos
com benefcios semelhantes aos oferecidos por sua organizao, mesmo que estes se
apresentem fisicamente diferentes.

Uma empresa deve buscar oferecer produtos ou servios que satisfaam os desejos e
necessidades dos consumidores de maneira mais eficiente que os concorrentes,
agregando, sempre que possvel, mais valor aos bens ofertados. Somente dessa
forma, torna-se possvel para uma organizao posicionar-se estrategicamente na
mente dos consumidores, impedindo que o volume de suas vendas seja altamente
dependente das atividades da concorrncia. Para isso, essencial que a empresa
desperte nos consumidores a idia de que seu produto ou servio o melhor e por
isso, dificilmente substituvel.

A extenso dos reflexos das aes dos concorrentes depende do espao geogrfico
ocupado por eles, de sua localizao e tamanho, seu tempo de mercado, seus pontos
fracos e fortes, suas estratgias de marketing, bem como preo e benefcios
oferecidos.

As informaes a respeito da concorrncia podem ser obtidas junto aos clientes,
revendedores ou atravs de pesquisa dirigida. A referida pesquisa pode ser feita
atravs de entrevistas, utilizando-se um questionrio de apoio, como o sugerido abaixo:

A Concorrncia

A concorrncia composta por empresas que oferecem ou podero oferecer produtos
com benefcios semelhantes aos oferecidos por sua organizao, mesmo que estes se
apresentem fisicamente diferentes.

Uma empresa deve buscar oferecer produtos ou servios que satisfaam os desejos e
necessidades dos consumidores de maneira mais eficiente que os concorrentes,
agregando, sempre que possvel, mais valor aos bens ofertados. Somente dessa
forma, torna-se possvel para uma organizao posicionar-se estrategicamente na
mente dos consumidores, impedindo que o volume de suas vendas seja altamente
dependente das atividades da concorrncia. Para isso, essencial que a empresa
desperte nos consumidores a idia de que seu produto ou servio o melhor e por
isso, dificilmente substituvel.

A extenso dos reflexos das aes dos concorrentes depende do espao geogrfico
ocupado por eles, de sua localizao e tamanho, seu tempo de mercado, seus pontos
fracos e fortes, suas estratgias de marketing, bem como preo e benefcios
oferecidos.

As informaes a respeito da concorrncia podem ser obtidas junto aos clientes,
revendedores ou atravs de pesquisa dirigida. A referida pesquisa pode ser feita
atravs de entrevistas, utilizando-se um questionrio de apoio, como o sugerido abaixo:

muito importante que o entrevistador faa uma apresentao pessoal. Dificilmente as
pessoas so colaborativas quando no tm informaes sobre quem o pesquisador.

Na entrevista, parte-se de questes gerais para questes especficas da empresa. Ao
pedir que cada empresa faa uma auto-anlise e avalie a sua concorrncia, o
empreendedor ter uma viso geral do grau de competio existente no mercado e das
principais estratgias utilizadas pela concorrncia para obter maior sucesso.

De maneira geral como voc analisaria o mercado no qual voc atua?

O mercado se encontra em qual estgio ?
Crescimento
Declnio
Estagnao
Que fatores condicionam tal situao?
Possui idia do potencial do mercado? Qual ?
Quais as maiores dificuldades para quem pretende entrar?

De maneira geral, faa uma anlise dos seus concorrentes.

Quem so os concorrentes?
Onde esto localizados?
Qual o principal concorrente? Por qu?

Apresente as principais caractersticas de cada concorrente.
Aponte os pontos fortes e fracos dos concorrentes em relao sua empresa.

Possui idia do faturamento de algum concorrente? Quem? Quanto?
De maneira geral como voc analisaria a sua empresa?
Quais produtos oferece?
Qual o pblico-alvo do produto9,
Existe sazonalidade nas vendas ? Quando ? Como?
Qual o preo de cada produto?
Quais os principais canais de distribuio utilizados?
Quais as principais promoes/propagandas utilizadas?
Quais os principais clientes? Nmero? Principais mercados atingidos?
Quais os principais fornecedores?
Quais os pontos fortes da sua empresa no mercado?
Quais produtos oferece?
Qual o pblico-alvo do produto?
Existe sazonalidade nas vendas ? Quando ? Como?
Qual o preo de cada produto?;
Quais os principais canais de distribuio utilizados?
Quais as principais promoes/propagandas utilizadas?
Quais os principais clientes? Nmero? Principais mercados atingidos?
Quais os principais fornecedores?
Quais os pontos fortes da sua empresa no mercado?
Quais os pontos fracos da sua empresa no mercado?
Qual o faturamento e lucratividade da empresa em Belo Horizonte e Contagem, e
quais as perspectivas para os prximos dois anos?

Quando se entrevista um concorrente importante indagar sobre alguns pontos-chave,
como:

Setor - descobrir se o mercado est em crescimento, estagnado ou em declnio, e as
possveis razes. Essas questes podem ser importantes porque indicam a tendncia
do setor em que o empreendedor deseja entrar. Se a opinio geral de que o setor
est em declnio, de que as empresas esto apresentando prejuzos sucessivos e de
que no h perspectivas de crescimento, melhor o empreendedor comear a ficar
atento e reavaliar sua escolha.

Concorrncia - descobrir quem so os principais concorrentes, seus pontos fortes e
fracos, onde esto localizados, o faturamento e lucratividade estimados de cada um.
Neste item o futuro empreendedor busca obter uma opinio da empresa entrevistada a
respeito de seus concorrentes.

Empresa entrevistada - o empreendedor tenta descobrir dados especficos sobre a
empresa entrevistada, sobre a linha de produtos comercializada, principal produto,
razes de sucesso desse produto, principais canais de distribuio, tipos de promoo,
propaganda utilizados e seus resultados.

Orientao

A pesquisa de mercado apontou claramente quem so os concorrentes que
oferecem servio ou produto semelhantes aos nossos?
Quais so as caratersticas dos concorrentes, seus pontos fracos e fortes?
Quais so os benefcios dos produtos oferecidos pela concorrncia e de que
forma eles se diferenciam do nosso?
Quais as estratgias de venda, distribuio e publicidade utilizadas pela
concorrncia?

Exemplo Comrcio

Os concorrentes diretos da CoreColour Tintas so cerca de 130 casas especializadas
em tintas na cidade. Alm destas, existem tambm as casas de materiais de
construo, classificadas como concorrentes indiretos, que so em nmero de 38.
Todas estas casas trabalham com os produtos a serem oferecidos pela empresa.

Estes concorrentes esto localizados, no mnimo, a 2 km de distncia da CoreColour, o
que deixa uma boa rea para a atuao da empresa.

Exemplo - Indstria

A pesquisa de mercado indicou que existem somente trs concorrentes da GMA, todos
eles pesquisados diretamente durante a elaborao deste Plano de Negcios (Anexo
IV). Dois concorrentes eram de So Paulo (Capital e Barueri), e o terceiro de Santa
Luzia (MG). Aps a entrevista com cada um dos concorrentes, percebeu-se que as
principais dificuldades encontradas eram com relao distribuio, j que os
distribuidores de Contagem privilegiavam os fabricantes da regio.

Exemplo - Servios

De acordo com pesquisas na Internet, existem 38 prestadores de servios de traduo
espalhadas pelos pases parceiros do Mercosul, oferecendo um servio semelhante ao
da Sul-Trad, porm, sem o diferencial da localizao por ela realizada.

Fornecedores

Os fornecedores podem ser definidos como organizaes que fornecem os insumos e
os servios necessrios fabricao dos produtos. Pode-se classific-los em
fornecedores de matria prima, fornecedores de equipamentos iniciais essenciais para
a instalao do novo negcio, fornecedores de servios e fornecedores de
equipamentos de escritrio.

O estudo dos fornecedores disponveis no mercado e a manuteno de um bom
relacionamento com estes faz-se necessrio, j que a falta de suprimentos e demoras
na entrega podem afetar as vendas a curto prazo e a imagem da empresa a longo
prazo.

essencial que a empresa mantenha um cadastro atualizado dos fornecedores, com
suas respectivas identificaes, cotaes de preo e condies de pagamento. Dessa
forma se torna possvel que a organizao realize suas compras com preos e prazos
competitivos, podendo repassar aos consumidores eventuais benefcios que possa
receber, j que, ao diminuir seus custos, ela pode reduzir tambm o preo de venda de
seus produtos.

Orientao

Quais as empresas capacitadas a fornecer os insumos necessrios para a
fabricao dos produtos ou desenvolvimento do servio?
Qual a poltica de preo e prazo praticada por estas empresas?
Qual o nvel de qualidade das matrias primas oferecidas pelos fornecedores?

Exemplo - Comrcio

Todos os fornecedores de materiais para a CoreColour Tintas so fabricantes,
localizam-se em So Paulo, mas tm escritrios em Belo Horizonte, cujos vendedores
fazem visitas peridicas aos varejistas. As mercadorias demoram de sete a dez dias
para serem entregues, a contar da data do pedido, sendo o frete por conta do
comprador.

Em um mercado consolidado, os fabricantes praticam o preo que lhes convm,
oferecendo descontos bem maiores para os grandes varejistas. Uma fonte alternativa
de fornecimento so os atacadistas que, no entanto, praticam preos mais elevados
daqueles dos fabricantes.

Exemplo - Indstria

A anlise dos fornecedores indicou que os esforos de compra devero se concentrar
na matria-prima insumo goiaba, j que os demais itens so facilmente encontrados e
apresentam variaes mnimas no preo. Assim foram listados todos os fornecedores
de goiaba (dois em Contagem e um em Igarap) e aplicada a mesma pesquisa j
realizada com os concorrentes, para se ter uma anlise do mercado na viso das
empresas fornecedoras de insumos (Anexo V). Feitas as entrevistas percebeu-se uma
grande diferena entre os fornecedores de Contagem e de Igarap, com relao
qualidade do produto, prazo de entrega, tempo de atuao no mercado, preo, entre
outros itens. A GMA decidiu ento, acompanhar de perto o aspecto qualidade e
gerenciar a periodicidade de aquisio para evitar perdas dos perecveis e formao
desnecessria de estoques.

Exemplo - Servios

Os fornecedores da ST so constitudos por pessoas fsicas e pequenas empresas
situadas em pases da Amrica Latina, principalmente Argentina, Uruguai, Paraguai,
Chile e Cuba. Tal rede de fornecedores foi construda atravs das relaes pessoais
dos scios da empresa.

2 - Estratgias de Marketing

Uma Estratgia de Marketing para um determinado produto e/ou servio baseia-se nos
seguintes fundamentos:

tipo de negcio que a empresa deseja ter;
segmento de mercado que a empresa planeja cobrir;
como a empresa ir cobrir o segmento de mercado escolhido;
em quanto tempo a empresa pretende captar a parte escolhida do mercado.

Um bom negcio deve ter um produto adequado e um pblico disposto a pagar por ele.
Toda estratgia de marketing deve iniciar testando o produto, avaliando sua qualidade,
valor e benefcios.

A prova de valor do produto pode ser feita atravs de:

Demonstrao de sua aplicao prtica
Testes com grupos focais e avaliao de seus efeitos
Submisso deste a testes de qualidade, obtendo posteriormente relatrios e
atestados de qualidade e capacidade tcnica.

A estratgia de marketing adotada deve tornar possvel o posicionamento do produto
no mercado de forma a salientar seus benefcios para o cliente.

A estratgia de marketing ir contemplar os seguintes tpicos:

Produtos e/ou servios
Preo
Distribuio
Promoo e Publicidade
Servios ao cliente (de venda e ps venda)
Relacionamento com os clientes

Produtos e/ou Servios

Torna-se necessrio o delineamento das caractersticas do produto/ servio ofertado,
proporcionando o posicionamento correto deste no mercado e, consequentemente,
possibilitando que os clientes identifiquem de forma mais clara e eficiente, suas
vantagens e benefcios.

Exemplo - Comrcio

A CoreColour Tintas concentrar seus esforos de marketing e vendas em algumas
linhas de produtos de grande demanda, que propiciam alta rotatividade dos estoques.
Estas linhas so: tinta ltex PVA; tinta ltex acrlica; massa corrida para interiores;
massa acrlica para interiores e exteriores; esmalte sinttico; rolos e trinchas para
pintura; vernizes e resinas; lixas; solventes; e miscelneas como ferragens, parafusos,
lmpadas, fitas crepe, fitas isolante, etc.. A empresa oferecer, a critrio do cliente,
entrega a domiclio sem cobrana adicional, tendo este servio como diferencial em
relao aos concorrentes, cuja prtica cobrar um adicional de 20% sobre o valor de
compra.

Exemplo - Indstria

O produto inicial que a GMA ir fabricar e comercializar a goiabada-casco em
tablete. Trata-se de um produto inovador, uma vez que ter alto valor protico e poucas
calorias, sem prejuzo de um sabor apurado. Ser comercializada em tabletes de 50
gramas, semelhantes aos chocolates, vendidas em caixas com 10 tabletes cada (sua
unidade de produo). Os testes apontaram que, apesar de industrializado o produto
manter o sabor caseiro tradicional. O nome fantasia ser Goiabinha e a logomarca
ser o desenho de uma pequena goiaba estilizada.

Exemplo - Servios

Os servios da ST sero: a traduo de textos espanhol-portugus e portugus-
espanhol e a localizao de produtos, principalmente de software. O servio final ser
enviado ao cliente atravs da internet ou disquete pelo correio. A ST no entregar os
servios sob a forma impressa, o que provocaria maior complexidade operacional,
maiores investimentos e a necessidade de especialistas em paginao, programao
visual, etc.

A Tecnologia e o Ciclo de Vida

Este tpico define a tecnologia de desenvolvimento do produto e os direitos sobre essa
tecnologia, bem como a ttica de entrega utilizada. composto principalmente de
informaes relacionadas tecnologia empregada para desenvolver o produto ou o
servio, alm de procedimentos utilizados para escoar a produo, para fazer o produto
chegar junto ao cliente da melhor maneira possvel, com qualidade, rapidez e preo
adequado.

Nesta etapa deve-se mencionar como a empresa adquiriu ou desenvolveu as tcnicas
de produo, os caminhos escolhidos para distribuir e vender seus produtos.
Uma determinada tecnologia, sua evoluo e desenvolvimento podem ser mantidos
atravs de contratos e pagamentos de royalties ou atravs de parcerias, caso existam
atividades ou empresas complementares.

Todo produto possui um ciclo de vida composto de quatro fases: introdutria,
crescimento, maturao e declnio. importante definir a fase na qual o produto se
encontra para haver uma projeo do futuro do produto. Alm disso, o conhecimento
do ciclo de vida do produto auxilia o empreendedor a adotar estratgias de marketing
adequadas, que no sacrifiquem o retorno a longo prazo, tendo em vista o ganho a
curto prazo e resultados imediatistas.

A fase introdutria inicia-se quando o produto colocado venda no mercado. A
tendncia neste perodo de crescimento lento, j que a concorrncia grande, o
produto lanado novo e pouco conhecido pelos consumidores. Geralmente, nesta
etapa as margens de lucro adotadas so altas para sustentar as pesquisas necessrias
e as despesas promocionais.

Caso o produto/servio seja capaz de cumprir sua misso, satisfazendo as
necessidades do mercado consumidor, ele passar para a fase de crescimento. Nesta
etapa, a empresa perceber um aumento significativo das vendas, ocasionado pela
maior aceitao do produto ou servio. No entanto, neste estgio aumenta-se tambm
o nmero de concorrentes, demandando aperfeioamentos constantes no produto,
para que este possa se manter competitivo.

A maturidade caracterizada pela diminuio do crescimento do volume das vendas, j
que a maioria dos consumidores experimentou o produto. Assim as vendas se
resumem basicamente recompra. Nesta etapa, deve-se evitar a saturao do produto
no mercado, ou seja, uma situao onde todos os clientes potenciais j conhecem o
produto e este no tem mais para onde expandir.

O perodo de declnio marcado por uma reduo drstica nas vendas e,
consequentemente, nos lucros de determinada empresa. Muitas vezes, durante esta
etapa do ciclo de vida do produto, a empresa pode identificar uma oportunidade de
mercado e reposicionar seu produto, objetivando reverter esta situao. Alm disso, um
produto em declnio pode ressurgir no mercado ao assimilar nova tecnologia ou ao ser
direcionado para um nicho de mercado especfico, ou seja, para uma pequena parcela
da populao com caractersticas semelhantes.

Deve-se ressaltar que um produto no segue, necessariamente, esse ciclo. Ele pode
ser introduzido no mercado e decair rapidamente, pois foi considerado um fracasso ou
pode se manter no estgio de maturidade por um longo perodo de tempo, por
exemplo.

Orientao

O produto novo no mercado?
Quantos anos de vida til nosso produto ainda ter?
Em relao ao mercado, em qual fase se encontra o nosso produto?
Em relao concorrncia e a tecnologia, como est nosso produto?
A tecnologia de desenvolvimento dos produtos e/ou servios nossa?
Desenvolvemos ou adquirimos a patente tecnolgica?
Dependemos do pagamento de royalties para produzir?

Exemplo - Comrcio

O setor de tintas est em constante renovao tecnolgica, buscando maior
durabilidade, rendimento e poder de cobertura, caractersticas que determinam a
qualidade de um produto.
Os sistemas computadorizados de tinta representam uma evoluo tecnolgica
importante no setor de varejo, permitindo um atendimento personalizado ao cliente.

Exemplo - Indstria

O processo de fabricao simples e no prejudica os nutrientes naturais do produto
(goiaba, vitaminas, sais minerais e acar). Alm disto, ser utilizada uma tcnica
moderna de cozimento que permite a agregao de substancias nutrientes e a
combinao de baixas quantidades de acar com adoantes no calricos, sem
prejuzo do sabor. A tecnologia empregada na embalagem aumentar o prazo de
validade do produto.
A demanda para este tipo de produto encontra-se em plena ascenso, alimentada pela
preocupao crescente com uma alimentao saudvel e no calrica, e sustentada
pelos maiores gastos da populao com o item alimentao. No entanto, o setor
demonstra baixo ndice de inovao nas tcnicas de produo e vendas.

Exemplo Servios

A ST uma empresa baseada em conhecimento, que utiliza intensivamente os
recursos da tecnologia da informao em todos os seus processos: divulgao,
vendas, contratao, operao, entrega do servio, assistncia ao cliente, cobrana.



Vantagens Competitivas

As vantagens competitivas se constituem em pontos da maior relevncia dentro do
planejamento da empresa. A empresa ou empreendedor que conseguir desenvolver
um diferencial competitivo pode se destacar, preencher um nicho de mercado e obter
xito.

Entende-se por vantagem competitiva um diferencial positivo em relao aos
concorrentes, obtido atravs da oferta de maior valor aos consumidores, seja atravs
de preos reduzidos, seja atravs de reais benefcios que justifiquem o preo mais
elevado do produto.

Se um servio ou produto oferecer um novo benefcio que quebre os paradigmas
dominantes e que possua uma boa divulgao, provavelmente ter xito.

As vantagens competitivas contm os principais pontos de destaque do produto, da
empresa e de seus empreendedores. Esses pontos fazem com que produto e empresa
sejam competitivos, acrescentando atributos de qualidade, de alta tecnologia, de
especializao ou caractersticas que tornam o produto nico e especial.

Os atrativos e benefcios so as vantagens, o progresso, a realizao ou a satisfao
de algum desejo que o consumidor procura no produto.

As vantagens competitivas so aquelas que fazem com que o cliente olhe para sua
empresa e compre o seu produto e no o oferecido pela concorrncia. Estes
diferenciais so, normalmente, decisivos na determinao do comportamento de
compra dos consumidores.

Deve-se ressaltar que as pessoas escolhem os produtos tendo em vista seus recursos
financeiros, suas necessidades e desejos. Dessa forma, a adequao dos atrativos e
benefcios do produto ou servio oferecido aos anseios dos consumidores de extrema
importncia para o alcance de um melhor desempenho organizacional.

Orientao

Quais so os benefcios exclusivos de nossos produtos e servios oferecidos
aos nossos clientes?
Quais so os atrativos que fazem com que o pblico opte pelos nossos produtos
ou servios?
Por que os clientes escolhem nossos produtos e servios em detrimento ao dos
nossos concorrentes?
Como nossos servios e produtos contribuem para a satisfao e realizao de
nossos clientes?

Exemplo - Comrcio

A CoreColour ter alguns diferenciais competitivos em relao a seus concorrentes,
buscando conquistar uma fatia cada vez maior do mercado, tais como:

Ponto privilegiado, com estacionamento prprio;
Atendimento personalizado;
Entregas a domiclio sem cobrana de frete;
Cadastro de clientes para database marketing.

Exemplo Indstria

A goiabada da GMA apresenta algumas vantagens em relao dos concorrentes, tais
como:

Embalagem em tabletes de 50 gramas, semelhantes aos chocolates, em caixas
de 10 unidades; com embalagem indita, mais "amigvel" para o pblico-alvo, podendo
ser comercializada e consumida facilmente em qualquer local, ao contrrio das
tradicionais, de 500 a 1.000 gramas. A embalagem ser transparente, com bordas
coloridas de verde e vermelho (cores da goiaba), permitindo a visualizao do produto
por parte do consumidor. O design ter o formato de tablete, semelhante s barras de
chocolate.

Durabilidade do produto aumentada pela embalagem. Ser fcil de abrir, ao
contrrio da maioria das embalagens da concorrncia.

Produto contendo composto vitamnico e sais minerais, com verso light,
(poucas calorias), tendo a sua imagem associada alimentao saudvel para
crianas e adolescentes longe de casa.

Exemplo - Servios

A ST apresenta algumas vantagens em relao aos concorrentes, tais como:

Capacidade de aceitao de servios de qualquer tamanho;
Velocidade de execuo;
Excelente qualidade;
Experincia do seus quadros;
Rede internacional de fornecedores
Parcerias internacionais.
Foco e simplicidade de operaes;
Preo

Planos de Pesquisa e Desenvolvimento

Os planos de P & D so necessrios para a sobrevivncia da empresa, principalmente
quando o negcio enfoca tecnologia atual. O acompanhamento tecnolgico e o
investimento em novas tendncias e pesquisas so excelentes fontes de novas
oportunidades.

Orientao

Nossa empresa possui pessoal dedicado pesquisa e ao desenvolvimento
tecnolgico?
Qual a importncia da pesquisa e do desenvolvimento tecnolgico para a
evoluo do segmento de mercado onde compete nosso produto?
Quanto estamos investindo em pesquisa e desenvolvimento?

Exemplo - Comrcio

A CoreColour pretende, a longo prazo, ampliar sua linha de produtos, adquirindo as
mquinas dos sistemas de tintas computadorizadas que requerem um alto
investimento, mas que oferecem um bom retorno. Para tanto a empresa far uma
reserva mensal de capital, oriunda de suas receitas de venda..

Exemplo - Indstria

A GMA estar atenta a todo desenvolvimento tecnolgico no setor, incorporando todos
os avanos que possam representar um fator de sucesso.

Exemplo Servios

A ST pretende a mdio prazo ampliar seus servios de traduo de portugus-
espanhol e vice-versa, incluindo tambm a lngua inglesa, para tradues em lngua
espanhola e portuguesa. Pretende ampliar a sua rede de contatos na Amrica do Sul,
j que existe uma real oportunidade de novos pases entrarem no Mercosul, e a ST
quer estar pronta para atender todo o mercado.

Alm disto, dever estar em constante desenvolvimento tecnolgico, j que a principal
ferramenta de trabalho da ST, o computador, sofre inovaes considerveis em um
curto espao de tempo.

Preo (Estratgia de Venda)

As decises das pessoas costumam ser motivadas pela emoo. Portanto, a estratgia
de vendas deve contemplar tcnicas de convencimento e envolvimento que faam com
que os clientes percebam determinada empresa e o produto por ela oferecido de
maneira positiva, dando preferncia a eles e no concorrncia.

Durante a venda, necessrio enfatizar aquelas caractersticas do produto que mais
interessam o cliente, sensibilizando-o para a possibilidade deste atender sua
necessidade especfica.

A mais efetiva ferramenta de vendas que a empresa pode ter para promover o seu
negcio um bom preo. O preo pode construir uma imagem, afetar a demanda e
ajudar a segmentar o mercado.

O ideal conseguir construir uma boa reputao com bons produtos e qualidade,
conseguindo um bom preo, ou at mesmo o menor preo.

O preo basicamente definido em funo de trs fatores, custos, mercado e
concorrncia que em conjunto, interferem diretamente na poltica de preo a ser
adotada pela empresa, a saber:

Poltica de Desnatamento - Compreende a fixao de um preo que seja
bastante elevado em relao aos preos esperados pelo pblico. A poltica pode ser
mantida por tempo indeterminado ou baixar, mais tarde, para entrar em novas fatias de
mercado. O desnatamento mais eficaz quando se trata de artigo indito ou diferente
dos demais, principalmente na fase inicial de um ciclo de vida;

Poltica de Penetrao - O preo baixo fixado a fim de conquistar de imediato a
clientela. Se o mercado promissor, pode ser conveniente a sua utilizao, mas no se
deve menosprezar os movimentos da concorrncia;

Poltica de Bloqueamento - O preo deve ser o mais baixo possvel, mesmo
tomando prejuzo. uma poltica normalmente temporria, utilizada se a concorrncia
acirrada e nos estgios mais avanados do ciclo de vida do produto. A empresa deve
ter um composto de produtos bem lucrativo, o que permite prejuzo em algum produto
especfico.

O outro ponto complementar para ser definida a estratgia de vendas o
posicionamento. O posicionamento envolve os seguintes aspectos:

Como o consumidor ir perceber a empresa e o produto dentre os concorrentes;
A posio da empresa e do produto perante a concorrncia e o lder de
mercado;

Uma pesquisa simples, utilizando um grupo focal, isto , um grupo de teste no qual a
empresa ir focar suas estratgias, poder definir o posicionamento do produto.
Orientao

Qual o nosso pblico alvo?
Que aes podemos fazer para que a comunidade consiga perceber a existncia
de nossa empresa, de nosso servio ou produto?
Que aes complementares podemos desenvolver para os consumidores
preferirem nossa empresa, nosso servio ou produto no lugar do servio ou produto da
concorrncia?
Qual o preo adequado do nosso produto/servio, tendo em vista os objetivos da
empresa?

Exemplo Comrcio

Os preos a serem praticados pela CoreColour estaro dentro do que o mercado se
dispe a pagar. Devido sua localizao e perfil do pblico-alvo, no ser necessrio
praticar um preo abaixo dos concorrentes.

Exemplo Indstria

Para a determinao do preo de venda foram considerados: os preos praticados
pelos concorrentes; o preo que os varejistas estariam dispostos a pagar; os custos de
fabricao.

De acordo com estes dados, o preo do tablete ser de R$ 0,25 a unidade de 50
gramas, ou R$ 2,50 a caixa com 10 tabletes (para o consumidor). Deste modo manter-
se- a equivalncia com o preo do grama de goiabada encontrado nos concorrentes:
R$ 5,00 o quilo.

Exemplo Servios

Os preos dos servios de traduo sero cobrados razo de US$ 15,00 por pgina,
considerados bastante competitivos, um pouco abaixo do que a mdia cobrada pela
concorrncia.Os servios de localizao sero contratados por preos de encomenda,
em que a hora bsica ser cobrada razo de US$ 30,00.

Distribuio

As decises sobre os canais de distribuio so extremamente importantes, pois dizem
respeito forma como os produtos sero disponibilizados no mercado.

Os canais de distribuio dos produtos devem ser escolhidos com base nos seguintes
critrios:

Natureza do produto
Caractersticas do mercado e perfil do consumidor
Poltica da empresa
Caractersticas da concorrncia
Caractersticas dos intermedirios

O conhecimento do consumidor, suas necessidades, desejos e hbitos de compra
permitem a escolha dos melhores pontos de venda para os produtos ou servios.

Muitos fabricantes delegam a tarefa de distribuio aos intermedirios, j que muitos
deles no possuem recursos suficientes para adotar o marketing direto. No entanto,
mesmo os que tem condies de arcar com estes custos, preferem deixar esta
atividade ser desenvolvida por outros, aplicando seus recursos em seu negcio
principal ou em setores que possibilitam maiores retornos. Alm disso, o uso de
intermedirios, na maioria das vezes, se justifica pela maior eficincia destes em
disponibilizar os produtos no mercado de maneira adequada, pois eles possuem uma
ampla rede de contatos, especializao e escala de operao.
Existem, basicamente, trs tipos de distribuio:

Intensiva - Tipo de distribuio onde se procura colocar o produto no maior
nmero possvel de pontos de venda. utilizada para produtos com demanda elevada
e baixo preo unitrio, cuja compra frequente e em pequenas quantidades sendo que
normalmente no necessitam servios tcnicos. Exs: cigarros, produtos alimentcios
bsicos, refrigerante.

Seletiva - Tipo de distribuio onde se procura selecionar intermedirios que
estejam dispostos e em condies de vender o produto. Deve ser utilizada para
produtos cujos preos relativos so altos e que requerem conhecimentos especficos
para venda, bem como servios tcnicos, alm de demandarem investimentos na
venda e necessitarem de cuidados especiais. Exs: eletrodomsticos, automveis,
software.

Exclusiva - Tipo de distribuio onde se procura selecionar um nmero limitado
de revendedores, que recebem o direito exclusivo de distribuir os produtos da empresa
em seus territrios. Exs; Algumas griffes de roupa, chocolate Godiva.

Visto que a distribuio geogrfica no Brasil tem representado um fator de dificuldade e
de aumento de custos empresariais, as distncias entre as cidades devem ser
consideradas ao ser definido um adequado canal de distribuio.

A escolha do canal deve levar em conta o oramento da empresa destinado
distribuio. O canal favorecido ser aquele que possuir uma relao custo/ benefcio
mais vantajosa.

Deve-se observar tambm a forma como o produto ou servio da concorrncia
distribudo e disponibilizado no mercado, para que a empresa no perca vendas (e
consequentemente participao no mercado) por no ter sido capaz de colocar seu
produto nos pontos de venda adequados.

Finalizando, deve ser avaliado se o produto ou servio possui alguma caracterstica
sazonal, ou seja, suas vendas variam de acordo com a poca do ano, e por isso exige
uma distribuio tambm desigual, em conformidade com a demanda. Como exemplos
de produto sazonal, pode-se citar o peru de Natal e material escolar.

Orientao

Segundo a pesquisa que definiu o perfil do consumidores, quais seriam os meios
mais adequados para disponibilizar nosso servio e produto?
Que aes podemos implementar para alcanar os melhores pontos de vendas
para o nosso servio ou produto?
Existe alguma caracterstica sazonal que pode aumentar ou diminuir
significativamente o consumo do nosso servio ou produto?
Qual o custo de distribuio do produto/servio?

Exemplo - Comrcio

A distribuio dos produtos ser feita da maneira tradicional do comrcio, onde o
cliente se desloca at a loja para efetuar a compra, ou solicita a mercadoria por
telefone e a empresa faz a entrega no local indicado pelo comprador. No ter
vendedores externos, nem representantes, para que possa concentrar-se na qualidade
do atendimento na prpria loja.



Exemplo - Indstria

Definido o segmento de mercado no qual a GMA pretende atuar, praticamente se
definiu, tambm, os canais atravs dos quais o produto ser vendido. Estes canais
sero: cantinas escolares, padarias, mercearias, supermercados e hipermercados.
A forma de distribuio ser intensiva para os varejistas e pequenos estabelecimentos,
como cantinas escolares, baleiros, lanchonetes e padarias prximos aos principais
colgios das cidades de Belo Horizonte e Contagem. Alm disto o setor de pequenos
estabelecimentos ter um atendimento especial, por ser um mercado consumidor de
goiabadas ainda no devidamente explorado. Para esta clientela o prazo de entrega
ser de no mximo trs dias, sendo o transporte feito por veculo prprio da GMA.

Exemplo - Servios

Os servios sero entregues diretamente ao cliente, atravs da internet. No caso em
que o cliente preferir, sero enviados disquetes pelo correio.

Promoo e Publicidade

Promoo o elemento de marketing utilizado para gerar demanda pelos bens e que
objetiva informar, persuadir e lembrar o pblico que o produto ou servio oferecido pela
empresa foi desenvolvido para satisfazer as necessidades do mercado.

As promoes podem gerar resultados positivos para a organizao, tais como
aumento das vendas, aumento da participao da empresa no mercado, melhoria na
imagem da marca institucional, entre outros.

As promoes so aes adicionais de marketing e de venda que geram atrativos e
benefcios complementares, com o intuito de provocar e converter o desejo do
consumidor em impulso de compra. Estas aes dependem de cada empresa, dos
produtos ou servios por ela oferecidos, do pblico alvo e da forma como estes
componentes devem se relacionar. Um item determinante e limitador das promoes e
propaganda a verba destinada pela empresa para cobrir estes custos.

As promoes de venda consistem em um conjunto de ferramentas de incentivo de
curto prazo, que visam estimular a compra do produto. Enquanto a publicidade e
propaganda oferecem razes para se adquirir o produto, enfatizando suas qualidades,
a promoo de vendas oferece motivos para se efetivar a compra momentnea.

As principais ferramentas de promoo de vendas so: descontos, amostras, cupons,
brindes, sorteios, concursos, pacotes promocionais e demonstraes nos pontos de
venda.

A publicidade pode ser entendida como uma forma de apresentao de idias,
produtos ou servios, paga por um patrocinador identificado. A empresa utiliza-se dela
para se comunicar com o pblico alvo especfico, durante determinado perodo de
tempo.

Orientao

Qual a verba destinada a fazer promoes e publicidade do nosso servio e
produto?
Com os recursos que possumos, como poderemos desenvolver aes junto aos
consumidores para incrementar as vendas de nosso servio ou produto?
Existe a possibilidade de promover campanhas e parcerias para aumentar o
consumo do nosso servio ou produto?
Podemos captar patrocinadores para campanhas de publicidade e propaganda?

Exemplo - Comrcio

No incio das atividades a divulgao dos produtos e dos servios complementares
(entregas a domicilio) ser feita atravs da distribuio de panfletos. Posteriormente a
divulgao ser feita tambm atravs de mala direta para os clientes j cadastrados na
empresa.

Exemplo - Indstria

A pesquisa realizada constatou que a concorrncia perde vendas devido ao baixo
conhecimento do produto pelos revendedores. A GMA adotar como estratgia de
promoo o sistema de degustao nos pontos de venda. Alm disto, far-se-
distribuio de panfletos informativos e de amostras-grtis do produto. Sero
oferecidos descontos por quantidade para estimular a compra de um nmero maior de
unidades a fim de se ganhar em economia de escala. Ser dado ainda um desconto
aos revendedores (que colocarem pedidos grandes) de R$0,40 por quilo, sendo a caixa
com 10 tabletes vendida por R$1,50. .

Exemplo - Servios

A divulgao dos servios oferecidos pela ST ser feita atravs de uma Home Page na
internet, mala direta e cartazes em empresas, instituies de classe e escolas de
lnguas.

Servios ao Cliente (de Venda e Ps-Venda)

Toda empresa deve buscar oferecer um servio diferenciado e de qualidade aos seus
clientes, visando sempre atend-los de maneira satisfatria e eficiente. Para isso, os
funcionrios precisam ser treinados para serem prestativos, educados e
principalmente, bons ouvintes. Assim, eles se tornam capazes de reconhecer
exatamente o que o consumidor procura e ento, podem ressaltar as caractersticas do
seu produto e/ou servio que mais se adequam s necessidades e desejos dos
clientes.

Uma empresa deve estar sempre atenta ao grau de satisfao que seus produtos e/ou
servios esto proporcionando aos consumidores. Pesquisas demonstram que um
consumidor satisfeito volta a comprar o produto/servio, fornece informaes favorveis
para outras pessoas, d menos ateno propaganda e publicidade do concorrente e
pode at voltar a comprar outros produtos da mesma marca. Um cliente insatisfeito, por
outro lado, compartilha sua experincia negativa com conhecidos de maneira
extremamente veloz e prejudicial imagem da empresa.

Dessa forma, as organizaes devem criar mecanismos para encorajarem os clientes a
apresentarem suas reclamaes e sugestes, podendo assim, descobrir a qualidade
de sua performance e melhor-la. Alm disso, devem adotar estratgias de
manuteno dos clientes atuais, buscando sempre oferecer benefcios que os
diferenciem.

Orientao

Qual o grau de satisfao de nossos clientes em relao ao nosso produto e/ou
servio?
Os funcionrios esto atendendo os consumidores de maneira adequada e
eficaz?
A empresa est aberta a ouvir crticas e aceit-las como forma de proporcionar
mudanas e consequentemente, melhorias?
A organizao est adotando alguma estratgia de fidelizao e manuteno de
seus clientes atuais?
Quais os mecanismos a empresa utiliza ou utilizar para obter o feedback dos
clientes ?


Exemplo - Comrcio

O principal servio complementar oferecido ao cliente ser a entrega a domiclio sem
cobrana de frete. Este ser um diferencial competitivo importante para a CoreColour,
j que todos os seus concorrentes cobram um valor, s vezes elevado, para
entregarem a mercadoria no local escolhido pelo cliente.

Exemplo - Indstria

Atravs de seus distribuidores e revendedores a GMA manter um canal sempre
aberto para sugestes e comentrios, buscando sempre o feedback dos clientes.

Exemplo - Servios

A ST manter sempre mecanismo de aferio do grau de satisfao do cliente, atravs
de questionrios estruturados, distribudos atravs da internet. A garantia oferecida
ser permanente, podendo o cliente solicitar a correo dos trabalhos apresentados em
qualquer tempo.

Relacionamento com os Clientes

A manuteno dos clientes atuais, bem como a conquista de novos de clientes, iro
depender da satisfao destes consumidores de maneira superior satisfao
proporcionada pela concorrncia. (SKACEL, Robert K., Plano de Marketing)

A empresa deve ter uma preocupao constante em atrair novos clientes e mant-los
fieis aos seus produtos. A melhor maneira de fazer isto trabalhar com eficcia e
qualidade. Porm, isto no suficiente: a empresa deve se comunicar com a
comunidade dizendo, com a mais alta voz possvel que ela existe, que trabalha com
eficcia, com qualidade e que seus produtos so muito bons.

O desenvolvimento de um bom relacionamento com todos os clientes da empresa para
obteno de divulgao favorvel de extrema importncia para a consolidao de
uma imagem positiva da organizao e dos produtos ou servios por ela oferecidos.
Alm disso, permite o controle ou afastamento de rumores ou histrias que possam
prejudicar a imagem da empresa no mercado, afetando assim seu desempenho.

Orientao

Quais aes podemos implementar para manter a fidelidade de nossos clientes
com a empresa?
Nossa empresa possui controle de qualidade voltado para atender
adequadamente nossos clientes?
Nossos colaboradores esto bem treinados para atender os nossos clientes
quanto aos aspectos tcnicos e comerciais de nosso servio ou produto?

Exemplo - Comrcio

A CoreColour pretende criar um database marketing (banco de dados), e cadastrar
cada cliente que adquirir alguma mercadoria na loja, para que possa mant-lo sempre
em contato e informado sobre promoes e servios que a empresa pretende realizar.

Exemplo - Indstria

A GMA ir associar a imagem do seu produto com o segmento alvo. Assim estar
promovendo e patrocinando atividades esportivas e culturais no meio estudantil.
Exemplo - Servios

Atravs de mecanismos de coleta de feedback, a ST estar em constante comunicao
com os seus clientes, apresentando a evoluo do portflio de clientes e servios,
fazendo-se presente em feiras, eventos pertinentes e principalmente, colhendo
informaes sobre o seu desempenho.





PLANO FINANCEIRO

A parte financeira do Plano de Negcios um conjunto de informaes, controles e
planilhas de clculos que compem as previses e o planejamento financeiro da
empresa.

O plano financeiro contempla os tpicos referentes s necessidades de capital para os
investimentos iniciais de mobilizao da empresa, projeta as metas de resultados,
considera as receitas, os custos previstos e apresenta as anlises componentes da
parte financeira do negcio.

Representa a principal fonte de referncia e controle da sade financeira do negcio,
sendo utilizada pelo empreendedor para conduzir suas atividades dentro dos
parmetros planejados, corrigir distores, adaptar-se a novas variveis decorrentes de
mudanas na conjuntura, e projetar novos investimentos com base em um nvel de
crescimento previsto e desejado.

O plano financeiro utilizado tambm como documento para divulgar a empresa,
prospectar parceiros, investidores, captar capital de risco. , tambm, uma boa
ferramenta para anlise de crdito por parte de fornecedores e instituies bancrias.
Resumidamente, procura responder s mais frequentes questes formuladas por
empreendedores, que so:

qual o lucro previsto para este empreendimento?
quanto terei que gastar para abrir o negcio?
quanto deverei ter em caixa para manter o bom funcionamento do negcio?
qual a quantidade a ser vendida para que minha empresa no tenha prejuzo?

Basicamente, a parte financeira do Plano de Negcio possui os seguintes tpicos:

1. Investimento Inicial
2. Projeo dos Resultados
3. Projeo de Fluxo de Caixa
4. Projeo do Balano
5. Ponto de Equilbrio
6. Anlise de Investimentos

1 - Investimento Inicial

O investimento inicial a necessidade de gastos de capital que o empreendedor possui
para iniciar materialmente o seu negcio. Todo negcio precisa de uma infra estrutura
inicial, composta de bens e materiais que possibilitem a arrancada e o incio das
operaes.

Em qualquer caso, para se constituir a empresa o empreendedor ter gastos, quer seja
com licenas (alvar, registro de marca), quer seja com a aquisio de bens para o seu
negcio.

Estes gastos recebem uma classificao especfica conforme a sua natureza. Os
investimentos em mquinas, equipamentos, mveis e utenslios, so classificados
como Ativo Permanente Imobilizado, pois so direitos da empresa, e esta, a priori, no
tem inteno em se desfazer deles. Estes Imobilizados so passveis de depreciao, a
qual ser descrita no tpico de mesmo nome. J os gastos com registros de marcas e
patentes so classificados como Ativo Permanente Diferido, pois tambm representam
direitos da empresa, mas no so depreciveis, isto , no tm prazo de vida til.

Alm destes gastos, todo empreendedor dever fazer uma projeo de recursos
disponveis, ou de curto prazo (Ativo Circulante), que a empresa dever ter para suprir
necessidades de fluxo de caixa. Em outras palavras, os recursos financeiros
necessrios mensalmente para cumprir com seus compromissos financeiros.

A planilha composta de uma relao de itens com suas respectivas descries,
quantidades, valores unitrios e totais de compra e naturezas (classificaes).

2 - Projeo de Resultados

A planilha de Demonstrao de Resultados o documento financeiro utilizado para
planejar e acompanhar o resultado da empresa. O modelo utilizado no MakeMoney o
exigido pelo governo para apurao do Lucro Lquido das empresas, e tem como base
um dos princpios fundamentais da contabilidade: o da competncia. Quer dizer, tanto
as receitas quanto as despesas so contabilizadas no momento de sua ocorrncia,
independentemente da data de recebimento ou de pagamento.

O alcance de resultados positivos deve ser uma meta com a qual todos os
colaboradores devem estar comprometidos. Medir os resultados alcanados uma das
melhores maneiras de avaliar o nvel de comprometimento das pessoas com as metas.
Os resultados positivos alcanados individualmente, certamente, traro um resultado
positivo coletivo.

O gerente deve conhecer os custos orados para suas reas de responsabilidade, bem
como os resultados planejados, para gerir adequadamente seus recursos, visando
alcanar ou superar as metas.

Esta Demonstrao de Resultados obtm os diversos dados das planilhas de custos e
receitas, calculando e fornecendo as informaes e resultados automaticamente.

Esta planilha bastante verstil porque, caso os resultados no estejam dentro do
esperado pode-se mud-las atravs de alteraes nas planilhas que se seguem,
obtendo
-se novas projees instantaneamente. Pode-se, ento, alterar os recursos aplicados
no negcio, diminuir custos, projetar vendas maiores atravs de nova estratgia de
marketing, ou alterar margens de lucro. O MakeMoney calcular imediatamente os
novos resultados. Portanto, uma planilha que serve para simular e projetar previses,
e acompanhar os resultados previstos e realizados.

Um conceito importante em administrao financeira o de Margem de Contribuio,
sendo esta o valor que resta empresa, aps deduzidos da receita, os custos
variveis, as comisses e os impostos gerados pela comercializao de um
produto/servio; valor este a ser usado para a cobertura de suas despesas fixas, tais
como aluguis e salrios do pessoal da administrao.

Para que esta planilha demonstre fielmente o resultado apurado, necessrio que os
dados das planilhas s quais est vinculada tenham bom nvel de fidelidade. Estas
planilhas so: Mo-de-Obra; Depreciao, Conservao & Manuteno e Seguros;
Receitas; Impostos & Contribuies; Custos Fixos e Compras. Todas elas sero
mencionadas, detalhadamente, logo em sequncia.

Linha de Produtos - Demonstrao dos Resultados (DRE)
Compras
o Mo de Obra
o Custos Fixos
o Depreciao, Manuteno & Conservao, Seguros e Ampliaes
o Receitas
o Impostos & Contribuies

Linha de Produtos Demonstrao de Resultados (DRE)

Nesta planilha est a projeo do resultado proporcionado por esta linha de produto.
Atravs dela possvel verificar a rentabilidade de cada produto, e avaliar se vivel
para a empresa comercializar o produto ou no.

O resultado calculado com base no mtodo de rateio mais utilizado no comrcio: o
percentual das vendas. Supe-se que, quanto mais se compra determinada
mercadoria, significa que mais ela vendida, ocupando maior espao na loja, e
tomando maior tempo dos empregados. De acordo com o valor das vendas e a
margem de contribuio do produto, informados pelo usurio, calcula-se o valor de
compras do produto, e faz-se o rateio dos custos fixos, apurando-se, ento, o resultado
obtido na comercializao do produto em questo.

Caso seja apurado prejuzo, procure suas causas. Caso a margem de contribuio seja
elevada, o novo preo ficar fora da realidade do mercado? Se o mercado estiver
disposto a pagar por ele, talvez esta seja uma soluo para tornar-se este produto
vivel.

Compras

Esta nomenclatura se refere s aquisies feitas pela empresa, dos produtos por ela
comercializados, junto a seus fornecedores.

Os principais custos variveis incorridos na indstria so as matrias-primas e mo-de-
obra necessrias para a fabricao do produto. No caso de uma empresa de servios,
o principal componente de seus custos variveis a mo-de-obra utilizada na sua
prestao, o mesmo ocorrendo em empresas de software. No caso de comrcio, o
principal custo varivel o valor de compra de cada mercadoria, pois este valor o
parmetro usado para o estabelecimento do seu preo de venda, e a determinao de
sua margem de contribuio.

Comparativamente com a indstria, seriam os custos variveis de uma empresa
comercial, j que variam de acordo com o nvel de suas vendas; quanto mais se vende
um produto, maior o volume de mercadorias a serem adquiridas.

Mo de Obra

Os valores referentes Mo de Obra so aqueles relativos ao pagamento de salrios e
encargos sociais do pessoal contratado pela empresa, quer seja para a administrao
da loja, para sua limpeza, segurana, ou para a venda dos produtos.

considerada mo-de-obra todo tipo de gasto com pessoas que trabalham
diretamente na loja, assim como a diretoria, os gerentes e profissionais autnomos
contratados como suporte das operaes da empresa. Os encargos sociais e
trabalhistas correspondentes ao pagamento de pessoal tambm devem ser somados
para obteno do total dos valores da mo de obra.

Os encargos sociais obrigatrios no Brasil so muito relevantes, pois giram em torno de
86,20% do salrio pago a cada trabalhador contratado no regime da CLT -
Consolidao das Leis do Trabalho.

Custos Fixos

Entende-se por custos fixos os valores monetrios pagos pela utilizao de recursos e
servios em atividades especficas ou para manter o funcionamento do negcio. So
aqueles que no mantm proporcionalidade direta com a quantidade produzida.

Geralmente, so custos gerados nas reas de apoio da empresa, ou seja, nas reas de
administrao, recursos humanos, finanas, servios gerais e outras; mas podem ser,
tambm, gerados pela rea de produo, como, por exemplo, o aluguel de um imvel
utilizado para desenvolver ou produzir determinado produto. custo fixo porque,
mesmo que a produo aumente, o valor do aluguel permanece constante.

Percentual de Markup

O percentual de Markup o valor a ser agregado sobre o preo de compra de
determinado produto, para se calcular seu valor de venda.

A margem de contribuio de um produto pode ser classificada como sendo o lucro
bruto. Para se achar o percentual de "MC" basta dividir o resultado apurado pelo preo
de venda do produto; o valor encontrado o percentual de margem de contribuio que
aquele produto (ou linha de produtos) oferece, o qual diferente do percentual de
Markup, que calculado sobre seu preo de compra. Este ltimo consiste em se achar
a diferena entre os preos de venda e compra, e dividir este resultado pelo preo de
compra do produto (ou linha de produtos).

Com base neste ltimo percentual, e no volume de vendas previsto pela empresa,
calcula-se o valor das compras daquela linha de produtos, e, posteriormente, apurado
o resultado da comercializao deste. Caso o resultado esteja aqum do esperado,
pode-se procurar aumentar o percentual de markup. Porm, para que isto seja
possvel, a empresa dever ou aumentar o preo de venda do produto ou diminuir seus
custos (neste caso, comprar mais barato do fornecedor).

Depreciao, Manuteno & Conservao e Seguros

Os valores referentes a Depreciao, Manuteno & Conservao e Seguros so
decorrentes das aquisies que a empresa realizar em bens mveis e imveis, quer
sejam para a rea de produo, quer sejam para as reas de apoio. Portanto, so
decorrentes da infra-estrutura que a empresa construir ao longo do tempo.

Os recursos de infra estrutura que uma empresa pode possuir so classificados como
Obras Civis, Instalaes, Software, Equipamentos, Mquinas, Mveis & Utenslios e
Veculos.

Depreciao

A Depreciao um mecanismo criado para que as empresas possam reconhecer, ao
longo do tempo, a obsolescncia e o desgaste de seus bens. O valor da depreciao
deduzido da receita da empresa, sem que esta tenha dispndio de caixa. Esta deduo
serve, na teoria, para se constituir uma reserva de capital, para que, quando seus bens
estiverem totalmente depreciados, seja utilizada pela empresa na aquisio de outros,
em sintonia com a tecnologia da poca. Para cada tipo de bem estipulado um
percentual de reserva anual (utilizado para deduzir o lucro tributvel, o que explica o
seu conceito), conforme sua previso de durabilidade e vida til. Os mais utilizados
so:

Recurso Vida til Percentual - Ano Percentual Ms

Obras civis 25 a 30 anos 3,5% 0,3%
Instalaes 10 anos 10% 0,83%
Software 4 anos 25% 2,08%
Equipamentos 5 anos 20% 1,66%
Mquinas 10 anos 10% 0,83%
Mveis & Utenslios 10 anos 10% 0,83%
Veculos 5 anos 20% 1,66%




Manuteno & Conservao

Estes valores, como os prprios nomes indicam, correspondem aos gastos com a
manuteno e conservao dos recursos utilizados. Enquadram-se neste item, os
gastos para manter o adequado funcionamento dos recursos, bem como os gastos
para proteg-los contra desgaste indevido, uso inadequado, intempries como chuva,
sol, ferrugem, poeira, calor, frio, magnetismo, etc..

Como exemplo, so citados os contratos de manuteno de mquinas e equipamentos
como computadores, centrais de telefonia, revises preventivas de equipamentos e
veculos. Enquadram-se, tambm, nestes itens a manuteno de telhados, muros,
exaustores, centrais de ar condicionado, contratos com conservadoras de edifcios e
outros.

Seguros

Um item de suma importncia, exigido em contratos e operaes bancrias, so os
gastos com seguros que protejam os recursos utilizados pela empresa. Os ramos de
seguros so bastantes diversificados, havendo cobertura para praticamente tudo. A
empresa deve contratar seguros desde ramos elementares, como riscos de incndio,
lucros cessantes, transportes, fidelidade, at riscos mais sofisticados como sade,
acidentes pessoais e vida em grupo de seus diretores e colaboradores.

Os valores relativos aos seguros so calculados com base nas taxas praticadas pelas
companhias de seguros que operam no mercado. Estas empresas fazem as
distribuies de resseguros, as coberturas internacionais, a liquidao de sinistros e
mantm reservas tcnicas supervisionadas pelo Banco Central.

As taxas mdias praticadas pelas companhias de seguros so:

Recurso Vida til Percentual - Ano Percentual Ms

Obras civis 25 a 30 anos 0,05% 0,004%
Instalaes 10 anos 1% 0,083%
Software 4 anos 0% 0%
Equipamentos 5 anos 1% 0.083%
Mquinas 10 anos 1% 0,083%
Mveis & Utenslios 10 anos 0,2% 0,016%
Veculos 5 anos 7% 0,583%

Ampliaes

Uma prtica muito constante em todas as empresas a de adquirir, ao longo do tempo,
novas tecnologias para utiliz-las na comercializao de produtos. Em muitos casos
isto se torna um fator necessrio para a permanncia da empresa no mercado, j que
determinadas mquinas so rapidamente substitudas por outras de tecnologia muito
superior, e com esta so lanados produtos compatveis somente com esta nova
tecnologia. Isto obriga as empresas adquirirem estas novas mquinas em curto
espao de tempo. Neste ltimo caso no se trata de ampliao, mas de substituio da
tecnologia.

Alm disto, uma empresa que esteja obtendo resultados positivos nas suas atividades
pode ampliar suas instalaes fsicas. Isto engloba: novos imveis (incorporados ou
no ou atual), terrenos, instalaes eltricas, e at mesmo a abertura de uma filial.


Receitas

As receitas decorrem das vendas de produtos e servios prestados. Contabilmente, as
receitas so conhecidas quando a empresa realiza a venda (baixa em estoque), ou
quando os servios so efetivamente prestados, no tendo, necessariamente, que
receber o pagamento a vista.

Os volumes de receitas so previstos e planejados com base em alguns fatores:

a demanda do mercado relacionada aos produtos e servios;
a previso de vendas;
a capacidade instalada da empresa para comercializar os produtos;
os custos e o preo de venda;
o retorno financeiro planejado e esperado do negcio.

As pesquisas de mercado fornecem indicadores sobre sua demanda e possibilidades
de vendas, itens importantes para se avaliar a viabilidade do negcio. Portanto, os dois
primeiros fatores so vistos no Plano de Vendas e de Marketing, j analisados em
partes anteriores do Plano de Negcio.

A capacidade de produo e comercializao da empresa dependem dos recursos da
empresa: humanos, financeiros e equipamentos. A capacidade de comercializao
pode ser alterada atravs de novas tecnologias, da mobilizao, ou dispndio de
recursos adicionais, ou da contratao de novos vendedores e auxiliares para o
comrcio.

A anlise dos custos uma ferramenta que possibilita empresa reconhecer qual o
preo mnimo que poder ser praticado, e o volume mnimo de vendas necessrio para
sua permanncia no mercado. O volume mnimo de vendas aquele atravs do qual a
empresa consegue somente cobrir suas despesas, trabalhando em um limite muito
perigoso, sujeito a prejuzo caso haja queda na comercializao do produto. Esta
anlise tambm permite visualizar um nvel desejvel de vendas, que aquele que,
alm da cobertura dos custos, propicia um retorno financeiro satisfatrio para a
empresa.

O retorno financeiro um percentual sobre o investimento que define o tamanho do
resultado desejado e planejado pelo empreendedor. O resultado desejado o lucro
previsto. O lucro representa a riqueza material gerada pelo negcio para o seu
proprietrio.

Impostos & Contribuies

Os Impostos & Contribuies, incidentes nas operaes das empresas brasileiras, so
bastantes relevantes.

So diversas alquotas de impostos incidentes sobre as operaes, que variam em
funo do tipo de negcio

3 - Projeo de Fluxo de Caixa

O Fluxo de Caixa uma ferramenta de controle da administrao, que possibilita ao
administrador visualizar a futura situao financeira da empresa. Ele contempla as
receitas e despesas previstas para a empresa quando da sua realizao, ou seja,
quando do seu efetivo recebimento ou pagamento. Permite verificar qual a
disponibilidade de recursos ter a empresa (se receitas > despesas), ou ento, quanto
dever ser necessrio para financiar um possvel saldo devedor (se despesas >
receitas).

O Fluxo de Caixa diferencia-se da Demonstrao de Resultados em dois aspectos:
primeiro, ele contempla somente aqueles recursos que exigem/oferecem efetivo
gasto/recebimento no caixa da empresa, enquanto a Demonstrao de Resultados no
diferencia os itens que representam, ou no, gasto ou recebimento; segundo, no fluxo
de caixa considerada a data da efetiva sada/entrada de recursos da empresas
(regime de caixa), enquanto na Demonstrao de Resultados considerada a data da
ocorrncia do fato gerador do gasto/receita, no importando a data de recebimento
(regime de competncia).

Mesmo que o empreendedor no seja o responsvel pela parte financeira da empresa,
ele deve conhecer o funcionamento dos controles financeiros bsicos. O Fluxo de
Caixa um destes controles, sendo uma ferramenta simples, j que apresenta, em
uma linha de tempo, todas as receitas e despesas previstas pela empresa, cujo
objetivo demonstrar qual a liquidez desta neste perodo; ou seja, se ela ter, ou no,
saldo de caixa para pagar as suas contas.

O relatrio do Fluxo de Caixa pode ser emitido diariamente, semanalmente,
quinzenalmente, mensalmente, enfim com a frequncia desejada pelo empreendedor.

Os lanamentos para a planilha do Fluxo de Caixa so efetuados com base nas
previses das informaes apuradas nas planilhas trabalhadas anteriormente.
Portanto, ateno! O Fluxo de Caixa viso de futuro, no existe Fluxo de Caixa do
passado. O passado virou histria e contabilidade.

Uma caracterstica nica do Fluxo de Caixa a de que as receitas e despesas so
consideradas quando da efetiva entrada e sada dos recursos no caixa, em
contraposio s demais demonstraes (Balano, DRE), que contemplam o momento
da compra ou da venda, independentemente de terem sido feitas vista ou prazo. Ou
seja, enquanto a Contabilidade trabalha com o Regime de Competncia
, o Fluxo de Caixa trabalha com o Regime de Caixa.

Basicamente, um fluxo de caixa apresenta a soma das entradas financeiras, subtrai as
sadas, apura e apresenta os saldos.

4 Projeo do Balano Patrimonial

Como j foi visto, o Plano de Negcios um conjunto de informaes estratgicas,
mercadolgicas e financeiras que possui como objetivo principal a comunicao da
empresa com a comunidade em geral. Basicamente, se destina:

aos colaboradores internos, visando difundir informaes, padronizar conceitos
como a Misso, as Metas, os Objetivos da empresa, trazendo-os ao nvel de parceiros,
comprometendo-os com os resultados;
aos Clientes, visando inform-los sobre a empresa em geral, seus planos, suas
prioridades, produtos, servios, atendimento, base tecnolgica, garantias, promoes e
outras informaes;
aos Fornecedores, visando inform-los sobre os negcios, os produtos e
servios realizados e planejados, as estratgias e os principais clientes;
s instituies de crdito, agentes de fomento, bancos e financeiras, enfocando,
principalmente, a sade financeira da empresa, o perfil e a capacitao de sua equipe
dirigente e tcnica, bem como o patrimnio e outras garantias reais.

Visando principalmente atender aos dois ltimos grupos de interessados, o Plano de
Negcio deve ser complementado com documentos que publiquem informaes sobre
o patrimnio e a sade financeira da empresa. So os Demonstrativos Contbeis.

O principal demonstrativo contbil o Balano Patrimonial. Podemos dizer que o
Balano Patrimonial um demonstrativo organizado e sinttico dos valores que
compem a situao patrimonial da empresa, em um determinado momento. Pode ser
mensal, semestral, mas obrigatrio no final de cada "exerccio", ou "ano fiscal", que,
para a grande maioria das empresas, se inicia em 1 de janeiro e termina em 31 de
dezembro. O princpio contbil bsico o do mtodo das partilhas dobradas, onde para
cada dbito corresponde um crdito. Por exemplo: a venda de um produto aumenta o
Ativo Circulante (caixa, bancos ou duplicatas a receber) e tambm aumenta o
Patrimnio Lquido (lucros acumulados). Contabilmente, as contas do Ativo so
Devedoras, e as do passivo so Credoras.
O Balano Patrimonial se divide basicamente em dois grupos:

1. ATIVO = 2. PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO

O Ativo composto pelos bens e direitos da empresa, representando como foram
aplicados os recursos. subdividido em partes segundo a maneira e os prazos de
aplicao dos recursos, podendo ser:

Ativo Circulante = valores de disponibilidade imediata ou de curto prazo, ou seja,
podem ser realizados at o final do prximo exerccio;
Ativo Realizvel a Longo Prazo = valores que podero ser realizados somente
aps o encerramento do exerccio subsequente;
Ativo Permanente = valores aplicados em recursos permanentes que a empresa
no pretende dispor, tais como: investimentos (aes), imobilizados (prdios,
mquinas), diferido (despesas pr-operacionais, com marketing, por ex.), e despesas
pagas antecipadamente que traro benefcios durante vrios exerccios (prmios de
seguros).

O Passivo composto pelas obrigaes da empresa, representando as fontes de
recursos de terceiros e de capital prprio, que permitiram as aplicaes do Ativo.
Divide-se em:

Passivo Circulante = so as obrigaes e dvidas a serem pagas at o final do
prximo exerccio;
Exigvel a Longo Prazo = so as obrigaes e as dvidas vencveis aps o final
do exerccio subsequente;
Patrimnio Lquido = representa os recursos prprios da empresa, ou seja,
lucros acumulados e capital integralizado, no sendo, portanto, passveis de exigncias
de terceiros.

5 - Ponto de Equilbrio

Denomina-se ponto de equilbrio contbil a igualdade entre a receita obtida pela
empresa, e os custos gerados na fabricao dos produtos, fazendo com que a empresa
no apresente, nem lucro real, nem prejuzo.

Como se sabe, na composio dos custos, temos aqueles que se formam de acordo
com o nvel da produo (ex.: matria-prima), e aqueles que, mesmo com a
paralisao da produo, continuam devidos em valores constantes (ex.: aluguel de
salas ou galpes para a produo). A seguir, a representao grfica dos custos:



Do outro lado, temos as receitas, que, por sua vez, originam-se da venda dos produtos
fabricados. O grfico das receitas pode ser desenhado da seguinte maneira:



Se agruparmos em um s grfico as retas correspondentes receita total e ao custos
totais, veremos que elas tm um ponto de interseo. Este ponto revela quantas
quantidade devem ser vendidas daquele produto para que a empresa no tenha
prejuzo, mas tambm no tenha lucro. o ponto onde as receitas se igualam aos
custos, o que chamado de ponto de equilbrio contbil, podendo ser descrito da
seguinte maneira:



Para sabermos qual a quantidade a ser vendida, basta traar uma reta do ponto de
interseo ao eixo da quantidade vendida; o resultado ser o ponto atingido no eixo.

Existe, tambm, outra maneira de se calcular o ponto de equilbrio: basta dividir-se os
custos fixos, oriundos da rea de produo, pela margem de contribuio unitria,
resultante da subtrao do preo de venda pelo custo unitrio do produto.

O conhecimento do ponto de equilbrio, e a previso de vendas dada pela pesquisa de
marketing, propicia a tomada de deciso relativa, entre outras, a locais e/ou poca de
vendas do produto (caso este seja sazonal).

Pode-se estabelecer uma segunda anlise do ponto de equilbrio onde, alm dos
custos gerados pela prpria empresa, adiciona-se a este valor o custo de oportunidade
do mercado ou seja, qual a remunerao oferecida pelo mercado para o capital
investido. Por exemplo: os custos fixos de uma empresa so de R$ 2 mil, os bancos
oferecem aplicaes financeiras com rendimentos de 10% ao ano, e o capital investido
em um empreendimento foi de R$ 10 mil. Para o clculo do ponto de equilbrio
econmico, consideram-se, alm do valor dos custos fixos, o valor correspondente ao
percentual oferecido pelo mercado sobre o capital investido, ou seja, 10% sobre R$ 10
mil = R$ 1.000,00. Portanto, ao invs de considerar apenas os custos fixos para o
clculo (R$ 2 mil), este valor ser de R$ 3.000,00. Esta anlise chamada de Ponto de
Equilbrio Econmico.

A anlise do ponto de equilbrio econmico a mais indicada, pois, alm de possibilitar
a verificao da cobertura dos custos gerados pela empresa, demonstra se o
empreendimento trar um retorno maior que o oferecido pelo mercado financeiro. Caso
a previso de receitas da empresa esteja abaixo da projeo do ponto de equilbrio
econmico, significa que se o empreendedor ficar em casa, com o dinheiro aplicado em
bancos, ele ganhar mais do que se investisse no negcio.

6 - Anlise de Investimentos (Payback, Tir, Vpl)

O mercado financeiro, que composto por agentes financeiros de diversas naturezas,
como Bancos, Financeiras, Agentes de Fomento, Capitalistas de Riscos e Investidores,
utiliza as informaes do Plano de Negcio para diversos tipos de anlises, a fim de
concederem emprstimos, linhas de crdito, financiamentos, etc..


Outras anlises, chamadas de Indicadores Financeiros, podem ser efetuadas com os
demonstrativos contbeis (em especial com Balano Patrimonial, Fluxo de Caixa e
Demonstrativo de Resultados), com o objetivo de medir a situao financeira atual e
sua tendncia.

Os principais mtodos de anlise de investimentos sero estudados a seguir.

Payback

Determina o perodo de tempo necessrio para que a empresa recupere o valor
inicialmente investido. Este mtodo amplamente utilizado pelas pequenas empresas,
devido a sua facilidade de clculo e ao apelo intuitivo. Sua regra bsica a seguinte:
quanto mais tempo a empresa precisar esperar para recuperar o investimento, maior a
possibilidade de perda; em contrapartida, quanto menor for o perodo de payback,
menor ser a exposio da empresa aos riscos.

Sua principal desvantagem a de no considerar o valor do dinheiro no tempo, ou
seja, no descontar os valores futuros do fluxo de caixa, sendo simplesmente um
perodo de tempo mximo aceitvel, determinado subjetivamente, atravs das entradas
de caixa no momento em que ocorrem, e o fluxo alcanando seu ponto de equilbrio (as
entradas se igualam ao investimento). Outra desvantagem a de que o payback no
reconhece os fluxos de caixa que ocorrem aps o perodo de recuperao do capital,
portanto, ignorando todo o retorno projetado para o projeto.

TIR (Taxa Interna De Retorno)

Determina o rendimento proporcionado pelo negcio por determinado perodo (mensal
ou anual). considerada a tcnica sofisticada mais usada para a avaliao de
alternativas de investimentos.

O critrio usado para a definio da aceitao ou no do projeto a seguinte: se a TIR
for maior que o custo de capital (investimento no mercado financeiro), aceita-se o
projeto; se for menor, rejeita-se o projeto. Este critrio garante que a empresa esteja
obtendo, pelo menos, sua taxa requerida de retorno.

Vpl (Valor Presente Lquido)

Esta considerada uma sofisticada tcnica de anlise de oramento de capital,
exatamente por considerar o valor do dinheiro no tempo. Utilizando-se esta tcnica,
tanto as entradas como as sadas de caixa so traduzidas para valores monetrios
atuais, podendo, assim, serem comparadas ao investimento inicial, que est
automaticamente expresso em termos monetrios atuais.

Este tipo de tcnica desconta os fluxos de caixa da empresa a uma taxa especificada.
Esta taxa frequentemente chamada de taxa de desconto, custo de oportunidade ou
custo de capital, e refere-se ao retorno mnimo que deve ser obtido por um projeto, de
forma a manter inalterado o valor de mercado da empresa.

O critrio usado para a aceitao ou no de determinado projeto a seguinte: se o VPL
for maior que zero, aceita-se o projeto; se o VPL for menor que zero, rejeita-se o
projeto. Se o VPL for maior que zero, a empresa obter um retorno maior do que seu
custo de capital. Com isto, estaria aumentando o valor de mercado da empresa e,
consequentemente, a riqueza dos seus proprietrios.





SUMRIO EXECUTIVO

O Sumrio Executivo sintetiza os diversos mdulos do Plano de Negcios, possuindo
duas importantes funes:

Conduzir o entendimento do Plano de Negcios, demonstrando seus principais
tpicos, apresentando os cenrios, a empresa e o negcio;

Permitir que, em poucos minutos, se possa entender, avaliar e acompanhar os
planos da empresa, os produtos e ou servios, o mercado e o planejamento financeiro.

O Resumo Executivo possui os seguintes itens:

1. Enunciado do Projeto
2. Competncia dos responsveis
3. Os produtos, servios e a tecnologia
4. O mercado potencial
5. Elementos de diferenciao
6. Previso de vendas
7. Rentabilidade e projees financeiras
8. Necessidades de financiamento

O Sumrio Executivo deve ser feito aps a elaborao de todos os demais itens do
Plano de Negcios, j que um resumo deles.

1 Enunciado do Projeto

Este tpico pode ser entendido como a definio, de forma sinttica, do Plano de
Negcios que se pretende desenvolver e implantar. Indica como a empresa ser
estruturada para iniciar suas atividades, os produtos e ou servios que sero
oferecidos, as caractersticas do mercado almejado, bem como as estratgicas a serem
adotadas para o alcance dos objetivos.

Exemplo - Comrcio

Este plano tem como objetivo apresentar os estudos de viabilidade de abertura da
empresa CoreColour Tintas, que atuar no comrcio varejista oferecendo produtos
para pintura e reforma de apartamentos, salas ou imveis, e que ter seu foco no
atendimento a consumidores finais, proprietrios de imveis. A CoreColour, a princpio,
no trabalhar com construtoras, para no depender da liquidez destas para continuar
suas atividades. Utilizar um sistema informatizado de vendas, com um atendimento
personalizado e procurar se manter em constante contato com seus clientes, atravs
da criao de um banco de dados de marketing (database marketing).

Exemplo - Indstria

Este Plano de Negcio tem como objetivo apresentar os estudos e anlise de
viabilidade da criao de um indstria de doces, a Goiabadas Maria Amlia Ltda.
(GMA), que ter seu foco na produo de goiabada-casco em tabletes, um produto
inovador, j que se diferencia da goiabada tradicional atravs da embalagem, forma e
contedo.

A estrutura da empresa ser simples, de acordo com padres modernos de
racionalizao, utilizando sempre que possvel de parcerias e terceirizao, com o
objetivo de aportar know how e experincia s suas atividades nascentes.

A clientela alvo da GMA constituda por estudantes na faixa etria de 4 a 23 anos,
que ser abastecida atravs de uma distribuio diferenciada de seu produto, utilizando
cantinas e lanchonetes que se situam dentro ou prximas aos principais
estabelecimentos de ensino de Belo Horizonte e Contagem, alm da distribuio nos
pontos de vendas tradicionais de doces (doarias, supermercados e padarias).

Exemplo - Servios

Este Plano de Negcio tem como objetivo apresentar os estudos de viabilidade da
criao da empresa Sul-Trad@ , destinada a oferecer servios de traduo e
localizao portugus-
espanhol e espanhol-portugus, que ter seu foco no atendimento a empresas que
atuam no mbito do Mercosul.

A estrutura da empresa ser simples, com utilizao intensiva de informtica e internet
como agente de conexo com a clientela.

2 -Competncia dos Responsveis

Consiste na descrio sumria das funes que os executivos e gerentes exercem ou
exercero na empresa, enfatizando a formao, o conhecimento e a experincia de
cada um.

Exemplo - Comrcio

A CoreColour Tintas ter a participao de dois scios, cada qual com experincias
distintas, em condies de, somando o know-how adquirido por eles, conquistar boa
fatia do mercado e atender s expectativas e necessidades de seus clientes.

Paulo Cunha.
Graduado em Administrao pela UFMG h 22 anos. Trabalhou durante 20 anos numa
grande empresa siderrgica, na rea de custos, chegando a ocupar o cargo de
gerente. Aproveitou um Plano de Demisso Voluntria e, com os incentivos recebidos,
ir montar seu prprio negcio.

Roberto Corra.
Graduado em Administrao e Cincias Contbeis pela PUC-MG h 3 anos. Trabalhou
durante 4 anos em uma empresa prestadora de servios, onde aprimorou e aprendeu
tcnicas de atendimento ao cliente, e desenvolveu formas de relacionamentos
interpessoais. Tem experincia tambm na rea comercial, onde trabalhou como
gerente de vendas em uma empresa do ramo de informtica, com contatos em grandes
empresas de transportes coletivos urbanos e interurbanos.

Exemplo - Indstria

A GMA est bem estruturada para aproveitar a oportunidade que se apresenta para o
seu produto. Lusa Vianna Pinheiro, conhecedora do processo de fabricao de
goiabada, adquiriu profundos conhecimentos do seu ramo de negcio atravs de
anlise de mercado e estudos de viabilidade desenvolvidos durante mais de um ano.
No setor de vendas a GMA ir, atravs de terceirizao, agregar grande experincia de
outra empresa atuante no setor.

Exemplo - Servios

A Sul-Trad@ ter a participao e ser dirigida por uma equipe de pessoas em
condies de aproveitar a oportunidade que se apresenta em decorrncia das intensas
atividades comerciais do Mercosul. Os seus scios fundadores, que acumularo as
funes de gerncia e execuo tm os seguintes perfis.


Carlos Amorim.
Graduado em Engenharia Qumica na UFMG em 1981. Trabalhou durante 14 anos em
Buenos Aires, na rea de propaganda, mais especificamente na redao de textos.
Autor de tradues para o espanhol de 4 livros de literatura e um livro tcnico sobre
engenharia.

Roberto de Almeida
Graduado em letras, na UFMG, professor de espanhol em diversos cursos de lnguas
em Belo Horizonte. Autor publicado de vrios livros de poesia, residiu em Montevidu
durante 8 anos, como relaes internacionais de uma empresa exportadora. Casado
com a paraguaia Lionara Oviedo.

Ronildo Rosa
Graduado em engenharia de software, com mestrado em teoria de redes na
Universidade de Barcelona. Larga experincia como empreendedor na rea de
software, tendo criado e dirigido trs empresas em Belo Horizonte, das quais ainda
mantm participao acionria.

3 Os Produtos, Servios e a Tecnologia

Esse item descreve as principais caractersticas dos produtos e/ou servios oferecidos
pela empresa, bem como a tecnologia empregada. A descrio sinttica deve conduzir
ao completo entendimento do produto, do processo e tecnologia envolvidos.

Exemplo - Comrcio

A CoreColour Tintas oferecer uma variada gama de produtos para seus clientes,
desde tintas acrlicas at miudezas em geral (ferragens, lmpadas, fitas crepe, buchas
para torneira, palhas de ao, etc.). A empresa far a opo de trabalhar somente com
produtos de primeira linha, j que, no local onde ir se instalar (bairro nobre da Zona
Sul de Belo Horizonte), a demanda por produtos de alta qualidade e por bom
atendimento.

Exemplo - Indstria

O produto da GMA a goiabada casco em tablete, a ser comercializada em uma
caixa contendo 10 tabletes de 50g cada, com embalagem individual, que proporcionar
prazo de validade maior para o produto. Os mtodos de produo, de custos reduzidos,
utilizaro a tecnologia mais avanada, que permitir a preservao do sabor do produto
por um longo tempo, bem maior que aquele dos concorrentes. Sero utilizadas as
instalaes de uma indstria alimentcia j instalada em Contagem, incorporando-se a
grande experincia desse parceiro no ramo.

Exemplo - Servios

A Sul-Trad@ oferece dois tipos de servios: verso e traduo de textos tcnicos em
portugus e espanhol e a localizao de produtos brasileiros nos demais pases do
Mercosul e vice-versa. Em virtude das suas redes de relaes nos pases deste
mercado, a Sul-Trad@ ter condies de oferecer a assistncia requerida sua
clientela em qualquer cidade em que ela se encontra. A localizao (envolve a
"traduo" do produto, considerando todas as suas variveis scio-culturais e no
somente a lngua) de softwares ser um dos focos da empresa.

4 O Mercado Potencial

O mercado potencial pode ser entendido como o segmento da populao que possui
interesse, renda e acesso aos produtos e servios oferecidos por determinada
empresa. O estudo das caractersticas deste mercado de extrema importncia para
que se possa conhecer as necessidades e desejos dos consumidores e atend-los de
maneira mais eficiente.


Exemplo - Comrcio

O mercado no qual a CoreColour Tintas ir atuar composto basicamente por
proprietrios de imveis ou salas, ou ainda pela administrao de condomnios
localizados no prprio bairro onde estar localizada, e tambm nas suas redondezas.
Atravs de pesquisa no site do IBGE na Internet, verificou-se que existem cerca de 550
mil domiclios particulares em Belo Horizonte, com uma mdia de 4,01 habitantes por
domiclio. No bairro onde a CoreColour ir instalar-se existem 45 mil imveis, com
grande concentrao de prdios.

Este um mercado bastante numeroso, sendo que muitos destes imveis so antigos,
o que transforma seus proprietrios em clientes potenciais da CoreColour. Este
mercado apresenta a caracterstica de que o comprador, em praticamente todos os
casos, o usurio do produto, e sua compra infreqente, pois no se reforma ou
pinta a casa todos os dias. Alm disto, existe uma predominncia muito grande de
determinadas marcas, que dominam o mercado, e praticam um preo muito acima de
outros fabricantes, que oferecem produtos de qualidade inferior.

A pesquisa de campo realizada por um dos scios indicou que Belo Horizonte tem,
atualmente, cerca de 130 lojas neste ramo de comrcio, sendo que algumas delas tm
vrias filiais, e trabalham tanto no atacado quanto no varejo, conseguindo praticar
preos mais baixos daqueles dos pequenos comerciantes que procuram se diferenciar
atravs do atendimento.

Exemplo - Indstria

O segmento de mercado no qual a GMA pretende atuar composto basicamente por
crianas e jovens estudantes, na faixa etria de 4 a 23 anos. Este um mercado
consumidor numeroso e com hbito constante de compra deste tipo de produto, porm
sem qualquer fidelidade com relao s marcas, sendo este um desafio para a GMA, o
de consolidar sua marca e tornar fiel o seu pblico-alvo.
A grande oportunidade de mercado identificada pela GMA representada pela
necessidade de uma alimentao saudvel para a grande massa de estudantes na
regio de Belo Horizonte e Contagem, de alta densidade demogrfica. As pesquisas de
mercado demonstraram que os produtos oferecidos no satisfazem integralmente as
necessidades de alimentao deste pblico, principalmente quando ele se encontra
nas escolas. Alm disso existe uma grande demanda reprimida, j que parte desta
clientela no atingida pela oferta de produtos nesta linha. Assim as anlises
demonstraram que o pblico alvo composto por cerca de 600 mil consumidores, que
representam um potencial de compra aproximado de R$ R$1.700 mil mensais, (para
todo tipo de doces) o que representa uma grande margem de atuao para a GMA,
cujo faturamento mensal previsto de R$ 24.000,00 representa 1,4% deste valor
potencial. Por outro lado, pesquisas junto a fornecedores indicam que o mercado
especfico de goiabada atinge o valor de R$ 200 mil mensais.

Exemplo - Servios

O segmento de mercado no qual a Sul-Trad@ pretende atuar composto basicamente
por empresas exportadoras de qualquer porte que atuam no Mercosul. O surgimento
deste mercado representa um acrscimo considervel no volume de trocas entre os
pases que o integram, criando uma demanda ainda no satisfeita na rea de traduo
de textos tcnicos, catlogos, documentos, manuais, material de propaganda. A
disseminao do uso da Internet tem grande impacto no estilo e modalidade das
operaes do ramo em que a ST se situa. Uma grande novidade que uma empresa
neste setor pode atuar de forma virtual, sendo que a sua localizao deixa de ter
importncia estratgica e os seus fatores de sucesso transferidos para itens como
velocidade de atendimento, qualidade, capacidade e flexibilidade para atender
demandas de porte variado.

De acordo com estudos do SEBRAE, existem atualmente 4.700 mil empresas no Brasil,
sendo que apenas 1% destas (47 mil) exportam produtos e servios para o Mercosul.
Conforme relatrio do Ministrio das Relaes Exteriores, as empresas brasileiras
participaram com 40% do total do volume de transaes neste mercado que em 1.997,
atingiu US$ 20 bilhes, sendo portanto, em valores absolutos, a participao brasileira
de US$ 8 bilhes. Se 47 mil empresas brasileiras representam 40% do mercado no
Mercosul, estima-se ento que o total de empresas envolvidas no Mercosul seja cerca
de 117 mil.

5 Elementos de Diferenciao

Entende-se por elementos de diferenciao as caractersticas dos produtos e/ou
servios que os tornem nicos perante a concorrncia, atraindo a preferncia do
consumidor. As vantagens competitivas e as estratgias de Marketing so, na maioria
dos casos, os fatores mais expressivos utilizados para diferenciar uma empresa de
outra.

Exemplo - Comrcio

A CoreColour pretende se diferenciar dos concorrentes atravs de um atendimento
personalizado de alta qualidade, um ambiente agradvel em que os clientes sintam-se
vontade para comprar, alm do servio de entrega a domiclio sem qualquer custo
adicional. Este alis, junto com a localizao da loja, ser o grande diferencial da
CoreColour para se firmar num mercado to competitivo, em crescimento desde a
implantao do Plano Real.

Exemplo - Indstria

Um dos principais diferenciais do produto a ser fabricado pela GMA a sua forma de
comercializao. Enquanto seus concorrentes fabricam barras de 500 a 1.000g, a GMA
ir fabricar tabletes de 50g, mais prticos e fceis de serem consumidos, j que as
barras se destinam a famlias ou grupo de pessoas, e os tabletes podem ser
consumidos individualmente. Outro diferencial ser a estratgia de distribuio do
produto, que ser oferecido em pontos de venda como cantinas e lanchonetes situadas
dentro e nas proximidades dos principais colgios de Belo Horizonte e Contagem. A
imagem do produto da GMA estar vinculada sade das crianas e adolescentes.

Exemplo - Servios

No ramo em que atua a ST, o principal capital a proficincia da fora de trabalho
dedicada aos servios. A equipe de alto nvel da ST se diferencia dos concorrentes no
s pela sua formao e capacitao, mas principalmente pelo conhecimento que tem
dos pases do Mercosul e da rede de conexes e parcerias que tem e pode
estabelecer.

A velocidade na entrega das encomendas e a flexibilidade em aceitar trabalhos de
pequeno e grande porte sero tambm diferenciais em relao concorrncia.

6 Previso de Vendas

A previso de vendas uma projeo da demanda da empresa, tendo em vista o
segmento de mercado pretendido, as tendncias mercadolgicas a curto, mdio e
longo prazo, a capacidade do pblico alvo em aceitar e absorver o novo produto e/ou
servio disponibilizado, entre outros fatores.

Exemplo - Comrcio

A estimativa das vendas para o primeiro ano de atividade, e o crescimento projetado
para os demais, foram baseados no mercado potencial existente na regio, com o
detalhe de no haver concorrentes num raio de 2 km. Como a densidade de imveis
nos bairros ao redor, e no prprio bairro onde a CoreColour est instalada muito alta,
a empresa projeta uma receita de R$ 25 mil mensais para o primeiro ano, com um
crescimento cumulativo de 10% ao ano a partir do segundo ano de atividade. Esta
projeo proporciona CoreColour Tintas uma participao de 0,5% do mercado total
de tintas e produtos para pintura.

Exemplo - Indstria

De acordo com a pesquisa de mercado realizada, foi projetada uma mdia de vendas
mensais em torno de R$ 24 mil, o que representa 12% do mercado de goiabadas da
regio a ser atendida pela GMA (R$ 200 mil mensais), sendo que a lucratividade mdia
do setor atinge 15 a 20%. A composio das vendas ser de 30% vista e 70% com
30 dias de prazo para pagamento pelos distribuidores.

Exemplo - Servios

As estimativas do volume de servios foi baseada na demanda potencial das empresas
que tm negcios de exportao e importao no Mercosul. Segundo dados do
Ministrio das Relaes Exteriores existem hoje 117.500 empresas atuando nessa
rea. Em clculo pessimista, a demanda mdia individual por empresa pode ser
avaliada em 50 pginas/ano. Assim, chega-se a um potencial de mercado da ordem de
5.875 mil pginas ou R$ 88.125 mil por ano. A Sul-Trad@ pretende conseguir 0,20%
deste mercado, o que significa um faturamento aproximado de R$ 196 mil ao ano.

7 Rentabilidade e Projees Financeiras

As projees financeiras representam a principal fonte de referncia e controle da
solvncia do negcio, sendo utilizadas pelo empreendedor para conduzir suas
atividades dentro dos parmetros planejados, corrigir distores e se adaptar s novas
variveis decorrentes de mudanas na conjuntura.

O estudo da rentabilidade do negcio e dos resultados financeiros de determinado
perodo extremamente importante para que se possa avaliar o desempenho da
empresa e seu grau de eficincia, tendo em vista a comparao entre os resultados
esperados e os reais.

Exemplo - Comrcio

Os custos operacionais da CoreColour Tintas so relativamente elevados,
considerando-
se o porte da empresa. Isto se deve, principalmente, ao alto valor do aluguel do imvel
onde ir se localizar, alm da soma das retiradas dos scios e dos salrios pagos ao
vendedores. Entretanto, a receita projetada cobre estes custos, e proporciona ainda um
ganho razovel de capital para a empresa.

O ponto de equilbrio da empresa, de acordo com a margem de contribuio mdia,
de vendas em torno de R$ 330 mil no primeiro ano, com um crescimento de 5% para
cada ano subsequente. O tempo estimado para retorno do investimento de 4 anos, e
a Taxa de Retorno proporcionada de 5.78% ao ano.

Exemplo - Indstria

Conforme a projeo de vendas e a composio dos custos da GMA, o produto
proporcionar no s a cobertura de todos os custos, bem como um bom retorno
financeiro para a empresa, o que pode ser comprovado na Projeo dos Resultados e
na Anlise de Investimento realizada no Plano Financeiro
O Ponto de Equilbrio foi calculado em 4.110 unidades o que representa um
faturamento de R$ 6.165,00. O tempo estimado em que a GMA ir recuperar o
investimento inicial (payback) ser de 9 meses.





Exemplo - Servios

Os custos operacionais extremamente reduzidos da ST apontam para uma excelente
projeo de resultados e alta rentabilidade, como pode ser comprovado pelas
demonstraes de resultados e fluxo de caixa do Plano Financeiro.

O Ponto de Equilbrio foi calculado em 1.596 unidades (pginas traduzidas no primeiro
ano), e 412 horas tcnicas de localizao (tambm no primeiro ano), o que representa
um faturamento de R$ 15.000,00 mensais. O tempo estimado em que a ST ir
recuperar o investimento inicial (payback) de 4 meses, enquanto a Taxa de Retorno
ser de 39,93% ao ano.

8 Necessidades de Financiamento

Todo negcio precisa de uma infra estrutura inicial, composta de bens e materiais que
possibilitam a arrancada e o incio das operaes. No entanto, muitas vezes o
empreendedor no possui recursos prprios suficientes para arcar com estes gastos,
havendo, assim, necessidade de financiamento.

Exemplo - Comrcio

Os investimentos iniciais, no valor de R$ 24.200,00 sero cobertos inteiramente por
capital prprio dos scios.

Exemplo - Indstria

Apurado o valor do Investimento Inicial, constatou-se que seria necessrio buscar
alguma fonte de financiamento para abrir a indstria. Assim, para que o projeto fosse
colocado em prtica, foi feita uma parceria com uma fbrica de doces localizada em
Contagem, cuja linha de produo apresenta capacidade ociosa. O acordo, no qual a
GMA pagar 10% do faturamento bruto obtido para utilizar as instalaes, com um
prazo de carncia que ir ajudar a financiar o seu capital de giro, solucionou o
problema do investimento inicial.

Exemplo - Servios

Os investimentos iniciais da ST, no valor de R$ 16.478,00 sero financiados
inteiramente pelos scios.



BIBLIOGRAFIA


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