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Control de gestin

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interno (discusin).
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El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los
objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clsica y moderna de control de
gestin. La primera es aquella que incluye nicamente al control operativo y que lo desarrolla
a travs de un sistema de informacin relacionado con la contabilidad de costos, mientras que
la segunda integra muchos ms elementos y contempla una continua interaccin entre todos
ellos. El nuevo concepto de control de gestin centra su atencin por igual en la planificacin y
en el control, y precisa de una orientacin estratgica que dote de sentido sus aspectos ms
operativos.
ndice
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1 Sistema de control de gestin
2 Introduccin y resumen
3 Desarrollo
4 Conclusiones
5 Principios de Control
6 Referencias
7 Vase tambin
Sistema de control de gestin[editar]
El SCG cuenta con el diagnstico o anlisis para entender las causas races que
condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos, permite establecer los vnculos
funcionales que ligan las variables tcnicas-organizativas-sociales con el resultado econmico
de la empresa y es el punto de partida para la mejora de los estndares; mediante
la planificacin orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia
mejores resultados; y, finalmente, cuenta con elcontrol para saber si los resultados satisfacen
los objetivos trazados. El control de gestin, considera como elementos a evaluar, no solo
aspectos cuantitativos sino tambin cualitativos, adems, utiliza la visin interna y externa de
la organizacin, para lo cual asigna un valor agregado a la cultura organizacional (segn
Amatt). Se puede sealar como diferencia principal entre Control de Gestin y Control Interno
que el primero evala los tres niveles de las organizaciones: nivel estratgico,nivel
tctico y nivel operativo, y el segundo, se limita solo a los dos ltimos niveles.
Introduccin y resumen[editar]
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introdujo la contabilidad analtica, el
cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estndares, la asignacin de los
costos indirectos, la remuneracin por rendimientos. Brown (1907) estableci la frmula de la
rentabilidad del capital. Todava hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG
gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atencin en los
recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la informacin financiera exterior.
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno, el cual ha
pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de
entorno han desencadenado en las empresas un gran nmero de cambios internos, en
variables tales como la orientacin hacia el cliente, el desarrollo tecnolgico y la innovacin, el
papel rector de la direccin estratgica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos
humanos en la organizacin, la gestin de la informacin y otros. El xito empresarial por lo
tanto, exige una continua adaptacin de la empresa a su entorno y la competitividad se
convierte en el criterio econmico por excelencia para orientar y evaluar el desempeo dentro
y fuera de la empresa.
Desarrollo[editar]
Acerca de la definicin de control de gestin (CG)
Segn Garca (1975), el control de gestin (CG) es ante todo un mtodo, un medio para
conducir con orden el pensamiento y la accin, lo primero es prever, establecer un pronstico
sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de accin. Lo segundo es controlar,
comparando las realizaciones con las previsiones al mismo tiempo que se ponen todos los
medios para compensar las diferencias constatadas.
Blanco (1984) plantea que la moderna filosofa del CG presenta la funcin de control como el
proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del empleo
eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La gestin es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compaa, segn
lo ve Goldratt (1990), desde su teora sobre gestin de las limitaciones (TOC), precisando que
el control es una parte del sistema de informacin que responde a una de las preguntas
gerenciales ms perturbadoras: cmo medir objetiva y constructivamente el desempeo local
pasado?
Segn Huge Jordan (1995), el CG es un instrumento de la gestin que aporta una ayuda a la
decisin y sus tiles de direccin van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una
funcin descentralizada y coordinada para la planificacin de objetivos, acompaada de un
plan de accin y la verificacin de que los objetivos han sido alcanzados.
A partir de 1990, aparece el trmino controlling (4) en Alemania, Espaa y Estados Unidos. El
salto cualitativo no est en la definicin misma de control de gestin, sino en lo que enfatiza
ahora la literatura con este trmino: las nuevas caractersticas que debe presentar el control
de gestin ante el cambio radical que est operndose en los modelos de perfeccionamiento
empresarial. Kupper (1992) lo ve como un medio de coordinacin de las numerosas partes del
sistema de management. Pacher-Theinburg (1992) subraya la significacin del controlling por
la integracin alcanzada entre las funciones de planificacin y control. Garca Echevarra
(1994) resalta tanto su dimensin estratgica y global de la empresa como su dimensin
especfica en la funcin que se dirige. El controlling, como el control de gestin, orientado ms
hacia el futuro que al pasado y donde se ve fundamentalmente a la empresa desde afuera de
s misma, integrada con el cliente y la competencia.
Si continuramos citando autores, se comprobara que la definicin de CG no es nica, vara
con cada autor y con el transcurso de los aos, ya que el constante cambio del entorno
empresarial conduce a una evolucin en la forma de pensar y actuar, as como en los mtodos
y herramientas empleadas para dirigir una organizacin.
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestin se observa que:
Todos los autores reconocen que los objetivos son la categora rectora, porque el proceso
de toma de decisiones est orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son
el patrn para evaluar a la gestin, o sea el grado en que los resultados de la gestin se
acercan a los objetivos previamente establecidos. El control de gestin se relaciona con
las actividades siguientes: formulacin de objetivos, fijacin de estndares, programas de
accin (presupuestos), utilizacin de recursos, medicin de resultados (verificacin),
anlisis de desviaciones, correccin del desempeo o mejora.
Se diferencia entre el concepto de gestin, control de gestin y la funcin de control, pero
no se observa la misma precisin al establecer sus fronteras. Algunos consideran que el
control de gestin comprende tanto la etapa de previsin como la etapa de control o
verificacin propiamente dicha; otros lo ven ms cercano a la ejecucin y verificacin; para
otro, abarca los procesos de asignacin de recursos, el seguimiento de las acciones y la
evaluacin del resultado.
En este marco se considera que la gestin comprende todos los procesos descritos
anteriormente puesto que constituyen la va para concretar y alcanzar la poltica general
de la empresa, y por ende incluye al control de gestin como su herramienta para evaluar
si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan o se acercan a
los objetivos. Tambin se considera que el control de gestin no debe ser reducido a la
funcin de control (entendido como evaluacin y correccin del desempeo solamente)
sino que comprende tambin la fase de planificacin (porque durante el proceso de definir
objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificacin en el estndar), que a
su vez est determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la
capacidad de diagnstico al control de gestin.
Autores como Goldratt llaman la atencin sobre el papel de la gestin y el CG como un
puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la problemtica
existente de que muchos sistemas de control de gestin (SCG) se quedan en la medicin
de los objetivos globales de la compaa pero son incapaces de medir si los desempeos
locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales. Resulta contrastante
que en todas las definiciones se asocia al CG con la nocin de medir y, sin embargo, una
de las problemticas no resueltas en lo referente a los SCG son los sistemas de
informacin, que se quedan en la superficie o en lo global. Muchos CG son buenos para
asignar tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes para evaluar si el
desempeo local contribuye o no al desempeo de la organizacin.
La mayor parte de la bibliografa consultada identifica, explcita o implcitamente, al CG
con el control econmico solamente, basado en la ventaja de la homogeneidad que
ofrecen las medidas monetarias.
Aqu se considera que el CG debe ofrecer informacin homognea en la medida que asciende
en la pirmide de informacin para ofrecer informacin agregada sobre estados o resultados
pero cuando se avanza en sentido contrario, lo que se maneja es informacin sobre
decisiones, algunas tan directas y heterogneas como lo son las relativas a los procesos
sobre los que actan. En estas condiciones, la problemtica a resolver por el CG es servir de
puente entre los resultados econmicos y las decisiones que se toman sobre los procesos
fsicos de la empresa poniendo de manifiesto sus vnculos funcionales.
En la mayor parte de las definiciones de gestin y control de gestin consultadas no se
especifica quin es el sujeto de direccin y cuando lo hacen se refieren a los managers o
directivos denotndose un enfoque tradicional del control de gestin donde el personal es
considerado como un recurso ms de la produccin cuya utilizacin debe ser calculada al
menor costo posible; los trabajadores no se ven formando parte efectivamente del sistema
ni participan de forma activa en el proceso de toma de decisiones.
Sin embargo, solo a travs de la implicacin de todo el personal, una empresa puede dar
respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reaccin que le plantea hoy el
cambio de entorno.(3) Pierden competitividad aquellas organizaciones que mantienen una
divisin entre los que piensan y los que actan; se abren paso las organizaciones
inteligentes (learning organizations) que se basan en el aprendizaje y la gestin del
conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se convierten en el principal
factor diferenciador en el actual contexto.
Hasta la dcada de 1970, es una tendencia considerar al CG como verificacin de lo
realizado, ms que un proceso de aprendizaje y mejoramiento permanente del
desempeo.
Slo algunos autores subrayan el CG subordinado a la planificacin estratgica. (1)(5)(12)
Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata, puesto que la gestin solo
conducir a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para
alcanzarla.
La consideracin anterior conduce a otra muy importante y es que la gestin y el CG
subordinados al planteamiento estratgico ofrecen una visin dinmica, de cambio en el
diseo de los SCG, los cuales deben modificarse a la velocidad con que cambian las
estrategias. A esto Lorino le llama "el problema de la coherencia entre la estrategia y las
reglas de gestin"
Conclusiones[editar]
El CG es un proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de la organizacin
y un instrumento para evaluarla. Su definicin ha evolucionado en la medida que cambia
el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias del entorno.
Principios de Control[editar]
Los sistemas de control se basan en una serie de principios bsicos, los cuales permiten
alcanzar los objetivos propuestos por todo sistema de control. A saber son:
Uso de la Contabilidad como elemento informativo
Economa del Control
Control por excepcin
Control por responsabilidades
Integracin de los sistemas de control
Coincidencia entre el presupuesto y el plan de cuentas contable
Informacin pertinente, precisa, sinttica y oportuna
Medidas adecuadas como consecuencia del control
Referencias[editar]
Vase tambin[editar]
Sistemas de Informacin Gerencial para la Administracin del Desempeo Empresarial
Sistemas de Informacin Gerencial para la Administracin del Desempeo Empresarial
(PRESENTACION)
cuadro de mando integral
sistemas de informacin ejecutiva
plan estratgico
composicin de un sistema de trazabilidad
software de trazabilidad
El RFID como ayuda para el control interno de las compaas.
El RFID Data Suite como software para la gestin de activos y control de la trazabilidad
interna.
Categoras:
Contabilidad
Herramientas de gestin
Administracin