Fundamentos Kaizen

KAIZEN and GEMBAKAIZEN
are the trademarks of KAIZEN Institute

FUNDAMENTOS KAIZEN
KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
2
Kaizen - Significado
Mudar
Melhor
K A I Z E N = Melhoria Contnua
Z E N
K A I
Todas as Pessoas (Everybody)!
Todos os Dias (Everyday)!
Todas as reas (Everywhere)!
4
1930 1955 1962 1976 1980 1985 2009
Masaaki Imai nasceu
em Tokyo, Japo
Japan Productivity
Center
Taiichi
Ohno
1912 1990
Dalian, China
Shoichiro Toyoda
e Taiichi Ohno
KAIZEN Institute fundado em
Zug, Suia em 1985:
1 Escritrio Coordenao
Global;
29 Escritrios locais;
+400 consultores
Publicao dos livros
KAIZEN e GEMBA KAIZEN
Especialista em:
World Class Performance;
Excelncia Operacional;
Melhoria Contnua Kaizen Lean.
Quem Somos: Kaizen Institute Consulting Group (KICG)
5
New Zealand
Australia
Malaysia
Japan
China
Mauritius
Kenya
India
Germany
Switzerland
Austria
Poland
Russia
Sweden
Slovakia
Czech
Hungary
Romania
Italy
Portugal
Spain
France
Belgium
Brazil
USA
Mexico
Canada
UAE
Global Operations
Business Units
Uganda
Singapure
Headquarters na Suia
Experincia Mundial em
Transformaes Kaizen Lean
(fundado em 1985).
Quem Somos: Kaizen Institute Consulting Group (KICG)
Fuso em
1 Janeiro 2011
6
Logstica
Sade
IT
Governo
Servios
Administrativos
Servios Financeiros
Linha Montagem
Indstria Processo
Retalho
PRODUO
LOGSTICA
SERVIOS
KICG - Onde actuamos
7
KICG - Alguns Clientes
Logstica
Processo
Montagem
Sade
Automvel
Servios
Servios
Outros
Outros
8
O que uma Estratgia Kaizen Lean de Sucesso?
... com tendncias mais
sustentadas e superiores
concorrncia
GROWTH
levando ao crescimento
e melhoria dos
resultados corporativos!

EBITDA
Melhorias em todos os
objectivos organizacionais
crticos...
PRODUTIVIDADE
CAPEX
CUSTO
SATISFAO
CLIENTE
+
e conseguida por
uma Mudana Fsica e
Comportamental!
Coordenada
pela Gesto
CULTURA
9
Custos Operacionais (Logisticos) Antes:
Hoje:
Lucro
Melhoria
Custos Operacionais Lucro
Lucros s podem ser melhorados atravs da Liderana Q.C.D.!
Custos Operacionais
Preo de Venda (Servio)
Lucro
O mercado
fixa o preo!
Qualidade Custo Servio
Porqu uma Estratgia Kaizen Lean?
10
Processo Kaizen
Fazer KAIZEN

Mais Utilidade para o Cliente
Menos Desperdcio para a Organizao
Equipas Kaizen
Definir Metas e Organizar Trabalho Equipas Kaizen
Ir para o Terreno Mudar Processos e Hbitos de Trabalho
Procurar
Insatisfao do Cliente, Muda (desperdcio), Mura
(variabilidade) e Muri (dificuldade)

Definir Valor Para o Cliente e para a Organizao
Criando Valor Estratgico com Pessoas Motivadas
11
Gesto
PROJECTAR
VALOR NO
GEMBA
INOVAO
Superviso
CRIAR VALOR
NO GEMBA
MELHORIA
- P.D.C.A.
Colaboradores
MANTER VALOR
NO GEMBA
STANDARDIZAO
- S.D.C.A.
S.D.C.A. = Standardize, Do, Check, Act;
P.D.C.A. = Plan, Do, Check Act.
KAIZEN
DIRIO
KAIZEN
PROJECTO
KAIZEN SUPORTE
Motivao
Processo Kaizen
12
Processo Kaizen

Tempo
S Inovao
Caminho Tradicional
M
e
l
h
o
r
i
a

KAIZEN DIRIO
Desenvolvimento
de Equipas
KAIZEN PROJECTO
Desenvolvimento
de Processos
Caminho Kaizen
KAIZEN SUPORTE
Desenvolvimento da Motivao
13
O KMS Kaizen Management System
Modelo de Excelncia Operacional e Melhoria Contnua
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
Transformao
Kaizen

Lean
Sucesso
Financeiro
Desenvolvimento
das Pessoas
Criao de valor
para o Cliente
Melhoria dos
Processos
W.C.P.
W.C.P.
Eliminar: MUDA-Perdas
Construir uma base slida atravs de:
Fundamentos KAIZEN

Eliminar: MUDA-Desperdcio
TPM
Total
Productive
Maintenance
TQM
Total
Quality
Management
KCM KAIZEN
Change Management
TFM
Total
Flow
Management
TSM
Total
Service
Management
TDM
Total
Development
Management
4) Princpios e Valores Kaizen Lean (modo de pensar)
2) Iniciativas Kaizen Lean (o que fazer)
1) Misso Kaizen Lean (propsito, objectivos, KPIs)

Um Novo Paradigma da Empresa Estratgia Kaizen Lean Q.C.D.M.
3) Organizao e Implementao Kaizen Lean (como fazer)
14
Sistema TFM Total Flow Management
II. Fluxo Produo
4. Smed
2. Bordo
de Linha
1. Layout e
Desenho de Linha
3. Standard
Work
5. Automao
Low Cost

III. Fluxo Logstica
Interna
5. Pull Planning
3. Sincronizao
(KB/JJ)
1. Supermercados
2. Mizusumashi
4. Nivelamento
I. Estabilidade Bsica
V. Value Stream Design (VSD)
IV. Fluxo Logstica
Externa
2. Milkrun
1. Desenho
Armazns
5. Pull
Planning Total
4. Outbound
and Delivering
3. Inbound
and Sourcing
15
Sistema TPM Total Productive Maintenance
Introduo 12 Etapas Road Map
Treinador Motivao
Promoo
JIPM Projecto Piloto
Auditorias
Indicadores
Exemplos
Gesto
Visual
One Point
Lesson
K
o
b
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t
s
u

K
A
I
Z
E
N

M
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K
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Z
E
N

O
f
f
i
c
e

8 Pilares do TPM

5 S

G
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s
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o

A
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c
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p
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F
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m
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e

T
r
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n
o

16
Sistema TQM Total Quality Management
Nvel 0 Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4
Inspeco Inspeco
Inspeco
Inspeco
OK OK OK OK Defeitos
Reclamaes
Retrabalho
Passam defeitos ao
cliente
No passam
defeitos ao cliente
Reduzir defeitos Isolar defeitos Zero defeitos
JK
JK
F
e
r
r
a
m
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s

K
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i
z
e
n

Processo Processo Processo
Operao
Operao
Operao
Operao
Operao
DEFEITOS
DEFEITOS
DEFEITOS
SDCA / 5S
Resoluo Estruturada de Problemas - KK / 3C
Poka-Yoke / Anlise Diferencial / Cartas de Controle
Matriz Auto-Qualidade
Projectos 6
Design 6
Melhorias
JK Jidoka
Defeitos
17
Sistema TSM Total Service Management
F0. SPM Service Process Mapping
F1
Organizao
Equipas
Criar a Base
Atravs da ...
Medir Desperdcio e
Objectivos;
Prtica 5S;
Melhoria do Posto
Gesto Fluxos e Objectivos
Percepo Desperdcio
Quadros Equipa / Trabalho
F2
Melhor Prtica
Evoluir Atravs da ...
Standards Qualidade;
Menos Erros
Menos Tempos Procura
Mtodo Melhor, Mais
Rpido e Seguro
Standards Tempo;
Outros Standards Visuais.
Visvel
F4
Autonomia
Equipas
Garantir Ganhos
Atravs da ...
Gesto Kaizen Diria;
Objectivos Individuais
Aco Alinhada
Aco Eficaz
Auto Motivao
JI & JR
F3
Melhoria de
Processo
Ganhar Atravs da ...
Reduo Leadtime
/ ECRS;
Resoluo Estruturada
de Problemas / QRQC.
Mais Rapidez
Mais Qualidade
Menos Custos
18
Sistema TDM Total Development Management
Build Unique Assets, Systems, Solutions...Improve Q.C.D.R.
User
Needs
Feasibility
Realization
Launch
User
Roll Out
Idea
Conceptual
Eng.
Preliminary
Eng.
Detailed
Eng.
Procurement
Construction
Installation
Testing
Commissioning
Handover &
Ramp up
Project
Evaluation
Charter
Gate
Concept
Gate
Contract
Gate
Launch
Gate
Rollout
Gate
F = Fuguai (Acumulated # of Abnormalities and Delays)
P = Preventive (Acumulated # of Improvement Actions)
1. DPM - Development Project Mapping 2. VPM Visible Project Management
TDM TOOLBOX
Milestones
& DR Standards
Suppliers
Integration
Pull
Project Planning
Com. Matrix & Positive
Marketing
3. Project
Planning
Agile & Scrum
Multiproject
Management
4. Teams
Management
IT
Kanban
Daily
Kaizen
Design for
Efficiency & EEM
Design
for Cost
Design
for Safety
Design
for Quality
6. Preventive
Management
CE Concurrent
Engineering
Process / Task
Leadtime Reduction
Layout & Line
Design (3P LLD)
5. Flow
Improvement
Supply Chain
Design (VSED)
IMPLEMENTATION SECTORS
1. New Product
2. New Plant
3. New Equipment
6. Construction
Development
7. Event
Organization
8. Software
Development
5. Business
Process
Improvement
4. Maintenance
Overhaul
Time To Market
Time To Design
19
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O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
Transformao
Kaizen

Lean
Sucesso
Financeiro
Desenvolvimento
das Pessoas
Criao de valor
para o Cliente
Melhoria dos
Processos
W.C.P.
W.C.P.
Eliminar: MUDA-Perdas
Fundamentos KAIZEN

Eliminar: MUDA-Desperdcio
TPM
Total
Productive
Maintenance
TQM
Total
Quality
Management
KCM KAIZEN
Change Management
TFM
Total
Flow
Management
TSM
Total
Service
Management
TDM
Total
Development
Management
20
Resistncia Mudana Reaces tpicas
Sempre trabalhamos assim
Inicialmente preocupamo-nos, mas
No minha responsabilidade
Ningum me avisou
No tenho tempo
Isso no mudaria nada
Outra alterao que no vai resultar
H outros problemas mais importantes
Aqui no possvel
J temos trabalho de sobra
O que que eu ganho com isso?
Pouco me importa como ser feito,apenas faa-o!

21
Resistncia Mudana Porqu?
21
Resultados
Valores e Crenas
Maneira de Pensar
Comportamentos e Hbitos
Maneira de Reagir
No conseguimos ver ou decidir o
que mudar !
Temos muitas ideias mas falhamos
na Implementao !
No temos tempo nem energia
para mudar !
Somos escravos dos nossos
Hbitos !
Paradigmas
No podemos esperar resolver os nossos problemas mais
difceis com os mesmos pensamentos que os criaram
22
Um paradigma um modelo, uma regra ou um hbito que influencia a
nossa maneira de interpretar uma dada situao ou problema.
O que so Paradigmas?
23
Um paradigma um modelo, uma regra ou um hbito que influencia a
nossa maneira de interpretar uma dada situao ou problema.
O que so Paradigmas?
Jogo
Vdeo
Empresa
24
Processo de Mudana Cultural

24
Mudar a Cultura significa Mudar o Gemba e Mudar os Comportamentos
Novos
Comportamentos
Comeam a
Espalhar-se
Mudar Comportamentos:
Treino Kaizen Dirio;
Promoo e Reforo.
2
Reforar Comportamentos
para Mudar a Cultura
3
Melhorar reas de
Trabalho e Processos
Mudar Gemba:
Projectos;
Workshops.
1
25
KCM Kaizen Change Management
Capacidade
de
Mudana
Paradigmas
KAIZEN DIRIO
N N N N
N
Tansformar
Pessoas
...Em
...Equipas
Naturais
N: Equipa Natural (Team Lder e Staff),
Equipas a Todos os Nveis Organizativos
KAIZEN PROJECTO
B C D E
P
Transformar
Processos
...Com
...Equipas
de Projecto
P: Team Lder de Projecto,
BCDE: Membros de Equipa Transversal (Cross Function)
KAIZEN SUPORTE
Estratgia
&
Hoshin Kanri
Comunicao
&
Auditoria
T T T K
1
Fornecer
Motivao
...Com
...Comit
Direo
Kaizen
1: Patrocnio e Motivao do CEO,
T: Patrocnio da Equipa de Direo (Top),
K: Director Kaizen
Organizao
&
Qualificao
M M M M
K
...Gabinete
Promoo
Kaizen
M: Motivadores a trabalhar para o Director Kaizen
Gabinete Gesto Projectos e Transformao
26
F
O
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N
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O
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S
Transformao
Kaizen

Lean
Sucesso
Financeiro
Desenvolvimento
das Pessoas
Criao de valor
para o Cliente
Melhoria dos
Processos
W.C.P.
W.C.P.
Eliminar: MUDA
Fundamentos KAIZEN

Eliminar: MUDA
TPM
Total
Productive
Maintenance
TQM
Total
Quality
Management
KCM KAIZEN
Change Management
TFM
Total
Flow
Management
TSM
Total
Service
Management
TDM
Total
Development
Management
5 Princpios que suportam a Melhoria Contnua
4.
IR PARA O
GEMBA
1.
CRIAR VALOR
AO CLIENTE
3.
ENVOLVIMENTO
DAS PESSOAS
5.
GESTO
VISUAL
2.
ELIMINAR
MUDA
27
4. IR PARA O
GEMBA
Recolher e falar com Dados, criar sentimento de percepo
(Awareness) nas pessoas, a importncia de Processos e
Resultados, SDCA vs. PDCA
2. ELIMINAR
MUDA
Valor Empresa = Preo - Custo,
Muda = Custo = oportunidade. 3Ms and 7 tipos Muda, 8 Tipos Perda
Equipamentos . Importncia Pensamento Pull
3. ENVOLVIMENTO
DAS PESSOAS
Definir objectivos claros e bem desdobrados (Hoshin Kanri, Balanced
Scorecard), Envolvimento Pessoas a TODOS nveis, No Culpar No
Julgar, Equipas Focalizadas
5. GESTO
VISUAL
Tornar processos e desperdcio vsiveis, Desenvolver Standard Work,
Desenvolver Hbitos Gesto Normalizados
1. CRIAR VALOR
AO CLIENTE
Valor Cliente = Utilidade - Preo,
Qualidade e Segurana em 1 lugar, Orientao para Mercado,
Processo Seguinte = Cliente, Gesto a Montante
Fundamentos Kaizen - Princpios
Exerccio
28
O que Valor Acrescentado na sua Empresa
Unicamente as
actividades pelas
quais o cliente est
disposto a pagar.
Valor Acrescentado - Definio
Taiichi Ohno
(1912-1990)
29
Indstria Automvel
Transformao e montagem de materiais;

Indstria farmacutica
Um qumico que actue da forma prescrita;

Indstria de Transportes
Deslocao de A para B no menor perodo de
tempo;

Indstria de retalho
Um produto nas condies correctas, no local
correcto e com o preo correcto.

O que que o cliente est disposto a pagar?
30
Valor Acrescentado vs Muda
Valor
Acrescentado
MUDA
31
VA
Desperdcio
VA
VA
MUDA
MUDA
VA
MUDA
VA
MUDA
VA
MUDA
Mais VA
Mais MUDA
1. Reconhecer
MUDA
2. Eliminar MUDA
3. Aumentar o Valor
crescentado
Valor Acrescentado vs Muda
Mais VA
Menos MUDA
32
Trs Sintomas de Desperdcio
MURA
(variabilidade)
500 Kg.
1000 Kg.
MURI
(sobrecarga, esforo
extenuante)
1000 Kg.
200 Kg.
MUDA
(inutilidade, desperdcio)
33
Modelo dos 7 Muda: Como identificar desperdcio?
A competitividade duma organizao depende do valor
acrescentado dos seus processos de trabalho.
M deitados
directamente ao LIXO !
Material
Parado
(Stocks)
Produo
Em Excesso
Transporte
Materiais
Pessoas
Paradas
Sobre-
processamento
Movimento
de Pessoas
Defeitos
Erros
34
Stocks
Desvantagens:
Ocupao de espao
Capital investido
Deteriorizao
Esconde problemas /
ineficincias
35
Stocks
Quando o Stock muito elevado
36
Stock
Quando se elimina o excesso de Stock
37
Transporte de materiais
Desvantagens
Custo de movimentao
Ocupao de pessoas ou equipamentos
Tempo perdido
rea ocupada
Investimento em meios de movimentao
Risco de acidente
Percorrer distncias superiores ao menor trajecto possvel
Capacidade de carga no utilizada ou pouco eficiente
?
38
Pessoas Espera
Espera que a mquina acabe operao
Espera de material
Micro paragens equipamentos
Inspeces de qualidade
Arranque mquina ou turnos
Setups
39
Pessoas Espera
Pessoas espera da chegada dos produtos;
Operadores espera de empilhadores e order pickers;
Produtos fisicamente disponveis mas ainda inexistentes no sistema
informtico;
Pessoas espera de informao e instrues;
Falhas no sistema informtico.
40
Movimento de Pessoas
Sequncia de trabalho incorrecta
Layout desajustado
Andar procura de ferramentas
Falta de ergonomia

41
Sobreprocessamento
Fazer mais trabalho do que aquele que o cliente exige.
Reparar / Retrabalhar
Limpeza;
Inspeco;
Rebarbagem;
Etiquetagem / Pesagem
Tempos excessivos de aquecimento,
refrigerao e secagem

42
Exemplos:
Parafusos, porcas e peas roscadas inteis ou no normalizadas
Tempos excessivos de aquecimento, refrigerao e secagem
Mquinas de grande cadncia e caras para tarefas simples
Eliminao de excessos de material (rebarbagem)
Arrumar, limpar e desengordurar
Proteger para pintar
Misturar produtos para clientes diferentes na mesma palete
Processos muito complicados de recepo, arrumao e picking
Uso de bens excessivamente caros para a tarefa
Informao redundante
Embalagem e etiquetas em excesso
Burocracia
Sobreprocessamento
43
Produo de defeitos
Desclassificao
2 Qualidade
Rejeitado
Sucata
STOP!
44
Reparar / Rejeitar
Inspeco de Qualidade
Reparar / Rejeitar
para o
cliente
Erros na recepo, arrumao e picking
Informao errada ou atrasada
Produtos danificados
Deficiente paletizao
Embalagem danificada
Produo de defeitos
45
Produo em Excesso
Exemplo: stocks
escondidos, stocks
obsoletos;
Produzir de mais,
cedo de mais;
o maior dos
desperdcios
porque origina
todos os outros.
46
Encomenda apenas o que
se vendeu nas ltimas
horas!
Distribuio
em Lote
JIT distribuio Kaizen
J encomendei produtos
para toda a semana !
O mercado est
sempre a mudar!
Movimentar quantidades superiores ao necessrio
Movimentar materiais antes do necessrio
Produo em Excesso
47
..significa gerar mais informao do que
aquela que necessria (mais do que o
cliente necessita)
Informao a mais.. ..desperdia tempo de trabalho
..gera stocks de informao
Exemplos:
Entregar Cpias a mais

Entrada de dados em vrios
locais ou vrias vezes

Mandar mais informao ao
doente do que aquela
necessria

Imprimir formulrios
electrnicos e depois preencher
mo

Distribuir informao a quem
dela no precisa

Fazer estatsticas
desadequadas

Fazer relatrios demasiado
detalhados

Informao a mais
48
Stocks de Informao
Dados guardados em memria ou
armazenados em disco e que nunca so
utilizados Exemplos:
Excesso de material

Processos de requisio de
materiais excessivamente
burocrticos

Listas de espera

Tempo desde a consulta at
interveno muito
demorado
Doente parado
Processos em curso de trabalho e que esto
espera da sua vez de atendimento /
interveno

Stocks de Equipamento
Equipamento que no necessrio ou
raramente usado
?
Stocks de Materiais
Quantidades a mais. Obsoletos
Material / Informao parados
49
Doente / informao / materiais que so
transmitidos ou transportados entre vrios
passos dos processos
Exemplos:

No disponibilidade de materiais
no ponto de utilizao

Transporte entre vrios andares
e departamentos (correio interno)

Transporte entre funes de
produo e funes
administrativas

Transporte a mais (distncia
excessiva)

Tudo isto provoca....Custos
Procura
Perda de tempo e informao
Gastos desnecessrios
A
B
C
D
E
Transporte / Informao / Materiais
50
Espera da chegada do doente, informao ou
materiais.
Exemplos:
Espera da chegada do doente

Falta das ferramentas
adequadas (kits)

Falta de informao / mau
agendamento

Espera de autorizao

Espera que as avarias do
equipamento sejam reparadas

Espera de informao acerca da
chegada de materiais

Lentido do tempo de resposta
do computador
Tudo isto provoca...Desperdcio de tempo de trabalho
Tempos de processo longos
Pessoas Paradas
51
Instrues de processo (procedimentos)
inadequados ou no existentes e deficiente
armazenagem de informao (material)
Exemplos:
Muitas listas escritas mo

Procurar informao em
diferentes janelas do
computador

Tarefas que no so
necessrias para cumprir os
requisitos do cliente

Dificuldade de acesso a
informao armazenada

Software antigo em hardware
novo (ou vice versa)
Tudo isto provocaEsforo adicional de trabalho
Recursos mal utilizados
(pessoas, equipamento, conhecimento)
...Desmotivao
A
B
C
D
E
Processos Complicados (dificuldade processamento)
52
Pessoas que so obrigadas a deslocaes
Exemplos:
Materiais no disponveis no
ponto de utilizao

Falta de informao

Layout do local de trabalho
mal desenhado

Movimento no significa trabalho
Movimento de Pessoas
53
Servios ou Informao errados
Menor qualidade entregue...
Exemplos:
Desconformidades

Documentos errados

Informao em falta

Falta consentimento

Kit errado

Ferramenta de desgaste
rpido no est em
condies de operabilidade

Endereos errados
Os erros provocamRetrabalho, correco
Transporte adicional
Custos adicionais
Erros
54
Vdeo dos Muda (14 min)
Ex. Caa aos Muda
55
5S
Gesto Visual
Normalizao
Tcnicas Kaizen
56
5S
Gesto Visual
Normalizao
Tcnicas Kaizen
Version 1.0
KAIZEN and GEMBAKAIZEN
are the trademarks of KAIZEN Institute
6 semanas por ano procura
Wallstreet Journal

13% tempo gasto procura
Study MICROSOFT
58
Onde est o problema?
59
500 Kg
1000 Kg
1000 Kg
200 Kg
5 S
Eficincia

Eliminar Muda
Motivao

Segurana
Qualidade
Trabalhar melhor
Visualizar problemas
Eliminar MUDA
Porqu implementar 5S?
60
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE
ARRUMAO
LIMPEZA
NORMALIZAO
DISCIPLINA
TRIAGEM
SEIRI
O que so os 5S?
61
Eliminar o desnecessrio
Etapa 1 : Triagem
62
BAIXA
MDIA
ALTA
Igual ou menor
a 1x por ano
1x por semestre
1x por ms
1x por dia
1x por dia
1x por hora
Retirar e enviar para
zona de arquivo da fbrica
Armazenar em arquivo
central do departamento
Manter junto do
posto de trabalho
Prioridade Frequncia de uso Onde armazenar
Decidir o que necessrio, classificando:
Etapa 1 : Triagem
63
Etapa 1 : Triagem
64
Etapa 1 : Triagem
65
Um local para cada coisa, cada coisa no seu local
Etapa 2 : Arrumao
66
Etapa 2 : Arrumao
67
Etapa 2 : Arrumao
68

Limpar inspeccionar
Etapa 3 : Limpeza
69
Etapa 3 : Limpeza
70
Etapa 3 : Limpeza
71
Manter as boas condies da rea
Etapa 4 : Normalizao
72
73
74
Cumprir as normas, melhorar as normas
Etapa 5 : Disciplina
75
Pr-requisito para o sucesso:

Auto-disciplina;
Formao;
Envolvimento.
Todos participamos na
campanha dos 5S
76
77
Jogo dos 5S
Ex. Oportunidades 5S
78
Gesto Visual
5S
Normalizao
Tcnicas Kaizen
79
Os seres humanos recolhem Informao atravs de

83% vista

11% ouvido

3,5% olfacto

1,5% tacto

1% paladar
Objectivo da Gesto Visual :
Evidenciar anomalias
Ajuda a comunicar
Porque necessitamos de Gesto Visual?
80
Gesto Visual Onde se aplica?
A Gesto Visual
ajuda-nos:
Perceber o estado das tarefas
Expor dados / indicadores
Identificar
problemas
Facilitar a utilizao dos
equipamentos
Esquematizar a
organizao e relaes
Transmitir a informao de forma rpida e
fcil a todas as pessoas!
81
Nveis de reposio Fcil ordenao
Cdigos de cores
Gesto Visual Exemplos
82
83
84
ANDON: Sinalizao visual dum problema / paragem linha
85
Jogo da GV
86
Normalizao
5S
Gesto Visual
Tcnicas Kaizen
87
A melhor, mais simples, mais eficaz e mais segura maneira,
conhecida ao momento, de desempenhar uma determinada tarefa.
A uma norma corresponde uma determinada qualidade e performance.
O que uma Norma?
88
NORMA VISUAL OPL
XXXXXXXXXXXX
OPL. 124
Confeco de pastelaria bola Berlim
PR - Padaria
Deixar descongelar o produto
durante cerca de 60minutos
Efectuar um corte inclinado
at meio da bola, na sua parte
superior (logo a seguir
emenda)
Utilizar como recheio o ovo
creme ou creme de pasteleiro
Colocar o creme no saco de
pasteleiro
Cortar o bico do saco de
pasteleiro, com a espessura
de acordo com a quantidade
que se pretende que saia
Colocar o creme na bola do
meio de dentro para fora, para
terminar, coloque o creme de
uma ponta para outra da
abertura efectuada
O corte inclinado efectuado at meio na bola na sua parte superior para
colocao do creme, d ao produto uma excelente apresentao final
NORMA VISUAL OPL
XXXXXXXXXXXX
OPL. 124
Confeco de pastelaria bola Berlim
PR - Padaria
Deixar descongelar o produto
durante cerca de 60minutos
Efectuar um corte inclinado
at meio da bola, na sua parte
superior (logo a seguir
emenda)
Utilizar como recheio o ovo
creme ou creme de pasteleiro
Colocar o creme no saco de
pasteleiro
Cortar o bico do saco de
pasteleiro, com a espessura
de acordo com a quantidade
que se pretende que saia
Colocar o creme na bola do
meio de dentro para fora, para
terminar, coloque o creme de
uma ponta para outra da
abertura efectuada
O corte inclinado efectuado at meio na bola na sua parte superior para
colocao do creme, d ao produto uma excelente apresentao final

O QUE UMA NORMA?
Como deve ser uma Norma?
89
Pergunte s Chefias:
Existem Normas?
Pergunte aos
Operadores:
Conhece as Normas?
SIM
SIM
NO
NO
Quando encontrar uma oportunidade
de melhoria
Melhorar
Norma
Fazer
Norma
Treinar as
pessoas na
Norma
Desenhar
Norma
Janela SDCA
90
A importncia das Normas
Preservao do conhecimento
Linhas de orientao para delegao de tarefas
Assegura Produo, Qualidade, Custo, Delivery, Segurana
e Motivao
Base para treino
Base para auditorias
Mostra relao entre causa efeito
Facilita a gesto (manuteno e melhoria)
Evita reocorrncias
Controla a variabilidade
91
Normas Exemplos
Arquivo Reunies
Material
Administrativo
E-Mail
Sade e Segurana Nvel de Servio
Informao e
Comunicao
Procedimentos e
Interfaces
92
Normas Exemplos
Sabes dar um n
de gravata?
Quantas maneiras
diferentes existem
de fazer o n?
Como ensinar a dar
o n?
93
Normas Exemplos
94
Normas Exemplos
NORMA VISUAL OPL
XXXXXXXXXXXX
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
19
18
Lombo Vazia Acm Red. Acm
Comp.
Cachao
P Inteira
Aba Cost
Peito
Chambo
Aba
Grossa
Folha
Alcatara
Nervo
Ganso
Ganso Red.
Ch Fora
Chambo
Pojadouro
Rabadilha
Alcatara
Ponta
OPL. 102
IDENTIFICAO DE PEAS DO NOVILHO
PR - Talho
NORMA VISUAL OPL
XXXXXXXXXXXX
1
2
3
4
5
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Comp.
Cachao
P Inteira
Aba Cost
Peito
Chambo
Aba
Grossa
Folha
Alcatara
Nervo
Ganso
Ganso Red.
Ch Fora
Chambo
Pojadouro
Rabadilha
Alcatara
Ponta
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Comp.
Cachao
P Inteira
Aba Cost
Peito
Chambo
Aba
Grossa
Folha
Alcatara
Nervo
Ganso
Ganso Red.
Ch Fora
Chambo
Pojadouro
Rabadilha
Alcatara
Ponta
OPL. 102
IDENTIFICAO DE PEAS DO NOVILHO
PR - Talho
95
Normas Exemplos
96
Normas Exemplos

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