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19/7/2014 Aprender a aprender

http://www.perspectivas.com.br/p8.htm 1/9
Aprender a aprender
por David A. Garvin, P. Ranganath Nayak, Arun N. Maira,Joan L. Bragar
HSM Management
julho - agosto 1998

Os conceitos, a filosofia, as ferramentas e as metodologias que do
sustentao as organizaes na busca permanente do conhecimento.
Para atender a suas necessidades de mudana, muitas empresas comeam a incorporar
um poderoso modelo: a learning organization (organizao orientada para o
aprendizado), ou seja, aquela com capacidade de adquirir continuamente novos
conhecimentos organizacionais.
Mas como tornar-se essa learning organization? A resposta at simples: aprendendo a
aprender. Neste artigo, o professor David Garvin, de Harvard, descreve, junto com um
grupo de profissionais da firma de consultoria Arthur D. little, os conceitos, a filosofia, as
ferramentas e as metodologias que do sustentao ao aprendizado nas organizaes,
com base em mais de um sculo de trabalho com empresas bem-sucedidas de todo o
mundo.

Um novo e poderoso conceito est tomando forma: a organizao
que aprende (learning organization). um conceito que envolve o
corao e a mente dos funcionrios em uma mudana contnua,
harmoniosa e produtiva, projetada para atingir os resultados
desejados pela organizao. Se tratado com a ateno que merece,
o processo de construo de uma organizao que aprende pode
liberar a enorme fora criativa que existe na motivao, na
curiosidade e no amor ao aprendizado intrnsecos s pessoas e
concentrar a inteligncia e a energia dos funcionrios nas estratgias
empresariais.
Vamos comear pela definio de conhecimento e aprendizado
organizacionais

Conhecimento e aprendizado
Todas as empresas possuem um conhecimento organizacional, que a capacidade de executar
coletivamente tarefas que as pessoas no conseguem fazer atuando de forma isolada, tarefas
essas projetadas para criar valor para as partes interessadas na organizao. Ele pode se
traduzir em afirmativas como estas: "Sabemos produzir CDs da maior qualidade a um custo
competitivo"; "Sabemos comprar empresas e integr-las suavemente, sem traumas e de forma
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eficiente"; "Sabemos selecionar as pessoas certas para os cargos-chave".
O conhecimento organizacional deve ser explcito e tcito. Explcito como o conhecimento
exibido em desenhos tcnicos, manuais de procedimentos e memrias de computador, e tcito
porque inclui o discernimento, o instinto e a compreenso profunda. O conhecimento tcito
fundamental para tornar o conhecimento explcito til, como explicam lkujiro Nonaka e Hirotaka
Takeuchi, autores do livro Criao de conhecimento na Empresa (ed. Campus).
medida que muda o ambiente organizacional, como se diz no jargo dos estrategistas, a
organizao precisa aprender a executar novas tarefas e dar conta das antigas com mais rapidez
e eficcia. Em outras palavras, ela deve gerar um novo conhecimento e coloc-lo em prtica.
Obviamente o aprendizado algo corriqueiro na organizao. Ele ocorre continuamente em
todas as empresas duradouras. Entretanto, raramente planejado e administrado para que
ocorra de maneira rpida, sistemtica e alinhada aos objetivos estratgicos da empresa.

O perfil da organizao
A learning organization aquela particularmente hbil no aprendizado do conhecimento
organizacional. Nessa organizao:
aprendizado no meramente reativo mas sim intencional, eficaz e conectado ao objetivo e
estratgia da organizao.
aprendizado oportuno, prevendo os desafios, as ameaas e as oportunidades, e no
simplesmente reagindo s crises.
aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organizao possa lidar com a incerteza.
Mais importante ainda, as pessoas se consideram capazes de gerar continuamente novas
formas de criar os resultados que mais desejam.
Por isso, as mudanas que caminham lado a lado com o aprendizado criam razes, em vez de
ser transitrias.
Para adquirir essas qualidades pr-aprendizado, as learning organizations tm algumas prticas
diferenciadas, tais como:
1) Elas cultivam uma viso holstica das coisas que fazem com que as organizaes complexas funcionem, das
coisas que fazem a mudana criar razes e de como usar a lgica dos sistemas para diagnosticar necessidades
e projetar novas aes de modo que o aprendizado seja eficaz e a mudana permanente.
2) Elas no reservam esses insights somente para um pequeno grupo de pessoas em cargos-chave. As
learning organizations sabem que somente com uma participao ampla na gerao do conhecimento e na
criao da mudana possvel criar o desejo e o entusiasmo pela mudana contnua. O amplo envolvimento
tambm melhora a eficcia das aes porque insights mltiplos entram em ao e aumentam a flexibilidade e a
agilidade da organizao.
3) Elas patrocinam programas para aperfeioar e diversificar continuamente as capacidades dos
funcionrios e aumentar sua capacidade de mudar. As descries de cargo so relativamente
fluidas e baseiam-se nas tarefas que precisam ser executadas no momento.
4) Elas tm plena conscincia de que o aprendizado organizacional ocorre por meio de
processos especficos e fazem esforos explcitos e contnuos para melhor-los.

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Como aperfeioar o conhecimento
organizacional
O processo de aprendizado organizacional tem quatro estgios: conscientizao,
compreenso, ao e anlise. Depois vem a reflexo.
Existem trs tipos bsicos de aprendizado organizacional: aprender como melhorar o
conhecimento organizacional existente; aprender a criar o novo conhecimento organizacional
(tambm conhecido como inovao); e disseminar ou transferir o conhecimento para as vrias
reas da organizao.
Na primeira categoria, por exemplo, encaixam-se as empresas do setor de equipamentos para
informtica, que geralmente precisam melhorar seus processos de criao de produtos. A
segunda categoria mais bem ilustrada pelo setor de software, no qual preciso inovar e
elaborar um processo de criao de produtos que comece com uma folha de papel em branco.
Tambm so exemplos da segunda categoria os setores de sade e multimdia, que precisam de
inovao para criar novas vises e novos paradigmas. A terceira categoria, por fim,
representada pelas organizaes de todos os setores de atividade que necessitam de meios para
captar o aprendizado que ocorre em uma rea e transferi-lo para outras reas da organizao.
Embora os trs processos sejam importantes, neste artigo estamos preocupados apenas com o
aprimoramento do conhecimento organizacional, a primeira categoria.
Antes de analisarmos o aprendizado organizacional, talvez seja conveniente compreender como
funciona o aprendizado individual. Quando intencional (e no acidental), ele em geral comea
com a conscientizao da necessidade de mudar. Por exemplo, atravs do feedback de seus
subordinados, um gerente pode chegar concluso de que precisa melhorar suas habilidades de
liderana. Em seguida, esse gerente se empenha em descobrir o que significa tornar-se um lder
mais eficaz. Seu terceiro passo empreender alguma ao que o ajude a melhorar a capacidade
de liderana -participando de um workshop, por exemplo. No final, ele analisa os resultados
dessa ao para determinar o que mais precisa fazer. Inicia assim um novo ciclo de aprendizado.
Como ocorre com o aprendizado individual, o processo de aprendizado organizacional tambm
tem quatro estgios: conscientizao, compreenso, ao e anlise. No aprendizado
organizacional, entretanto, esses estgios representam tarefas coletivas: criar uma
conscientizao compartilhada da necessidade de aprender, desenvolver uma compreenso
comum do que precisa ser feito, iniciar aes alinhadas com a estratgia corporativa para
melhorar o desempenho e conduzir anlises conjuntas tirando concluses.
Essas atividades refletem o carter singular da organizao-aprendiz, na qual o conhecimento
gerado pelas pessoas que devem aplic-lo e no por um grupo de elite composto por executivos
seniores ou especialistas. Com freqncia isso acontece pela importao de conhecimentos de
outras empresas, no chamado benchmarking.
Essas tarefas coletivas tambm indicam o desafio que criar uma learning organization, uma
vez que implicam qualidade nos relacionamentos, algo novo para a maioria das organizaes. As
pessoas tero de aprender o que trabalho em equipe eficaz, para o qual um requisito
importante a comumcao franca e direta. Isso, por sua vez, talvez exija algumas modificaes
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em comportamentos que atrapalham a comumcao.
O que torna o aprendizado particularmente eficaz? Como em qualquer processo, a resposta
um projeto de processo eficaz desde o incio acoplado sua melhoria contnua. Vamos voltar ao
exemplo do gerente que quer se tornar um lder melhor. Depois de completar os estgios de
conscientizao, compreenso, ao e anlise, ele acrescenta uma fase de reflexo independente
e mais profunda sobre o que se passou, para chegar melhoria contnua.
Ele comea esse quinto estgio por se perguntar: "Eu poderia ter me conscientizado da
necessidade de mudar h mais tempo? Como? Como posso aumentar minha sensibilidade a
essas questes . Na reflexo, o gerente segue avaliando cada uma das fases anteriores.
Pensando na primeira parte, a da conscientizao, ele se pergunta: "Ser que eu deveria ter
conversado com outros lderes eficazes?" Refletindo sobre o estgio de ao, ele se questiona:
"Por que levei nove meses para efetivamente fazer algo? Ser que consigo descobrir uma
maneira de colocar as questes importantes ao lado das questes urgentes?" Debruando-se
sobre o estgio de anlise, ele diz: "Eu no deveria ter adotado um modo mais inteligente de
fazer as anlises retrospectivas?"
Fica claro que, por esse processo de reflexo, o gerente e todas as pessoas tendem a se tornar
aprendizes melhores ao longo do tempo. E um processo semelhante pode ser utilizado para
aperfeioar o aprendizado organizacional.
Na Xerox, a diretoria dedica uma reumo anual inteiramente reflexo. Na Rubbermaid, o
processo de reflexo levou a importantes melhoras na comumcao interna com o fim de
aumentar a conscientizao geral sobre as necessidades dos clientes. A Ford se empenhou ao
mximo para aprimorar a atividade de soluo de problemas em equipe, a fim de gerar aes
alinhadas com a estratgia de maneira mais eficaz. E, hoje, a British Petroleum Exploration
analisa periodicamente suas "Regras No-Escritas do Jogo" com o fim de facilitar a
implementao dos planos.
O processo que leva ao e o processo de reflexo podem ser ilustrados como ciclos.
Chamamos o ciclo de baixo de "aprender a agir" e o de cima de "aprender a aprender".
Gostamos tambm de ilustrar o ciclo "aprender a aprender" preso a um helicptero para
simbolizar a "mente-helicptero", que capaz de, a qualquer momento, elevar-se e olhar o
campo de ao do alto para adquirir uma perspectiva melhor de como aprimorar o ciclo
"aprender a agir".

Como aperfeioar os processos de
aprendizado
O maior beneficio de tornar explcitos os processos de aprendizado que, a partir da, a
organizao pode melhorar e acelerar sua capacidade de aprender. Em geral, a reflexo revela
oportumdades para aperfeioar o ciclo "aprender a agir" de uma ou mais maneiras:
Tornando o ambiente externo mais saudvel para o aprendizado.
Melhorando a infra-estrutura de aprendizado.
Aperfeioando o conhecimento e as habilidades de aprendizado das pessoas.
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Um ambiente de aprendizado saudvel. O trabalho da Arthur D. Little
com clientes mostra que ambientes de aprendizado saudveis compartilham certas
caractersticas. Eles possuem uma hierarquia relativamente menor, um excelente clima de
trabalho em equipe e comunicao de primeira linha. Eles tambm recompensam a troca de
conhecimento e estimulam todo mundo a adquirir um conhecimento amplo e aprofundado da
empresa.
H, nesses ambientes, um olhar atento permanentemente voltado para o que acontece fora da
empresa, estimulando assim a aquisio de novos conhecimentos. Existe tambm um processo
de aprendizado ativo a partir da experincia passada, principalmente com as coisas que no
deram certo. O conhecimento e o aprendizado so reconhecidos, respeitados e recompensados
tanto quanto a iniciativa e as atitudes empreendedoras.
Essas organizaes que aprendem estimulam os pontos de vista diferentes. As pessoas so
ouvidas com respeito. H dilogo aberto e debate. No se permite que hierarquia ou poltica
obstruam o trabalho em equipe eficaz. As equipes so montadas e desmontadas com facilidade e
chegam ao consenso com competncia. A diretoria d o exemplo de aprendizado em equipe.
As organizaes-aprendizes esto constantemente idealizando mecanismos prticos que superem os
inibidores do aprendizado organizacional e tornem os estgios do aprendizado mais eficazes.
A infra-estrutura de aprendizado. Por facilitar o aprendizado organizacional,
uma slida infra-estrutura pode criar um considervel valor em longo prazo. Os elementos dessa
infra-estrutiira podem assumir as seguintes formas:
Bibliotecas do conhecimento, inclusive bancos de dados eletrnicos que armazenem o
conhecimento sobre as coisas.
Mecanismos de sondagem para monitorar tecnologias, concorrentes e clientes.
Programas integrados de ensino, treinamento e aconselhamento que armazenem os
conhecimentos explcito e tcito de como fazer as coisas.
Instalaes para ensino, treinamento e aconselhamento.
Instalaes e sistemas para testar novas idias (prottipos, simulaes, conceitos de teste de
mercado etc.).
Sistemas de comumcao, como e-mail, voice mail, videoconferncia e outros tipos de
comumcao sem fio.
Sistemas que facilitem o trabalho em equipe, como salas de groupware e storyboarding.
Sistemas que facilitem o compartilhamento do conhecimento tcito, como transferncias de
pessoal, centros de excelncia e equipes multifuncionais.
O conhecimento e a capacidade de aprendizado das pessoas.
No centro da capacidade de aprendizado de uma organizao esto seus funcionrios. Para
aprender eficazmente, eles precisam, antes de mais nada, estar profundamente enganados no
processo de definio de metas da organizao. S assim podem definir metas particulares de
aprendizado alinhadas quele objetivo maior.
Para esse fim, eles precisam ter um conhecimento profundo da empresa e de suas principais
tecnologias, bem como o desejo e a capacidade de trabalhar em conjunto para criar o novo
conhecimento. Especificamente, eles precisam ter capacidade de aprendizado nas reas de
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trabalho em equipe, criao de sistemas e reflexo, e a capacidade de trazer luz e discutir os
vrios modelos mentais.

O campo do aprendizado
O campo do aprendizado um modelo simples que faz a combinao entre o que precisa ser
aprendido (o desafio da mudana) e quem precisa aprender (o desafio do aprendizado). O que
precisa ser aprendido? Viso, paradigma, processo e procedimentos. Quem deve aprender?
Podem ser pessoas, equipes, a organizao como um todo, duas ou mais organizaes
trabalhando em conjunto.
Quando declarou, aps a desregulamentao do setor de telecomunicaes, que queria se
tornar uma empresa centrada no cliente, a AT&T estava procurando aprender sobre viso. A
viso engloba questes como: "Por que estamos nesse negcio?", "Aonde queremos chegar?" e
"Quais so os nossos valores essenciais?"
Quando decidiu se descentralizar e criar unidades de negcios autnomas, a Asea Brown
Boveri estava procurando aprender sobre paradigma ou, como diz Peter Drucker, "a teoria da
empresa": o conjunto de pressupostos que os executivos assumem sobre a melhor maneira de
competir.
Quando decidiu crescer com aquisies, o BancOne tinha como desafio aprender sobre
processo: como criar um processo particularmente eficaz para realizar muitas aquisies com
sucesso -identificar, adquirir e integrar empresas que representassem um bom casamento
estratgico, operacional e cultural.
Quando abriu uma nova fbrica para fazer seus carros na ndia, a Mercedes-Benz precisava
aprender sobre procedimentos: adquirir e utilizar o conhecimento explcito da Mercedes para
produzir os carros Mercedes-Benz. A distino entre processo e procedimento, alis,
essencial. Os procedimentos contm apenas o conhecimento explcito, enquanto os processos
abrangem os procedimentos e o conhecimento tcito. Muitos dos problemas enfrentados pela
reengenharia podem ser atribudos ao fato de que, em sua metodologia, os processos eram
tratados como se fossem procedimentos, ou seja, como se o conhecimento tcito das pessoas
no valesse nada.
O que cobe o aprendizado organizacional a capacidade de aprender, principalmente das
pessoas e das equipes. Portanto, um bom ponto de partida aperfeioar a capacidade de
aprendizado individual e em equipe.
O campo do aprendizado representa uma estrutura bastante til para discutir e definir as
necessidades de aprendizado mais importantes de uma organizao. Ele mostrar, por exemplo,
que, para as empresas que j passaram do estgio da viso, o desafio se encontra no nvel do
processo. capaz de apontar ainda que, nesse nvel, h necessidades de aprendizado
individuais (gerentes que resolvem tudo dentro de seus "aqurios"), em equipe (como ser uma
equipe) e organizacionais (como fazer com que um processo multifuncional funcione
adequadamente).
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Aprenda a usar o campo de aprendizado com trs exemplos prticos
Uma equipe de produo s conseguir elaborar
procedimentos de controle de qualidade
adequados se compreender o esquema do
processo de fabricao da empresa no qual
esses procedimentos devero se encaixar. Por
exemplo: o processo de fabricao precisa
responder a mudana de ltima hora na
programao dos clientes sem afetar os
produtos em fabricao, portanto, os
procedimentos de controle de qualidade que
exigirem a retirada de peas da linha de
produo para ser inspecionadas no
funcionaro.
O processo de desenvolvimento de produtos em
uma empresa de prestao de servios deve ser
coerente com o seu paradigma de administrao.
Se o paradigma for dividir a empresa em
unidades autogeridas e avaliadas principalmente
pelo lucro gerado, um processo de
desenvolvimento de produtos que exija que as
unidades dividam os recursos disponveis em
benefcio de todas no funcionar. A firma
precisar aprender ou um novo paradigma ou um
novo processo de desenvolvimento de produtos
que esteja de acordo com o seu paradigma atual.
Uma rede de empresas de assistncia mdica
que esteja elaborando um novo processo de
prestao conjunta de servios deve comear
com uma viso comum do que um bom servio
poder significar para os clientes no futuro. Por
sua vez, essa viso compartilhada poder exigir
que as empresas repensem suas prprias vises
e decidam como administr-las.
Agora, monte um quadro semelhante com os
dados de sua organizao, incluindo os modelos
mentais, processos e procedimentos especficos
que voc acredita devam ser o foco do
aprendizado, e, em seguida, oua a opinio de
seus colegas.

Teste de capacidade de aprendizado
Para ajudar sua empresa a ter uma noo de onde se encontra no processo de transformao
em uma organizao que aprende, criamos um pequeno teste de capacidade de aprendizado.
Esperamos que o teste lhe d uma noo vvida dos desafios e das oportumdades de
aprendizado para sua empresa -se as respostas estiverem mais concentradas esquerda, a
capacidade boa.
O teste da organizao que aprende

Sempre Com
frequncia
As vezes Raramente Nunca
1. A organizao "aprende com a
experincia" e no repete os erros.

2. Quando algum sai da organizao, seu
conhecimento permanece.

3. Quando conclui uma tarefa, uma equipe
dissemina e documenta o que aprendeu.

4. O conhecimento gerado em todas as
reas da empresa investigado, legitimado
e disponibilizado para toda a organizao

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atravs de bancos de dados, treinamento e
outros eventos de aprendizagem.
5. A organizao reconhece e recompensa
o valor do conhecimento criado e
compartilhado por pessoas e equipes.

6. A organizao avalia sistematicamente
suas necessidades futuras de conhecimento
e desenvolve planos para atend-las

7. A organizao facilita a experimentao
como um modo de aprender.

8. A organizao aprimora suas
capacidades de gerar, adquirir e aplicar o
conhecimento aprendendo com os
processos de aprendizado de outras
organizaes.


A motivao de aprender
O impulso para o aprendizado surde da tenso criada pela distncia entre o
descontentamento com o presente e o desejo de um futuro especfico
O aprendizado pode ser impulsionado pela curiosidade ("Existe um modo melhor de fazer
isso?"), pela circunstncia ("Eu estava visitando a fbrica de um cliente e adivinhe o que eu
aprendi?!") ou pela experiticia diria ("Eu tentei fazer uma modificao no meu discurso de
vendas, e funcionou!").
O aprendizado tambm pode ser impulsionado por uma crise ("Estamos perdendo participao
de mercado e dinheiro. Precisamos nos tornar uma empresa centrada no cliente, de maneira
eficiente e rpida"). Entretanto, a transformao do tipo orgnico ou continuo s pode ser
iniciada por uma compreenso comum da realidade atual e por uma viso comum do futuro. A
distncia entre os dois fatores -descontentamento com o presente e o desejo de um futuro
especfico- cria a tenso que impulsiona as pessoas durante o processo cle mudana. Parte da
arte da liderana em uma organizao-aprendiz, alis, est em criar essa tenso.
O aprendizado no um fim em si mesmo. O importante construir o futuro que voc e outras
pessoas de sua organizao desejam. Acreditamos que os conceitos aqui delineados o
capacitaro a fazer exatamente isso: desenvolver a inteligncia coletiva da organizao e criar
condies para que ela funcione.

David A. Garvin professor de Administrao de Empresas da Harvard Business School e
pesquisa as reas de administrao geral e mudana estratgica.
P. Ranganath Nayak vice-presidente snior da firma de consultora Arthur D. Little,
responsvel por consultoria de gerenciamento na rea de operaes internacionais e pela
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equipe de aprendizado organizacional
Arun N. Maira vice-presidente da Arthur D. Little e diretor de consultoria de
gerenciamento.
Joan L. Bragar diretora do programa de Aprendizado de Liderana do Management
Education Institute da Arthur D. Little, no qual responsvel pelo desenvolvimento e
aplicao de programas de formao de executivos.