http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544 Anlisis de matriz DOFA La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas! DOFA es el acr"nimo de De#ilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas! Los enca#ezados de la matriz pro$een un #uen marco de re%erencia para re$isar la estrategia, posici"n y direcci"n de una empresa, propuesta de negocios, o idea! Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas! &uede ser utilizada para plan'%icaci"n de la empresa, plani%icaci"n estratgica, e$aluaci"n de competidores, mar(eting, desarrollo de negocios o productos, y reportes de in$estigaci"n! La ela#oraci"n de una matriz DOFA puede ser de utilidad en )uegos de %ormaci"n de e*uipos! +l an,lisis DOFA puede ser utilizado en con)unto con la matriz &+ST (discutida m,s a#a)o, *ue mide el mercado y el potencial de una empresa seg-n %actores e.ternos, espec/%icamente &ol/ticos, +con"micos, Sociales y Tecnol"gicos! +s recomenda#le realizar el an,lisis &+ST antes del DOFA! +l primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea! +l an,lisis DOFA es una e$aluaci"n su#)eti$a de datos organizados en el %ormato DOFA, *ue los coloca en un orden l"gico *ue ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones! &uede ser utilizado en cual*uier tipo de toma de decisiones, ya *ue la plantilla estimula a pensar pro0acti$amente, en lugar de las comunes reacciones instinti$as! Algunos e)emplos de uso para el an,lisis DOFA1 2na empresa (su posici"n en el mercado, $ia#ilidad comercial, etc! 2n mtodo de distri#uci"n de $entas 2n producto o marca 2na idea de negocios 2na opci"n estratgico, como entrar en un nue$o mercado o lanzar un nue$o producto 2na oportunidad para realizar una ad*uisici"n +$aluar un cam#io de pro$eedor 2na potencial sociedad Decidir la tercerizaci"n (outsourcing de un ser$icio, acti$idad o recurso Analizar una oportunidad de in$ersi"n Las cuatro dimensiones son una e.tensi"n de los enca#ezados sencillos de &ro y Contra! La plantilla del an,lisis DOFA is generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos1 De#ilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas! +l e)emplo de a#a)o incluye preguntas de e)emplo, cuyas respuestas de#en ser insertadas en la secci"n correspondiente! Las preguntas son s"lo e)emplos, o puntos de discusi"n, *ue pueden ser o#$iamente modi%icados seg-n el tema del an,lisis! 3ote *ue muchas de las preguntas son tam#in puntos de discusi"n para otras secciones 4 util/celas de la %orma como le resulten m,s -tiles, o cree las suyas propias! +s importante identi%icar y descri#ir claramente el tema analizado mediante DOFA, de %orma *ue las personas *ue participen entendido el prop"sito y sus implicaciones! Plantilla de anlisis DOFA Tema del anlisis: (defna aqu el tema a analizar) fortalezas Ventajas de la propuesta? Capacidades? Ventajas competitivas? PUV's (propuesta nica de vetas)? Recursos, activos, gente? Eperiencia, conocimiento, datos? Reservas !nancieras, retorno pro"a"le? #ar$eting % alcance, distri"uci&n, a'areness? (spectos innovadores? U"icaci&n geogr)!ca? Precio, valor, calidad? (creditaciones, cali!caciones, certi!caciones? Procesos, sistemas, *+, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamientol? Co"ertura gerencial, sucesi&n? debilidades ,esventajas de la propuesta? -rec.as en la capacidad? /alta de 0uer1a competitiva? Reputaci&n, presencia 2 alcance? (spectos /inancieros? Vulnera"ilidades propias conocidas? Escala de tiempo, 0ec.as tope 2 presiones? /lujo de caja, drenaje de e0ectivo? Continuidad, ro"uste1 de la cadena de suministros? E0ectos so"re las actividades principales, distracci&n? Con!a"ilidad de los datos, predicti"ilidad del plan? #otivaci&n, compromiso, lidera1go? (creditaci&n, etc? Procesos 2 sistemass, etc? Co"ertura gerencial, sucesi&n? oportunidades amenazas ,esarrollos del mercado? Vulnera"ilidades de los competidores? *endencias de la industria o de estilo de vida? ,esarrollos tecnol&gicos e innovaciones? +n3uencias glo"ales? 4uevos mercados, verticales, .ori1ontales? #ercados o"jetivo nic.o? 5eogra06a, eportaci&n, importaci&n? 4uevas propuestas nicas de venta? *)cticas 7 sorpresa, grandes contratos, etc? ,esarrollo de negocios o de productos? +n0ormaci&n e investigaci&n? 8ociedades, agencias, distri"uci&n? Volmenes, producci&n, econom6as? +n3uencias estacionales, del clima, o de la moda? E0ectos pol6ticos? E0ectos legislativos? E0ectos am"ientales? ,esarrollos de *+? +ntenciones de los competidores? ,emanda del mercado? 4uevas tecnolog6as, servicios, ideas? Contratos 2 alian1as vitales? #antener las capacidades internas? 9"st)culos en0rentados? ,e"ilidades no supera"les? P:rdida de personal clave? Respaldo !nanciero sosteni"le? Econom6a % local o etranjera? +n3uencias estacionales, del clima, o de la moda? Ejemplo de anlisis DOFA +ste e)emplo est, #asado en una situaci"n imaginaria! +l escenario es una empresa manu%acturera, negocio0a0negocio, *ue hist"ricamente ha#/a dependido de distri#uidores para *ue lle$aran sus productos al cliente %inal! La oportunidad, y en consecuencia el o#)eto del an,lisis DOFA, es para la empresa crear una nue$a compa5/a propia, *ue distri#uya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes %inales, *ue no est,n siendo cu#iertos por sus distri#uidores actuales! Tema del anlisis: creacin de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes fnales que no estn siendo desarrollados 0ortale1as Control 2 direcci&n so"re las ventas al cliente !nal de"ilidades ;a lista de clientes no .a sido pro"ada Producto, calidad 2 con!a"ilidad del producto #ejor desempe<o del producto, comparado con competidores #ejor tiempo de vida 2 dura"ilidad del producto Capacidad ociosa de manu0actura (lgunos empleados tienen eperiencia en el sector del cliente !nal ;ista de clientes disponi"le Capacidad de entrega directa #ejoras continuas a los productos 8e puede atender desde las instalaciones actuales ;os productos tienen la acreditaci&n necesaria ;os procesos 2 la *+ se pueden adaptar ;a gerencia est) comprometida 2 con!ada Ciertas "rec.as en el rango para ciertos sectores 8er6amos un competidor d:"il Poca eperiencia en mercadeo directo +mposi"ilidad de surtir a clientes en el etranjero 4ecesidad de una ma2or 0uer1a de ventas Presupuesto limitado 4o se .a reali1ado ninguna prue"a (n no eiste un plan detallado El personal de entrega necesita entrenamiento Procesos 2 sistemas El e=uipo gerencial es insu!ciente oportunidades 8e podr6an desarrollar nuevos productos ;os competidores locales tienen productos de "aja calidad ;os m)rgenes de ganancia ser)n "uenos ;os clientes !nales responden ante nuevas ideas 8e podr6a etender a otros pa6ses 4uevas aplicaciones especiales Puede sorprender a la competencia 8e podr6an lograr mejores acuerdos con los proveedores amena1as +mpacto de la legislaci&n ;os e0ectos am"ientales pudieran 0avorecer a los competidores grandes Riesgo para la distri"uci&n actual ;a demanda del mercado es mu2 estacional Retenci&n del personal clave Podr6a distraer del negocio central Posi"le pu"licidad negativa Vulnera"ilidad ante grandes competidores Herramienta de anlisis PEST +l an,lisis &+ST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o decli$e de un mercado, y en consecuencia, la posici"n, potencial y direcci"n de un negocio! +s una herramienta de medici"n de negocios! &+ST est, compuesto por las iniciales de %actores &ol/ticos, +con"micos, Sociales y Tecnol"gicos, utilizados para e$aluar el mercado en el *ue se encuentra un negocio o unidad! +l &+ST %unciona como un marco para analizar una situaci"n, y como el an,lisis DOFA, es de utilidad para re$isar la estrategia, posici"n, direcci"n de la empresa, propuesta de mar(eting o idea! Completar un an,lisis &+ST es sencillo, y con$eniente para la discusi"n en un taller, una reuni"n de tormenta de ideas e incluso como e)ercicio para )uegos de construcci"n de e*uipos! Los %actores analizados en &+ST son esencialmente e.ternos6 es recomenda#le e%ectuar dicho an,lisis antes del an,lisis DOFA, el cual est, #asado en %actores internos (Fortalezas y de#ilidades y e.ternos (oportunidades y amenazas! +l &+ST mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea! +l an,lisis &+ST es algunas $eces e.tendido a 7 %actores, incluyendo +col"gicos, Legislati$os e 8ndustria, con$irtindose entonces en &+ST+L8! 9uchos consideran esta e.tensi"n innecesaria, puesto *ue si se hace correctamente, el &+ST cu#re en %orma natural los %actores adicionales (Legislati$o entrar/a en &ol/tico, 8ndustria en +conom/a y +col"gico disperso entre los cuatro! De#e utilizarse la e.tensi"n s"lo cuando parezca %altar algo en los cuatro primeros %actores! +l an,lisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta6 el an,lisis &+ST mide el potencial y la situaci"n de un mercado, indicando espec/%icamente crecimiento o decli$e, y en consecuencia su atracti$o, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso! +l an,lisis &+ST utiliza cuatro perspecti$as, *ue le dan una estructura l"gica *ue permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones! +stas cuatro dimensiones son una e.tensi"n de la tradicional ta#la de :enta)as y Des$enta)as! La plantilla de &+ST promue$e el pensamiento proacti$o, en lugar de esperar por reacciones instinti$as! La plantilla de an,lisis &+ST se presenta como una ta#la con cuatro secciones, una para cada uno de los %actores! La plantilla de e)emplo de a#a)o incluye preguntas de e)emplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma secci"n! Las preguntas son e)emplos de puntos de discusi"n, y pueden ser alteradas seg-n el asunto del an,lisis! Como en el an,lisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado 4 si se pierde el %oco, el resultado del an,lisis estar, tam#in desen%ocado! 2n mercado es de%inido por lo *ue se dirige hacia el, sea un producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc! +n consecuencia, es importante tener claro c"mo se de%ine el mercado *ue se analiza, especialmente si se realizar, el an,lisis &+ST en un taller, en un e)ercicio de e*uipo o como una acti$idad delegada! +l asunto del an,lisis de#e ser una clara de%inici"n del mercado al *ue se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspecti$as1 2na empresa $iendo su mercado 2n producto $iendo su mercado 2na marca en relaci"n con su mercado 2na unidad de negocios local 2na opci"n estratgica, como entrar a un nue$o mercado o el lanzamiento de un nue$o producto! 2na ad*uisici"n potencial 2na sociedad potencial 2na oportunidad de in$ersi"n Aseg-rese *ue el asunto del an,lisis sea descrito en %orma clara, de modo *ue *uienes contri#uyan a el, y *uienes $ean el an,lisis terminado, entiendan el prop"sito del mismo y sus implicaciones! Plantilla de anlisis PEST Fuera de los t/tulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son simples e)emplos y no son e.hausti$os! Agregue sus propias preguntas, o modi%i*ue las *ue se mencionan seg-n las necesidades, e.periencia y ni$el de ha#ilidades de *uienes lo lle$an a ca#o, as/ como seg-n sus o#)eti$os! Si los %actores am#ientales son m,s rele$antes *ue los econ"micos, sustit-yalo! ;ecuerde considerar los tres %actores adicionales del &+ST+L81 ecol"gicos, legislati$os e 8ndustria! +l an,lisis puede con$ertirse en una medida m,s cient/%ica, al asignarle una cali%icaci"n a cada item! +sto es particularmente -til cuando se analiza m,s de un mercado, con el o#)eti$o de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o m,s o#st,culos6 por e)emplo, cuando est decidiendo entre desarrollar el mercado A o el <, concentrarse en distri#uci"n local o e.portaci"n, o ad*uirir la empresa = o >! Asunto del anlisis PEST: (defna el punto de ista ! el mercado) politicos >/94* /(CE?@*a.oma@Aasuntos ecol&gicosBam"ientaless legislaci&n actual en el mercado local legislaci&n 0utura legislaci&n internacional procesos 2 entidades regulatorias pol6ticas gu"ernamentales per6odo gu"ernamental 2 cam"ios pol6ticas de comercio eterior !nanciamiento e iniciativas grupos de ca"ildeo 2 de presi&n grupos de presi&n internacionales econ&micos situaci&n econ&mica local tendencias en la econom6a local econom6a 2 tendencias en otros pa6ses asuntos generales de impuestos impuestos espec6!cos de los productos 2 servicios estacionalidad 2 asuntos clim)ticos ciclos de mercado 0actores espec6!cos de la industri rutas del mercado 2 tendencias de distri"uci&n motivadores de los clientesBusuarios intereses 2 tasas de cam"io social tecnol&gicos desarrollos tecnol&gicos tendencias de estilo de vida demogra06a opinion 2 actitud del consumidor punto de vista de los medios cam"ios de le2es =ue a0ecten 0actores sociales imagen de la marca, la tecnolog6a 2 la empresa patrones de compra del consumidor moda 2 modelos a seguir grandes eventos e in3uencias acceso 2 tendencias de compra 0actores :tnicos 2 religiosos pu"licidad 2 relaciones p"licas competidores !nanciamiento para la investigaci&n tecnolog6as asociadasBdependientes tecnolog6asBsoluciones sustitutas madure1 de la tecnolog6a capacidad 2 madure1 de la manu0actura in0ormaci&n 2 comunicaci&n mecanismosBtecnolog6a de compra legislaci&n tecnol&gica potencial de innovaci&n acceso a la tecnolog6a, licenciamiento, patentes asuntos de propiedad intelectual Diferencias y relacin entre PEST and DOFA &+ST es -til antes del DOFA 4 generalmente, no $ice0$ersa! +l &+ST seguramente ayudar, a identi%icar %actores de DOFA! Aun*ue pueden tener ,reas comunes (%actores similares pueden aparecer en am#os, no de)an de ser perspecti$as distintas1 &+ST1 e$al-a un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de $ista de una propuesta o negocio en particular! DOFA1 e$al-a un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor! La plani%icaci"n estratgica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es o#ligatoria! +s asunto de escogencia pragm,tica, decidir cual ayuda me)or a identi%icar y e.plicar los asuntos rele$antes! +l &+S+ se $uel$e m,s -til y rele$ante, a medida *ue el negocio o la propuesta se tornan m,s comple)os6 pero a-n para una empresa pe*ue5a y local, el an,lisis &+ST puede arro)ar uno o dos %actores importantes, *ue de otra %orma, se ha#r/an pasado por alto! Los cuatro cuadrantes del &+ST $ar/an en su signi%icancia, dependiendo del tipo de empresa! &or e)emplo, los %actores sociales son m,s importantes para una empresa de consumo masi$o o para una empresa <?< u#icada en la cadena de suministro muy cercana al consumidor! Los %actores pol/ticos, por otro lado, ser/an m,s rele$antes para un pro$eedor glo#al de municiones o una %a#ricante de aerosoles! Todas las empresas se #ene%ician del an,lisis DOFA, y para todas resulta -til hacer un an,lisis de ese tipo de sus principales competidores! +sto a su $es, puede retro0 alimentar los aspectos econ"micos del an,lisis &+ST! "os or#enes del modelo de anlisis $%&A Este tro1o de la .istoria, so"re el origen del an)lisis ,9/(, 0ue provisto por (l"ert 8 Cump.re2, uno de los padres 0undadores del mismoD Estamos en deuda con :l por tan 0ascinancte contri"uci&nD El an)lisis ,9/( surgi& de la investigaci&n conducida por el 8tan0ord Researc. +nstitute entre EFGH 2 EFIHD 8us or6genes nacen de la necesidad descu"rir por =u: 0alla la plani!caci&n corporativaD ;a investigaci&n 0ue !nanciada por las empresas del /ortune JHH, para averiguar =u: se pod6a .acer ante estos 0racasosD El e=uipo de investigaci&n consist6a de #arion ,os.er, ,r 9tis -enepe, (l"ert Cump.re2, Ro"ert 8te'art 2 -irger ;ieD *odo comen1& como una tendencia, la plani!caci&n corporativa, =ue aparentemente apareci& por primera ve1 en ,uPont, en EFKFD Para EFGH, todas las empresas del /ortune JHH ten6an un Lgerente de plani!caci&n corporativaM (o cargo e=uivalente)N asociaciones de Lplani!cadores corporativos a largo pla1oM comen1aron a surgir por todo Estados Unidos 2 5ran -reta<aD 8in em"argo, se desarroll& una opini&n un)nime en todas las empresas acerca de =ue la plani!caci&n corporativa, en la 0orma de plani!caci&n a largo pla1o, no esta"a 0uncionando, no se recupera"a la inversi&n, 2 era un gasto costoso 2 0utilD 8e pensa"a =ue gerenciar el cam"io 2 esta"lecer o"jetivos realistas =ue re3ejaran las convicciones de los responsa"les, era di06cil 2 generalmente resulta"a en compromisos cuestiona"lesD ;a realidad segu6 siendo =ue, a pesar de los plani!cadores a largo pla1o, el nico esla"&n 0altante era c&mo lograr =ue el e=uipo gerencial apro"ara 2 se comprometiera con una serie de programas de acci&nD Para crear este esla"&n, comen1ando en EFGH, Ro"ert /D 8te'art de 8R+ en #enlo Par$, Cali0ornia, lideri1& un e=uipo de investigadores para tratar de descu"rir =ue esta"a mal en la plani!caci&n corporativa, 2 luego conseguir alguna soluci&n, o crear un sistema =ue permitiera a los e=uipos gerenciales apro"ar 2 comprometerse en el tra"ajo de desarrollo, algo =ue .o2 en d6a denominamos Lmanejo del cam"ioMD ;a investigaci&n 0ue desarrollada entre EFGH 2 EFGFD EEHH empresa 2 organi1aciones 0ueron entrevistadas, 2 se dise<o un cuestionario de OJH preguntas para ser completado por unos JHHH ejecutivosD 8iete .alla1gos clave llevaron a la conclusi&n de =ue, en las corporaciones, los je0es ejecutivos de"6an ser los je0es de plani!caci&n, 2 =ue sus directores inmediatos 0uncionales, de"6an ser su e=uipo de plani!caci&nD El ,rD 9tis -enepe de!ni& una LCadena de l&gicaM, =ue se convirti& en el sistema medular dise<ado para arreglar el esla"&n necesario para o"tener la apro"aci&n 2 compromisoD ED Valores OD Evaluar PD #otivaci&n KD -s=ueda JD 8elecci&n GD Programar ID (ctuar QD #onitorear 2 repetir los pasos E, O 2 P ,escu"rimos =ue no pod6amos cam"iar los valores del e=uipo, ni esta"lecer los o"jetivos para el mismo, as6 =ue comen1amos como primer paso, .aciendo la pregunta de Levaluaci&nM, es decir =u: .a2 de "ueno 2 de malo so"re las operaciones?D =u: .a2 de "ueno 2 de malo so"re el presente 2 el 0uturo? ;o =ue es "ueno en el presente es 8atis0actorio, "ueno en el 0uturo 9portunidad, malo en el presente es /alta, 2 malo en el 0uturo es (mena1aD Esto se llama an)lisis 89/( (89/* en ingl:s)D Cuando esto se present& a Uric$ 2 9rr en EFGK, en el seminario de plani!caci&n a largo pla1o en el ,older 5rand en Ruric., 8ui1a, ellos cam"iaron la / a S, 2 lo denominaron an)lisis 8S9*D El 8S9* 0ue entonces promovido en 5ran -reta<a por Uric$ 2 9rr como ejercicioD Pero como tal, no era de utilidadD ;o =ue .ac6a 0alta esta ordenar los asuntos en las categor6as de plani!caci&nT ED Producto (=u: estamos vendiendo) OD Proceso (c&mo lo estamos vendiendo) PD 'liente (a =ui:n le estamos vendiendo) KD $istribucin (c&mo se lo .acemos llegar) JD &inanzas (cuales son los precios, costos e inversiones) GD Administracin (2 c&mo administramos todo esto) El segundo paso era entonces L=u: de"e .acer el e=uipoM so"re los asuntos en cada categor6aD El proceso de plani!caci&n se dise<& entonces mediante ensa2o 2 error, 2 result& !nalmente en el proceso de EI pasos, comen1ando por el 89/*B8S9*, con cada asunto registrado por separado en una p)gina, denominada Lasunto de plani!caci&nMD El primer prototipo 0ue pro"ado 2 pu"licado en EFGG, "asado en el tra"ado reali1ado en L'Erie *ec.nological CorpM en Erie Penns2lvaniaD En EFIH el prototipo se llev& a 5ran -reta<a, "ajo el patrocinio de S C 8mit. U 8ons plc, 2 completado .acia EFIPD El programa operacional 0ue utili1ado para 0usionar el negocio de molino 2 .orneado de CS8 con el de V S /renc. ;tdD El proceso se .a utili1ado eitosamente desde entoncesD Para el OHHK, este sistema .a sido completamente desarrollado, 2 se .a pro"ado en los pro"lemas se esta"lecer 2 apro"ar o"jetivos anuales realistas sin depender de consultores eternos o recursos costososD "os siete (allaz#os de la inesti#acin ;os .alla1gos 0undamentales nunca se pu"licaron, por=ue se cre6a eran mu2 controversialesD Esto 0ue lo =ue .allamosT ED Una empresa est) dividida en dos partesT el negocio "ase, m)s el negocio de desarrolloD Esto 0ue re7descu"ierto por el ,rD Peter 8enge de #+* en EFFQ, 2 pu"licado en su li"ro ;a Wuinta ,imensi&nD ;a cantidad del negocio de desarrollo =ue se convierte en operacional, es ma2or o igual =ue lo =ue re3ejan los li"ros, en un per6odo de J a I a<osD Esto 0ue una gran sorpresa 2 provoc& la necesidad de descu"rir un m:todo mejor para plani!car 2 manejar el cam"ioD OD El ,rD Cal E2ring pu"lic& sus .alla1gos so"re LVusticia ,istri"uidaM, =ue indica"a =ue toda persona mide lo =ue o"tiene de su tra"ajo 2 lo divide entre lo =ue aporta a esteD Este ratio lo compara con las dem)s personasN si no es igual, la persona primero re7perci"e, 2 segundo, desacelera si sus eigencias adicionales no son satis0ec.asD PD ;a introducci&n de un plani!cador corporativo distorsiona el sentido de Ljuego justoM en los altos niveles gerenciales, .aciendo imposi"le el tra"ajo del plani!cador corporativoD KD ;a "rec.a entre lo =ue la organi1aci&n puede .acer, 2 lo =ue en realidad .ace, es de cerca de PJXD JD El ejecutivo m)s alto supervisa m)s al )rea de la =ue provieneD (s6, si el ejecutivo en je0e viene del )rea de !nan1as, supervisar) muc.o m)s dic.o departamentoD GD Ca2 P 0actores =ue separan la ecelencia de la mediocridadT o (tenci&n especial a la procura (ad=uisici&n, compra) o Planes departamentales para mejorar a corto pla1o, por escrito o Educaci&n cont6nua de los altos ejecutivos ID 8e re=uiere de alguna 0orma de documentaci&n 0ormal para o"tener apro"aci&n para el tra"ajo de desarrolloD En otras pala"ras, no se puede resolver el pro"lema con s&lo dejar de plani!carD En conclusin (l ordenar los asuntos del 8S9* en las G categor6as de plani!caci&n, uno puede o"tener un sistema =ue presente una 0orma pr)ctica de asimilar in0ormaci&n interna 2 eterna so"re la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto 2 largo pla1o, 2 permitiendo una 0orma sencilla de construir un e=uipo de tra"ajo =ue pueda lograr los o"jetivos de crecimiento de las gananciasD Este m:todo captura las apro"aciones 2 compromisos colectivos de a=uellos =ue ultimadamente tienen =ue .acer el tra"ajo de alcan1ar o so"repasar los o"jetivos esta"lecidosD ;e permite al l6der del e=uipo de!nir 2 desarrollar acciones coordinadas 2 orientadas a los o"jetivos, =ue apuntalan los o"jetivos generalmente apro"ados entre los distintos niveles de la jerar=u6a de la empresaD (l"ert 8 Cump.re2 (ugust OHHK