EL TRABAJO EN EQUIPO

Ficha de la ctedra de GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

elaborada en 2006 por el Lic. Aldo Ivnisky.
Colaboraron asimismo en su correccin los Ing.
Daniel Texido , Marisa Silva y Carolina Rondolini.



CONTENIDO DE ESTA FICHA



1. Parte introductoria: LOS GRUPOS

1.1. Qu son los grupos: caractersticas y tipologa.
1.2. El conflicto en los grupos.
1.3. La transformacin de los grupos en equipos.

2.- LOS EQUIPOS DE TRABAJO

2.1. Caracterizacin de los equipos
2.2. Comparacin entre grupos y equipos.
2.3. Objeto y clasificacin de los equipos de trabajo.
2.4. Etapas en la formacin y evolucin de los equipos.
2.5. El funcionamiento de los equipos: condiciones, problemas ms frecuentes.
2.6. Los distintos roles en un equipo.

3.- PROFUNDIZACIN EN LA NATURALEZA DE LOS EQUIPOS.

3.1. Equipos de trabajo, o trabajo en equipo?
3.2. La opinin de Peter Drucker.

4.- BIBLIOGRAFA CONSULTADA










2
1.- Parte introductoria: LOS GRUPOS


1.1. Qu son los grupos: caractersticas y tipologa.

En el trabajo colaboran personas que tienen cualidades, rasgos, actitudes y otras caractersticas
individuales. Estas personas estn interrelacionadas de diferentes modos, de acuerdo con la estructura
del grupo y las restricciones situacionales
1
.
En general, podemos decir que grupos son las unidades colectivas reales, formadas por
cualquier numero de personas, que interaccionan entre si y tienen conciencia de algo en comn que
los diferencia de los dems
2
Otra definicin es: dos o ms individuos interdependientes que interactan
y se renen para alcanzar objetivos particulares
3
.
Los grupos se distinguen de los individuos en dos aspectos principales. Primero, los productos
grupales son cualitativamente distintos (es decir, la cooperacin con otros da acceso a diferentes ideas y
exige que el comportamiento se efecte en un contexto social). Segundo, es que cada persona gravita
ms o menos en un grupo
4
.
Recordemos que en la organizacin existen grupos primarios (o informales) y grupos
secundarios (o formales). A su vez, stos pueden ser grupos naturales constituidos segn el esquema
jerarco-funcional de la organizacin (que suele graficarse en un organigrama), y los grupos
interfuncionales, creados para fines especficos y compuestos por miembros de distintas reas y/o
distintas especialidades. En este trabajo nos referiremos especficamente a los grupos formales, tanto
naturales como interfuncionales.

Generalmente, la finalidad de los grupos interfuncionales es estudiar de manera especfica algn
asunto (o varios asuntos relacionados), ya se trate de la subsanacin de deficiencias operativas o
administrativas, o bien del anlisis de alguna innovacin proyectada en cualquier esfera de la actividad
de la empresa.

Cabe hacer mencin aqu de los comits o "comisiones", un formato organizacional atpico
susceptible de grandes variaciones: pueden ser permanentes o transitorios, estar compuestos por
personal de una misma rea/sector o bien ser inter-sectoriales, tener algunas facultades de decisin (por
ejemplo, los "comits gerenciales") o estar limitados a elevar conclusiones de sus estudios, a lo sumo
con alguna recomendacin para el nivel superior a las que estn destinadas. Ms all de su atipicidad,
los comits tienen todas las caractersticas, problemas y posibilidades de los grupos formales.


1.2. El conflicto en los grupos

En cualquier agrupamiento humano, la competencia, y el consiguiente conflicto, son inevitables.
Algunos conflictos son productivos: estimulan la creatividad, la iniciativa y el esfuerzo individual o de
grupo
5


El conflicto presupone choques de valores e intereses entre grupos o individuos, y es un
componente integral de las relaciones sociales. Pero las teoras administrativas tendieron
tradicionalmente a concebir el conflicto como una anormalidad de la organizacin y no como un proceso
natural de las relaciones sociales
6
. Sin embargo, han aparecido nuevos puntos de vista de la
Administracin. Uno de ellos es que el conflicto puede servir para eliminar elementos disociadores de
una relacin y para restablecer la unidad. Ejemplos de esta sinergia potencial son los conflictos y
negociaciones de rol a los que se alude en el prrafo siguiente.

El conflicto interno -o sea el conflicto intragrupal, entre sus miembros-, es beneficioso en la
medida que promueve la circulacin del liderazgo, la modificacin de antiguas metas y la
institucionalizacin del conflicto , creando vlvulas de escape, de modo que se alivie la tensin sin daar
la estructura de la organizacin. Beneficia ms a la organizacin de estructura flexible que a la rgida,
porque en stas los conflictos llegan a ser ms intensos, y tienden a reprimir y no a institucionalizar el
conflicto. Como se ha visto en el tema Las intervenciones de Desarrollo Organizacional de esta

1
Scott y Mitchell
2
A. Povia, citado por Hctor Fainstein
3
Robbins y Coulter
4
Scott y Mitchell.
5
Mario Bunge
6
Scott y Mitchell.
3
asignatura, a menudo las exigencias, expectativas y obligaciones mutuas de los miembros del equipo
interdependiente jams se han examinado pblicamente. Cada titular del rol se pregunta por qu esas
otras personas no estn haciendo lo que se supone que deberan hacer, mientras que en realidad todos
los titulares se estn desempeando como creenque deberan hacerlo
7
. La negociacin del roles
8
es,
en estos casos, la tcnica que permite institucionalizar y resolver positivamente el conflicto.

En lo que respecta al conflicto externo, sea intergrupal con otros grupos- y/o con reas o
sectores enteros de la organizacin, promueve lazos ms estrechos entre los miembros, les facilita el
conocimiento de la estrategia y la tctica del antagonista, e insufla nueva vida a los objetivos y valores de
la organizacin.


1.3. La transformacin de los grupos en equipos.

E. Pichon Rivire define al grupo operativo como un conjunto de personas con un objetivo en
comn al que intentan abordar como equipo
9
, lo cual nos da idea de que la conversin de un grupo a un
equipo no es un cambio brusco, es un proceso que transita por diversas etapas. Porque junto al
conflicto que como vimos es una constante- en los grupos tambin aparece la cooperacin. la mejor
manera de aprovechar las ventajas de la competencia y de la cooperacin es combinndolas en la
competencia regulada o autorregulada.
10
. ste es un fenmeno dialgico, porque competencia y
cooperacin forman una unidad contradictoria y necesaria, que se resuelve positivamente si se las
integra. Aqu aparece uno de los rasgos distintivos de los equipos, decisivo para determinar su
peculiaridad cultural, porque a travs de la competencia autorregulada, se puede pasar del aislamiento
de los miembros a su integracin. Por otra parte, la interdisciplinariedad, o sea el Intercambio y
cooperacin orgnica entre personas que dominan diferentes disciplinas
11
es un rasgo inherente a los
grupos interfuncionales, que tambin podr pasar a un nivel superior, la transdisciplinariedad, que es la
apertura de todas las disciplinas a aquello que las atraviesa y las trasciende
12
. Esta ltima categora
implica una actitud emptica de los miembros del equipo, que les permite ver los problemas en discusin
desde la mira particular de otros miembros, con especialidades diferentes de las propias.

En consecuencia, es posible intentar, a partir de los grupos formales (sean naturales o
interfuncionales), una evolucin de su carcter con vistas a convertirlos en la pieza maestra de una
transformacin profunda de la estructura, orientada hacia formas flexibles, ms livianas que las actuales
y predominantemente horizontales. Con esta ltima expresin se quiere significar por un lado la
disminucin de la cantidad de niveles jerrquicos de la pirmide, y por el otro la modalidad de gestionar
los diversos negocios o productos mediante la interaccin directa, colectiva, de los que intervienen
sucesiva y/o simultneamente en los respectivos procesos. Esta es la perspectiva de la constitucin de
"equipos de trabajo" como forma de ir accediendo a un tipo renovado de organizacin. Las posibilidades
de desarrollo de estas formaciones pasa por el abordaje de una nueva etapa orientada en dos
direcciones: la primera, perseverar y mejorar el buen funcionamiento regular de los grupos formales, la
segunda, promover un cambio, ms cultural que organizativo, dirigido hacia incorporar el trabajo en
equipo como estilo generalizado en las reas funcionales y en los grupos o comits interreas creados
para objetivos especiales.


2.- LOS EQUIPOS DE TRABAJO

2.1. Caracterizacin de los equipos

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en
la ejecucin de un proyecto, donde es el conjunto quien responde del resultado final y no cada
uno de sus miembros de forma independiente. De manera que un grupo de personas trabajando
juntas en la misma materia an si coordinan sus respectivas tareas-, en la que cada uno realiza su
trabajo y se responsabiliza por l de forma individual, pudiendo no afectarle el trabajo del resto de
compaeros, no forma un equipo. Sin embargo, cada miembro del equipo es responsable de un

7
French y Bell, pg. 185/186
8
Al respecto, vase French y Bell, pg.189/190
9
E. Pichon Rivire, citado por Hctor Fainstein.
10
M. Bunge
11
Edgar Morin
12
1er. Congreso Mundial de la Transdisciplinariedad
4
cometido, a la vez que todos se responsabilizan por el resultado colectivo: slo si todos ellos cumplen su
funcin ser posible sacar el proyecto adelante.

El trabajo en equipo, entonces, no es simplemente la suma de aportaciones individuales: el
valor del conjunto es mayor que la suma de sus componentes, y, de manera holstica, en cada uno de
ellos est representada la responsabilidad por el resultado total a alcanzar. Esto se relaciona
estrechamente con la idea de la visin compartida. sta no es solamente una idea nacida del inters
comn: es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder
13
es la imagen
de un deseo colectivo proyectado al futuro grabada en la conciencia de cada miembro. Su funcin es
crear una sensacin de vnculo comn que impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades
dispares
14
.
Por tanto, podramos sealar ya una de las diferencias esenciales entre simples grupos y
verdaderos equipos: cuando los miembros centran su atencin o ponen nfasis en: Personas - Tareas
Procesos, habr Grupos; pero si lo hacen en los Resultados, estaremos en presencia de Equipos
15
.

Ejemplos de trabajo en equipo

Un conjunto de profesionales de la salud en una sala de operaciones (cirujano, anestesista,
especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) forman un equipo de trabajo. Cada miembro de
este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la
operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.
Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las entidades
financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En
l se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informticos,
auditores, juristas, especialistas de organizacin y marketing, etc.). La misin de estos equipos
era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad
bancaria.
Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto constituyen un
equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de las
reas implicadas (informticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeo no cuenta el
buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.

Completamos esta ejemplificacin afirmando que un equipo de ftbol, lo mismo que una
orquesta, pueden ser paradigmas del trabajo en equipo.


2.2. Comparacin entre grupos y equipos

Diferencias

Los grupos y los equipos tienen similitudes: de hecho, un equipo es siempre un grupo, con
caractersticas especiales. Y tienen importantes diferencias; adems de la ya sealada en cuanto a que
los equipos ponen la mira en los resultados, hay otras, como las que enunciaremos a continuacin.


Simples GRUPOS EQUIPOS
La comunicacin no necesariamente se
orienta a establecer un dilogo en
bsqueda del consenso.
Salvo en casos aislados la comunicacin est
orientada a dilogos en bsqueda del consenso.
La sensacin de pertenencia
(con referencia a s mismos y a otros grupos) puede
ser indistintamente baja o alta.
En un equipo, el sentimiento de pertenencia es
decisivo.. Favorece la integracin y la orientacin a
resultados.
La especializacin individual no es un factor
determinante para la tarea del grupo.
La especializacin individual y la co -
especializacin en equipos es un factor clave para
elevar la productividad del equipo y alcanzar
resultados.

13
Vicente y Fainstein
14
Vicente y Fainstein
15
H. Fainstein.
5
Salvo la funcin del coordinador, en los integrantes,
generalmente, no hay funciones definidas
diferenciadas.
Aunque sean polifuncionales o interdisciplinarios,
una clara definicin de funciones, es caracterstico
de la operacin de los equipos.
Sus estrategias y tcticas y tcnicas se explicitan
ocasionalmente, y van casi siempre dirigidas a la
realizacin de las tareas.

Desarrolla habitualmente estrategias, tcticas y
tcnicas de manera explcita para realizar la tarea
y lograr resultados.
En general, los roles son fijos (a veces
estereotipados)
Los roles varan en los integrantes en el devenir
grupal. En ciertos grupos se favorece la rotacin
de roles.

Liderazgo centralizado con orientacin fuerte y muy
definida.
Estmulo al rol de liderazgo. Fomento del
desarrollo de lderes en los equipos. En ciertas
circunstancias se comparte el liderazgo. Las
orientaciones son objeto de debate.
Responsabilidad solamente individual
Responsabilidad individual y colectiva

Debate, decide y circunstancialmente delega.

Alienta el debate abierto y reuniones activas para
resolver problemas
Debate, decide y realmente realiza un trabajo en
conjunto


Ventajas del trabajo en equipo

Los equipos son espacios de expresin y de trabajo que brindan condiciones adecuadas para el
aprovechamiento de las capacidades y los conocimientos especializados de los miembros de la
organizacin, liberados de la estrechez a que muchas veces los reduce la rutinizacin de sus tareas
formalmente definidas.

Permiten reunir en un mbito interactivo, de dilogo cara-a-cara, los intereses y los puntos de
vista de los sectores involucrados en el objetivo comn, sustituyendo as los procedimientos
burocrticos de comunicacin y discusin, y estimulando a la vez la solidaridad entre sus miembros.

De hecho implican una desestructuracin, en el sentido de sortear (y hasta llegar a modificar) la
rigidez de la organizacin formal y de abrir el pensamiento individual y la cultura de los grupos a
concepciones ms amplias, a mayor cantidad y variedad de ideas. De esta manera, la recepcin,
escucha y circulacin de otros puntos de vista hacen posible la exposicin de opiniones heterogneas y
fomentan la actitud transdisciplinaria, puesto que todos los miembros acceden al conocimiento de la
totalidad de los procesos que el equipo desarrolla.

La posibilidad de alcanzar gradualmente metas, aunque sean menores, contribuye a aumentar
la motivacin de los miembros porque perciben que estn avanzando en la direccin correcta.

Como corolario, el trabajo en equipo facilita el desarrollo personal de la gente y la obtencin de
mayor satisfaccin laboral, con su repercusin en la moral del propio equipo y en el clima social de la
organizacin.



2.3. Objeto y clasificacin de los equipos de trabajo.


En el punto 1.1. de esta ficha sealbamos que la finalidad habitual de los grupos
interfuncionales es estudiar uno o varios asuntos especficos, sea para analizar problemas o para
desarrollar nuevos proyectos. Esa caracterstica es extensible a los equipos de trabajo que, adems, por
sus diferencias cualitativas ya explicadas, pueden servir para objetos ms amplios como, por ejemplo,
llevar adelante una tarea especfica de produccin, proponer soluciones a los problemas, tomar
decisiones sobre stos.
16
Claro est que ello depender del grado de autonoma y de delegacin de

16
Vicente y Fainstein.
6
autoridad que posea, y tambin de factores contingentes: criticidad del problema, importancia y riesgos
asociados a la decisin, etc.

Adems de la clasificacin, ya explicada, de equipos funcionales y de equipos interfuncionales,
podemos tipificarlos en funcin de otras dimensiones. Por ejemplo, por su duracin o permanencia,
encontraremos equipos permanentes, que llevan a cabo tareas habituales en la organizacin, y
temporales, que llevan a cabo tareas extraordinarias. Entre estos dos tipos se observan algunas
diferencias: a) aunque no necesariamente, los primeros suelen estar asociados al tipo funcional, por lo
cual exigen un cambio importante en la relacin del jefe con los miembros, para que stos no sigan
siendo meros subordinados y se pueda democratizar como cabe a un verdadero equipo. b) en los
segundos se presenta un problema propio de su naturaleza: el trauma de la disolucin del equipo, cuyas
connotaciones explican Robbins y Coulter en el texto que se reproduce en el punto siguiente.

Otro tipo es el de los llamados equipos autodirigidos (o autoadministrados). Son grupos
formales de empleados que operan sin un gerente y son responsables por un proceso completo o un
segmento del proceso que entregue un producto o servicio a un cliente externo o interno
17
. Pero hay
varios problemas para implementarlos: El primero es qu se debe hacer con los supervisores de primera
lnea, que ya no son necesarios como tales. Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades como
coordinadores o entrenadores; otros se pueden unir al grupo de trabajo, pero muchos ya no sern
necesarios.Los gerentes supervisarn las actividades de varios equipos y sus roles cambiarn
necesitarn un entrenamiento considerable para adquirir habilidades en el liderazgoy la habilidad de
delegar en los equipos
18
. En nuestra opinin, estos ltimos problemas seran en realidad parte de la
solucin de los males burocrticos y el motor de cambios profundos y altamente constructivos. No
obstante, debe reconocerse que la autoadministracin an tiene sus lmites; y que, en el contexto de
nuestra actual cultura organizacional, no se ve fcilmente realizable esta clase de equipos.


2.4. Etapas en la formacin y evolucin de los equipos.

Es ilusorio pensar, a pesar de la buena voluntad de todos y la excelencia de sus componentes,
que un equipo es efectivo desde su arranque. La evolucin y maduracin son consustanciales con su
misma naturaleza. As, vemos que la vida de un equipo tiene cuatro etapas muy claras de evolucin:

Etapa 1: Formacin.- Caracterizada por pruebas, representa la transicin de un estado individual
a otro de miembro o componente.
Etapa 2: Bombardeo.- Caracterizada por el conflicto intraequipo, en la que se manifiestan los
rasgos propios de cierta prdida de individualidad, no reconocida, a la vez que aparece
resistencia a la formacin grupal, con fuerte dosis de respuesta emocional.
Etapa 3: Normatizacin.- Caracterizada por la cohesin del equipo, que empieza a reconocer su
papel, los miembros lo aceptan y aceptan su rol personal- en el mismo, inicindose la tolerancia
hacia otros.
Etapa 4: Realizacin.- Caracterizada por el funcionamiento efectivo. El equipo es capaz de
diagnosticar situaciones, resolver problemas, tomar decisiones y emprender y consolidar
cambios.

Reconocer el crecimiento y maduracin del equipo es una condicin necesaria para aceptar las
disfuncionalidades de las distintas etapas y ayudar a corregirlas. Este reconocimiento debe serlo por
parte de cada miembro del equipo, por su lder y por el conjunto del equipo.
19


Para grupos de trabajo permanentes, el desempeo
20
es la ltima etapa de su desarrollo. Sin
embargo, para comits, grupos de trabajo y grupos temporales que tienen una tarea limitada para
desarrollar, existe una etapa de Disolucin. En esta etapa, el grupo se prepara para su desaparicinla
atencin est dirigida a terminar las actividades. Las respuestas de los miembros del grupo varanA
algunos los emocionan los logros del equipo. Otros pueden definirse por la prdida de la camaradera y
las amistades obtenidas durante la vida del grupo de trabajo.
21



17
Robbins y Coulter.
18
French y Bell
19
Jos Miguel Roca y Andrew Wygard, citados por Rola Durante.
20
En la nomenclatura de Robbins y Coulter, el desempeo tiene el mismo significado que la realizacin en la de R. Durante.
21
Robbins y Coulter
7
A continuacin reproducimos una interesante representacin grfica de toda esta evolucin,
extrada de la obra de Robbins y Coulter.
22





2.5. El funcionamiento de los equipos de trabajo: condiciones, problemas ms
frecuentes


Condiciones para el buen funcionamiento de los equipos.

Uno de los primeros requisitos formales a tener en cuenta es que un equipo no debe ser tan
grande que no pueda sesionar y trabajar gilmente, ni tan pequeo que carezca de los suficientes brazos
y opiniones para cumplir su cometido.La evidencia indica que los grupos pequeos son ms rpidos
para terminar tareas que los ms numerosos. Sin embargo, si el grupo est dedicado a solucionar
problemas, los grupos grandesobtienen mejores consideracin en la constitucin de equipos de trabajo
es su tamao: no pueden ser tan numerosos que les impida sesionar resultados. Los grupos grandes
(doce o ms miembros), son buenos para obtener informacin de diversas fuentespara encontrar
hechos son ms efectivosLos grupos pequeos son mejores para realizar algo productivo con esos
hechos. Los grupos cercanos a siete miembros suelen ser ms efectivos para tomar accin
23


Otra condicin no menos importante es que en el trabajo de equipo es recomendable planificar y
ejecutar actividades que entusiasmen al equipo; porque slo as se lograrn los propsitos
24
. Las
metas especficas brindan una plataforma slida para un equipo, ayudan a definir un conjunto de
productos colectivos de trabajo, facilitan la comunicacin clara y el conflicto constructivo, ayuda a
mantener el enfoque en la obtencin de los resultados y le permiten alcanzar pequeas victorias en el
transito hacia su propsito mayor. Para ello, las metas de desempeo de un equipo son exigentes
25
.

Junto a estos aspectos estructurales bsicos, existen otros, de tipo cultural (valores y actitudes),
esenciales para que un equipo sea efectivo y se diferencie de un simple grupo. Nos referiremos a ellos a
continuacin.

Una condicin necesaria en la integracin de los equipos de trabajo es el manejo de cdigos y
de lenguaje comunes; en otros trminos, compartir paradigmas. Si esto no es as, la comunicacin no se
da ni los compromisos se establecen. As, el xito del trabajo en equipo se sustenta en la claridad de
metas y en la solvencia individual, en la voluntad colaborativa y en la disposicin actitudinal para el
trabajo.

22
Anlogamente a la referencia 20, confusin equivale a bombardeo.
23
Robbins y Coulter.
24
Antonio Alans Huerta
25
Vicente y Fainstein
8


No es conveniente, pues, empezar a sealar los problemas o las debilidades (lo que todo el
mundo hace) porque de esa forma es altamente probable que las virtudes y las propuestas no
aparezcan. La razn quizs la conocemos, pero no siempre ponemos la atencin debida. Por el efecto
de empata
26
y de impregnacin contextual, un escenario desolador provoca la generacin de
sensacionesde tristeza, frustracin o rabia. Por el contrario, un escenario de xito, de vitalidad y de
entusiasmo genera -en consecuencia- actitudes proactivas.

Cuando se realiza el trabajo en equipo se requiere establecer propsitos claros e instrucciones
precisas; dominar el conocimiento bsico del proceso y aplicar con seguridad las tcnicas y los
procedimientos para la ejecucin efectiva de las tareas. Es importante no olvidar que el contexto de
aplicacin, donde se desarrolla el proceso, nos sorprende constantemente; surgen variables no previstas
que le exigen a los ejecutantes de la tarea, ingenio y pericia para sortear las dificultades de coyuntura. Y
en estas circunstancias, surge la necesidad de la cooperacin, como caracterstica del trabajo en
equipo. Y en este contexto, habr tareas emergentes donde el lder formal ha de dejar su lugar para
ser ocupado por un miembro del equipo que en esa coyuntura es el ms indicado para conducir el
proceso. Pues cada problema demanda una habilidad especfica; implica reconocer que las virtudes y las
debilidades de los miembros del equipo son el factor clave para resolver el problema
27
.

Por ello es que los verdaderos equipos reconocen sus diferencias y aclaran los contenidos sin
descalificar a las personas, sino criticando y debatiendo las tareas.


Actitudes posibles ante una visin
28


Ya hemos explicado la fuerte significacin que para el desarrollo, cohesin y xito de un equipo,
tiene la visin compartida. Sin embargo, es propio de la formacin del equipo que aparezcan ciertas
disfuncionalidades, diferentes actitudes de los miembros respecto de ese valor fundamental. Mostramos
a continuacin un abanico simplificado de esas actitudes.



Visin


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Actitudes ante la visin




Compromiso: Nos identificamos con la visin, nos esforzaremos por concretarla y trataremos de
ganar e impulsar a los otros miembros para que asuman similar compromiso.
Alistamiento: Estamos de acuerdo con la visin y deseamos que se haga realidad. Para ello,
haremos todo lo que sea necesario y posible, en el marco de las normas convenidas. .

26
Empata (o endopata) es la capacidad de experimentar en uno mismo los sentimientos de otra persona, de ponerse uno
mismo en el lugar del otro. Cuando este movimiento es mutuo lleva a la creacin de un sentimiento colectivo, un nosotros.
27
Antonio Alans Huerta.
28
Este apartado se redact en base a ideas de Vicente y Fainstein.
9
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y se
nos pida, y an algo ms si fuese necesario.
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y nada ms.
Acatamiento a regaadientes: No vemos los beneficios de la visin, pero tampoco queremos
perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda ms
remedio, sin comprometernos mucho.
Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa.
Cumplimos mnimamente y nos retiramos de la tarea en cuento se pueda.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera. Eludiremos
o nos negaremos a lo que se nos pide.


Caractersticas de los equipos efectivos
29


Metas claras: Los equipos de alto desempeo tienen una comprensin de la meta por alcanzar
y una creencia de que la meta comprende un resultado digno o importante. Adems, la importancia de
esta metas alienta a los individuos a cambiar de rumbo de sus preocupaciones personales por las metas
del equipo. En los equipos efectivos, los miembros estn comprometidos con las metas del grupo, saben
qu se espera que obtengan y comprenden cmo trabajarn juntos para alcanzar dichas metas.



Habilidades pertinentes: Los equipos efectivos estn integrados por individuos competentes.
Tienen conocimientos y habilidades tcnicas necesarios para lograr las metas deseadas y las
caractersticas personales requeridas para alcanzar la excelencia al trabajar bien con otros. Este
segundo punto es importante y con frecuencia se ignora. No todos los que tienen competencia tcnica
tienen habilidades para trabajar bien como miembros de un equipo. Los equipos de alto desempeo
tienen miembros que poseen tanto habilidades tcnicas como interpersonales.

Confianza mutua: Los equipos directivos se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus
miembros. Esto es, los miembros creen en la integridad, carcter y capacidad de cada uno. Pero como
usted probablemente sabe por sus relaciones personales, la confianza es frgil. Toma tiempo construirla
y puede destruirse fcilmente. Adems, ya que la confianza exige confianza y la desconfianza crea
desconfianza, mantener la confianza requiere una cuidadosa atencin de parte de la gerencia. El clima
de confianza dentro de un grupo tiende a tener fuertes tendencias de la cultura de la organizacin y las
acciones de la gerencia. Las organizaciones que valoran la franqueza, la sinceridad y el proceso de
colaboracin y que alientan a los empleados a participar con autonoma probablemente establezcan
culturas de confianza. La tabla siguiente enumera seis acciones recomendables que pueden ayudar a los
gerentes a generar y mantener la confianza:

29
Segn Robbins y Coulter, pg. 510 a 513
10


Comunicar: mantenga informados a los miembros del equipo y sus
subordinados al explicarles las decisiones y polticas y proporcionndoles
una retroalimentacin exacta. Sea franco acerca de sus propios problemas y
limitaciones.
D apoyo: mantngase disponible y receptivo. Aliente y apoye las ideas de
los miembros del equipo
Sea respetuoso: Delegue una autoridad real a los miembros del equipo y
escuche sus ideas
Sea justo: D el crdito necesario cuando corresponda, sea objetivo e
imparcial en las evaluaciones de desempeo y sea generoso con sus
alabanzas.
Sea previsible. sea consistente en sus actividades diarias. Cumpla sus
promesas explcitas e implcitas.
Demuestre competencia. Desarrolle la admiracin y respeto de los miembros
del equipo al demostrar habilidad tcnica y profesional y buen sentido de
negociacin
Fuente: Adaptado de Fernando Bartolom, Nobody trusts yhe boss completely. Now what?.
Harvard Business Review, Marzo-abril de 1989, pgina 135-142.

Compromiso unificado: Los miembros de un equipo efectivo deben mostrar al equipo una lealtad
y dedicacin intensos. Estn dispuestos a hacer todo lo que sea necesario para ayudar a que su equipo
salga adelante. Llamamos a esta lealtad y dedicacin compromiso unificado. Los estudios sobre equipos
exitosos han encontrado que los miembros se identifican con sus equipos. Los miembros cambian su
definicin de s mismos para incluir la membresa en el equipo como un aspecto importante de su ser. El
compromiso unificado, entonces, se caracteriza por una dedicacin a las metas del equipo y la
disposicin a dedicar cantidades extraordinarias de energa para lograrlo.

Buena comunicacin: No es de sorprender que los equipos efectivos se caractericen por una
buena comunicacin. Los miembros son capaces de transmitir mensajes entre ellos en forma rpida y
claramente comprendida. Esto abarca mensajes no verbales y verbales. La buena comunicacin tambin
se caracteriza por una dosis saludable de retroalimentacin entre los miembros del equipo y de la
gerencia. Esto ayuda a los miembros del equipo a corregir malos entendidos. Como una pareja que lleva
muchos aos junta, los miembros del equipo altamente productivos son capaces de compartir ideas y
sentimientos rpida y eficientemente.

Habilidades de negociacin: Cuando los puestos se disean alrededor de los individuos, las
descripciones del puesto, las reglas y los procedimientos, as como otros tipos de documentacin formal,
explicitan los papeles del empleado. Los equipos efectivos, por otra parte, tienden a ser flexibles y
realizan ajustes constantes. Esto requiere que los miembros del equipo posean las habilidades de
negociacin adecuadas. Los problemas y las relaciones cambian de manera regular en los equipos, pues
exigen que sus miembros enfrentes y reconcilien diferencias.

Liderazgo apropiado: Los lderes efectivos pueden motivar a un equipo a que los siga aun en las
situaciones mas difciles. Cmo? Ayudan a poner en claro las metas. Demuestran que el cambio es
posible al sobreponerse a la inercia, e incrementan la confianza de los integrantes del equipo en si
mismos, ayudndolos a desarrollar su potencial a toda su capacidad. Es importante sealar que los
mejores lderes no son necesariamente directivos o controladores. Cada vez ms, los lderes efectivos
asumen el papel de gua y facilitador. Ayudan a guiar y apoyan al equipo, pero no lo controlan. Esto se
aplica evidentemente a los equipos autoadministrados, pero tambin y cada vez ms a grupos de trabajo
y a equipos interfuncionales en los que los miembros mismos tienen acceso al poder. Para algunos
gerentes tradicionales, cambiar su papel de jefe a facilitador (de dar rdenes a trabajar para el equipo) es
una transicin difcil. Si bien muchos gerentes gozan de la autoridad compartida, recin lograda, o llegan
a comprender sus ventajas mediante el entrenamiento en liderazgo, algunos gerentes con inclinaciones
dictatoriales simplemente no estn capacitados para participar en el concepto de equipo y deben
transferirse o reemplazarse.

Apoyo interno y externo: La condicin necesaria final para un equipo efectivo es contar con un
clima de apoyo. En lo interno, el equipo debe de contar con una infraestructura firme, lo cual comprende
un entrenamiento adecuado, un sistema de medicin comprensible que los miembros del equipo puedan
utilizar para evaluar su desempeo general, un programa de incentivos que reconozca y recompense las
actividades del equipo, y un sistema de apoyo de recursos humanos. La infraestructura correcta debe
11
apoyar a los miembros y reforzar comportamientos que conduzcan a altos niveles de desempeo. En lo
externo, la gerencia debe proporcionar al equipo los recursos necesarios para que la tarea se cumpla



Dificultades y problemas que enfrentan los equipos de trabajo


A partir de su constitucin e implantacin, los equipos de trabajo sufren problemas que
podramos llamar exgenos, o sea que provienen del resto de la organizacin. En general, son los
tpicos problemas de las estructuras matriciales. La empresa piramidal se organiza por niveles
jerrquicos y reas de trabajo definidas y separadas. Los equipos de trabajo rompen con estas
estructuras jerrquicas. En ellos participan miembros de reas diversas que reportan por tanto a jefes
diferentes pero que dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo coordinador, lo que se
contradice con la unidad de mando. El propio desarrollo del proyecto puede abarcar tareas que afectan
a reas diferentes y que en teora corresponderan a distintos departamentos de la organizacin. En
consecuencia, algunos directivos pueden ver en los equipos de trabajo una amenaza a su posicin:
invaden sus reas de competencia, emplean a miembros de sus departamentos, etc.; pueden tratar de
boicotearlos o al menos de no prestarles el apoyo necesario. Como afirman Robbins y Coulter, la
condicin final para un equipo efectivo es contar con un clima de apoyo. Por ello, en ese momento
crtico de la formacin del equipo ser decisivo el apoyo de la Alta Gerencia, cuyo papel coordinador e
impulsor de cambios es el elemento insustituible para garantizar la armona interna y la
complementariedad efectiva de los equipos y las lneas.

En el trabajo en equipo, como en cualquier trabajo, pueden surgir dificultades internas que
pongan a prueba al equipo. Como ya dijimos en el punto 1.2., el conflicto interno tiene un lado positivo y
es que a veces consigue aunar ms al equipo, todo va a depender de cmo se afronte. Muchos equipos
crecen antes los obstculos y dan lo mejor de s.

Cuando surgen dificultades el lder del equipo debe informar a los dems miembros, no tratar de
"maquillar" la situacin. El equipo perdera confianza en su responsable si se entera de que les ha
ocultado informacin, de que les ha falseado la realidad. Ellos estn metidos de lleno en el proyecto, sus
carreras profesionales pueden estar en juego, por lo que tienen derecho a saber qu es lo que ocurre.
Esta misma transparencia debe exigir el jefe del equipo a sus colaboradores. Para ello es fundamental
que la filosofa que impere en el equipo ante los problemas no sea la de buscar culpables sino hallar
soluciones. De lo contrario, los miembros temern que se conozcan sus problemas, y puede ocurrir que
cuando stos salgan a la luz sea ya demasiado tarde para solucionarlos. Si el problema es grave (pone
en peligro el proyecto, impide que se puedan cumplir los plazos establecidos, etc.) hay que ponerlo
inmediatamente en conocimiento de la Direccin, que debe conocer en todo momento el estado de las
cosas para que no haya sorpresas finales.

En la siguiente tabla se transcribe una tipificacin de problemas habituales que pueden
ser causa de fallas en el trabajo de los equipos
30
.

PROBLEMA RECOMENDACIN PARA CORREGIRLO
Existen tareas rutinarias, desagradables o que
no estn a la altura de nuestras capacidades.
Son como papas calientes que nadie quiere
hacer.
Lo mejor es la rotacin de tareas desagradables
entre todos los miembros del equipo (incluso los
directivos), lo cual transmite el mensaje de que
cada uno debe llevar su parte de la carga.
Cuando en un equipo hay ms de una persona
responsable por una tarea (por lo general
atractiva), ambas la consideran como propia, y
se disponen a violar el espritu de colaboracin
con tal de conservarla.(guerra de territorios)
Se deben negociar franca y abiertamente las tareas
especficas, ligadas a la negociacin de los roles.

Hay costosos malentendidos y ambigedades
cotidianas porque se olvida un dato esencial de
un equipo, la diversidad: mentes, inclinaciones,
gustos, aversiones, miedos, cualidades, altibajos
y puntos dbiles diferentes, la distinta manera en
que piensan y deciden, su modo de trabajar y
comunicarse, etc.
Los equipos tienen xito cuando reconocen estas
variaciones naturales y valoran las diferencias entre
sus miembros.No es necesario que dos personas
se agraden mutuamente para que puedan producir
juntas. Lo nico que tienen que hacer es llevarse
bien.Y mejorar la comunicacin interpersonal.

30
Segn Vicente y Fainstein..
12
Falta de apoyo de la Alta Direccin. Fallas de
coordinacin. Manejo verticalista. Desvo de sus
objetivos. Funcionamiento irregular.
El trabajo en equipo es una herramienta formidable,
pero todo depende de quin la maneje. Cada
organizacin tiene los equipos que su capacidad
directiva permite.



2.5. Los distintos roles en un equipo.

Un papel (o rol) se refiere a una serie esperada de patrones de comportamiento atribuidos a
alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social. Los individuos desempean mltiples
papeles ajustando los mismos al grupo al que pertenecen en ese momento
31
.

Dentro de un equipo de trabajo es fcil encontrar roles muy caractersticos
32
. Veamos primero
algunos de aqullos que estn centrados en la tarea.

Estimular al equipo: aportar ideas, sugestiones concernientes al objetivo, al problema actual, al
procedimiento, a los obstculos por vencer; preocuparse porque las cosas funcionen, que se
vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo.
Buscar y aportar informaciones: aclarar las sugestiones de acuerdo con su pertinencia, buscar
hechos en relacin directa con el problema discutido.
Buscar y reformular opiniones y proposiciones de los otros, tratando de mejorar su formulacin.
Aclarar y coordinar las ideas, las proposiciones, las actividades.
Orientar al equipo o hacerle tomar conciencia de su orientacin, resumiendo; planteando
preguntas acerca de lo que hace, acerca de la direccin que toma, incitando a tomar decisiones,
a que acte.
Proceder al examen crtico (evaluacin) de lo que hace el equipo en relacin con las normas.
Arreglar las cuestiones materiales para el equipo: disposicin de sillas, ventilacin, iluminacin,
inscripcin, comidas, distribucin de papeles, etc.
Rol del secretario: tomar notas para asegurar la memoria colectiva del equipo.

Tambin aparecen roles que hacen a la cohesin del equipo: algunos positivos para su
desempeo, mientras que otros pueden resultar muy negativos. Estn entre los primeros:

El que sirve de regulador, que mantiene los canales de comunicacin abiertos, facilitando la
participacin de los silenciosos, canalizando a los conversadores, proponiendo fijar la duracin
de las comunicaciones y estableciendo un turno para hablar.
El que formula las normas del grupo, que indica las normas o pautas que el grupo debe tratar de
alcanzar o debe aplicar para su propia evaluacin.
El que alienta a los otros, los cumplimenta, los aprueba, adhiere a sus declaraciones, les
manifiesta cordialidad; en muchos casos, demuestra que comprende y acepta los puntos de vista
de los dems. Se involucra decididamente en el proyecto y contagia su entusiasmo al resto de
los compaeros.
El que trata de establecer la armona entre los miembros del grupo, de reducir las divergencias y
los desacuerdos, de calmar los espritus, que "aceita los engranajes.
El que favorece los compromisos, que busca un terreno de entendimiento cuando hay un
conflicto en el que se discuten sus ideas o su posicin; transige admitiendo sus errores,
abandonando un argumento, atemperando su posicin, dando el primer paso para restablecer la
cohesin del grupo.
El que observa y comenta la marcha del grupo, que mira cmo funciona el grupo y participa en
l.
El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de
dominar la materia. Necesita un primer empujn, del lder o del resto de sus compaeros, para
lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su
aportacin ser muy reducida.
El que sigue la corriente, que voluntaria o pasivamente, acepta siempre las decisiones del grupo.

Queremos sealar que, a nuestro entender, los cinco primeros roles de la lista precedente
corresponden tpicamente al lder del equipo; lo cual no quita que, conforme a la concepcin del

31
Robbins y Coulter.
32
Fuente principal de esta tipologa: Vicente y Fainstein
13
liderazgo compartido, circunstancialmente algunos de ellos sean asumidos tambin por otros
miembros, que de esa manera contribuyen a la conduccin del equipo.

Como dijimos, aparecen tambin roles negativos, individualistas o parsitos, que el propio
equipo, a travs de su discusin abierta, debe enfrentar y superar para asegurar su cohesin y progreso.
En primera instancia se los pondr en evidencia y se tratar de ayudar a la modificacin de esas
conductas. Pero llegado el caso, puede ser necesaria la separacin de quienes se obstinan en
obstaculizar el funcionamiento del equipo.

El agresivo: desprecia a los otros, expresa desacuerdo respecto de su valor, de sus actos o de
sus sentimientos, ataca al grupo o a lo que el grupo trata de hacer, esta celoso de las
proposiciones de los otros y trata de atriburselas.
El que detiene: est sistemticamente en contra, se opone o resiste sin razn, trata de volver
sobre las decisiones adoptadas o sobre problemas pasados.
El discutidor: no est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada
pero sin nimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque
busca el bien del equipo slo consigue sacar a la gente de quicio.
El interesante: trata de atraer la atencin sobre l, presumiendo, hablando de sus proezas
personales, actuando de manera forzada, luchando para no ser colocado en una posicin que
estima inferior.
El que confunde al grupo con un tribunal: aprovecha la ocasin de tener un pblico para
expresar sus sentimientos, sus ideas, sus opiniones personales, sin relacin con el grupo.
El negador: bromea sin cesar y muestra su falta de inters por el grupo. Esta ausencia de
participacin puede tomar la forma del cinismo, de la indolencia, del juego y otros
comportamientos fuera de lugar; no pierde ocasin para poner en evidencia que no participa
del juego.
El dominador: trata de tomar el poder o de ejercer algn ascendiente manejando al grupo o a
algunos de sus miembros. Este manejo puede tomar la forma de la adulacin, de una tentativa
de obtener un status superior, o de retener la atencin dando rdenes de manera autoritaria o
interrumpiendo a los otros.
El vencido por adelantado: trata de conseguir la ayuda y la simpata de otros participantes o de
todo el grupo confesando su inseguridad, su estado interior de confusin, desvalorizndose de
manera irrazonable.


3.- PROFUNDIZACIN EN LA NATURALEZA DE LOS EQUIPOS.

3.1. Equipos de trabajo, o trabajo en equipo?

A lo largo de este trabajo se han usado, indistintamente, las denominaciones equipos de
trabajo y trabajo en equipo. Sin embargo queremos hacer hincapi en lo que consideramos la esencia
de esta categora. Partimos de la idea de que el formato organizacional que se utilice, llmense reas,
departamentos, secciones, comits, grupos interreas, o an si se denominen equipos de trabajo, no
es lo determinante para establecer si hay realmente un cambio en la naturaleza del grupo humano que
trabaja en conjunto, respecto de la tradicional. Son las relaciones intragrupales, con los rasgos que se
han descripto ampliamente, los que nos permitirn saber si se trabaja en equipo. Por ende, a nuestro
criterio, la idea de equipo es sobre todo un dato cultural, sin olvidar que son necesarios formatos
estructurales adecuados para que esa cultura de equipo se desarrolle plenamente y arroje los
resultados organizacionales y humanos esperados.


3.2. La opinin de Peter Drucker.

... Hoy en da se habla mucho del "trabajo en equipo", pero ste es un fenmeno que an no se
ha concretado. Todava los ejecutivos creen que son los "jefes", y la mayora de los que tratan el tema
presupone que existe un solo tipo de equipo que sirve para todo tipo de tareas y de empresas. En
realidad, esta idea es tan tonta como creer que existe un solo equipo para jugar a todos los deportes
imaginables. El equipo de ftbol es muy diferente del equipo de bisbol. De la misma manera, el cuarteto
que toca msica de cmara es un equipo muy diferente del de la orquesta sinfnica, y ambos son muy
diferentes de la orquesta de pera. Existen numerosas clases de equipos, el desafo ser aprender a
usar a cada uno para la tarea apropiada.
33


33
Peter Drucker (1996)
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4.- BIBLIOGRAFA CONSULTADA (por orden alfabtico de autores)


Alans Huerta, Antonio : "Grupos o equipos de trabajo?"
Bunge, Mario: "Competencia y cooperacin"
Drucker, Peter: "Predicciones de un maestro"
Durante, Rola: "Las organizaciones que aprenden"
Fainstein, Hctor N.: "La gestin de equipos eficaces".
French W. y Bell C.:Desarrollo organizacional"
http://www.aulafacil.com/Trabequipo/CursoTrabequipo.htm
Morin, Edgar : "Introduccin al pensamiento complejo"
Primer Congreso Mundial de la Transdisciplinariedad: "Carta de Arrbida"
Robbins S. y Coulter M.: "Administracin"
Scott, W. y Mitchell, T.: "Sociologa de la organizacin"
Vicente, M.A. y Fainstein H.N.: "Trabajo en equipo".