Líderes y Maestros
George Bernard Shaw no pudo estar más equivocado cuando acuñó la famosa máxima: “Aquel que puede,
hace. Aquel que no puede, enseña”. En una economía de rápido movimiento que se maneja por las ideas,
una parte esencial de ser un líder es ser un buen maestro.
¿De qué otra manera puede alguien persuadir a todos los miembros de una organización – ya sean 50 o 50
mil empleados- para que se muevan en la misma dirección? ¿De qué forma se puede focalizar al equipo de
trabajo y persuadirlos de una estrategia de reducción de tamaño de la empresa cuando la economía se
estremece? ¿De que forma se puede asegurar que las personas de todos los niveles entienden las
prioridades de cada momento? ¿Cómo se pueden desarrollar los líderes del mañana?
Simplemente: se les enseña. Eso no quiere decir que hay que darles un discurso en una reunión general de
la compañía o impartir órdenes a los subordinados. Eso no es enseñar: eso es mandar. Decirle a la gente lo
que deben hacer no garantiza que ellos van a aprender lo suficiente para pensar por ellos mismos en el
futuro. En cambio, puede significar que ellos van a depender de usted o de sus supervisores cada vez más y
dejarán de tomar riesgos, detendrán la innovación y pararán de aprender.
¿Qué hacen los grandes maestros que usted debería aprender para cumplir con su papel de líder? A
continuación encontrará lo que nos dijeron aquellos que lo saben mejor que nadie: los profesores mismos.
Maestros de toda clase. Algunos de ellos enseñan formalmente en salones de clase. Otros enseñan
informalmente – en sus oficinas, durante la cena, en el camino – mientras dirigen compañías. Nuestros
expertos han enseñado a veteranos ejecutivos, desarrolladores de software, representantes de ventas y
estudiantes de MBA, así como a universitarios, músicos, cirujanos y a otros maestros también.
La buena enseñanza, como se verá, es universal. Así el tópico de hoy sea el lanzamiento de un nuevo
producto o las ciencias sociales o cómo hacer un “bypass” triple, los mismos principios – y muchas de las
mismas técnicas – se pueden aplicar.
¿Está usted listo para aprender? Siéntese en su pupitre y saque su cuaderno, que la clase va a
empezar...
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3. Los estudiantes asumen riesgos cuando los maestros crean un ambiente seguro
Aprender exige ser vulnerable, dice Michele Forman, quien enseña sociales en el Middlebury Union High
School en Vermont. Los estudiantes tienen que reconocer que ellos no saben, tomar riesgos y repensar
lo que creían que sabían. Eso puede ser incómodo – incluso aterrador – para algunos. Algunos detalles
cálidos no sobran, dice Forman, quien fue elegida la Maestra del Año 2001. Como tener un sillón y
cojines en el suelo en una esquina del salón de clase. O decorar las paredes con los trabajos de los
alumnos porque “es el espacio de ellos”. El resultado es un ambiente de aprendizaje que se presenta
seguro emocional, intelectual y psicológicamente.
“Si ellos no se sienten bien, les preparo una taza de té de menta. Si tienen hambre, les doy de comer,”
dice Forman. “Puede parecer algo muy simple pero les envía un mensaje muy importante”. Los
estudiantes tienen que saber que pueden confiar en su instructor. De allí resulta otra de las reglas de
Forman: Eliminar el sarcasmo en el aula de clase. “No hay que crear el temor de que usted los va a
hacer quedar mal ante los demás”, dice ella.
5. Los estudiantes aprenden cuando sus maestros les muestran cuánto necesitan aprender
Enseñar a adultos le ha dado a Tom McCarty, director de los servicios de consultoría de la Universidad
de Motorola, una confirmación del viejo adagio que dice: “Cuando un estudiante está listo, el profesor se
le aparece”. Algunas de las personas que se presentan para los talleres de mejoramiento continuo no
están listas, porque ellos no piensan que necesitan mejorar. No ven la brecha que existe entre lo que
ellos son y lo que necesitan ser. Hacerles ver esa brecha es una de las primeras tareas de McCarty.
“¿Su equipo se encuentra alineado alrededor de las expectativas del cliente?”, les pregunta. “Claro que
sí,” contesta alguno de los líderes de algún equipo. McCarty le pide entonces a cada uno de los
miembros del equipo que escriba las cuatro prioridades más importantes del cliente y las coloca en un
tablero de manera que todos las puedan ver. “Si hay quince miembros en el equipo, se obtienen sesenta
prioridades diferentes,” dice. “Una vez que ellos lo ven por sí mismos, van a acudir a mí diciendo,
¿Puedes ayudarnos en esto?”