DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO BASEADO NO

MODELO DE RELEVÂNCIA DE COMPETÊNCIAS PARA OS

INDICADORES-CHAVE DE DESEMPENHO DO NEGÓCIO

Doris Pereira d’Alincourt Fonseca

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COPPE/UFRJ COMO

PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU
DE MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DA PRODUÇÃO.

28 de fevereiro de 2005.

28 de fevereiro de 2005 1
Escolha do tema
„ Trajetória profissional
‰ Carreira multidisciplinar

‰ Empresas multinacionais

‰ Projetos internacionais

„ Relevância do tema na sociedade atual

‰ Surgimento de uma nova sociedade (Castells, 1999) (Cavalcanti,
et al, 2001).
‰ Mudança do modelo de competitividade.

‰ Mudanças tecnológicas e operacionais intensas e frequentes nas

organizações.
‰ Foco nas pessoas e suas competências. O conceito de CHA é
revisto para incluir o desempenho bem sucedido das tarefas
(Valle, 2003).

28 de fevereiro de 2005 2
 Conceito de Competitividade baseado em Cultura

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Ev
Serviços Capital
Marca Intelectual)
Processo
Produto

28 de fevereiro de 2005 3
Descrição de Cargo > Competências

„ “O trabalho não é mais o conjunto de tarefas

associadas descritivamente ao cargo, mas
torna-se o prolongamento direto da
competência que o indivíduo mobiliza em
face de uma situação profissional cada vez
mais mutavel e complexa. Essa
complexidade de situações torna o
imprevisto cada vez mais cotidiano,
rotineiro”(FLEURY e FLEURY, 1999)

28 de fevereiro de 2005 4
Objetivo do trabalho
„ Apresentar o modelo de um instrumento que
realize o levantamento das necessidades de
treinamento (LNT) para criação do plano de
desenvolvimento dos colaboradores
baseado na relevância das competências
para os indicadores-chave de desempenho
do negócio (KPIs).

28 de fevereiro de 2005 5
Hipótese básica
„ T&D nas organizações tem pouca visibilidade nas
áreas de negócios e com executivos.
„ trabalham principalmente por demanda de RH.
„ não há percepção ou reconhecimento do impacto
dos treinamentos nos resultados de negócios.

„ Paradoxo de T&D:
‰ As organizações querem potencializar os conhecimentos e
capacidades dos indivíduos para sustentar o desempenho
econômico.
‰ T&D tem cada vez mais dificuldade em aprovar
orçamentos.
28 de fevereiro de 2005 6
Atendimento às hipóteses:

„ 1) Criação de uma linguagem de negócios para o diálogo entre

T&D e áreas de negócios – novo relacionamento de parceria.

„ 2) Entendimento do vínculo entre os programas de treinamento

e seu potencial de impacto nos resultados de negócios.

„ 3)Tornar visíveis lacunas não percebidas no dia-a-dia.

„ 4)Demonstrar a ordem de importância dos treinamentos entre

as áreas e funções com relação à estratégia global.

„ 5)Aumentar a demanda de treinamentos pelo modelo pró-ativo

e pela maior possibilidade de aprovação orçamentária.

28 de fevereiro de 2005 7
Metodologia da Pesquisa (1)

„ A Pesquisa Empírico- Analítica é usada para avaliação de um

programa, plano, projeto ou política que visa apresentar soluções para
problemas organizacionais já identificados (Martins e Lintz, 2000).

„ O Estudo de Caso tem conotação mais narrativa cujo objeto seja

analisado profundamente. É usado quando há pouca possibilidade de
controle sobre os eventos estudados (Godoy, 1995).

„ Esta tese de caráter investigatório e explanatório, adota uma

metodologia empírico-analítica e utiliza como técnica o descritivo
e o correlacional do estudo de casos.

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Metodologia da Pesquisa (2)
„ Grupo de Amostragem
‰ 4 empresas de um sistema de franquia, com 16 fabricantes de bebidas
‰ 1 de grande porte, 2 médias, 1 pequena; segundo o padrão do universo
pesquisado

„ Pessoas entrevistadas
‰ executivos, gerentes, profissionais indicados (59) e RH das empresas
(4).

„ Equipe do Projeto
‰ (1) ger. de projeto
‰ (1) ger executivo
‰ (2) especialistas
‰ (1) executivo patrocinador do projeto, representando o Comitê (3)

28 de fevereiro de 2005 9
Metodologia da Pesquisa (3)

„ Limitações do método:

‰ entendimento - de conceitos por parte dos entrevistados

(competências e KPIs).

‰ escopo - dependência da disponibilidade dos executivos e

colaboradores (necessidade de respaldo da organização).

‰ cronograma – o prazo foi imposto pelo executivo

patrocinador

28 de fevereiro de 2005 10
 Estruturação do Trabalho
• Entendimento da estratégia do franqueador
ESTRATÉGIA
• Entendimento dos objetivos estratégicos em entrevistas com os presidentes de
cada fabricante

Acompanhamento do responsável de RH dos fabricantes

• Cruzamento da estratégia com os objetivos dos fabricantes

• Processos considerados no trabalho: comercial, industrial e logística

PROCESSOS
• Definição dos responsáveis por cada processo para entrevistas
• Definição dos indicadores padrões dos processos considerados
• Cruzamento dos indicadores padrões com a estratégia
• Definição das competências e das funções-chave com base nas informações
dos RH

• Entrevistas com os diretores para definição dos KPIs

KPIs
• Correlação entre os KPIs definidos e e as funções-chave dos processos
• Correlação entre os KPIs e as competências definidas

• Validação dos perfis das funções e níveis de proficiências necessárias para

FUNÇÕES-CHAVE cada fabricante
• Entrevistas com os gerentes para apresentação dos perfis das funções e
levantamento dos graus de proficiência atuais

• Cruzamento das proficiências necessárias com as proficiências atuais

GAP
• Identificação do Gap de conhecimento por função por empresa
• Consolidação dos Gaps por empresa
• Consolidação dos Gaps do Sistema

AÇÕES DE • Sugestões de ações de capacitação para suprir os gaps por perfil, por empresa
CAPACITAÇÃO e para o sistema
• Priorização das ações de capacitação
• Detalhamento das ações de capacitação
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 Etapas do trabalho
FASE 1 FASE 2 FASE 3
Estratégia Mobilização Planejamento

1-Entendimento dos
objetivos estratégicos 3. Entendimento da relevância dos KPIs, 5. Criação do plano de
funções-chave e competências desenvolvimento

2-Criação do modelo base 4. Levantamento dos perfis de 6. Planejamento preliminar da

de funções-chave, competências e análise de GAPs implantação
dicionário de (lacunas)
competências, e
indicadores-chave de
desempenho do negócio
(KPIs)

PRODUTOS FINAIS

Relatório de premissas Matriz de relevância estratégica dos KPIs

iniciais e planejamento
Dicionário de
Competências (1a. versão)
Plano de desenvolvimento
Matriz de funções-chave vs KPIs
Plano preliminar de
Modelo de competências vs KPIs implementação

Perfil das funções-chave

Perfil de competências das funções-chave
(1a. versão)
Relatório de GAPs de competências
Modelo de indicadores-
chave de desempenho (1a.
versão)

28 de fevereiro de 2005
Fase 1
„ Item 1- Entendimento dos objetivos estratégicos
‰ entrevistas, análise de documentos confidenciais
‰ relatório não está presente no trabalho

„ Item 2 – Criação de modelo base de funções-chave,

dicionário de competências e indicadores-chave de
desempenho (KPIs)
‰ definição de um conjunto básico de elementos
‰ preparação de modelos de formulários e
estratégia de comunicação para as visitas.
‰ reunião de kick-off para compartilhamento de
conceitos, objetivos, papéis e responsabilidades,
estabelecer agendas e cronogramas.
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Produtos da Fase 1

„ Relatório de Premissas Iniciais e Planejamento

(apêndice I - página 174)
„ Dicionário de Competências (anexo I – página
121)
„ Perfil de função-chave (anexo II – página 125)
„ Modelo de Indicadores de Desempenho – KPIs
(Anexo IV – página 130)

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 Fase 2
„ Item 3- Entendimento da relevância dos KPIs, funções-chave e competências
‰ entrevistas nas empresa por área: comercial, industrial, logística
‰ indicadores para a correlação de KPIs com competências e funções-chave,
variando entre 0 e 5, onde:
0 – não há correlação;
1 – baixa correlação;
3 – média correlação;
5 – alta correlação.

„ Item 4 – Levantamento dos perfis de competência e análise de GAPs (lacunas)

‰ entrevistas com executivos e gerentes para preencher os perfis necessários e
atuais
‰ escala de nível de proficiência variando entre 0 e 5, onde:
0 – não aplicável;
1 – nenhuma - não conhece e não consegue executar (a atividade);
2 – baixa - para executar depende de constante ajuda;
3 – média - para executar necessita de eventual ajuda;
4 – alta - para executar não necessita de nenhuma ajuda;
5 – excepcional – executa muito bem, ensina seus pares ou subordinados
(multiplicador ) e sugere melhoramentos (visão crítica);

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Produtos da Fase 2
„ Matriz de relevância estratégica dos KPIs (anexo IV – página 130)

„ Matriz de funções-chave vs KPIs (anexo XIII – página 155)

„ Perfil de competências das funções-chave

‰ perfil necessário (anexo IX – página 143)

‰ pefil atual (anexo X – página 145)

„ Matriz de competências vs KPIs (anexo VI – página 135)

„ Relatório de GAPs de competências (anexo XV e XVI – páginas, 162 e

168)

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Fase 3 (1)
„ Item 5- Criação do Plano de Desenvolvimento
‰ definição de critérios

Critérios para
Integração e
• Coordenação
Prioridade integrada
• Desenvolvimento

Volume
• Coordenação de soluções
integrada estratégicas
• Padronização do • Padronização do
conteúdo conteúdo
• Redução de custo • Redução de custo

• parceria sob
Volume +

Integração • Coordenação das

demanda ações integradadas
• Inscrições em • Customização do
seminários conteúdo
externos
integrada • Redução de custo
• Otimização de
Homogeneidade + custo
• Coordenação
local

Relevância Estratégica
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Fase 3 (2)
„ Item 5- Criação do Plano de Desenvolvimento
‰ definição de critérios
‰ Planejamento analítico – consolidação de todos os GAPs (exemplo do anexo XIV)
para montagem da tabela 3 (página 90) = tamanho do GAP das competências
estratégicas do sistema (com indicação de homogeneidade)
‰ Competências Gerenciais – organizada por tamanho do GAP, independente do
processo (tabela 4 – página 93) – transcrito da tab. 3.
‰ Competências funcionais e técnicas – na tabela 5 (página 94) os GAPs
homogêneos foram ordenados pela relevância estratéica da competência (obtido no
anexo IV– página 130) ponderado pelo tamanho do GAP (obtido na tabela 3), onde:

Ponderação da prioridade entre relevância e tamanho de GAP = P

Relevância estratégica = R
Tamanho do GAP = T
P = R (T/100 +1)

exemplo:
A competência “elaboração de previsão de vendas” apresentou relevância estratégica de 187 e GAP de 26
(na tabela 3). Ao aplicar a fórmula 187(26/100+1) o resultado é a prioridade 235. Por outro lado, a
competência “técnicas de vendas” cuja relevância era maior, 192, apresentou um GAP de 16 (na tabela 3).
Ao aplicar a fórmula, a prioridade ficou sendo 222, resultado de 192 (16/100+1). A segunda prioridade estava
em quarta posição de relevância estratégica antes de ser aplicada a fórmula acima. (página 94)

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Fase 3 (3)
„ Priorização dos Gaps Heterogêneos – critérios:
‰ GAPs de competências por funções-chave por empresa – pela relevância
estratégica no aspecto operacional.
‰ Não houve distinção entre gerenciais, funcionais ou tecnicos – os KPIs de
cada empresa estavam ligados às funções e às competências.
„ Sequência:
‰ Matriz de identificação de relevância estratégica das funções para os KPIs (anexo XIII-
página 155)
‰ Gap das competências por função-chave (anexo XIV – página 157)
‰ Usando a escala de contribuição da função para o KPI (anexo XIII – página 155)
multiplica-se em cada célula do GAP de competências (anexo XIV). O resultado total
são as competências que contribuem mais para as funções mais importantes para
realizar os KPIs mais relevantes – o resultado é colocado no (anexo XV – página 162)
‰ É consolidado o somatório do GAP de cada competência em todas as funções-chave
(anexo XV – página 162)
‰ selecionadas as empresas em que os todos os GAPs apareceram (Anexo XVI –
página 168)
‰ Somente os heterogêneos são priorizados por tamanho de GAP de competência
ponderado pela relevância da função (anexo XVII – página 171)

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Fase 3 (4)
„ item 6
‰ Planejamento preliminar de implementação

„ fontes: catálogo de T&D – cursos prontos ou adaptados

„ novos conteúdos – por demanda quantitativa e qualitativa
registrada nas entrevistas e resultante das análises
posteriores
„ lista geral de recomendações de desenvolvimento funcionais,
técnicas e gerenciais (tabelas 6 e 7 – pgs. 97, 99)
„ estimativa de turmas (tabela 8 – pg. 100) – potencial do
sistema
„ catálogos de programas de desenvolvimento homogêneos,
heterogêneos e gerenciais ( apêndices II, III e IV – pgs. 178,
191, 211)

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Produtos da Fase 3

„ Plano de desenvolvimento (tabelas 6 e 7)

„ Plano preliminar de implementação (tabela 8)

28 de fevereiro de 2005 21
Aspectos Adicionais
„ Foram observados aspectos adicionais ao
objetivo da pesquisa:

„ 1) Foi coletado um conjunto de observações qualitativas

por processo (página 102)

„ 2) Ficou evidente a necessidade de rever aspectos

estratégicos da atuação da área de T&D para embasar a
implementação do novo modelo de LNT. Foi realizado
um estudo adicional para apoiar o reposicionamento de
T&D na organização.

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Reposicionamento de T&D

„ Exercício de Visão e missão

„ Análise de desafios e oportunidades (figura 16 –
página 104)
„ Alinhamento com a estratégia do sistema (FIT –
Foco, Integração, Tracking)
„ Criação de novos indicadores de desempenho –
externos e internos
„ Premissas para novo modelo de atuação e
definição de processos para T&D (página 107)
„ Benefícios do novo modelo (página 108)

28 de fevereiro de 2005 23
Conclusões da Pesquisa
9 Alguns objetivos começaram a ser alcançados durante o desenvolvimento
do trabalho:
ƒ atitude positiva dos entrevistados.
ƒ reconhecimento da equipe de T&D como parceira e integrante do sistema.
ƒ entendimento do processo que eles estavam ajudando a criar.

9 Os objetivos propostos na hipótese foram atingidos em sua maior parte:

ƒ foi criado um diálogo em uma linguagem de negócios, proporcionando um novo
relacionamento de parceria entre estes “públicos”;
ƒ houve um entendimento do vínculo entre os programas de treinamento e seu
potencial de impacto nos resultados de negócios;
ƒ algumas lacunas de competências não percebidas no dia-a-dia foram
identificadas.
ƒ a ordem de importância dos treinamentos entre áreas de negócios e funções
com relação à estratégia global da organização foi considerada no plano de
desenvolvimento.
ƒ aumentar a demanda de treinamentos em função de um modelo pró-ativo e de
maior possibilidade de aprovação orçamentária (este item não pode ser
verificado, pois os ciclos de demanda de treinamento e aprovação orçamentária
estavam por iniciar) ;

28 de fevereiro de 2005 24
Outras considerações
3 Três aspectos de aplicabilidade do modelo:
ƒ O modelo pode ser aplicado em uma organização ou departamento de
qualquer porte, em conjunto ou isoladamente.

ƒ O modelo também é aplicável a um grupo de empresas interligadas, como por

exemplo um sistema de franquias, que podem utilizar resultados
consolidados ou individuais.

ƒ Pelo mesmo motivo do item 2, considerando que funcionou em um sistema de

franquias com modelos de gestão diferentes, pode ser adaptado para aplicação
em empresas de uma rede de valor, atendendo ao desenvolvimento de
fornecedores e clientes de maneira sinérgica.

9 Versões customizadas:
ƒ Cada organização poderá optar por critérios diferentes de priorização.
ƒ Nesse caso houve a comparação com competências e funções-chave, e
tratamentos diferentes para GAPs homogêneos e heterogêneos.
ƒ Um só critério simplificará o modelo.

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Recomendações e sugestões para trabalhos
futuros
„ Situação Atual

‰ T&D (educação) permanece com uma posição enfraquecida na

hierarquia.

‰ As empresas tradicionais têm instrumentos para acompanhar

desempenho financeiro, mas não possuem visão de retorno de
investimento em educação.

‰ A criação de um LNT baseado em competências é um item que

propicia uma educação contínua, um dos fatores conceituais de uma
universidade corporativa.

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Recomendações e sugestões para trabalhos
futuros
„ Estudar a Universidade Corporativa

„ para assumir a missão de educação (com o novo modelo de

amplitude e continuidade)

„ como gestora do conhecimento nas organizações:

‰ para assumir o “pensar” estratégico”e a “responsabilidade” de
implementar de maneira coordenada e sinérgica os projetos do
conhecimento.

‰ hoje os projetos do conhecimento estão espalhados pela

organização ou estão na área de TI

„ A hipótese básica é que a UC seja a unidade com vocação para

acolher a missão estratégica de gerir conhecimento.

FIM

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