Apostila ADM Estrategica

Ministrio da Educao MEC
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica
Administrao Estratgica
Maurcio Fernandes Pereira
2011
adm_estrategica-grafica.indd 1 04/11/2011 15:38:26
2011. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.
A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria
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184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
P429a Pereira, Maurcio Fernandes
Administrao estratgica / Maurcio Fernandes Pereira. Florianpolis :
Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES :
UAB, 2011.
168p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-133-6
1. Planejamento estratgico. 2. Administrao pblica. 3. Comportamento
organizacional. 4. Anlise ambiental. 5. Educao a distncia.
I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil).
II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo.
CDU: 658.011.2
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTA DA REPBLICA
Dilma Vana Rousseff
MINISTRO DA EDUCAO
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PRESIDENTE DA CAPES
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
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VICE-REITOR
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CENTRO SCIO-ECONMICO
DIRETOR
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VICE-DIRETOR
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DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
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SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
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SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA
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COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA
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COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO
Grace Tavares Vieira
COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS
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COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO
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COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP
Claudin Jordo de Carvalho
Eliane Moreira S de Souza
Marcos Tanure Sanabio
Maria Aparecida da Silva
Marina Isabel de Almeida
Oreste Preti
Tatiane Michelon
Teresa Cristina Janes Carneiro
METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA
Universidade Federal de Mato Grosso
COORDENAO TCNICA DED
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Tatiane Michelon
Tatiane Pacanaro Trinca
AUTOR DO CONTEDO
EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC
Coordenador do Projeto
Coordenao de Produo de Recursos Didticos
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Superviso de Produo de Recursos Didticos
rika Alessandra Salmeron Silva
Designer Instrucional
Denise Aparecida Bunn
rika Alessandra Salmeron Silva
Silvia dos Santos Fernandes
Auxiliar Administrativo
Stephany Kaori Yoshida
Capa
Alexandre Noronha
Ilustrao
Adriano Schmidt Reibnitz
Projeto Grfico e Finalizao
Annye Cristiny Tessaro
Editorao
Adriano Schmidt Reibnitz
Reviso Textual
Mara Aparecida Andrade da Rosa Siqueira
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Prefcio
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional
do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas de
educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante na
gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas.
O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro
desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem
como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio
nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse
esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB).
Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/
CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em Administrao
Pblica (PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado
e trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e
Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos
gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento
ao interior do Pas, por meio de polos da UAB.
O PNAP um programa com caractersticas especiais.
Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de
uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica
(ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade,
pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao
a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de Ensino
Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao
do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar,
este projeto ser aplicado por todas as IPES e pretende manter um
padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para
que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em
atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do
material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material
didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias
e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por
profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais
de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar.
Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos
libera o corpo docente das IPES para uma dedicao maior ao
processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado
patamar de qualidade para o material didtico e garante o
desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que
sempre comprometem o entusiasmo dos alunos.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de
qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a
melhoria da gesto pblica brasileira.
Celso Jos da Costa
Diretor de Educao a Distncia
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC
Sumrio
Apresentao ................................................................................................................. 9
Unidade 1 Introduo Administrao Estratgica
Introduo Administrao Estratgica ....................................................................... 13
Primeiras Palavras................................................................................................... 13
A Evoluo do Pensamento Estratgico .................................................................. 19
Planejamento: Importncia, Conceitos e Elementos de um Modelo de Plano
Estratgico .............................................................................................................. 33
Unidade 2 Etapas do Processo de Planejamento Estratgico na Administrao Pblica
Etapas do Processo de Planejamento Estratgico na Administrao Pblica: Declarao
de Valores, Misso, Viso e Fatores Crticos de Sucesso ............................................... 65
O Processo de Planejamento Estratgico ................................................................ 65
Etapas do Processo de Planejamento Estratgico .................................................... 68
Unidade 3 Anlise Ambiental: Anlise Externa, Anlise Interna e Matriz FOFA
Perfil e Personalidade Empreendedora ........................................................................ 95
Anlise Externa ....................................................................................................... 95
Anlise Interna ...................................................................................................... 100
Matriz FOFA ......................................................................................................... 104
Unidade 4 O Processo Estratgico: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes
Estratgicas
O Processo Estratgico: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas .............. 115
A Origem da Palavra Estratgia ............................................................................ 115
Mdulo 6
O Conceito de Estratgia .............................................................................117
Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas ................................122
Implementao, Acompanhamento e Controle ............................................125
Unidade 5 A Prtica do Planejamento Estratgico na Administrao Pblica
A Prtica do Planejamento Estratgico na Administrao Pblica .................... 137
Casos Reais de Planejamento Estratgico no Setor Pblico .........................137
Referncias .......................................................................................................162
Minicurrculo ....................................................................................................168
Mdulo 6
9
Apresentao
Apresentao
Caro estudante,
Seja bem-vindo ao mundo do Planejamento e da Estratgia.
Voc est iniciando a disciplina Administrao Estratgica,
a qual est ligada Gesto das Organizaes e uma das mais
importantes, pois trabalha, como indica o prprio nome, com os
assuntos relacionados Estratgia das Organizaes. Portanto,
como voc pode notar, a partir dessa rea de conhecimento
que as organizaes formulam as suas diretrizes e tomam as suas
decises, fazendo escolhas estratgicas no presente que iro interferir
no seu desempenho futuro. O desconhecimento da Administrao
Estratgica leva os tomadores de deciso a caminhos equivocados e
muitas vezes de complexo retorno ao traado correto.
por isso que o convidamos a nos acompanhar nessa
trajetria pelos meandros das organizaes e, mais especialmente, as
organizaes pblicas, objeto central do nosso Curso de Graduao.
O desafio de um gestor da Administrao Pblica muito maior
do que o de um gestor da organizao privada, porque o acionista
da pblica ao mesmo tempo o cliente dos servios prestados, por
isso a organizao pblica, como sociedade organizada, deve estar
atenta formulao de estratgias transformadoras do nosso futuro,
alm de prestar o servio ao qual se props.
Temos certeza, e condies de provar, que as organizaes
pblicas que desenvolvem uma gesto pautada nos ensinamentos
da Administrao Estratgica, na teoria e na prtica, conseguem
responder melhor aos desafios do mundo moderno. Voc, ao longo
da disciplina, confirmar o que afirmamos.
Para que a nossa comunicao seja bem-sucedida,
apresentamos o nosso lema, que na verdade o fundamento de todo
10
o nosso trabalho. Nossa inspirao para constru-lo veio de Warren
Buffett, considerado o maior investidor do mundo, que certa vez
disse: Parece haver certa caracterstica humana perversa que gosta
de tornar difcil o que fcil. A partir disso, criamos o nosso lema:
No complica o que fcil!.
Na Unidade I, voc vai conhecer a evoluo do pensamento
estratgico, passando pela importncia, conceitos e elementos de um
Modelo de Planejamento Estratgico.
Na Unidade II, vamos discutir e analisar a Declarao de
Valores, a Misso, a Viso e os Fatores Crticos de Sucesso, justamente
os primeiros quatro itens do Momento 2 do Processo de Planejamento
Estratgico.
Voc ser motivado, na Unidade III, a discutir a continuidade
do Momento 2 do processo de Planejamento Estratgico (Figura 1),
mais especificamente a Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas),
Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos) e a Matriz FOFA.
Na Unidade IV, voc vai estudar as vises e as tipologias
de estratgias e, assim, ter a oportunidade de debater acerca dos
trs ltimos elementos do Momento 2, apresentados na Figura 1:
Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas.
Conhecer, na Unidade V, alguns casos reais de Planejamento
Estratgico no setor pblico, ou seja, exemplificaremos para voc,
pois o grande objetivo ver como fica um documento final de
Planejamento Estratgico.
O convite que fazemos a voc no sentido de ter sempre
em mente o nosso lema, o qual tem sido utilizado pelos alunos cuja
repercusso tem sido maravilhosa.
Portanto, meu amigo, seja bem-vindo ao mundo da
Administrao Estratgica para a Administrao Pblica!
E... no complica o que fcil! Bons estudos!
Professor Maurcio Fernandes Pereira
UNIDADE 1
Objetivos especficos de aprendizagem
Ao fnalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
f Entender a evoluo do pensamento estratgico;
f Identfcar a importncia, os conceitos e os elementos de um
Modelo de Planejamento Estratgico; e
f Ter competncia para realizar um Planejamento Estratgico.
Introduo
Mdulo 6
Mdulo 6
13
Introduo
Primeiras Paavras
Voc conseguiu notar? Tenho certeza que sim! Usamos
propositadamente Administrao Estratgica como sinnimo
de Planejamento Estratgico e vice-versa. Por que fizemos isso?
Defendemos que a nomenclatura mais consagrada ao longo da
histria tem sido a de Planejamento Estratgico. Depois veio a
Administrao Estratgia, que alguns diziam que era a aplicao
Caro estudante,
O processo de Administrao Estratgica vlido para todo
e qualquer tpo de organizao, seja ela pblica, privada ou
no governamental (OnG). vlido tambm para Governos
Municipais e Estaduais bem como para suas Secretarias e,
ainda, para o Governo Federal e seus Ministrios. Podemos
tambm pensar o Planejamento Estratgico no mbito
individual, ou seja, em relao a voc que est lendo esta
Unidade agora.
no sei se voc chegou a perceber o raciocnio do pargrafo
acima...
Leia-o novamente e veja o que h de interessante nele.
Vamos! Faa isso, pois voc poder surpreender-se e, mais do
que isso, trar proveito de tal aprendizado.
Se no conseguiu perceber agora, fque tranquilo!
Oportunamente revelaremos a voc do que se trata.
Vamos em frente e bons estudos!
Mdulo 6
14
prtica do Planejamento Estratgico. H autores que chamam
tambm de Gesto Estratgica. Nesse sentido, para facilitar e no
polemizar, estamos adotando a nomenclatura de Planejamento
Estratgico para nos referirmos desde a concepo, a elaborao
e a aplicao da Estratgia no contexto organizacional. Mesmo
assim, mais frente, voc vai notar que a discusso acerca do termo
Administrao Estratgica far parte da evoluo da histria dessa
rea de conhecimento e surge em um dado momento no mundo
organizacional. Assim, podemos entender ento que antes, quando
se falava apenas de Planejamento Estratgico, as organizaes no
aplicavam, no colocavam em prtica as suas estratgias? Claro que
isso no verdade!
Vamos lanar um desafio a voc: a cada Unidade da disciplina,
desenvolva o seu prprio aprendizado. O que isso significa? A cada
item estudado por voc, pare, pense, faa uma reflexo sobre a sua
vida pessoal e profissional, bem como em relao empresa na qual
est trabalhando. Pergunte a si mesmo: o que esse assunto tem de
interessante? Qual o impacto para a minha vida, para a empresa?
Que lies posso tirar? Em que ele pode me auxiliar a melhorar
como pessoa ou profissionalmente? Enfim, a cada passo v tirando
lies. Porm, propomos que voc esteja de esprito, mente e corao
abertos ao processo de aprendizado, caso contrrio, a disciplina em
nada lhe ser til e, o que no til intil, no tem validade, no
tem significado. Por isso perguntamos: por que est fazendo esse
curso? Pare e pense...
Temos certeza de que ao final, se consciente de seu importante
papel neste curso, voc ter surpresas agradveis.
Retomando nosso tema, evidentemente que para cada tipo de
organizao devemos considerar a devida contextualizao e levar
em conta as demandas e as especificidades da instituio em que se
est realizando a anlise.
Estamos vivendo tempos de profundas transformaes,
as quais tm afetado naes inteiras, empresas e pessoas. Tais
transformaes, em decorrncia de sua amplitude, tm comprometido
a resolutividade de muitas organizaes. Para alguns, inclusive, a
cultura do impossvel se configura como algo prximo da verdade.
Saiba mais Lao-ts
Filsofo chins nascido no norte da China,
fundador do taosmo, uma das religies mais
antgas e importantes da China. Pode ter sido um
shih, isto , arquivista, historiador e astrlogo
na corte da dinasta Chou, a ele atribuda a
autoria do Daode Jing, o chamado Livro da razo
suprema, a bblia taosta. Sua doutrina defendia
a existncia de um princpio supremo, o tao, que
regeria o curso do universo. Todas as coisas tm
origem no tao, obedecem ao tao e fnalmente
retornam ao tao, que pode ser descrito como
o absoluto, a ordem do mundo e, enfm, a
natureza moral do homem bom. Fonte: <htp://
www.dec.ufcg.edu.br/biografias/Lao0Tse00.
html>. Acesso em: 13 jul. 2011.
Mdulo 6
15
Nesse caso, voc h de concordar conosco que
a situao tende a piorar. No devemos jamais
esquecer da clebre frase de Lao-ts, quando disse:
No sabendo que era impossvel, ele foi l e fez.
A frase acima remete a um provrbio antigo
que est diretamente relacionado ao sucesso de
uma organizao. O provrbio diz o seguinte: O
bom saber e saber que sabe. Melhor ainda
saber que no sabe. Providencial saber sem se
dar conta. Mas o pior no saber que no sabe.
Recomendamos que voc pare os estudos por
alguns instantes e volte leitura do provrbio.
Vamos l! Faa isso! Observe a grandeza dos
ensinamentos.
Observou? Agora podemos continuar...
Imagine se, nas organizaes, os gestores pensassem dessa
forma!? Muitas coisas seriam diferentes... As organizaes se pautariam
por iniciativas mais humanas, humildes e errariam menos. Quando
falamos organizaes estamos, na verdade, falando de pessoas, haja
vista que voc, depois de ver diversas disciplinas neste Curso de
Graduao, j deve ter percebido que organizaes, na verdade,
no existem, o que existem so pessoas que nelas trabalham e fazem
a diferena, para o bem ou para o mal, quando no compreendem a
beleza dos ensinamentos que est na essncia do provrbio anterior.
Prahalad (2008) colabora com esse entendimento ao afirmar
que existem elementos importantes para o sucesso profissional, ou
seja, para o sucesso das organizaes, que so: imaginao, paixo,
coragem, humanidade, humildade, intelecto e um pouco de sorte.
v
Caso voc tenha se
interessado por Goleman,
ele capa da revista HSM
Management de Jan/Fev,
2009, ano 13, n.72. Um
resumo da matria pode
ser conferido em <htp://
br.hsmglobal.com/revista/
cha-e-empata-com-daniel-
goleman>. Acesso em:
13 jul. 2011.
Saiba mais Snoopy
um co extrovertdo, com
muitas virtudes. A maior parte
delas faz parte do seu mundo de
fantasia, que aparecem quando
Snoopy dorme no telhado da sua casinha. Fonte:
<http://www.autobahn.com.br/desenhos/
snoopy.html>. Acesso em: 28 mar. 2011.
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Goleman (2008, p. 3) tambm nos ajuda nesse incio da
disciplina; ele, muito provavelmente, conhece o provrbio e o
contextualizou para as organizaes ao fazer o seguinte comentrio:
Os melhores homens de negcios sabem do que precisam
e usam seu conhecimento com segurana. Quando no
conhecem determinada especialidade, percebem que
precisam de tal conhecimento e sabem onde encontr-lo.
Sobre o assunto em questo, deveramos evitar brincadeiras,
a princpio, mais ainda quando escrevemos; porm nos dias de hoje
a complexidade tem sido to grande no mundo dos negcios que nos
permitimos fazer uma, haja vista que, em algumas empresas, o que
vamos relatar a seguir no brincadeira, mas coisa sria, que ocorre
mesmo nas organizaes; quando, claro, no deveria ocorrer.
Vamos l.
Existem organizaes que no conhecem o provrbio
anteriormente citado e, quando tem acesso a ele, desconsideram-no
em suas prticas dirias. Da mesma forma, voc
deve saber que isso vale tambm para o pensamento
de Goleman (2008), quando o conhecem e no o
aplicam. E por que voc acha que tm pessoas que
se comportam assim? Vamos lhe dizer, mas espero
que voc no espalhe por a, pois algumas pessoas
gostam mesmo da frase do Snoopy que certa fez
disse: Se ontem eu era um cachorro e hoje eu
sou um cachorro, bem provvel que amanh eu
tambm seja um cachorro.
justamente isso que o ser humano no pode ser
ou pensar em ser. Pois quando ele trabalha com o
Processo de Planejamento Estratgico, ele consegue
mudar a sua realidade e o princpio fundamental do
Planejamento Estratgico acreditar que hoje eu (a
organizao) sou melhor que ontem, mas com certeza,
pior do que amanh. Todos vivem para melhorar,
inclusive as organizaes, assim deve ser o nosso
modo de pensar.
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Depois de tudo isso, somos levados a compreender que o
processo de Planejamento no para qualquer aventureiro. No
por outra razo que a maioria das organizaes brasileiras aberta
por um processo de empolgao de alguns e no por um processo
slido de reflexo e anlise profunda da situao do mercado global,
seja ele interno ou externo prpria organizao a ser criada; da o
fato de encerrarem suas atividades em menos de 24 meses, muitas
vezes. J nas organizaes pblicas, caso se instale a incompetncia
administrativa, a situao mais preocupante ainda; afinal, no
se pode fechar uma organizao pblica to facilmente, pois ela
existe para prestar um servio que muitas vezes funo e dever do
Estado. Exemplo, o caso de rgos da Sade, como hospitais; ou da
Educao, como escolas. A resoluo do problema no consiste em
simplesmente fechar a organizao, a complexidade muito maior,
como veremos durante o estudo deste livro. Todavia, no pretendemos
nos tornar um Assassino de Ideias a ponto de dizer que Planejamento
Estratgico na Gesto Pblica tende a ser obra de fico cientfica; ao
contrrio, vamos provar nesta disciplina que possvel.
Lembre-se disso!
Voc, talvez, esteja um pouco reticente ao que falamos at
agora, mas, por favor, no seja um Assassino de Ideias! Faa
justamente o contrrio para obter xito na disciplina. Olhe
abaixo o que e como pensa o tpico Assassino de Ideias e,
principalmente, o que voc, estudante, jamais deve fazer. Do
contrrio, no ter a mnima possibilidade de sucesso com
qualquer Planejamento, seja em organizaes pblicas, ou
mesmo em empresas privadas.
O pensamento tpico do Assassino de ideias:
f A gente j tentou isso antes;
f Ningum vai comprar isso;
f Isso no se adapta ao nosso sistema;
Mdulo 6
18
f Fulano no vai gostar;
f No est dentro de nossos padres;
f Ns no estamos preparados para isso;
f Isso no me entusiasma nem um pouco;
f No se mexe em time que est ganhando;
f No do nosso jeito;
f simples demais;
f complicado demais;
f No vai dar tempo;
f A gente nunca fez nada igual;
f Isso s vai trazer pepinos;
f Vai ferir nossa imagem; e
f No factvel. (RAPP; COLLINS INC.).
Dito isso, convidamos voc a pensar bem diferente! Por
exemplo, como fazia Plato. Ele dizia que tnhamos que desempenhar
nossas atividades em uma ordem de prioridade: fazer primeiro o
que belo para o conjunto, depois o que bom, depois o que
verdadeiro e s depois o que for til. Ser que as nossas
organizaes no esto invertendo a ordem de Plato e criando uma
desordem que as levaro ao fracasso? Vamos pensar nisso!
Depois desse Introito*... O que isso? Introito! Tudo bem,
vamos dizer diferente. Depois dessa breve contextualizao, voc
est devidamente pronto para entrarmos de cabea no mundo do
Processo de Planejamento Estratgico.
Para isso, a compreenso da evoluo do pensamento
estratgico se faz necessria.
*Introito parte inicial,
comeo, princpio. Fonte:
Houaiss (2009).
Mdulo 6
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A Evoo do Pensamento Estratgico
Propomos o estudo da evoluo do pensamento estratgico a
partir de duas correntes:
f as que consideram os eventos acontecidos ao longo dos
anos ou dcadas; e
f a das escolas do pensamento estratgico, desenvolvidas
ao longo do tempo.
Com relao primeira corrente, tomaremos por base os
estudos de Bethlem (2003) e Serra, Torres e Torres (2004). Quanto
segunda, os estudos de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
Conforme Bethlem (2003, p. 13) so vrios os estudos que apontam
os trabalhos de Gluck, Kaufman e Wallech publicado no The Journal
of Business Strategy (v.2, n.3, Winter, p. 9-21, 1980) como marco
na definio da evoluo do Pensamento Estratgico. Para esses
autores, so quatro as fases da evoluo do Pensamento Estratgico:
f FASE 1: Planejamento financeiro bsico
f Premissas: controle operacional, realizao do
oramento anual, e foco no funcional.
f O grande foco: cumprir o oramento.
f FASE 2: Planejamento com base em previso
f Premissas: planejamento mais efetivo para o
crescimento da organizao, anlise ambiental,
previses plurianuais e alocao de recursos esttica.
f O grande foco: prever o futuro.
f FASE 3: Planejamento orientado para o exterior
f Premissas: resposta crescente aos mercados e
competio, anlise da situao e avaliao de
competio externa cuidadosa e completa, avaliao
de alternativas estratgicas, alocao de recursos
dinmica.
f O grande foco: pensar estrategicamente.
Mdulo 6
20
f FASE 4: Administrao estratgica
f Premissas: Orquestrao de todos os recursos
para criar vantagem competitiva, arcabouo de
planejamento escolhido estrategicamente, processos
de planejamento flexveis e criativos, sistemas de
valores e clima favorveis.
f O grande foco: criar o futuro.
Podemos observar que a evoluo ao longo do tempo caminha
de questes mais objetivas e ligadas a finanas para algo mais subje-
tivo, complexo e ligado a questes macro do ambiente de negcios.
Um marco a ser destacado diz respeito evoluo do conceito
de previso para o futuro. No passado, a questo da previso era
muito forte, at fazia certo sentido, pois o grau de complexidade
dos negcios era menor do que hoje. Atualmente no se trabalha
com previso e sim com prospeco ou criao de futuro. Voc pode
pensar que se trata da simples troca de palavras, mas no bem
assim. Trata-se de uma profunda mudana no modo de se conceber
as estratgias. Enquanto antigamente se colocava no planejamento
formal as previses que a organizao imaginava para todas as suas
dimenses, com foco mais em finanas, buscando-se no passado as
respostas para o futuro; hoje, essa estratgia no faz mais sentido
considerando-se a velocidade das mudanas e a dinmica dos
negcios e, por essa razo, precisamos agir de modo diferente
daquele. Temos que fazer o esforo de imaginar as pretenses futuras
da organizao e, a partir delas, trazer elementos para o presente
a fim de formular as estratgias que a levaro ao futuro imaginado
ou, melhor dizendo, criado. Obviamente no se trata de exerccio
de adivinhaes, mas, sim, de estudo reflexivo, multidisciplinar
e sinrgico luz das turbulncias do ambiente de negcios que a
organizao est inserida.
A linha de desenvolvimento da evoluo do Pensamento
Estratgico proposto por Serra, Torres e Torres (2004, p. 19) mais
detalhada e completa do que a apresentada anteriormente.
Eles separam em perodos histricos, com os seus respectivos
eventos e acontecimentos, os quais interferiram ou mudaram o
pensamento estratgico do momento em questo:
v
Conhea mais sobre esse
pioneiro da produo em
srie em <htp://www.
brasilescola.com/biografa/
henry-ford.htm>. Acesso
em: 13 jul. 2011.
Mdulo 6
21
f Primeira Revoluo Industrial
f Nesse perodo j existia
concorrncia, porm nenhuma
empresa tinha forte influncia no
setor industrial.
f Foras de mercado igual a mo
invisvel.
f Segunda Revoluo Industrial
f Desenvolvimento das ferrovias
americanas e mercado de massa.
f Empresas exploram economias
de escalas.
f Grandes empresas industriais e
integrao vertical, ou seja, a empresa
responsvel pela fabricao de
toda a cadeia produtiva.
f Surgimento das Escolas de
Administrao de Wharton e Harvard
(ambas nos Estados Unidos), o que
gera um grande impulso para a
Administrao como Cincia.
f Anos 30 do Sculo XX
f Estratgia da GM General Motors
com base nos pontos fracos da Ford,
em especial diferenciao de cores e modelos, haja
vista que o grande lema de Henry Ford era: Vendo
qualquer carro de qualquer cor, desde que seja um
Ford T preto. A GM justamente revolucionou o
pensamento da estratgia ao oferecer uma novidade,
isto , ao oferecer opes de modelos e cores para os
consumidores.
f Ateno aos fatores estratgicos da organizao por
Chester Barnard.
Saiba mais Mo invisvel
Princpio econmico enunciado em 1776 por
Adam Smith, em seu clssico livro A riqueza das
naes, onde sustentava que em um mercado
livre em que cada agente econmico atua com
vistas apenas prossecuo dos seus prprios
objetvos, e a atngida uma situao de efcincia
que benefcia a todos. Por isso mesmo, ele
defendia a no interveno do Estado em
questes econmicas, pois a interveno,
segundo ele, traria inefcincia ao sistema. Fonte:
Elaborado pelo autor.
Chester Irving Barnard (1886 1961)
Foi um pensador da Escola das Relaes
Humanas, corrente da Administrao,
surgida nos anos 20. o criador da Teoria
da Cooperao, que estuda a autoridade e a
liderana. Foi um dos primeiros tericos da
Administrao a ver o homem como um ser
social, e estudar suas organizaes informais
dentro das empresas. Fonte: <htp://www.
hi stori adaadmi ni stracao.com.br/jl /i ndex.
php?option=com_content&view=article&id
=45:chester-barnard&catid=10:gurus&Item
id=10>. Acesso em: 1 set. 2011.
v
v
pensador da Economia
Moderna em: <htp://
biografas.netsaber.com.br/
ver_biografa_c_1014.html>.
Acesso em: 13 jul. 2011..
Serve para explicar o
comportamento compettvo
de setores de rpido
crescimento, nos quais,
a todo o momento que
a experincia acumulada
dobra, os custos deveriam
reduzir at 30% em razo da
economia de escala gerada.
A Matriz Boston Consultng
Group (BCG) justamente
para analisar a curva de
experincia.
Saiba mais Kenneth Andrews
Professor de Sociologia da Universidade da
Carolina do norte. Ele prega que o alto executvo
deveria desempenhar simultaneamente diversos
papis no terreno pessoal, administratvo,
estratgico e at mesmo tco. Fonte: <htp://
www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_
corpo_capitulos_historia1.htm>. Acesso em:
13 jul. 2011.
v
pensador da Administrao
em <htp://www.centroatl.
pt/drucker/peterdrucker.
html>. Acesso em:
13 jul. 2011.
Mdulo 6
22
f Estratgia de negcios mais fixao de preos,
segundo Schumpeter.
f Aparecimento das primeiras empresas de consultoria.
f Previses e responsabilidade social comeam a ser
incorporadas no mundo dos negcios.
f Segunda Guerra Mundial
f Surge a necessidade de alocao de recursos escassos
e, por isso, a mudana na maneira de conceber a
estratgia.
f Surge o conceito de Curva de aprendizado.
f Excesso de demanda.
f Estratgia e ambiente competitivo.
f Definio de objetivos e metas por Kenneth Andrews.
f Predominncia do oramento e da
administrao financeira.
f Descentralizao.
f Mudanas tecnolgicas e diversificao.
f Anlise FOFA (Pontos Fortes,
Oportunidade, Fracos e Ameaas).
f Aparecimento dos setores de
planejamento.
f Desenvolvimento de conglomerados.
f Curva de experincia e anlise de Portflio (Matriz
BCG) - Surge a gesto por objetivos pelas mos de
Peter Drucker, considerado o pai da Administrao
Moderna, que nos deixou em 11 de novembro de
2005, aos 95 anos.
f Crescimento de operaes internacionais.
Mdulo 6
23
f Surge a ideia de competncia
distintiva.
f Anlise estrutural da indstria de
Michael Porter.
f Unidades estratgicas de negcios.
f Processos formais para a elaborao
de estratgias.
f Responsabilidade Social.
f Planejamento de cenrios.
f Concorrncia de importados, aes
antitruste*, desregulamentao.
f Escola de posicionamento. Anlise de atividade.
f Estratgia Competitiva e Vantagem Competitiva de
Michael Porter.
f Passa-se a pensar em estratgias para melhor gesto
dos ativos.
f Cultura corporativa passa a ser um elemento chave
do processo estratgico.
f Importncia dos stakeholders*.
f Gesto empreendedora.
f Tecnologia da informao.
f Fontes da vantagem competitiva: anlise dos recursos
e competncias da empresa.
f Surgem os primeiros Cdigos de ticas nas empresas.
f Governana corporativa.
f Ecologia.
Saiba mais Michael Porter
nascido em 1947, considerado o mais acadmico
dos gurus e um dos maiores especialistas
mundiais em estratgia. doutorou-se em
Economia, em Harvard, aps uma licenciatura
em Engenharia Aeronutca, em Princeton.
Professor da Harvard Business School e lder da
Monitor Consultng, entre as suas contribuies
para a gesto salienta-se o modelo de anlise
estrutural de indstrias, a noo de cadeia de
valor e a teoria da vantagem compettva (para as
empresas e para as naes). Fonte: <htp://www.
notapositiva.com/dicionario_gestao/porter_
michael.htm>. Acesso em: 13 jul. 2011.
*Antitruste polticas
e leis que se destinam a
coibir ou atenuar os efeitos
das prticas monopolis-
tas e oligopolistas. Fonte:
Lacombe (2004).
*Stakeholders palavra
da lngua inglesa que
significa todas as pessoas
fsicas ou jurdicas que so
direta ou indiretamente
afetadas pelas ativida-
des da organizao e que
tambm exercem sobre
ela alguma influncia.
Fonte: Lacombe (2009).
Mdulo 6
24
f Terceirizao.
f Viso.
f Kaplan e Norton apresentam o Balanced Scorecard.
f Sculo XXI at 2009
f Valor da empresa.
f Recursos e sua relao com os aspectos dinmicos da
competio.
f Alianas, parcerias e empreendedorismo.
f Estruturas simples, flexveis, rpidas e enxutas.
f Planejamento estratgico no dia a dia, envolvendo
mais funes.
Por fim, a ltima forma de conceber a evoluo do pensamento
estratgico a partir da viso de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000). Eles afirmam que so dez os pontos de vistas diferentes sobre
o pensamento estratgico, refletidos a partir da literatura sobre o
assunto e, em grande parte, pela prtica gerencial nas organizaes.
Os autores classificaram os dez pontos de vista em Escolas do
Pensamento Estratgico a partir da perspectiva que cada uma delas
defende quanto ao processo estratgico. So elas:
f Escola do Design: a formulao de estratgia vista
como um processo de concepo.
f Escola do Planejamento: a formulao de estratgia
vista como um processo formal.
f Escola do Posicionamento: a formulao de
estratgia vista como um processo analtico.
f Escola Empreendedora: a formulao de estratgia
vista como um processo visionrio.
f Escola Cognitiva: a formulao de estratgia vista
como um processo mental;
f Escola de Aprendizado: a formulao de estratgia
vista como um processo emergente.
f Escola do Poder: a formulao de estratgia vista
como um processo de negociao.
Mdulo 6
25
f Escola Cultural: a formulao de estratgia vista
como um processo coletivo.
f Escola Ambiental: a formulao de estratgia vista
como um processo reativo.
f Escola de Configurao: a formulao de estratgia
vista como um processo de transformao.
As Escolas ainda podem ser classificadas em trs
agrupamentos diferentes. As Escolas do Design, do
Planejamento e do Posicionamento so prescritivas.
Mas, afinal, o que isso quer dizer?
As prescritivas so escolas do pensamento que esto mais
preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que
em como elas so formuladas. Na prtica, isso quer dizer que elas
esto mais preocupadas com o processo anterior da concepo da
estratgica do que propriamente com a concepo, isto , a ateno
estudar como as estratgias devem ser formuladas. Diferentemente
da defesa de outras, que estudam com mais ateno como s
estratgias so formuladas. Assim, voc que nos acompanha com
ateno, deve ter percebido que essa corrente, a da Prescrio, tem
mais uma preocupao de receita, de recomendao.
Temos, por outro lado, seis Escolas (Empreendedora,
Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental)
que so descritivas, quer dizer, tm a preocupao em estudar como
as estratgias so de fato formuladas. Essas Escolas so bastante
representativas, porque o foco em como realmente so formuladas
as estratgias, como voc pde perceber, remete-nos viso daquilo
que realmente acontece e no daquilo que deveria acontecer; fato
que, em alguns casos, acontece mesmo, porm em outros no.
Portanto, no confunda as duas concepes que so
completamente distintas: Prescrio e Descrio!
O terceiro agrupamento justamente aquele em que os
autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) se encaixam e,
por sinal, tal agrupamento composto somente pela Escola da
Mdulo 6
26
Configurao e, assim, podemos dizer que os autores so defensores
dessa Escola tambm. Para eles, trata-se de um agrupamento que
combina as demais escolas, e, em nome da integrao, buscam
agrupar os vrios elementos que compem o processo de formulao
estratgica, em termos de prescrio e descrio e, por isso mesmo,
que as palavras-chave dessa Escola so transformao e configurao.
Lembre-se, no h Escola melhor ou pior, mas resolutva
e menos resolutva; na verdade o que temos so Escolas
cujos princpios surgiram em determinado momento e
foram importantes em seu tempo; deixando, todavia,
de serem inuentes por um perodo para, depois,
inuenciar novamente e assim sucessivas vezes.
Por isso, a seguir, detalhamos em um s quadro, todos os
elementos importantes de cada uma das Escolas, haja vista que no
teramos como discutir todos esses elementos na nossa disciplina,
at porque, como voc sabe, no nosso foco. Estamos apenas
resumindo um pouco da histria do Processo Estratgico para voc.
Assim, por favor, leia o Quadro 1 com ateno.
dESIGn
PLANEJAMEN-
TO
POSICIONA-
MENTO
EMPREENDE-
DORA
COGnITIVA
Um Animal
Metafrico
para cada
Escola
Aranha Esquilo Bfalo Lobo Coruja
dIMEnSES CHAVE dA ESCOLA
Fontes Selznick, 1957
(e talvez obras
anteriores, por
exemplo New-
man) e depois
Andrews, 1965
Anso, 1965 Obra de Purdue
(Schendel, Hat-
ten), meados
dos anos 70;
depois Porter,
1980 e 1985
Shumpeter,
1950; Cole,
1959, outros
em economia
Simon, 1947,
1957, March e
Simon, 1958
Quadro 1: As escolas do pensamento estratgico
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 259-264)
Mdulo 6
27
dESIGn
PLANEJAMEN-
TO
POSICIONA-
MENTO
EMPREENDE-
DORA
COGnITIVA
Disciplina-Base nenhuma (ar-
quitetura como
metfora)
(algumas
ligaes com
engenharia,
planejamento
urbano, teoria
de sistemas,
ciberntca).
Economia
(organizao
industrial), his-
tria militar
nenhuma (em-
bora os escritos
iniciais sejam
economistas)
Psicologia (cog-
nitva)
defensores Professores de
estudo de caso
(em especial
de Harvard),
estudiosos de
liderana, em
partcular da
Amrica
Executvos
profssionais,
MBAs, experts
de assessoria
(muitos de f-
nanas), consul-
tores e control-
lers de governo;
especialmente
na Frana e na
Amrica
Como na escola
de planejamen-
to em especial
assessores ana-
ltcos, butques
de consultoria
e autores mili-
tares; partcular
na Amrica
Imprensa de
negcios,
individualistas
romntco, pe-
quenos empre-
srios em toda
parte, mas mais
na Amrica
Latna e entre
chineses fora
da China
Apstolos de
sistemas de
informao,
puristas flos-
fcos, pessoas
com inclinao
psicolgica,
pessimistas
numa ala, ot-
mistas na outra
Mensagem
Pretendida
Adequao Formalizar Analisar Pressentr Enquadrar
Mensagem
Recebida
Pensar (for-
mao de
estratgia como
estudo de caso)
Programar (em
vez de formular)
Calcular (em
vez de criar ou
comprometer)
Centralizar (e
depois esperar)
Preocupar-se
ou imaginar
(ser incapaz de
enfrentar em
qualquer caso)
Homilias Olhe antes de
saltar
Um ponto em
tempo poupa
nove
Nada alm dos
fatos, madame
Leve-nos ao
seu lder
Verei quando
acreditar
Palavras-chave Congruncia/
encaixe, compe-
tncia distn-
tva, SWOT,
formulao/im-
plementao
Programao,
oramentao,
cenrios
Estratgia
genrica, grupo
estratgico,
anlise compe-
ttva, portlio,
curva de experi-
ncia
Golpe ousado,
viso, critrio
Mapa, qua-
dro, conceito,
esquema,
percepo,
interpretao,
racionalidade,
estlo
DIMENSES DE CONTEDO E PROCESSO DAS ESCOLAS
Estratgia Perspectva pla-
nejada, nica
Planos de-
compostos em
subestratgias e
programas
Posies gen-
ricas planejadas
(econmicas e
compettvas),
tambm mano-
bras
Perspectva
(viso) pessoal
e nica como
nicho
Perspectva
mental (concei-
to individual)
Mdulo 6
28
dESIGn
PLANEJAMEN-
TO
POSICIONA-
MENTO
EMPREENDE-
DORA
COGnITIVA
Processo
Bsico
Cerebral, sim-
ples e informal,
arbitrrio,
deliberado
(prescritvo)
Formal, decom-
posto, delibera-
tvo (prescritvo)
Analtco,
sistemtco,
deliberado
(prescritvo)
Visionrio,
intuitvo,
em grande
parte delibe-
rado (como
guarda-chuva,
embora espec-
fco emergente)
(descritvo)
Mental,
emergente,
(dominante ou
forado) (des-
critvo)
Mudana Ocasional,
quntca
Peridica, incre-
mental
Aos poucos,
freqente
Ocasional,
oportunista,
revolucionria
Infrequente
(enfrenta
resistncia
ou construda
mentalmente)
Agente(s)
Central(is)
Executvo
principal (como
arquiteto)
Planejadores Analistas Lder Mente
Organizao Ordenada, com-
placente (para
i mpl ementa-
o), fonte de
foras e fraque-
zas
Estruturada, de-
composta, com-
placente (para
programao)
Fonte de vanta-
gem compett-
vas, caso con-
trrio incidental
Malevel, sim-
ples
Incidental
Liderana dominante,
arbitrria
Sensvel a pro-
cedimentos
Sensvel
anlise
dominante,
intuitva
Fonte de cogni-
o, passiva ou
criatva
Ambiente Expediente
(fonte de amea-
as ou oportu-
nidades)
Complacente
(lista de verifca-
o de fatores a
serem previstos
ou controlados)
Compettva-
mente exigente,
mas economi-
camente anali-
svel, compla-
cente quando
compreendido
Manobrvel,
cheio de nicho
Esmagador ou
construdo
DIMENSES CONTEXTUAIS DAS ESCOLAS
Situao (me-
lhor adequao
ambiental)
delinevel (em
economia,
tcnica, social,
etc.) e estvel
Simples e
estvel (portan-
to previsvel),
idealmente
controlvel
Simples, estvel
e madura (por-
tanto, estrutu-
rada e quantf-
cvel)
dinmica,
mas simples
(portanto, com-
preensvel pelo
lder)
Incompreen-
svel
Mdulo 6
29
dESIGn
PLANEJAMEN-
TO
POSICIONA-
MENTO
EMPREENDE-
DORA
COGnITIVA
Forma de
Organizao
(favorecida im-
plicitamente)
Mquina (cen-
tralizada, algo
formalizada)
Grande mquina
(centralizada,
formalizada;
tambm divisio-
nalizada)
Grande
mquina, de
preferncia
em produo
em massa ou
(centralizada,
formalizada);
tambm divi-
sionalizada e
global
Empreende-
dora (simples,
centralizada)
Qualquer uma
Estgio
(mais provvel)
Reconcepo Programao
estratgica
Avaliao Incio da vida,
reformulao,
pequeno porte
sustentado
Concepo ori-
ginal, reconcep-
o, inrcia
APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL
COnFIGURA-
O
Um Animal
Metafrico
para cada
Escola
Macaco Leo Avestruz Lobo Camaleo
dIMEnSES CHAVE dA ESCOLA
Fontes Lindblom, 1959,
1968; Cyert e
March 1963;
Weik, 1969;
Quinn, 1980;
Prahalad e Ha-
mel, incio dos
anos 90
Allison, 1971
(micro); Pfeer
e Salancik,
1978; Astley,
1984 (macro)
Rhenman e
normann, fnal
dos anos 60 na
Sucia; nenhu-
ma fonte bvia
em outra parte
Hannan e
Freeman, 1977;
tericos de
contngncia (p.
ex., Pugh et al.
, fnal dos anos
60)
Chandler, 1962;
grupo de McGill
(Mintzberg,
Miller, etc., fnal
dos anos 70;
Miles e Snow,
1978)
Disciplina-Base Nenhuma
(talvez ligaes
perifricas com
a teoria do
aprendizado
em psicologia e
educao); teo-
ria do caos em
matemtca
Cincia Poltca Antropologia Biologia, Socio-
logia Poltca
Histria
Mdulo 6
30
COnFIGURA-
O
defensores Pessoas incli-
nadas para ex-
perimentao,
ambigidade,
adaptalidade,
em especial
no Japo e na
Escandinvia
Pessoas que
gostam de
poder, poltca
e conspirao,
especialmente
na Frana
Pessoas incli-
nadas para o
social, o espiri-
tual, o coletvo;
em especial
no Japo e na
Escandinvia
Ecologistas
populacionais,
alguns tericos
de organizao,
separadores
positvistas
em geral; nos
pases anglo-
-saxnicos
Agregadores e
integradores
em geral, bem
como agentes
de mudana;
confgurao
talvez mais po-
pular na Holan-
da e Alemanha,
transformao
nos EUA
Mensagem
Pretendida
Aprender Agarrar Aglutnar Lutar Integrar, trans-
formar
Mensagem
Recebida
Jogar (em vez
de seguir)
Ocultar (em vez
de dividir)
Perpetuar (em
vez de mudar)
Capitular (em
vez de confron-
tar)
Agregar, revolu-
cionar (em vez
de adaptar)
Homilias Se na primeira
vez no conse-
guir, tente de
novo
Procure o
nmero um
Uma ma
nunca cai longe
da rvore
Tudo depen-
de
Para tudo h
uma ocasio...
Palavras-chave Incrementalis-
mo, estratgia,
fazer sentdo,
esprito empre-
endedor, aven-
tura, defensor,
competncia
essencial
Barganha, con-
ito, coalizo,
interessados,
jogo poltco, es-
tratgia coletva,
rede, aliana
Valores, cren-
as, mitos, cul-
tura, ideologia,
simbolismo
Adaptao, evo-
luo, contn-
gncia, seleo,
complexidade,
nicho
Confgurao,
arqutpo, pe-
rodo, estgio,
ciclo de vida,
transformao,
revoluo,
reformulao,
revitalizao
DIMENSES DE CONTEDO E PROCESSO DAS ESCOLAS
Estratgia Padres, nica Padres e po-
sies poltcos
e cooperatvos
assim como ma-
quinaes, aber-
tas e ocultas
Perspectva
coletva, nica
Posies espe-
cfcas (cha-
madas nichos,
em ecologia
popular),
genricas
Qualquer um
esquerda
Mdulo 6
31
COnFIGURA-
O
Processo
Bsico
Emergente, in-
formal, confuso
(descritvo)
Conitvo,
agressivo, con-
fuso, emergente
(micro), delibe-
rado (macro)
(descritvo)
Ideolgico,
focado, colet-
vo, deliberado
(descritvo)
Passivo, impos-
to e, por isso,
emergente
(descritvo)
Interatvo, epi-
sdico, sequ-
nciado, mais
todos aqueles
esquerda,
em contexto
(descritvo para
confguraes,
deliberado e
prescritvo para
transforma-
es)
Mudana Contnua,
incremental ou
pouco a pouco,
com critrios
quntcos oca-
sionais
Freqente, pou-
co a pouco
Infrequente
(enfrenta resis-
tncia ideol-
gica)
Rara e quntca
(em ecologia
popular), aos
poucos (na
teoria de con-
tngncia)
Ocasional e
revolucionria
(outras vezes,
incremental)
Agente(s)
Central(is)
Aprendizes
(quem puder)
Qualquer um
com poder
(micro), orga-
nizao inteira
(macro)
Coletvidade ambiental Qualquer um
esquerda, em
contexto (em
transformao,
especialmen-
te o principal
executvo
Organizao Ecltca, exvel Conitva,
desartculada,
incontrolvel
(micro); agressi-
va, controladora
ou cooperatva
(macro)
normatva,
coesiva
Complacente,
simples
Qualquer uma
esquerda,
mudanas pe-
ridicas, desde
que categrica
Liderana Sensvel a
aprendizado
(prprio e dos
outros)
Fraca (micro),
no-especifca-
da (macro)
Simblica Impotente Agente de
mudanas
peridicas,
mais qualquer
uma esquer-
da, desde que
categrica
Mdulo 6
32
Voc que trabalha, observe em qual das Escolas a sua empresa
se encaixa e, depois, em qual delas voc gostaria que ela se encaixasse;
ento, pense: o que poderia ser feito para que a sua empresa se
encaixasse na Escola desejada por voc? Faa, a seguir, um pequeno
Plano de Ao acerca de como isso poderia acontecer. Caso voc no
esteja trabalhando em uma organizao, desenvolva seu Plano fazendo
uso de alguma empresa a qual voc tenha acesso s informaes,
COnFIGURA-
O
Ambiente Elaborado,
imprevisvel
Contencioso
(micro), compla-
cente ou negoci-
vel (macro)
Incidental Exigente Qualquer um
esquerda,
desde que cate-
grico
DIMENSES CONTEXTUAIS DAS ESCOLAS
Situao (me-
lhor adequao
ambiental)
Complexa, di-
nmica (e assim
imprevisvel),
nova
divisiva, male-
volente (em mi-
cro), controlvel
ou cooperatva
(macro)
Idealmente
passiva, pode
tornar-se exi-
gente
Conveniente,
compettva,
delineada
Qualquer uma
esquerda,
desde que cate-
grica
Forma de
Organizao
(favorecida im-
plicitamente)
Adhocracia,
tambm profs-
sional (descen-
tralizada)
Qualquer uma,
mas em especial
adhocracia e
profssional
(micro), mqui-
na fechada ou
adhocracia em
rede (macro)
Missionria,
tambm mqui-
na estagnada
Mquina (obe-
diente)
Qualquer uma
esquerda,
desde que
categrica, de
preferncia
adhocracia e
missionria
para transfor-
mao
Estgio
(mais provvel)
Evoluo,
em especial
mudana sem
precedente
desafo poltco
(micro), obstru-
o, cooperao
(macro)
Reforo, inrcia Maturidade,
morte
Foco especial
em transfor-
mao (p. ex.,
reformulao,
revitalizao),
caso contrrio
qualquer um
esquerda, des-
de que isolvel,
de preferncia
ordenado em
seqncia iden-
tfcvel
Mdulo 6
33
seja ela qual for: a Padaria do bairro, a Farmcia etc. Temos certeza
de que voc, com dedicao, encontrar uma organizao. Utilize-se
do mesmo raciocnio detalhado anteriormente. Mas, por favor, no
esquea o nosso Lema: No complica o que fcil.
Lembra-se do incio de nossa jornada no mundo do Plane-
jamento Estratgico? Ento, no vai complicar o exerccio
anterior! Ele, embora seja simples, muito interessante e
consiste em uma excelente oportunidade para refletirmos
acerca do que voc acabou de estudar.
Vamos l! Aproveite e no deixe de realizar a atividade.
Panejamento: Importncia, Conceitos
e Eementos de m Modeo de Pano
Estratgico
Caro estudante,
Quero que voc saiba que estamos juntos com voc, estimu-
lando a aprendizagem e esclarecendo as suas dvidas. Voc
est indo bem! Continue assim!
Nesta seo voc vai conhecer os principais conceitos que
envolvem o Planejamento. importante que voc reflita ao
longo de toda a leitura e se questione sobre a importncia de
cada assunto, inclusive, relacionando-o com a realidade de
sua organizao.
Vamos continuar juntos nesta caminhada.
v
Conhea a Bain & Company
em <htp://www.bain.com.
br/>. Acesso em:
24 mar. 2011.
Mdulo 6
34
So vrios os estudos que comprovam que o Planejamento
Estratgico a ferramenta gerencial mais utilizada pelas organizaes.
Em especial, a empresa de consultoria Bain & Company que desde
1993 estuda o assunto e, de tempos em tempos, divulga os resultados
atravs do documento Ferramentas de Gesto. Com a edio
de nmero 11, a Bain tem agora um banco de dados com 8.504
executivos. No ltimo relatrio divulgado, Ferramentas de Gesto -
2007 (RIGBY et al., 2008), a consultoria fez um estudo com 1.221
executivos distribudos em empresas dos Estados Unidos e Canad;
da Europa; da sia-Pacfico e da Amrica Latina. No Brasil, comeou
em 1997, ano em que ela abriu seu escritrio de consultoria no pas,
sendo entrevistados, para o ltimo relatrio realizado, 101 executivos.
O estudo aponta que a ferramenta gerencial que as organizaes
mais utilizam continua sendo o Planejamento Estratgico, utilizado
por 88% das empresas pesquisadas.
importante notar, atravs do Quadro 2, que as demais
ferramentas gerenciais apontadas so, tambm, motivo de estudo
e de anlise dentro do nosso prprio referencial de construo de
Ferramenta gerencial
Organizaes ue
A utilizam em %
Planejamento Estratgico 88
Gerenciamento da Relao com o Cliente (CRM) 84
Segmentao da Base de Clientes 82
Benchmarking* 81
Misso e Viso 79
Competncias Essenciais 79
Terceirizao 77
Reengenharia de Processos 69
Planejamento de Cenrios e Contngncias 69
Gesto do Conhecimento 69
Alianas Estratgicas 68
Painel de Controle (Balanced Scorecard) 66
Quadro 2: Utilizao de ferramentas gerenciais pelas organizaes na atualidade
Fonte: Rigby (2008, p. 7)
*Benchmarking proces-
so por meio do qual uma
empresa adota e/ou aper-
feioa as melhores prti-
cas de gesto de outras
empresas em determi-
nada atividade. Fonte:
Ferreira (2004).
Mdulo 6
35
Organizaes ue
A utilizam em %
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 66
Estratgias de Crescimento 65
Gesto da Qualidade Total 64
Quadro 2: Utilizao de ferramentas gerenciais pelas organizaes na atualidade
No que tange satisfao do uso das ferramentas por parte
das empresas, podemos observar que tambm o Planejamento
Estratgico, parte superior do Quadro 3, que aparece como a
ferramenta que melhor responde s exigncias das organizaes.
Em uma possibilidade total de 4, o Planejamento Estratgico
ficou em primeiro com 3,93 empatado com Segmentao de
Clientes, justamente um item que parte integrante do processo
de Planejamento Estratgico, tanto na Anlise Externa quanto no
momento da formulao de estratgias.
Satisfao com as
Ferramentas
(Total 4)
Planejamento Estratgico 3.93
Segmentao da Base de Clientes 3.93
Gerenciamento da Relao com o Cliente (CRM) 3.87
Competncias Essenciais 3.86
Gesto da Qualidade Total 3.80
Benchmarking 3.80
Misso e Viso 3.78
Alianas Estratgicas 3.78
Planejamento de Cenrios e Contngncias 3.78
Reengenharia de Processos 3.77
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 3.77
Estratgias de Crescimento 3.75
Quadro 3: Satisfao com as ferramentas gerenciais pelas organizaes na
atualidade
v
pensador da Administrao
Cientfca em <htp://www.
netsaber.com.br/biografas/
ver_biografa_c_1102.
html>. Acesso em: 13 jul.
2011. Pesquise tambm
sobre Fayol, em <htp://
www.htmlsta.org/xkurt/
projetos/portaldoadmin/
modules/news/artcle.
php?storyid=685> Acesso
em: 13 jul. 2011.
Mdulo 6
36
Satisfao com as
Ferramentas
(Total 4)
Terceirizao 3.68
Painel de Controle (Balanced Scorecard) 3.60
Gesto do Conhecimento 3.59
Quadro 3: Satisfao com as ferramentas gerenciais pelas organizaes na
atualidade
O que Planejamento?
O processo de Planejamento se inicia formalmente quando
Taylor (Administrao Cientfica) e Fayol comeam os primeiros
estudos sobre Administrao, entre 1903 e 1916. Naquele momento
a Administrao era entendida como a adoo de mtodos racionais
e padronizados, simplesmente, buscando-se a mxima diviso de
tarefas, sem considerar o papel dos funcionrios no conjunto do
resultado da organizao.
A palavra Planejamento lembra pensar, criar, moldar
ou mesmo tentar controlar o futuro da organizao
dentro de um horizonte estratgico. Podemos dizer
que planejamento pode ser o processo formalizado
para gerar resultados a partr de um sistema integrado
de decises.
Nesse sentido, planejamento difere de improvisar. Enquanto
o primeiro est preocupado em elaborar um plano para fazer algo
ou mesmo criar um esquema para agir, o segundo prepara algo s
pressas no momento em que algo acontece e, s vezes, age ao acaso,
deixando de lado o planejamento e anlise que anteriormente havia
sido feita.
justamente isso que no se quer com planejamento formal,
no entanto, no podemos tambm criar um plano para a organizao
que a engesse por ser rgido demais. Por isso, a palavra de ordem
Mdulo 6
37
a flexibilidade, que d organizao a agilidade necessria
para mudar o seu rumo e adaptar-se ao novo sempre que ocorrem
situaes que no estavam previstas. isso que as organizaes
comearam a fazer a partir de setembro de 2008, com a quebra
do banco americano Lemon Brothers, e com o agravamento da
crise mundial a partir dos Estados Unidos da Amrica. As empresas
pblicas e privadas que primeiro conseguiram enxergar a crise,
souberam tomar as melhores decises diante da tragdia anunciada.
No entanto, a complexidade reside no fato de no termos bola de
cristal, creio que voc j percebeu isso, que garanta a certeza quanto
melhor escolha sobre uma deciso tomada.
Preste ateno na explicao a seguir para assimilar a sutileza
da argumentao:
Pouco importa a deciso, o que importa mesmo o mtodo
que fez voc chegar at ela, ou seja, deciso.
Vamos compreender isso!
Quando que estamos diante de um momento que requer
deciso? Afinal, decidir fazer escolhas, isto , formular estratgias
para descobrir qual o melhor caminho.
O que temos que fazer? Muitas organizaes decidem, s
pressas, uma soluo para o problema. Grande erro! Voc no
acha? O que temos que fazer para evitar tal procedimento?
Bem, o mundo mudou, as variveis mudaram... Logo, na
hora de fazer escolhas acerca de algo precisamos parar, pensar,
refletir sobre o novo e, somente depois disso, decidir.
Voc percebeu a diferena? No primeiro caso, quando
resolvemos s pressas, no tomamos a deciso de maneira consciente,
pois apenas escolhemos o mais rpido possvel, de modo irrefletido.
Mdulo 6
38
No segundo caso, h reflexo sobre as alternativas para, depois de
um tempo, considerando a flexibilidade, tomar a deciso. No se
pode saber, inicialmente, se foi a melhor escolha, pois no temos
bola de cristal, mas com certeza foi a mais consciente, portanto o
melhor a ser feito.
Depois desse prembulo, vamos a um dos conceitos de
Planejamento Estratgico:
Planejamento a formulao sistemtca de
estratgias, aes estratgicas e a escolha da melhor
ao no momento certo para a organizao; quer dizer,
sistemtca porque no pontual, tem incio, meio
e contnuidade.
Voc pode ver elencadas, a seguir, algumas das caractersticas
do Planejamento:
f diz respeito s implicaes futuras das decises que
voc toma no presente;
f um processo composto de aes inter-relacionadas, na
maioria das vezes interdependentes, que visam alcanar
objetivos previamente estabelecidos;
f [...] o processo de planejamento muito mais
importante do que seu produto final. Frase brilhante
do grande Peter Drucker!
f ocupao intelectual com o futuro, mas revestido de
ao e no somente de pensamento; e
f avaliao de aes alternativas em relao a estados
futuros. Sem dvida. Planejamento no apenas colocar
no papel aquilo que sempre se fez, e at deu certo, mas
exige uma dose, s vezes at bem grande, de mudana
para continuar a caminhada de sucesso da organizao.
Isso significa escolha de aes estratgicas alternativas,
comprometidas com o futuro e no com o passado.
Mdulo 6
39
Alis, com relao frase de Peter Drucker, importante
refletirmos sobre ela. O que ele pretendeu dizer? Certo! Ele
defende que o processo de construo de um Planejamento
Estratgico mais importante do que o seu documento final,
o Plano Estratgico. A lgica simples: documento mal feito
melhor nem colocar em prtica, pois a tragdia, certamente,
ser grande.
Podemos tambm enumerar como caractersticas do
Planejamento Estratgico:
f Carter abrangente: tem como finalidade estudar e
analisar todos os aspectos da organizao e no apenas
parte dela ou de determinado setor.
f Temporal: tem um espao de tempo determinado
previamente, caso contrrio no faz sentido. Ao
no estabelecermos um horizonte temporal para o
atingimento de nossas metas, tal propsito fica para
quando Deus quiser! E s lembrando: Ele sempre
quer; porm precisamos dizer-lhe para quando ns
queremos. Ao deixarmos claro esse ponto: um horizonte
temporal, parece-nos que o universo comea a conspirar
a nosso favor.
A questo Temporal no processo de Planejamento Estratgico
tratada no item Viso, a qual chamamos de horizonte estratgico
da organizao, ou seja, o perodo de tempo em que o planejamento
ser concretizado; por exemplo: um Planejamento com Horizonte
Estratgico de cinco anos. Voc compreender melhor esse tema na
Unidade 2.
A seguir, alguns conceitos de Planejamento Estratgico, os
quais so importantes voc conhecer:
v
Este o quarto item do
Processo de Planejamento
Estratgico, que voc
conhecer na prxima
Unidade.
Mdulo 6
40
Por Planejamento Estratgico podemos entender
o processo que consiste na anlise sistemtca dos
pontos fortes e fracos, e das oportunidades e ameaas
do ambiente com o intuito de estabelecer estratgias
e aes estratgicas que possibilitam um aumento
da compettvidade da organizao. Planejamento
Estratgico consiste tambm no desenvolvimento
de processos, tcnicas e attudes administratvas, as
quais proporcionam uma situao vivel de avaliar
as implicaes futuras de decises presentes em
funo de estratgias organizacionais que facilitaro a
tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido,
coerente, efciente, efcaz e resolutvo (GAJ, 1986,
1990; OLIVEIRA, 1988a; AndRAdE, 1988).
Ao longo dos ltimos oito anos, estudando intensamente
o Processo de Planejamento Estratgico, a luz dos conceitos e das
experincias vivenciadas, gostaramos que voc anotasse o conceito
de Planejamento Estratgico que ns criamos e que, a nosso ver,
expressa os elementos fundamentais:
Planejamento estratgico um processo que consiste
na anlise sistemtca dos pontos fortes (competncias)
e fracos (incompetncias ou possibilidades de
melhorias) da organizao, e das oportunidades e
ameaas do ambiente externo, com o objetvo de
formular (formar) estratgias e aes estratgicas com
o intuito de aumentar a compettvidade e seu grau
de resolutvidade.
Em resumo, podemos dizer que uma empresa competitiva
quando ela tem todos os Fatores Crticos de Sucesso. J resolutividade
significa alcanar, por parte da organizao, os desafios que a ela so
colocados. Logo, resolutiva a organizao que cumpre, na sua plenitude,
todos os elementos constantes da sua misso.
Mdulo 6
41
Para voc no ficar perdido no assunto, o que espero no
acontea, o nosso referencial de Planejamento Estratgico, que
voc ver na prxima Unidade, composto pelos seguintes itens:
Declarao de Valores, Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso,
Anlise Externa (oportunidades e ameaas), Anlise Interna (ponto
fortes e fracos), Matriz FOFA, Questes Estratgicas, Estratgias e
Aes Estratgicas.
Como objetivos do Planejamento Estratgico, podemos
elencar estes:
f levar a organizao a atingir a resolutividade;
f aumentar a competitividade, sempre e cada vez mais;
f diminuir os riscos de tomar uma deciso errada;
f pensar e refletir sobre o futuro a fim de constru-lo;
f integrar decises isoladas das reas funcionais da
organizao (Finanas; Recursos Humanos; Produo
ou Servios; e Marketing, Vendas ou Comercial) em
um plano nico e consistente com a estratgia global
da organizao; e
f fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos
da organizao.
Para voc ter uma ideia, vrias so as vantagens de uma
organizao ao realizar um Planejamento Estratgico (OLIVEIRA,
1988a; GREENLEY, 1986):
f possibilita o comportamento sinrgico das reas
funcionais da organizao;
f transforma a organizao de reativa em proativa;
f coordena a execuo do planejamento ttico*;
f planeja o operacional*;
f permite a integrao de todas as funes organizacionais
em um plano nico;
f minimiza os recursos e o tempo que devem ser
dedicados a corrigir erros de decises, pois a empresa
estar focada naquilo que realmente importa para ela;
*Planejamento ttico
ocorre a mdio prazo e
efetuado pelos escales
intermedirios da organi-
zao. o mais prximo
do planejamento opera-
cional e obtm deste
as informaes de que
necessita para o planeja-
mento estratgico. Fonte:
<http://www.apinfo.com/
artigo57.htm>. Acesso em:
13 jul. 2011.
*Planejamento operacio-
nal ocorre a curto prazo
e em escales inferiores
da organizao. por meio
dele que se d a prtica
de muitos elementos
da organizao. Interage
com o ttico, passando as
informaes a este, que
passa as informaes ao
nvel estratgico. Fonte:
<http://www.apinfo.com/
artigo57.htm>. Acesso em:
13 jul. 2011.
Mdulo 6
42
f cria uma estrutura para a comunicao interna entre
as pessoas;
f permite ordenar as prioridades dentro do cronograma
do plano;
f ajuda a ordenar as aes individuais em uma
organizao dirigida para o esforo global;
f fornece uma base para o esclarecimento de
responsabilidades individuais e contribui para a
motivao dos membros da organizao;
f desenvolve um processo descentralizado de
planejamento;
f permite a obteno de melhores resultados operacionais;
f orienta e agiliza o processo decisrio;
f possibilita organizao manter maior interao com
o ambiente;
f amplia o horizonte de anlise dos dirigentes, orientando-
os na prospeco do ambiente em que a organizao
vai operar, bem como suscita novas ideias sobre
oportunidades a serem exploradas;
f aponta os problemas que podem surgir antes que eles
ocorram;
f melhora a canalizao dos esforos para a realizao
de estratgias;
f permite que os gestores tenham uma clara viso do
negcio;
f facilita a identificao e a explorao de oportunidades
de mercado;
f oferece uma viso objetiva dos problemas da
organizao;
f fornece uma estrutura para analisar e controlar a
execuo do plano;
f minimiza os efeitos indesejveis de elementos externos;
f torna clara a razo de ser da organizao;
Mdulo 6
43
f orienta o planejamento ttico e o operacional;
f ajuda os gestores a relatar as principais decises de
maneira mais efetiva e a estabelecer estratgias e
aes estratgicas;
f torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos para
a identificao de oportunidades; e
f estimula uma abordagem cooperativa, integrada e
entusiasmada para enfrentar problemas e aproveitar
as oportunidades.
Como limitaes ou desvantagens, o Planejamento Estratgico
apresenta os seguintes pontos:
f resistncia interna, pois alguns membros da organizao
podem enxergar no Planejamento Estratgico uma
ameaa ao seu emprego, cargo, responsabilidade, poder
etc. Ao dizermos isso, voc pode pensar que exagerei...
No mesmo! E voc sabe por que, no mesmo? Como
vimos anteriormente nos conceitos de Planejamento
Estratgico, ele no tem esse objetivo, isto , no se faz
Planejamento para reduzir empregos, cargos, poder e
assim por diante. Claro que esses elementos podem
at aparecer, mas como consequncia de uma slida
discusso no momento de construo do Planejamento
Estratgico, mas jamais como objetivo central;
f capacitao gerencial, isto , na organizao ningum
consegue tocar a implantao do processo de
Planejamento Estratgico se transformar a organizao
em refm do consultor externo. Grande erro por parte
da organizao e do consultor, se assim o fizeram, ao
no repassar as tcnicas de construo e anlise para os
membros da organizao;
f difcil, melhor dizendo, um grande desafio. Todo
incio mais complexo, pois desconhecemos o novo,
mas depois que a organizao aprende a lidar com o
processo de Planejamento Estratgico este tende a fluir
tranquilamente;
Mdulo 6
44
f h limitaes impostas pela maneira de conduzir o
processo:
f Top-Down construo das etapas do Planejamento
Estratgico somente pela cpula da organizao, ou
seja, de cima para baixo;
f Botton-up construo das etapas do Planejamento
com todos os membros da organizao; ou
f Misto representantes de toda a organizao, em
especial a participao da Coalizo Dominante
Formal (CDF) e da Coalizo Dominante Informal
(CDI). No se assuste! Mais frente, deixaremos claro
esses conceitos.
f dispendioso, com certeza, haja vista que a organizao
ter que dispensar tempo para se reinventar; e
f o ambiente pode no corresponder s expectativas e,
nesse caso, entramos com Anlise de Cenrios.
No caso da Administrao Pblica especificamente, o
maior problema diz respeito s constantes trocas de comando
nas organizaes e, por conseguinte, s mudanas que sempre
acontecem e s interrupes do Planejamento Estratgico ao longo
do tempo. Isso faz com que a prpria ferramenta de Planejamento
Estratgico fique desgastada, pois os dirigentes que entram no
tm o mesmo comprometimento com o Planejamento; porque, na
maioria das vezes, quem o fez pertence a outro partido, ou corrente
poltica. Infelizmente, confunde-se estratgia da organizao com
poltica partidria nessas situaes de alterao de comando.
Grande equvoco!
Podemos afirmar, ento, que as indicaes polticas para
cargos estratgicos nas organizaes pblicas podem representar
grandes limitaes para o sucesso do Planejamento Estratgico e,
por consequncia, para a prpria organizao.
Mdulo 6
45
O Planejamento Estratgico est ligado ao nvel de deciso
mais alto da organizao. No nvel mdio so apresentados
os Planejamentos Tticos (Planejamento Ttico de Marketing,
Planejamento Ttico Financeiro, Planejamento Ttico de Recursos
Humanos e Planejamento Ttico de Produo ou Servios). No nvel
operacional so apresentados os Planos Operacionais, por exemplo,
observe o Quadro 4:
Planos Operacionais
rea de Mareting
Planos Operacionais de preos e produtos, de promoo,
de vendas, de distribuio e de pesquisa de mercado,
entre outros que a organizao julgar necessrios.
rea de Finanas
Planos Operacionais de despesas, de investmentos, de
compras, de uxo de caixa e oramentrio, entre outros
que a organizao julgar necessrios.
rea de Produo/
Serio
Planos Operacionais de capacidade de produo, de
controle de qualidade, de estoques, de utlizao da mo-
-de-obra e de expedio de produtos, entre outros que a
organizao julgar necessrios.
rea de Recursos
Humanos
Planos Operacionais de recrutamento e seleo, treina-
mento, de cargos e salrios, de promoes, de capacita-
o interna, de estrutura organizacional, de rotnas admi-
nistratvas e de informaes gerenciais de comunicaes
entre outros que a organizao julgar necessrios.
Quadro 4: Planos operacionais
Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003)
claro que os itens acima podem variar de uma organizao
para a outra dependendo da Estrutura Organizacional que adotem.
Por exemplo, se estivermos falando objetivamente da Universidade
Federal de Santa Catarina, teramos outros elementos; da mesma
forma para uma Prefeitura; para uma Secretaria de Estado; para o
INSS. Assim, nossa preocupao consiste em demonstrar que alguns
itens so iguais para todo e qualquer tipo de organizao, mas
algumas tm questes muito particulares.
importante lembrar que todos eles esto em sintonia com
o Planejamento Estratgico, o qual compreende a totalidade dos
planos. Para melhor compreenso podemos utilizar como metfora
Mdulo 6
46
a Constituio Federal (Planejamento Estratgico), as Constituies de
cada Estado da Federao (Planejamentos Tticos) e as Constituies
de cada Municpio (Planos Operacionais). Observe o Quadro 5:
NVEIS DE DECISO TIPOS DE PLANEJAMENTO
decises Estratgicas Planejamento Estratgico
decises Ttcas Planejamentos Ttcos
decises Operacionais Planos Operacionais
Quadro 5: Nveis de deciso e tipos de planejamento
Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003)
Podemos resumir assim para voc:
f O Planejamento Estratgico:
f relaciona-se com os objetivos de longo prazo e com as
maneiras de alcan-los;
f trata de questes que afetam a organizao na
sua totalidade;
f de responsabilidade dos nveis hierrquicos mais
altos da empresa, ou seja, diretores da organizao;
f um processo poltico que envolve conflitos, poder
e interesses;
f sua introduo enfrenta resistncias, porque implica
mudana das regras na alocao de estrutura e, por
conseguinte, de poder;
f requer comprometimento de toda a organizao, caso
contrrio ela no funciona. Por isso, sua complexidade
to grande; e
f um processo de adaptao da organizao ao
ambiente.
f O Planejamento Ttico:
f relaciona-se com os objetivos de mdio e curto prazos;
f tem por objetivo otimizar determinada rea funcional
da organizao e no a organizao em seu conjunto;
v
Emprego esse termo para
qualifcar todas aquelas
organizaes que no
fazem um planejamento
estratgico com seriedade,
fazendo com que o
Planejamento se vire contra
elas mesmas, haja vista a
pssima qualidade dele.
Mdulo 6
47
f trabalha com as decomposies dos objetivos e as
estratgias estabelecidas no Planejamento Estratgico; e
f de responsabilidade da administrao de nvel mdio.
f Os Planos Operacionais:
f formalizam a ao; e
f a formalizao da metodologia de desenvolvimento
e implementao de aes especficas a serem
alcanadas pelas reas funcionais da organizao.
Por fim, queremos lembr-lo de um importante ponto do
Planejamento Estratgico e que voc no deve esquecer.
Podemos comear?
L vai...
A compresso do Planejamento Estratgico, com uma
percepo do todo interno da organizao, isto , com uma viso
mais ampla sobre o processo de gesto, considerando-se todo o
conjunto de atores e de agentes que interferem direta e indiretamente
na organizao, no pode ser desconsiderada, caso contrrio
estaremos criando no um processo de Planejamento Estratgico,
mas uma grande Palhaada.
Os Trs Momentos do Processo de Planejamento Estratgico
No referencial de Planejamento Estratgico criado por ns,
trs momentos distintos no processo de construo do Planejamento
foram desenvolvidos e gostaramos que voc prestasse muita ateno
neles, pois so a chave para a compreenso da prtica e decisivos
para o sucesso da ferramenta.
v
Mais adiante voc vai
conferir a explicao
completa de Coalizo
dominante Formal (CdF).
Fique atento!
Mdulo 6
48
Momento 1 Diagnstco Estratgico
A maior coalizo dominante da organizao tem que tomar a
deciso de fazer ou no o Planejamento Estratgico. Caso ela queira
poder compartilhar, obviamente, com mais pessoas da organizao,
ou seja, o proprietrio (na pequena organizao); o presidente
(na grande organizao); o Governador ou Secretrio de Estado
(quando se tratar de Planejamento Estratgico em uma Secretaria
de Estado); o Presidente de um Banco (por exemplo, o Banco do
Brasil) ou o Ministro (em um Ministrio); e, muitas vezes, o Presidente
da Repblica
O responsvel pelo diagnstico deve responder algumas
perguntas:
f o momento ideal para a organizao desenvolver
um Planejamento Estratgico? A organizao no est
passando por grandes turbulncias que podem de
largada inviabilizar todo o processo? Por exemplo, est
falindo, no caso de empresa privada? Vive momento de
mudana de Diretoria (no caso de empresa pblica) para
a ocupao de cargos? Membros da coalizo dominante
(Diretores da organizao, por exemplo) esto em briga?
A organizao precisa demitir pessoas imediatamente,
ou at mesmo no mdio prazo? Caso elementos como
esses e outros parecidos ocorram, o Planejamento
Estratgico no deve ser iniciado, porque a organizao
precisa, antes, resolv-los. So elementos que no dizem
respeito ao processo de Planejamento Estratgico, mas
sim decises estratgicas que, se no forem sanadas
antes de se iniciar o processo, temos a certeza que faro
o Planejamento ser um grande fracasso; e
f A maior coalizo dominante da organizao est
consciente da sua responsabilidade, ou seja, tem
conscincia de que ter que se envolver 100% com
o processo? Mais ainda, sabe o que realmente um
Planejamento Estratgico?
Mdulo 6
49
Caso uma dessas perguntas gere qualquer tipo de dvida,
a organizao no deve comear o processo de Planejamento
Estratgico em hiptese alguma, pois sabemos o que vai acontecer.
Em primeiro lugar, o Plano no ser implantado; em segundo, haver
frustrao; em terceiro, e to grave, corre-se o risco de nunca mais a
organizao conseguir implantar um Planejamento Estratgico, pois o
seu ambiente ficou contaminado. Preste ateno: este ltimo se refere
ao maior problema na implementao dos Processos de Planejamento
Estratgico em Organizaes Pblicas!
Devemos dar muita ateno a esse aspecto pelo fato de sua
consequncia, seguramente, reverter-se em fracasso no Planejamento.
E, diante disso, ao chegar algum realmente comprometido com
o processo, encontra a equipe desmotivada e a ferramenta de
Planejamento Estratgico sem nenhuma credibilidade.
Por fim, podemos dizer que o momento de decidir pelo
Planejamento Estratgico aquele da inteno, do discurso, da
aceitao por parte da coalizo dominante da organizao; trata-se do
momento do aceite e do compromisso das pessoas que determinam
os rumos estratgicos de uma organizao.
Caso a CDF, a maior da organizao, no tenha certeza da
importncia do Planejamento e, por isso, no lhe atribua todo valor
que ele representa, melhor no fazer Planejamento Estratgico.
Momento 2 Planejamento propriamente dito
O Momento 2 o do Planejamento propriamente
dito; quando vamos colocar no papel as etapas do processo
de Planejamento Estratgico.
Quais so essas etapas?
f Declarao de Valores, Misso, Viso;
f Fatores Crticos de Sucesso;
f Anlise Externa (oportunidades e ameaas);
f Anlise Interna (pontos fortes e fracos);
f Matriz FOFA;
v
Essa expresso empregada
pelo autor para nomear os
absurdos organizacionais.
Lembra-se dela?
Mdulo 6
50
f Questes Estratgicas;
f Estratgias; e
f Aes Estratgicas.
Momento 3 Implantao, Acompanhamento e Controle
do Planejamento Estratgico
O Momento 3 diz respeito implantao, ao acompanhamento
e ao controle da execuo do Planejamento Estratgico e nele que
a organizao colhe os frutos daquilo que plantou e passa a praticar
o processo de Planejamento Estratgico; pois at ento o que havia
era um papel com todos os itens do Planejamento, ou seja, nesse
Momento adota, na prtica, tudo o que pensou no Momento 2.
Na Figura 1, podemos observar os trs momentos:
Figura 1: Momentos do Processo de Planejamento Estratgico
Fonte: Elaborada pelo autor
Importante frisar que, caso no tenhamos um dos trs
momentos, no teremos Planejamento Estratgico. Teremos, ento,
uma verdadeira Palhaada ou um documento escrito que pode
ser muito til, mas apenas como rascunho e no para melhorar o
desempenho da organizao.
Para desenvolver o processo de Planejamento Estratgico
depois que a coalizo dominante responder satisfatoriamente s
perguntas do Momento 1, temos, ento, que montar a Equipe de
Planejamento Estratgico; compor uma equipe de pessoas para
elaborar o Momento 2, ou melhor dizendo, para colocar no papel
todas as etapas.
Mdulo 6
51
Temos trs formas de montar a Equipe:
f Top-Down: processo de tomada de deciso que ocorre
de cima para baixo, isto , a cpula define o que fazer e
como vai ser o processo, sem a participao de escales
inferiores da organizao; o conhecido empurra goela
abaixo ou manda quem pode, obedece quem tem
juzo. Qual a vantagem do Top-Down? A sua rapidez.
A cpula pode contratar uma consultoria externa e
ela rapidamente montar o documento, sem ouvir os
nveis inferiores, ou ento, ela montar o processo e
o documento ser definido apenas pelos diretores. A
desvantagem que, como no houve participao dos
nveis inferiores, ocorrero problemas e conflitos no
momento da sua implementao, o que significa que a
implantao ser difcil.
Essa forma era muito usada no sculo passado. E hoje?
O que voc acha? Voc se sentiria bem se o processo
fosse feito dessa forma? Podemos dizer, entretanto, que
at h casos que justificam essa escolha. Por exemplo,
quando h alto grau de rotatividade de funcionrios
na organizao (Turnover). Afinal de contas, no dia
seguinte, uma dessas pessoas pode estar trabalhando
para o concorrente e levar os segredos estratgicos da
organizao.
f Botton-Up: processo de tomada de deciso que ocorre
de baixo para cima, ou seja, com todos participando
do processo. A vantagem que em uma organizao
com 500 funcionrios, por exemplo, todos fazem parte
da equipe de Planejamento Estratgico; logo, como
todos esto sensibilizados, a implantao ser fcil. A
desvantagem nesse processo est relacionada demora
em se construir os Momentos 2 e 3, em razo do grande
nmero de pessoas envolvidas, o que pode levar a
organizao a formular estratgias as quais, no momento
de sua efetivao, deixaram de fazer sentido devido ao
perodo muito longo entre os Momentos 2 e 3.
Mdulo 6
52
Como seria, por exemplo, em uma organizao como
a Universidade Federal de Santa Catarina? So muitos
funcionrios! O que voc acha? Com certeza no daria certo!
Em casos como esse, aplicamos o modelo Misto.
f Misto: seria uma sada para o impasse entre o
Top-Down e o Botton-Up. Nesse modelo, montamos
uma equipe de Planejamento Estratgico com pessoas
das mais diversas reas da organizao. O ideal que
se crie algum critrio para selecionar a pessoa que
integrar a equipe. Isso porque no adianta o gerente
ou o diretor indicar uma pessoa que, sabidamente, no
contribuir com o grupo; do tipo no estou nem a
com a organizao e que no estar presente de corpo
e alma nas reunies e discusses da equipe.
Por fim, podemos afirmar que no existe a forma ideal e que
o sucesso para se montar uma equipe de Planejamento Estratgico
vai depender da maneira como ser desenvolvido o processo. Em
uma organizao com mais ou menos 60 pessoas, por exemplo, o
modelo Botton-Up facilmente aplicado. J em uma organizao
com 300 ou mais funcionrios o modelo Misto seria mais executvel.
Agora que voc j est afinado com a maioria dos conceitos
chaves do processo de Planejamento Estratgico, vamos entender o
que julgamos ser mais importante para o sucesso no Planejamento:
a compreenso dos conceitos de Coalizo Dominante Formal (CDF)
e de Coalizo Dominante Informal (CDI) os quais, independente da
forma adotada para se montar uma equipe, exigem obrigatoriamente
esses dois tipos de pessoas.
f CDF: so todas aquelas pessoas que ocupam cargos
na estrutura da organizao; que detm poder,
principalmente sobre a linha hierrquica que est abaixo
delas. Voc se lembra das trs formas de montagem
da equipe de Planejamento Estratgico: Top-Down,
Botton-up ou Misto? Pois saiba que em todos eles
Mdulo 6
53
importante a presena da CDF, por ser a forma de
comprometerem-se com o processo; caso contrrio, no
momento da implantao, podero usar do poder da
caneta para no executar o Planejamento Estratgico
ou mesmo para boicot-lo. Aqui vale mais o poder da
caneta independentemente, portanto, da competncia
de quem ocupa o cargo. Assim, quem tem o poder da
caneta o CDF.
f CDI: so todos os indivduos que no ocupam cargos na
estrutura da organizao, no entanto, exercem influncia
sobre determinadas pessoas. Mas ateno, pois esta
pessoa no o gente fina, que organiza o futebol
ou a festa! Com este, ns falamos desses assuntos,
no de assuntos srios da organizao. Ele pode at
ser a mesma pessoa, mas no porque ele consegue
congregar essas pessoas para esses eventos que ele
CDI. Sabe por qu? Porque CDI so pessoas que
conseguem ouvir o outro e at mesmo do conselhos,
por exemplo, no sentido de facilitar o entendimento do
outro sobre algo, alterando, inclusive, a percepo que
este tinha antes. O perigo de no descobrirmos uma
CDI na organizao ou de no sabermos lidar com ela
reside no fato de, ao exercer a CDI influncia sobre
alguns, poder ajudar ou prejudicar o Planejamento
Estratgico tambm. Podemos resumir dizendo que tal
coalizo se refere quele famoso lder que no ocupa
cargo na organizao, mas exerce influncia sobre
muitas pessoas.
Voc pode observar que existe uma srie de resistncias ao
processo de Planejamento Estratgico, as quais, na verdade, so
inerentes aos processos de mudana. As mais comuns so:
f percepo do resultado negativo;
f medo de mais trabalho;
f necessidade de alterao de hbitos;
f falta de comunicao;
v
Aqueles que visitam com
frequncia determinada
organizao e, ao faz-
lo, efetvam, alm da
compra, principalmente
relacionamentos.
Mdulo 6
54
f incapacidade de alinhar a organizao com o mundo; e
f impresso de que esto sendo obrigados a mudar.
Para se obter sucesso com o processo de Planejamento
Estratgico, devemos levar em conta alguns elementos essenciais:
f fazer com que um nmero maior de pessoas na
organizao participe da definio do Momento 2
do Planejamento Estratgico. Pensar na condio da
participao de todos depender do modelo escolhido
(Top-Down, Botton-Up ou Misto);
f obter todas as informaes possveis sobre mercado,
quer dizer, sobre clientes, consumidores (toda e
qualquer pessoa que pode eventualmente comprar
um produto. O autor desse material serve-se de uma
ilustrao muito interessante! Conta que, por incrvel
que possa parecer, consumidor de roupas ntimas
femininas! Como? que ele as compra para presentear
a sua Coalizo Dominante, ou seja, a sua esposa. Logo,
ao efetivar a compra desse produto consumidor
dele. O conceito de consumidor como aquele que usa
o produto trata-se de um conceito das dcadas de
1950 e 1960, que j no se aplica mais aos negcios),
concorrentes e fornecedores;
f compreender quem so os reais concorrentes, pois,
muitas vezes, aqueles que temos por concorrentes
podem ser nossos parceiros;
f relacionar o que se pode fazer para propiciar agregao
de valores aos produtos e servios, que resultem em
satisfao do cliente;
f preocupar-se com a gesto financeira da organizao
principalmente nas organizaes pblicas, pois os
recursos no so dos gestores e sim da sociedade; e
f pensar em vrias verses diferentes para o futuro da
organizao.
Mdulo 6
55
Tachizawa e Rezende (2002) sublinham que importante
observar alguns requisitos que so inerentes ao sucesso do processo
de Planejamento Estratgico:
f clareza do horizonte estratgico, a definio do tempo
de planejamento depende do negcio da organizao.
Quanto mais estvel for o setor em que se encontra a
organizao, maior ser o tempo de Planejamento;
f credibilidade e legitimidade de quem conduz o processo
de construo das etapas de Planejamento e da equipe
responsvel pela implantao. Quem conduz pode ser
um consultor externo organizao ou um consultor
interno, isto , um funcionrio. Tanto em um caso como
em outro, a CDF da organizao precisar passar a
caneta ao escolhido, ou seja, dar os devidos poderes
e autonomia para que este conduza o Momento 2.
Portanto, o poder da caneta, caso no seja conferido
ao consultor, comprometer o processo de construo,
pois a CDF, principalmente, com sua influncia, tentar
pr em prtica aquilo que a coalizo achar melhor, sem
a preocupao com um processo efetivo e transparente;
f entender que o planejamento implica mudanas e que
toda mudana tende a gerar resistncias;
f enfocar que a construo do planejamento um
processo coletivo e participativo no qual todos tm que
ganhar, partindo-se do respeito individualidade, s
ideias de cada um; no mais com a compreenso de
que um deve ganhar e o outro perder;
f prestar ateno na frequente falta de relevncia das
informaes, pois isso pode levar paralisao do
processo;
f entender que o processo de construo no tem,
necessariamente, um fim, porque a turbulncia no
mundo dos negcios pressupe que o Planejamento
Estratgico seja uma trilha a ser percorrida.
Mdulo 6
56
Nesse sentido, ele se reveste de um carter de
aprendizado constante e no como algo estanque no
tempo e no espao feito um trilho de trem; e
f enfatizar que as etapas de construo do Planejamento
Estratgico no podem ocupar um tempo muito
longo, pois nesse caso corremos dois riscos. O
primeiro acontece quando da aplicao efetiva do
Plano Estratgico a qual no pode ocorrer depois de
um longo perodo de tempo, pois considerando-se a
rapidez com que o cenrio se altera, provavelmente,
precisar ser modificado; o segundo que os gestores de
uma organizao no podem ficar longos perodos de
tempo na etapa de planejamento, precisam colocar em
prtica as aes, efetivar o planejado.
Alguns desafios do Planejamento Estratgico devem ser muito
bem resolvidos, sob pena de prejudicar todo o seu processo. Entre
eles destacamos (TACHIZAWA; REZENDE, 2002):
f Inflexibilidade na execuo: o que no est no
planejamento no pode ser feito, e aquilo que dele
consta deve ser efetivado, independentemente de
qualquer outro tipo de considerao.
f Excesso de racionalismo: leva busca por um
sistema de planejamento perfeito, porm leva tambm
paralisia da organizao, j que se pretende colocar
todo o planejamento dentro de um Plano e, como
sabemos, nem tudo d para ser planejado.
f Inexistncia de mecanismos de controle:
descaracteriza o planejamento; por outro lado o
excesso de controle trava o processo e extermina com a
criatividade, to necessria.
f Responsabilizao pela execuo do Plane-
jamento Estratgico: como o processo uma
construo coletiva da organizao, isto , no diz
Mdulo 6
57
respeito a uma rea ou a um departamento especfico,
precisa ser passada a ideia de que a responsabilidade de
todos. Deve-se ter uma equipe de acompanhamento do
processo, mas, como diz o nome, de acompanhamento,
pois a responsabilidade da organizao.
f Execuo de cima para baixo: quando a maior
parte das pessoas que compem a organizao no so
chamadas a participar do processo, costumam surgir
muitos conflitos.
f Dificuldade na execuo: ocorre geralmente em
virtude das falhas no processo de comunicao.
Comunicao no dizer o que est sendo feito atravs
de jornais internos ou murais, significa avaliar se o
processo comunicativo est sendo compreendido pelos
membros da organizao efetivamente.
f Abatimento na organizao pela demora nos
resultados: lembrar a equipe de que se ganha uma
guerra lutando, sendo vitoriosos nas pequenas batalhas.
f Quantificao das estratgias organizacionais:
nem to elevada que ningum acredite no seu
atingimento e nem to baixa que as pessoas deixem para
realizar no ltimo instante, acreditando que conseguem.
na verdade, o que faz com que um processo de
Planejamento Estratgico funcione a Cultura
da organizao (crenas e attudes que levam
organizao a fazer o que lhe convm com o documento
estratgico); uma estrutura organizacional coerente
com as caracterstcas da organizao e do modelo do
Planejamento escolhido; as habilidades, os talentos e o
nvel de conhecimento das pessoas que esto frente
do processo; uma liderana forte e capaz o sufciente
para estmular e inuenciar, no momento necessrio;
e procedimentos e mecanismos efcientes e efcazes
sempre com vistas nos resultados futuros.
Mdulo 6
58
Ao final dessa Unidade, faa a seguinte pergunta a voc
mesmo: compreendo os elementos conceituais do Processo de
Planejamento Estratgico? Se responder positivamente a essa
questo, timo. Caso tenha ficado com dvidas, leia novamente
e pea auxlio ao seu tutor. A compreenso desses conceitos
fundamental para prosseguir no curso.
Na prxima Unidade vamos desenvolver as etapas do processo
de Planejamento Estratgico. Aguarde!
Complementando...
Esta Unidade no esgota os temas abordados. Assim, recomendamos que
voc complemente seu estudo com a leitura da seguinte obra:
Explorando a estratgia corporativa: texto e casos
de Gerry Johnson, Kevan Scholes e Richard
Whittington. Livro extraordinrio, no qual voc
encontrar muitos exemplos reais sobre o Processo
de Planejamento Estratgico e vrios casos de
ensino. Com certeza vale a pena pesquisar!
Mdulo 6
59
Resumindo
na Unidade 1 voc foi apresentado aos princpios que
fundamentam o processo de Planejamento Estratgico.
Em sntese, podemos afrmar que nesta Unidade cons-
trumos a estrutura elementar para o entendimento do proces-
so de Planejamento Estratgico que vai ser, a partr de agora,
discutdo com voc.
Abordamos os seguintes itens, dos quais voc no pode
esquecer: evoluo do pensamento estratgico; conceitos,
caracterstcas, vantagens, limitaes e importncia do Plane-
jamento Estratgico; a dinmica da construo da equipe de
Planejamento Estratgico; o conceito de CdF e CdI; e os trs
momentos do Planejamento Estratgico.
Listamos tambm as etapas: declarao de Valores,
Misso, Viso, Fatores Crtcos de Sucesso, Anlise Externa,
Anlise Interna, Matriz FOFA, Questes Estratgicas, Estrat-
gias e Aes Estratgicas, que sero discutdas, mais detalhada-
mente, a partr da prxima Unidade. Fique atento!
O mais importante no se esquecer do nosso concei-
to principal: o planejamento estratgico um processo que
consiste na anlise sistemtca dos pontos fortes (competn-
cias) e fracos (incompetncias ou possibilidades de melhorias)
da organizao, e das oportunidades e ameaas do ambien-
te externo, com o objetvo de formular (formar) estratgias e
aes estratgicas com o intuito de aumentar a compettvida-
de e seu grau de resolutvidade.
Chegamos, ento, ao fnal da Unidade 1 que traou consi-
deraes importantes sobre Planejamento Estratgico.
Mdulo 6
60
Atividades de aprendizagem
1. Como podemos observar, as organizaes na atualidade esto traba-
lhando com Planejamento Estratgico e por isso que a disciplina
que voc est cursando to importante e passa a ser mais valori-
zada ainda. O mundo est aplicando a ferramenta que estamos estu-
dando! Por que voc no a aplica tambm na sua organizao? no
d? Por qu? Ento aplique para o Voc S/A, ou seja, faa o seu
prprio Planejamento Estratgico, pois voc no deixa de ser uma
organizao que necessita de todos os elementos que um Planeja-
mento Estratgico possa oferecer.
Inicie apresentando alguns conceitos fundamentais para a compre-
enso do assunto, de outra forma voc ter algum grau de difculda-
de mais frente. Em duas ou trs pginas voc resolve esse exerccio.
Mos obra!
2. A atvidade seguinte tem relao direta com a nossa discusso
de momento.
Assista ao flme Limite Vertcal, direo de Martn Campbell (2000),
e observe a primeira cena do flme, na qual uma famlia est fazendo
uma escalada e por causa de outra equipe que escorrega, todos
fcam dependurados. O pai pede, ento, que o flho corte a corda.
Se voc realmente entendeu o contedo, no ter difculdades
em responder s atvidades de aprendizagem propostas
a seguir. Todavia, caso isso no acontea, leia novamente o
contedo e procure ajuda do seu tutor.
Mdulo 6
61
Por favor, pare o flme nessa cena e reita, analise a situao: qual
a relao com uma empresa? A situao que estava tranquila passa
a indicar algo que no constava dos planos deles e que altera toda
a trajetria daquela famlia/empresa. O que fazer? Contnue o flme
somente depois que voc anotar todas as alternatvas e consequn-
cias, apenas depois disso, seno no ter graa.
3. Projete-se no futuro, para o dia 23 de junho de 2033, e imagine que
voc esteja lendo um jornal de circulao nacional, por exemplo,
Folha de S. Paulo, O Estado de S. Paulo, Jornal do Brasil, O Globo,
Valor Econmico, Correio Braziliense etc. Examine e transcreva as
manchetes desses jornais a respeito dos seguintes assuntos:
a) Educao pblica brasileira est...
b) Poltca brasileira completa...
c) O Ministrio da economia hoje...
d) O Banco do Brasil divulgou...
e) A Prefeitura da cidade (colocar o nome da cidade)
informa que...
f) Hoje a Bolsa de Valores de So Paulo informou que trs
empresas...
g) A maior potncia econmica mundial, China, anunciou
hoje que seu PIB comea a...
h) O aprendizado trado da crise, que assolou o mundo a
partr dos EUA em 2007 e que somente acabou em 2011,
faz com que hoje tenhamos...
4. Para voc reetr: O grau de excelncia de qualquer organizao em
funo do grau de excelncia de seus colaboradores.
UnIdAdE 2
Etapas do Processo de
Planejamento Estratgico
na Administrao Pblica
f discutr e analisar a declarao de Valores;
f discutr e analisar a Misso;
f discutr e analisar a Viso; e
f discutr e analisar os Fatores Crtcos de Sucesso.
Mdulo 6
Mdulo 6
65
Etapas do Processo de Planejamento
Estratgico na Administrao Pblica:
declarao de Valores, Misso, Viso
e Fatores Crticos de Sucesso
O Processo de Panejamento Estratgico
Antes de tudo, vale frisar que o Planejamento Estratgico
um processo; algo dinmico. Ento, principalmente no
Momento 2, devemos seguir uma ordem de discusso. Esse o
momento de programao, de colocar no papel as etapas propriamente
ditas! So as etapas que j foram apresentadas a voc, no entanto,
podemos tambm retornar discusso de itens passados. Quero
dizer: se a organizao j definiu a misso e ao traar, por exemplo,
as estratgias, algum teve outra ideia sobre ela. Tudo bem! Lembra
Caro estudante,
Estamos iniciando a Unidade 2. Aqui ns vamos discutr
os quatro primeiros itens do Momento 2 do processo de
Planejamento Estratgico (apresentado na Figura 1, da
Unidade 1). importante que voc reita ao longo de toda a
leitura e se questone sobre a importncia de cada assunto,
inclusive relacionando-o com a realidade de sua organizao.
Caso voc no esteja trabalhando, escolha uma organizao
pblica que possa servir de exemplo para suas reexes e
consequente aprendizado ao se estabelecer esse paralelo.
Vamos seguir juntos nesta caminhada. Bons estudos!
v
v
Conhea mais detalhes
sobre o HU acessando o
endereo: <www.hu.ufsc.br>.
Acesso em: 13 jul. 2011.
Esqueceu? Para relembrar,
volte Unidade 1.
Mdulo 6
66
disso? Estamos no Momento 2 , trata-se de um processo, no de
algo esttico. Portanto, devemos retornar, escutar o que a pessoa que
levantou a dvida tem a dizer; melhor parar agora para uma nova
reflexo do que depois de finalizado o Momento 2, iniciando-se o
Momento 3, ou seja, implantando o Planejamento Estratgico. Caso
tal situao ocorra no Momento 3, poder resultar em dificuldades
ou embaraos.
Outro fator importante o modo como esto dispostas as
etapas. Na literatura acerca do processo de Planejamento Estratgico,
existe uma infinidade de modelos que englobam vrias etapas. Vamos
adotar aquelas que temos trabalhado nas aulas de ps-graduao
que so as mesmas empregadas no trabalho que desenvolvemos
no Hospital Universitrio (HU) da Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC). Mais frente, na Unidade 5, voc conhecer o
documento final do Planejamento Estratgico do HU da UFSC. Um
alerta: voc encontrar controvrsia entre os autores com relao
ordem das etapas que se referem misso e viso.
Sobre anlise do ambiente, ocorre a mesma coisa: h autores
que defendem que a anlise externa deve ser feita antes da anlise
interna, enquanto para outros d-se o contrrio.
Qual a lio que voc deve tirar de toda essa discusso?
f A primeira e mais importante voc saber conduzir muito
bem os trs momentos do processo de Planejamento
Estratgico.
f A segunda consiste em ter claro que Planejamento
Estratgico um processo, logo no se trata apenas de
estabelecer a misso e seguir as etapas sem olhar para
o que j foi feito.
Como voc pde observar na Figura 1, da Unidade 1, que ilustra
o nosso referencial de Planejamento Estratgico, a Sensibilizao
no uma etapa e sim um importante fator que perpassa todos os
trs momentos do processo de Planejamento Estratgico.
v
Tratamos dele na Unidade 1,
lembra-se?
Mdulo 6
67
Seu objetivo sensibilizar os membros da equipe que iro
desenvolver o Momento 2 (construo da Declarao de Valores,
Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Externa e Interna,
Matriz FOFA, Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas)
para a importncia do Planejamento Estratgico da organizao.
No pode haver entre os membros da equipe qualquer dvida sobre
o processo, a fim de evitar-se resistncias.
Na Sensibilizao se procura identificar os possveis focos
de resistncias. Muitas vezes, a resistncia por ignorncia, por
desconhecimento do processo de Planejamento Estratgico. Quando
a equipe entende o que , seus membros tendem a colaborar.
No processo de Planejamento Estratgico existem oito
mandamentos, criados por um importante autor da rea, que servem
para a Sensibilizao, como vamos ver no Quadro 6, a seguir:
Mandamentos da Sensibilizao
f Todos (principalmente a Equipe de Planejamento Estratgico) devem ter uma
viso geral do processo de Planejamento Estratgico;
f Todos devem se envolver com o processo de Planejamento Estratgico;
f Todos devem estar motvados com o processo de Planejamento Estratgico;
f Cada um deve entender o seu papel no processo de Planejamento Estratgico;
f Cada um deve entender o papel do processo de Planejamento Estratgico na
sua atvidade;
f Todos devem entender o papel do consultor no processo de Planejamento
Estratgico. Sempre h um consultor. Pode ser interno, ou seja, ser escolhido
um funcionrio da organizao para conduzir o trabalho de Planejamento com
a Equipe, ou ento um consultor externo organizao. Tanto o consultor
interno quanto o externo no fazem o Planejamento Estratgico, pois quem
o faz a Equipe de Planejamento escolhida pela Coalizo dominante da
organizao; porm um deles que faz o papel de facilitador;
f Todos devem entender os conceitos envolvidos no processo de Planejamento
Estratgico; e
Quadro 6: Mandamentos da Sensibilizao
Fonte: Adaptado de Oliveira (1988a)
v
Voc lembra dessa discusso
na Unidade 1? no? Ento,
por favor, volte a ela.
Mdulo 6
68
Mandamentos da Sensibilizao
f Todos devem entender o papel da Equipe que vai acompanhar a implementao
do processo de Planejamento Estratgico. Esta no vai implantar, quem vai
fazer isso sero os responsveis por cada questo Estratgica; porm essa
equipe cuidar para que todo o Planejamento Estratgico seja efetvado
segundo o que foi defnido. Portanto, para no haver confuso, so duas
Equipes. Uma constri o Momento 2 e a outra, muito menor (de trs a
cinco pessoas), insttucionalizada pela organizao, cuida do processo de
acompanhamento da execuo (Momento 3) do Planejamento Estratgico.
Geralmente a equipe de acompanhamento criada na ltma reunio,
relatva ao Momento 2, e composta por membros dessa equipe.
Quadro 6: Mandamentos da Sensibilizao
Fonte: Adaptado de Oliveira (1988a)
Como voc j tomou cincia desses elementos introdutrios,
vamos as to faladas Etapas. Fique atento!
Etapas do Processo de Panejamento
Estratgico
Importante lembrar que o Diagnstico Estratgico j foi feito
e a Coalizo Dominante da organizao entendeu que no h nada
nesse momento de muito grave que impea o incio do processo
de Planejamento Estratgico. A Coalizo Dominante Formal vai
participar de todas as atividades e est 100% comprometida.
Declarao de Valores
O primeiro item do Momento 2 se refere Declarao de
Valores. Alguns a chamam de crenas, princpios, polticas, filosofia
ou ideologia. Vamos entend-los como Valores, ou seja, como aqueles
elementos nos quais acreditamos, que servem para os membros da
organizao, na sua totalidade, como norteadores de comportamento,
que so os balizadores da ao empresarial, que indicam para todos
na empresa o que certo e o que errado. Portanto, so elementos
nos quais os membros acreditam piamente.
Mdulo 6
69
So os valores que orientam guiam as atividades e as
operaes da organizao, independente de seu porte (TIFFANY;
PETERSON, 1998). No porque uma organizao tem mil
funcionrios que ela ter uma Declarao de Valores melhor do que
aquela que tem 50. No h nenhuma relao com a quantidade de
funcionrios.
Salientamos que valores claramente definidos podem ajudar
a organizao a reagir rpida e decisivamente quando ocorrem
situaes inesperadas. Por isso, todos os funcionrios devem abraar
os valores da organizao (TIFFANY; PETERSON, 1998).
Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), a Declarao de
Valores tem alguns benefcios:
f cria um diferencial competitivo perante o mercado;
f baliza o processo decisrio da organizao;
f orienta o comportamento da organizao;
f baliza o processo de formulao estratgica;
f orienta o recrutamento e a seleo de pessoas para a
organizao; e
f fundamenta o resultado e a avaliao da organizao.
Certa vez Robert Haas, ento Presidente e Diretor Executivo
da Levi Strauss, disse: Os valores de uma organizao o que ela
defende e em que seu pessoal acredita so cruciais para seu sucesso
competitivo. Na verdade, os valores impulsionam o negcio.
No Quadro 7, vamos apresentar vrios exemplos de
Declarao de Valores:
declarao de Valores
Insttuto nacional de Seguro Social
(InSS)
f tca
f Respeito
f Segurana
f Transparncia
f Profssionalismo
Quadro 7: Declarao de Valores
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da Declarao de Valores de cada uma das
organizaes apresentadas
Mdulo 6
70
declarao de Valores
Crenas e Valores do Hemocentro de
Santa Catarina (HEMOSC)
f Credibilidade
f Responsabilidade
f Qualidade
f Competncia
f Comprometmento
f tca e moral
f Trabalho em equipe
f Valorizao pessoal
Hospital So Francisco de Assis f Cliente
f tca
f Equipe
f Atualizao
f Princpios cristos
Hospital de Caridade f Respeito religiosidade, s
crenas e aos valores individuais
f Valorizao do cliente
f Responsabilidade ambiental
f Busca constante pela qualidade
f Ser hospital flantrpico
f Comportamento tco
f Credibilidade: confana no
corpo clnico e funcional
f Atendimento humanizado:
atendimento aos pacientes com
afeto e empata
Associao Mineira de Reabilitao f nossa equipe, nossa fora
f Promoo do progresso da
medicina fsica e da reabilitao
f Seriedade e credibilidade
f Satsfao total do cliente/
excelncia no atendimento
f Relao de parceria com outras
insttuies assistenciais
f Os resultados desejados esto
sempre em mente
Mdulo 6
71
declarao de Valores
Princpios do Hotel Fazenda
Boa Esperana
f Hospitalidade
f Organizao
f Solidariedade
f Pontualidade
f tca
f Dedicao
f Esperana
Caixa Econmica Federal f direcionamento de aes para o
atendimento das expectatvas da
sociedade e dos clientes
f Busca permanente de excelncia
na qualidade de servios
f Equilbrio fnanceiro em todos os
negcios
f Conduta tca pautada
exclusivamente nos valores da
sociedade
f Respeito e valorizao do ser
humano
Eletrosul f Responsabilidade Social
f Respeito e Valorizao do Ser
Humano
f Atuao com Inovao e
Liderana
f Respeito ao Meio Ambiente
f Atuao com tca
f Atuao com Agregao de Valor
Correios f Satsfao dos clientes
f Respeito aos seus empregados
f tca nos relacionamentos
f Competncia profssional
f Compromisso com as diretrizes
governamentais
f Responsabilidade social
f Excelncia empresarial
Mdulo 6
72
declarao de Valores
Conselho Estadual de Educao de Santa
Catarina
f Compromisso
f tca
f Partcipao
f Respeito
f Sabedoria
f Verdade
Observao Importante!
Ocorre, muitas vezes, a inteno de a empresa criar um
acrstco com as letras que iniciam seus Valores. H uma
fazenda em Minas Gerais chamada Hotel Fazenda Boa
Esperana que fez isso. Com as letras iniciais de seus
Valores formou o acrstco: HOSPEdE (Hospitalidade,
Organizao, Solidariedade, Pontualidade, tca,
dedicao, Esperana). Quando isso ocorre muito
positvo, at para a memorizao dos princpios da
organizao; entretanto, exige cautela no sentdo de
se evitar a inveno de valores que no correspondam
aos da empresa, mas apenas com o fm de se montar
um acrstco. Portanto, muita ateno! Primeiro os
Valores, depois, caso seja possvel criar um acrstco,
excelente; porm se no der, o que se pode fazer?
nada, com certeza! Criatvidade fundamental, mas
nesse caso diferente.
Importante ter claro que cada organizao definir seus
valores prprios, no algo copiado de outras. Caso isso ocorra,
certamente no obter resultados prticos. A Declarao de Valores
precisa ser construda e compartilhada por todos, bem como
divulgada entre seus membros.
Mdulo 6
73
Como se faz a Declarao de Valores de uma Organizao?
Para elaborar a Declarao de Valores, deve-se reunir a
equipe de Planejamento Estratgico; explicar detalhadamente o que
uma Declarao de Valores; mostrar exemplos de Declaraes,
de preferncia de organizaes de setores da economia diferentes
da organizao em que se atua. Aps, formam-se pequenos
grupos de at cinco pessoas e, dentro de um tempo previamente
estabelecido, devem criar a Declarao de Valores. Ao final, cada
grupo deve apresentar a sua sugesto. O consultor (facilitador) passa
a debater com todos os grupos, a fim de chegar a uma Declarao
de Valores que congregue todas as Declaraes apresentadas.
Com a discusso preciso chegar a um consenso. Finalizada, coloca-
se em um cartaz visvel, afixado no local onde todos esto reunidos
para que, ao longo de toda a reunio, a equipe de Planejamento
Estratgico possa constantemente ler a Declarao construda e,
se for o caso, reformular, ainda que a organizao esteja vivendo
o Momento 2.
Misso
Misso a razo de ser da organizao; representa o ramo ao
qual ela pertence. A Misso visa comunicar interna e externamente o
propsito de seu negcio.
Por que uma organizao deve estabelecer sua Misso?
Segundo Thompson Jr. e Strickland III (2000), Vasconcellos
Filho e Pagnoncelli (2001) e Certo e Peter (2005), uma organizao
deve estabelecer sua Misso, porque:
f ajuda a concentrar esforos em uma direo comum;
f ajuda a assegurar que a organizao no persiga
propsitos conflitantes;
f serve de base para a alocao de recursos
organizacionais;
f estabelece reas amplas de responsabilidades por
tarefas na organizao;
f atua como base para o desenvolvimento de objetivos
organizacionais;
Mdulo 6
74
f reduz o risco de tomar decises sem orientao;
f transmite finalidade e identidade organizacionais que
motivam os funcionrios para dar o melhor de si;
f ajuda a organizao a se preparar para o futuro;
f atrai, motiva e retm os talentos; e
f ajuda a aumentar a produtividade.
Algumas perguntas so consideradas importantes no momento
da formulao da Misso:
f O que a organizao faz?
f Para quem faz?
f Para que faz?
f Como faz?
f Onde faz? (atualmente, em algumas organizaes,
incluindo-se as pblicas, irrelevante esse quesito, pois
muitas vezes o onde corresponde Internet).
Mas a questo mais importante a ser respondida e que deve
estar no texto da Misso : Qual o negcio da organizao?
Negcio diferente de produto ou servio. Produto ou servio
a materializao do negcio da organizao. Ilustramos com um
exemplo muito simples. No passado, tnhamos um equipamento que
provavelmente voc no conheceu: o Telex. As organizaes que
tinham como negcio o aparelho de Telex (o produto) fecharam, no
esto mais no mercado. As que tinham como negcio a transmisso
de dados, de informaes, foram fabricar aparelhos de Fax e no
faliram porque elas apenas vendiam o Telex, porm seu negcio era
diferente do produto. A sequncia tambm vlida. As organizaes
que fabricavam Fax, e tinham como negcio o Fax (o produto), esto
fazendo o que agora? NADA! Tambm faliram. Porque o negcio
delas no era Fax. Fax era apenas o produto, ou seja, o modo
como a organizao materializava o negcio. J as organizaes
Mdulo 6
75
que fabricavam Fax e tinham como negcio transmisso de dados
e informaes esto fazendo o que hoje? Podem estar produzindo,
quem sabe, computadores.
Portanto, cuidado!
negcio diferente de Produtos e Servios!
O negcio de uma organizao materializado
atravs dos produtos e servios, porm so elementos
completamente diferentes.
A Misso define quem voc e o que faz. Para ter resultado,
segundo Tiffany e Petterson (1998), a Misso da organizao deve:
f destacar as atividades da organizao, incluindo os
mercados a que ela serve, as reas geogrficas em que
atua e os produtos e servios que oferece (Cuidado! No
mundo globalizado em que vivemos, esse aspecto deve
ser contextualizado conforme vimos anteriormente);
f enfatizar as atividades que sua organizao desempenha
e que a diferenciam de todas as outras organizaes do
mercado; e
f transmitir o que a organizao quer dizer de forma clara,
concisa, informativa e interessante.
O Quadro 8 apresenta exemplos de Misso para voc refletir
sobre elas.
negcio/Organizao Misso
Hospital So Paulo Salvar vidas.
Associao Mineira de Reabilitao Prestar servios de assistncia sade,
principalmente na rea de reabilitao,
adaptando social e profssionalmente
o defciente fsico, prioritariamente a
criana carente, atravs de um trabalho
qualifcado e inovador.
Quadro 8: Exemplos de Misso
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da Misso de cada uma das organizaes
apresentadas
Mdulo 6
76
Insttuto Central do Hospital das
Clnicas da Faculdade de Medicina da
Universidade de So Paulo (USP)
Capacitar mdicos e outros profssionais
de sade, produzir conhecimento cient-
fco em suas reas e prestar assistncia
mdico-hospitalar, com sinergia entre
essas aes, visando sade e qualidade
de vida ao ser humano.
Hemocentro de Santa Catarina
(HEMOSC)
Assegurar o fornecimento de sangue,
hemocomponentes e servios hema-
tolgicos e hemoterpicos de qualida-
de, ensino e pesquisa atravs de uma
Hemorede Pblica Estadual, visando
assistncia e segurana comunidade.
Google Organizar a informao do mundo e
torn-la universalmente acessvel e tl.
Petrobrs Atuar de forma segura e rentvel, com
responsabilidade social e ambiental,
nos mercados nacional e internacio-
nal, fornecendo produtos e servios
adequados s necessidades dos clientes
e contribuindo para o desenvolvimento
do Brasil e dos pases onde atua.
Caixa Econmica Federal Promover a melhoria contnua da quali-
dade de vida da sociedade, intermedian-
do recursos e negcios fnanceiros de
qualquer natureza, atuando, prioritaria-
mente, no fomento ao desenvolvimento
urbano e nos segmentos de habitao,
saneamento e infraestrutura, e na
administrao de fundos, programas e
servios de carter social.
Insttuto Brasileiro de Geograa
e Estatstca (IBGE)
Retratar o Brasil com informaes
necessrias ao conhecimento da sua
realidade e ao exerccio da cidadania.
Eletrosul Assegurar a prestao de servios
integrados e associados transmisso,
gerao e comercializao de energia
eltrica, com padres de excelncia que
atendam a todas as partes interessadas
e contribuam para o desenvolvimento
sustentvel da sociedade.
Banco do Brasil Ser a soluo em servios e intermedia-
o fnanceira, atender s expectatvas
de clientes e acionistas, fortalecer o
compromisso e a Empresa e contribuir
para o desenvolvimento do Pas.
apresentadas
v
lembra-se do comentrio a
respeito do papel dele?
Mdulo 6
77
Insttuto Nacional de Seguro Social
(INSS)
Garantr proteo ao trabalhador e sua
famlia, por meio de sistema pblico
de poltca previdenciria solidria,
inclusiva e sustentvel, com objetvo de
promover o bem-estar social.
Koerich Gente nossa Vender produtos que realizam os sonhos
mais simples de nossos consumidores,
recompensando o servio de nossos
funcionrios e estando compromet-
dos com o desenvolvimento de nossa
sociedade.
apresentadas
Para as empresas pblicas prestadoras de servio, o desafio
muito maior, pois prestao de servio algo intangvel e de complexa
mensurao, ainda mais se tratando de qualidade percebida, que
cada um de ns visualiza de modo completamente diferente.
Como se Faz a Misso de uma Organizao?
A mesma equipe de Planejamento Estratgico que definiu
a Declarao de Valores tambm vai definir os demais itens do
Momento 2. Assim que a equipe estiver reunida, o Consultor explica
detalhadamente o que Misso e mostra exemplos, de preferncia de
organizaes de setores da economia diferentes da organizao em
que se atua. Aps, formam-se pequenos grupos de at cinco pessoas.
Esses grupos devem ser diferentes daqueles que formularam a
Declarao de Valores; isso importante para evitarmos as chamadas
panelinhas. D-se um tempo para as pessoas construrem a Misso
e, do mesmo modo como ocorreu na Declarao de Valores, cada
grupo dever apresentar sua sugesto. O consultor passa, ento, a
debater com todos os grupos a fim de chegar a uma Misso que
congregue, preferencialmente, as ideias apresentadas. Definida a
Misso, deve-se registr-la em um cartaz que deve ser afixado na sala
em que a equipe est reunida, ao lado da Declarao de Valores,
anteriormente definida.
Mdulo 6
78
Viso
A etapa seguinte consiste no estabelecimento da Viso
da organizao. Ela funciona como uma bssola, mostrando a
direo na qual a organizao est caminhando e, alm de apontar
o caminho para o futuro, insta a organizao ao atingimento de
seus planos. A organizao passa, assim, a centrar-se nos elementos
constitutivos da Viso e evita, desse modo, perder tempo com aquilo
que no lhe interessa.
Repare que Planejamento Estratgico trilha e no trilho,
ou seja, palavras como mudana e adaptao fazem parte do
processo. No esquea, contudo, que no devemos mudar a toda
hora o Planejamento, mas se o ambiente mudar e o contexto assim o
exigir, com certeza ele sofrer alteraes.
Em um conceito mais elaborado, Viso a imagem
compartlhada daquilo que os gestores da organizao
querem que ela seja ou venha a ser no futuro.
Geralmente est expressa em uma ou duas frases que
anunciam as pretenses da organizao ou, em alguns
casos, por meio de um quadro que explicita o que as
pessoas desejam para ela.
A Viso deve ser elaborada a partir de alguns elementos, a
seguir elencados, para no se tornar irreal; na nossa linguagem, para
no se tornar uma Palhaada:
f tem que motivar, inspirar as pessoas da organizao.
Pense na seguinte metfora: se voc est subindo uma
escada, melhor subir os degraus um a um com a certeza
de que a organizao est ascendendo de maneira
consistente, do que subir dez a dez e correr o risco de
perder a credibilidade perante os funcionrios; o que
poderia resultar na paralisao da organizao. Portanto,
preciso que a Viso seja atingvel e no fantasiosa;
Mdulo 6
79
f precisa representar uma fora que caminha em direo
grandeza;
f tem que ser clara e concreta;
f adaptar-se aos valores da organizao;
f ser fcil de comunicar, clara e simples, porm poderosa;
f mostrar aonde a organizao quer chegar;
f ser fcil de ler e entender;
f abranger o esprito desejado pela organizao;
f chamar a ateno das pessoas;
f descrever a situao escolhida para o futuro;
f poder ser sentida e vivenciada; e
f ser desafiadora, ir alm do que confortvel.
Toda Viso tem que ter um Horizonte Estratgico, ou seja,
um Horizonte Temporal no qual a organizao se prope a realizar
a Viso e a finalizar a implantao das estratgias organizacionais
estabelecidas. Ao trmino do Horizonte Estratgico, a Viso vai ser
a prtica da organizao e, com isso, aquilo que anteriormente fora
estabelecido como Viso converte-se em conquista. O Horizonte
Estratgico definido a partir da dinmica do negcio em que a
organizao atua. Por exemplo, em uma organizao de software,
seu Horizonte Estratgico provavelmente ser de um ou dois anos,
no mximo. J em um estaleiro, como o negcio menos dinmico,
seu horizonte dever ser de dez a quinze anos.
A pergunta : qual e como a dinmica do seu negcio?
Ao responder essas duas perguntas voc estabelecer o
Horizonte Estratgico da sua organizao para a Viso e o
Agora, mais uma pergunta para voc partindo-se da
obrigatoriedade da definio do Horizonte Estratgico. Ele deve ser
divulgado pela organizao, ou seja, devemos coloc-lo no texto
da Viso? Essa pergunta tem a tpica resposta em Administrao:
depende. Depende de qu?
Mdulo 6
80
Depende do interesse e das condies em que a organizao se
encontra. Ao definir a Viso e projetar o ano em que os propsitos nela
definidos sero uma realidade, a organizao estar comunicando ao
mercado um fato, ou seja, que daqui, por exemplo, a cinco anos, ela
pretende ser lder de mercado. O que os concorrentes vo fazer? Com
certeza vo se movimentar, podendo inclusive boicotar e desenvolver
estratgias para prejudicar a organizao. Portanto, muito cuidado
ao divulgar o Horizonte Estratgico, pois voc vai mexer com o
comportamento das organizaes que esto com voc no mercado.
Agora, se voc tiver poder de barganha muito grande, pode ser uma
vantagem, pois o seu concorrente poder se assustar com voc e mudar
de setor ou mesmo vender a organizao, quem sabe at para voc.
Assim sendo, ao divulg-lo precisamos ter conscincia do impacto
que causa e de que, por isso, haver consequncias. Mas mesmo
que voc no o divulgue externamente, voc precisa ter clareza com
respeito ao Horizonte Estratgico traado, bem como quanto Viso,
j que a lgica a mesma. Em se tratando de empresas pblicas o
comprometimento com a Viso e com o Horizonte Estratgico maior
ainda, pois a sociedade vai cobrar o cumprimento dessas etapas
assim que o Planejamento estiver concludo e poder, inclusive,
exercer algum tipo de presso organizao.
Outro lembrete para voc sobre algo que, tenho certeza, voc
j percebeu... Como Viso no deixa de ser uma projeo para o
futuro, logo a empresa no , ainda, aquilo que ela definiu como
Viso. Nossa ateno, nesse aspecto, deve voltar-se para o sentido
atribudo Viso. Repare na seguinte Viso: Seremos reconhecidos
pelos nossos clientes como uma empresa que tem produtos de
excelente qualidade e com um atendimento exemplar. Qual o
sentido nela expresso? Indica, de modo subjacente, que a empresa
no reconhecida pelos clientes como uma empresa com produtos
de qualidade. E, disso, resulta outra pergunta: Ser que a empresa
tem clientes mesmo? Com a exposio desse tipo de Viso corre-se o
risco de fazer com que os clientes deixem de visitar a empresa; afinal,
quem vai em uma empresa sabendo que ela no tem qualidade?
Mdulo 6
81
E a situao piora com a expresso: [...] com um atendimento
exemplar. Percebeu? Nem o atendimento exemplar! Em nossa
experincia j vimos cada exemplo de Viso... A prpria empresa
denigre a sua imagem.
Leia atentamente os exemplos abaixo e faa uma reflexo a
partir dos ensinamentos anteriormente vistos por ns. Creio
que voc vai ter surpresas.
O Quadro 9 apresenta alguns exemplos de Viso:
Organizao Viso
INSS Ser reconhecida como patrimnio do
trabalhador e sua famlia, pela susten-
tabilidade dos regimes previdencirios
e pela excelncia na gesto, cobertura e
atendimento.
Santa Casa de Belo Horizonte Ser um hospital geral (autossustentvel)
com atendimento universal, dedicado
ao ensino e pesquisa, com busca per-
manente da excelncia no atendimento
a seus clientes.
HEMOSC Seremos a Hemorede Pblica de Refe-
rncia nacional, resultado do trabalho de
uma equipe com elevado nvel tcnico-
-cientfco e tco, garantndo segurana,
confabilidade e satsfao sociedade,
ao governo e aos colaboradores.
Petrobrs (2020) Seremos uma das cinco maiores em-
presas integradas de energia do mundo
e a preferida pelos nossos pblicos de
interesse.
Eletrosul Eletrosul 2015: uma empresa sustent-
vel e compettva, padro de excelncia
na prestao de servios em energia
eltrica.
Quadro 9: Exemplos de Viso Organizacional
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da Viso de cada uma das organizaes
apresentadas
Mdulo 6
82
Organizao Viso
Caixa Econmica Federal A CAIXA ser referncia mundial como
banco pblico integrado, rentvel,
socialmente responsvel, efciente,
gil e com permanente capacidade de
renovao.
f Manter a liderana na
implementao de poltcas
pblicas e ser parceira
estratgica dos governos
estaduais e municipais.
f Consolidar sua posio como o
banco da maioria da populao
brasileira, com relevante
presena no segmento de
pessoa jurdica e excelente
relacionamento com seus
clientes.
f Ser detentora de alta
tecnologia da informao em
todos os canais de atendimento
e se destacar na gesto de
pessoas, reconhecidas em seu
mrito, capacitadas e com
desenvolvido esprito pblico.
f Manter relacionamentos
slidos, coesos e inovadores
com parceiros competentes e de
forte compromisso social.
PR-VIDA At 2006 a Pr-Vida ser a melhor refe-
rncia da regio Sul de Santa Catarina
em qualidade e atendimento, reconhe-
cida pela preferncia dos pacientes, m-
dicos e colaboradores com ampliao de
novos servios e expanso patrimonial.
Correios Ser reconhecida pela excelncia e inova-
o na prestao de servios de correios.
Conselho Estadual de Educao
de Santa Catarina
Ser um rgo de excelncia em matria
de educao.
Banco do Brasil Sermos o primeiro banco dos brasilei-
ros, no Brasil e no exterior, o melhor
banco para se trabalhar e referncia em
desenvolvimento e responsabilidade
socioambiental.
Quadro 9: Exemplos de Viso Organizacional
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da Viso de cada uma das organizaes
apresentadas
Mdulo 6
83
Um exemplo que quero destacar o da Pr-Vida: At
2006 a Pr-Vida ser a melhor referncia da regio Sul de Santa
Catarina em qualidade e atendimento, reconhecida pela preferncia
dos pacientes, mdicos e colaboradores com ampliao de novos
servios e expanso patrimonial.
A Pr-Vida divulgou o Horizonte Estratgico na Viso e, como
podemos observar, acabou em 2006, portanto, em 2006 ela teve que
parar e fazer uma anlise:
f A Clnica conseguiu concretizar a Viso? Foi com muito
esforo de todos? Ento parabns! Agora, precisaro
elaborar outra Viso para os prximos anos.
f Conseguiu concretizar a Viso? Sim, pois no exigiu
muito esforo tal feito. Ento sem parabns, pois
voc definiu muito mal o seu Horizonte Estratgico.
Capriche na definio da prxima vez! Vamos agora
elaborar outra Viso!
f Conseguiu concretizar a Viso? No! Por qu? Exigiu
esforo demais de todos para um perodo de tempo muito
curto. Logo, no houve preparao ou organizao ao
se pensar sobre a Viso?
Repare que existe uma estreita relao entre dois elementos:
tempo versus o que voc quer para a sua organizao no futuro.
Caso haja desequilbrio entre os dois, o xito ser difcil.
importante ter cincia de que: Viso sem Ao, no passa
de um sonho. Ao sem Viso s um passatempo. Viso com Ao
pode mudar o mundo (Joel Baker). Melhor ainda, Viso com Ao
um diferencial no processo de Planejamento Estratgico e pode
mudar a sua organizao.
Se Viso diz respeito quilo que a organizao quer
ser no futuro, signifca que ela ainda no atngiu as
metas expressas na Viso. Certo! Portanto, cuidado
ao divulg-la externamente, pois voc mesmo poder
estar falando mal de sua organizao. Pense nisso!
Mdulo 6
84
Como se Faz a Viso de uma Organizao?
A equipe que j definiu a Declarao de Valores e Misso,
agora vai definir a Viso. Para a elaborao da Viso, o consultor
inicia explicando detalhadamente do que se trata e mostra exemplos,
de preferncia de organizaes de setores da economia diferentes da
organizao em que se atua. Aps, formam-se pequenos grupos de
at cinco pessoas e, dentro de um tempo previamente estabelecido,
devem criar a Viso. Devem ser grupos diferentes daqueles que
formularam a Misso. Ao final, cada equipe deve apresentar a sua
sugesto. O consultor passa a debater com todos os grupos, a fim
de chegar a uma Viso que congregue, preferencialmente, as ideias
apresentadas. Com a discusso, chega-se a um consenso sobre a
Viso e, por fim, coloca-se a Viso, definida coletivamente, em um
cartaz bem visvel, afixado na sala em que a equipe est reunida,
ao lado da Declarao de Valores e da Misso, que foram afixadas
anteriormente.
Fatores Crtcos de Sucesso da Organizao
A prxima etapa a definio dos Fatores Crticos de
Sucesso FCS. Os fatores so da organizao, no entanto no
ela sozinha que os define. O mercado que faz isso (ou seja, clientes,
consumidores, concorrentes e fornecedores), mais precisamente com
o olhar do mercado.
Tais fatores so as condies fundamentais que precisam
necessariamente ser satisfeitas para que a organizao tenha sucesso
no seu setor de atuao. Eles so diferentes para cada setor, pois
dependem diretamente de foras especficas que atuam em cada um
deles. Pode-se dizer ainda que um conjunto especial de condies
baseadas na anlise do setor e nas foras que a organizao identificou
como responsveis pela estrutura do seu negcio. Podem ser inclusive
diferentes para empresas de um mesmo setor da economia. Para
cada organizao teremos um rol de FCS. Em resumo, so aquelas
condies que a organizao deve ter para sobreviver; e no ela
que as estabelece, o mercado.
v
v
Trataremos disso na
prxima Unidade.
Voc pode acessar o
documento completo
em: <htp://www.hu.ufsc.
br/~plano2012/index.php?
id=1>. Acesso em:
13 jul. 2011.
Mdulo 6
85
A pergunta que tem que ser feita para se definir os FCS :
O que a organizao deve ter para sobreviver ao
Mercado em que atua? No o que ela tem ou deixa
de ter, mas o que o Mercado determina, com os olhos
do Mercado e no com os olhos da Organizao. Se
no for assim, quer dizer, se no estver atenta s
determinaes do mercado, ela quebra, vai falncia!
no caso de empresas pblicas, que em princpio no
quebram, sofrero muitos problemas e tero seu
desempenho prejudicado.
Uma organizao pblica obviamente no entra em falncia,
no fecha, porm pode ter seu negcio arruinado a ponto de quebrar,
s no fecha as portas. Voc conhece alguma, no ?
No na etapa do FCS que a organizao vai analisar se ela
tem esses fatores, mas na Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos).
Ento um Fator Crtico de Sucesso no um elemento que a
organizao tem ou no tem; no um elemento que a organizao
faz bem ou no, mas sim uma varivel que a organizao precisa
ter segundo o setor em que atua. O setor que dita as regras, no a
organizao. Perdo por insistirmos tanto nesse ponto... Ocorre que
muitas pessoas, ao estudarem esse assunto, fazem certa confuso!
Obviamente, no temos muitos exemplos de FCS, pois, alm
de se tratar de um dos mais importantes segredos de uma organizao,
a maioria dos modelos de Planejamento Estratgico no tratam desse
item. Mas no nosso modelo, um elemento de suma importncia.
Como conduzimos o Planejamento Estratgico do HU da UFSC,
e por se tratar de uma organizao pblica, seguem os elementos
pertinentes aos Fatores Crticos de Sucesso do HU para exemplificar
o que estamos tratando neste livro-texto:
f Gesto profissional.
f Integrao com a UFSC.
f Credibilidade.
Mdulo 6
86
f Capacidade de articulao poltica com a sociedade.
f Estabelecimento de parcerias.
f Acompanhar e aderir as polticas pblicas de sade.
f Captao de recursos.
f Pblico e gratuito.
f Investimentos tecnolgicos.
f Valorizao profissional, institucional e pessoal.
f Compromisso profissional.
f Articulao entre ensino, pesquisa, extenso e assistncia.
f Qualidade na ateno sade.
Portanto, para finalizar e a fim de que voc compreenda bem:
Listar os elementos anteriores, que so os FCS do HU da UFSC,
no significa o cumprimento deles pelo HU, isso ser conhecido
quando da Anlise Interna. Mas caso o HU no tenha atendido ao
estabelecido no FCS e o mercado determine que deveria t-lo feito,
o hospital ter seu desempenho comprometido.
E o HU no vai falir?
Por ser uma empresa pblica, no. Mas pode fechar! Agora,
caso ele tenha todos os elementos como sendo pontos fortes, dizemos
ento que o HU da UFSC uma empresa que tem competitividade
e, muito provavelmente, tem resolutividade tambm. Compreendeu?
Fique atento!
Como se Faz os Fatores Crtcos de Sucesso de uma
Organizao?
A equipe que j definiu a Declarao de Valores, a Misso e
a Viso, agora vai definir os Fatores Crticos de Sucesso. O consultor
explica detalhadamente o que so Fatores Crticos de Sucesso, mostra
exemplos, de preferncia organizaes de setores da economia
diferentes da organizao em questo. Aps, formam-se pequenos
grupos de at cinco pessoas e, dentro de um tempo previamente
Mdulo 6
87
estabelecido, devem criar os Fatores Crticos de Sucesso. Importante
destacar que devem ser equipes diferentes das que formularam a
Viso. Ao final, cada equipe deve apresentar a sua sugesto. O
consultor passa a debater com todos os grupos, a fim de chegar
aos Fatores Crticos de Sucesso da organizao. Com a discusso
preciso chegar a um consenso e, ao final dela, coloca-se o FCS em
um cartaz visvel que deve ser afixado na sala onde a equipe est
reunida, ao lado da Declarao de Valores, da Misso e da Viso, as
quais j foram anteriormente afixadas.
Finalizamos esta Unidade com os Fatores Crticos de Sucesso.
Esperamos que voc tenha aprendido os itens aqui discutidos:
Declarao de Valores, Misso, Viso e Fatores Crticos de Sucesso,
pois na Unidade seguinte eles sero muito importantes, uma vez que
iremos discutir a Anlise Interna e Externa.
Complementando...
Para ampliar seu conhecimento a respeito do contedo estudado,
recomendamos as seguintes leituras:
Construindo estratgias para vencer: um mtodo prtico, objetivo e
testado para o sucesso da sua organizao de Dernizo Pagnoncelli e
Paulo de Vasconcellos Filho. Nele voc vai encontrar uma infinidade de
exemplos sobre o Processo de Planejamento Estratgico.
A arte da estratgia: pense grande, comece pequeno e cresa rpido
de Carlos Alberto Jlio. Neste livro voc vai saber mais sobre
sonhos e vises para as organizaes e para a vida. Recomendamos,
principalmente, o captulo 3. Vale a pena!
Pioneiros de Paradigmas de Joel Baker. Recomendamos esse filme
clssico, que aborda o desenvolvimento e a capacitao de pessoas.
Disponvel em:
<http://www.youtube.com/watch?v=VxtueAN5QIo>;
<http://www.youtube.com/watch?v=OEoTWzOpsms&feature=
related>; e
<http://www.youtube.com/watch?v=2T32gofzniQ&feature=
related>.
Acessos em: 13 jul. 2011.
Mdulo 6
88
Resumindo
nesta Unidade voc conheceu os primeiros elementos
do Momento 2 do processo de Planejamento Estratgico. Ficou
sabendo que a declarao de Valores o primeiro item, pois
justamente a base de toda a organizao e a sua defnio inuen-
cia diretamente todas as demais etapas.
Podemos entender que na Declarao de Valores esto
aqueles itens que a organizao acredita, piamente, e segue como
sendo os elementos defnidores da sua prpria existncia.
na Misso no podemos esquecer das perguntas facilitado-
ras para a sua defnio:
f O que a organizao faz?
f Para quem faz?
f Para que faz?
f Como faz?
f Onde faz?
f Qual a responsabilidade social e ambiental?
Mais importante do que as perguntas acima entender que
na Misso deve estar presente o Negcio da organizao. negcio
no o produto ou servio que esta oferece ao Mercado, mas
justamente os elementos que conseguem materializar o negcio
da organizao.
Ter claro que a Viso diz respeito quilo que a organiza-
o quer ser quando crescer, ou seja, dentro de um Horizonte
Estratgico de seis anos, por exemplo, como a organizao quer
Mdulo 6
89
estar? A importncia da Viso est no fator motvacional de todos
os membros da organizao no sentdo do atngimento dos prop-
sitos estabelecidos.
Por ltmo, vimos o que vem a ser Fatores Crtcos de
Sucesso (FCS). Para encontr-los basta responder a uma pergun-
ta: o que a organizao precisa ter para sobreviver no Mercado
em que atua? no o que ela tem ou deixa de ter, mas o que o
Mercado determina, com os olhos do Mercado, no com os olhos
da Organizao. Se ela no tver o que o Mercado determina, ela
quebra, vai falncia!
Portanto, espero que voc esteja preparado para a prxima
Unidade, na qual veremos a Anlise Externa e Interna.
Mdulo 6
90
1. nesta atvidade sugerimos a voc que pegue dois ou trs exem-
plos de empresas pblicas, que tm uma Misso. Gostaramos que
voc fzesse uma avaliao, perguntando: a Misso estabelecida
pela organizao parte do Processo de Planejamento Estratgico?
Quando vejo uma Misso que no verdadeira, pois a empresa nada
faz daquilo que est escrito na Misso, o ideal seria nem divulga-
-la, porque se trata de propaganda enganosa e, segundo o Cdigo
de defesa do Consumidor, confgura-se como crime. Vocs entende-
ram o que pode representar uma Misso? Portanto, cuidado com a
anlise que voc vai fazer a partr de agora! Tenho certeza de duas
coisas: a) Voc vai achar legal essa atvidade. b) Voc se surpreende-
r. depois disso, relate o seu caso no nosso Frum. Boa Sorte!
2. Voc estudou aqui a importncia de se construir a declarao de
Valores, Misso, Viso e os Fatores Crtcos de Sucesso. Se voc real-
mente entendeu o contedo no ter difculdades em responder s
questes a seguir. Se, eventualmente, ao responder sentr difculda-
des, leia novamente o contedo e procure a ajuda do seu tutor.
a) Escolha uma organizao pblica qualquer;
b) A partr dos conhecimentos advindos de nossos estudos,
defna a Misso, a Viso e os FCS, segundo o seu olhar;
Certfque-se que voc entendeu a discusso proposta para
esta Unidade, respondendo s atvidades de aprendizagem
a seguir:
Mdulo 6
91
c) Pesquise para saber se a organizao tem uma Misso e
uma Viso, formuladas;
d) Agora compare com a sua.
e) H diferenas? Quais?
f) A que ela tem, caso a tenha, corresponde verdade?
Ou seja, as prtcas da organizao confrmam que ela
procede conforme o que est na Misso e na Viso;
g) Voc consegue perceber se existe discordncia na prtca
da organizao com relao aos seus propsitos, se ela
est inventando muita coisa?
h) Observe as defnies de Misso, Viso e FCS que voc
fez. A organizao adota em suas prtcas os itens que
voc formulou?
i) Caso voc conhea algum da organizao, converse com
ele e troque impresses;
importante que voc realize as atvidades na ordem sugerida para
evitar possveis inconsistncias. depois, discuta com um colega de
curso sobre as suas defnies de Misso, de Viso e de Fatores Crt-
cos de Sucesso da organizao. Oua a opinio dele!
UnIdAdE 3
f discutr a contnuao do Momento 2 do processo de Planejamento
Estratgico (Figura 1);
f Compreender a Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas),
Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos); e
f Realizar a construo da Matriz FOFA.
Anlise Ambiental: Anlise
Externa, Anlise Interna
e Matriz FOFA
Mdulo 6
Mdulo 6
95
Perfil e Personalidade
Empreendedora
Anise Eterna
No passado, as organizaes eram entendidas como sistemas
fechados e, por isso mesmo, no interagiam com o ambiente externo.
Atualmente, evidente que as organizaes que no esto em constante
sintonia com o seu meio externo esto fadadas ao fracasso. Podemos
observar a dinmica do ambiente externo, algo que comeou de
maneira isolada nos EUA e se espalhou para o resto do mundo. A m
notcia que circula do outro lado do mundo pode afetar os negcios
do lado de c, basta observar as bolsas de valores, os discursos do
presidente de um pas, a divulgao do balano vermelho de uma
grande empresa, a mudana de poltica econmica de uma nao...
No mundo dos negcios parece que tudo est interligado e, por essa
razo, precisamos ter ateno para no sermos pegos de surpresa e,
assim, evitarmos consequncias desastrosas.
praticamente impossvel afirmar que as organizaes no
sofrem a influncia de variveis do Ambiente Externo. Na anlise
do ambiente externo, as organizaes devem interpretar as situaes
luz de suas oportunidades e ameaas.
Caro estudante,
Conforme j enunciado na apresentao desta disciplina,
nesta Unidade vamos dar contnuidade ao estudo do Processo
de Planejamento Estratgico. nosso foco agora recai sobre a
Anlise Externa e a Anlise Interna das organizaes.
Faa a leitura com calma e no esquea que estaremos sua
disposio para qualquer esclarecimento.
Bons estudos!
Mdulo 6
96
Por oportunidade, entendemos a fora ou a varivel
incontrolvel pela organizao que pode favorecer as
suas estratgias. Obviamente que para isso ela tem
que ser conhecida e depois estudada da melhor forma
para ser aproveitada em benefcio da organizao.
E a maneira de aproveit-la por intermdio da
formulao de uma estratgia diretamente ligada a
essa oportunidade (OLIVEIRA, 2007).
A respeito de ser uma fora incontrolvel, algo discutvel.
Incontrolvel simplesmente porque est no ambiente externo. Todavia,
h algumas variveis que determinadas organizaes no conseguem
controlar totalmente, mas podem influenci-la. Isso depende do
poder de barganha que elas possuem, por exemplo, o poder de
barganha vinculado ao tamanho ou ao poder financeiro. No caso da
Administrao Pblica, o poder de barganha dela maior ainda, pois
um elemento que cria as regras atravs de Leis e Decretos.
As ameaas so os elementos negatvos, ou seja,
contnuam sendo uma fora incontrolvel pela
organizao, e criam obstculos sua estratgia; no
entanto, podero ser evitadas quando conhecidas
a tempo de serem administradas. So os fatores
externos que difcultam o cumprimento da Misso
da organizao, e as situaes do meio ambiente que
colocam a organizao em risco.
Como exemplo de variveis ambientais e suas consequncias
para a organizao, destacamos duas variveis, cujo grau de
importncia dado segundo o impacto causado na organizao.
A tecnologia uma delas. As organizaes que esto localizadas
em ambiente onde o elemento tecnolgico incerto e dinmico
apresentam estruturas organizacionais e processos internos comple-
tamente diferentes daquelas em que a tecnologia mais estvel.
v
Para ver os detalhes sobre
a taxa Selic visite o site do
Banco Central do Brasil,
acessando: <www.bcb.gov.
br>. Acesso em: 13 jul. 2011.
L voc vai encontrar todos
os detalhes sobre ela.
Mdulo 6
97
No h como imaginar, tecnologicamente falando, organizaes
como Receita Federal, Polcia Federal, INSS, SUS, que esto num
mercado to importante de prestao de servio ao povo brasileiro,
sem um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), o
qual as mantm atualizadas, segundo as mudanas externas. No
precisa ser especificamente uma rea da organizao, contudo
importante considerar isso.
Cada organizao vai reagir turbulncia tecnolgica
segundo sua capacidade de interpretao da realidade externa,
mesmo porque o grau de abalo da tecnologia varia de uma para
outra, logo vai variar tambm a forma de desenvolver mecanismos
especficos para a sua leitura.
Os fatores econmicos, polticos e legais, em sentido mais
amplo, e a interveno das polticas governamentais na economia se
configuram para as organizaes em uma importantssima varivel
externa. No que concerne ao aspecto econmico, as organizaes
devem estudar a fundo elementos como a taxa de inflao e a de
juros, condies da mo de obra, os nveis de preo, a poltica fiscal e a
tributria, entre tantos outros; alm disso, precisam estar interpretando
constantemente se para elas tais elementos representam uma
ameaa ou uma oportunidade. Logo, necessrio se faz manterem-se
atualizadas para compreenderem o contexto no qual esto inseridas.
Bom exemplo saber o que acontece atualmente com a taxa Selic, o
cmbio do dlar e as bolsas de valores.
Diante de uma situao ameaadora, a organizao precisa
criar estratgias para elimin-la ou transform-la em uma oportunidade
e, quando diante de oportunidade, a organizao precisa igualmente
criar estratgias, porm nesse caso para otimizar a situao.
Anlise das Variveis Ambientais
Tal anlise consiste em analisar as variveis ambientais que
direta ou indiretamente afetam a organizao em estudo. Os elementos
devem ser relativizados segundo o setor da indstria no qual a
organizao se encontra, pois uma varivel vai ter mais impacto em
determinado setor do que em outro. As variveis so analisadas sob
a tica de oportunidades e de ameaas para a organizao, conforme
Mdulo 6
98
voc viu anteriormente. Algumas variveis podem ser citadas, como:
tecnologia, meio ambiente, sindicato, a questo cultural e social da
regio onde a organizao est localizada, a comunidade, os clientes,
os concorrentes, os fornecedores, o Governo e suas polticas e a
economia de um modo geral, como a inflao e a taxa de juros, entre
outros elementos importantes para a organizao.
Em resumo, Chiavenato e Sapiro (2003) afirmam que
devemos estudar os seguintes ambientes:
f Econmico: renda real da populao, taxa de
crescimento da renda, configurao geogrfica, padro
de consumo e poupana, nvel de emprego, taxas
de juros, cmbio e inflao, mercado de capitais,
distribuio de renda, balana de pagamentos, Produto
Interno Bruto (PIB) e reservas cambiais.
f Poltico/Legal: polticas monetria, fiscal, tributria
e previdenciria, legislao tributria, comercial
e trabalhista, poltica de relaes internacionais,
legislao sobre proteo ambiental, sade e segurana,
segurana do produto, polticas de regulamentao
e desregulamentao, legislao federal, estadual e
municipal e estrutura de poder.
f Ecolgico: nvel de desenvolvimento ecolgico, ndices
de poluio e legislao existente.
f Tecnolgico: passo tecnolgico, processo de destruio
criativa, aplicao em novos campos, identificao dos
padres aceitos, manifestaes em reao aos avanos
tecnolgicos, aquisio, desenvolvimento e transferncia
de tecnologia, velocidade das mudanas tecnolgicas e
atualizao do pas, proteo de marcas e patentes, nvel
de pesquisa e desenvolvimento do pas e incentivos
governamentais ao desenvolvimento tecnolgico. Gasto
do governo em pesquisa e transferncia tecnolgica.
f Demogrfico: tamanho, densidade e distribuio
geogrfica da populao, mobilidade da populao
e processo migratrio, taxa de crescimento e de
Mdulo 6
99
envelhecimento da populao, taxa de casamentos,
de natalidade e mortalidade, estrutura etria,
estrutura familiar e residencial, nvel de escolaridade e
composio tnica e religiosa da populao.
f Social/Cultural: hbitos das pessoas em relao a
atitudes e suposies, crenas e aspiraes pessoais,
relacionamentos interpessoais e estrutura social,
mobilidade entre classes, origem urbana ou rural e os
determinantes de status, atitudes com as preocupaes
individuais versus coletivas, situao socioeconmica
de cada segmento da populao, composio da
fora de trabalho, estrutura educacional, veculos de
comunicao de massa, preocupao com o meio
ambiente e preocupao com a sade e preparo fsico,
demografia da populao, distribuio de renda,
mobilidade social, estilo de vida da populao, atitudes
em relao ao trabalho e ao lazer, nveis educacionais.
Como se Faz a Anlise Externa de uma Organizao?
A equipe j definiu a Declarao de Valores, a Misso, a Viso
e os Fatores Crticos de Sucesso, agora vai definir as Oportunidades
e as Ameaas. O Consultor explica detalhadamente o que so
Oportunidades e Ameaas, mostrando exemplos. Divide a equipe
em pequenos grupos, de at cinco pessoas, que devem ser diferentes
daqueles que formularam os Fatores Crticos de Sucesso. Esses
pequenos grupos, em primeiro lugar, listam todos os elementos
externos organizao que, direta ou indiretamente, afetam-na, para
depois fazer a anlise. D-se um tempo para que os grupos discutam
sobre as Oportunidades e as Ameaas. Depois disso, cada grupo
deve apresentar a sua sugesto. O consultor passa a debater com
todos os grupos, a fim de chegar definio de Oportunidades e de
Ameaas organizao. Finalizada a discusso, coloca-se o resultado
da definio coletiva sobre as Oportunidades e as Ameaas em um
cartaz visvel, afixado na sala onde a equipe est reunida, ao lado da
Declarao de Valores, da Misso, da Viso e dos Fatores Crticos de
Sucesso, que j foram anteriormente afixadas.
Mdulo 6
100
Anise Interna
Na Anlise Interna a organizao vai analisar dois pontos:
os fortes e os fracos.
Os pontos fortes so caractersticas ou recursos disponveis
da organizao que facilitam a obteno de resultados. Em tese,
uma varivel controlvel, pois a organizao pode agir sobre o
problema ou situao. Os pontos fortes tambm os classifico como
competncias da organizao.
Os pontos fracos so as caractersticas ou as limitaes da
organizao que dificultam a obteno de resultados. Tambm uma
varivel controlvel, porque a organizao pode agir sobre o problema,
ou situao, na tentativa de resolv-lo. Os pontos fracos podem
ser classificados como incompetncias da organizao. Importante
voc perceber a importncia de conhecermos as incompetncias
das organizaes pois, somente depois disso, poderemos formular
as estratgias para eliminar o problema ou, ento, transform-lo em
competncia, ou seja, em ponto forte.
Mas preste muita ateno para no cometer o erro que
muitas organizaes cometem: No se deve formular estratgias para
melhorar os pontos fracos que no tm relao direta com o negcio
da organizao! Devemos elimin-los, isto sim! Afinal incompetncia
dessa ordem no necessita ser transformada em competncia, uma
vez que no tem relao com o negcio.
A metodologia bsica para se fazer a Anlise Interna pode ser
atravs do estudo profundo de todas as reas funcionais da organi-
zao. Cabe lembrar que o processo de Planejamento Estratgico
vlido para todo e qualquer tipo de organizao, independente de
setor ou tamanho. Assim, aquela que no tem as reas funcionais
bem definidas tambm pode utiliz-la, no h problema; pode apenas
citar os elementos sem vincul-los a nenhuma rea em especial.
Mdulo 6
101
A Equipe de Planejamento Estratgico deve analisar todos
os elementos internos organizao que julgar importante para o
processo, sempre discutindo se o elemento especfico um ponto
forte ou fraco, pois no momento da programao estratgica as
estratgias sero diferentes para os diferentes pontos.
Agora vamos apresentar, por rea funcional, elementos
importantes como fonte de anlise. evidente que cada elemento de
anlise deve ser contextualizado para a organizao especfica que
est fazendo o Planejamento Estratgico. Vamos aos elementos:
f rea de Marketing: Mix Marketing, os 4 Ps do
Marketing (Produto, Preo, Promoo e Praa):
f Produto: variedade de produto, qualidade, design,
caractersticas, nome de marca, embalagem, tamanho,
servios, garantias e devolues;
f Preo: preo nominal, descontos, concesses, prazos
para pagamentos e condies de crdito;
f Promoo: promoo de vendas, propaganda, fora
de vendas, relaes pblicas e marketing direto; e
f Praa: canais, cobertura, variedade, pontos de
venda, estoque e transporte.
f rea de Produo ou Servios:
f capacidade de produo e expanso;
f planejamento e controle da produo;
f tecnologia;
f poltica de qualidade;
f custos;
f produzir versus terceirizar;
f pesquisa e desenvolvimento;
f Just in Time;
f utilizao da mo de obra;
f poltica de estoques;
Mdulo 6
102
f expedio; e
f organizao da fbrica.
f rea de Recursos Humanos:
f capacitao;
f benefcios;
f segurana;
f rotao de funcionrios nos postos de trabalho;
f promoes;
f relao superior - subordinado;
f condies de trabalho;
f estrutura organizacional;
f absentesmo*
f velocidade das decises;
f Turnover;
f delegao;
f motivao;
f remunerao (varivel);
f plano de cargos e salrios;
f recrutamento e seleo; e
f critrio familiar ou tcnico.
f rea Financeira:
f contas a pagar e a receber;
f oramento;
f poltica de compras;
f poltica de investimento;
f fatores determinantes de despesas;
f rentabilidade;
*Absentesmo ausn-
cia habitual ao emprego,
falta de assiduidade,
sobretudo ao trabalho.
Fonte: Ferreira (2004).
Mdulo 6
103
f lucratividade;
f liquidez;
f fluxo de caixa; e
f planejamento e controle financeiro.
f Elementos que afetam a organizao:
f estrutura organizacional;
f rotinas administrativas;
f processo de comunicao interna;
f sistema de informaes gerenciais;
f sistema de planejamento; e
f habilidade da gerncia.
Acima, obviamente esto apresentados de forma resumida
apenas alguns elementos a serem analisados; no entanto, isso vai
variar de organizao para organizao, conforme observado por
Johnson, Scholes e Whittington (2007).
Como se Faz a Anlise Interna de uma Organizao?
A equipe j definiu a Declarao de Valores, a Misso, a Viso,
os Fatores Crticos de Sucesso, as Oportunidades e as Ameaas e,
agora, chegou a hora de definir os Pontos Fortes e Fracos. E, tal
como aconteceu com as etapas anteriores, o consultor inicia
explicando detalhadamente o que so os Pontos Fortes e Fracos
e mostra exemplos. Forma os pequenos grupos, cada um com at
cinco pessoas. Devem ser grupos diferentes dos que formularam
as Oportunidades e as Ameaas. Inicialmente, os grupos devem
listar todos os elementos internos da organizao para depois fazer
a anlise. D-se um tempo para as pessoas discutirem os Pontos
Fortes e Fracos. Depois disso, cada grupo apresenta sua sugesto.
O consultor passa, ento, a debater com todos os grupos a fim de chegar
definio dos Pontos Fortes e Fracos da organizao. Finalizada a
discusso e definido os Pontos, estes devem ser registrados em um
cartaz que deve ser visvel e afixado na sala em que a equipe est
Mdulo 6
104
reunida, ao lado da Declarao de Valores, da Misso, da Viso, dos
Fatores Crticos de Sucesso e das Oportunidades e Ameaas, que j
foram anteriormente afixadas.
Caso a equipe de planejamento no seja composta por todos os
funcionrios da empresa, uma pesquisa deve ser feita com eles, a fim
de se obter uma viso mais ampla por parte de todos da organizao.
Matriz FOFA
A parte mais importante da Anlise Externa e Interna a
juno das duas. Essa forma de anlise conhecida como Matriz
FOFA, em portugus, Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos
Fracos e Ameaas (Figuras 2, 3 e 5) ou Matriz SWOT, em ingls,
Strehgths, Weaknesses, Opportunities e Threats, (Figura 4) ou ainda
Matriz DAFO, em espanhol, Debilidades, Amenazas, Fortalezas e
Oportunidades (Figura 6), como podemos ver a seguir:
Figura 2: Matriz da Anlise FOFA
Fonte: <http://gestao.wordpress.com/2006/09/07/fofa/>. Acesso em: 13 jul. 2011.
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105
Figura 3: Matriz da Anlise FOFA
Fonte: Adaptada de: <http://gestao.wordpress.com/?s=matriz+fofa>. Acesso em:
13 jul. 2011.
Figura 4: Matriz da Anlise SWOT
Fonte: Adaptada de: <http://www.m-c.pe.kr/master_plan/data_P1/swot.gif>.
Acesso em: 12 maio 2008.
Figura 5: Matriz da Anlise FOFA e seus questionamentos
Fonte: Elaborada pelo autor
Mdulo 6
106
Figura 6: Matriz da Anlise DAFO
Fonte: Adaptada de <http://db.doyma.es/Images/261v4n2/261v4n2-
13091836tab06.gifv>. Acesso em: 12 maio 2008.
Portanto, a organizao deve fazer uma reflexo ao trmino
da Anlise Externa e Interna e localizar todos os elementos listados
individualmente e posicion-los na Matriz FOFA.
Um exemplo de relao para a Matriz FOFA a seguinte: h
uma oportunidade para a empresa relativa ampliao de mercado;
porm ela tem um ponto fraco que consiste no fato de no possuir
recursos para investir em novos equipamentos para aumentar a
produo, pois dos que dispe no consegue atender demanda.
Logo, est a o tpico exemplo para ilustrar quando no se consegue
uma relao consistente.
Como se Faz a Anlise da Matriz FOFA de uma
Organizao?
A equipe definiu os Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos
Fracos e Ameaas, agora preciso relacionar todos esses quatro
elementos e ver as possveis associaes para transform-los na Matriz
FOFA. O Consultor explica detalhadamente como deve ser feita
a inter-relao entre os elementos (Pontos Fortes, Oportunidades,
Mdulo 6
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Pontos Fracos e Ameaas) e, aps, formam-se pequenos grupos de
at cinco pessoas, que devem ser diferentes daqueles que formularam
os elementos at agora. Eles criaro um esquema, como os listados
nas Figuras 2 a 6, e o discutiro entre si. Sugesto para facilitar: pegar
todos os pontos fortes e buscar alguma ligao positiva ou negativa
com oportunidades, ameaas e pontos fracos, ou seja, tem algum
ponto forte que ajuda a aproveitar alguma oportunidade? Tem algum
ponto forte que ajuda a minimizar o impacto de alguma ameaa? Tem
algum ponto forte que ajuda a acabar com algum ponto fraco, ou ento
que ajuda a transformar esse ponto fraco em forte? D-se um tempo
para essa discusso. Depois disso, cada grupo apresenta sua sugesto.
O consultor passa a debater com todos os grupos a fim de chegar
definio da Matriz FOFA da organizao. Finalizada a discusso,
deve-se colocar a Matriz FOFA em um cartaz visvel, afixado na sala
em que os grupos esto reunidos, ao lado da Declarao de Valores, da
Misso, da Viso, dos Fatores Crticos de Sucesso, das Oportunidades
e Ameaas e dos Pontos Fortes e Fracos, que foram anteriormente
afixados. Nesse momento, provavelmente, a organizao j deve ter
uma boa noo sobre como ela se encontra, j que a Matriz FOFA
proporciona uma profunda anlise de toda a organizao.
Chegamos ao final da Unidade 3! Voc teve a oportunidade
de conhecer aspectos importantes da anlise do ambiente
interno e externo das organizaes no processo de
Esperamos ter alcanado o objetivo proposto, pois procuramos
destacar a relevncia do assunto oferecendo noes bsicas
sobre o tema em discusso.
Mdulo 6
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Complementando...
Amplie seu conhecimento sobre esta Unidade, realizando as seguintes
leituras:
Administrao estratgica: da competncia
empreendedora avaliao de desempenho
de Bruno Fernandes e Luiz Hamilton Berton.
O objetivo do livro apresentar os principais
conceitos referentes ao Planejamento Estratgico
em organizaes. Sua estrutura est baseada no
processo estratgico, representado em trs etapas:
anlise, formulao e implantao das estratgias.
Explorando a estratgia corporativa de Gerry Johnson, Kevan
Scholes e Richard Whittington. Nesse livro voc vai encontrar muitos
exemplos reais sobre o Processo de Planejamento Estratgico e vrios
casos de ensino. Com certeza a leitura valer a pena.
Mdulo 6
109
Resumindo
nesta Unidade, pudemos observar a importncia da
Anlise Externa e da Anlise Interna. Por Anlise Externa, enten-
demos todas as foras ambientais que esto fora da organiza-
o e que podem afet-la direta ou indiretamente. Elas podem
ser divididas em foras do ambiente: Legal e Regulatrio, Ecol-
gico, Tecnolgico, demogrfco, Social, Fsico e Poltco. Caso a
organizao no reconhea esses elementos incontrolveis,
com certeza perder oportunidades ou permitr que ameaas
prejudiquem o negcio.
Em relao ao ambiente interno, podemos entend-lo
atravs do reconhecimento dos pontos fortes e fracos, ou
seja, das competncias e incompetncias da organizao.
Eles podem ser reconhecidos fazendo-se uma anlise das
reas funcionais, por exemplo: Finanas, Marketing, Recursos
Humanos e Produo.
O mais importante reconhecer e aplicar a Matriz FOFA,
pois ela permite organizao ter uma viso geral e profunda
da sua situao.
Mdulo 6
110
1. depois de ter visto elementos importantes, recomendamos, como
fonte de anlise, que voc escolha uma organizao pblica, pode
ser a mesma que voc trabalhou na Unidade anterior, e liste os itens
externos e internos dela.
2. Acerca do que estudamos nesta Unidade coloque V para as assertvas
verdadeiras e F para as falsas:
( ) As contribuies de Henry Ford para as organizaes e para a
Administrao so evidentes, no entanto a mais marcante foi
justamente o fato dele ter acertado em cheio os desejos dos
consumidores sobre a escolha do automvel e de sua cor. Tanto
que foi s a partr da que a Ford prosperou.
( ) Atualmente a tecnologia est afetando o Planejamento Estratgi-
co de muitas organizaes.
( ) no que tange s variveis externas, as organizaes vivem cada
vez mais a instabilidade, a incerteza e a imprevisibilidade dos
acontecimentos.
Vamos conferir se voc obteve bom entendimento acerca
do que abordamos nesta Unidade? Para saber, responda s
atvidades propostas. Caso tenha alguma dvida, faa uma
leitura cuidadosa dos conceitos ainda no entendidos ou, se
achar necessrio, entre em contato com seu tutor
Mdulo 6
111
( ) no ambiente externo, uma varivel muito importante se refere
aos clientes, no entanto, hoje se percebe que eles esto cada vez
menos exigentes.
( ) As poltcas governamentais inuenciam as organizaes.
( ) Hoje toda organizao deve ser vista como um sistema fechado,
pois sempre foi assim, e sempre deu certo. no h necessidade
de sairmos das fronteiras organizacionais, pois o externo de nada
serve para as organizaes.
UNIDADE 4
f Compreender a relevncia da estratgia para o Processo de
Planejamento Estratgico;
f Identfcar as vises e as tpologias de estratgias; e
f Relacionar os trs elementos do Momento 2: Questes
Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas.
O Processo Estratgico:
Questes Estratgicas,
Estratgias e Aes
Estratgicas
Mdulo 6
Unidade 4 O Processo Estratgico: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas
Mdulo 6
115
O Processo Estratgico: Questes
Estratgicas, Estratgias e Aes
Estratgicas
A Origem da Paavra Estratgia
A palavra estratgia vem do grego strategos e est
intimamente relacionada questo militar. Strategos significa um
general no comando de um exrcito, ou seja, a arte do general
(OLIVEIRA, 1988a).
Antes de Napoleo, estratgia queria dizer a arte e a cincia
de dirigir foras militares a fim de vencer o inimigo ou tornar mais
brando os resultados de uma derrota. J na poca Napolenica, o
termo desdobrou-se, sendo incorporado aos movimentos polticos
e econmicos com o objetivo de obter melhores resultados para a
vitria militar (STEINER apud OLIVEIRA, 1988a).
Caro estudante,
A Unidade 4 vai tratar de Questes Estratgicas, Estratgias
e Aes Estratgicas. Voc ver que atravs da estra-
tgia que a organizao colhe os frutos do Processo de
Vamos iniciar a leitura e juntos agregar mais conhecimentos?
Mdulo 6
116
Para Russ (1994) estratgia ou strategia quer dizer a arte do
estrategista, de quem dirige alguma coisa. Entretanto, este vocbulo,
assim como strategos, diz respeito atividade militar, pois a strategia
a arte da cincia militar dedicada conduo de uma guerra e
de suas manobras militares. O termo pressupe, ainda, um conjunto
corrente de iniciativas destinadas a produzir resultados. No caso da
guerra, venc-la. No caso das organizaes, podemos entender que
resultado CIF, ou seja, Cliente, Investidor e Funcionrios tendo seus
reais interesses atendidos.
Com o passar do tempo, a palavra estratgia foi incorporada
ao mundo dos negcios, de forma que comeou a ser utilizada pelas
organizaes para significar a maneira como estas se comportavam e
agiam frente ao ambiente no qual se encontravam.
Nos anos de 1960, o conceito de estratgia passou a ser visto
sob o enfoque do que se convencionou chamar de Planejamento
Corporativo ou de Planejamento Organizacional (GILMORE;
BRANDENBURG apud ANDRADE, 1988); de Planejamento
Estratgico ou ainda de Estratgia Organizacional (ANSOFF
apud ANDRADE, 1988), ou mais recentemente de Administrao
Estratgica, conforme vimos, inclusive, na primeira Unidade. Voc
lembra, no mesmo?
A dcada de 1970 foi marcada pela discusso de conceitos,
produzindo respeitvel literatura sobre Planejamento Estratgico.
Nos anos seguintes, a partir da dcada de 1980, experimentou-se um
perodo de rpidas alteraes com a insero de novas consideraes
e caractersticas para discutir o fenmeno relacionado ao binmio
organizao-ambiente.
Um autor se destaca dentre os demais pela forma como
conseguiu sistematizar as estratgias das organizaes em uma
indstria: Michael Porter, Engenheiro de formao, Professor de
Harvard University e autor de diversos livros na rea de estratgias e
competitividade. Porter (1986; 1992; 2001), faz um brilhante estudo
sobre a essncia da formulao estratgica e, a partir de meados da
dcada de 1980, lana trs livros que se tornam clebres no campo
da estratgia: Estratgia Competitiva (1986), Vantagem Competitiva
(1992) e Vantagem Competitiva das Naes (2001).
Mdulo 6
117
Para ele, a organizao tem por meta estratgica procurar
uma posio no setor da indstria em que est atuando, no sentido
de tentar melhor se defender de cinco foras competitivas, pois so
elas que determinam o resultado da organizao:
f poder de negociao dos fornecedores;
f poder de negociao dos compradores;
f ameaa de produtos ou servios substitutos;
f ameaa de entrantes potenciais; e
f a rivalidade dos prprios concorrentes.
O Conceito de Estratgia
O pensamento de Abrahan Lincoln ilustra o
conceito de estratgia:
[...] se pudssemos, de incio, saber
onde estamos e para onde nos dirigi-
mos, poderamos melhor julgar o que
fazer e como faz-lo. (LINCOLN apud
ANSOFF, 1983, p. 54).
O mesmo Lincoln tem sido a fonte de
inspirao para Barak Obama, presidente dos EUA, fazer algumas
mudanas nos rumos estratgicos da maior economia do mundo.
Hamel e Prahalad (1994), Gaj (1986) e Stonich (apud GAJ,
1986) complementam-se ao afirmarem que estratgias so aes
iniciadas no presente pela organizao que podero lev-la a uma
situao mais cmoda no futuro. Nesse sentido, para Gaj (1986),
estratgia uma postura direcionada a procedimentos que devem
ser iniciados hoje para se obter, no futuro, o objetivo que se deseja.
A essncia da estratgia est em desenvolver vantagens
competitivas para o futuro de modo mais rpido, ou seja, antes
que os concorrentes possam imit-las. Assim, para eles, a melhor
vantagem competitiva de todas ocorre quando uma organizao tem
a capacidade de melhorar as habilidades j existentes e aprender
Saiba mais Abrahan Lincoln (1809 1865)
Foi presidente dos Estados Unidos (de 1861 a 1865)
e o primeiro presidente do Partdo Republicano dos
Estados Unidos. Sua eleio para a presidncia, em
1860, provocou manifestaes que suscitaram a
Guerra da Secesso. Soube preservar a unidade do
pas durante essa guerra civil. Fonte: <htp://www.
netsaber.com.br/biografias/ver_biografia_c_613.
html>. Acesso em: 13 jul. 2011.
Mdulo 6
118
novas habilidades (HAMEL; PRAHALAD, 1994). Vale lembrar, como
diz Stonich (apud GAJ, 1986), que a utilizao de estratgias por uma
organizao no significa garantia de sucesso. Porm, importante citar
que no h nenhuma organizao que no tenha estratgia, pode
ocorrer de no estar formalizada, mas sempre existe uma, certa ou
errada, coerente ou no, mas existe. Os exemplos que estamos vendo
no mundo, no mbito dos negcios a partir de 2008, demonstram
bem isso. As empresas e as organizaes pblicas, em especial nos
EUA e at mesmo em pases como a Islndia, tinham estratgias
e, apesar disso, vieram a bancarrota; pois, eram estratgias mal
elaboradas e eivadas de excessivo risco de exposio, mais do que
podiam suportar.
E agora, o que acontece?
Vemos o Imprio americano tendo que, praticamente, estatizar
diversas empresas, em especial Bancos e Agncias Seguradoras, pois
na mo do Estado h maiores certezas. Exemplo: a Seguradora AIG
American Internacional Group recebeu US$ 180 bilhes do Governo
Bush, mais US$ 30 bilhes somente do Governo de Obama, por isso
agora o Estado Americano dono de 80% de seu capital, mesmo
assim anunciou prejuzo de US$ 100 bilhes no ano fiscal de 2008.
Para piorar a histria, o governo americano abriu vinte
processos para investigar fraudes na liberao desses recursos.
a corrupo atrapalhando ainda mais o processo estratgico de
salvamento da economia americana por parte do governo Obama.
Voltando ao nosso foco: estratgia a maneira de a
organizao afetar seu comportamento organizacional
na busca por resultados. Mesmo assim, as palavras
estratgia e resultado no so sinnimos. A
realizao de um no signifca, necessariamente, a
obteno de outro.
Mdulo 6
119
Andrews (1992) conceitua estratgia de forma abrangente.
Segundo ele, a estratgia corporativa o padro de decises de uma
organizao e determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas
e produz as principais polticas e planos a fim de atingi-las e, ainda,
define o alcance do negcio da organizao, bem como o tipo de
organizao que ela ou deseja ser, at mesmo a natureza da sua
contribuio econmica ou no econmica, para seus acionistas,
empregados, clientes e comunidade. Diante do exposto, fica claro
que para cada organizao vai existir uma estratgia. Segundo
Andrews (1992), quando a organizao estabelece uma estratgia ela
est escolhendo o seu carter, formando a sua imagem institucional,
estabelecendo uma individualidade organizacional e definindo o seu
papel no mercado.
Ansoff (apud GAJ, 1987, p. 19) explica estratgia de
forma tcnica, atravs de algumas expresses: O negcio em que
estamos; as tendncias que se verificam; padro de decises; nicho
competitivo. E, nesse sentido, elas possuem alguns fundamentos
bsicos, quais sejam:
f turbulncia ambiental: evidenciada pelo nvel de
mudana;
f estratgia adotada: so as decises j formuladas
e que vo conduzir a uma determinada posio no
futuro; e
f capacitao: para lidar com as mudanas ambientais
e ajudar a organizao a cumprir seus objetivos.
Estratgia expressa como uma organizao emprega seus
pontos fortes e seus pontos fracos com a finalidade de alcanar seus
objetivos, sem deixar de considerar as oportunidades e as ameaas
que o meio ambiente lhe impe.
Na viso de Ansoff (1977), a estratgia baseia-se em
conhecimento incerto e incompleto. Assim, h possibilidade de que
algumas oportunidades atraentes sejam perdidas. J para Snyder
e Gluck (apud GAJ, 1987), a questo estratgica eminentemente
uma atividade de planejamento, cujo todo visto antes de se ver as
partes e os resultados esperados.
Mdulo 6
120
Finalmente, Chandler (apud ROBBINS, 1990) define
estratgia como a determinao bsica das metas e objetivos de
longo prazo de uma organizao, bem como a adoo de ao e
alocaes de recursos necessrios para atingir essas metas. Por outro
lado, Thompson e Strickland III (1992) afirmam que os objetivos de
uma organizao so os fins e as estratgias so os meios para
obt-los, ou seja, a estratgia o padro da organizao o qual a faz
mover-se em direo a certos objetivos organizacionais, bem como a
perseguir a sua Misso.
Nesta Unidade voc est sendo apresentado ao mundo da
estratgia organizacional e neste momento quero destacar alguns
pontos importantes sobre o assunto:
f As estratgias existem em nveis diferentes: as
organizaes tm estratgias corporativas (em qual
negcio deveramos estar?) e estratgias de negcio
(como iremos competir em cada negcio?) (CHAFFEE,
1985, p. 89-90).
f O objetivo do Planejamento Estratgico capacitar a
organizao a ganhar, de maneira mais eficiente possvel,
uma margem sustentvel sobre seus concorrentes.
A estratgia corporativa, desse modo, significa uma
tentativa de alterar o poder de uma organizao em
relao aos seus concorrentes, de maneira mais eficaz.
(OHMAE, 1985).
f Em linhas gerais, estratgia pode ser conceituada como
a determinao das metas e objetivos de longo prazo
de uma organizao e as linhas de ao e alocao dos
recursos necessrios para a execuo dessas metas.
(CHANDLER apud ROBBINS, 1990).
f Estratgia define a organizao:
f Vantagem: a estratgia d significado organizao,
alm de fornecer uma forma conveniente para se
entender o que ela faz.
f Desvantagem: definir a organizao com excesso de
exatido tambm pode significar defini-la com excesso
Mdulo 6
121
de simplicidade, s vezes at a ponto de estereotip-
la, perdendo-se assim a rica complexidade do sistema
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
f Estratgia focaliza o esforo:
f Vantagem: a estratgia promove a coordenao
das atividades. Sem a estratgia para focalizar os
esforos, as pessoas puxam em direes diferentes e
sobrevm o caos.
f Desvantagem: pode no haver viso perifrica
para abrir outras possibilidades. Uma determinada
estratgia pode tornar-se, demasiadamente,
embutida no tecido da organizao (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
f Estratgia fixa a direo:
f Vantagem: o principal papel da estratgia mapear
o curso de uma organizao para que ela navegue
coesa atravs do seu ambiente.
f Desvantagem: a direo estratgica tambm pode
constituir um conjunto de limitaes para ocultar
perigos em potencial. Seguir um curso predeterminado
em guas desconhecidas a maneira perfeita para
colidir com um iceberg (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
f Estratgia prov consistncia:
f Vantagem: a estratgia necessria para reduzir a
ambiguidade e prover ordem, facilitando assim a
ao da organizao.
f Desvantagem: a criatividade floresce na inconsistncia,
descobrindo novas combinaes de fenmenos
at ento separados. preciso compreender que
a estratgia uma simplificao que distorce a
realidade, pois uma representao da realidade
na mente das pessoas (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
Mdulo 6
122
Qestes Estratgicas, Estratgias e
Aes Estratgicas
Voc chegou a um ponto fundamental do processo de
Planejamento Estratgico. Voc j estudou a Declarao de Valores,
a Misso, a Viso, os Fatores Crticos de Sucesso, a Anlise Externa
(Oportunidades e Ameaas), a Anlise Interna (Pontos Fortes e
Fracos); a Matriz FOFA e, ento, chegou hora de formular o processo
estratgico da organizao.
Tal processo comea com voc elencando as grandes Questes
Estratgicas, questes abrangentes e relevantes luz do que voc
listou em todas as etapas at o momento (Declarao de Valores,
Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Externa, Anlise
Interna, Matriz FOFA). So os grandes temas ou projetos a serem
elaborados e implementados para o horizonte estratgico definido na
Viso. Chamamos esse item tambm de Projetos ou Programas. No
existe um nmero exato de Questes Estratgicas, mas na verdade
elas tm que abarcar todos os elementos constantes do Planejamento
Estratgico at aqui construdo, nada pode ficar sem resposta. Na
Unidade 5 voc vai observar as Questes Estratgicas de trs casos
reais na Administrao Pblica, o Caso do Tribunal de Contas do
Estado de Santa Catarina, do Hospital Universitrio da Universidade
Federal de Santa Catarina e do Conselho Estadual de Educao
de Santa Catarina. Convido-o a analisar as Questes Estratgicas
formuladas para ver se conseguiu responder a todas as demandas
desde a Declarao de Valores at a Anlise Externa e Interna.
importante frisar que no nosso referencial no trabalhamos
diretamente com os elementos Objetivos e Metas, como
apresentado em alguns referenciais de Planejamento Estratgico,
mas sim listamos as Questes Estratgicas, Estratgias e Aes
Estratgicas que, se formos analisar, acabam sendo os similares dos
Objetivos e Metas. O Tribunal de Contas listou Objetivos Estratgicos,
Mdulo 6
123
se utilizasse o nosso modelo, esse item seria chamado de Questes
Estratgicas. Em resumo, trata-se apenas de mudana de conduta
com respeito ao referencial que a organizao est seguindo.
Para voc no esquecer, mais uma vez vale lembrar: voc vai
montar as Questes Estratgicas com base nas etapas anteriores
que voc j estudou! Certo?
Feito isso, a organizao passa a formular as Estratgias
(O que fazer?). Para cada Questo Estratgica a organizao
vai formular quantas Estratgias forem necessrias para resolver
a Questo. As Estratgias so ento a resoluo das Questes
Estratgicas. Esse item, bem como o da sequncia, ou seja, as Aes
Estratgicas, tambm podem ser entendidas como similares aos
Objetivos e Metas de outros referenciais, pois contm os mesmos
elementos tericos, metodolgicos e prticos.
Para cada Estratgia voc vai montar Aes Estratgicas
(Como fazer?). As Estratgias (O que fazer?) , muitas vezes, at
fcil, o grande desafio est nas Aes Estratgicas (no Como Fazer?).
Logo, para cada uma das diferentes Estratgias, voc ter vrias
Aes Estratgicas. Nas Aes grande o nvel de detalhamento, pois
envolve o como fazer, ento importante a organizao concentrar-
se muito na construo de suas Aes Estratgicas porque, sem
elas, a organizao no vai conseguir atingir a Estratgia e, desse
modo, no vai conseguir resolver suas Questes Estratgicas e, por
consequncia, o Planejamento Estratgico na sua totalidade.
Para cada Questo Estratgica ou Estratgia ou Ao
Estratgica deve haver: um responsvel, uma data de incio e de
trmino, recurso financeiro necessrio (quando for o caso) e algum
indicador de desempenho (quantitativo ou qualitativo).
Na Unidade 5 voc ter exemplos prticos dos trs
elementos aqui discutidos, tenho certeza de que ficar mais clara
a compreenso.
Mdulo 6
124
Como se faz as Questes Estratgicas, Estratgias e Aes
Estratgicas de uma Organizao?
A equipe definiu a Declarao de Valores, a Misso, a Viso,
os Fatores Crticos de Sucesso, a Anlise Externa (Oportunidades e
Ameaas), a Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos) e a Matriz FOFA,
agora precisa formular o Processo Estratgico, ou seja, as Questes
Estratgicas, as Estratgias e as Aes Estratgicas. O consultor
explica detalhadamente em que consiste o Processo Estratgico
e como deve ser feito, ento, forma pequenos grupos de at cinco
pessoas, que devem ser diferentes daqueles que formularam os
elementos anteriores. Esses pequenos grupos devem ter em mos
todos os itens at o momento discutidos para auxiliar na construo,
ou seja, a Declarao de Valores, a Misso, a Viso, os Fatores Crticos
de Sucesso, a Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas), a Anlise
Interna (Pontos Fortes e Fracos) e a Matriz FOFA. Primeiramente,
discutem quais sero as Questes Estratgicas da organizao a
serem elaboradas. Nem um dos itens do Planejamento Estratgico
pode ficar sem uma Questo Estratgica que direta ou indiretamente
consiga responder e resolver o item especfico. Depois disso, cada
grupo apresenta o que fez e o consultor passa a debater com todos
a fim de concluir as Questes Estratgicas da organizao. Logo
depois, separa novamente a equipe em pequenos grupos para que
eles priorizem as Questes Estratgicas luz do seu grau de impacto
para a organizao. Usando o nosso Lema No complica o que
fcil, podemos fazer da seguinte maneira: caso a equipe tenha
chegado, por exemplo, a 13 Questes Estratgicas, cada um dos
grupos atribui 13 Questo Estratgica que julgar mais importante,
que julgarem prioritria. Da mesma forma, utilizando o menor valor,
no caso 1, para aquela com menor relevncia. E assim as equipes
fazem a valorao de 13 a 1. Depois disso, todos os grupos, sob a
orientao do consultor, faro o somatrio de cada uma das treze
Questes Estratgicas e aquela que obtiver o maior somatrio ter
prioridade no tratamento; assim deve ser o procedimento para as
demais Questes. A de menor valor ser a ltima a ser tratada pela
Mdulo 6
125
organizao. Essa forma de priorizao vai ajudar na realizao
do cronograma de implantao do Planejamento Estratgico. A
organizao vai comear a resolver primeiramente a Questo que
recebeu a maior pontuao. Portanto, chega-se a uma Matriz com
todas as Questes Estratgicas que foram priorizadas pela equipe.
Mais uma vez divide-se a grande equipe em pequenos grupos para
que sejam elaboradas as Estratgias (O que fazer para resolver
a Questo Estratgica?) para cada Questo Estratgica, para isso
podemos utilizar a mesma metodologia de trabalho explicada
antes. Assim que todas as Questes Estratgicas tenham as suas
respectivas Estratgias, adotaremos o mesmo procedimento para as
Aes Estratgicas (Como fazer para resolver a Estratgia?), ou
seja, para cada Estratgia temos agora que listar as suas respectivas
Aes Estratgicas. E, desse modo, assim que os pequenos grupos
conclurem, eles se renem para que seja finalizado o Processo
Estratgico: Questes Estratgicas, com todas as Estratgias e suas
respectivas Aes Estratgicas. Ao trmino da discusso, o consultor
e alguns membros da Equipe elaboram o documento final com todos
os itens do Planejamento Estratgico. recomendvel que dele
conste uma apresentao elaborada pela maior CDF da organizao
a fim de deixar claro o envolvimento e o comprometimento dela com
o documento de Planejamento Estratgico e com a sua implantao.
Impementao, Acompanamento e
Controe
Finalizamos o Momento 2 e, tambm, a montagem do
documento com todas as etapas do processo de Planejamento
Estratgico, conforme visto na Figura 1. Agora chegou a vez
do Momento 3 acontecer. hora de agir, de colocar o
documento em prtica!
Mdulo 6
126
A organizao deve criar, nesse momento, uma equipe que
ter como responsabilidade a Implementao, o Acompanhamento
e o Controle do documento, qual seja, do Planejamento Estratgico.
Essa equipe deve ter o respaldo de toda a organizao, portanto,
tem que estar institucionalizada pela CDF da organizao, pois de
outra forma no vai conseguir cumprir com o seu maior objetivo:
Colocar o Planejamento Estratgico na prtica da organizao, com
a finalidade de ver os frutos que foram plantados no Momento 2
serem colhidos Momento 3.
O papel dessa equipe no o de implantar o Planejamento;
isso, como vimos anteriormente, foi realizado pelos pequenos
grupos responsveis pela elaborao de cada Questo Estratgica,
pela Estratgia ou pela Ao Estratgica. O papel que cabe, agora,
a essa equipe o de acompanhar, avaliar e, ainda, o de resolver
possveis problemas que as pessoas venham a enfrentar quando
da implementao.
recomendvel que tal equipe seja formada por pessoas que
fizeram parte da equipe que fora desdobrada em pequenos grupos
de elaborao das etapas do Planejamento Estratgico (Declarao
de Valores, a Misso, a Viso, os Fatores Crticos de Sucesso, a
Anlise Externa - Oportunidades e Ameaas, a Anlise Interna -
Pontos Fortes e Fracos, a Matriz FOFA, as Questes Estratgicas, as
Estratgias e as Aes Estratgicas), porque isso facilitar o trabalho,
afinal participaram de toda a elaborao e sabem da dinmica e do
processo de Planejamento Estratgico.
Portanto, a implementao trata de colocar em prtica
o documento.
Falhas e erros que se transformam em desvios do planejamento
devem ser acompanhados de perto.
importante lembrar que existe a possibilidade objetiva
de mudar determinada Estratgia ou Ao Estratgica no
momento em que ela for colocada em prtica. Mintzberg, Lanpel
e Ahlstrand (2000) chamam isso de Estratgia Emergente, como
mostra a Figura 7:
Mdulo 6
127
Figura 7: Estratgias de Mintzberg
Fonte: Mintzberg, Lanpel e Ahlstrand (2000, p. 19)
A seta do meio representa a Estratgia Deliberada, ou seja,
a planejada. Os autores afirmam que as vrias setinhas so as
Estratgias Emergentes, aquelas que podem surgir no momento da
implementao por causa de mudanas do Ambiente, seja interno
como externo; ou porque sugesto melhor, mais criativa, s nesse
momento foi apresentada... Da a importncia da flexibilidade para
se aceitar novas ideias, as quais no ocorreram antes. O fato de se
flexibilizar o processo de Planejamento Estratgico excelente, haja
vista que ele jamais deve engessar a organizao.
Objetivamente podemos resumir o Momento 3 nas seguintes
etapas: implementao, acompanhamento e controle.
Implementao
A organizao precisa colocar em prtica o documento de
Planejamento Estratgico. Como fazer isso? Daremos algumas
sugestes. A organizao deve fazer o lanamento oficial do
documento para conhecimento de todos os funcionrios. Deve ser na
Mdulo 6
128
prpria organizao. Pode ser de diversas maneiras, um vdeo postado
na intranet da organizao gravado com a CDF apresentando o
Planejamento Estratgico; pode ser atravs de cartazes; de um evento
de lanamento, no site da empresa etc; importa ser comunicado
oficialmente que a organizao conta com um documento formal de
Planejamento Estratgico a partir desse momento.
necessrio tambm comunicar a todos da organizao
a composio dos membros que compem a equipe de
Acompanhamento e Controle do Planejamento Estratgico. Essa
equipe deve ser reconhecida por todos. Tenha claro que essa equipe
no vai executar o Planejamento Estratgico, mas sim, Acompanhar e
Controlar a sua Implementao; quem vai implantar, na verdade, so
os responsveis por cada uma das Questes Estratgicas, Estratgias
ou Aes Estratgicas. A implementao deve contar com o forte
apoio da CDF da organizao, pois, de outra forma, no teremos
xito com o Planejamento Estratgico.
Geralmente na Implementao que o Planejamento
Estratgico comea a dar errado, pois muitas vezes no se d o devido
valor para essa hora, uma vez que as pessoas retomam suas funes
tradicionais na organizao depois do Momento 2 e se esquecem da
Implementao do processo de Planejamento; por isso de suma
importncia uma equipe de acompanhamento.
Acompanhamento e Controle
A Equipe de Acompanhamento e Controle tem como
objetivo principal cuidar para que o Planejamento Estratgico seja
implementado na sua plenitude. Portanto, a Equipe tem que criar uma
sistemtica de visitas aos responsveis pelas Questes Estratgicas,
Estratgias ou Aes Estratgicas a fim de averiguar o que est
sendo feito efetivamente. Um cronograma de visitas vai proporcionar
Equipe a visualizao do todo, a fim de saber se as Questes
Estratgicas esto sendo realmente realizadas e se o cronograma
de execuo est ajustado entre o planejado e o executado. Dessa
forma, a Equipe vai ter condies de visualizar a implantao de
v
Para voc conferir mais
detalhes sobre o assunto
consulte o site ofcial dos
autores <htp://www.
symnetcs.com.br/>. Acesso
em: 13 jul. 2011. nele voc
encontrar mais detalhes
sobre essa ferramenta.
Mdulo 6
129
todo o Planejamento Estratgico. Uma das maiores dificuldades da
Equipe consiste em envolver os responsveis em suas aes para que
eles no atrasem o cronograma de execuo, pois se isso acontecer
ser uma tragdia para todo o processo de Planejamento. Nesse
momento, tem-se que ter o cuidado para no se criar a cultura do
deixa para depois.
No controle, uma das ferramentas que pode ser usada o
Balanced Scorecard (BSC). Trata-se de ferramenta gerencial criada
por Kaplan e Norton (1996; 1997; 2004).
O BSC cria um Mapa Estratgico a partir de quatro perspectivas:
f Perspectiva Financeira: para sermos bem sucedidos
financeiramente, como deveramos ser vistos pelos
nossos acionistas?
f Perspectiva dos Clientes: para alcanarmos nossa
viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
f Perspectiva dos Processos Internos: para
satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais
processos de negcios devemos alcanar a excelncia?
f Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: para
alcanarmos nossa viso, como sustentamos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
Para cada uma das Perspectivas citadas a organizao traa
Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Voc ter surpresas
agradveis na prxima Unidade! Mostraremos alguns exemplos reais
de Planejamento Estratgico em organizaes pblicas.
Voc ter surpresas agradveis na prxima Unidade!
Mostraremos alguns exemplos reais de Planejamento
Estratgico em organizaes pblicas.
Mdulo 6
130
Complementando...
Recomendamos as seguintes leituras para voc conhecer mais sobre o
contedo estudado nesta Unidade:
Symnetics esse grupo um dos maiores grupos de consultoria em
gesto estratgica da Amrica do Sul, com sede no Brasil. Consultando
o site do grupo, voc pode conferir como uma empresa traa seus
Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas, de modo a desenvolver
as perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento. Disponvel em: <http://www.symnetics.
com.br/>. Acesso em: 13 jul. 2011.
Curso de administrao pblica de Jos Matias-
Pereira. Esse livro traz contribuies importantes para
voc aprofundar o debate e a sua compreenso sobre
as questes centrais que envolvem a importncia da
modernizao do Estado para elevar sua capacidade
de ofertar servios pblicos de qualidade populao.
Manual de Gesto Pblica Contempornea de
Jos Matias-Pereira. Alm de destacar os temas mais
relevantes sobre a administrao pblica no Brasil,
influenciada pelas transformaes em curso no mundo,
o livro estuda o planejamento e gesto estratgica
com uma viso do setor pblico no Brasil. mais uma
leitura que vale a pena conferir.
Exemplos de Planejamento Estratgico disponvel em: <www.cad.
ufsc.br/mauriciofpereira>. Acesso em: 13 jul. 2011. Para encontrar
esses exemplos, voc deve clicar em: Ps-Graduao, Especializao,
Planejamento Estratgico, Casos. Voc pode se cadastrar e receber
uma senha de acesso para ler uma centena de casos de sucesso que h
arquivados nesse site.
Mdulo 6
131
Resumindo
nesta Unidade voc foi apresentado aos conceitos de
Estratgia Organizacional. atravs dela que a organizao
colhe os frutos do processo de Planejamento Estratgico, desde
que conhecido o real signifcado dos conceitos de estratgia,
porque, do contrrio, o que foi estabelecido no Planejamento
ser em vo.
Um conceito simples e prtico de estratgia pode ser
resumido da seguinte forma: estratgia expressa o modo
como uma organizao emprega seus pontos fortes e seus
pontos fracos a fim de alcanar seus objetivos, sem deixar
de considerar as oportunidades e as ameaas que o meio
ambiente lhe impe.
Voc estudou tambm o processo de formulao estra-
tgica, que pode ser sintetizado em: Questes Estratgicas,
Estratgias e Aes Estratgicas. Alguns aspectos da imple-
mentao, acompanhamento e avaliao do Planejamento
Estratgico tambm foram focos de anlise.
Mdulo 6
132
1. Considerando os conceitos apresentados nesta Unidade, marque um
X nas alternatvas corretas:
( ) O processo de Planejamento Estratgico deve considerar como
uma das Estratgias a Emergente, pois ela proporciona certa
exibilidade organizao.
( ) Para cada Questo Estratgica ns devemos formular de dez a
quinze Estratgias.
( ) As Aes Estratgicas devem ter pessoas responsveis por elas e
prazos determinados para sua execuo.
( ) As Etapas do processo de Planejamento Estratgico no devem
ser entendidas como aes isoladas uma das outras, mas como o
prprio nome indica, como um processo.
( ) depois de a organizao estabelecer a sua Misso (Momento 2)
ela deve, a partr de ento, estabelecer a Viso e assim proceder,
sucessivamente, com as demais etapas.
( ) Toda organizao tem uma estratgia formal (escrita) que
procura executar.
Agora que voc concluiu mais uma Unidade da disciplina,
precisa certfcar-se de que entendeu todos os conceitos
trabalhados. Para tanto, recomendamos que voc faa a
atvidade a seguir:
Mdulo 6
133
( ) Toda organizao possui uma estratgia, mesmo que esta no
tenha sido explicitamente formalizada.
( ) A formulao de estratgia um sistema integrado, no uma
sequncia arbitrria. Separar formulao de estratgia de imple-
mentao de estratgia igual a separar pensamento de ao;
logo, incorreto fazer isso.
( ) A Estratgia defne a organizao, o que, na verdade, apresenta
vantagem para ela, pois a Estratgia prov signifcado, alm de
representar uma forma conveniente para se entender o que faz a
organizao.
UNIDADE 5
f descrever alguns casos reais de Planejamento Estratgico no
setor pblico;
f Verifcar um documento fnal de Planejamento Estratgico; e
f Traar as peculiaridades entre o Planejamento Estratgico pblico
e o privado.
A Prtica do Planejamento
Estratgico na
Administrao Pblica
Mdulo 6
Unidade 5 A Prtca do Planejamento Estratgico na Administrao Pblica
Mdulo 6
137
A Prtica do Planejamento
Estratgico na
Administrao Pblica
Casos Reais de Panejamento
Estratgico no Setor Pbico
Nessa seo, vamos apresentar para voc alguns estudos de
caso sobre o Planejamento Estratgico em Organizaes Pblicas.
Caro estudante,
Essa Unidade bem diferente das anteriores, pois tem como
base dois elementos conjuntos: a prtca e a prtca atravs de
casos reais. Vamos apresentar alguns exemplos de documentos
formais de Planejamento Estratgico de organizaes reais.
Os exemplos so mostrados na forma como eles fcaram,
inclusive, em alguns deles faltam itens; por exemplo, os Fatores
Crtcos de Sucesso que, por algum motvo, a organizao no
os fez ou no quis exibi-los publicamente.
no esquea: os Planos Estratgicos esto conforme as
organizaes os apresentaram ao pblico!
Ao fnal da Unidade voc receber um convite!
Voc pode, a princpio, julgar que estamos exigindo muito
de voc, mas tenho certeza de que o resultado prtco ser
maravilhoso.
Vamos aos casos!
Mdulo 6
138
Estudo de Caso
Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina
TCE/SC
Nome do documento: Plano Estratgico 20082011
Consta uma apresentao do Presidente Conselheiro Jos
Carlos Pacheco
Valores Institucionais
Transparncia: dar visibilidade aos atos e
resultados institucionais com linguagem clara e
acessvel.
Responsabilidade: agir com objetivo de cumprir
de forma correta a funo pblica, respondendo
pelos atos praticados e buscando o melhor resultado
possvel.
Comprometimento: atuar com perseverana,
envolvimento e esprito de equipe no desempenho
de suas atividades.
tica: agir com honestidade e integridade em todas
suas aes e relaes.
Profissionalismo: atuar de maneira ntegra e
honesta no exerccio da profisso, perseguindo a
excelncia dos trabalhos da instituio.
Compromisso Social: participar de aes voltadas
preservao dos valores da sociedade.
Misso
Exercer o controle externo, por meio de aes
de orientao e fiscalizao, contribuindo para o
aperfeioamento da gesto pblica em benefcio da
sociedade catarinense.
v
Para saber mais sobre o
sistema e-sfnge acesse:
<htp://www.tce.sc.gov.br/
web/menu/esfnge>. Acesso
em: 13 jul. 2011..
Mdulo 6
139
Viso
Ser reconhecido pela sociedade e pelos
jurisdicionados, at 2011, como instituio de
referncia no controle da gesto pblica, que
prima pela qualidade, tempestividade, celeridade, e
uniformidade de suas decises.
Pontos Fortes
a especializao das reas/rgos de controle;
a existncia de normas definindo as atribuies de
cada unidade;
a implantao do novo plano de cargos e salrios;
o aumento do efetivo de pessoal e seu nvel de
qualificao;
a tica profissional do corpo funcional;
o orgulho dos servidores em trabalhar no TCE;
a celeridade no exame e apreciao de alguns
processos em relao mdia geral (ECO, PCP e
Consultas);
a atualizao do parque tecnolgico e sua
compatibilidade com os softwares utilizados, o
potencial do banco de dados do sistema e-sfinge, o
relacionamento com a mdia, a divulgao de atos/
fatos para o pblico interno por meio da intranet,
clipping e e-mail;
a transmisso interna das sesses do pleno, a atuao
do TCE em sua funo pedaggica (ciclos);
o processo de ampliao das instalaes (em
andamento); e
a manuteno e adequao das instalaes fsicas
e de bens (equipamentos, veculos), assim como
a elevao das disponibilidades oramentrio-
financeiras (nos ltimos exerccios).
Mdulo 6
140
Voc notou que elementos como ECO e PCP so
desconhecidos para ns que no fazemos parte do TCE.
recomendvel que elementos assim no apaream para
se evitar problemas de comunicao. Voc vai notar que o
mesmo acontece nos outros Planos Estratgicos.
Pontos Fracos
a carncia de uma estrutura organizacional
adequada s atribuies de cada unidade evitando
a sobreposio de competncias;
a habilidade gerencial deficitria resultante do
privilgio do mrito tcnico na escolha dos gestores;
o processo de avaliao de desempenho inadequado;
oportunidade limitada de crescimento funcional
deficincias no plano de cargos e salrios;
falta de instrumento sistematizado que valorize as
sugestes/contribuies dos servidores;
a tramitao lenta dos processos, os procedimentos
internos demorados;
a falta de implementao das cmaras de julgamento;
a falta de eleio das prioridades;
a autuao de processos sobre matrias irrelevantes;
o baixo conhecimento e utilizao dos sistemas
corporativos;
a utilizao de metodologias de trabalho
ultrapassadas; e
pouca interao e comunicao entre as unidades.
Oportunidades
uma maior expectativa de controle social e
participao popular na administrao pblica;
a discusso acerca da utilidade da instituio TC;
a realizao de parcerias com entidades da
sociedade civil;
Mdulo 6
141
a preocupao com a qualidade na aplicao dos
escassos recursos pblicos, que pode e deve ser
assegurada pelo TC;
a possibilidade de maximizar a utilizao dos meios
disponveis da mdia (tv aberta e fechada, internet,
rdio e teleconferncia) para divulgar decises,
orientaes e dados;
a implantao do governo eletrnico, facilitando o
fluxo de informaes com os jurisdicionados;
a criao do Conselho dos Tribunais de Contas;
a discusso de uma lei orgnica para os Tribunais
de Contas;
a participao dos TCs na alterao das Leis n.
4.320/64, 8.666/93 e de previdncia estadual;
a implantao dos sistemas de controle interno no
mbito municipal, os quais devem atuar em apoio
ao controle externo; e
a participao no Programa de
Modernizao do Sistema de
Controle Externo dos Estados,
Distrito Federal e Municpios
Brasileiros (PROMOEX), pela
possibilidade de modernizao,
aperfeioamento e uniformizao
de conceitos, procedimentos e
decises.
Ameaas
o aumento e/ou alterao da estrutura do poder
pblico, a ausncia e/ou insuficincia de planos e
projetos de governo claros e consolidados;
a falta de compromisso de gestores pblicos com o
cumprimento efetivo das aes previstas nas leis,
nos convnios e nos oramentos;
Saiba mais PROMOEX
Objetva a modernizao do conjunto de
Tribunais de Contas que atuam nos Estados,
distrito Federal e Municpios, principalmente
atravs da capacitao de pessoal, introduo de
novos procedimentos e sistemas organizacionais
e investmentos em informtca. Fonte: <htp://
www. control epubl i co. org. br/i ndex. php/
insttucional/promoex>. Acesso em: 13 jul. 2011.
Mdulo 6
142
o aumento das aes em que h conjugao de
esforos do poder pblico e da iniciativa privada,
dada a ainda baixa transparncia e clareza das
relaes entre pblico e privado;
a falta de clareza maior e da devida defesa judicial
das prerrogativas da corte de contas;
a ampliao das espcies tributrias que deixam de
compor a base da repartio de receitas entre os
poderes;
a assistematicidade da legislao que orienta a ao
administrativa;
a inadequao da legislao existente para a
execuo das decises do TC;
o grau considervel de risco existente na gesto
de recursos dos fundos de previdncia e a
co-responsabilidade dos rgos e poderes;
a diversidade de plataformas de tecnologia de
informaes existente entre as unidades gestoras e
a necessidade de operao integrada de sistemas
informacionais;
a percepo de que o Tribunal de Contas no atua
com celeridade;
o desconhecimento, por parte da sociedade, das aes
do Tribunal e da prpria existncia da instituio;
o aumento da percepo da corrupo e da crtica
ao do Tribunal;
a falta de credibilidade generalizada nas instituies
pblicas e no prprio Tribunal de Contas.
Mdulo 6
143
Objetivos Estratgicos
Contribuir para o aprimoramento da gesto pblica.
Fortalecer a imagem do TCE/SC perante a sociedade.
Ampliar e fortalecer parcerias com entidades
pblicas e privadas.
Reduzir o tempo de anlise e julgamento dos
processos.
Aperfeioar os processos de controle externo.
Atuar de forma seletiva.
Buscar o efetivo cumprimento das decises.
Aprimorar a gesto do conhecimento e do uso dos
recursos tecnolgicos.
Elevar o nvel de satisfao dos servidores.
Desenvolver uma cultura orientada para a
comunicao estratgica.
Desenvolver competncias gerenciais e tcnicas.
Assegurar os recursos necessrios ao funcionamento
do TCE.
Racionalizar a utilizao dos recursos financeiros
disponveis.
Fonte: <http://www.tce.sc.gov.br/files/file/dpe/planejamento_
estrategico_2008_2011/plano_2008_2011/plano_estrategico_miolo_
corrigido.pdf>. Acesso em: 13 jul. 2011.
Mdulo 6
144
Lembre-se de que na nossa disciplina denominamos
Questes Estratgicas quilo que o TCE chamou de
Objetivos Estratgicos. No h nenhum problema nisso,
apenas outra nomenclatura.
ESTUDO DE CASO
Hospital Universitrio da Universidade Federal Santa
Catarina HU/UFSC
Nome do documento: Plano 2012
Consta uma apresentao do Diretor Geral do Hospital
Universitrio.
Declarao de Valores HU
tica.
Qualidade.
Humanizao.
Respeito aos princpios do SUS: integralidade,
universalidade, equidade, resolutividade.
Valorizao e qualificao profissional.
Compromisso Social.
Construo e socializao do conhecimento.
Pblico e gratuito.
Competncia profissional.
Articulao ensino, pesquisa, extenso e assistncia.
Inovao.
Mdulo 6
145
Misso
Preservar e manter a vida, promovendo a sade,
formando profissionais, produzindo e socializando
conhecimentos, com tica e responsabilidade social.
Viso
Ser um centro de referncia em alta complexidade,
com excelncia no ensino, pesquisa, assistncia e
gesto, pautado na integralidade de ateno a sade
e no trabalho interdisciplinar.
Fatores Crticos de Sucesso
Gesto profissional.
Integrao com a UFSC.
Credibilidade.
Capacidade de articulao poltica com a sociedade.
Estabelecimento de parcerias.
Acompanhar e aderir as polticas pblicas de sade.
Captao de recursos.
Pblico e gratuito.
Investimentos tecnolgicos.
Valorizao profissional, institucional e pessoal.
Compromisso profissional.
Articulao entre ensino, pesquisa, extenso e
assistncia.
Qualidade na ateno sade
Mdulo 6
146
Pontos Fortes
Ser hospital de ensino.
Qualificao do corpo funcional.
Estar inserido na UFSC.
Espao propcio pesquisa.
Pblico e gratuito.
Tecnologias.
Poltica com relao ao Acompanhante do usurio.
Acrscimo da fora de trabalho em relao aos
demais hospitais, por ser hospital de ensino.
Indicadores assistenciais e epidemiolgicos positivos.
Referncia no atendimento sade materno-infantil
e ao idoso.
Gesto humanizada.
Pagar em dia os fornecedores.
CPMA / enfermagem articulado com setores de
materiais e compras.
Ser referncia em alguns programas de alta e mdia
complexidade.
Credenciamento como hospital sentinela.
Gesto participativa.
Busca constante pela inovao.
Reconhecimento pelos usurios da qualidade
assistencial.
Quantitativo significativo de profissionais
comprometidos com a instituio.
Qualificao profissional.
Saneamento financeiro.
Credibilidade junto a clientes e fornecedores.
Mdulo 6
147
Referncia junto as demais instituies de ensino.
Processo de informatizao.
Flexibilidade para a inovao.
Processo eleitoral interno.
Expressividade no nmero de atendimentos.
Humanizao no atendimento.
Oferta crescente de servios.
Oficinas de trabalho.
Receptividade ao trabalho voluntrio.
Reduo dos custos de aquisio de materiais.
Integrao entre as Diretorias.
Pontos Fracos
Viso institucional departamentalizada.
Falta de Planejamento institucional.
Excesso de corporativismo em determinadas reas.
Integrao do curso de odontologia.
Desvios de funo.
Operacionalizao dos sistemas de informtica.
Diferentes modelos de contratos de pessoal.
Grande nmero de bolsistas substituindo pessoal
efetivo.
Relao entre os setores.
Falta de indicadores de desempenho.
Cumprimento de horrio.
Interdisciplinariedade.
reas de Recepo.
Dimensionamento de pessoal.
Mdulo 6
148
Sade do trabalhador.
Pouco preparo e pessoas capacitadas a elaborar
projetos.
Cultura da acomodao de alguns setores em relao
qualificao profissional.
Falta de poltica de qualificao profissional
equnime*.
Poucos servios em alta complexidade.
Deficincia de ambientes fsicos para alta
complexidade.
Deficincia de pessoal para ampliar servios de alta
complexidade.
Falta de uma poltica para cincia e tecnologia.
Resistncia e no aderncia contratualizao.
CPMA limitada somente aos materiais de enfermagem.
Baixo controle dos materiais de consumo e
permanente.
Falta de critrio para gerenciamento das cargas
horrias contratadas e ou estabelecidas.
Diversidade de contratos de trabalho.
Falta de gerenciamento dos servios terceirizados.
Desarticulao entre os servios.
Falta agilidade dos servios.
Falta comunicao interna.
Falta de marketing.
Falta de poltica de educao permanente.
Falta de capacitao do corpo gerencial.
Falta de trabalho interdisciplinar.
Falta de servidores efetivos (tcnico-administrativos,
manuteno, limpeza e segurana).
*Equnime que tem
ou revela equanimidade,
julgamento ou considera-
o imparcial, equidade,
imparcialidade, retido,
neutralidade. Fonte:
Houaiss (2009).
Mdulo 6
149
Estrutura deficiente para o ensino.
Interdisciplinaridade.
Desperdcio.
Inexistncia de manuteno preventiva.
Fatores que geram aumento do absentesmo.
Falta de comprometimento de alguns profissionais.
Heterogeneidade no grau de motivao dos
trabalhadores.
Falta de cobrana s/ o uso de materiais e
procedimentos realizados (evaso de recursos).
Morosidade na aquisio de materiais.
Dimensionamento de pessoal.
Sucateamento de materiais e equipamentos.
Falta de treinamento e superviso para manusear
equipamentos.
Falta de planejamento nos servios.
Resistncia a mudanas.
Vulnerabilidade dos sistemas de informtica.
Falta de sintonia entre os servios.
Segurana.
Falta de treinamento sobre o processo de gesto
interna.
Poltica de segurana no trabalho.
Gesto dos leitos por especialidade.
Protocolo de internao.
Oportunidades
Editais de pesquisa e extenso pelas diversas
instituies de fomento (CAPES, CNPq, FINEP,
Mdulo 6
150
FAPESC, FUNPESQUISA, PREXTENSO,
KELLOG FOUNDATION, FUNDAO NATURA,
COLGATE, BANCO REAL, PETROBRS, BNDES).
Tecnologias disponveis para testagens.
Polo de educao permanente.
Possibilidade de apresentar projetos extra-polos.
Cursos ofertados pelos diversos programas da
UFSC.
Polticas pblicas que estimulam a ampliao dos
procedimentos de alta complexidade.
Programa Docente Assistencial.
Relao com SMS e SES.
Relao com centros de ensino e reitoria da UFSC.
Produo de conhecimento pelos centros de ensino.
Polticas pblicas de sade.
Mesa de negociao permanente dos profissionais
de sade no MEC.
Fundaes: gerenciamento e aquisio de recursos
materiais e de pessoal.
Integrao com os departamentos da UFSC.
Polticas pblicas de sade.
Poltica de admisso por Concurso pblico.
Captao de recursos de outras fontes (ONG`s,
Associaes, doaes).
Inovaes tecnolgicas.
Reconhecimento da sociedade.
Contratualizao.
Certificao.
Captao de melhores fornecedores.
Amigos do HU.
Mdulo 6
151
Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA).
QUALI SUS.
HUMANIZA SUS.
DECIT / MS.
Ameaas
Falta de autonomia de gesto oramentria e
financeira.
Insuficincia de financiamento dentro da realidade
dos servios prestados.
Poltica de sade no sintonizada com a realidade
das instituies.
Cartelizao dos fornecedores.
Incorporao acrtica de novas tecnologias.
HU no ser uma unidade acadmica.
Mudanas nas polticas pblicas.
Gesto de RH: plano de cargos e salrios e falta de
autonomia para contrataes.
Entraves na legislao de administrao pblica.
Falta de reposio de pessoal.
Desvinculao do MEC (perda da caracterstica de
hospital-escola).
Ameaa de extino da folha Fapeu.
Questes Estratgicas
Programa de Gesto Institucional.
Programa de Gesto de Pessoas.
Programa de Gesto da Assistncia.
Plano Diretor de Informtica.
Programa de Captao de Recursos Financeiros.
Programa de Gesto Financeira.
Mdulo 6
152
Programa de Articulao Assist-Ens-Pesq-Ext.
Programa Institucional de Cincia e Tecnologia.
Programa de Comunicao Interna.
Programa de Gesto de Materiais e Equips.
Programa Institucional de Desenvolvimento e
Implantao de Alta Complexidade.
Programa de Transplante.
Programa de Marketing Institucional.
Repare que as Questes Estratgicas foram aqui chamadas de
Programas.
Falamos anteriormente que isso pode acontecer. Caso
voc tenha interesse em conhecer as Estratgias de cada
Programa e as Aes Estratgicas de cada Estratgia, voc pode
pesquisar o documento completo em <http://www.hu.ufsc.
br/~plano2012/>. Na pgina clique em downloads e depois
em Plano 2012 primeira verso.
Fonte: <http://www.hu.ufsc.br/>. Acesso em: 13 jul. 2011.
Conselho Estadual de Educao CEE
Nome do documento: Plano 2014
Consta uma apresentao do Presidente Prof. Adlcio
Machado
Declarao de Valores
tica
Compromisso com a Educao de Qualidade
Justia
Mdulo 6
153
Respeito com a Sociedade
Credibilidade
Democracia
Transparncia
Misso
Contribuir para o desenvolvimento da educao com
qualidade, por meio da normatizao, regulao e
acompanhamento do sistema estadual de ensino.
Viso 2014
Ser reconhecido pela comunidade educacional
como um Conselho de Educao de excelncia, pela
contribuio para a qualidade de ensino no Estado
de Santa Catarina.
Fatores Crticos de Sucesso
Agilidade nos processos.
Interao com o meio educacional.
Interao com rgos pblicos.
Qualidade de atendimento.
Resolutividade.
Ser rgo de Estado / independncia nas decises.
Critrios e normas operacionais claras.
Conhecimento dos Princpios Legais da Educao.
Organizao Administrativa.
Sistemas de Informaes Gerenciais.
Comunicao e Informao.
Autonomia de Gesto Financeira.
Estrutura fsica e material.
Mdulo 6
154
Planejamento, execuo e avaliao.
Formao continuada dos tcnicos e conselheiros.
Atendimento s instituies de educao do
sistema / SC.
Recursos humanos qualificados.
Atuao Poltica.
Pontos Fortes
Disposio poltica do CEE em estabelecer um regime
de colaborao na organizao e no fortalecimento
dos Sistemas Municipais e Estadual.
Equipe interna funcional (identificada com o trabalho
e qualificada).
Cultura receptiva a mudana.
Rito processual com autonomia para as comisses e
funcionamento do plenrio.
Cumprimento dos horrios das reunies.
Espao Fsico prprio e adequado para os trabalhos
desenvolvidos.
Compromisso com a qualidade do trabalho
desenvolvido no CEE/SC.
Espao fsico e localizao.
Ambiente de trabalho.
Sede prpria com infraestrutura disponvel.
Cordialidade no relacionamento entre conselheiros
e funcionrios.
Agilidade no andamento dos processos.
Qualidade do sistema regulatrio.
Flexibilidade nas adequaes necessrias.
Mdulo 6
155
Abrangncia das normatizaes.
Equipe do CEE comprometida com os trabalhos.
Pontos Fracos
Falta de calendrio para definir data limite para
entrada de processos para anlise no ano em curso
Necessidade de organizao do espao fsico
Tecnologia da Informao
Equipe administrativa e tcnica reduzida
Ausncia de assessoria jurdica
Ausncia de poltica de capacitao dos funcionrios
e de novos conselheiros
Oportunidades
Facilidade de acesso s informaes sobre educao
dos diversos organismos pblicos e privados.
Poltica de avaliao do MEC.
Reconhecimento da importncia da educao pela
sociedade / Cenrio Educacional Nacional.
Facilidade de comunicao com outros rgos
educacionais.
Importncia de interao com os sistemas
municipais de educao, estadual e federal/ regime
de colaborao.
Elevao dos patamares da qualidade de ensino.
Universalizao do Ensino Mdio.
Expanso da Ed. Profissional e Ensino Mdio
noturno.
SDR / GEREDs no sentido de construir uma poltica
de superviso de ensino e capacitao.
Sistema de Educao estruturado e funcionando.
Mdulo 6
156
Existncia de rubrica especfica para o CEE no
Oramento da SED do Estado.
Parcerias com entes pblicos e privados.
Ameaas
Tendncia de concentrao das Polticas Educacionais
com a fragilidade dos sistemas estaduais.
Concentrao de entrada de processos prximo ao
final do ano.
Inconstncia de regras de avaliao do Sistema
Federal de Ensino.
Demora para publicao dos atos de homologao.
Questes Estratgicas
Fortalecer o relacionamento poltico-institucional
com rgos educacionais e governamentais.
Instituir programa de capacitao e atualizao dos
Servidores e Conselheiros.
Reestruturar e Modernizar a infraestrutura fsica,
material, tecnolgica e do quadro de pessoal.
Implementar o Sistema Interno e Externo de Gesto
da Informao integrado e transparente.
Fonte: Documento Interno do CEE, disponvel em: <http://www.cee.
sc.gov.br/>. Acesso em: 28 mar. 2011.
Mdulo 6
157
Caro estudante, estamos chegando ao final da disciplina,
torcemos para que nossa contribuio tenha sido til para a sua
trajetria nesse curso.
Complementando...
Para voc que deseja conhecer mais um caso prtico de Plano Estratgico,
temos a seguinte sugesto:
Portal Esprito Santo 2025 disponvel em: <http://www.
espiritosanto2025.com.br/>. Acesso em: 13 jul. 2011. Nele voc vai
encontrar o Plano de Desenvolvimento Esprito Santo para 2025,
ou seja, o Planejamento Estratgico do Estado do Esprito Santo. O
Planejamento apresentado com todos os detalhes, do processo de
elaborao at a execuo do Planejamento Estratgico.
Mdulo 6
158
Resumindo
nesta Unidade voc foi apresentado a trs casos reais
de Planejamento Estratgico. A inteno foi mostrar para voc
uma ideia de como fca um documento fnal de Planejamento
Estratgico. importante voc consultar outros exemplos, na
internet tm vrios.
depois de ler cada um dos casos, gostaramos que voc
os analisasse a partr dos conhecimentos adquiridos nesta
disciplina para, desse modo, trar suas prprias concluses.
Mdulo 6
159
1. Sugiro que voc faa uma pesquisa em sites de organizaes pbli-
cas para conhecer os processos formais de Planejamento Estratgico
delas. Faca uma anlise luz dos ensinamentos da disciplina. dife-
rentemente de empresas privadas, geralmente os Planos Estratgi-
cos de empresas pblicas esto em seus sites.
Objetvo da atvidade:
Fazer o Planejamento Estratgico de uma Organizao real e,
dessa maneira, contribuir com ela, uma vez que, ao fnal, voc vai
entregar o Planejamento Estratgico dessa Organizao. Estars
colocando em prtca os princpios de Responsabilidade Social,
que devemos ter como pessoas que somos.
Passo a passo da atvidade:
a) O que deve ser feito concretamente?
desenvolver um Planejamento Estratgico para uma
Organizao Real.
b) Equipe ou individual?
O trabalho pode ser feito em equipe de, no mximo, quatro
componentes ou, para quem preferir, individualmente.
Agora que voc concluiu a ltma Unidade da disciplina,
precisa certfcar-se de que entendeu todos os conceitos
trabalhados. Para isso, recomendamos que voc faa as
atvidades propostas a seguir. muito importante voc ler
com ateno as recomendaes de cada uma das perguntas,
pois pode facilitar o seu trabalho.
Mdulo 6
160
c) O que deve constar do trabalho a ser entregue?
dois itens, separados em: Parte 01 e Parte 02.
Parte 01: voc deve contar, detalhadamente, como foi
feito o trabalho, desde os primeiros momentos de prepa-
rao at o caso prtco.
Parte 02: o Planejamento Estratgico da Empresa X
(Colocar o nome) com as seguintes partes: declarao
de Valores, Misso, Viso, Fatores Crtcos de Sucesso,
Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas), Anlise
Interna (Pontos Fortes e Fracos), Matriz FOFA, Questes
Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas.
d) Tem algum Planejamento Estratgico que pode servir de
Exemplo quanto forma?
Sim. Os trs Estudos de Caso que estudamos, em especial
o do HU, pois o mais detalhado.
e) Quais documentos devem servir de auxlio para o trabalho?
Apenas as Unidades deste livro-texto.
f) Critrios para a escolha da Organizao.
Voc deve escolher uma organizao em sua cidade, pode
ser qualquer tpo de organizao desde que voc tenha
acesso s informaes, isto , que seja possvel um contato
com a Coalizo dominante da Empresa, seu proprietrio
ou responsvel maior, independente se uma grande
ou pequena organizao; se pblica ou privada; ou do
terceiro setor. deve explicar em que consiste nossa atvi-
dade a fm de que seja permitda sua presena na empresa
e autorizado o acesso s informaes. Se voc visitar mais
de uma empresa, d preferncia quela que se mostrar
mais receptva ao seu trabalho. depois, disponibilize-o
empresa, pois assim, ao melhorar a organizao, voc
estar contribuindo para um Pas melhor.
Mdulo 6
161
g) Recomendao importante para encaminhar a atvidade:
nas Unidades 2, 3 e 4, voc encontra, depois de cada
uma das etapas que foram desenvolvidas, as seguintes
perguntas:
Como se faz a declarao de Valores de uma Organizao?
Como se faz a Misso de uma Organizao?
Como se faz a Viso de uma Organizao?
Como se faz os Fatores Crtcos de Sucesso de uma
Organizao?
Como se faz a Anlise Externa de uma Organizao?
Como se faz a Anlise Interna de uma Organizao?
Como se faz a Matriz FOFA?
Como se faz as Questes Estratgicas, Estratgias e
Aes Estratgicas de uma Organizao?
Bacharelado em Administrao Pblica Mdulo 6
162
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Mdulo 6
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Minicurrculo
Doutor e Mestre em Engenharia de Produo
pela Universidade Federal de Santa Catarina
UFSC. Professor do departamento de Cincias da
Administrao da UFSC. diretor do Centro Scio-
Econmico da UFSC. Avaliador ad hoc do Insttuto
Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio
Teixeira InEP. Conselheiro ttular do Conselho
Estadual de Educao de Santa Catarina. Tem artgos publicados em revistas
e em congressos nacionais e internacionais da rea de Administrao. Foi
Chefe do departamento de Cincias da Administrao da UFSC (2002-2004)
e Coordenador do Curso de Graduao em Administrao (2002-2004).
Editor da Revista de Cincias da Administrao e Diretor-Presidente da
Fundao de Ensino e Engenharia de Santa Catarina FEESC. Tem partcipado
como palestrante em diversos eventos com os temas: Planejamento
Estratgico em Organizao: da teoria prtca; e Planejamento Estratgico
Pessoal: o caminho da riqueza. pesquisador do CnPq, coach em processo
de Certfcao pelo Integrated Coaching Insttute, credenciado pelo
Internatonal Coach Federaton.

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