TCC Final

FACULDADE DE ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

NFASE EM EMPREENDEDORISMO E SUCESSO

BRUNO PAULETTI OLSON

ESTUDO SOBRE AS CAUSAS DO TURNOVER NA EMPRESA
VIVIANA ALIMENTOS LTDA.

Porto Alegre
Junho de 2011

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
CURSO DE AMINISTRAO DE EMPRESAS
NFASE EM EMPREENDEDORISMO E SUCESSO



Porto Alegre
Junho de 2011
1


Trabalho de concluso de curso apresentado
como requisito obteno do grau de Bacharel
em Administrao de Empresas - nfase em
Empreendedorismo e Sucesso na Faculdade
de Administrao, Contabilidade e Economia
da Pontifcia Universidade Catlica do Rio
Grande do Sul.

Orientador: Prof. Carlos Eduardo dos Santos
Sabrito

Porto Alegre
Junho de 2011
2

RESUMO

Alto ndice de rotatividade de pessoal pode acarretar srios problemas para as
organizaes. Voltado para esta realidade, este estudo analisou as causas do turnover na
empresa Viviana Alimentos LTDA., mais especificamente na rea de Produo. Este estudo
teve como principal objetivo identificar e analisar os fatores que causam a ocorrncia deste
fenmeno na referida organizao, a fim oferecer dados capazes de contribuir para a gerncia
e o controle do problema. Fatores como oportunidades de crescimento, salrio e valorizao
do trabalho destacaram-se como os principais fatores de insatisfao por parte dos
respondentes exercendo forte influncia na rotatividade no caso em questo.

Palavras chaves: Rotatividade de pessoal. Turnover. Gesto de pessoas.

3

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Organograma da Viviana Alimentos LTDA. ........................................................... 17
Figura 2 - Seleo de Pessoal como uma Comparao ............................................................ 26
Figura 3 - Plano de Ao - Oportunidade de Crescimento ....................................................... 69
Figura 4 - Plano de Ao - Salrio ........................................................................................... 70
Figura 5 - Plano de Ao - Valorizao do trabalho ................................................................ 71

4

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Possveis consequncias negativas do turnover ..................................................... 37
Quadro 2 - Possveis consequncias positivas do turnover ...................................................... 37

5

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Idade ........................................................................................................................ 47
Tabela 2 - Tempo de empresa................................................................................................... 48
Tabela 3 - Estado Civil ............................................................................................................. 49
Tabela 4 - Escolaridade ............................................................................................................ 50
Tabela 5 - Filhos ....................................................................................................................... 50
Tabela 6 - Estado Civil x Filhos ............................................................................................... 51
Tabela 7 - Satisfao com a chefia imediata ............................................................................ 52
Tabela 8 - Satisfao com o Ambiente ..................................................................................... 53
Tabela 9 - Satisfao com o relacionamento ............................................................................ 55
Tabela 10 - Satisfao com o treinamento................................................................................ 56
Tabela 11 - Satisfao com a carga horria .............................................................................. 57
Tabela 12 - Satisfao com o salrio ........................................................................................ 59
Tabela 13 - Satisfao quanto aos benefcios ........................................................................... 61
Tabela 14 - Satisfao com a valorizao do seu trabalho ....................................................... 62
Tabela 15 - Satisfao com as atividades desempenhadas ....................................................... 63
Tabela 16 - Satisfao com as oportunidades de crescimento na empresa .............................. 64
Tabela 17 - Fatores crticos para a troca de empresa ................................................................ 66

6

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1- Satisfao com a chefia imediata ............................................................................ 52
Grfico 2 - Satisfao com o Ambiente.................................................................................... 54
Grfico 3 - Satisfao com o relacionamento ........................................................................... 55
Grfico 4 - Satisfao com o treinamento ................................................................................ 56
Grfico 5 - Satisfao com a carga horria ............................................................................... 58
Grfico 6 - Satisfao com o salrio ......................................................................................... 60
Grfico 7 - Satisfao com a valorizao do seu trabalho ........................................................ 62
Grfico 8 - Satisfao com as atividades desempenhadas ........................................................ 63
Grfico 9 - Satisfao com as oportunidades de crescimento na empresa ............................... 64

7

SUMRIO

1 1. . I IN NT TR RO OD DU U O O . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 1 10 0

2 2 C CA AR RA AC CT TE ER RI IZ ZA A O O D DA A O OR RG GA AN NI IZ ZA A O O E E D DO O S SE EU U A AM MB BI IE EN NT TE E . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 1 12 2
2.1 DADOS GERAIS ............................................................................................................... 12
2.2 HISTRICO ....................................................................................................................... 12
2.3 NEGCIO .......................................................................................................................... 13
2.4 MISSO ............................................................................................................................. 14
2.5 VISO ................................................................................................................................ 14
2.6 VALORES .......................................................................................................................... 14
2.7 OBJETIVOS DA ORGANIZAO .................................................................................. 15
2.8 PRODUTOS E/OU SERVIOS ........................................................................................ 15
2.9 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA FUNCIONAL............................ 16
2.10 MERCADO DE ATUAO ........................................................................................... 17
2.11 MICROAMBIENTE ........................................................................................................ 18
2.11.1 Principais Clientes ....................................................................................................... 18
2.11.2 Principais Fornecedores .............................................................................................. 18
2.11.3 Principais Concorrentes .............................................................................................. 19
2.12 MACROAMBIENTE ....................................................................................................... 19
2.12.1 Fatores Econmicos ..................................................................................................... 19
2.13 RGOS REGULAMENTADORES ............................................................................. 19

3 3 S SI IT TU UA A O O P PR RO OB BL LE EM M T TI IC CA A . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 2 20 0

4 4 J JU US ST TI IF FI IC CA AT TI IV VA A D DO O T TE EM MA A . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 2 21 1

8
5 5 O OB BJ JE ET TI IV VO OS S . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 2 22 2
5.1 OBJETIVO GERAL ........................................................................................................... 22
5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................. 22

6 6 R RE EV VI IS S O O D DA A L LI IT TE ER RA AT TU UR RA A. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 2 23 3
6.1 GESTO DE PESSOAS .................................................................................................... 23
6.1.1 Recrutamento ................................................................................................................. 24
6.1.2 Seleo............................................................................................................................. 25
6.1.3 Treinamento ................................................................................................................... 27
6.1.4 Remunerao ................................................................................................................. 28
6.2 TURNOVER ........................................................................................................................ 29
6.2.1 Definio e Conceito ...................................................................................................... 29
6.2.2 Diagnstico e Controle .................................................................................................. 30
6.2.3 Causas do turnover......................................................................................................... 32
6.2.4 Consequncias do Turnover .......................................................................................... 36
6.2.5 Mtodo de Clculo ......................................................................................................... 38

7 7 M M T TO OD DO O . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 4 41 1
7.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................. 41
7.1.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................................................ 41
7.1.2 Estudo de Caso ............................................................................................................... 42
7.2 PBLICO ALVO ............................................................................................................... 42
7.3 COLETA DE DADOS ....................................................................................................... 43
7.3.1 Pesquisa Descritiva ........................................................................................................ 43
7.4 ANLISE DOS DADOS ................................................................................................... 45

8 8 A AN N L LI IS SE E D DO OS S D DA AD DO OS S . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 4 46 6
8.1 IDENTIFICAO DO PERFIL DOS RESPONDENTES................................................ 47
8.1.1 Anlise Bloco 1 - Caractersticas da amostra .............................................................. 47
8.2 MAPEAMENTO DAS CAUSAS DO TURNOVER .......................................................... 51
8.2.1 Anlise Bloco 2 - Aspectos gerais ................................................................................. 51
8.2.2 Anlise Bloco 3 - Aspectos sobre remunerao........................................................... 58
8.2.3 Anlise Bloco 4 - Aspectos sobre motivao ................................................................ 61
8.2.4 Anlise Bloco 5 - Aspectos relevantes para a troca de empresa ................................ 65
9
8.3 SUGESTES DE MELHORIAS ....................................................................................... 67
8.3.1 Oportunidade de crescimento....................................................................................... 67
8.3.2 Salrio ............................................................................................................................. 67
8.3.3 Valorizao do trabalho ................................................................................................ 68
8.4 PLANOS DE AO .......................................................................................................... 69
8.4.1 Plano de Ao - Oportunidade de crescimento ........................................................... 69
8.4.2 Plano de Ao - Salrio ................................................................................................. 70
8.4.3 Plano de Ao - Valorizao do trabalho .................................................................... 71

9 9 C CO ON NC CL LU US S O O . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 7 72 2

R RE EF FE ER R N NC CI IA AS S. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 7 74 4

A AP P N ND DI IC CE ES S . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 7 76 6
A AP P N ND DI IC CE E A A - - D Da ad do os s d de e I Id de en nt ti if fi ic ca a o o . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 7 77 7
A AP P N ND DI IC CE E B B - - C Cr ro on no og gr ra am ma a d do o T Tr ra ab ba al lh ho o . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 7 79 9
A AP P N ND DI IC CE E C C - - R Ro ot te ei ir ro o B B s si ic co o d do o Q Qu ue es st ti io on n r ri io o . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 8 80 0
A AP P N ND DI IC CE E D D - - R Ro ot te ei ir ro o B B s si ic co o d da a E En nt tr re ev vi is st ta a . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 8 82 2

10

1 1. . INTRODUO

O presente trabalho de concluso de curso tem como objetivo apresentar um estudo
detalhado das causas do turnover na empresa Viviana Alimentos Ltda. Como resultado busca
traar um plano de ao que atinja a reduo e melhoria deste indicador.
O tema desta pesquisa, apesar de no apresentar extensa literatura, vem sendo
estudado por diversos profissionais de distintas reas de atuao, que tentam avaliar seus
aspectos positivos e negativos para a empresa, empregado e sociedade em geral.
Para tanto, o trabalho est estruturado em sete captulos conforme descrito a seguir:
a) Captulo 1 - Introduo;
b) Captulo 2 - Caracterizao da organizao e de seu ambiente: aborda um breve
histrico, negcio, misso, viso, valores, objetivos da organizao, produtos,
estrutura organizacional, clientes, fornecedores, entre outros dados relevantes;
c) Captulo 3 - Situao Problemtica: neste capitulo est descrita a dificuldade
encontrada pela empresa na gesto do turnover, assim como a questo de
pesquisa;
d) Captulo 4 - Justificativa do tema: onde so apresentados os motivos que levaram
execuo deste trabalho;
e) Captulo 5 - Objetivos: encontram-se os objetivos tanto especifico com o geral;
f) Captulo 6 - Reviso da Literatura: apresenta o embasamento terico obtido a
partir da pesquisa das obras e autores relacionados ao tema escolhido;
g) Captulo 7 - Mtodo: apresenta as tcnicas utilizadas para o levantamento e anlise
dos dados obtidos na empresa;
h) Captulo 8 - Anlise dos resultados: apresenta os resultados obtidos e a anlise
realizada a partir dos dados levantados durante a etapa da pesquisa alm das
sugestes de melhorias e plano de ao proposto;
11
i) Captulo 9 - Concluso: apresentas as concluses que o autor chegou, a partir da
anlise dos dados e consideraes finais.

12

2 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO E DO SEU AMBIENTE

Nesta seo so apresentadas as caractersticas da organizao estudada, tais como
breve histrico, negcio, misso, valores, objetivos, produtos, servios, estrutura
organizacional, clientes, fornecedores, entre outros dados relevantes.

2.1 DADOS GERAIS

Razo Social: Viviana Alimentos LTDA.
CNPJ: 94.825.114/0001-14
Endereo da Matriz: Av. Jos Loureiro da Silva, 1297 - Bairro Carvalho Bastos -
Camaqu/RS.

2.2 HISTRICO

Em 1955, Gustavo Joo Olson, com o propsito de atender as necessidades da regio
de Cerro Grande do Sul, ento municpio de Tapes, inicia a trajetria da Viviana Alimentos.
Com um moinho de pedra movido fora dgua, beneficiava (moa) os produtos que os
agricultores locais colhiam e levavam at l a cavalo: trigo, milho e centeio.
Em 1970, o moinho migra para Camaqu, cidade da regio sul do Estado cuja
economia bsica provm da cultura do arroz e do fumo. A partir desta poca inicia sua
trajetria de compromisso seguindo a tendncia de um mercado cada vez mais competitivo e
exigente.
13
Nos anos 90 altera sua razo social para Viviana Alimentos Ltda. e consolida-se sob
a marca Viviana, tendo como objetivo diversificar a produo e comercializao de
alimentos.
Nesse perodo o incremento na produo passa de 24 ton/ms para 600 ton/ms. A
partir da torna-se uma constante a renovao dos equipamentos existentes e a busca por
novos mercados.
Em 2000 a produo passa a moer 1.800 ton/ms e atualmente processa 2.800 ton/ms.
Hoje se encontra em processo de reforma de sua estrutura fsica para implantao de
maquinrio mais moderno, com o objetivo de ampliar sua capacidade de extrao.
Com foco na excelncia, a empresa prioriza a qualidade de seus produtos e servios e
conta com um parque industrial preparado, incluindo equipamentos modernos e profissionais
capacitados.
Tendo um relacionamento aberto e dinmico com seus diferentes pblicos, o grupo
busca permanentemente oferecer produtos saudveis e de expressiva qualidade.

2.3 NEGCIO

A Viviana Alimentos est inserida no mercado de alimentos, produzindo diversos
tipos de farinhas de trigo, misturas prontas para bolo e massas tipo smola. As farinhas e
misturas para bolo so totalmente industrializadas na empresa. A linha de massas
terceirizada em uma indstria prpria desse setor.
O principal produto da empresa so as farinhas de trigo. Para sua produo, adquire
matria prima, trigo, de seu maior fornecedor: Cargill S/A. Tambm compram aditivos e
demais matrias primas das misturas para bolo de diversos outros fornecedores. A distribuio
feita para seus clientes atravs de fretes terceirizados.
O negcio da empresa Viviana Alimentos Ltda. oferecer um produto de alta
qualidade a um preo justo.

14
2.4 MISSO

A Viviana Alimentos LTDA tem como misso agregar valor aos produtos, produzindo
e distribuindo alimentos de qualidade, observando as tendncias de mercado, oferecendo
praticidade e diversidade a clientes e consumidores, atravs de colaboradores treinados e
voltados sua viso, garantindo o retorno do investimento.

2.5 VISO

Ser uma empresa competitiva, produzindo e comercializando alimentos de forma
transparente e confivel, inovando e fortalecendo a marca, de modo a satisfazer plenamente a
clientes e consumidores.

2.6 VALORES

A definio dos valores teve como base principal a cultura e valores j dominantes na
empresa.
a) Clientes e consumidores;
b) Lucratividade;
c) Qualidade;
d) Credibilidade;
e) Colaboradores;
f) Inovao;
g) Marcas;
h) Simplicidade;
i) Fornecedores.

15
2.7 OBJETIVOS DA ORGANIZAO

Os principais objetivos da empresa so:
a) Satisfazer os clientes, dispondo de produto de qualidade a preo justo;
b) Ser reconhecida no mercado como uma empresa de produtos de alta qualidade;
c) Prezar pelo bom relacionamento com seus fornecedores e colaboradores;
d) Ser uma empresa rentvel.

2.8 PRODUTOS E/OU SERVIOS

a) Linha domstica:
- Farinha de Trigo Viviana Tipo 1 - 5kg e 1 kg;
- Farinha de Trigo Donata Tipo 1 - 5kg e 1 kg;
- Mistura pronta para Bolo - 400g, sabores:
Chocolate Integral;
Laranja Integral;
Chocolate;
Laranja;
Coco;
Baunilha;
Limo.
- Massas:
Parafuso - 1 kg e 500g;
Espaguete Ninho - 1 kg e 500g;
Talharim Ninho - 500g;
Macarro Tubo - 1 kg e 500g.

b) Linha Panificao e Indstria:
- Farinha de Trigo Viviana Mix - Mistura pronta para po francs - 25 kg;
- Farinha de Trigo Viviana Pan - Mistura pronta para po doce - 25 kg;
- Farinha de Trigo Olli - Mistura pronta para po francs - 25 kg;
16
- Mistura Pronta para Po Integral - 25 kg;
- Mistura Pronta para Bolo - 5 kg;
- Farinha de Trigo Viviana Tipo 1 - 50 kg e 25 kg;
- Farinha de Trigo Viviana Panificao Tipo 1 - 25 kg e 50 kg;
- Farinha de Trigo Donata Tipo 1 - 25 kg.

c) Subprodutos:
- Farelo de Trigo Olli - 30 kg e 25 kg.

2.9 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA FUNCIONAL

A Viviana Alimentos, atualmente conta com 70 colaboradores, incluindo dois scios
diretores e quatro gerentes.
O setor de Produo conta com o maior nmero deles, 50 funcionrios. A Moagem
conta com trs grupos de quatro pessoas, compostos de um moleiro e trs auxiliares, que
trabalham em turnos alternados e todos so comandados pelo Gerente de Produo.
A seguir, o organograma da empresa:

17

Figura 1 - Organograma da Viviana Alimentos LTDA.
Fonte: Viviana Alimentos LTDA. (2011)

2.10 MERCADO DE ATUAO

A Viviana Alimentos atua no mercado de alimentos, com foco principal no mercado
de farinhas de trigo, que conta com grande concorrncia e exigncia por parte dos
consumidores que buscam qualidade e regularidade dos produtos.
O mercado apresenta picos de venda em pocas de grande consumo geral, como
Pscoa, Natal e tambm em algumas regies durante o Carnaval.
A empresa atua no Rio Grande do Sul, nas regies: Sul, Centro Sul, Vale do Rio
Taquari, Serra, Vale do Rio Pardo, Centro Serra e Regio Metropolitana. Tambm fornece
para os estados de Minas Gerais e Rio de Janeiro.

18
2.11 MICROAMBIENTE

2.11.1 Principais Clientes

A empresa conta com um grande cadastro de clientes, fornecendo seus produtos para
empresas a fim de varejo, industrializao e tambm conta com venda direta ao consumidor
na sua sede.
Como principais clientes destacam-se:
a) Ind. E Com. Kodama Ltda. (Seven Boys- Porto Alegre);
b) Macro Atacado Krolow Ltda.(Pelotas);
c) Macro Atacado Treichel Ltda. (Pelotas);
d) Vila Real Alimentos Ltda. ME (Rio de Janeiro);
e) Lopes Barreto Com. De Prod. Alim. Ltda (Rio de Janeiro);
f) Casa do Padeiro Regio dos Lagos (Rio de Janeiro);
g) Cerealista Onda Verde Ltda. (Minas Gerais);
h) Distribuidora Monte Carlo Ltda. (Minas Gerais).

2.11.2 Principais Fornecedores

Os principais fornecedores da empresa so:
a) Cargill Agrcola S/A: fornecedora da principal matria prima utilizada da empresa,
o trigo;
b) Granotec do Brasil S/A: fornecedora de aditivos para farinhas;
c) Prozyn Indstria e Comrcio Ltda: fornecedora de aditivos para farinhas.

19
2.11.3 Principais Concorrentes

Os principais concorrentes da empresa so indstrias moageiras, que produzem e
comercializam farinhas de trigo. Destacam-se:
a) Tondo S.A;
b) Antoniazzi e Cia. Ltda.;
c) Moinho do Nordeste S.A.
Os concorrentes indiretos so todos aqueles que comercializam alimentos.

2.12 MACROAMBIENTE

2.12.1 Fatores Econmicos

Por trabalhar com a importao do Trigo da Argentina e Uruguai, a matria prima
sofre influncia do cmbio do dlar quando fechada a compra com o fornecedor.
Apesar da forte crise que passou o mercado global, o setor de atuao da empresa no
sofreu grandes dificuldades para obteno de recursos para desenvolvimento de seus projetos.

2.13 RGOS REGULAMENTADORES

Os rgos que regulam a empresa so os Sindicatos, tanto do Comrcio como o da
Indstria, a Secretria Municipal da Fazenda e a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria. A
empresa trabalha no sistema de tributao pelo Lucro Real.

20

3 SITUAO PROBLEMTICA

A Viviana Alimentos uma empresa de pequeno porte, de acordo com o IBGE, que
teve seu crescimento de forma rpida na dcada de 90.
O desenvolvimento em curto espao de tempo acarretou um crescimento
desorganizado nos aspectos administrativos. Atualmente a empresa busca consultoria externa
para reorganizar e, tambm, melhorar setores que no esto produzindo o esperado.
Um dos problemas encontrados na organizao a rotatividade de pessoal, turnover,
especialmente no setor de Produo. Isso origina falta de padro nas atividades destes
funcionrios. No h treinamento sistematizado, por falta de profissional capacitado e tempo
disponvel.
O setor de Recursos Humanos acaba tendo dificuldade para selecionar o melhor perfil
para a atividade desejada, alm dos custos monetrios e do tempo dispendido em tarefas
burocrticas que envolvem o desligamento e a contratao de mo de obra.
Com a forte concorrncia do setor as empresas buscam alternativas para obter
vantagem competitiva sobre seus concorrentes. A partir deste cenrio, a gesto do turnover
fundamental para todas as empresas que, sem um controle eficaz deste fenmeno, acabam
perdendo conhecimento do mercado, tanto nos processos internos quanto externos da
organizao e tambm uma disparidade no padro de servio de seus funcionrios.
O foco deste trabalho a proposta de desenvolvimento de um estudo que aponte as
causas do turnover na empresa Viviana Alimentos, no setor de Produo, para que se obtenha
um controle maior deste problema.
Do exposto, surge como questo de pesquisa:
Quais as causas do turnover no setor de Produo da Viviana Alimentos LTDA.?
21

4 JUSTIFICATIVA DO TEMA

Reter funcionrios talentosos e motiv-los um desafio de extrema importncia para
as empresas e o turnover vem de encontro a esta necessidade. As empresas despendem
trabalho e dinheiro para buscar os melhores funcionrios e assim aumentar a sua
competitividade no mercado. Com a alta rotatividade de empregados todo o trabalho jogado
fora.
Sabendo das necessidades em reter seus funcionrios a empresa deixa clara a
importncia de uma pesquisa que traga resultados satisfatrios sobre este assunto.
H anos a Viviana Alimentos vem enfrentando dificuldades em estabelecer um quadro
de funcionrios estvel. Principalmente no setor de Expedio, a troca de funcionrios
considerada alta. Isso vem acarretando problemas nos carregamentos, pois faltando um
funcionrio preciso buscar outro em outra rea, assim, o impossibilitando de fazer suas
tarefas especficas. Estes atrasos no carregamento, consequentemente, refletem-se na entrega
e neste ponto no somente o cliente prejudicado como tambm a imagem da empresa.
Vendo a necessidade de repor o lugar vago rapidamente, a empresa busca um
candidato em sua base de currculos. Mesmo que talvez o candidato no seja o mais
qualificado, preciso coloc-lo a trabalhar sem um treinamento adequado das suas atividades
e medidas de proteo para a rea.
Este estudo se torna vivel, pois no representar custo adicional para a Viviana
Alimentos. Por ter o objetivo de ser sempre competitiva no mercado, a empresa demostrou
grande interesse por esta pesquisa porque v no que est sendo estudado um ponto negativo
na organizao.
A coleta dos dados ser obtida atravs da empresa. Por se tratar de uma pequena
empresa, h facilidade de extrair informaes de todos os nveis da organizao.

22

5 OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GERAL

Analisar o turnover na Viviana Alimentos LTDA.

5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

a) Identificar a situao atual no que diz respeito ao turnover;
b) Identificar a percepo dos gestores e colaboradores a respeito das causas do
turnover;
c) Apresentar sugestes para melhoria do turnover.
d) Apresentar plano de ao para as melhorias sugeridas

23

6 REVISO DA LITERATURA

6.1 GESTO DE PESSOAS

A gesto de pessoas, tambm conhecida como administrao de recursos humanos
(ARH), uma associao de habilidades, mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com
objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano.
Os principais objetivos da ARH segundo Chiavenato (2006) so:
a) Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades,
motivao e satisfao para realizar os objetivos da organizao;
b) Criar, manter e desenvolver condies organizacionais da aplicao,
desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais;
c) Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas.

A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas
organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos,
como a cultura que existe em cada organizao adotada, das caractersticas do
contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos
processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes
(CHIAVENATO, 2005, p. 7).

Os funcionrios nas organizaes tm que ser tratados como recursos. Isso envolve o
desenvolvimento de um planejamento, organizao e controle de suas atividades para que se
obtenha o melhor resultado possvel deste recurso.
Para Chiavenato (2005), as pessoas constituem o principal ativo da organizao. Ainda
segundo Chiavenato (2005), as organizaes bem-sucedidas esto percebendo que apenas
24
podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno
sobre os investimentos de todos os parceiros.
A Gesto de Pessoas consiste em vrios processos. Neste captulo iremos abordar
Recrutamento, Seleo, Treinamento e Remunerao.

6.1.1 Recrutamento

Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no
mercado de recursos humanos para abastecer seu processo seletivo (CHIAVENATO, 2005,
p. 112).
Segundo Lacombe (2007), s possvel recrutar a pessoa certa se soubermos
antecipadamente o perfil desejado, isto , as caractersticas pessoais e profissionais.
O recrutamento - tal como ocorre com o processo de comunicao - um processo de
duas mos: ele comunica e divulga oportunidade de emprego, ao mesmo tempo em que atrai
os candidatos para o processo seletivo (CHIAVENATO, 2005, p. 112).
O processo de recrutamento pode ser feito interna ou externamente na organizao. De
acordo com Chiavenato (2005), o recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto
trabalhando dentro da organizao - isto , funcionrios - para promov-los ou transfer-los
para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua
sobre candidatos que esto no mercado, portanto fora da organizao, para submet-los ao seu
processo de seleo pessoal.
O sistema de recrutamento interno deve ser a primeira opo das empresas na busca de
um profissional para ocupar a vaga aberta, pois tem algumas vantagens, tais como: motivao
dos que j esto na empresa, costuma ser mais rpido e facilita o recrutamento de pessoas
mais qualificadas; porm necessria uma boa avaliao do pessoal.
Pontes (1989) define recrutamento interno como o preenchimento das vagas por meio
da promoo ou transferncia de funcionrios da organizao. a valorizao dos recursos
humanos internos.

25
A seleo interna pode ser coroada de xito uma vez que a empresa conhece o
desempenho e o potencial de seus profissionais. A estimativa de que o profissional
escolhido venha a desempenhar bem seu novo cargo estar praticamente garantida,
quando so feitas sistematicamente avaliaes de potencial e planejamento de
pessoal, uma vez que as pessoas so preparadas previamente para os cargos da
carreira (PONTES, 1989, p. 67).

O processo de recrutamento externo atrai enorme contingente de candidatos, cabe
empresa escolher os meios adequados para chegar ao candidato desejado. Algumas das
tcnicas de recrutamento so:
a) Anncio em jornais e revistas;
b) Agncias de recrutamento;
c) Banco de dados de candidatos.
Segundo Pontes (1989), positiva a entrada de novos profissionais para trazerem
ideias renovadoras para a organizao.
O perfil a ser buscado no mercado, alm dos pr-requisitos indispensveis, tambm
pode ter caractersticas especficas para o desempenho do cargo, como inovao, coragem,
persistncia, caractersticas no muito fceis de avaliar num processo de recrutamento.

6.1.2 Seleo

A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas
desejadas pela organizao (CHIAVENATO, 2005, p. 126).
Para Oliveira (2007), depois de efetuado o recrutamento, o prximo passo selecionar
o indivduo em destaque, ou seja, aquele que est mais intimamente ligado com as
necessidades do cargo.
Ainda segundo Oliveira (2007), para se garantir uma seleo de sucesso
imprescindvel que o profissional de recursos humanos tenha efetuado uma anlise de cargos
atualizada que auxilie diretamente no recrutamento e garanta uma seleo correta.

Em termos mais amplos, a seleo busca, dentre vrios candidatos recrutados,
aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando
manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da
organizao (CHIAVENTO, 2005, p. 131).

26
Segundo Pontes (1989), se no existem bons candidatos para as vagas porque o
recrutamento foi falho.
As etapas de Recrutamento e Seleo esto estreitamente ligadas, sendo o sucesso da
seleo ligado qualificao dos candidatos recrutados.
A melhor forma de conceituar o que uma seleo seria defini-la como um processo
de comparao sobre dois aspectos, de um lado a necessidade do cargo a ser preenchido, de
outro o perfil das caractersticas que os candidatos apresentam.

Figura 2 - Seleo de Pessoal como uma Comparao
Fonte: Chiavenato (2005, p. 132)

Para Pontes (1989), o ideal no processo de seleo o casamento perfeito entre as
caractersticas do candidato e os requisitos exigidos pelo cargo.
Alcanar esta compatibilidade muito difcil, pois o processo de seleo abrange
aspectos que no podemos mensurar mesmo utilizando tcnicas eficazes de seleo. Muitas
vezes o candidato no alcanar o desempenho esperado e desejado quando no seu processo
seletivo.

27
6.1.3 Treinamento

O conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados. Geralmente se
entende como o processo de preparar o pessoal para desempenhar suas tarefas de forma eficaz.
Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para
habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos
organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos
indivduos em seus cargos influenciando seus comportamentos (CHIAVENATO,
2005, p. 339).

Para Lacombe (2007), a principal razo pela qual as empresas treinam para
proporcionar ao empregado novas habilitaes ou melhorar as que ele j possui.
Os profissionais quando contratados tem caractersticas que muitas vezes no se
encaixam com as especficas da organizao. O treinamento utilizado, ento, para que esta
divergncia de qualificao seja contornada, sendo o principal objetivo qualificar o
profissional, este sendo, o maior patrimnio da empresa.
De acordo com Lacombe (2007), treinamento no algo que se faa uma vez para
novos empregados: usado continuamente nas organizaes bem administradas.
Segundo Chiavenato (2005), o treinamento um processo cclico e contnuo composto
de quatro etapas:
Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas.
Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades
diagnosticadas.
Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento.
Avaliao: a verificao dos resultados obtidos com o treinamento.

28
6.1.4 Remunerao

Para Lacombe (2007), um dos fatores que mais desmotiva um funcionrio
considerar-se injustiado em sua remunerao, pois afeta no s o nvel material, mas tambm
o bem-estar psicolgico das pessoas.
Segundo Chiavenato (2005), como parceiro da organizao, cada funcionrio est
interessado em investir com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com seus conhecimentos e
habilidades desde que receba uma remunerao adequada.
importante que a remunerao seja feita com coerncia interna e externa para que
no se tenha grandes diferenas. A remunerao tambm engloba benefcios, podendo ser
feita uma remunerao varivel ou de acordo com o cargo.
De acordo com Chiavenato (2005), a remunerao total de um funcionrio
constituda de trs componentes principais. So eles:
a) Remunerao Bsica: Salrio mensal ou Salrio por hora;
b) Incentivos salariais: Bnus, participao nos resultados, etc.;
c) Benefcio: Seguro de vida, seguro sade, refeies subsidiadas, etc.
Lacombe (2007) aponta caractersticas que se deve levar em considerao para a
escolha do sistema de remunerao. So elas:
a) Quanto se deve pagar a cada um;
b) Que nfase se deve dar remunerao financeira em relao ao total das
recompensas pelo trabalho;
c) Que nfase se deve dar a tentativa de diminuir os valores pagos;
d) Seria conveniente a implantao de um sistema de incentivos para obter melhores
desempenhos e, em caso afirmativo, que tipo de sistema.

29
6.2 TURNOVER

6.2.1 Definio e Conceito

Silva (2001) determina o turnover como um fenmeno ao qual o administrador tem
que dar ateno, sendo capaz de diagnosticar a natureza e determinar as causas, prever as
consequncias, sendo estas positivas e negativas e aplicar prticas que venham a tratar deste
fenmeno.
Para Pontes (1989), a rotatividade sadia medida que este nmero no seja elevado,
uma vez que h custos envolvidos na admisso e desligamento de funcionrios. Alguns deles
so facilmente calculados. J outros, como treinamento, motivao, aspectos mais intangveis,
so de difcil mensurao.
A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e sadas de pessoas em uma
organizao, ou seja, s entradas para compensar as sadas de pessoas da organizao
(CHIAVENATO, 2005, p. 87). Isto que dizer que o fluxo de sada deve ser compensado com
admisses de pessoas.
Tambm para Chiavenato (1999), o termo rotatividade de recursos humanos pode ser
definido como:

Uma flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente; em outras
palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo
volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. Geralmente, a rotao
de pessoal expressa atravs de uma relao percentual entre as admisses e os
desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da organizao, no
decorrer de certo perodo de tempo. Quase sempre, a rotatividade expressa em
ndices mensais ou anuais para permitir comparaes, seja para desenvolver
diagnsticos, seja para promover providncias, seja ainda com carter preditivo
(CHIAVENATO, 1999, p. 158).

Segundo Amaral (2008), o fenmeno turnover deve ser estudado e tratado devido ao
seu aspecto econmico, como tambm ao aspecto da gesto de pessoas para uma empresa que
est tentando crescer. O gerenciamento do turnover de extrema importncia, pois ocasiona
mltiplos subsdios para a reformulao da poltica de recursos humanos da organizao.
Mobley (1992, p. 30), define turnover como a suspenso da condio de membro de
uma organizao por parte de um indivduo que recebia compensao monetria desta. E
30
esta definio, somente se refere a membros que tenham vnculo empregatcio com a
organizao.

6.2.2 Diagnstico e Controle

Segundo Pomi (2005), as empresas podem diagnosticar o turnover atravs da
avaliao e mapeamento, atravs de indicadores de performance quantitativos e qualitativos.
Este diagnstico deve ser dividido em etapas. So elas: atrao e seleo; aculturao;
educao e aprendizagem, alm de transio. Na primeira etapa, obtm-se informaes que
indicam o porqu que as pessoas escolhem a empresa. Na etapa de aculturao feita uma
pesquisa de como o profissional est se adaptando empresa. Na etapa educao e
aprendizagem, o profissional estreita sua relao com a empresa. nesta etapa que avaliada
a satisfao com determinados aspectos da organizao e, ao mesmo tempo, o impacto destes
fatores com sua motivao e compromisso. Inserida nesta fase est a pesquisa de clima que
busca mensurar a satisfao dos clientes internos e externos e os resultados organizacionais
tais como participao de mercado, lucratividade, inovao, investimento em T&D, sade
ocupacional, acidentes do trabalho, entre outros. J na etapa de transio, o profissional passa
por diversas reas da empresa e tambm fora dela. Nesta etapa os registros quantitativos e
qualitativos dos motivos do turnover fornecem aos gestores dados para direcionar a gesto de
pessoas.
Para Chiavenato (2005), uma ferramenta muito boa para se obter informaes sobre as
variveis internas e externas que afetam o turnover a entrevista de desligamento. Esta
pesquisa realizada aps o funcionrio se desligar da empresa e realizada pelo responsvel da
rea de recursos humanos. A entrevista utiliza um questionrio simples que abranges os
seguintes aspectos: motivo do desligamento (iniciativa prpria ou da empresa), opinio do
funcionrio sobre a empresa, colegas e superiores, condies de trabalho, salrio,
oportunidade de progresso, relacionamento entre as pessoas na empresa e a sua viso sobre as
oportunidades no mercado de trabalho. As informaes devem ser tabuladas por rea, para
oferecer um diagnstico sobre os principais motivos que levam rotatividade na empresa,
visando oferecer meios para aes corretivas e preventivas.
31
Segundo Mobley (1992), controle do turnover no significa a tentativa de minimiz-
lo, significa o gerenciamento efetivo: utilizar-se dele quando as consequncias forem
positivas e procurar minimiz-lo quando forem negativas.
Segundo Silva (2001, p. 2):

O turnover no nada mais nada menos que um sintoma, uma consequncia. Seu
controle requer uma reviso das polticas de Recursos Humanos existentes na
empresa e recomenda uma reviso dos estilos de liderana e das formas de organizar
o trabalho.

Ainda segundo o mesmo autor, um controle adequado do turnover, aliado a uma
poltica de desligamento bem estruturada, pode trazer benefcios para a organizao:
a) Reduo do nvel de insegurana dos empregados;
b) Desligamentos bem fundamentados, levando em conta as necessidades da
empresa;
c) Mudana da insatisfao gerada nos ex-empregados por desligamentos mal
conduzidos;
d) Aumento da responsabilidade dos gestores nos desligamentos e,
consequentemente, nas contrataes e no treinamento de pessoal;
e) Preservao do nome da empresa;
f) Diminuio nos custos de turnover.
De acordo com Mobley (1992), h certas reas que necessitam de gerenciamento com
mais nfase para o controle do turnover. So elas:
a) Recrutamento, Seleo e Socializao inicial - para que o individuo escolha a vaga
h um processo de compatibilizao, ou seja, os requisitos do cargo, as habilidades
e atitudes do indivduo;
b) Contedo do cargo - quando os empregados valorizam as tarefas com significado,
identidade, relevncia, feedback e variaes, podem aumentar a satisfao com o
cargo diminuindo as chances de turnover;
c) Prticas de compensao - a organizao deve estar atenta equidade interna e
externa de salrios;
d) Liderana e superviso - o supervisor direto pode ser uma fonte ou fator de
viabilizao de compensao ou atingimento dos valores do empregado.

32
6.2.3 Causas do turnover

Segundo Pomi (2005), as variveis tm que ser analisadas sob duas ticas: macro ou
microeconmica e social. Os principais fatores apontados pela autora so: instabilidades
econmicas; desregulamentao ou melhoria de desempenho de determinados setores;
crescimento econmico e expanso internacional do mercado brasileiro; mudanas
tecnolgicas e de modelos de gesto; agilidade da concorrncia e perda de mercado; insucesso
dos negcios; ambiente e imagem organizacional; falta de diretrizes da empresa; no
expectativa ou falta de poltica e estratgias para crescimento, aprendizagem e carreira;
liderana; rotina sem desafios; alm de salrio e falta de reconhecimento.
Para Mobley (1992), os fatores externos e internos so determinantes do turnover,
assim como as variveis no contexto econmico (disponibilidade e cargos no mercado), as
variveis organizacionais sendo elas, de liderana, sistema de compensao e as variveis
individuais. Esta ltima tendo que ser olhada de duas maneiras:
a) Fatores Externos: carreira do cnjuge, consideraes da famlia, preferncias
referente ao lazer podem determinar um comportamento de turnover;
b) Fatores Internos: valores, expectativas, habilidades ligadas ao trabalho, e suas
percepes e avaliaes da situao econmica, fatores externos relativos a
empregos e fatores organizacionais podem influir.

6.2.3.1 Contexto Econmico

Segundo Mobley (1992), podemos analisar o contexto econmico atravs do nvel de
emprego e desemprego, taxas de vagas existentes, produto nacional bruto, balana comercial,
nvel inflacionrio, etc., sendo o ndice que relaciona demanda e oferta no mercado de
trabalho de fundamental importncia para o estudo do turnover.
Segundo o mesmo autor, h uma relao visvel entre as taxas de turnover e o contexto
econmico, quando observada pelos nveis de emprego-desemprego. Praticamente sob
qualquer condio, o fator econmico unitrio mais acurado do turnover da fora de trabalho
a situao econmica (MARCH; SIMON, 1958 apud MOBLEY, 1992).
33
De acordo com Mobley (1992), a organizao deve analisar a relao entre emprego-
desemprego em sua rea especfica de atuao, para um gerenciamento eficaz. Deve tambm
saber analisar as variveis do indivduo. Esta anlise requer um conhecimento quanto ao
empregado como indivduo e da disponibilidade de empregos alternativos aceitveis.
H evidncia de forte relao negativa entre os nveis de desemprego e as taxas do
turnover. Apesar dos ndices de desemprego estarem distribudos por regio, indstria ou
ocupaes; para que haja um gerenciamento, estas relaes devem ser desagregadas, fazendo-
se uma relao do turnover da organizao aos mercados de trabalhos apropriados. J a
inflao pode influenciar o turnover, mas no h estudos adequadamente realizados.
(MOBLEY, 1992)

6.2.3.2 Variveis Organizacionais

As variveis organizacionais podem ser agrupadas pelo tipo de indstria (financeiro,
sade, prestao de servios, etc.), categorias ocupacionais (executivos, operrios, cargos no
gerenciais), porte da organizao, porte da unidade de trabalho, salrio, contedo do cargo e
estilo de superviso.
Para Mobley (1992), quando agrupadas por tipo de indstria, pode-se fazer uma
comparao de turnover com organizaes do mesmo tipo. Todavia no se sabe quem est
saindo - cargos - e porque esto saindo - salrios, baixo nvel de desempenho, etc. Esta
generalizao somente apresenta informaes a fim de compreender e gerenciar efetivamente
o turnover.
Quando analisado o turnover por categorias ocupacionais, vemos que o turnover
mais alto entre trabalhadores de colarinho branco, estes geralmente de menor habilidade e
categorias no gerenciais, do que os operrios em geral. (PRINCE, 1977 apud MOBLEY,
1992). Esta comparao, quanto mais detalhada a fragmentao, pode ser til quando
comparados os ndices internos com os ndices de mercado, para um diagnstico e previso.
Segundo Mobley (1992), conceitualmente pode-se comparar as taxas de turnover com
o porte da organizao, pois as maiores organizaes tm a possibilidade de oferecer um
sistema de remunerao mais eficiente, mobilidade interna, processos mais sofisticados
de recursos humanos. Todavia no se sabe realmente se o porte da organizao influencia no
turnover, ou se a influncia atravs do efeito de outras variveis.
34
Segundo pesquisadores h fortes influncias entre os nveis salariais e a taxa do
turnover. Para Mobley (1992, p. 118), o turnover mais alto nas indstrias que pagam pouco.
Contudo houve uma relao com pocas de ciclos econmicos negativos, sendo atribuda
maior influncia segurana no emprego sobre uma melhor remunerao.

As anlises agregadas de nveis salarias e taxas de turnover ignoram questes
importantes de equidade na administrao de salrios, diferenas individuais quanto
importncias do salrio, e os efeitos dos sistemas de compensao condicionada ou
no ao desempenho (LAWLER, 1973 apud MOBLEY, 1992).

Todavia a relao dos nveis salariais e as taxas de turnover, no indica que o
indivduo que migrou para outro emprego teve uma melhor remunerao, entretanto, h
evidncias que isto ocorreu. (MOBLEY, 1992).

6.2.3.3 Variveis Individuais

Segundo Mobley (1992), este tipo de anlise envolve fatores individuais demogrficos
e pessoais, valores ligados e no ligados ao trabalho, percepes e avaliaes da economia
externa e a organizao.
Para Mobley (1992), os fatores demogrficos so:
a) Idade: os empregados mais jovens podem ter mais oportunidades de emprego e
pouca responsabilidade familiar, portanto, tem probabilidade maior de sair da
empresa;
b) Tempo de servio: o turnover relativamente alto nos primeiros anos de emprego;
c) Sexo: no h uma relao entre o sexo do empregado e turnover, provavelmente
interage com outras variveis, como ocupao e responsabilidade familiar;
d) Instruo: tambm no h evidncias da relao entre instruo e turnover;
e) Dados biogrficos: so teis na previso do turnover;
f) Personalidade: indivduos que se desligam tendem a estar em lados extremos dos
fatores ligados a personalidade, como realizao, agresso independncia e
autoconfiana;
g) Interesses: quanto maior a similaridade da exigncia do cargo com o interesse
pessoal, menor a taxa de turnover;
35
h) Aptido e capacidade: usam-se as medida de aptides e capacidades relevantes ao
cargo para previso da taxa de turnover;
i) Fonte de referncia: candidatos com conhecidos e familiares dentro da organizao
tendem a apresentar uma taxa de turnover menor;
j) Profissionalismo: no apresenta relao com a taxa de turnover;
k) Desempenho: h uma forte relao entre turnover e desempenho. Todavia no h
uma pesquisa conclusiva;
l) Absentesmo: apesar de apresentar relao com o turnover, no h evidncias
conclusivas.
Alm das variveis demogrficas, Mobley (1992) apresenta variveis relacionadas ao
trabalho, so elas:
a) Satisfao no cargo: pode ser contextualizada entre o que o indivduo valoriza e o
que a empresa oferece. A insatisfao gera o afastamento e a satisfao gera a
aproximao da empresa;
b) Satisfao geral no cargo: quanto menor a satisfao no cargo, maiores as chances
de turnover;
c) Satisfao com salrio: o salario um dos principais fatores que contribuem para o
turnover;
d) Satisfao com promoo: a falta dela um dos principais fatores para o
afastamento. Entretanto, sem o conhecimento das aspiraes dos profissionais a
capacidade de previso pode diminuir;
e) Satisfao com o contedo do cargo: est entre os principais fatores determinantes
do turnover ligados a satisfao;
f) Satisfao com colegas de trabalho: h indcio que a qualidade da interao com os
colegas est ligada ao turnover;
g) Satisfao com a superviso: tambm h indcio de que a satisfao com a
superviso est relacionada ao turnover;
h) Satisfao com as condies de trabalho: est relacionada ao turnover, entretanto,
no h estudo que a coloque como um dos principais fatores determinantes do
turnover;
Segundo Mobley (1992), as variveis individuais no relacionadas ao trabalho so
frequentemente negligenciadas. Ao tomar a deciso de se transferir de um emprego, os
indivduos no somente fazem uma anlise do atual para o futuro emprego, como levam em
considerao variveis extra-trabalho, como famlia, preferncias de lazer, estilo de vida, etc.
36
6.2.4 Consequncias do Turnover

O turnover apresenta consequncias positivas e negativas tanto para a organizao
como para as pessoas. Ter compreenso de suas consequncias essencial para tomar atitudes
que resultem num gerenciamento eficaz.
Para Mobley (1992), a consequncia organizacional mais frequentemente estudada o
custo financeiro. Mesmo assim pequeno o nmero de organizaes que realmente sabem o
quanto custa - direta e indiretamente - a troca de um funcionrio. Outras consequncias vm a
afetar o grupo de funcionrios, como a queda do desempenho, queda nos padres sociais e de
comunicao e queda no moral.
Segundo Mobley (1992), as consequncias positivas para a organizao so menos
bvias e quantificveis, apresentando alguns aspectos interessantes. O afastamento de
empregados com baixo rendimento a consequncia mais visvel neste ponto. Tambm
segundo o mesmo autor, o desligamento de funcionrios pode criar a oportunidade de uma
mobilidade interna, na medida em que colaboradores com um desempenho elevado possam
ser promovidos.
De acordo com Mobley (1992), o indivduo pode buscar outra experincia motivada
pela expectativa de uma melhor remunerao ou aspectos que ache relevantes como desafio
profissional ou buscar um lugar que ache mais tranquilo para fugir de uma situao de
trabalho estressante. Esta sada pode ser um passo psicologicamente saudvel na medida em
que tenha obtido sucesso na busca por uma melhor oportunidade, lhe motivando para este
novo emprego.
As consequncias individuais negativas, segundo Mobley (1992), esto na expectativa
que o indivduo tem sobre a nova oportunidade, muitas vezes estimulado por informaes
incompletas. A realidade da organizao pode no vir a ser aquela esperada, isto levando a um
novo desligamento. Ainda segundo o mesmo autor, o funcionrio pode perder benefcios
extraoficiais, status no emprego antigo e gratificaes correlatas.
Algumas possveis consequncias do turnover so apresentadas nos Quadros 1 e 2
abaixo:

37

Quadro 1 - Possveis consequncias negativas do turnover
Fonte: Mobley (1992, p. 51)

Quadro 2 - Possveis consequncias positivas do turnover
Fonte: Mobley (1992, p. 52)
38
6.2.5 Mtodo de Clculo

Para Mobley (1992), as taxas de turnover so calculadas para expressar uma
porcentagem para determinado perodo de tempo. H diversas frmulas para calcular as taxas,
cada uma cobrindo uma taxa diferente. Cabe ao administrador escolher um modelo de acordo
com as necessidades da empresa.
Segundo o mesmo autor, podemos calcular atravs da taxa de desligamento:

TTT = D x 100
N

Onde:
TTT = Taxa do turnover total
D = Nmero de desligamento em determinado perodo de tempo, por exemplo, um
ms ou ano.
N = Nmero mdio de empregados na folha de desligamento da unidade de estudo.
Um dos principais problemas deste mtodo de clculo que ele no considera o
motivo do desligamento (desligamento voluntrio, demisso por justa causa, desemprego
cclico, falecimento, aposentadoria, etc.). A frmula utilizada para este modelo, agrupados de
acordo com os motivos, :

D
TD =
____
x 100 (1)

N

Onde:
TD = Taxa de desligamentos voluntrios
D = Desligamentos
N = Nmero mdio de empregados constantes na folha de pagamento durante o
perodo estudado.

DE
TDJC =
______
x 100 (2)

N

39
Onde:
TDJC = taxa de demisso por justa causa
DE = nmero de demisses por justa causa
N = nmero mdio de empregados constantes na folha de pagamento durante o
perodo estudado.

DC
TD =
_______
(3)
N

Onde:
TD = taxa de desligamento cclico
DC = nmero de desligamento cclico permanente
N = Nmero mdio de empregados constantes na folha de pagamento durante o
perodo estudado.

40
Para Cabral (2009), o turnover a mdia dos indicadores de entrada (admisso) e de
sada (desligamento). Para fins de clculo utiliza-se a seguinte frmula:

N de admisses (no ms) + N demisses (no ms)
2 x 100
_____________________________________
N de empregados (final do ms anterior)

Utilizando este mtodo seria calculado o ndice para cada ms de maneira constante,
podendo criar referncias internas para gerenciamento do turnover.

41

7 MTODO

Este captulo demonstra de que forma a pesquisa ser realizada e qual o mtodo que
ser utilizado como meio facilitador para atingir os objetivos desde trabalho.

7.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

7.1.1 Tipo de Pesquisa

Segundo Roech (2009), a pesquisa pode ser abordada por dois mtodos: quantitativo
qualitativo. Quando utilizado o mtodo de pesquisa quantitativo seu enfoque se d no
propsito de medir relaes entre variveis (associao ou causa-efeito), ou avaliar o
resultado de algum sistema ou projeto. J a pesquisa qualitativa se caracteriza por seus
mtodos de coleta e anlise de dados, aps serem organizados, possibilitarem a interpretao e
a concluso do pesquisador. So apropriados para uma pesquisa exploratria.
Este trabalho tem por objetivo adotar o mtodo de pesquisa quantitativa, que
proporciona melhor viso e compreenso do contexto do problema.

42
7.1.2 Estudo de Caso

A estratgia utilizada neste trabalho ser o estudo de caso. Conforme Yin
(2005),estudo de caso uma investigao emprica de um fenmeno contemporneo dentro de
um contexto da realidade, no qual no esto definidos os limites entre os fenmenos e o
contexto.
Segundo Roesch (2009), o estudo de caso pode ser utilizado de modo exploratrio,
descritivo e explanatrio.
O estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de
poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa
praticamente impossvel mediante os outros tipos de delineamentos considerados (GIL,
2008, p. 57).
No presente trabalho o fenmeno contemporneo abordado o turnover, no contexto
que seria a empresa Viviana Alimentos LTDA.

7.2 PBLICO ALVO

De acordo com Gil (2008), a amostragem pode ser classificada em dois grupos:
probabilstica e no-probabilstica. A probabilstica segue o rigor cientfico e se baseia nas leis
estatsticas. J a no-probabilstica no apresenta fundamentao matemtica ou estatstica,
dependendo unicamente de critrios do pesquisador.
Para este trabalho ser utilizado uma amostragem no-probabilstica por acessibilidade
ou por convenincia, onde, segundo Gil (2008, p. 94) o pesquisador seleciona os elementos
que tem acesso, admitindo que estes possam, de alguma forma, representar o universo.
O pblico alvo para este estudo foi definido como os funcionrios da rea de produo
da empresa, todos de sexo masculino, sendo eles dos setores de Moagem, Envasamento,
Logstica e Estoque e o Gerente de Produo, conforme apresenta o organograma da empresa.

43
7.3 COLETA DE DADOS

Na pesquisa qualitativa a coleta de dados antecede a anlise dos mesmos. De acordo
com Roesch (2009) as principais tcnicas de coleta de dados utilizadas so as entrevistas, os
questionrios, os testes e a observao. Podemos denomin-los de dados primrios. Tambm
se podem utilizar documentos da empresa, sendo estes denominados de dados secundrios,
que no so gerados pelo pesquisador.
O instrumento de coleta de dados utilizado no presente trabalho foi a pesquisa
descritiva. Tambm ser utilizada a anlise de documentos, sendo estes: dados obtidos de
maneira indireta, como livros, jornais, papis oficiais, etc. (GIL, 2008). Sero utilizadas
tambm observaes simples, que, segundo Gil (2008) entende-se como aquela em que o
pesquisador no est presente na organizao, atuando mais como um espectador que um ator.

7.3.1 Pesquisa Descritiva

Segundo Gil (2008), o objetivo da pesquisa descritiva a descrio de determinada
populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis.
Neste estudo optou-se pela utilizao da tcnica de questionrio e por esse motivo
interessante apresentar um maior detalhamento sobre ela.
De acordo com Gil (2008, p.121):

Pode-se definir questionrio como a tcnica de investigao composta por um
conjunto de questes que so submetidas a pessoas com o propsito de obter
informaes sobre conhecimentos, crenas, sentimentos, valores, interesses,
expectativas, aspiraes, temores, comportamento presente ou passado.

Segundo Roesch (2009) o questionrio o instrumento mais utilizado em pesquisa
quantitativa. Porm para que se obtenha um resultado satisfatrio o pesquisador precisa
realizar um planejamento anterior, com base na conceituao do problema de pesquisa e do
plano de pesquisa. Estas so informaes levantadas na fase exploratria.
De acordo com o mesmo autor, num questionrio o pesquisador pode utilizar questes
fechadas, abertas, ou alguma combinao entre elas. As questes fechadas apresentam a
44
vantagem do preenchimento e da anlise mais rpida, mas muitas vezes os dados obtidos so
superficiais.
Gil (2008) apud Easterby-Smith et al. (1991), apresentam algumas recomendaes
quanto ao layout do questionrio, so elas:
a) Iniciar o questionrio com uma breve instruo em blocos sobre como complet-
lo;
b) Variar o tipo de questo, mas manter juntas em blocos as questes de tipos
similares;
c) Iniciar com questes simples e prosseguir com aquelas que implicam opinies e
valores;
d) Reduzir o tamanho da cpia, se o questionrio for muito extenso;
e) Diferenciar o tipo de letra para instrues e questes, escrevendo as instrues no
tipo itlico e as questes em times new roman, por exemplo.
O questionrio utilizado para esta pesquisa ser composto de 15 perguntas fechadas,
que tem como objetivo mensurar a opinio dos participantes quanto a aspectos que sejam
relevantes para o estudo do tema. Ter, tambm, uma pergunta aberta com o objetivo de
avaliar sob a percepo deles qual seria o principal fator para se trocar de emprego.
O questionrio comear com levantamento dos dados de identificao do
respondente, como sexo, idade, estado civil, escolaridade, tempo de empresa. Ainda abordar
aspectos sobre remunerao, motivao e aspectos gerais como ambiente, relacionamento e
treinamento.
Para que no houvesse constrangimento e objetivando que os respondentes fossem
sinceros em suas respostas, j que o pesquisador faz parte da famlia de um dos diretores, o
questionrio ser aplicado pelo gerente de recursos humanos.
O questionrio se encontra no apndice C desta monografia.
Para se obter opinies dos dois lados foi realizado uma entrevista com o gestor
responsvel pela rea escolhida como pblico alvo (rea de Produo). Segundo Gil (2008),
pode se definir entrevista como a tcnica em que o investigador se apresenta frente ao
investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obteno dos dados que interessam
investigao.
As perguntas realizadas na entrevista tem o mesmo foco das que esto no questionrio.
Elas abordam ambiente (fsico), relacionamento, treinamento, carga de trabalho, salrio,
valorizao do trabalho e oportunidade de crescimento na empresa. No foi feita a gravao
da entrevista. O entrevistador procurou escrever literalmente as respostas do entrevistado.
45
A entrevista se encontra no apndice D desta monografia.

7.4 ANLISE DOS DADOS

Aps a realizao da coleta de dados o passo seguinte a anlise (que tem como
objetivo organizar, sumariar os dados da melhor forma para a obteno de respostas ao
problema proposto), e a interpretao (que tem como objetivo a procura do sentido mais
amplo das respostas) dos dados (GIL, 2008).
A anlise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas, testar
ou, do contrrio, recombinar as evidncias quantitativas e qualitativas para tratar as
proposies iniciais de um estudo (YIN, 2005, p. 137).
Os dados coletados sero analisados com o auxlio do software Excel, buscando assim
a realizao/aplicao de procedimentos estatsticos (avaliao de frequncia e percentual)
para anlise de cada resposta.

46

8 ANLISE DOS DADOS

Neste captulo ser apresentado o resultado da pesquisa realizada com os funcionrios
da rea de Produo da Viviana Alimentos LTDA., realizado entre os dias 18 e 19 de abril de
2011.
No total foram obtidos 29 questionrios, aplicados pelo responsvel da parte de
Recursos Humanos da empresa para que no houvesse nenhuma interferncia nas respostas,
buscando a maior sinceridade possvel dos participantes.
Tambm foi realizada uma entrevista com o gestor da mesma rea, feita no dia 02 de
maio de 2011. Esta entrevista busca a opinio do gestor sobre os mesmos aspectos abordados
no questionrio.
Para a melhor visualizao e entendimento, a anlise ser disposta em cinco blocos
seguindo a ordem do questionrio.
A estrutura desta anlise tem como base os objetivos especficos definidos no capitulo
5.2 desta monografia, que so:
a) Identificar a situao atual no que diz respeito ao turnover;
b) Identificar a percepo dos gestores e colaboradores a respeito das causas do
turnover;
c) Apresentar sugestes para melhoria do indicador.

47
8.1 IDENTIFICAO DO PERFIL DOS RESPONDENTES

8.1.1 Anlise Bloco 1 - Caractersticas da amostra

A caracterizao da amostra de funcionrios com que foi realizada a pesquisa ser
apresentada ao longo deste captulo, agrupadas por idade, tempo de empresa, estado civil,
escolaridade e filhos.

8.1.1.1 Idade

A anlise do critrio idade demonstrou que os respondentes apresentam maior
concentrao na faixa etria entre 18 e 25 anos de idade (51,72%). O intervalo de 26 a 30 e
31 a 45 anos representam juntos 41,38% e apenas 6,90% apresentam mais de 45 anos de
idade.

Tabela 1 - Idade
Questo Frequncia %
Entre 18 e 25 anos 15 51,72%
Idade Entre 26 e 30 anos 5 17,24%
Entre 31 e 45 anos 7 24,14%
Mais de 45 anos 2 6,90%
TOTAL 29 100,00%

Fonte: Dados da Pesquisa (2011)

Na reviso da literatura foi apresentado que funcionrios mais jovens tendem a ter
mais oportunidades de emprego e menor responsabilidade familiar, podendo assim, levar a
uma disposio maior em sair da empresa.

48
8.1.1.2 Tempo de empresa

A anlise das respostas da questo sobre o tempo em que o funcionrio est na
empresa evidencia que 68,96% dos respondentes esto no mximo h dois anos na empresa,
onde 41,38% est h menos de um ano.

Tabela 2 - Tempo de empresa
Questo Frequncia %
Menos de 1 ano 12 41,38%
1 ano 5 17,24%
2 anos 3 10,34%
Tempo de empresa 3 anos 1 3,45%
4 anos 1 3,45%
5 anos 6 20,69%
No respondeu 1 3,45%
TOTAL 29 100%

Fonte: Dados da pesquisa (2011)

Conforme abordado na reviso da literatura do turnover, o ndice relativamente alto
nos primeiros anos de servio.
Vale considerar como significativo, no entanto, o ndice de 20,69% da amostra com
mais de cinco anos de atividade na empresa.

49
8.1.1.3 Estado civil

Quanto ao estado civil da amostra pesquisada 65,52% dos respondentes dizem ser
casados enquanto 34,48% esto solteiros.

Tabela 3 - Estado Civil
Questo Frequncia %
Casado 19 65,52%
Estado Civil Solteiro 10 34,48%
Separado 0 0,00%
Vivo 0 0,00%
TOTAL 29 100%


Conforme abordado na reviso da literatura, no capitulo 6, a responsabilidade familiar
uma das variveis que podem vir a contribuir para a rotatividade dos funcionrios, ou seja,
aqueles que esto casados, ou possuem filhos tendem a permanecer mais tempo no emprego.

8.1.1.4 Escolaridade

No questionamento quanto ao nvel de instruo - escolaridade - obteve-se grande
equilbrio, situando-se em 31,03% as respostas tanto para fundamental incompleto quanto
para mdio incompleto; e 17,24% tanto para fundamental completo quanto para mdio
incompleto.

50

Tabela 4 - Escolaridade
Questo Frequncia %
Fundamental Completo 5 17,24%
Fundamental Incompleto 9 31,03%
Escolaridade Mdio Completo 9 31,03%
Mdio Incompleto 5 17,24%
TOTAL 29 100%


O nvel de instruo conforme relata a literatura, no mostra evidncia quanto
relao com o turnover, mas como o trabalho exercido na indstria exige, na sua maior parte,
esforo fsico intenso, h talvez a tendncia em empregar pessoas com baixo nvel de
instruo.

8.1.1.5 Filhos

Na questo sobre filhos os resultados apresentaram grande equilbrio, 51,72% dizem
ter filhos (60% dizem ter um filho, 33,33% tem dois filho e apenas 6,67% tem quatro filhos)
enquanto 48,28% dizem no ter filho.

Tabela 5 - Filhos
Questo Frequncia %
Filhos Sim 15 51,72%
No 14 48,28%
TOTAL 29 100%


Se fizermos o cruzamento destes dados com o estado civil dos respondentes - descrito
na Tabela 6, 41,38% da amostra so casados e tem filhos, o que constitui uma
responsabilidade de maior participao nas despesas e sustento dos filhos.

51
Tabela 6 - Estado Civil x Filhos
Questo Frequncia %

Casado com filho 12 41,38%
Casado sem filho 7 24,14%
Solteiro com filho 3 10,34%
Solteiro sem filho 7 24,14%

TOTAL 29 100%


8.2 MAPEAMENTO DAS CAUSAS DO TURNOVER

Este captulo apresenta o mapeamento das causas do turnover com base nos
questionrios aplicados aos funcionrios da empresa e entrevista com o gestor da rea
determinada para a pesquisa.
Os resultados seguem assim apresentados: Bloco 2 - abrangendo ambiente,
treinamento, satisfao e relacionamento pessoal; Bloco 3 - constituindo-se na percepo
quanto a salrios e benefcios; Bloco 4 - apresentando a percepo quanto motivao. Por
ltimo ser apresentado em pergunta aberta quais os principais motivos, segundo os
respondentes, para a troca de emprego (Bloco 5).

8.2.1 Anlise Bloco 2 - Aspectos gerais

O segundo bloco visa identificar a percepo dos respondentes em relao ao grau de
satisfao quanto aos itens apresentados abaixo.

52
8.2.1.1 Relacionamento com a chefia

O relacionamento com a chefia um item importante para o estudo do turnover
conforme destacado no capitulo 6 desta monografia.
Para mapear este aspecto na empresa Viviana Alimentos foi inserido uma questo no
questionrio que avalia o nvel de satisfao com sua chefia imediata.
Os resultados esto apresentados na Tabela 7 e no Grfico 1 abaixo:

Tabela 7 - Satisfao com a chefia imediata
Questo Frequncia %

Qual seu nvel de satisfao Totalmente Satisfeito 3 10,34%
quanto a relao com sua chefia Totalmente Insatisfeito 0 0,00%
imediata? Satisfeito 19 65,52%
Insatisfeito 7 24,14%

TOTAL 29 100%

Fonte: Dados da Pesquisa (2011)

Grfico 1- Satisfao com a chefia imediata

53
Conforme observado nos resultados apresentados, 65,52% dos respondentes esto
satisfeitos e 10,34% se dizem muito satisfeitos. Este percentual importante para a empresa,
pois h uma relao entre o turnover e o relacionamento com a chefia, conforme relatado na
literatura. As pessoas tendem a ser mais suscetveis sada da empresa quando o
relacionamento no bom.

8.2.1.2 Ambiente de trabalho

Outro aspecto importante para o mapeamento do turnover o ambiente fsico, ou seja,
como os empregados vem o seu ambiente de trabalho. Conforme apresentado na reviso da
bibliografia, (Captulo 6), este aspecto interfere quanto inteno do empregado em continuar
na empresa, apresentando assim relao com a rotatividade do pessoal.
O dados sero apresentado na Tabela 8 e no Grfico 2 a seguir:

Tabela 8 - Satisfao com o Ambiente
Questo Frequncia %

quanto ao seu ambiente de Totalmente Insatisfeito 0 0,00%
trabalho? Satisfeito 17 58,62%

TOTAL 29 100%


54

Grfico 2 - Satisfao com o Ambiente

Neste item cabe destacar o alto nvel de satisfao dos respondentes com o ambiente
que a empresa oferece para seus trabalhadores, no qual somados totalmente satisfeito e
satisfeito obtemos um total de 75,86%. Apenas 24% dos respondentes esto insatisfeitos com
seu ambiente de trabalho.
Este percentual de satisfao corrobora a opinio do gestor: O ambiente bom.
Devido s obras no momento estamos tendo um pouco de dificuldade, mas nas condies
normais no temos problemas (Gestor, 2011).

8.2.1.3 Relacionamento com os colegas

O relacionamento interno com os colegas de trabalho tambm um fator importante
para o estudo das causas do turnover conforme abordado pela bibliografia sobre o tema.
No questionrio os respondentes foram solicitados a responder qual era o seu grau de
satisfao em relao a este aspecto. Os resultados esto apresentados na Tabela 9 e no
Grfico 3 abaixo:

55

Tabela 9 - Satisfao com o relacionamento
Questo Frequncia %

quanto ao seu relacionamento Totalmente Insatisfeito 0 0,00%
com os colegas? Satisfeito 18 62,07%

TOTAL 29 100%


Grfico 3 - Satisfao com o relacionamento

Cabe destacar o percentual de 89,66% dos respondentes, (somados os totalmente
satisfeitos e os satisfeitos). Este percentual pode ser visto com um ponto positivo para a
empresa.
Abaixo segue a opinio do gestor quanto ao relacionamento dos funcionrios: O
relacionamento bom, nunca teve episdios que fugissem do normal. Eu procuro utilizar o
dilogo sempre, mas tambm me impor nas horas necessrias (Gestor, 2011).
Como abordado na literatura sobre o tema, h indcio que o relacionamento com os
colegas est ligado rotatividade de pessoal.
56
8.2.1.4 Satisfao quanto ao treinamento

Apesar de no apresentar relao direta com o turnover, o treinamento pode ser
determinante para o desempenho das atividades dos empregados e tambm para a satisfao
no cargo.
Os resultados quanto a este aspecto esto apresentados na Tabela 10 e no Grfico 4
abaixo:

Tabela 10 - Satisfao com o treinamento
Questo Frequncia %

quanto ao treinamento Totalmente Insatisfeito 1 3,45%
oferecido pela empresa? Satisfeito 21 72,41%

TOTAL 29 100%


Grfico 4 - Satisfao com o treinamento

57
Neste aspecto podemos destacar que os respondentes se dizem satisfeitos (72,41%).
importante considerar que a falta de treinamento tambm provoca a rotatividade de pessoal.
importante considerar que conforme Chiavenato (2005), o treinamento o processo
de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e
melhor contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.
Na opinio do Gestor (2011), o treinamento oferecido pela empresa adequado e
suficiente, dependendo muito tambm da dedicao do funcionrio para aprender.

8.2.1.5 Satisfao quanto a carga de trabalho

Para abordar o aspecto da carga de trabalho, os respondentes foram instrudos a avaliar
horrio de servio, rotina no desempenho das funes, sendo inserida uma questo no
questionrio para avaliar a sua satisfao.
Em algumas reas como no empacotamento e na expedio, o trabalho muito
repetitivo, alm de ser necessrio o uso de fora para o manuseio de produtos mais pesados.
A seguir, o resultado quanto a este aspecto:

Tabela 11 - Satisfao com a carga horria
Questo Frequncia %

quanto a carga horrio Totalmente Insatisfeito 0 0,00%
de trabalho? Satisfeito 18 62,07%

TOTAL 29 100%

Fontes: Dados da pesquisa (2011)

58

Grfico 5 - Satisfao com a carga horria

Apesar de apresentar uma porcentagem bem expressiva de satisfeitos, 62,07%, cabe
tambm destacar que 24,14% dos respondentes se dizem insatisfeitos quanto a este aspecto.
Para Mobley (1992) a rotina e a repetio das tarefas esto associadas com taxas mais
altas de turnover, ento importante a empresa Viviana ficar atenta a este aspecto.

8.2.2 Anlise Bloco 3 - Aspectos sobre remunerao

Este captulo de anlise do bloco 3 do questionrio abordar aspectos quanto a
remunerao.
Foram inseridas questes sobre satisfao com o salrio e benefcios oferecidos pela
empresa Viviana Alimentos.

59
8.2.2.1 Satisfao com o salrio

Um dos principais motivadores do turnover pode ser entendido como o salrio. Para
mapear o nvel de satisfao da amostra quanto a este aspecto foi inserida uma pergunta no
questionrio.
Os resultados quanto a este aspecto esto na Tabela 12:

Tabela 12 - Satisfao com o salrio
Questo Frequncia %

Quanto ao seu salrio? Totalmente Insatisfeito 1 3,45%
Satisfeito 15 51,72%
TOTAL 29 100%


Cabe destacar alguns dados quanto a esta questo. Apesar de apresentar percentual de
55,17% (somados os totalmente satisfeitos e satisfeitos), a porcentagem de insatisfeitos e
totalmente insatisfeitos, somados, atinge 34,48%. Este ndice pode ser considerado alto e
perigoso para a empresa, cabendo a ela analisar este fator.
A seguir sero apresentados os dados no Grfico 6 para melhor visualizao.

60

Grfico 6 - Satisfao com o salrio

O gestor ao ser questionado quanto ao salrio pago pela empresa afirma: O salrio
compatvel com a funo de cada um na empresa, tambm est de acordo com as empresas da
regio (Gestor, 2011).
Conforme abordado na literatura especfica do tema, o salrio um dos principais
fatores geradores do turnover. Segundo Mobley (1992), o turnover maior nas indstrias que
pagam pouco.

8.2.2.2 Satisfao com os benefcios

Alm do salrio em si, cabe analisar tambm os benefcios oferecidos pela empresa,
que no caso so Plano de Sade e Plano Odontolgico. Para isso foi inserida uma pergunta
especfica no questionrio sobre este aspecto.
Os dados esto apresentados na Tabela 13 a seguir.

61
Tabela 13 - Satisfao quanto aos benefcios
Questo Frequncia %

quanto aos benefcios Totalmente Insatisfeito 0 0,00%
oferecidos pela empresa? Satisfeito 18 62,07%
TOTAL 29 100%


Contrariamente ao nvel de satisfao com o salrio, onde se obteve alta taxa de
insatisfao, 62,07% da amostra est satisfeito e 13,79% est totalmente satisfeito quanto aos
benefcios oferecidos pela empresa.

8.2.3 Anlise Bloco 4 - Aspectos sobre motivao

Neste captulo ser abordado o nvel de satisfao quanto a fatores motivacionais,
abrangendo oportunidade de crescimento, atribuio de atividades e valorizao do trabalho.
Todos estes aspectos influem diretamente no turnover, conforme mencionado no
capitulo 6 desta monografia.

8.2.3.1 Satisfao quanto a valorizao do trabalho

Questionados quanto valorizao do trabalho pela empresa, os respondentes
apresentam bom nvel de satisfao (55,17%), mas tambm cabe um destaque especial para os
que se dizem insatisfeitos, totalizando 34,48%, entre totalmente insatisfeitos e insatisfeitos.
A Tabela 14 e o Grfico 7 apresentam os dados obtidos sobre este aspecto.

62
Tabela 14 - Satisfao com a valorizao do seu trabalho
Questo Frequncia %

quanto a valorizao do seu Totalmente Insatisfeito 1 3,45%
trabalho pela empresa? Satisfeito 15 51,72%
TOTAL 29 100%


Grfico 7 - Satisfao com a valorizao do seu trabalho

Segundo o Gestor (2011): A empresa valoriza. Depende muito do interesse do
funcionrio em realizar o seu trabalho bem. Quando a empresa v que ele est se dedicando
h sim a valorizao.
importante a Viviana Alimentos analisar este aspecto, pois, segundo Pomi (2005) e
Mobley (1992), a falta de reconhecimento e expectativas contribui para a taxa de rotatividade
de pessoal.

63
8.2.3.2 Satisfao com as atividade desempenhadas

Outro elemento importante para se mapear o turnover a satisfao com o contedo
do cargo. Com esse objetivo foi inserida uma questo no questionrio para avaliar o nvel de
satisfao quanto a este aspecto.
Os dados obtidos esto apresentados na Tabela 15 e no Grfico 8 a seguir.

Tabela 15 - Satisfao com as atividades desempenhadas
Questo Frequncia %

quanto as atividades Totalmente Insatisfeito 0 0,00%
atribudas a voc? Satisfeito 21 72,41%
TOTAL 29 100%


Grfico 8 - Satisfao com as atividades desempenhadas

A Tabela 15 apresentada acima demonstra que 72,41% declaram-se satisfeitos com as
atividades desempenhadas na Viviana Alimentos.
64
Conforme destacado na bibliografia especfica sobre o turnover, no capitulo 6, a
satisfao com o contedo do cargo um dos principais fatores ligados rotatividade de
pessoal e est vinculada ao nvel de satisfao do empregado.

8.2.3.3 Satisfao com as oportunidade de crescimento

A Tabela 16 apresentada abaixo demonstra que, dos respondentes, 41,38% se dizem
satisfeitos, 13,79% totalmente satisfeitos e 34,48% insatisfeitos quanto s oportunidades de
crescimento na empresa.

Tabela 16 - Satisfao com as oportunidades de crescimento na empresa
Questo Frequncia %

quanto as oportunidades Totalmente Insatisfeito 0 0,00%
de crescimento na empresa? Satisfeito 12 41,38%
TOTAL 29 100%


Grfico 9 - Satisfao com as oportunidades de crescimento na empresa
65

Conforme destacado na literatura no captulo 6, a falta de oportunidade de promoes
um dos principais fatores que levam ao afastamento, consequentemente, a elevao da taxa
do turnover.
Segundo o gestor, a empresa oferece oportunidade de crescimento. Segue a resposta
quando questionado na entrevista.
A empresa oferece oportunidade para seus funcionrios crescerem na empresa.
Temos exemplos hoje em dia de funcionrios que comearam l de baixo e hoje j esto em
cargos de chefia (Gestor, 2011)
Apesar de, na viso da empresa, haver oportunidades de crescimento, cabe destacar
que 34,48% da amostra se diz insatisfeita. Portanto, este um aspecto a ser trabalho pela
empresa no sentido de diminuir a taxa do turnover.

8.2.4 Anlise Bloco 5 - Aspectos relevantes para a troca de empresa

Este captulo visa identificar quais os fatores que segundo a opinio dos respondentes
so os mais importantes para trocar de empresa.
Para tal foi inserida uma pergunta aberta ao final do questionrio. Cabe destaque a
algumas delas, aqui transcritas literalmente a partir das respostas do questionrio.

O fator mais importante para a troca de emprego o salrio, seguida de um no
crescimento na empresa, o ambiente de trabalho no bom, simplesmente a no
valorizao do seu trabalho na empresa diante dos seus superiores.
(RESPONDENTE 3)

Um melhor salrio e oportunidade de crescimento e valorizao. (RESPONDENTE 12)

Depende do salrio que a gente recebe na empresa, se o salrio for mais alto que se
recebe a tendncia ir pelo salrio. (RESPONDENTE 25)

Salrio! Embora outros fatores como benefcios, e carga horria tenham muito peso,
e por ultimo no menos importante a possibilidade de crescer (promoo).
(RESPONDENTE 24).

Conforme visto nas respostas transcritas acima, o fator salrio o mais lembrado pelos
respondentes como fator determinante para a troca de empresa.
66
A Tabela abaixo apresenta todos os fatores citados por 21 respondentes da amostra.
Ao todo foram 13 fatores influentes citados.

Tabela 17 - Fatores crticos para a troca de empresa
Questo
Na sua opinio qual o fator mais importante na hora de trocar de emprego ou
simplesmente sair da empresa onde trabalha?

Frequncia %

Salrio 11 36,67%
Crescimento (promoo) 5 16,67%
Reconhecimento 3 10,00%
Carga de trabalho 2 6,67%
Falta de respeito 1 3,33%
Treinamento 1 3,33%
Setor onde trabalha 1 3,33%
Ambiente 1 3,33%
Burocracia interna 1 3,33%
Coerncia atribuies de atividades 1 3,33%
Problemas na empresa 1 3,33%
Relacionamento com chefia Colegas 1 3,33%
Benefcios 1 3,33%

TOTAL 30 100


Conforme abordado na bibliografia, o fator remunerao um dos mais influentes
causadores de rotatividade de pessoal. Novamente como destacado na questo especfica do
questionrio destinado ao item remunerao, cabe empresa analisar este aspecto em busca
da diminuio das taxas de turnover.

67
8.3 SUGESTES DE MELHORIAS

Atravs da anlise dos dados descritos nos captulos acima foram encontradas
dimenses importantes a serem trabalhadas na empresa para a reduo da taxa de turnover.
Os aspectos foram priorizados com base na porcentagem de insatisfao apresentada
pelos respondentes no questionrio aplicado. Os aspectos so:

8.3.1 Oportunidade de crescimento

Um aspecto que chamou a ateno no questionrio foram as respostas sugerindo
insatisfao quanto as oportunidades de crescimento dentro da empresa. Alm de apresentar
uma porcentagem considerada elevada na pergunta especfica do questionrio tambm foi
bastante citada como um fator determinante pelos respondentes para a troca de emprego.
Para este aspecto foi elaborado um plano de ao com o objetivo de oportunizar
situaes de crescimento. Este plano est descrito no Capitulo 8.4.

8.3.2 Salrio

Quando questionados se estavam satisfeitos com o salrio 34,48% dos respondentes
disseram estar insatisfeitos ou totalmente insatisfeitos. Tambm foi o fator mais vezes
apontado pelos respondentes como importante para a troca da empresa. Portanto, tal dimenso
precisa ser trabalhada com prioridade. Sua negligncia poder acarretar a continuidade da
rotatividade de mo de obra.
Com o objetivo de buscar maneiras de aumentar a remunerao na Viviana Alimentos
foi elaborado um plano de ao para este aspecto, descrito no Capitulo 8.4.

68
8.3.3 Valorizao do trabalho

Outro aspecto priorizado foi a valorizao do trabalho pela empresa Viviana
Alimentos. Este tambm se apresentou como um ndice elevado de insatisfao tanto nas
respostas obtidas nos questionrios (34,48%) quanto como influenciador para troca de
emprego.
Para a melhoria deste aspecto foi descrito um plano de ao no Capitulo 8.4

69
8.4 PLANOS DE AO

Este captulo ir apresentar os planos de ao para a melhoria nos aspectos priorizados
acima.

8.4.1 Plano de Ao - Oportunidade de crescimento

As respostas obtidas atravs deste trabalho evidenciou a insatisfao dos respondentes
quanto s oportunidades de crescimento (promoes) oferecidas na empresa Viviana
Alimentos. O plano de ao a seguir descrito prope a adoo de ferramentas iniciais que
sirvam de base para o estabelecimento gradativo de um plano de carreira.
Segue o Plano de ao:

O que? : Elaborao de um plano de carreira
Onde? : rea de Produo de Viviana Alimentos LTDA.
Porque? : Aspecto com ndice de insatisfao elevado sendo bastante citado como fator
para se trocar de emprego.
Como? : Reviso de cargos e funes. Definio de metas por cargo de forma realista,
tanto para a empresa como para o colaborador, deixando claros as expectativas e os
objetivos da empresa para com ele. Acompanhamento do desenvolvimento de cada
colaborador, atravs da mensurao/verificao das metas, Promoo de cargo quando
houver possibilidade.
Quem? : Gerente de Recursos Humanos em conjunto com o Gerente de produo
Quando? : 01/09/2011
Quanto? : A definir
Figura 3 - Plano de Ao - Oportunidade de Crescimento
70
8.4.2 Plano de Ao - Salrio

O fator mais destacado pela amostra foi o salrio como determinante para a troca de
emprego. Tambm obteve alta taxa de insatisfao nos questionrios aplicados.
O plano de ao estabelecido para as melhorias propem a utilizao de remunerao
varivel, pois a empresa no tem, no momento, condies de reajustar o salrio de todos os
colaboradores do setor de produo.

O que? : Implementao de remunerao varivel.
Onde? : rea de produo de Viviana Alimentos LTDA.
Porque? : Alm do alto ndice de insatisfao foi um dos fatores destacados como
influente para a troca de emprego.
Como? : Estabelecimento de metas de produtividade por setor acrescentando 5% ao salrio
quando alcanadas.
Quem? : Gerente de Produo e Gerente de Recursos Humanos
Quando? : 01/09/2011
Quanto? : R$ 791,30*x5%= R$ 39,57 por colaborador. Calculando por 54 colaboradores
hoje no setor, o total ser de R$ 2.136,78.
*= Salrio mdio do setor de produo
Figura 4 - Plano de Ao - Salrio

71
8.4.3 Plano de Ao - Valorizao do trabalho

Outro aspecto priorizado para estabelecer melhorias buscando a diminuio da
rotatividade de pessoal a valorizao do trabalho do colaborador pela empresa.
Para diminuir o nvel de insatisfao com este aspecto possvel obter resultados com
aes que podemos considerar simples conforme propem o plano de ao abaixo.

O que? : Verificao de desempenho
Onde? : rea de Produo de Viviana Alimentos Ltda.
Porque? : Obteve alto ndice de insatisfao, alm de agir como fator influenciador para a
troca de empresa.
Como? : Realizao de reunies onde sero expostos os resultados do ms, destacando os
pontos positivos e os pontos a serem melhorados. Tambm seria oportuna a divulgao do
setor que obteve maior destaque no ms.
Quem? : Gerente de Recursos Humanos em conjunto com o Gerente de produo
Quando? : 01/08/2011
Quanto? : No haveria investimento.
Figura 5 - Plano de Ao - Valorizao do trabalho

72

9 CONCLUSO

Conforme comentado anteriormente, uma empresa que tem como objetivo crescer e se
destacar dentre as demais precisa de uma base de colaboradores preparados e em sintonia com
os objetivos da organizao. O estudo aplicado nesta monografia visou encontrar meios para
diminuir a rotatividade de pessoal na rea de produo da Viviana Alimentos, uma vez que o
turnover traz prejuzo financeiro e tambm, no menos importante, prejuzo no mensurvel
de ordem intelectual.
O objetivo geral proposto para este estudo foi integralmente alcanado, atravs da
coleta dos dados, oriundos dos questionrios e entrevista. Possibilitou viso detalhada dos
pontos que implicam para que o fenmeno do turnover ocorra na referida empresa. Quanto
aos objetivos especficos propostos foi possvel visualizar a situao atual no que diz respeito
ao turnover e tambm identificar a opinio dos gestores e colaboradores da empresa. Quanto
s melhorias, os planos de ao podem servir de ajuda para minimizar os trs fatores
priorizados.
Uma sugesto para futuro estudo na empresa que seja realizada uma nova pesquisa
abrangendo todos os setores da empresa, inclusive aqueles que apresentam baixa taxa de
rotatividade. Que os dados levantados sejam apresentados aos diretores buscando esclarec-
los sobre a realidade da empresa quanto ao tema em questo.
Este estudo, a princpio, se aplica somente a Viviana Alimentos LTDA, pois ele foi
analisado a partir dos fatores observados nesta organizao. A pesquisa aborda dados
especficos da empresa no podendo, portanto, ser aplicado e generalizado para outras
organizaes.
Uma dificuldade encontrada no decorrer desta pesquisa foi que sendo uma empresa
familiar, de pequeno porte, e o pesquisador fazer parte da famlia de um dos diretores, ao ser
aplicado o questionrio os respondentes poderiam no ser sinceros nas suas respostas. Para
tanto, foi designado o responsvel da rea de Recursos Humanos, previamente instrudo, para
73
realizar a coleta dos dados, a fim de evitar que o problema descrito acima ocorresse. Outra
dificuldade observada foi a baixa quantidade de bibliografia que abordasse especificamente o
tema rotatividade de pessoal (turnover). Foi encontrado apenas um livro, este da autoria de
Willian Mobley. Os demais quase que em sua maioria o usam como referencial.

74

REFERNCIAS

AMARAL, Eudio B. Desafios e implicaes do turnover acelerado. Disponvel em:
<http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/140302-turn_over.shtm>. Acesso
em: 23 out. 2010.

BISPO, Patrcia. A importncia da Gesto do turnover. 17 jan. 2005. Disponvel em:
<http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3998&org=2>. Acesso em:31 out. 2010.

CABRAL, Marcelo. Turnover: medindo a rotatividade de pessoas. 16 fev. 2009.
Disponvel em: <http://www.rehagro.com.br/siterehagro/publicacao.do?cdnoticia=1276>.
Acesso em: 31 out. 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 12. ed. So Paulo: Campus,
1999.

______. Gesto de pessoas. 2. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

______. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. So Paulo: Atlas, 2006.

GIL, Antonio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo:
Saraiva, 2007.

MOBLEY, William H. Turnover: causas, consequncias e controle. Porto Alegre: Ortiz,
1992.

75
OLIVEIRA, Thais Ftima L. Seleo de Pessoal. 29 jan. 2007. Disponvel em:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/selecao-de-pessoal/13196/>. Acesso
em: 02 out. 2010

PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. So
Paulo: LTR, 1989.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estgio e de Pesquisa em Administrao:
guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2009.

SILVA, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com
responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

YIN, Roberto K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
2005.

76

APNDICES
77
APNDICE A - Dados de Identificao

DO ALUNO
Nome: Bruno Pauletti Olson
Endereo: Rua Roque Calage, 870, AP. 403.
Data de Nascimento: 12/01/1989
Fone p/ Contato: (51) 8147-5522
E-Mail: brunoolson@hotmail.com

Experincia Profissional (mais relevante)
Empresa: Viviana Alimentos Ltda.
Ramo de Atividade: Estoque e Compras
Perodo: 08/02/2010 - 07/08/2010
Cargo: Estagirio.

DO SUPERVISOR
Nome: Osmar Verner Olson
Endereo: Rua Alba Meireles, n 40.
Data de Nascimento: 24/10/1944
Fone p/ Contato: (51) 8147-5300
E-Mail: osmar@viviana.com.br
Empresa atual: Viviana Alimentos Ltda.
Endereo: Av. Jos Loureiro da Silva, 1297.
Fone p/ Contato: (51) 3671-2011
E-Mail: Viviana@viviana.com.br

Experincia Profissional (mais relevante)
Empresa: Viviana Alimentos Ltda.
Ramo de Atividade: Indstria de Alimentos
Perodo: 1990-
Cargo: Scio Diretor

78
Formao Acadmica
Curso: Engenharia Civil
Entidade: PUCRS
Perodo: 1972
Cursos de aperfeioamento
Especializao em Gesto Empresarial
Entidade: FUNDASUL Fundao de Ensino Superior da Regio Centro-Sul
Perodo:

79
APNDICE B - Cronograma do Trabalho

Etapas Ago Set Out Nov Mar Abr Mai Jun Jul
Definio da empresa
e do tema

Caracterizao da
empresa e seu ambiente

Situao problemtica

Justificativa do tema

Objetivos do trabalho:
geral e especficos

Reviso da literatura
e referncias

Definio do mtodo
de pesquisa

Definio dos
instrumentos de pesquisa

Coleta de dados

Anlise dos
dados coletados

Concluso

Digitao final do
trabalho

Entrega do trabalho
para a banca

80
APNDICE C - Roteiro Bsico do Questionrio

Questionrio sobre o estudo do Turnover para o trabalho de concluso de curso PUCRS-2011-1. As informaes
passadas por vocs sero mantidas em sigilo, e nenhuma pessoa ser identificada. Desde j, agradeo a sua
participao.

Dados de Identificao
1.Idade
( ) 18 a 25 anos ( ) 31 a 45 anos
( )26 a 30 anos ( ) mais de 45 anos

2.Tempo de Empresa
( ) Menos de 1 ano ( ) 3 anos
( ) 1 ano ( ) 4 anos
( ) 2 anos ( ) mais de 4 anos

3.Estado Civil
( ) Casado ( ) Solteiro
( ) Separado ( ) Vivo
4.Escolaridade
( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Fundamental Incompleto
( ) Ensino Mdio Completo
( ) Ensino Mdio Incompleto

5.Filhos
( ) Sim Quantos:_____
( ) No

Aspectos Gerais

6.Qual seu nvel de satisfao quanto a relao com
sua chefia imediata
( ) Totalmente Satisfeito ( ) Satisfeito
( ) Totalmente Insatisfeito ( ) Insatisfeito

7.Qual seu nvel de satisfao quando ao seu
ambiente de trabalho

8.Qual seu nvel de satisfao quando ao
relacionamento com seus colegas

9.Qual seu nvel de satisfao quanto ao
treinamento oferecido pela empresa

10.Qual seu nvel de satisfao quanto a carga de
trabalho

81
Aspectos sobre Remunerao

11.Qual seu nvel de satisfao quanto ao seu
salrio

12.Qual o seu nvel de satisfao quanto aos
benefcios que a empresa oferece (plano de sade,
odontolgico)

Aspectos Motivacionais

13.Qual seu nvel de satisfao quanto a
valorizao do seu trabalho pela empresa

14.Qual seu nvel de satisfao quanto as atividades
atribudas a voc
15.Qual seu nvel de satisfao quanto as
oportunidades de crescimento na empresa

16.Na sua opinio qual o fator mais importante na hora de trocar de emprego ou simplesmente sair da empresa
onde trabalha?

82
APNDICE D - Roteiro Bsico da Entrevista

ROTEIRO DE ENTREVISTA - ESTUDO DO TURNOVER

Funo do entrevistado: Tempo de empresa:

1 - Como voc v o ambiente de trabalho no setor?

2 - Como voc v o relacionamento dos funcionrios?

3 - Voc acha que o treinamento oferecido pela empresa suficiente?

4 - Voc acha a carga horria excessiva?

5 - Qual a sua opinio quanto ao salrio?

6 - Em sua opinio, a empresa valoriza o trabalho dos funcionrios?

7 - Em sua opinio, a empresa oferece oportunidade de crescimento a seus funcionrios?

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