"Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les ofrece a los

contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales,

tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely , 1981)
"La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes -que tienen intereses
tanto comunes como opuestos- intercambian informacin a lo largo de un perodo, con
miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989)

"Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses, buscando el mejor
resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas".
(Correa y Navarrete, 1997)

Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a travs del
intercambio de ideas, o con algo de valor material, se est negociando. La negociacin es
el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien ms
controla lo que se desea. Cada deseo que se gustara realizar o cada necesidad que se
ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociacin.

La negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene
algo que el otro quiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un
proceso que incluye dos o ms partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto,
que voluntariamente se renen para presentar y discutir propuestas comunes con el
propsito de llegar a un acuerdo.
Entorno econmico.

Este entorno abarca diferentes aspectos tales como la solvencia econmica
del cliente ya que tal vez no se encuentre en un buen momento econmico, el
costo del producto que se est ofreciendo y las necesidades del cliente.

Entorno cultural.

Este entorno se refiere a los aspectos tradicionales de cada persona, en este
entorno influye mucho la nacionalidad, la manera de hablar, la manera de
comportarte, la educacin, el idioma, las creencias, etc.

Entorno social.

Este entorno abarca los criterios de cada persona, el ambiente en el cual estas
desarrollando la negociacin, la manera de expresarte, tus modales y tu
manera de dirigirte a la parte contraria de la negociacin.

Entorno poltico.

Este entorno se enfoca ms en una manera ms apropiada o correcta de
negociar, es decir, en este factor influye mucho la burocracia y la moralidad
para exponer los puntos a negociar.

Tiempo.
El tiempo es un factor importante y decisivo en las negociaciones. El tiempo es
poder. Nunca se debe negociar cuando se tiene prisa o, al menos, el oponente
no debe notarlo. Las presiones del tiempo hacen a los negociadores, en
muchos casos, reducir sus objetivos, disminuir sus demandas y aumentar sus
concesiones sin ser conscientes de ello.



2.2. Factores externos de la negociacin
2.2. Factores externos de la negociacin
2.2.1. Informacin
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable
de informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es conocida de antemano son
hiptesis (pronsticos probables) que habr que contrastar y corregir durante las primeras
etapas de la negociacin.
As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que poseemos de la otra
parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los
hechos, partira de la posicin lmite del oponente y rechazara cualquier cambio. Pero rara vez
tenemos una informacin plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.
Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte (situacin actual, estilo
de negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor ser el acuerdo al que se llegue.
Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situacin financiera, su reputacin
como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cmo toma las decisiones
(rpido, despacio, impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc.
Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a dar a la otra
parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la
persona que la posee el mayor poder en una negociacin. As, brindar a la otra parte una
informacin seleccionada ser lo que defina sus expectativas en la direccin correcta.
La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a ocultar informacin que a
comunicarla. (Carrin, 2007)
2.2.2. Cultura
2.2.3. El tiempo
El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si podemos manejarlo,
lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben dos
posibilidades al respecto:
a) Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota del negociador occidental, alto
ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruccin era negociar a como diera lugar
la venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estada en Tokio. A su
llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se
ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje areo de regreso. El equipo japons,
enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo segn sus propios intereses. El
empresario occidental vio pasar da tras da, ocupado en organizadas visitas tursticas a la
fbrica, comidas en restaurantes tpicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios
tcnicos de tercer nivel. Solo el ltimo da, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder
el avin, fue enfrentado a un contrato preparado en el que se haban consignado las distintas
condiciones de la operacin. Ante la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y,
adems, de no firmar el contrato- suscribi el contrato tipo preparado por los negociadores
japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera
reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habra podido negociar mejor distribuyendo
los das de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos
trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de
nuestras acciones.
b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras
maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien
para esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociacin. En otras
palabras, la contraparte puede esperar una eleccin, una campaa periodstica o un nuevo
arancel para posicionarse mejor.
Demorar la compra de artculos de temporada, como ropas de bao o shorts, hasta que otros
potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la opcin de un
vendedor, dejndolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al
comprador.
La demanda de ltimo minuto. Esta tctica se presenta cuando las partes han terminado
una larga y agotadora negociacin, estn por suscribir el contrato final y surge una demanda
pequea de poca importancia: Es algo pequeo pero no podemos dejar de mencionarlo. En
las negociaciones con los pases de Europa del Este esta tctica era usual.
Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano
representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrcolas ha logrado el mejor precio,
facilidades de pago sobre repuestos y asistencia tcnica, condiciones y garantas, pero casi al
final el jefe de la contraparte, el equipo negociador hngaro, recibe una llamada de ltimo
minuto en la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague vacomercio
compensado
Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:
a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato o b) aceptar
esta nueva condicin a un alto costo.
Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones
del contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos. Debemos tomar en
cuenta las caractersticas de cada pueblo al evaluar esta tctica. Lo que para una cultura es
demora y espera injustificada puede ser habitual para otra. As , si estamos en Suiza y
llegamos con cinco minutos de retraso a una reunin, nos toca disculparnos y echarle la culpa
al tren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quince minutos de retraso; en el Pero en
Colombia estamos an en hora con treinta minutos de retraso si se trata del sector privado,
mientras en el sector pblico se nos puede hacer esperar una hora. Ni qu decir de
actividades sociales, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente aceptables. (Flint,
2004)
2.2.4. Grado de dominio
Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos
o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e
inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio
sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente
en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice
una determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del primero.
Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:
a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder entre las
personas.
b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos, dotados de
poder por la ley o por la accin como los sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico
("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir de la
capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero,
por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque ste le pagar un
determinado precio.
Caractersticas del poder:
1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus
desaparecer.
3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En
una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido
poder y bajado su perfil.
5. El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que enfrentar stress,
tensiones.
7. El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y
brusquedad.

2.2.5. Entorno
Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a nuestro
oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es tambin beneficioso para
l.
Una tcnica para lograr lo anterior es la empata, tratar de ponerse en el status del oponente.
Contribuir a la persuasin el ambiente fsico en el que se desarrolla la negociacin, factores
como el lugar en el que se negocia, la disposicin de mobiliario, la temperatura ambiente

Por lo que respecta a la posicin del mobiliario, puede contribuir a dar una sensacin de
respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores tienen
los mismos asientos. Si por el contrario, alguno de los interlocutores utiliza un silln (o se
encuentra en una posicin ms elevada que el resto), contribuir a dar una sensacin de
superioridad.
El lugar en el que se desarrolla la negociacin puede ser tambin muy influyente. Existen tres
ambientes donde se puede realizar la negociacin: que se negocie en nuestro terreno (en tal
caso se nos confiere la posicin de anfitriones), que se haga en terreno contrario, o que se
realice en un lugar neutral.
No cabe duda de que la sensacin experimentada al negociar en terreno contrario es bastante
menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe destacar una serie de ventajes para el
anfitrin:
1) Dispondr de todos los datos necesarios, podr pedir la colaboracin de expertos y
administrativos.
2) Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la negociacin
mediante el ofrecimiento de un descanso, un caf o un refrigerio.
3) El que se encuentra en su despacho elegir la sala, los muebles, la disposicin de los
mismos y otros aspectos ambientales como la temperatura y la iluminacin.

El que la negociacin se realice en nuestro terreno nos puede servir tambin como herramienta
para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer ciertas prerrogativas a los
contrarios para que se sienta cmodo, lo que facilitar llegar a un acuerdo.
El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de entrada en una
posicin de cierta inferioridad, debe tener presente que tambin juegan en su favor los
siguientes factores:
a) Al encontrarse ellos ms cmodos, pueden estar ms confiados. Deberemos estar atentos
a posibles instantes de relajacin y aprovechar para negociar con ms firmeza.
b) Nos permitir tener una idea ms exacta del tipo de personas que son.
c) En un momento dado, si la negociacin no discurre como hemos previsto podremos pedir
un aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o de que debemos consultar a
terceros.
En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las tcnicas tratadas en lo dos
casos anteriores, teniendo cuidado porqu quiz para la parte oponente no se trate de un lugar
tan neutral como pueda parecer.

Por ltimo, debe decirse que todo proceso de negociacin se encuentra contextualizado por
circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes, el objeto de la negociacin, el lugar,
etc. Por eso hemos de tener muy presente que todo lo anterior son tan slo consejos que nos
pueden guiar antes de una negociacin y que nos servir como punto de partida. Sin embargo,
lo ms importante ser en muchos casos dejarnos guiar por nuestra experiencia e intuicin,
siempre teniendo en cuenta que cada proceso negociador es nico y diferente.


2.1. Factores Internos de la negociacin
Existen factores internos para la negociacin como lo son:
2.1. Factores Internos de la negociacin
2.1.1. Habilidad social
Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin de conflictos,
establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo

2.1.2. Dialogar (empata)
Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems, orientacin hacia el servicio,
aprovechamiento de la diversidad y comprensin social; (GOLEMAN)



La Empata es se esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.
En tanto que en un proceso de negociacin se demande que tenga la necesaria capacidad de
Controlar las emociones, se le pide simultneamente que sea un receptor idneo del sentir de
los dems.

La negociacin es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la
Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta funcin vital debe ser capaz de buscar a
profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los dems. Le es
imperativo llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido que trate de
comprenderlos hasta el punto exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es
demandado que los tome en cuenta de forma personal, como uno ms de los justificativos que
orientan su accin.

Si en la negociacin no se puede sintonizar apropiadamente con el sentir de los dems,
entonces est incapacitado de aprovechar las energas que emergen, de hecho se convierte en
un receptor de sos que los ingenieros llaman tontos, muertos. Un receptor de sos jams
puede emitir nada.
El camino aqu es evidentemente de doble va: si no hay Empata no hay aprovechamiento de
energa. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociacin.

Identificarse con el sentir de los dems es, por otra parte, el punto fundamental de inicio para
cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia la Empata busca la
preservacin de los estados si ello no conduce a beneficio. La enorme diferencia radica en que
la identificacin con el sentir de los dems le permite a la negociacin abordar el cambio de
estado o la solucin del problema desde la raz misma de los elementos que lo provocan, con
el cuidado indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia
dado que se ha presentado la Empata. Los cambios o soluciones desde un estado de Empata
siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor destino, porque son cambios que estn
apropiadamente sensibilizados.

2.1.3. Intuicin
La intuicin es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos
ni usamos convenientemente
Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se
puede confiar en la intuicin y aqullas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento
ms profundo pero con frecuencia estn equivocadas. La mayora de nosotros confiamos en
nuestra intuicin ms de lo que la realidad aconseja
La INTUICIN es FUNDAMENTAL: nos proporciona informacin adicional que no se puede
ubicar en ninguna categora lgica pero es informacin valiosa al fin que nos ayuda a tomar
mejores decisiones


FACTORES EXTERNOS DE LA NEGOCIACIN

Estndares: stos ya estn fijos, por ejemplo, subir de nivel en un trabajo
depende en muchos casos de la antigedad o de la cultura, no siempre es fijo y
puede ser negociable, esto depender de la actitud del empleado.


Tiempo: En este la toma de decisiones es importante para no cometer errores,
para ello es necesario darse su tiempo sin tomar decisiones apresuradas que
nos puedan llegar a afectar.

Informacin: en este punto el e-mail y el internet son herramientas que se
pueden usar a nuestro favor, en este caso para saber informacin de la
contraparte, conocer a los proveedores, conocer el producto, etc.

Poderes: en este se evala el poder del balance de la contraparte y de
nosotros. En este punto entran los recursos financieros y psicolgicos.
En el caso de los recursos financieros ya estn dados por leyes fiscales. En el
caso de los recursos psicolgicos se tiene que analizar y evaluar la contraparte
para saber qu rea abarcar y poder vender o brindar el producto o servicio,
esto depende de la actitud de la contraparte. Principalmente se enfoca en
encontrar puntos dbiles de la contraparte.

Cultura: es la manera en la que la persona se relaciona con la contraparte,
depende del ambiente familiar para saber cmo reaccionar, es decir, conoces
la cultura si es que la contraparte pertenece a otro pas, conocer que est bien
y que est mal para ellos y poder mantener una relacin en la cual sea posible
llegar a un acuerdo.