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CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO AMAZONAS

TECNOLOGIA EM DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

CAROLINE TAVARES PICANÇO

UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO DA COMPETÊNCIA ADOTADA EM UMA


SOFTWARE HOUSE

MANAUS
2007
PICANÇO, Caroline Tavares Picanço

UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO DA COMPETÊNCIA ADOTADA EM


UMA SOFTWARE HOUSE. Caroline Tavares Picanço.

Monografia, Centro Federal de Educação Tecnológica do Amazonas. Manaus:


2006.

1. Projetos de Software; 2. Gestão por Competência; 3. Gestão de Pessoas.

tds2006/12
CAROLINE TAVARES PICANÇO

UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO DA COMPETÊNCIA ADOTADA EM UMA


SOFTWARE HOUSE

Monografia apresentada à Banca Examinadora do curso de


Desenvolvimento de Software do Centro Federal de Educação
Tecnológica do Amazonas CEFET-AM, como exigência
parcial para obtenção do grau de Tecnólogo em “Tecnologia
em Desenvolvimento de Software”.

Orientador: Espec. Rayfran Rocha Lima

MANAUS
2007

i
CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO AMAZONAS

GERENCIA DO ENSINO SUPERIOR

COORDENAÇÃO DE TECNOLOGIA EM DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

CAROLINE TAVARES PICANÇO

TERMO DE APROVAÇÃO:

A Monografia intitulada UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO DA COMPETÊNCIA


ADOTADA EM UMA SOFTWARE HOUSE, foi submetida no dia 14 de dezembro de
2006, à Defesa Pública por meio da Banca Examinadora e representa parte dos requisitos
necessários à obtenção de grau superior do curso de Tecnologia em Desenvolvimento de
Software do CEFET – AM. Após exame, encontrar-se-á à disposição dos interessados na
Biblioteca desta Instituição.

____________________________________________
Espec. Rayfran Rocha Lima
Orientador
FUCAPI

____________________________________________
Prof. Dr. Antônio Ferreira Santana Filho
Examinador
CEFET

____________________________________________
Prof. MSc. Isaac Benjamim Benchimol
Examinador
CEFET

ii
Aos meus queridos pais,
Evandro e Catarina Picanço.

iii
AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, Todo Poderoso, por me abençoar com saúde, paz de espírito,
fé, bons amigos, e uma linda família. Tenho suportado todas as dores e saudades porque me
apoio nEle e acredito que “tudo posso naquEle que me fortalece”.

Agradeço imensamente ao meu orientador Rayfran Rocha, por quem tenho uma
profunda e crescente admiração. Obrigada pela paciência, bom humor e incentivo,
possibilitando a descoberta de novas trajetórias em minha vida. Sua orientação segura e seus
comentários foram fundamentais para a realização deste estudo. Ao meu amigo Victor Hugo
também, pelo carinho e amizade todos esses anos e porque sem ele eu não conheceria o
“Papai”.

A todos os professores do CEFET pelos ensinamentos e críticas. Minha sincera


gratidão por terem participado ativamente do meu aprendizado, me passando conhecimento e
uma boa conduta a ser seguida. Às serventes do CEFET, senhoras humildes e batalhadores do
meu corredor de ensino, que inúmeras vezes presenciaram meu desespero no banheiro e me
serviram de psicólogas e boas mestras.

Agradeço também aos meus colegas de turma, em especial aos meus companheiros
de caminhada, Miriam de Paula, Bruno Ferreira e Israel Fernandes por terem entrado em
minha vida, transformando-a em uma vida cheia de boas vontades, atitudes e disciplina.
Obrigada pelos estudos, aulas de reforço assim como carinho, atenção e respeito.

iv
As minhas amigas Sionise Gomes e Christiane Almeida, por se tornarem minhas
confidentes e psicólogas durante a realização deste trabalho. Muito obrigada pela força, alto
astral até nos últimos minutos e pelos bons momentos que passamos juntas.
Aos meus amigos e familiares, que souberam compreender minhas ausências e
respeitar ansiedades. Obrigada por todo carinho e amor. Ao meu avô e amigos que se foram
antes que fosse possível comemorarmos juntos essa vitória, mas que continuam iluminando
meu caminho e são eterna fonte de inspiração e exemplo.

Aos meus pais Catarina e Evandro Picanço, por compreender a importância desse
momento, perdoar as minhas falhas, me manter financeiramente, me proporcionar boa
conduta moral e sempre me incentivar a continuar, respeitando os meus limites. Ao meu
irmão Júnior, pela paciência e por ceder seu tempo em busca de materiais para esta pesquisa.
Minha eterna gratidão.

Ao meu melhor amigo e confidente Gustavo Tenório por ter demonstrado todas as
formas de amor, carinho, confiança, bom humor e paciência que um amigo poderia dar.
Obrigada por responder cada parágrafo dos meus e-mails longos e cansativos desabafando
minhas idéias malucas e pensamentos utópicos. Seu amor tem sido fundamental para que
minhas angústias se dissipem e se transformem em sorrisos.

A minha mana Solange Nagata por anos de companheirismo, tranqüilidade, amor e


compreensão. Pelas horas de conversas, gargalhadas, boas farras, pelas trocas de confidências
e pela imensa confiança depositada em mim. Sua paciência e carinho sempre foram
importantes pra que eu pudesse resistir às situações difíceis encontradas até aqui.

A todos os meus sinceros. Obrigada!

v
"Nosso maior desejo na vida é encontrar alguém
que nos faça fazer o melhor que pudermos."

(Ralph Waldo Emerson)

vi
RESUMO

Este trabalho trata da utilização da Gestão de Pessoas por Competência no desenvolvimento


de software. A gerência de projetos de software está em constante crescimento e o mercado
atual exige melhor utilização das técnicas e recursos oferecidos pela gerência de projetos.
Para tanto, realizou-se um estudo de caso para identificar a conjuntura atual de uma software
house em relação à gestão por competência, a gestão do conhecimento e o processo de
desenvolvimento de software utilizado na organização. Esta pesquisa foi apoiada por
entrevistas, análise documental e levantamento bibliográfico sobre os temas abordados. Após
a apuração e análise dos dados, verificou-se a carência de metodologias focadas em Gestão de
Pessoas nos processos de desenvolvimento de software utilizados pela empresa e que a Gestão
por Competência é pouco utilizada. Conclui-se que a diferença entre a expectativa e o real
podem ser minimizadas quando os gerentes de projetos de softwares utilizarem a metodologia
da gestão de pessoas por competência de forma mais eficiente e consciente em seus projetos.
Por fim, apregoa-se que a software house deve considerar a opinião dos colaboradores no
processo de definição das mudanças estratégicas da organização a partir de técnicas da gestão
do conhecimento.

Palavras-chaves: Projetos de Software; Gestão por Competência; Gestão de Pessoas.

vii
ABSTRACT

This assignment is about the use of the People Management by Competence in the
development of software. The management of software projects is in constant growth and the
present market demands a better use of the techniques and resources offered by the
management of projects. In order to achieve it so, a case study has been carried out to identify
the present conjuncture of a Software House relating to the management for competence, the
management of knowledge and the process of development of software used in the
organization. This survey was supported by interviews, documental analysis and compilation
of bibliography about the topics that were talked about. After the analysis of the data, a need
for methodologies focused on People Management has been verified in the processes of
development of software used by the company and that the Competence Management is not
used very much. The conclusion is that the difference between the expectation and the real
can be minimized when the managers of software projects use the methodology of the people
management for competence in a more efficient and conscious way in their projects. Finally,
it can be said that the Software Houses must take into consideration the opinion of the
collaborators in the process of definition of strategic changes in the organization using
techniques of the management of knowledge as a tool.

Keywords: Software’s Projects, Competence Management, People Management

viii
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................................13
JUSTIFICATIVA......................................................................................................................................................... 14
OBJETIVO GERAL......................................................................................................................................................16
OBJETIVOS ESPECÍFICOS...........................................................................................................................................17
ESTRUTURA DA MONOGRAFIA..................................................................................................................................17
1 REVISÃO DA LITERATURA...................................................................................................................19
1.1 GERENCIA DE PROJETOS..............................................................................................................................20
1.2 GERÊNCIA DE SOFTWARE............................................................................................................................ 21
1.3 ENGENHARIA DE SOFTWARE....................................................................................................................... 22
1.4 GESTÃO DE PESSOAS................................................................................................................................... 24
1.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO...................................................................................................................... 27
1.6 GESTÃO POR COMPETÊNCIA....................................................................................................................... 29
1.7 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIA NO CICLO DE VIDA DOS PROJETOS.......................................................... 34
2 METODOLOGIA...................................................................................................................................... 47
2.1 ROTEIRO DA PESQUISA............................................................................................................................... 50
2.1.1 PRIMEIRA FASE: APROFUNDANDO O CONHECIMENTO SOBRE A TEMÁTICA.................................................51
2.1.2 SEGUNDA FASE: COLETA DE DADOS........................................................................................................52
2.1.3 TERCEIRA FASE:ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .........................................................................54
2.2 LIMITAÇÃO DA PESQUISA.......................................................................................................................... 44
3 RESULTADOS ALCANÇADOS............................................................................................................. 57
CONCLUSAO E TRABALHO FUTUROS...................................................................................................... 79
REFERÊNCIAS.................................................................................................................................................. 81
GLOSSÁRIO....................................................................................................................................................... 87
APÊNDICES........................................................................................................................................................ 88

ix
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Ciclo de utilização de recursos em um projeto...................................................... 23

x
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Quadro comparativo das práticas desfavoráveis e tendências dos processos de


recrutamento e seleção de pessoas.....................................................................27

Quadro 2 – Quadro comparativo das práticas desfavoráveis e tendências do processo de


capacitação.........................................................................................................29

Quadro 3 – Quadro comparativo das práticas desfavoráveis e tendências do processo de


avaliação de desempenho..................................................................................32

Quadro 4 – Mapeamento das perguntas em relação aos assuntos abordados........................42

xi
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1– Gráfico do resultado sobre o tema Gerência de Projetos e Desenvolvimento de


Software..............................................................................................................46
Gráfico 2- Gráfico do resultado sobre o tema Gestão do Conhecimento e Desenvolvimento
de Software.........................................................................................................47
Gráfico 3- Gráfico do resultado sobre o tema Gestão de Pessoas na software
house...................................................................................................................49
Gráfico 4- Gráfico do resultado sobre o tema Gestão de Pessoas baseada no
desempenho........................................................................................................52
Gráfico 5– Gráfico do resultado sobre o tema Capacitação e Gestão por Competência......55
Gráfico 6– Gráfico do resultado sobre o tema Desenvolvimento de Software por
Competência.......................................................................................................58
Gráfico 7– Gráfico do resultado sobre o tema Gestão por Competência e Mapeamento de
Competência.......................................................................................................60
Gráfico 8– Gráfico da utilização das áreas do PM-BoK......................................................62
Gráfico 9– Qual é a freqüência dos treinamentos oferecidos pela organização?.................63
Gráfico 10– Os treinamentos são realizados em função de que?...........................................64
Gráfico 11– A demanda de treinamento da empresa é gerada a partir das necessidades de
que?....................................................................................................................65

xii
13

INTRODUÇÃO

No passado, o acesso à mão-de-obra barata, recursos naturais e o capitalismo


possuíam papéis mais determinantes no mundo empresarial. Atualmente, vive-se um
momento de transição do ambiente econômico, onde a gestão do conhecimento adquire um
papel importante, não só para as empresas desenvolvedoras de software, como também, para a
sociedade, que passou a ser chamada de Sociedade Industrial para Sociedade da Informação.

No contexto brasileiro, hoje as empresas desenvolvedoras de software têm


necessidade da alta tecnologia para um bom desempenho em um projeto e com isso
permanecer no mercado superando suas concorrentes. Entretanto, também se percebe que são
necessários padrões competitivos baseados em conhecimento para que possam gerar
softwares com os resultados esperados. Além disso, com os avanços na informática e nas
tecnologias de comunicação, as empresas desenvolvedoras de software almejam novas
estruturas organizacionais para o crescimento na produtividade do desenvolvimento de
software.

Poder-se-ia acreditar que no mundo da informação, da tecnologia de ponta e da


competitividade intensa, o comportamento humano não teria relevância. Entretanto, o bom
desempenho humano vem sendo cada vez mais, valorizado e esperado pelo mercado atual.
Vale ressaltar que não se pretende dizer que o ser humano está sendo valorizado pelas
empresas e sim que estas precisam de um padrão de comportamento coerente com os seus
respectivos negócios. Assim, pode-se dizer que surge um modelo de gestão de pessoas
baseado em competências.

Hoje, precisa-se entender o desenvolvimento de conhecimento nas empresas sob a


visão de desenvolvimento de competência, com a intenção de aumentar a capacidade de gerar
14

bons resultados para o projeto e para a sociedade. Segundo Fleury (2002), o conceito de
competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja,
conjunto de capacidades humanas. Nesta perspectiva, são as pessoas que manipulam e
utilizam todos os recursos utilizados em um projeto de qualquer natureza e, a partir daí, a
gestão por competência entra em cena para gerenciar seus profissionais providos de
competências necessárias aos seus negócios.

Buscando comprovar as afirmações acima sobre o desafio brasileiro de investir em


tecnologia, educação e gestão do conhecimento, esta pesquisa se propõe, através de pesquisa
bibliográfica e estudo de caso único, responder através de evidências encontradas a seguinte
pergunta: qual o resultado gerado a partir da aplicação ou não da Gestão por Competência nos
projetos de software desenvolvidos na organização?

A gestão por competência surgiu para auxiliar as empresas em sua busca por
vantagens competitivas. Neste sentido, visando mapear o conhecimento existente em uma
empresa, já que na maioria das vezes se percebe que profissionais são remanejados para
funções que não são inerentes a sua competência, este projeto pretende determinar se a
pesquisa bibliográfica condiz com o modelo da empresa ou se esta pretende alcançar os ideais
expostos pelos pesquisadores em relação a gestão de pessoas.

Justificativa

Neste século, o software está presente em todos os setores da economia e da


administração. Diante disto, Terra (2000) preconiza que as empresas que não fazem uso da
tecnologia da informação para aprimorar seus processos ou não armazenam e manipulam
informações sobre seus produtos através de um software, podem estar perdendo concorrência
para uma empresa que possui tais recursos.

Observando vários estudos e base de dados a respeito da gestão por competência,


percebe-se o seu crescimento nas organizações. Entretanto, ainda são verificados enormes
prejuízos em software houses levando em conta a ausência de recursos humanos qualificados,
estimativas de tempo erradas, planejamento de custos imprecisos etc. As causas desses
15

problemas podem estar vinculadas ao uso de um processo de gestão inadequado ou


inexistente.

Segundo Fritz Bauer, na primeira grande conferência (NAU69) dedicada ao assunto:


“Engenharia de software é a criação e a utilização de sólidos princípios de engenharia a fim
de obter software de maneira econômica, que seja confiável e que trabalhe eficientemente em
máquinas reais”. O próprio significado de Engenharia já traz os conceitos de criação,
construção, análise, desenvolvimento e manutenção. Além disto, a Engenharia de software
oferece mecanismos para se planejar e gerenciar o processo de desenvolvimento.

Empresas desenvolvedoras de software passaram a empregar os conceitos de


engenharia de software sobretudo para orientar suas áreas de desenvolvimento, muitas delas
organizadas sob a forma de Fábrica de Software. Diante do que já foi dito, a Engenharia de
Software se preocupa bastante com vários aspectos da parte técnica dos sistemas, tais como: o
plano da qualidade do software, testes, especificação de software e até mesmo com a gestão
de projetos.

Contudo, é importante salientar que a gestão de projetos tratada pela Engenharia de


Software se preocupa com três elementos fundamentais: métodos, ferramentas e
procedimentos. Neste sentido, esses elementos possibilitam ao gerente o controle do processo
de desenvolvimento de software e oferece ao profissional uma base para a construção de
softwares. Entretanto, fica a desejar quando se trata da gestão de pessoas. (PRESSMAN,
2005)

Percebe-se em várias software houses que o mau agrupamento de pessoas em seus


determinados cargos acarreta dependência entre funcionários, fazendo que um precise esperar
pelo outro para prosseguir no desenvolvimento do software. Quando as durações das
atividades são estimadas antes que todos os membros da equipe do projeto sejam conhecidos,
os níveis reais de competência dos membros da equipe contratados ou mobilizados podem
provocar mudanças nas durações das atividades e no cronograma, sem falar na satisfação
daquele que executará uma determinada atividade. Um fato conhecido é o aparecimento de
desenvolvedores web trabalhando na criação de aplicações desktop e vice-versa, por causa do
16

simples fato destes estarem disponíveis e não porque são competentes ou gostam de trabalhar
com esta ou aquela tecnologia.

Neste sentido a gestão por competência deve gerenciar as competências dos membros
de uma equipe para que todos possuam condições e as habilidades necessárias para o alcance
não só do tempo estimado para entrega, mas também da qualidade do projeto de software.
Desta maneira, acredita-se que o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes dos
membros de uma equipe de projeto bem utilizados podem contribuir para o aumento da
produtividade no desenvolvimento de softwares.

Como ajuda à ciência, esta pesquisa pretende através de um caso de uso, verificar a
importância do processo baseado em gestão por competência apresentado nas pesquisas
bibliográficas. Diante disto, pretende-se evidenciar que esses processos são capazes de trazer
benefícios às comunidades que fabricam softwares. Percebendo a crescente necessidade de
organização nos processos para o desenvolvimento de software, acredita-se que a gestão por
competência seja capaz de gerar efeitos positivos em softwares houses e empresas que
precisam de softwares para manipular seus negócios.

Portanto, esta pesquisa pretende gerar uma nova visão para o gerenciamento de
projetos de software, buscando solucionar alguns problemas existentes tais como baixa
performance na execução das tarefas, insatisfação do funcionário devido ao cargo exercido
que muitas vezes não condiz com a competência deste, não cumprimento das tarefas no prazo
estimado nos projetos de desenvolvimento de software. Enfim, mostrar os possíveis
transtornos que esses e outros problemas poderão causar à equipe de desenvolvimento dos
projetos, assim como apontar as possíveis soluções encontradas na literatura e na prática da
organização.

Objetivo Geral

Analisar os resultados obtidos em função do nível de aderência entre teoria e prática


referente à utilização da gestão por competência em uma software house instalada em
Manaus.
17

Objetivos Específicos

a) Realizar um estudo sobre os fundamentos da Engenharia de Software e Gestão de


Projetos verificando os pontos comuns, divergentes e complementares.

b) Evidenciar através de estudo bibliográfico a necessidade da Gestão de Pessoas por


Competência na Engenharia de Software.

c) Realizar um estudo de caso em uma Software House buscando perceber os


impactos gerados pela utilização ou não da Gestão de Pessoas por Competências.

Estrutura da Monografia

Este trabalho foi divido em três Capítulos, os quais o capítulo 1 trata a Revisão da
Literatura como forma de compreender e se interar sobre os assuntos pertinentes a este
trabalho. No capitulo 2, compreendeu-se a metodologia aplicada, com o intuito de definir os
tipos de pesquisas, coleta e análise dos dados. Por fim, o capítulo 3 descreve todos os
resultados e concomitantemente a análise dos dados obtidos.

No capitulo 1, a revisão da literatura traz como suporte para a pesquisa o contexto


histórico sobre a gerência de projetos, assim como um estudo sobre os fundamentos da
mesma. Além disso, foram apresentados os conceitos básicos sobre, gerência de projetos de
software e engenharia de software.

Ainda no capítulo 1, há conceitos preconizados por vários autores sobre a gestão de


pessoas e a importância desta em um ambiente organizacional. Quanto a gestão por
competência, tem-se a definição e a aplicabilidade desta em uma empresa que busca
melhorias contínuas em relação a utilização dos processos da gestão de pessoas. Neste
sentido, a apreciação da gestão do conhecimento, também contribuíram para o entendimento
dos assuntos abordados anteriormente.

O capítulo 2 aborda a metodologia escolhida tendo em vista encontrar as respostas


para os problemas pertinentes a este trabalho. Diante disso, este capítulo apresenta os
18

conceitos dos tipos de pesquisa abordados neste trabalho. Somando-se a isto, as técnicas
utilizadas na pesquisa como a coleta de dados, análise e interpretação também foram descritas
no capitulo 2.

Concluindo, o capítulo 3 destina-se aos resultados alcançados. Este capítulo


apresenta em forma de gráficos e análise textual os resultados das entrevistas com os gerentes
de projetos.
19

1. REVISÃO DA LITERATURA

A história humana mostra que mesmo sem a atual tecnologia que se dispõe nos dias
de hoje, muitos projetos foram concluídos. Evidências arqueológicas vão desde a simples
concepção de utensílios por uma pessoa até as grandes pirâmides egípcias, envolvendo
milhares de trabalhadores. No entanto, percebe-se que estamos passando por grandes
mudanças que, na realidade, assegura a mesma necessidade humana de séculos atrás em
desenvolver projetos desde talheres até grandes edifícios, porém de formas mais criativas e
eficientes.

Apesar de existirem projetos desde as épocas que remontam à construção de


pirâmides, foi em 1960 que o gerenciamento de projetos alcançou popularidade. Naquele ano,
Neil Armstrong conseguiu chegar à lua graças a um projeto. Para o PM-BoK (2000), projeto
”é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único”.
Para ele, projetos são executados por pessoas; são restringidos por recursos limitados; são
planejados, executados e controlados.

Nesta linha, Cangiano (2006) apregoa que o gerenciamento de projetos está em


constante crescimento e os fatores de sucesso ou fracasso estão sempre ligados a ele. As
empresas futuramente poderão não sobreviver sem a idéia de projetos, já que o mercado tem
exigido mais flexibilidade, criatividade e evolução dos produtos e serviços.

Chiavenato (2004), Marras (2000) e Carbone et al. (2005) comungam da mesma


visão quando afirmam que um grande número de projetos está falhando agora mesmo, outros
nunca serão concluídos, outros levaram seus patrocinadores à falência ou até mesmo a
trocarem de empregos.
20

1.1 Gerência de Projetos

Na literatura do PM-BoK (2004), gerência de projeto é a aplicação de conhecimentos,


habilidades, ferramentas e técnicas no sentido de concluir atividades que atendam ou excedam
às necessidades e expectativas dos stakeholders de um determinado projeto. Essas
expectativas são supridas ou não, baseadas em algumas variáveis como: escopo, prazo, custo,
qualidade, diferentes necessidades e etc.

Com o intuito de apresentar o objetivo da Gerência de Projetos, destaca-se que esta


surgiu como um processo de gerenciamento para lidar com a complexidade do trabalho em
grupo baseado em conhecimento e pelas demandas de novos métodos de gerenciamento.
Segundo Meredith (2000), as três forças básicas que vêm impulsionando a aplicação de
gerência de projetos são: o crescimento exponencial do conhecimento humano; a demanda
crescente por produtos e serviços mais complexos e padronizados; e a evolução da
competição global pela produção de produtos e serviços.

Uma pesquisa, feita por Dinsmore (2006), fala que há duas escolas de ensino de
gerência de projetos. A primeira e mais antiga, baseia-se no conceito de ciclo de vida do
projeto e parte da premissa do tempo, dividindo o projeto em fases como concepção,
planejamento, execução e fechamento. As atividades relativas a cada fase são descritas e, se
todas forem executadas corretamente, segundo esta escola, o projeto será bem-sucedido. A
segunda escola, chamada de Universo de Conhecimento da Gerência de Projetos, vem
ganhando espaço desde o início dos anos 90 e parte do pressuposto que existe uma série de
disciplinas que precisam ser aplicadas em projetos para garantir seu sucesso.

Estas disciplinas, fixadas no Guide to the Project Management Body of Knowledge


do Project Management Institute (PMI), são as seguintes: gerenciar prazo, gerenciar custo,
gerenciar qualidade, gerenciar escopo, gerenciar risco, gerenciar comunicação, gerenciar
recursos humanos, gerenciar suprimentos e contratação, assim como, gerenciar integração que
inclui planejamento, acompanhamento e controle de mudanças (PM-BoK, 2004). Na prática,
as duas escolas são complementares. A abordagem moderna leva em conta tanto o aspecto de
ciclo de vida do projeto quanto estas disciplinas.
21

De acordo com a concepção de Nogueira et al. (2002), o gerenciamento de projetos


não é uma tarefa simples. Atualmente, devido à existência de projetos cada vez mais
complexos e com mais pessoas envolvidas, a gerência tem uma participação vital para o
sucesso do projeto. Entretanto, apenas a utilização de ferramentas que automatizem a
comunicação entre os membros do time, não são suficientes para garantir o sucesso do
projeto. Para tanto, faz-se necessário que as habilidades pessoais se unam às ferramentas
automatizadas de modo a facilitar a comunicação e a produtividade entre os membros de uma
equipe.

1.2 Gerência de Software

Pressman (2005), afirma que estamos em um período sem data prevista para fim,
chamado de crise no desenvolvimento de software. Os problemas que afligem o
desenvolvimento de software podem ser caracterizados a partir de uma série de perspectivas
diferentes. As queixas mais comuns entre os clientes são as estimativas de prazo e de custo
que frequentemente são imprecisas.

Diante disto, a produtividade das pessoas na área de desenvolvimento de software


não acompanham a demanda por seus serviços. Os prazos arrastam-se por meses ou anos e o
custo é muito alto. Apesar das pesquisas em engenharia de software, pouca coisa tem sido
feita para melhorar a produtividade dos profissionais da área de software, de acordo com
Pressman (2005). Deste modo, destaca-se que os índices de erros para novos programas
causam insatisfação ao cliente e falta de confiança. Esses problemas são as manifestações
mais visíveis diante de outras dificuldades do software.

No desenvolvimento de sistemas, diferentes tipos de problemas e desafios possuem


características diferenciadas, as quais requerem diferentes tipos de abordagens. Sendo assim,
o maior desafio está em selecionar, adaptar e integrar estas abordagens, de acordo com as
características presentes em um determinado ambiente. Neste contexto, o PM-BoK (2004)
defende que uma maior produtividade, redução de custos, redução dos riscos e melhoria na
qualidade são algumas características que grandes organizações buscam com a distribuição de
seus processos de desenvolvimento de software.
22

Meredith (2000) é categórico ao afirmar que diversos problemas relacionados ao


desenvolvimento de software já foram discutidos em várias literaturas, os quais são
resultantes da omissão ou do mau uso de metodologias e técnicas adequadas a esta importante
tarefa da engenharia de software. No entanto, grande parte dos problemas no que diz respeito
aos projetos de software é advinda, principalmente, de problemas inerentes à administração
ou gerenciamento do desenvolvimento de software. Conforme diz Rutkowski (2006), os
consumidores estão em busca de rapidez no mercado porque o tempo de um projeto afeta
consideravelmente as operações nos negócios.

Seguindo esta perspectiva, o mercado tem procurado um projeto sem erros para
poder realmente viabilizar oportunidades de negócios. Assim, acredita-se que a gerência de
projeto eficiente é a forma de fazer isso acontecer. Rutkowski (2006) destaca também, que o
gerente de projetos necessita de algumas habilidades para obter sucesso em suas atividades,
entre elas destaca: a liderança, comunicação, resolução de conflitos, negociação, construção
da equipe, habilidade de escutar e um bom gerenciamento de relacionamento.

Conforme afirma Jurison (2006), a aplicação das técnicas de gerência de projetos na


área da informática tem possibilitado alcançar resultados com graus de segurança e qualidade
mais adequados. O gerenciamento de projetos de software é uma tarefa de fundamental
importância no processo de desenvolvimento de um produto. Contudo, não é visto como uma
única etapa clássica do processo de desenvolvimento, uma vez que ele acompanha todas as
etapas, desde a concepção até a obtenção do produto.

1.3 Engenharia de Software

Hoje em dia, os softwares estão em todos os lugares. Praticamente todo equipamento


elétrico apresenta algum tipo de software. Pfleeger (2004) defende que alguns softwares,
chamados de sistemas de informação, são utilizados para ajudar nas operações de indústrias,
de escolas e universidades, do setor de assistência à saúde, das finanças e do governo. Uma
grande parte das pessoas no mundo utiliza software de diferentes tipos para fins de
entretenimento e educação.
23

Na concepção de Pressman (2005), a engenharia de software contempla três


elementos fundamentais que são: métodos, ferramentas e procedimentos. Os métodos de
engenharia de software proporcionam os detalhes para a construção de softwares, envolvendo
planejamento, estimativa, análise de requisitos, arquitetura de programa etc. Já as ferramentas
proporcionam apoio automatizado aos métodos, ou seja, sustentam os métodos anotados
anteriormente. Por fim, os procedimentos constituem o elo que mantém juntos os métodos e
as ferramentas e, possibilita o desenvolvimento racional do software do computador,
definindo a seqüência em que os métodos serão aplicados.

Sommerville (2003) advoga que a engenharia de software foi desenvolvida em


resposta aos problemas de construção de sistemas de software de grande porte, destinados a
aplicações industriais, governamentais e para o setor de defesa. Atualmente, desenvolve-se
uma variedade muito maior de produtos de software, desde jogos para consoles
especializados, passando por produtos para computadores pessoais e sistemas baseados na
web, até chegar aos sistemas distribuídos em grande escala. A citação a seguir, acentua as
afirmações anteriores:

“A engenharia de software é uma disciplina da engenharia que se ocupa


de todos os aspectos da produção de software, desde os estágios iniciais de
especificação do sistema até a manutenção desse sistema”. (SOMMERVILLE
2003:5)

De acordo com as literaturas da Engenharia de Software, constata-se que ela se


preocupa com várias áreas do gerenciamento de projetos para um bom desenvolvimento de
software como, por exemplo: as métricas de software, estimativas, planejamento, análise de
requisitos, modelagem de dados, implementação, testes, manutenção entre outros.

No entanto, compreende-se que na engenharia de software alguns autores acabam


possuindo um hiato, pois esquecem definitivamente de falar sobre a gestão de pessoas. A
partir da comparação entre estudos sobre engenharia de software e gestão de pessoas,
acredita-se que a última tem um papel importante na definição dos perfis competentes (banco
de talentos) capazes de prover a otimização no uso das ferramentas que a engenharia de
software oferece.
24

As grandes empresas nos dias atuais, principalmente as fábricas de software,


procuram melhorar uma série de fatores que dificultam o rendimento de seus funcionários,
conseqüentemente, o alcance dos objetivos do projeto. Neste sentido, o autor Sommervile
(2003), trata sobre a importância do gerenciamento de pessoas. Assim, motivação, coesão de
grupo, comunicações de grupo, organização de grupo, seleção e manutenção de pessoal, são
apresentados como a base para o sucesso no desenvolvimento de projetos de software.

De modo complementar, Marras (2000) utiliza-se das idéias de Maslow, as quais


preconizam que um ambiente bem distribuído, computadores com tecnologias avançadas,
ambientes com temperaturas agradáveis, limpeza e alternativas de relaxamento são
mecanismos que a empresa contemporânea procura exercer para alcançar um resultado mais
aceitável e concorrer com menor desigualdade no mercado externo.

Entretanto, Drucker (2001) constata que as máquinas, bem como, o computador em


si, podem possuir capacidade extraordinária para armazenar informações. Além disso, este se
apresenta como uma ferramenta gerencial potencialmente mais útil, porém é o homem quem
pode perceber as mudanças constantes na sociedade, as limitações do mundo e as melhorias
necessárias para aumentar a capacidade destas ferramentas. Para Drucker, o capital e a
tecnologia são fatores de produção e o trabalho intelectual são ferramentas de produção.
Assim define o computador como:

“O computador é uma máquina lógica, e nisso reside sua força – e, por


outro lado, também sua limitação. Os acontecimentos importantes de fora não
podem ser relatados sob uma forma (ou qualquer outra lógica) que um computador
seria capaz de utilizar. O homem, no entanto, embora não seja especificamente
lógico é perceptivo – e essa é a sua força” (DRUCKER, 200:70)

1.4 Gestão de Pessoas

A idéia de Gramigna (2002) vai ao encontro da concepção de Drucker, quando


percebe as pessoas como o diferencial entre fábricas tecnologicamente iguais, tratando a
gestão de pessoas como um fator muito importante nos movimentos das últimas décadas. As
25

mudanças contextuais e o alto nível de complexidade do ambiente exercem forte impacto nas
organizações, colaborando para o fortalecimento do fator competitividade.

Segundo Gramigna (2002:1), atualmente, no ambiente empresarial, “os olhos estão


voltados para indicadores que asseguram o diferencial no mercado e entre eles está a gestão
de pessoas”. A área de Recursos Humanos, antes centralizadora e responsável por todos os
processos de pessoal, vem assumindo, finalmente, seu espaço estratégico, descentralizando-
se, distribuindo as responsabilidades pelo desenvolvimento das pessoas aos gerentes diretos,
instrumentalizando-se para uma nova ordem e partindo para uma gestão integrada e focada no
negócio.

Com o objetivo de gerar subsídios para uma reflexão dos gerentes de projetos,
Gramigna (2002) levanta uma série de asserções referentes ao “porque investir nas pessoas?”
citados abaixo:

a) Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja,
não funciona.
b) Pessoas têm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa.
c) Pessoas trazem dentro de si histórias de vida, emoções saberes, valores, crenças e
expectativas.
d) Pessoas têm a necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo.
e) Pessoas carregam a expectativa de patrocínio deste empreendimento, em que cada
parte precisa ser atendida e o resultado deve ser favorável, “ganha-ganha”.
f) Pessoas podem colocar seus talentos a favor das organizações, quando encontram
ambiente para tal.
g) Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e valorizam-nas.

Na busca pela qualidade, Juran (1990) elenca alguns fatores que motivam as pessoas
a se comprometerem mais com a empresa, os quais devem ser identificados e conhecidos pela
liderança. Uma vez conhecidas as forças do comportamento humano relacionado ao
gerenciamento para a qualidade, caberá ao líder examinar como essas forças dificultam ou
promovem a obtenção de alta qualidade, estabelecendo as ações gerenciais precisas para
canalizar essas forças comportamentais em direções construtivas.
26

Marras (2000), em seu livro, investe nas idéias de Maslow que em sua obra
intitulada: Motivation and Personality, apresentou uma teoria defendendo que as necessidades
humanas estão dispostas em níveis de importância e de influência. O homem faz o que faz por
causa das suas necessidades e enumera estas necessidades de forma hierárquica, conhecida
como pirâmide de Maslow: necessidade de auto-realização, necessidade de estima,
necessidades sociais, necessidade de segurança e necessidades fisiológicas. Mais tarde
McGregor complementa falando que todas essas necessidades são importantes para um bom
desempenho no trabalho.

Os colaboradores devem ser consultados sobre as mudanças que poderiam ser


promovidas, pois são eles que conhecem realmente os problemas que começam na parte
operacional de uma empresa. Diante disso, Marras (2000) defende que as pessoas têm
sentimentos e suas próprias percepções, o que tem de ser muito respeitado, pois os objetivos
estratégicos só serão alcançados através de uma ponte que una as metas da organização com
os objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo.

De acordo com Drucker (2002), a boa interpretação das informações que chegam à
organização é fundamental no cenário atual que é altamente dinâmico, requerendo
flexibilidade permanente para que possa ser acompanhado. A partir desta visão, destaca-se
que um dos grandes problemas das empresas é a falha na comunicação e compreensão da
estratégia.

Deste modo, advoga-se que os principais responsáveis para que essa comunicação
seja de fato efetivada são as pessoas. Vale ressaltar que existem outros fatores capazes de
impactar no resultado final de um projeto. Sendo assim, a partir de uma visão contemporânea,
as pessoas, segundo Drucker (2001:48), “são o nosso maior ativo”. Contudo, apregoa-se que o
resultado dos projetos decorre da utilização dos fatores de produção, compostos pela tríade:
pessoas, processo e ambiente.

Davenport e Prusak (apud CARBONE et. al, 2005:80) explicam que o conhecimento
é derivado da informação e esta provém de um conjunto de dados. Vale ressaltar que estes
27

dados se tornam informação a partir do momento em que podem ser compreendidos por seu
usuário.

1.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO

O conhecimento é visto como um conjunto de informações integradas, reconhecidas


e utilizadas pelas pessoas. Neste momento, são as pessoas que recebem as informações,
interagindo e fazendo com que elas se tornem conhecimento, a partir da agregação do seu
próprio conhecimento ao objeto intangível chamado, até então, de informação.

O conhecimento sempre foi importante para a evolução humana, mas percebe-se que
nunca se deu tanta importância a esse bem intangível como nos últimos anos. Carbone et al.
(2005) enfatizam que na era industrial o conhecimento era pouco disseminado, o que
importava eram os processos fabris e a força do trabalho comum. O cotidiano do trabalhador
era repetitivo, ele era estimulado a executar suas tarefas de forma rotineira. A criatividade não
era estimulada e era recriminada. O mercado era fechado, o nível de concorrência entre
empresas era baixo e as máquinas determinavam o que deveria ser produzido e vendido.

Drucker (2001:26), afirma que a era industrial chegou ao fim e que atualmente “o
conhecimento está sendo aplicado ao conhecimento em si”. Drucker explica que seria
prematuro afirmar que vivemos em uma sociedade de conhecimento, pois, hoje temos apenas
uma economia do conhecimento. Entretanto, nossa sociedade pode certamente ser chamada de
“pós-capitalista”.

Nesta sociedade pós-capitalista, o ativo mais importante atualmente são as pessoas e


o que elas sabem. No entanto, acentua-se que pessoas não são máquinas, elas possuem
pensamento próprio e têm a liberdade de ir e vir em um espaço. Sendo assim, a qualquer
momento, por exemplo, uma organização pode perder um funcionário ou o contrário também
pode acontecer. Quando isso acontece, seu conhecimento os acompanha deixando a empresa.

Conforme as empresas identificam o valor desse capital intelectual, elas começam a


implementar processos para gerenciar esse ativo. O cotidiano do trabalhador na sociedade
28

atual não é rotineiro. Os indivíduos e organizações, diariamente, pensam em uma maneira


diferente de executar seu trabalho de forma a aprimorá-lo e torná-lo mais eficiente.

Diante desta perspectiva, Terra (2006) apresenta uma visão acerca da conjuntura
atual dos mercados, os quais estão globalizados, sendo considerados abertos. Além disso, a
concorrência entre indivíduos e organizações também está globalizada. Para este mercado não
há limites, acirrando consideravelmente a concorrência e obrigando aos seus participantes a
constante evolução.

Terra (2006) também advoga que as características desse mercado tornam o


conhecimento e seus capitais (intelectual, estrutural, de relacionamento e ambiental) os bens
de maior valor para a sociedade. Sua devida utilização é a chave para o sucesso e a vantagem
competitiva das organizações. Essa vantagem pode ser obtida através do desenvolvimento e
da implantação de soluções criativas que reutilizam o conhecimento e que também criam
novos, esses últimos denominados de inovação.

A reutilização do conhecimento não é algo trivial. Carbone et al (2005) avultam que


talvez seja por isso que o conhecimento é tão valorizado atualmente e as empresas buscam um
processo de gerência efetiva do conhecimento. A maioria do conhecimento tácito, entenda-se:
o conhecimento contido na cabeça das pessoas, não pode ser gerenciado. O que pode ser
gerenciado são os processos de conhecimento, que estão espalhados pela empresa. Deste
modo, a retenção de um capital de conhecimento de valor e sua correta utilização pode
assegurar a permanência da empresa no mercado.

Nota-se hoje em dia, o caráter revolucionário e inovador das tecnologias,


estabelecendo constante agregação de valor aos produtos ofertados. Contudo, percebe-se
também, que essa evolução tecnológica não se limita aos espaços das técnicas aplicadas aos
equipamentos, mas ao modelo organizacional aplicado pela empresa exigindo perfis flexíveis
de ação.

Na visão de Fabro (2002), a ruptura de um modelo tradicionalmente monopolista do


tratamento do conhecimento, que explora a competição como forma de aperfeiçoar recursos e
29

melhorar a própria prestação de serviços, introduziu a visão estratégica como um importante


elemento na busca de oportunidades.

Para Berger e Luckmann (1966), o conhecimento é visto como uma construção


social, que não tem vida própria e não existe sem a figura do conhecedor. Em outras palavras,
o conhecimento é construído e reconstruído, permanentemente, a partir das interações sociais
que ocorrem no mundo do trabalho, onde o seu autor, o trabalhador artesão, diante dos ventos
do dia-a-dia, inventa e renova soluções para problemas incertos.

Assim Carbone et al. (2005:38) acentuam que “o conhecimento é um processo


constante de movimento e mudança, voltado para o futuro, na medida em que influencia a
tomada de decisão e implica ação e significado relevante”. Para estes autores, as empresas
precisam manter uma vantagem competitiva, a qual é obtida com inovação. Nesta linha, a
inovação é um domínio e sua essência é o conhecimento. A partir desta situação, surge a
gestão por competência com o intuito de auxiliar as organizações em sua busca por vantagem
competitiva sustentável.

1.5 Gestão por Competência

Muitas empresas têm adotado a gestão por competência como modelo de gestão,
visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à
consecução de seus objetivos. De acordo com Fabro (2002), a gestão da competência pode
desempenhar um papel importante capaz de garantir o alcance da vantagem competitiva das
empresas.

Em 1973, McClelland publicou o artigo: Testing for Competence rather than


Intelligence (Avaliando a competência em vez da inteligência) que, a partir daí, deu início ao
debate sobre competência entre os psicólogos e administradores nos Estados Unidos. A
competência, segundo este autor, é uma característica que se atribui a uma pessoa com bom
desempenho na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Deste modo,
diferenciava assim, competência de aptidões, a qual refere-se ao talento natural da pessoa,
30

podendo ser aprimorado com habilidades, que seriam a demonstração de um talento particular
na prática, e de conhecimentos, o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa.

Para McLagan (1997), o termo competência ampara diversos entendimentos. Ela


inclui a execução de tarefas específicas, características das pessoas que estão fazendo o
trabalho, como conhecimento, habilidades, atitudes, valores, orientações e comprometimento.
Na sua concepção, a competência seria identificada pela possibilidade de flexibilizar o
modelo de trabalho, criar uma linguagem comum para as práticas das pessoas, integrar estas
práticas e ligá-las com as estratégias de negócio. Em outras palavras, a competência é
entendida como um estoque de recursos que o indivíduo possui.

Segundo Parry (1996), competência é uma quantidade de conhecimentos, habilidades


e atitudes relatadas que afeta de alguma maneira a maior parte do trabalho de alguém. Diz-se
também que a questão da responsabilidade relacionada com a performance no trabalho pode
ser medida através de padrões aceitos e que pode ser melhorada através de treinamento e
desenvolvimento pessoal.

A definição de Parry aproxima-se da idéia de McLagan, mas somente em sua


primeira parte, porque na sequência, vai um pouco além, trazendo na sua essência o fato de
não ser quaisquer conhecimentos que interessam para a competência, mas aqueles que, de
alguma forma, em algum grau, colaboram para o trabalho de alguém, melhorando sua
performance, que deve poder ser medida e desenvolvida por treinamento.

Neste momento nos aproximamos do conceito conforme proposto por Dutra (1996),
que preconiza enfocar o quanto um determinado conhecimento ou habilidade agrega de valor
para o seu trabalho. Seguindo esta linha de raciocínio, não é possível limitar a discussão sobre
gestão por competências apenas no âmbito das habilidades e conhecimentos necessários para
que se desempenhe melhor uma tarefa.

Complementando, Dutra (1996) também apregoa que estes e outros fatores são
considerados relevantes ou não para a competência de alguém à medida que tragam um
diferencial de valor agregado pelo funcionário para a empresa. Sendo cada empresa única em
seus aspectos, com mercados diferentes, países diferentes, estratégias diferentes, pessoas
31

diferentes, é praticamente impossível criar um modelo único de gerência que consiga


aumentar as competências de seus funcionários. Cada caso é único e precisa de uma dinâmica
própria para se desenvolver e crescer.

Um outro autor, Zarifian (1996), espera que o funcionário desenvolva uma atitude de
responsabilidade frente ao seu trabalho. Neste sentido, ele vai se esforçar para encontrar
soluções para situações imprevistas que porventura apareçam na sua atividade. Então, deve-se
criar condições possíveis para que os trabalhadores aceitem assumir esta responsabilidade, o
que aumentará sua competência. O poder que estará sendo dado a estes funcionários virá de
seus superiores hierárquicos, e é preciso que estes estejam preparados para estas mudanças.

Comparando com McLagan e Parry, percebe-se que, para Zarifian, muito mais do
que um problema de formação profissional, a questão da competência está na organização do
trabalho, na divisão de poderes e, num sentido mais amplo, no funcionamento social. Este
novo modelo de postura pressupõe mudanças nas relações entre todos os que participam das
atividades da empresa.

Le Boterf (1995), preconiza que a competência não é um conhecimento que uma


pessoa possua. Ela não se reduz a um saber fazer, não é assimilável através da aquisição de
informação. Possuir os conhecimentos e as capacidades não significa ter competência. Pode-
se conhecer as técnicas e regras de gestão compatíveis e não se saber aplicá-las no momento
oportuno. Segundo Le Boterf, competência é um saber agir responsável, é saber como
mobilizar, integrar recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num
contexto profissional determinado.

Observa-se que os autores Zarifian e Le Boterf, trabalham mais com o conceito da


competência individual, buscando a sua operacionalização, avaliação e desenvolvimento no
contexto organizacional.

Por outro lado, Edward Lawler (1994) preconiza que a alternativa de organizar
pessoas baseando-se em cargos é um sistema de modelo organizacional no qual as
capacidades dos indivíduos são o foco principal. Assim, através da organização por cargos
32

será possivel administrar as pessoas de modo a facilitar a organização a desenvolver


capacidades organizacionais que tragam vantagens competitivas.

Segundo sua linha de raciocínio, isto sugere formas de intervenções diferentes para
modelo do trabalho, modelo organizacional e gestão de pessoas, nas áreas de seleção,
desenvolvimento de carreira e pagamento, entre outras coisas. Para concluir seu pensamento,
ele afirma que este caminho irá requerer muita flexibilidade e iniciativa dos funcionários, e as
pessoas que se movimentam no sentido de aprender novas habilidades, assumam
responsabilidades e ampliem a administração do negócio, serão os mais atraídos pelas novas
configurações organizacionais. Neste sentido, abaixo apresenta-se o conceito de competência
na visão de um dos autores pesquisados:

“A competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um


conhecimento ou know how específico. É saber agir de maneira responsável, implica
mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber
engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização
e valor social ao indivíduo”. (FLEURY, 2001:187)

Outro conceito sobre competência foi elaborado por Dutra (2001), este advoga a
idéia de que a competência de um indivíduo só tem importância para a empresa quando este
se entrega à organização. O conjunto de valores dos indivíduos é, portanto, sua contribuição
para a empresa, permitindo assim que estes possam manter suas vantagens competitivas ao
longo do tempo. Para este autor há uma relação íntima entre as competências organizacionais
e individuais, uma vez que há uma troca de interesses entre elas.

Sendo assim, a organização só irá se beneficiar com os conhecimentos, habilidades e


atitudes dos indivíduos se levarmos em consideração a capacidade destes se entregarem a
empresa. Dutra (2001) diz que ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos
uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desenvolvimento e
estabelecer recompensas.
33

De forma implícita, o PM-BoK (2004) extrapola a visão da competência limitada


apenas ao conhecimento, habilidade e atitude. Investindo a este conceito um novo elemento
essencial: a autoridade. Neste contexto, apresenta-se como um dos primeiros passos na
concepção de qualquer projeto a definição do gerente de projeto, a qual acontece a partir da
identificação do indivíduo capaz de exercer tal papel e a este é conferida a devida autoridade.
A partir deste passo, o qual é registrado formalmente no Termo de Abertura do Projeto, pode-
se dizer que compete aquele colaborador a gerência dos recursos produtivos do projeto.
Assim, segundo o PM-BoK, a competência é o conjunto de: conhecimento, habilidade, atitude
e autoridade.

Em primeiro lugar, não há uma uniformidade sobre o conceito de competências.


Enquanto alguns autores falam que a competência é algo que deve e pode ser treinado e
desenvolvido, outros acreditam estar ligados a algo único e inesperado, fora da rotina diária
de trabalho e que não pode ser antecipado ou treinado. Outros autores consideram o conceito
de competência mais ligado à expansão das fronteiras técnicas possuídas pelas pessoas na
organização, outros ainda, compreendem a competência como uma mudança na postura das
pessoas frente ao trabalho alegando uma mudança comportamental. Esta gama de opiniões
acaba por se completar, não sendo tais opiniões excludentes e sim complementares.

Enfim, a gestão por competências tanto para os autores estrangeiros como para os
autores nacionais mostra um quadro conceitual em desenvolvimento e, portanto, bastante
fragmentado. O conceito da competência admite análise em diversos níveis dependendo do
contexto organizacional. Além disso, ressalta-se que na não há concordância nem quanto à
denominação nem quanto aos conteúdos de cada nível. Em geral, os autores apontam ao
menos dois níveis de competência: as competências essenciais da organização e as
competências individuais das pessoas que nelas trabalham.

Contudo, vários autores como Gramigna (2002), Fleury (2002), Dutra (2001) entre
outros reconhecem que a gestão por competência torna-se um processo de enorme impacto
nos resultados organizacionais e após vinte e cinco anos, desde a sua gênese, vem
comprovando sua eficiência através de bons resultados no plano de gerenciamento. A gestão
por competência possui métodos, técnicas e instrumentos que auxiliam na realização de um
diagnóstico das competências relevantes a organização.
34

1.6 O Mapeamento de Competência no Ciclo de Vida dos Projetos.

O gerenciamento de recursos humanos, hoje mais conhecido como Gestão de


Pessoas, possui um sistema que se divide nos seguintes subsistemas, segundo Marras (2000):
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração ou cargos e salários,
higiene e segurança do trabalho, departamento pessoal, relações trabalhistas etc. Para
Chiavenato (1999), a gestão de pessoas é divida em vários processos, através dos quais a
organização deve seguir para agregar pessoas ao ambiente organizacional. Já outros autores
chamam esses processos de ferramentas importantes que integram a estratégia de negócios da
empresa.

Ao longo da pesquisa, verificou-se que cada autor propõe um ciclo de vida do


processo de gestão de pessoas particular ao seu entendimento. Mesmo diante das diferentes
visões encontradas na literatura, as etapas: definição do escopo do projeto, formação da
equipe, monitoração, controle e aprimoramento da equipe e liberação da equipe formam o
cerne deste processo.

O aparecimento de novas etapas, bem como, a exclusão de algumas depende


diretamente do tipo de projeto a ser desenvolvido. Com o intuito de facilitar a compreensão
dos tópicos abordados a seguir, tem-se como base a Figura 1, a qual representa uma
compilação das concepções de ciclo de vida de acordo com Chiavenato (1995), Marras (2000)
e França et al. (2002). Além disso, incorporou-se nesta figura as práticas do mapeamento de
competência.

Como descrito por Carbone et al. (2005), o mapeamento por competência tem como
propósito identificar as discrepâncias entre as competências necessárias para concretizar a
estratégica corporativa e as competências internas existentes na organização. Neste sentido, o
mapeamento de competência é importante para a utilização dos processos da gestão de
pessoas como, por exemplo, os processos de recrutamento e seleção, treinamento e avaliação
de desempenho com o foco em competências. Além disso, através do mapeamento, a
organização terá uma base de dados mais precisa da vida dos colaboradores, podendo aplicar
cada processo direcionado aos perfis competentes.
35

De acordo com Leme (2005), a idéia principal do mapeamento de competências é


identificar as competências dos colaboradores e, a partir daí, aplicar os processos com foco
nas competências. Neste sentido, o mapeamento de competências dá condições para a
introdução da Gestão por Competências, ferramenta importante no alinhamento das
estratégias da empresa às pessoas e vice - versa.

Ciclos de utilização de recursos em um projeto

DEFINIR ESCOPO NOVO PROJETO DEFINIR PERFIS


COMPETENTES

OUTROS RECURSOS CAPTURAR RECURSOS PESSOAS /


BANCO DE

AVALIANDO O USAR OS RECURSOS / APRIMORAR OS


DESEMPENHO PESSOAS RECURSOS

LIBERAR OS
RECURSOS /

Figura 1 – Ciclo de utilização de recursos em um projeto.


Fonte: Adaptação do Autor (2006).

A primeira fase do ciclo proposto é a definição do escopo do projeto. De acordo com


PM-BoK (2004), o gerenciamento do escopo do projeto trata da definição e controle do que
está e do que não está incluído no projeto. Os tópicos abaixo fornecem uma visão geral dos
processos de gerenciamento do escopo segundo PM-BoK (2004):

Planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do escopo do


projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e
como a estrutura analítica do projeto (EAP – ferramentas e técnicas para o gerenciamento do
escopo) será criada e definida.
36

a) Definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada


do projeto como a base para futuras decisões do projeto.
b) Criar EAP – criar a subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
c) Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto
terminadas.
d) Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto.

A definição dos perfis necessários para a formação do banco de talentos é


fundamental. Entretanto, Gramigna (2002) afirma que é preciso que as equipes envolvidas
observem algumas variáveis:

a) Os postos de trabalhos têm conteúdo que varia de tempos em tempos e se modifica


perante novas demandas. Descrições rígidas de perfis devem ser evitadas. A flexibilidade é
condição para o atual momento empresarial.
b) Pessoas com perfis diferentes ocupam um mesmo posto de trabalho, exercendo
responsabilidade e tarefas variadas. Deve-se portanto, evitar que o conjunto de competências
definidas subestime a possibilidade de iniciativas individuais e venha a interferir na
mobilidade horizontal em um mesmo posto de trabalho.
c) Unidades de negócios com o mesmo nome não contêm necessariamente as
mesmas exigências. Em alguns casos, variam de acordo com a especificidade do contexto.
Exercer o papel de gerente de vendas em um grande centro comercial é bem diferente do que
estar no mesmo papel em uma filial de cidade no interior.
d) A escolha das competências-alvo, consideradas importantes para toda a empresa,
deve agregar uma estratégia de diferenciação que oriente a verificação do desempenho nos
diversos postos de trabalho. A capacidade de planejar é uma competência considerada
universal e serve para exemplificar esta fala: “não se pode esperar do empregado de chão de
fábrica a mesma desenvoltura para gera estratégias no seu plano diário de trabalho, daquela
demonstrada por um diretor” (GRAMIGNA, 2002: 37)

Definindo o perfil geral, parte-se para a análise das diversas áreas de atuação.
Gramigna (2002) acentua também que, a fase de definição de perfis deve ser cuidadosamente
desenvolvida, pois dela partem todas as ações subseqüentes. Caso os perfis não estejam
37

compatíveis com a realidade do projeto, todo o resultado ficará comprometido. Segundo ela,
“vale a pena dedicar um tempo ótimo para a implantação do modelo”.

A fase seguinte que o ciclo oferece é a retenção de recursos. Os recursos utilizados


nesta pesquisa são as pessoas. É importante salientar que existem vários outros recursos que
também são relevantes em um projeto, como por exemplo: materiais de apoio, tecnologias
aplicadas etc.
Sobre a retenção de pessoas, Gramigna (2002) advoga que a gestão de pessoas trata
esta questão através de formas de recrutamento e seleção. Entretanto, o ciclo apresentado trata
desses processos com foco em competências. O banco de talentos permite à empresa desenhar
um Raio X do seu potencial humano, servindo de base para diversas decisões gerenciais.
Seguindo esta linha, apresentam-se os conceitos de recrutamento e seleção de pessoas
baseados no mapeamento por competências.

Para Marras (2000), o recrutamento é um processo organizacional que convida as


pessoas que se encontram no mercado de mão-de-obra para participarem de um processo de
seleção da empresa, tendo como finalidade atrair um número satisfatório e, adequado à
organização, de profissionais necessários para uma futura ocupação de um cargo/função na
empresa. Este processo deve sempre estar atento ao tempo despendido para esta ação, aos
custos e à otimização para a fase posterior que é a seleção.

Na concepção de Dutra (1990), muitas organizações não despendem muita atenção e


cuidado no processo de recrutamento e seleção de pessoal, tendo depois que suportar
problemas significantes no futuro da organização. Esta desatenção é explicada por várias
maneiras, uma das mais comuns está baseada na crença de que os recursos humanos são
abundantes, sendo facilmente repostos ou atraídos.

O Recrutamento, segundo Chiavenato (1999), pode ser dividido em três formas:


interno, externo ou misto.

a) O recrutamento interno é feito na própria empresa. Quando surge uma vaga, seu
preenchimento se dá através de remanejamento de empregados, por meio de promoção,
transferência ou transferência com promoção.
38

b) O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a empresa busca


candidatos disponíveis no mercado, ou atuantes em outras empresas.
c) O recrutamento misto é a conseqüência de um recrutamento interno, que
provavelmente irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se fazer um
recrutamento externo.

O recrutamento externo é o processo de captação de recursos humanos no mercado


de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos.
Todo recrutamento externo tem seu início a partir da tomada de decisão com relação a dois
tópicos que definem, para o gestor de pessoas, qual o melhor caminho a ser seguindo na
escolha das fontes na prospecção de candidatos. Neste sentido, para Marras (2000), existem
duas variáveis importantes na empresa, que são o tempo e o custo.

A variável tempo determina a exigência temporal que está contida na solicitação.


Algumas requisições são de caráter urgente. Entretanto há outras que não precisam de pressa.
Finalmente, há fontes de recrutamento que demandam mais tempo que outras para dar a
resposta desejada. A variável custo representa a possibilidade financeira que se dispõe. E ao
mesmo tempo, procura identificar quanto vale cada talento procurado e, se este, a empresa
pode pagar.

Para Chiavenato (1999), o primeiro passo na procura de pessoal é o recrutamento


dentro da empresa. Em resumo, recrutamento interno é a transformação de recursos humanos.
Esta política, se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens que mais freqüentemente
superam suas limitações, sejam elas:

a) é a fonte mais próxima e rápida; menores custos de recrutamento,


b) já se conhece o desempenho anterior do funcionário;
c) resulta numa maior segurança e validade quanto ao funcionário;
d) estimula-se a preparação para promoção

Por outro lado, são suas desvantagens:

a) causar conflito de interesses;


39

b) ressentimento dos não promovidos;


c) reduz a criatividade e a inovação do trabalho.

É muito comum que as pessoas que contratam não saibam o perfil de competências
necessárias para o cargo. É necessário articular e definir com clareza as necessidades e
expectativas da Organização em relação ao cargo. Percebe-se que se a empresa estiver
implantando competências, vai eliminar esse problema fazendo uso do perfil eleito para a
seleção de novos funcionários. Neste sentido, é importante identificar um perfil de
competências particular para o profissional procurado.

De acordo com Rabaglio (2006), a seleção por competências tem como benefício, a
objetividade e o foco que outras metodologias de seleção não oferecem. Uma construção,
para ser edificada com segurança, precisa ter uma base sólida e bem planejada, assim
acontece com esta metodologia, cuja base é o perfil de competências.

O primeiro passo da metodologia é a construção de um mapeamento de


competências, isto é, o perfil de competências do cargo ou função. Caso o perfil já exista,
deverá ser atualizado, consultando área requisitante, clientes internos, etc. com base no perfil
de competências é possível elaborar a entrevista comportamental e os jogos com foco em
competências que são as duas ferramentas propostas pela metodologia.

Segundo Gramigna (2002), há algum tempo existiu um modelo adotado pela gestão
de pessoas caracterizado por “ilhas de poder”, em, que cada grupo trabalhava separadamente,
suas funções eram desintegradas e havia pouca influência nas decisões estratégicas da
empresa. Os quadros a seguir apontam práticas desfavoráveis na gestão de pessoas e as
tendências analisadas por ela.

Função: Provimento
Área: Recrutamento e Seleção de Pessoal

Forças Restritivas a uma Gestão Tendências


Integrada de Recursos Humanos
Recrutamento de talentos sistematicamente Aproveitamento dos talentos existentes na
40

realizado no mercado empresa (programas de sucessão e seleção


interna)
Seleção realizada pela área de Recursos Participação do gerente detentor do cargo no
Humanos, sem a participação dos processo seletivo (partilhamento de
detentores de cargos vagos. responsabilidades na escolha).
Processo fechado, em que os candidatos Abertura dos processos seletivos, por meio do
raramente recebem feedback objetivo sobre retorno sobre o desempenho dos candidatos
suas performances. (entrevista de feedback pós-seleção).
Avaliação do candidato tendo como base a Avaliação do candidato tendo como base o
descrição de cargos (foco no conhecimento perfil de competência exigido para o cargo
e habilidades). (conjunto de atitudes, habilidades e
conhecimentos).
Quadro 1–Quadro comparativo das práticas desfavoráveis e tendências dos processos de recrutamento e seleção
de pessoas.
Fonte: Adaptação de Gramigna (2002)

Analisando o quadro, nota-se que as metodologias dos processos da gestão de


pessoas tende a mudar consideravelmente. Os processos de recrutamento e seleção ainda são
executados através das técnicas comuns utilizadas no mercado. Contudo, as tendências
apresentam um aproveitamento maior nos talentos da empresa tendo como base o perfil de
competências. Assim, usa-se a avaliação do candidato tendo como base a descrição de cargos,
mas no futuro, provavelmente esta terá como base o perfil de competências exigido para o
cargo.

Como já foi mencionado, hoje as pessoas constituem o principal patrimônio das


organizações. Este capital humano que vai desde o mais simples operário, até o presidente,
passou a ser uma questão vital para o sucesso de uma empresa, sendo o principal diferencial
competitivo das empresas bem–sucedidas.

Para Chiavenato (1999), neste mundo mutável e competitivo em uma economia sem
fronteiras, as empresas precisam constantemente e continuamente estar preparadas para os
desafios da inovação e da concorrência. Neste sentido, são as pessoas que fazem as coisas
acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços. Para
conseguir isso é imprescindível o treinamento e desenvolvimento das pessoas. Sendo assim,
41

as empresas mais bem sucedidas investem demasiadamente em treinamento para obter um


retorno garantido.

De acordo com Chiavenato (1999), desde algum tempo, o treinamento tem sido
entendido como um processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira
excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Contudo, hoje o treinamento é
considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras.

O treinamento inclui todas as atividades criadas para aprimorar as competências dos


membros da equipe do projeto e estas podem ser formal ou informal. Exemplos de métodos
de treinamento incluem treinamento em sala de aula, on-line, baseado em computador, no
trabalho oferecido por outro membro da equipe do projeto (on-the-job training),
aconselhamento e orientação (mentoring). Se os membros da equipe do projeto não possuírem
as habilidades técnicas ou de gerenciamento necessárias, essas habilidades poderão ser
desenvolvidas como parte do trabalho do projeto. O treinamento agendado ocorre conforme
definido no plano de gerenciamento de pessoal e treinamento não planejado ocorre como
resultado de observação, conversas e avaliações de desempenho do projeto realizadas durante
o processo de controle de gerenciamento da equipe do projeto. (PM-BoK, 2004)

O ciclo apresentado na Figura 1 propõe-se em representar uma síntese que visa à


filosofia de que “o modelo de competências ancora-se na crença do potencial ilimitado do
desenvolvimento humano” segundo Gramigna (2002:27). Um treinamento dado a um
funcionário com foco nas suas competências, é uma maneira eficaz de agregar valor às
pessoas e a empresa no dizer de Gramigna (2002).

Função: Capacitação
Área: Treinamento e Desenvolvimento

Forças Restritivas a uma Gestão Tendências


Integrada de Recursos Humanos
Oferta de listas de cursos e seminários, Incremento dos projetos de identificação de
resultantes de levantamento de talentos, favorecendo o rastreamento e
42

necessidades de treinamento. registro de colaboradores em potencial e a


identificação de necessidade de
desenvolvimento de competências.
Processo de levantamento de necessidades Oferta de programas de treinamento e
de treinamento com base na decisão desenvolvimento a partir da consulta em
unilateral e na soma de desejos dos diversas bases de informações (avaliação
gerentes. de desempenho, resultados de avaliação de
potencial, observação no posto de trabalho,
redes de feedback, entre outros).
Eventos extensivos a todos os Participação e influência da área-cliente na
colaboradores de determinado cargo ou definição de seus programas de
função (planejamento para todos os treinamento e desenvolvimento.
gerentes, relacionamento interpessoal para
todas as equipes, atendimento para todas as
secretárias).
Decisão quanto a quem irá participar dos Programas de treinamento e
treinamentos, sob a responsabilidade do desenvolvimento por competências ou
chefe imediato ou da Área de Recursos habilidades, em que participam aqueles que
Humanos. realmente necessitam ampliar seus
domínios, para apresentar melhores
resultados no trabalho.
Ausência de critérios objetivos para Critérios mais objetivos no
encaminhamento de profissionais aos encaminhamento de profissionais para
eventos oferecidos no mercado: cursos, eventos abertos.
seminários, palestras, congressos e
similares.
Os colaboradores interpretam sua indicação Incremento do treinamento a distância.
para treinamentos externos como Estímulo e apoio da empresa, àqueles
instrumento de prêmio ou castigo. profissionais que buscam o
Acreditam que os mais próximos ao autodesenvolvimento.
gerente imediato têm maiores chances de
ser indicados e os que contrariam o
43

interesse do chefe são “castigados” e nunca


participam.
Ausência de instrumentos que permitam Estratégia que favorecem a gestão do
informar aos treinados o seu estágio de conhecimento e a formação de grupos de
competência (o que a empresa deseja aprendizagem.
versus como cada um é visto naquele
momento pela organização).
Difusão da cultura paternalista, na qual os Momento de transição da cultura
colaboradores vêem a empresa como paternalista para a participativa, em que
“responsável pelo seu desenvolvimento”, empresa e empregado são responsáveis
com tendência a se acomodar quando este pelo desenvolvimento profissional – era da
investimento não é efetivado. empregabilidade.
Quadro 2 – Quadro comparativo das práticas desfavoráveis e tendências do processo de capacitação.
Fonte: Adaptação de Gramigna (2002).

O Quadro 2 apresenta, segundo Gramigna (2002) a forma de como os processos de


desenvolvimento e capacitação são seguidos hoje e as tendências destes para o futuro.
Antigamente, na chamada sociedade industrial, a ênfase estava voltada para a aplicação, por
isso a relevância dos treinamentos técnicos era tão grande. Hoje, as empresas procuram
investir naqueles que se dispõem a descobrir conhecimentos já existentes. Os treinamentos
comportamentais são importantes. Ensinar algo ou desenvolver uma habilidade específica
qualquer é relativamente fácil, o desafio é fazer com que as pessoas adotem uma atitude
favorável ao uso do que aprenderam ou são capazes de fazer. De acordo com Drucker (2002),
isso somente é conseguido através de trabalhos de natureza comportamental.

Após definir o escopo do projeto, mapear e definir perfis, montar o banco de talentos
e capacitar é hora de avaliar os resultados. “A gestão do desempenho prevê a mensuração de
resultados, por meio de ferramentas e metodologias específicas” (GRAMIGNA, 2002:30). É
pela avaliação das performances individuais que o gerente verifica como está o desempenho
das pessoas de sua equipe, assim, obtendo nova base de informações. A verificação do
desempenho é importante porque mantém o foco nas competências definidas nos perfis,
agregadas às atitudes e comportamentos que só podem ser observados no cotidiano de
trabalho dos indivíduos.
44

Gramigna (2002) destaca que já houve um tempo em que a avaliação do desempenho


era de responsabilidade somente dos chefes de setores. Esta avaliação era feita de forma
confidencial e a estratégia era unilateral fazendo com que o colaborador não tomasse
conhecimento dos indicadores do seu desenvolvimento. Como o processo era fortemente
ligado a remuneração, o funcionário só tinha idéia do desempenho quando o processo fosse
concluído e já houve um resultado de promoção ou não.

Quanto ao objetivo da avaliação do desempenho, Chiavenato (2005), afirma que esta


faz parte de “um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as
qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a contribuição para o negócio da organização".

As avaliações fazem parte do cotidiano de qualquer organização, sendo necessárias


para averiguar a correção das ações internas e identificar as necessidades de revisão e
melhoria. Mesmo que de maneira informal, a cada momento os gestores se envolvem em
algum processo de avaliação, inclusive de pessoas, e os profissionais ficam refletindo se suas
decisões e suas ações estão atendendo às expectativas esperadas.

Do ponto de vista de Gramigna (2002), a vantagem de estruturar esse processo e


introduzi-lo como prática formal nas organizações está em produzir ferramentas comuns aos
diversos gestores e profissionais, vinculadas aos objetivos e às estratégias da organização.
Dessa forma, é possível dar parâmetros às decisões decorrentes do processo de avaliação,
aproximar as interpretações de avaliadores e avaliados em torno de um ponto comum e
diminuir as reações individuais próprias a cada pessoa no processo e nos resultados das
avaliações.

Dessa forma, é possível ter uma visão mais apurada e ampla da empresa e de seu
quadro de profissionais, de suas fragilidades e de seus pontos fortes, oferecer feedback e
coaching estruturado e obter informações que sirvam de base a decisões relativas à gestão de
pessoas. O resgate do uso de avaliações formais nas organizações, nos últimos anos,
certamente objetiva alcançar esses resultados pela busca de instrumentos alinhados às suas
características, cultura e necessidades.
45

Função: Avaliação
Área: Gestão do Desempenho

Forças Restritivas a uma Gestão Tendências


Integrada de Recursos Humanos
Conteúdo da avaliação de desempenho Indicadores de medição do desempenho
definido pela área de Recursos Humanos, definidos em parceria com as diversas áreas da
contendo indicadores subjetivos. empresa.
Ausência de avaliação de empenho e Indicadores de desempenho que contemplam o
resultados. esforço pessoal e os resultados alcançados pelo
avaliado.
Avaliação do desempenho unilateral Participação das redes de interface na avaliação
(chefia avalia colaborador) sem que seja do desempenho.
dada a oportunidade de reflexão e
discussão entre o avaliador e o avaliado.

Possibilidades de ocorrer tendência central Menor probabilidade de ocorrer a tendência


na avaliação (escolha de indicadores de central na avaliação do desempenho.
desempenho na média).
Avaliação realizada uma vez por ano, com Avaliação realizada através da formação de
finalidade de servir como informação para redes, sempre que ocorrer um projeto ou
promoções. empreendimento significativo na área.
Avaliação como ferramenta de promoções Avaliação como ferramenta de gestão das
e aumentos salariais. competências dos colaboradores e sinalização
para intervenções de treinamento e
desenvolvimento.
Quadro 3 – Quadro comparativo das práticas desfavoráveis e tendências do processo de avaliação de
desempenho.
Fonte: Adaptação de Gramigna (2002)
46

A última fase do ciclo apresentado na Figura 1 é liberar recursos, sendo estes


recursos neste caso, o banco de talentos. Como caracteriza Streit (2001), a integração das
diversas funções já escritas como: mapear e definir perfis, montar o banco de talentos,
capacitar e avaliar o desempenho do indivíduo ou da equipe são as condições básicas para a
obtenção de resultados positivos. Nota-se também que é necessário alinhar as necessidades
humanas com a estratégia da empresa, tornando o ambiente de trabalho um espaço de
aprendizagem e troca de experiências.

Outro fator importante, levando em consideração o fator capacitação é que, o banco


de talentos quando é liberado de um determinado projeto, passou por diversos processos de
amadurecimento devido a troca de experiências entre os outros colaboradores, cursos
oferecidos pela empresa, o despertar para o auto-desenvolvimento, valorização individual etc.
Sendo assim, nota-se uma satisfação maior do colaborador para com a empresa e aquele com
ele mesmo, pois se sente mais apto para projetos futuros.

Dessa forma, as fases do ciclo exposto na Figura 1 terminam e, parte-se para o


Capítulo a seguir que tratará os conceitos metodológicos que esta pesquisa aborda. De forma
abrangente a metodologia serve como estudo aos métodos utilizados neste trabalho.
47

2. METODOLOGIA

Segundo Vera (apud Mondolfo 1989:10), “a pesquisa surge quando se tem


consciência de um problema e nos sentimos impelidos a buscar sua solução. A indagação
realizada para alcançar essa solução constitui a pesquisa”.

De acordo com Gil (2002:17), “pode-se definir pesquisa como o procedimento


racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são
propostos”. Neste sentido, pensa-se em fazer uma pesquisa quando existe carência de
informações se tornando incapaz de responder ao problema. Este autor também afirma que as
pesquisas podem ser classificadas em dois grupos: “puras e aplicadas”.

A pesquisa pura é considerada, de acordo com Gil (2002:17), aquela que decorre do
“desejo de conhecer pela própria satisfação de conhecer”. Já a pesquisa do tipo aplicada
caracteriza-se por seu interesse prático. De acordo com Vergara (1998:25), a pesquisa
aplicada é motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, ao contrário da
pesquisa pura que “é motivada basicamente pela curiosidade intelectual e situada, sobretudo,
no nível da especulação”.

Esta pesquisa é considerada do tipo aplicada, pois “os resultados são aplicados ou
utilizados na solução de problemas que ocorrem na realidade”, segundo a concepção de
Marconi e Lakatos (2002:20).

Entretanto para Gil (2002:17), a postura que vários autores tomam, de caracterizar
estes tipos de pesquisa como se fossem mutuamente exclusivas, é inadequada. Para ele “a
ciência objetiva tanto o conhecimento em si mesmo quanto as contribuições práticas
decorrentes desse conhecimento”. Diante disto, uma pesquisa sobre problemas práticos pode
48

conduzir a descoberta de princípios científicos, e uma pesquisa pura pode fornecer


conhecimentos possíveis de aplicações práticas.

Em função da natureza do problema e dos objetivos que norteiam a pesquisa, esta foi
classificada de qualitativa e quantitativa. Zanelli (apud Halfpenny 1979:80) esclarece que
“pesquisas qualitativas preocupam-se em desenvolver conceitos mais que aplicar conceitos
pré-existentes”.

Para Chizzotti (2003), a pesquisa qualitativa “é uma relação dinâmica entre o


indivíduo e o mundo real, entre o sujeito e o objeto, um vinculo inseparável entre o mundo da
objetividade e da subjetividade”. De acordo com Patton (apud ALVES-MAZZOTTI, 1999),
este tipo de pesquisa pressupõe que as crenças, emoções, percepções e valores “determinam”
o modo de agir dos indivíduos e que o comportamento possui sempre um significado.

Neste sentido, Merriam (1998), preconiza que a pesquisa qualitativa auxilia no


entendimento e compreensão do fenômeno, ou melhor, entender como as pessoas dão sentido
aos seus mundos e as experiências que elas tem com mundo.

No entanto, como já foi dito anteriormente a pesquisa pode ser considerada também
quantitativa. A pesquisa quantitativa foi utilizada como meio de garantir o registro das
informações, o controle e a análise dos dados.

Conforme as características das abordagens citadas, acreditou-se que a melhor forma


de se pesquisar foi através da integração entre os métodos quantitativo e qualitativo, pois para
aumentar a fidedignidade da análise de uma situação dada, fez-se necessário o uso de dados
quantitativos e qualitativos, tais como, o resultados dos formulários e a percepção do
pesquisador, respectivamente. Diante disso, optou-se por utilizar o cruzamento de dados,
podendo assim obter uma melhor compreensão do problema estudado.

Quanto aos objetivos metodológicos, este trabalho se classifica como uma pesquisa
exploratória que “têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de
intuições” (GIL, 2002:41). Nesta perspectiva, a pesquisa exploratória na maioria dos casos
assume forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso. Marconi e Lakatos (2002:20),
49

chama essa pesquisa de “histórica” e, para elas, o processo enfoca quatro aspectos:
investigação, registro, análise e interpretação de fatos ocorridos no passado, para ajudar na
compreensão do presente.

Este trabalho também é considerado uma pesquisa descritiva, pois, para Marconi e
Lakatos (2002), consiste no “delineamento ou análise das características de fatos ou
fenômenos, a avaliação de programas, ou isolamento de variáveis principais ou chave”.
Vergara (1998:45), afirma que a pesquisa descritiva também pode “estabelecer correlações
entre variáveis e definir sua natureza”. A pesquisa descritiva também costuma utilizar várias
técnicas como entrevistas, questionários, formulários etc., dentre os quais alguns foram
utilizados neste trabalho.

Quanto aos meios, este trabalho é caracterizado por ser uma pesquisa bibliográfica e
por ser um estudo de caso. Diante dos objetivos que se pretendeu alcançar, a pesquisa
bibliográfica foi apresentada com a intenção de reunir material literário pertinente ao objeto
do trabalho. Para tanto, procurou-se levantar e estudar trabalhos publicados em relação ao
tema de estudo. Entretanto, Marconi e Lakatos (2002:71) afirma que “a pesquisa bibliográfica
não é mera repetição do que já foi dito ou escrito sobre certo assunto, mas propicia o exame
de um tema sob novo enfoque ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras”.

O estudo de caso foi escolhido como método de pesquisa, não para proporcionar o
conhecimento preciso das características de uma população, mas de acordo com Gil, este
estudo tem como objetivo “oferecer uma visão global do problema ou de identificar possíveis
fatores que o influenciam ou que são influenciados por ele” (GIL, 2002:55). Nesta linha, este
Estudo de Caso têm por objetivo “investigar um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto da vida real” levando em consideração que “os limites entre o fenômeno e o contexto
não estão claramente definidos” (YIN, 2001:32).

Foi escolhido para o local da pesquisa uma software house que tem como objetivo a
busca da inovação em todas as suas áreas de atuação. Seguindo esta opção, os dados obtidos
foram oriundos das entrevistas realizadas junto aos gerentes de projetos. De acordo com o
PM-BoK (2004:365), o gerente de projeto é uma “pessoa designada pela organização
executora para atingir os objetivos do projeto”. Em outras palavras, ele é responsável pela
50

utilização dos recursos produtivos visando alcançar as metas estabelecidas para o projeto.
Além disso, Cangiano (2006) destaca que um gerente de projeto deve: ser organizado, ter
capacidade de acompanhamento, desempenhar múltiplas tarefas, ter raciocínio lógico, ser pró-
ativo, ser comunicador etc.

Outro motivo para entrevistar os gerentes de projeto está na sua responsabilidade


para com os objetivos da organização, do projeto, assim como, para com os objetivos pessoais
da sua equipe, buscando aumentar sua produtividade a partir da motivação e
comprometimento desta com as metas do projeto. Portanto, esta pesquisa escolheu como
integrantes da população: os gerentes de projetos que trabalham na software house estudada.

Ao longo da pesquisa, foi se percebendo uma particularidade presente no cenário


analisado, a qual remete à dicotomia existente no processo de gestão de pessoas na
organização estudada, pois parte dos processos eram realizados pelos gerentes de projeto,
enquanto outras ficavam sob a responsabilidade do setor de recursos humanos. Diante, desta
condição, fez-se necessário acrescentar um novo agente a ser entrevistado, um colaborador do
setor de recursos humanos.

Uma vez caracterizada, quanto à natureza, aos objetivos e os meios, faz-se necessário
apresentar o roteiro pelo qual a pesquisa se norteou até alcançar os objetivos geral e
específicos, a partir de uma sistemática composta por três fases interdependentes e
seqüenciais.

2.1 Roteiro da Pesquisa

Como já foi mencionado, esta pesquisa foi dividida em três fases. A primeira fase,
constituída pelo conhecimento da temática, necessitou de múltiplas fontes de informação,
utilizando como base o material teórico, encontrado em livros, artigos publicados em revistas
e encontros acadêmicos, revistas especializadas, jornais e websites institucionais e de pesquisa
inerentes ao estudo do processo de gestão de projetos, engenharia de software e, de modo
particular, sobre a gestão de pessoas e utilização do mapeamento de competências. Na
segunda fase foi criado o instrumento de coleta de dados, encontrando uma abordagem
metodológica para este estudo e através dele realizar o levantamento das informações
51

necessárias. Durante a terceira fase, preocupou-se em tabular, analisar e interpretar os dados


coletados na segunda fase.

2.1.1 Primeira Fase: Aprofundando o conhecimento sobre a temática

A pesquisa bibliográfica serviu para conhecer os resultados de várias contribuições


científicas sobre as vertentes da gestão de pessoas e da engenharia de software. Esta pesquisa,
a qual é chamada neste trabalho de revisão da literatura, foi desenvolvida com base no roteiro
proposto por Gil (2001). Este consiste na escolha do tema, levantamento bibliográfico
preliminar, formulação do problema, elaboração do plano provisório de assunto, busca das
fontes, leitura do material, fichamento, organização lógica do assunto e redação do texto.

Na revisão da literatura foram pesquisados vários assuntos que serviram como base
para a elaboração do formulário (instrumento de pesquisa) que será descrito na próxima fase.
Neste sentido, a pesquisa se preocupou em integrar os assuntos de forma que ao seu término
pudesse verificar a existência ou não da carência do gerenciamento de pessoas na engenharia
de software e, portanto, a sua importância neste último. Diante disto, os assuntos pesquisados
foram: Gerência de Projetos, Engenharia de Software, Gestão de Pessoas, Gestão do
Conhecimento e Gestão por Competência.

Em relação à Gerência de Projetos, procurou-se levantar os vários conceitos já


elaborados por vários autores e a importância da gerência contemporânea, justificando sua
evolução e, a partir daí, aprofundar a gestão de pessoas, ramificação escolhida para análise
neste trabalho. Quanto à engenharia de software, foram apresentados seus conceitos, suas
fases e como ela está organizada. Em relação à gestão de pessoas, pesquisou-se sobre sua
importância na gestão de projetos, e também, buscando perceber sua contribuição na
engenharia de software. A Gestão do Conhecimento serviu de complemento teórico e
histórico mostrando a importância do conhecimento (capital intelectual) e a sua relação com a
Gestão por Competência.
52

2.1.2 Segunda Fase: Coleta de Dados

De acordo com a proposta deste trabalho científico, a qual compreende-se a partir da


coleta, analise e interpretação das respostas dos entrevistados em relação aos processos usados
pelos gerentes de projetos, fez-se necessário encontrar uma abordagem metodológica que
servisse para aumentar a compreensão do cenário ora estudado.

Como já foi dito, adotou-se como estratégia de pesquisa, o Método do Estudo de


Caso. Para Yin (1989, p. 23, apud BRESSAN, 2000), o estudo de caso é "uma inquirição
empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real", no
qual os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se fazer
observações diretas e entrevistas sistemáticas. O estudo de caso caracteriza-se pela
"capacidade de lidar com uma completa variedade de evidências" (YIN, 1989, p. 19, apud
BRESSAN, 2000). De acordo com Gil (2002), um estudo de caso é um estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento.

Segundo Yin (2001), existem seis evidências para coletar informações. Essas seis
fontes distintas são: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta,
observação participante e artefatos físicos. Para atender os objetivos desse trabalho foram
utilizadas as seguintes evidências, de acordo com Yin: documentação, artefatos físicos,
entrevistas e observação direta.

Na concepção de Yin (2001:107) “a documentação pode assumir muitas formas e


deve ser o objeto de planos explícitos da coleta de dados”. Como documentação, esta pesquisa
utilizou-se de documentos administrativos, plano de negócios, projeto técnico e relatórios
escritos de eventos em geral. Yin ressalta que esses e outros documentos não são ausentes de
interpretações tendenciosas e, portanto, foram cuidadosamente utilizados durante a coleta de
dados. A análise sobre a documentação serviu para corroborar e valorizar as evidências
oriundas de outras fontes.

Os artefatos físicos podem ser instrumentos, ferramentas, aparelhos de alta


tecnologia ou alguma outra evidência física. Estes servem como apoio para desenvolver um
53

estudo mais amplo em relação a todas as possíveis aplicações dentro do âmbito da pesquisa.
Assim, procurou-se identificar quais os artefatos físicos utilizados para auxiliar os gerentes de
projetos na gestão das pessoas.

De acordo com Yin (2001), “ao realizar uma visita de campo ao local escolhido para
o estudo de caso, você está criando a oportunidade de fazer observações diretas”. Levando em
consideração que esta pesquisa não possui fenômenos de interesse puramente históricos, a
observação direta foi uma técnica importante usada neste trabalho. Através desta, pôde-se
observar as tecnologias usadas para ajudar nos processos de desenvolvimento dos produtos e
serviços da software house, as quais são abordadas nas respostas das questões 33, 34, 35 e 36.

As entrevistas constituem uma das mais importantes fontes de informações para o


estudo de caso segundo Yin (2001). Como instrumentos de pesquisa foram utilizados
formulários. Contudo, é importante salientar a diferença entre formulário e questionário.
Segundo Marconi e Lakatos (2002:98), o “questionário é um instrumento de coleta de dados
constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidos por escrito e sem
a presença do entrevistador”. Voltando ao instrumento em questão, o formulário é um
instrumento voltado para “investigação social cujo sistema de coletas consiste em obter
informações diretamente do entrevistado”. Além disso, é importante frizar que as questões
parecidas servem para validar a resposta do entrevistado.

Com o intuito de aumentar a precisão dos resultados das entrevistas foi gerado um
conjunto finito de respostas cujos limites foram baseados na escala Likert, desenvolvida por
Rensis Likert (apud Gil: 1994). Esta escala tem como objetivo estabelecer uma escala
numérica para a mensuração de dados intangíveis. A partir da avaliação de vários itens, onde
a resposta mais favorável recebe o valor mais alto da escala e a mais desfavorável recebe o
valor mais baixo e, por meio de testes estatísticos de correlação, pode-se determinar ou
identificar o nível de relação entre elas.

A coleta de dados foi realizada através da aplicação de formulários contendo trinta e


seis perguntas, sendo estas do tipo aberta, semi-aberta e fechada. Algumas perguntas foram
elaboradas pela escala likert, de cinco níveis, do mais positivo (5) para o mais negativo (1),
outras questões chamadas de checklist, onde os respondentes poderiam marcar quantas opções
54

desejassem e ainda perguntas abertas, onde os entrevistados poderiam responder e comentar


sobre um determinado assunto. O formulário aplicado encontra-se no Apêndice A.

Através das perguntas, procurou-se investigar as seguintes variáveis: necessidade da


gestão de pessoas na engenharia de software, motivação que a empresa oferece ao
funcionário, utilização do mapeamento de competências, formas de capacitação e
recrutamento, avaliação de desempenho e gerência de projetos de software. Enfim, os dados
contidos nestas variáveis devem ajudar a responder a pergunta da pesquisa a qual é
representada pela seguinte questão: qual o resultado gerado a partir da aplicação ou não
da Gestão por Competência nos projetos de software desenvolvidos na organização?

Com o intuito de facilitar a análise, fez-se necessário dividir as perguntas por


assuntos ligados às variáveis anteriormente citadas. A seguir apresenta-se no Quadro 4, o
mapeamento das perguntas em relação aos assuntos abordados.

Assunto Perguntas
a) Desenv. de Software x Gestão por Competência 9, 12, 16, 17, 32, 33
b) Utilização de mapeamento de competências 12, 13, 14, 16, 23
c) Gestão de Pessoas 3, 4, 11,14, 30,
d) Capacitação x Gestão por Competência 18, 19, 20, 21, 22, 27, 31
e) Gestão do Desempenho & Gestão de Pessoas 7, 10,11, 24, 25, 26, 28, 29
f) Gestão do Conhecimento & Desenv. de Software 2, 6
g) Gerencia de Projetos & Desenv. de Software 1, 5, 8, 33, 15
Quadro 4 - Mapeamento das perguntas em relação aos assuntos abordados
Fonte: Adaptação do Autor (2006).

2.1.3 Terceira fase: Análise e Interpretação dos Dados

Para possibilitar maior facilidade na análise e interpretação dos dados, estes foram
dispostos em tabelas. Conforme Marconi e Lakatos (2002:34) cita, “a tabulação é uma parte
do processo técnico de análise estatística, que permite sintetizar os dados de observação
conseguidos pelas diferentes categorias e representá-los graficamente”. Neste sentido, os
dados coletados podem ser melhor compreendidos e interpretados.

Uma vez que foram manipulados os dados, o passo posterior foi a análise e
interpretação destes. A análise é a “tentativa de evidenciar as relações existentes entre o
55

fenômeno estudado e outros fatores” de acordo com Marconi e Lakatos (2002:35) e foi
realizada em três níveis: interpretação, explicação e especificação. Depois disso, dois aspectos
foram observados para a interpretação dos dados reunidos em:

a) Construção de tipos, modelos e esquemas que diz respeito ao fato de se utilizar os


conhecimentos teóricos para obter os resultados previstos.

b) Ligação com a teoria que é a ordem metodológica e presume uma definição em


relação às alternativas disponíveis de interpretação da realidade social.
56

2.2 Limitações da Pesquisa

A metodologia escolhida para a pesquisa apresenta algumas dificuldades e limitações


quanto à coleta, tratamento e análise dos dados:

De acordo com Yin (2001), não se pode utilizar os resultados de um único estudo de
caso, com o intuito de fazer generalizações estatísticas, já que o estudo de caso não representa
uma amostra. Portanto, foram feitas somente generalizações das suas proposições teóricas, o
que o autor classifica de generalização analítica.

Segundo Yin (2001), a entrevista possui uma limitação quanto à garantia de


veracidade das respostas, sendo que não há possibilidade de verificação formal.

Com os resultados obtidos não se pode afirmar que todas as empresas que produzam
softwares possuam as mesmas características encontradas nesta software house.

Devido ao curto prazo para o desenvolvimento deste trabalho, limitou-se a pesquisa a


enxergar a gestão de pessoas na organização estudada a partir da perspectiva dos gerentes de
projetos. Considera-se que a análise da visão dos líderes juntamente com a visão dos liderados
forneceria uma visão mais completa quanto à situação da organização ora estudada.

Dados qualitativos acarretam em maior dificuldade de sistematização e,


consequentemente, de interpretação e análise.

Segundo Yin (2001), o estudo de caso único pode mais tarde acabar não sendo o caso
que se imaginava a princípio, não tendo as características que se julgam necessárias para que
ele baste em si mesmo.
57

3 RESULTADOS ALCANÇADOS

De forma geral, neste capítulo, apresentar-se-á os resultados do estudo de caso


realizado em uma software house instalada em Manaus. Neste sentido, através das entrevistas
e outros artefatos, buscou-se, identificar como a gestão por competência se insere na dinâmica
da empresa, ou seja, de que forma esta abordagem está sendo utilizada pelos gerentes de
projetos durante o processo do desenvolvimento de sistemas.

Para atingir esses objetivos, utilizou-se de algumas evidências como meio de obter os
resultados esperados tais como: observação direta, entrevistas e análise documental. Nesta
perspectiva, durante a observação direta obteve-se como resposta que a empresa faz reuniões
semanalmente com o intuito de acompanhar e delegar atividades; políticas; diretrizes;
prevenir riscos e compartilhar informações aprendidas. Além disso, o treinamento on-the-job
e o backup de papel (substituto imediato de um papel desempenhado na equipe), também
foram observados na empresa com o intento de proporcionar novos conhecimentos,
habilidades e atitudes nos colaboradores dentro da software house.

Sobre os artefatos físicos destaca-se a existência de computadores, pois, estes servem


de auxilio no planejamento, controle, monitoramento dos projetos. Outros artefatos físicos
encontrados foram os quadros brancos, permitindo através destes que os colaboradores
possam informar o motivo de suas ausências temporárias.

A seguir são apresentados os resultados obtidos a partir de entrevistas realizadas


junto aos colaboradores da software house,neste caso, gerentes de projetos e um representante
do R.H. Seguindo a metodologia, as questões com a escala Likert foram agrupadas por temas,
totalizando a quantidade de sete temas interdependentes. As questões individuais e as
58

perguntas abertas foram analisadas individualmente. O primeiro grupo conteve três perguntas
inerentes ao tema, cujas respostas são apresentadas no Gráfico 1.

Gráfico do resultado sobre a Gerência de Projetos e Desenvolvimento de Software

100%
100%

90%

80%

70%
70%

60% Disc Comp


Discordo
50% Não Sei
Concordo
40%
40% Conc Comp

30%
30%

20% 20%
20%

10% 10%
10%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
5 8 15
Perguntas

Gráfico 1 – Gráfico do resultado sobre o tema Gerência de Projetos e Desenvolvimento de Software


Fonte: Adaptação do Autor (2006)

De acordo com o Gráfico 1, a assertiva 5, “O gerente de projetos necessita de


algumas habilidades para obter sucesso em suas atividades, entre elas destaca: a liderança,
comunicação, resolução de conflitos, negociação, construção da equipe, habilidade de escutar
e um bom gerenciamento de relacionamento”. Diante desta assertiva, todos os entrevistados
foram unânimes quanto à sua veracidade, pois 100% das respostas foram “concordo
completamente”.

Segundo Rutkowski (2006), a aplicação dessas técnicas de gerência de projetos na


área da informática tem possibilitado alcançar resultados com graus de segurança e qualidade
mais adequados. Do ponto de vista dos entrevistados, esta assertiva condiz com a necessidade
de maior produtividade do desenvolvimento de software, levando em consideração qualidade,
tempo e eficácia.

Na questão 8, “Os colaboradores são vistos como peças-chaves na construção de


soluções dos problemas cotidianos apoiando o Gerente do Projeto nas tomadas de decisão?”,
59

90% dos entrevistados concordaram, levando em consideração a soma das respostas de


“concordo” e “concordo completamente”. Entretanto, há quem diga que “as sugestões dos
colaboradores não influenciam na solução dos problemas do dia-a-dia”, estes correspondem a
10% dos entrevistados.

Para assertiva 15, “Os colaboradores não têm liberdade para modificar os processos
produtivos devido à utilização de um processo padrão de desenvolvimento de software”, os
entrevistados se dividiram levando em consideração algumas opiniões. Com a soma das
respostas “concordo” e “concordo completamente” obteve-se um total de 70%, sendo estas
respostas dadas pelo fato de que a software house estudada possuir um processo de
desenvolvimento padrão ao qual, os colaboradores não podem modificar diretamente, para
isso existe um processo de solicitação de mudanças burocratizado que necessita da provação
de vários hierárquicos.

Entretanto, 20% dos entrevistados responderam “discordo”, pois segundo eles, os


colaboradores podem questionar mudanças no processo, e estas serão avaliadas, e, se forem
aceitas, o processo será alterado. Os outros 10% dos entrevistados responderam “não sei”.

No Gráfico 2 apresenta-se o resultado de duas assertivas inerentes ao tema Gestão do


Conhecimento e Desenvolvimento de Software:

Gráfico do resultado sobre Gestão do Conhecimento e Desenvolvimento de Software

100%
100%

90%

80%
80%

70%

60% Disc Comp


Discordo
50% Não Sei
Concordo
40% Conc Comp

30%

20%
20%

10%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
6 2
Perguntas
60

Gráfico 2 – Gráfico do resultado sobre o tema Gestão do Conhecimento e Desenvolvimento de Software


Fonte: Adaptação do Autor (2006).

A assertiva 6, “As máquinas, bem como, o computador em si, podem possuir


capacidade extraordinária para armazenar informações, porém é o homem quem pode
perceber as mudanças constantes na sociedade, as limitações do mundo e as melhorias
necessárias para aumentar as capacidades destas ferramentas”, teve resultado de 100% dos
entrevistados para “concordaram completamente”.

Para Drucker (2001), o capital e a tecnologia são fatores de produção e o trabalho


intelectual são ferramentas de produção. Nesta linha, os entrevistados expuseram que os seres
humanos são percebidos como o bem mais importante dentro de uma organização, pelo
simples fato que, são eles que podem prever até onde os métodos e processos da gerência de
projetos são importantes ou não para o projeto corrente.

Entretanto, pode-se perceber que apesar da software house perceber o ser humano
como capital, ainda existe um resquício da visão tayloriana, a qual vê os colaboradores como
peças substituíveis.

Quanto a assertiva 2, “As três forças básicas que vêm impulsionando a aplicação
de gerência de projetos são: o crescimento exponencial do conhecimento humano, a demanda
crescente por produtos e serviços mais complexos e padronizados e a evolução da competição
global pela produção e serviços”, os entrevistados seguiram para uma concordância chegando
ao total de 100%, levando em consideração a soma entre “concordo” e “concordo
completamente”.

Segundo Meredith (2000), essas três forças são os principais elementos que
atualmente vigoram nas organizações de ponta. Diante disso, destaca-se umas das expressões
proferidas por um dos entrevistados que fala sobre a concorrência das empresas: “espera-se
através da gerência de projetos um nível cada vez mais alto de qualidade, sendo assim, essas
forças vêm a calhar devidamente no nosso contexto”.
61

Para o tema Gestão de Pessoas, obtiveram-se três questões a serem analisadas, cujos
resultados estão apresentados no Gráfico 3:

Gráfico do resultado sobre a Gestão de Pessoas na Software House

100%
100%

90%

80%

70%
70%

60% Disc Comp


Discordo
50% Não Sei
Concordo
40% Conc Comp

30% 30% 30%


30%

20%
20%

10% 10%
10%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
3 30 4
Perguntas

Gráfico 3 – Gráfico do resultado sobre o tema Gestão de Pessoas na software house.


Fonte: Adaptação do Autor (2006).

Como mostra o Gráfico 3, todos os respondentes, 100% “concordaram


completamente” sobre a assertiva 3, “Atualmente as habilidades pessoais devem trabalhar
auxiliadas por ferramentas automatizadas para facilitar a comunicação e a produtividade entre
membros de uma equipe ?,

Na concepção de Nogueira et al. (2002), o gerenciamento de projetos não é uma


tarefa simples, portanto, a partir do aparecimento de projetos cada vez mais complexos e com
mais pessoas envolvidas. Além disso, a gerência auxiliada por ferramentas automatizadas tem
uma participação vital para o sucesso do projeto. Entretanto, destaca-se que apenas a
utilização de ferramentas que automatizem a comunicação entre os membros do time, são
insuficientes para garantir o sucesso do projeto. Dessa forma, as habilidades, competências e
atitudes dos seres humanos são fundamentais como complemento às ferramentas
automatizadas.
62

Para a 30, “A empresa alinha as necessidades dos funcionários com a estratégia da


empresa”, percebe-se na visão apresentada no Gráfico 3 que as respostas ficaram divididas
entre 30% “concordo completamente”, 30% “concordo”, 10% “discordo” e 30% “discordo
completamente”. Somando as respostas de “concordo completamente” e “concordo”, nota-se
que 60% dos respondentes concordaram com esta assertiva. Contudo, 40% dos respondentes,
de acordo com a somatória de “discordo completamente” e “discordo”, afirmam que a
software house não se preocupa em alinhar as necessidades dos funcionários com a estratégia
da empresa.

Na opinião de Gramigna (2002), a integração das funções de mapear e definir perfis,


montar o banco de talentos, capacitar e avaliar o desempenho do indivíduo ou da equipe são
as condições básicas para a obtenção de resultados positivos. Some-se a isto a necessidade de
alinhar as necessidades humanas com a estratégia da empresa, tornando o ambiente de
trabalho um espaço de aprendizagem e troca de experiências.

De modo complementar, Hunter (2006:109) afirma com veemência que “a


verdadeira motivação consiste em manter a pessoa entusiasmada, querendo agir e dar o
melhor de si à empresa”. Para ele, motivar é influenciar e inspirar ação. Para explicar a
dinâmica dos fatores motivacionais, lança-se mão da classificação dicotômica criada por
Frederick Herzberg. A primeira categoria elenca os fatores gratificadores ou de manutenção
constituído pelos salários, benefícios, condições de trabalho e elementos básicos de segurança
e higiene. Por outro lado, apresentam-se os fatores motivadores, cujo conjunto é composto por
conceitos como reconhecimento, elogio, apreciação, oportunidade de crescimento, desafio e
satisfação no emprego.

Baseando-se na visão de Herzberg pode-se comparar os fatores gratificadores ou de


manutenção como commodities, onde sua ausência gera impacto negativo, enquanto que sua
existência não é capaz de gerar um diferencial. Por outro lado, Herzberg apresenta os fatores
motivacionais como fonte de vantagem competitiva, pois descobriu que aumentar um desses
fatores faz com que às pessoas se superem.

Para a questão 4 “O processo de desenvolvimento de software utilizado na empresa


contempla a gestão de pessoas”, compreende-se que 70% dos respondentes “concordaram”
63

enquanto 20% “concordaram completamente” e somente 10% responderam “não sei”. Frente
a este resultado, percebe-se que os gerentes de projetos confirmam que a gestão de pessoas
está inserida nos processos de gerência da empresa.

Entretanto, é pertinente colocar que um dos entrevistados afirmou que “por utilizar
um processo baseado no CMMI, não existem diretrizes para o tratamento dos colaboradores,
ficando estes a mercê da abordagem utilizada por cada gerente”. Outro entrevistado defendeu
que “o que o processo define são as atividades e responsabilidades de cada papel da equipe do
projeto, mas não define como utilizá-los, aprimorá-los, capturá-los e descartá-los”.

Com o intuito de corroborar com estas expressões, Chrissis, Mike e Sandy (2003)
destacam que o foco do CMMI não está nas pessoas, mas no desenvolvimento do produto,
melhorando as funções da engenharia de software e engenharia de sistemas a partir de uma
abordagem integrada.
64

Para o tema Gestão de Pessoas baseada no desempenho agrupou-se oito questões a


serem analisadas, cujos resultados estão apresentados no Gráfico 4:

Gráfico do resultado sobre Gestão de pessoas baseada no desempenho

100% 100%
100%

90%
80%
80%

70%
70%

60%
60% Disc Comp
50% Discordo
50% Não Sei
40% Concordo
40% 40% 40% 40%
40% Conc Comp

30%
20%
20% 20% 20% 20% 20%
20%

10% 10%
10%
0% 0%
0%0% 0%0%0% 0%0% 0%0% 0% 0%
0%0% 0%0% 0%0%0%0%
0%
28 11 10 25 7 24 26 29
Perguntas

Gráfico 4 – Gráfico do resultado sobre o tema Gestão de Pessoas baseada no desempenho.


Fonte: Adaptação do Autor (2006).

Como apresentado no Gráfico 4, a questão 28, “A avaliação de desempenho é feita


de forma confidencial nesta software house?”, foi concordada em 100% pelos respondentes.
Assim, percebe-se que a avaliação de desempenho é feita de forma confidencial levando em
consideração que os indicadores de desenvolvimento pessoal não serão divulgados a terceiros,
somente aos participantes do processo de avaliação.

Por outro lado, conforme mostra o gráfico 4, a assertiva 29, “A estratégia de


avaliação de desempenho é unilateral fazendo com que o colaborador não tome conhecimento
dos indicadores do seu desenvolvimento, evidencia que 100% dos entrevistados discordaram
com a afirmativa.

Na empresa estudada, os participantes da avaliação têm conhecimento de todos os


resultados, parcial e definitivo, durante todo o processo. A avaliação de desempenho utilizada
na empresa utiliza a abordagem denominada de “avaliação 360º”, a qual segundo França
65

(2002:78), defende que esta avaliação “coleta feedbacks dos comportamentos de liderança dos
principais gestores no ambiente interno e externo da organização”. Além disso, resultados de
pesquisas sugerem que avaliações sistemáticas com múltiplas fontes tendem a contribuir para
que os profissionais tenham percepção mais acurada de si mesmos e de sua atuação.

Este resultado vem reforçar a concepção de Gramigna (2002), a qual prega que
antigamente a avaliação era feita de forma confidencial e a estratégia era unilateral fazendo
com que o colaborador não tomasse conhecimento dos indicadores do seu desenvolvimento.
Como o processo era fortemente ligado a remuneração, o funcionário só tinha idéia do
desempenho quando o processo fosse concluído e já houve um resultado de promoção ou não.

A assertiva 26, “O colaborador só tem idéia do resultado da avaliação de


desempenho quando o processo for concluído, registra que 60% dos entrevistados discordam,
confirmando a questão anterior, que diz respeito às mudanças atuais nas software house
quanto a bilateralidade das avaliações de desempenho. Atualmente o colaborador também
avalia a ele mesmo e muitas vezes ao seu chefe.

No entanto, 40% dos respondentes afirmam que apesar da avaliação ser feita
bilateralmente e os colaboradores saberem constantemente os indicadores de seu
desenvolvimento, é o chefe quem dá o resultado final .

De acordo com o Gráfico 4 e assertiva 24, “A avaliação do desempenho é de


responsabilidade somente dos chefes de setores”, nota-se que houve 40% de “concordo” e
60% de “discordo”. Para alguns respondentes a avaliação de desempenho ainda é de
responsabilidade somente dos chefes de setores, ora outros acham que não só os chefes de
setores se responsabilizam pela avaliação, mas outros setores possuem alguma
responsabilidade diante do processo de avaliação.

Para a assertiva 11 “Você como gerente de projeto está preparado para analisar e
aceitar as mudanças proposta por seus colaboradores”, percebe-se que 80% dos entrevistados
estão aptos a receber e aceitar as mudanças propostas. Entretanto, ainda há aqueles que acham
que “os colaboradores não sabem propor mudanças coerentes, e quando souberem, já não
serão mais colaboradores e sim gerentes ou líderes”, segundo um dos entrevistados.
66

No Gráfico 4 e questão 10, “A questão da responsabilidade dos indivíduos está


relacionada com o desempenho no trabalho e pode ser melhorada através de treinamento e
desenvolvimento?”, 40% dos entrevistados “concordaram completamente”. Segundo eles, o
treinamento e desenvolvimento das habilidades pessoais têm ligação direta com a
responsabilidade dos profissionais em seus projetos. Outra ora, 50% dos entrevistados
“concordaram”, alegando que “a responsabilidade não está relacionada só com a capacitação
desses indivíduos, mas também com a personalidade dele”, palavras citadas por um dos
respondentes.

Contudo, 10% dos entrevistados afirmam que treinamento e desenvolvimento, nada


têm a ver com a responsabilidade do individuo no desempenho do trabalho, sendo este a ver
com o caráter da pessoa.

De acordo com a assertiva 25, “As pessoas que participam do processo de gestão
estratégica da empresa, leva em consideração a opinião de seus colaboradores em relação às
mudanças que poderiam ser promovidas”, a soma das respostas de “concorda completamente”
e “concorda” equivalem a 80%. Com isso, percebe-se que os líderes e gerentes de projetos
estão colocando os colaboradores a par das futuras mudanças em relação a empresa e projetos.

Entretanto, 20% dos entrevistados responderam que não comunicam aos seus
colaboradores as virtuais mudanças nos projetos etc. Na visão de Marras (2000), as pessoas
que participam do processo de gestão estratégica de uma empresa, devem ser consultadas
sobre as mudanças que poderiam ser promovidas. São elas que conhecem realmente os
problemas que começam na parte operacional de uma empresa.

De acordo com Drucker (2002), a boa interpretação das informações que chegam a
uma organização é fundamental no cenário de hoje que é altamente dinâmico, requerendo
uma flexibilidade permanente para que possa ser acompanhado. Um dos grandes problemas
das empresas é a falha na comunicação e compreensão da estratégia.

Ainda no Gráfico 4, e afirmativa 7, “As pessoas que participam do nível operacional


não têm voz na tomada de decisão estratégica, pois a eles são divulgados apenas os resultados
67

consolidados”, a soma das respostas “concordo completamente” e ”concordo” resultam em


60%. Diante desta resposta, pode-se afirmar que os respondentes confirmam o fato de que os
colaboradores não possuem vez na decisão estratégica. Contudo, 40% dos respondentes diz
que, o nível operacional poderá intervir nas mudanças propostas pelos líderes.

Para o tema Capacitação e Gestão por Competência, obtiveram-se quatro questões a


serem analisadas:

Gráfico do resultado sobre Capacitação e Gestão por Competência

100%

90%
90%

80%
80%

70%

60% Disc Comp


50% Discordo
50% Não Sei
Concordo
40% 40%
40% Conc Comp

30%
30%

20% 20%
20%

10% 10% 10%


10%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
18 27 20 19
Perguntas

Gráfico 5 – Gráfico do resultado sobre o tema Capacitação e Gestão por Competência


Fonte: Adaptação do Autor (2006)
68

Conforme o Gráfico 5 assertiva 18, “O treinamento é considerado um meio de


desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras”, 90% dos respondentes “concordam completamente” que capacitação e
treinamento é um meio de desenvolver competências. Do ponto de vista de Chiavenato
(1999), desde algum tempo, o treinamento tem sido entendido como um processo pelo qual a
pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que
deve ocupar. Contudo, hoje o treinamento é considerado um meio de desenvolver
competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras.

Somando aos 90%, tem-se os 10% de “concordo” que os entrevistados restantes


escolheram como forma de contestar. Neste ponto, destaca-se que um dos entrevistados
defende que “o treinamento pode ser considerado um desenvolvedor de competências,
entretanto, se não houver força de vontade e disciplina do colaborador, o conhecimento
supostamente adquirido vai por água abaixo”.

No Gráfico 5, assertiva 27, “Se os membros da equipe do projeto não possuírem as


habilidades técnicas ou de gerenciamento necessárias, essas habilidades poderão ser
desenvolvidas como parte do trabalho do projeto na forma de treinamento”, tem-se 90% com
a soma das respostas de “concordo completamente” e “concordo”. No PM-BoK (2004),
encontra-se o seguinte esclarecimento: o treinamento inclui todas as atividades criadas para
aprimorar as competências dos membros da equipe do projeto e estas podem ser formal ou
informal.

Além disso, se os membros da equipe do projeto não possuírem as habilidades


técnicas ou de gerenciamento necessárias, essas habilidades poderão ser desenvolvidas como
parte do trabalho do projeto. O treinamento agendado ocorre conforme definido no plano de
gerenciamento de pessoal e treinamento não planejado ocorre como resultado de observação,
conversas e avaliações de desempenho do projeto realizadas durante o processo de controle de
gerenciamento da equipe do projeto.

Todavia, 10% dos entrevistados escolheram “discordo completamente” por acharem


que se os membros da equipe não possuírem as habilidades e os conhecimentos necessários,
69

não haveria tempo para treiná-los, sendo recrutados outros colaboradores com as
competências necessárias.

No Gráfico 5, assertiva 20, “Aumentar a satisfação pessoal é uma das preocupações


da empresa em relação aos treinamentos”, observa-se que a soma entre as respostas “concordo
completamente e “concordo” recebem um total de 70%. Diante disso, nota-se que os
entrevistados preconizam que a software house estudada tem preocupação não só com os
resultados dos projetos, mas também com a satisfação de seus colaboradores. Contudo, 30%
dos respondentes concluem que os treinamentos são apenas recursos que a empresa utiliza
para alcançar o resultado esperado.

Também no Gráfico 5 e questão 19, “Empresa procura capacitar o colaborador se


preocupando não só com o crescimento profissional, mas também com o crescimento pessoal
daquele”, a soma das respostas de “concordo completamente”e “concordo” resultam no total
de 60%.Desta maneira, os respondentes estão afirmando assim como a questão anterior ( 20 )
que, a empresa tem também se preocupado com o crescimento pessoal e, portanto, leva em
consideração a capacitação, o treinamento, e o desenvolvimento pessoal do individuo como
forma de crescimento para a empresa e para o individuo.
70

Para o Gráfico a seguir, explora-se-á o tema Desenvolvimento de Software e Gestão


por Competência.

Gráfico do resultado sobre Desenvolvimento de Software e Gestão por Competência

100%

90%

80%

70%
70%

60%
60% Disc Comp
Discordo
50% Não Sei
Concordo
40% Conc Comp

30%

20% 20% 20%


20%

10%
10%

0% 0% 0% 0%
0%
9 32
Perguntas

Gráfico 6 – Gráfico do resultado sobre o tema Desenvolvimento de Software por Competência


Fonte: Adaptação do Autor (2006)

No Gráfico 6, assertiva 9, “A empresa tem adotado a gestão por competência como


modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar
as pessoas, nos diferentes níveis da organização”, observa-se que a soma das respostas de
“concordo completamente” e “concordo” resultam em um total de 90% dos respondentes
confirmando esta assertiva que indaga a questão da Gestão por Competência como modelo de
gestão visando melhorar e surpreender as expectativas. Porventura, os 10% que discordaram
completamente, alegam que “existe um Mapeamento de Competência, mas o gerente de
projeto desconhece a sua aplicação nas tomadas de decisão da organização”, como profere um
dos entrevistados.

De acordo com a assertiva 32 do Gráfico 6, “Devido a existência de projetos mais


complexos e com mais pessoas envolvidas, há uma necessidade maior de verificar quais são
as habilidades pertencentes ao colaborador”,a soma das respostas de “concordo
71

completamente” e “concordo”, resultam em 80% confirmando a assertiva no que diz respeito


a maior necessidade de verificar quais são as habilidades pertencentes ao colaborador para
uma melhor eficácia nos projetos de software. De acordo com a concepção de Nogueira et al.
(2002), o gerenciamento de projetos não é uma tarefa simples. Entretanto, apenas a utilização
de ferramentas que automatizem a comunicação entre os membros do time, é insuficiente para
garantir o sucesso do projeto.

Todavia, 20% dos entrevistados, discordam completamente, alegando que sempre


houve projetos complexos e com muitas pessoas envolvidas, contudo, isto nada tem a ver com
a necessidade da gestão por competência nos projetos. Usando as palavras de um dos
entrevistados: “a construção das pirâmides do Egito são a prova disso”. Em contra partida, a
essencialidade da gestão por competência tem a ver com a importância de uma visão
sistêmica dentro do ambiente de desenvolvimento, no que diz respeito ao recrutamento e
desenvolvimento dos indivíduos.
72

O Gráfico 7 é o último gráfico das afirmativas fechadas e o tema corresponde à questão


principal deste trabalho: Gestão por Competência e Mapeamento de Competência.

Gráfico do resultado sobre a Gestão por Competência e Mapeamento de Competência

100%
100%

90%

80% 80% 80%


80%

70%

60%
60% Disc Comp
50% Discordo
50% Não Sei
Concordo
40% Conc Comp
30%
30%

20% 20% 20%


20%

10% 10% 10% 10% 10% 10%


10%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
17 16 13 23 14 12
Perguntas

Gráfico 7 – Gráfico do resultado sobre o tema Gestão por Competência e Mapeamento de Competência
Fonte: Adaptação do Autor (2006)

Para a assertiva 17, “O treinamento e desenvolvimento das pessoas é imprescindível


para que a empresa inove e busque novas estratégias”, todos os respondentes aceitaram a
afirmativa, confirmando um total de 100% de “concordo”. Diante desta resposta, nota-se a
importância da dos treinamentos como forca de gestão do conhecimento através do
desenvolvimento de pessoas.

No Gráfico 7 e questão 16, “A seleção por competências, é prática, objetiva e


trabalha com base em fatos e evidências, ao invés de se pautar em suposições ou
interpretações”, apresenta com a soma das respostas de “concordo completamente” e
“concordo”, um total de 100% de aceitação por parte dos entrevistados. Diante deste valor,
preconiza-se que os gerentes de projetos requerem o mapeamento de competência para um
fiel e condizente recrutamento.

Agrupando a pergunta 13, “Durante as etapas de capacitação de pessoas, você leva


em conta o mapeamento de competência?” à pergunta 23, “Durante as etapas do recrutamento
73

de pessoas, você leva em conta o mapeamento de competência?”, nota-se que para a primeira
pergunta, 90% dos entrevistados ficaram entre “concordo completamente” e “concordo”,
assim, fazendo perceber que, o mapeamento de competência é usado na software house para
as etapas de capacitação e desenvolvimento de pessoas. 10% dos entrevistados responderam
que não sabiam.

Somando-se a pergunta 13, a questão 23 também registra um total de 90% da soma


de “concordo completamente” e “concordo”. Entretanto, 10% dos respondentes alegam nunca
terem usado o Mapeamento de Competência para o recrutamento de pessoas. Isto se deve
segundo um dos entrevistados ao fato de que “a empresa possui um setor de R.H. que se
responsabiliza pela seleção e recrutamento de pessoas”. Sendo assim, o gerentes de projetos
solicitam o perfil desejado e o coordenador do R.H faz a seleção através do Mapeamento de
Competência. Deixando claro que está-se falando de recrutamento externo de pessoas.

Quanto ao recrutamento interno, os próprios gerentes de projetos montam uma


planilha com as funções, características, currículos e expectativas dos colaboradores e, a partir
daí alocam os indivíduos pertinentes a um determinado projeto.

O Gráfico 7 também apresenta o valor relativo a questão 14, “Existe um banco de


talentos em sua organização?”, que. com respostas relativamente distintas, observa-se 50%
das respostas “concordo completamente”, 20% das respostas “concordo”, 10% das respostas
“não sei” e 20% das respostas “discordam completamente”. Isto se deve ao fato de uma
limitação da pesquisa, quando diz respeito aos entrevistados serem gerentes de projetos de
áreas diferentes, tempo de serviço diferente e, portanto, da entrevista possuir um número
limitado de respondentes.

Contudo, conclui-se que a soma das respostas de “concordam completamente” e


“concordam” equivalem a um total de 70%, fazendo assim perceber que a empresa já possui
um banco de talentos. Gramigna (2002) apregoa que, tendo em vista as possibilidades que
informações objetivas, definidas, precisas e atualizadas trazem para a organização e para o
desenvolvimento do papel do gestor, o Banco de Talentos gerenciado adequadamente, é um
elemento fundamental para se dar início à Gestão do Conhecimento.
74

De acordo com o Gráfico 7, questão 12, “A empresa organiza pessoas baseando-se


em cargos no quais as capacidades dos indivíduos é o foco principal?”, compreende-se que a
soma de respostas “concordo completamente” e “concordo” totalizam um valor de 90%.
Neste sentido, mais uma vez, nota-se a Gestão por Competência inserida na empresa como
forma de alavancar a possibilidade de sucesso ao término do projeto. Por sua vez, 10% dos
respondentes discordaram completamente com a assertiva, afirmando a empresa não organizar
as pessoas baseando-se em cargos e nem sendo a capacidade dos indivíduos o foco principal.

Além das perguntas agrupadas por tema, existiram perguntas individuais que também
possuem relação com as demais. Para ilustrar as respostas levantadas a partir das entrevistas,
o Gráfico 8, utiliza-se de um gráfico de pizza para mostrar a relação entre as várias áreas do
PM-BoK.

Gráfico da utilização das áreas do PMBoK

Nenhum Gerência de Risco


Gerência de Integração Gerência de Comunicação
Gerência de R.H. Gerência de Custos
Gerência de Qualidade Gerência de Fornecedores
Gerência de Tempo Gerência de Escopo

90% 0% 90%
90% 100%

40%
100%
90% 70% 10%

Gráfico 8 - O PM-BoK apresenta nove áreas interdependentes para o gerente de projetos, quais deles são
utilizados no seu projeto?
Fonte: Adaptação do Autor (2006)

De acordo com as respostas, cerca de 10% dos entrevistados utilizam a área de


Recursos Humanos em seus projetos como auxílio à geração de suas atividades. Segundo os
respondentes, como já foi dito nas indagações da assertiva 13, Gráfico 7, a empresa possui um
75

setor de Recursos Humanos. Este, portanto, é responsável pelos processos de recrutamento,


seleção, capacitação e desenvolvimento dos indivíduos.

Os gerentes de projetos entrevistados alegam que eles possuem autonomia para


sugerir e solicitar os perfis necessários, mas quem utiliza os recursos da Gestão de Pessoas é o
setor de Recursos Humanos. Além disso, os processos utilizados pelos gerentes de projetos
são com base nas práticas do CMMI. Contudo, alguns gerentes de projetos afirmam que
agregar os processos do CMMI às práticas do PM-BoK, pode fornecer melhores resultados em
seus projetos.

Os três Gráficos seguintes, 9, 10 e 11, demonstram os valores percentuais obtidos


através das perguntas que dizem respeito à freqüência e necessidades dos treinamentos
respectivamente.

0%

TREIN. PERIOD.
NECESS. DO PROJ.
50% 50%
AMBOS

Gráfico 9 - Qual é a freqüência dos treinamentos oferecidos pela organização?


Fonte: Adaptação do Autor (2006)

Para esta pergunta, 50% dos respondentes, afirmam que os treinamentos são
oferecidos quando há uma necessidade por parte do projeto corrente, que os colaboradores
sejam treinados. Contudo, 50% dos respondentes, alegam “ambos” para as duas respostas
sugeridas: “o treinamento é periódico” e “treinamento feito somente com a necessidade do
projeto”. Diante desta resposta, nota-se ainda que a software house estudada, ainda se
preocupa em primeiro lugar com os treinamentos somente quando a necessidade é percebida.
76

Para Chiavenato (1999), neste mundo mutável e competitivo em uma economia sem
fronteiras, as empresas precisam constantemente e continuamente estar preparadas para os
desafios da inovação e da concorrência. Neste sentido, são as pessoas que fazem as coisas
acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços. Para
conseguir isso é imprescindível o treinamento e desenvolvimento das pessoas. Sendo assim,
as empresas mais bem sucedidas investem demasiadamente em treinamento para obter um
retorno garantido.

Corroborando com a análise anterior, o Gráfico a seguir (Gráfico 10), também


registra um alto índice dos entrevistados afirmando que a software house realiza os
treinamentos a partir das necessidades do projeto. Somando-se a este resultado, os
entrevistados também responderam que quando há disponibilidade de cursos, os
colaboradores são avisados para participarem também como forma de desenvolvimento e
capacitação profissional.

20%
0% DA NECESS. DA PROJETO
DA DISP. DO CURSO
AMBOS

80%

Gráfico 10 - Os treinamentos são realizados em função de que?


Fonte: Adaptação do Autor (2006)

O gráfico a seguir (Gráfico 11), também dá forças aos dois anteriores (Gráfico 10 e
Gráfico 9), pois confirma a preocupação da software house em oferecer treinamentos a partir
das necessidades da empresa (45%) e do projeto (46%), deixando de se preocupar com as
pessoas. Todavia, somente 9% dos entrevistados acham que a software house oferece
treinamentos a partir das necessidades das pessoas. Estes últimos alegam que há momentos
em que a empresa oferece treinamento com o intuito de gerar conhecimento nas pessoas.
77

9%

45% DAS PESSOAS


DO PROJETO
DA EMPRESA
46%

Gráfico 11 - A demanda de treinamento da empresa é gerada a partir das necessidades de que?


Fonte: Adaptação do Autor (2006)

No mesmo formulário de coleta, existiram perguntas abertas, com o intuito de


investigar a experiência do candidato e conhecer o comportamento do candidato em situações
específicas do cargo. Todas as perguntas são planejadas para identificar a presença ou
ausência de competências

Com a intenção de analisar a utilização do mapeamento de competência, serão


apresentados a seguir a síntese das respostas levantadas a partir de quatro perguntas
interdependentes, elencadas a seguir:

Pergunta 33. Qual o instrumento é utilizado para auxiliar o processo de mapeamento de


competência na sua organização?
Pergunta 34. Onde fica armazenado o mapeamento de competência?
Pergunta 35. Você tem acesso ao mapeamento de competência?
Pergunta 36. Quem é responsável por manter esse sistema?

Apesar de todos os entrevistados trabalharem na mesma empresa e, esta possuir um


processo único e institucionalizado, levantaram-se algumas respostas distintas e outras até
conflitantes. Respondendo a Pergunta 35, 100% dos entrevistados concordam que existe um
sistema de mapeamento de competências onde são armazenados os dados dos funcionários,
porém cerca de apenas 20% têm acesso a este sistema e sabem onde encontrá-lo.
78

A idéia principal do mapeamento de competências de acordo com Leme (2005) é


identificar as competências dos colaboradores e, a partir daí, aplicar os processos com foco
nas competências. Neste sentido, o mapeamento de competências dá condições para a
introdução da Gestão por Competências, ferramenta importante atualmente para alinhar as
estratégias da empresa às pessoas.

Respondendo a Pergunta 33, o Sistema de Mapeamento de Competência é o


instrumento utilizado para auxiliar o processo de mapeamento de competência, contudo, como
já foi dito somente os coordenadores de cada setor têm acesso ao sistema. Diante disso, o
sistema fica limitado e não é utilizado pelos gerentes de projetos e a alocação dos indivíduos
com os perfis desejados fica mais difícil, assim como o treinamento deles.

Para a Pergunta 34, tem-se que o mapeamento de competência fica armazenado na


intranet, tendo acesso uma população restrita e através de login e senha. Além disso, o setor
de Recursos humanos é quem mantém esse sistema, pergunta 36, sendo este atualizado
anualmente pelo analista de R.H.

Enfim, os capítulo dos Resultados Alcançados teve como objetivo, apresentar as


respostas dos entrevistados e análises feitas a partir do estudo de caso em uma software house
localizada em Manaus.
79

CONCLUSÃO

Através de um estudo meticuloso sobre a Gerência de Projetos de Software e a


Gestão por Competência, observou-se que as disciplinas da gerência de projetos se restringe à
utilização dos recursos voltados para a melhoria no desenvolvimento de software focando na
utilização dos artefatos documentais, software e hardware e não na gestão de pessoas.

O objetivo geral deste trabalho foi examinar os resultados obtidos através das
entrevistas e comparar com o estudo bibliográfico para medir o nível de aderência entre a
teoria e prática referente à utilização da gestão por competência em uma software house
localizada em Manaus. De modo específico, os objetivos pretenderam realizar um estudo
sobre os fundamentos da engenharia de software e gestão de projetos verificando os pontos
comuns, divergentes e complementares. Além disso, pretende-se evidenciar através da
bibliografia estudada, a gestão de pessoas sendo indispensável na engenharia de software.

Durante o processo de revisão bibliográfica, percebeu-se a importância da gestão por


competência no desenvolvimento de software. Por isso, alega-se a necessidade das software
houses implementarem o mapeamento de competência nos processos de recrutamento,
treinamento e avaliação de desempenho, ou seja, inserir com maior ênfase e detalhamento a
gestão por competência na gerência de projetos de Software.

O estudo de caso serviu para consolidar três correntes teóricas: a necessidade da


gestão de pessoas na gerência de projetos, a necessidade do Mapeamento de Competência
para aumentar a eficiência dos processos de gestão das pessoas. Apesar das dificuldades
intrínsecas a metodologia adotada, procurou-se analisar e apresentar os resultados da pesquisa
nas formas quantitativa e qualitativa.
80

De acordo com os dados apresentados neste estudo de caso, verificou-se que nem
todos os gerentes de projeto têm acesso ao sistema de mapeamento de competência da
organização. Com isso, diante do processo de tomada de decisão, as informações contidas no
sistema não são consideradas, gerando a necessidade de utilizar outras formas de identificação
indispensáveis ao recrutamento de pessoal para a equipe do projeto.

Além disso, pôde-se concluir através do estudo de caso, que os gerentes de projetos
da software house estudada, utilizam a gestão por competência em seus projetos. Entretanto, a
utilização minuciosa dos processos e características da gestão, ainda não está sendo levada em
conta, ou seja, o mapeamento de competência não é tratado através das técnicas sugeridas
pelos estudiosos, mas somente de forma cooperativa e eventual.

Como resposta a pergunta inicial de qual o resultado gerado a partir da aplicação ou


não da Gestão por Competência nos projetos de software desenvolvidos na organização, tem-
se que aproximadamente 90% dos entrevistados alegam sentir a necessidade da utilização dos
processos da gestão por competência de forma mais eficiente. Contudo, a gestão de pessoas
sempre acaba ficando em segundo plano por falta de tempo e/ou iniciativa da software house
em promover melhores formas de planejamento em relação a gestão de pessoas.

Em suma, nota-se uma leve aderência entre a teoria e a prática em relação à gestão
por competência aplicada na empresa. Diante disso, as práticas da gestão de pessoas no
desenvolvimento de software ainda fica a desejar quanto a aplicabilidade dos métodos
gerenciais com foco em competências.

Por fim, para trabalho futuros, apresentam-se três sugestões. Primeiro divulgar a
existência do sistema na empresa avaliando os resultados alcançados a partir da utilização das
informações contidas no processo de avaliação e recrutamento de pessoal. Segunda sugestão é
aplicar esta pesquisa em outras software houses para reforçar as conclusões relativas aos
assuntos abordados, de forma que reunidos podem proporcionar melhor compreensão e
precisão às questões discutidas neste trabalho. Uma terceira sugestão seria aplicar esta
pesquisa na mesma software house tendo como população-alvo os colaboradores e, portanto,
comparar as respostas de líderes e liderados para uma abrangência maior e perspicaz.
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Acesso em: outubro de 2006
GLOSSÁRIO

Stakeholder  parte interessada, refere-se a todos os envolvidos em um processo, por


exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc. O processo em
questão pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de
uma empresa ou a missão de uma organização sem fins lucrativos). (PM-BoK, 2004)

Feedback  deve ser entendido como um processo de ajuda e estímulo para a mudança de
comportamento e/ou para a aquisiçao e o desenvolvimento de competências, contribuindo
para o aprimoramento da performance individual. Fornecer feedback consiste em revelar a sua
percepção sobre “como o comportamento do outro está afetando a você mesmo, as outras
pessoas, a equipe, ao bom andamento dos rtabalhos, a organização”.(GRAMIGNA, 2002)

Coaching  é uma palavra inglesa que se refere ao acto de treinar alguém. O coach
(treinador, numa tradução à letra) actua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando
transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas capacidades profissionais ou
pessoais, visando a satisfação de objectivos definidos por ambos. (WIKIPÉDIA, 2006)

Gap  significa fenda, brecha, lacuna, diferença, hiato. (DICIONÁRIO MICHAELIS, 2006)

On-the-job Training  Treinamento no local de trabalho. É um tipo de treinamento interno


com instrutores internos ou externos. Preferencialmente são capacitados os próprios
supervisores para assumirem o papel de instrutores. (BÁGGIO, 2006)

Mentoring  O mentor provê orientação, instrução e encorajamento para o desenvolvimento


da competência e caráter de um indivíduo. Durante o tempo em que permanecem juntos,
espera-se que os dois desenvolvam um vínculo especial - de compromisso mútuo, respeito,
confiança e identificação. (BELLODI, 2006)

CMMI  Capability Maturity Model Integration é um conjunto de modelos integrados de


maturidade e capacidade para diversas disciplinas, tais como: engenharia de software e
sistemas, fontes de aquisição e desenvolvimento integrado do produto. (CMMI, 2006)

PM-BoK Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos / Project Management


Body of Knowlegde. (PM-BoK, 2004)
APÊNDICE
APÊNDICE A – Formulário de Pesquisa

1. O PM-BoK apresenta nove áreas interdependentes para o gerente de projetos, quais deles
são utilizados no seu projeto.
 Nenhum
 Gerência de Risco
 Gerência de Integração
 Gerência de Comunicação
 Gerência de Recursos Humanos
 Gerência de Custos
 Gerência de Qualidade
 Gerência de Fornecedores
 Gerência de Tempo
 Gerência de Escopo

2. As três forças básicas que vêm impulsionando a aplicação de gerência de projetos são: o
crescimento exponencial do conhecimento humano, a demanda crescente por produtos e
serviços mais complexos e padronizados e a evolução da competição global pela produção
e serviços. Como você percebe esta assertiva no seu projeto:
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

3. Atualmente as habilidades pessoais devem trabalhar auxiliadas por ferramentas


automatizadas para facilitar a comunicação e a produtividade entre membros de uma
equipe.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

4. O processo de desenvolvimento de software utilizado na empresa contempla a gestão de


pessoas.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

5. O gerente de projetos necessita de algumas habilidades para obter sucesso em suas


atividades, entre elas destaca: a liderança, comunicação, resolução de conflitos,
negociação, construção da equipe, habilidade de escutar e um bom gerenciamento de
relacionamento.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

6. As máquinas, bem como, o computador em si, podem possuir capacidade extraordinária


para armazenar informações, porém é o homem quem pode perceber as mudanças
constantes na sociedade, as limitações do mundo e as melhorias necessárias para aumentar
as capacidades destas ferramentas.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo
7. As pessoas que participam do nível operacional não têm voz na tomada de decisão
estratégica, pois a eles são divulgados apenas os resultados consolidados.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

8. Os colaboradores são vistos como peças-chaves na construção de soluções dos problemas


cotidianos apoiando o Gerente do Projeto nas tomadas de decisão.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

9. A empresa tem adotado a gestão por competência como modelo de gestão, visando
orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar as pessoas, nos
diferentes níveis da organização.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

10. A questão da responsabilidade dos indivíduos está relacionada com o desempenho no


trabalho e pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

11. Você como gerente de projeto está preparado para analisar e aceitar as mudanças proposta
por seus colaboradores.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

12. A empresa organiza pessoas baseando-se em cargos no quais as capacidades dos


indivíduos é o foco principal.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

13. Durante as etapas de capacitação de pessoas, você leva em conta o mapeamento de


competência.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

14. Existe um banco de talentos em sua organização?


 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

15. Os colaboradores não têm liberdade para modificar os processos produtivos devido à
utilização de um processo padrão de desenvolvimento de software?
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

16. A seleção por competências, é prática, objetiva e trabalha com base em fatos e evidências,
ao invés de se pautar em suposições ou interpretações.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

17. O treinamento e desenvolvimento das pessoas é imprescindível para que a empresa inove
e busque novas estratégias.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

18. O treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que
elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

19. A empresa procura capacitar o colaborador se preocupando não só com o crescimento


profissional, mas também com o crescimento pessoal daquele.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

20. Aumentar a satisfação pessoal é uma das preocupações da empresa em relação aos
treinamentos.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

21. Qual é a freqüência dos treinamentos oferecidos pela organização?


 O treinamento é periódico
 O treinamento é realizado de acordo com a necessidade do projeto
 Ambos

22. A demanda de treinamento da empresa é gerada a partir das necessidades:


 Das pessoas
 Do projeto
 Da empresa

23. Durante as etapas do recrutamento de pessoas, você leva em conta o mapeamento de


competência.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

24. A avaliação do desempenho é de responsabilidade somente dos chefes de setores.


 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

25. As pessoas que participam do processo de gestão estratégica da empresa, leva em


consideração a opinião de seus colaboradores em relação às mudanças que poderiam ser
promovidas.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

26. O colaborador só tem idéia do resultado da avaliação de desempenho quando o processo


for concluído.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

27. Se os membros da equipe do projeto não possuírem as habilidades técnicas ou de


gerenciamento necessárias, essas habilidades poderão ser desenvolvidas como parte do
trabalho do projeto na forma de treinamento.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

28. A avaliação de desempenho é feita de forma confidencial nesta Software House.


 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

29. A estratégia de avaliação de desempenho é unilateral fazendo com que o colaborador não
tome conhecimento dos indicadores do seu desenvolvimento.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

30. A empresa alinha as necessidades dos funcionários com a estratégia da empresa.


 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

31. Os treinamentos são realizados em função:


 Da necessidade do projeto
 Da disponibilidade do curso
 Ambos

32. Devido a existência de projetos mais complexos e com mais pessoas envolvidas, há uma
necessidade maior de verificar quais são as habilidades pertencentes ao colaborador.
 Discordo
 Discordo parcialmente
 Não sei
 Concordo parcialmente
 Concordo

33. Qual o instrumento é utilizado para auxiliar o processo de mapeamento de competência na


sua organização.
________________________________________________________________________

34. Onde fica armazenado o mapeamento de competência?


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35. Você tem acesso ao mapeamento de competência?


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36. Quem é o responsável por manter este sistema?


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