Primeramente se va a definir el benchmarking, adems de conocer un poco ms

de este trmino:

Concepto

Benchmarking es un proceso que consiste en identificar las mejores ideas,
prcticas, tcnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones o reas que la
componen, con el propsito de compararlas con las nuestras y, cuando sea
conveniente, adaptarlas e implementarlas en nuestra propia organizacin.
Significa tambin buscar puntos de referencia exitosos en el entorno para
compararlos con los nuestros y, si son tiles para nuestra organizacin, adaptarlos
y si es posible mejorarlos.

Objetivos del Benchmarking.
El benchmarking requiere el desarrollo de las caractersticas mesurables que
estn razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas
caractersticas se traducen en objetivos slo despus de haber identificado las
prcticas del benchmarking.
Tambin, estas caractersticas de xito slo pueden usarse para cambios
efectivos si la alta direccin apoya su aplicacin. Por tanto, el benchmarking
necesita que la alta direccin se comprometa con los resultados de los esfuerzos
de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que
puedan reflejar mejoras en la aplicacin de los procesos.
Las firmas de xito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto
afirma la necesidad de planificar las prcticas del benchmarking. Sin embargo, lo
resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada
evaluacin puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el
esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna
del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuacin
del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier
influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el
proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de
los gaps de actuacin pueden ser enfocados directamente a los resultados del
proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de
estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario
los objetivos de del proceso, ya que cualquier accin resultante es parte de una
estrategia integrada.
3.- Tipos de Benchmarking.
Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:
Interno - Genrico
Competitivo
Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:
Por actividad- tipo.
Ahora pasaremos a definir cada uno de los tipos expuestos anteriormente. El
benchmarking es una tcnica de dentro hacia fuera. Primero debemos aprender
de los ms prximos, pero debemos llegar a lo ms lejano. Sin duda alguna, en
todas las empresas hay actividades y procesos que alguna divisin, departamento
o seccin est haciendo mejor que otro. Por qu no aprender de ellos si tenemos
el maestro en casa? Cuntas veces ha desaprovechado esta oportunidad en su
empresa?. Esta prctica es la que se conoce como Benchmarking Interno. Para
ello, hay que examinar dentro de la propia organizacin las mejores prcticas
observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran
mejoramiento y , por ltimo, transferir personal experimentado a los sectores para
mejorar los procesos que precisen mejorar.
El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo
que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de
referencia ms prximo y que ms nos afecta en el momento de la venta. No se
trata slo de saber quin es mejor, quin lo hace mejor, sino de aprender de l
para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la
investigacin de la competencia referente a:
1.- Productos y servicios.
2.- Procesos y actividades.
Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras:
! Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia.
Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente.
! Adquirir los productos y servicios de la competencia.
Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e
inducir procesos y proveedores.
! Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del
embalaje, sistemas de despacho y distribucin.
Para mejorar no podemos limitarnos a ver cmo hacen las cosas los
competidores, debemos ir ms all, buscar quin es el mejor en las actividades
que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del pas o extranjera. No
podemos olvidar que se est inmerso en un mercado global, en el que las
mercancas y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras y
las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener
caractersticas diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para
protegerse de la competencia. Caractersticas que no se puede aprender y copiar
de la competencia puesto que no sera diferencial. De dnde hay que aprender?
De empresas que no son del mismo sector, ni estn en el mismo mercado. Esto es
el Benchmarking Genrico, que compara a la empresa con cualquiera empresa
lder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto,
servicio, proceso, actividad o donde sea rentable.
Y por ltimo, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en:
Los pasos del proceso, o
Las actividades especficas del mismo.

Ventajas

El benchmarking es sin duda alguna una alternativa que concede enormes
ventajas a las organizaciones que lo utilizan, las cuales hacen posible que stas
puedan insertarse en un mejor nivel de desempeo ms rpidamente. Entre las
ms representativas estn las siguientes:

1. Es una forma efectiva para introducir mejoras. Constituye un medio que en la
realidad ha probado su efectividad para que las organizaciones se inserten en un
proceso de cambio.

2. Disminuye el tiempo para producir cambios efectivos. Permite reducir
considerablemente el tiempo requerido para el diseo, implantacin y obtencin de
resultados.

3. Permite obtener mejoras con bajo costo y poco riesgo. Abre un espacio que al
descubrimiento de ideas y prcticas que otros han realizado con xito, lo que
disminuye el margen de riesgo al asumir la decisin de aplicarlo y atena los
costos en que se incurrira por la falta de experiencia.

4. Contribuye a un mejoramiento continuo de la organizacin. Como medio que
tiene la organizacin para estar captando y adaptando las mejores prcticas del
entorno de manera permanente, hace posible el mejoramiento continuo en el
desempeo de la organizacin.

5. Orienta a la organizacin hacia grandes desafos. La bsqueda de las mejores
prcticas que se usan en el entorno lleva a la organizacin a plantearse retos
competitivos de alto nivel y trascender de su visin netamente institucional hacia
una global.

La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realiz una
reunin de especialistas en capacitacin y desarrollo organizacional de la
Corporacin Xerox donde se utiliz la expresin benchmarking competitivo en la
discusin sobre la inmensa diferencia que Xerox haba identificado entre el
desempeo de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estndares
especficos de mediciones en reas tales como los costos de produccin, tiempo
de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y
caractersticas de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se
clasific con respecto a los principales competidores en el mercado, segn dichos
parmetros.
Xerox continu desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante
los aos 80, estableciendo capacitacin formal en el tema y presentndoles el
concepto a otros. Otras compaas como GTE, comenzaron a usar la palabra en
1983, pero no fue hasta fines de los aos 80 cuando benchmarking en realidad
comenz a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto an no
estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su
diseminacin: uno fue la introduccin del Premio Nacional de la Calidad Malcolm
Baldrige. El decreto de creacin de este premio anual fue firmado por el presidente
Reagan el 20 de agosto de 1987. El propsito de este premio es promover los
conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compaas
estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a
su vez anima a considerar la propia calidad en relacin con la de las otras
organizaciones que son consideradas como las mejores en su clase. Sin
embargo, este decreto no prescriba ningn mtodo para hacer esto hasta 1991,
cuando se le hizo una adicin que dice describa el criterio de la compaa en la
seleccin de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de
benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificacin de la
calidad, a la evaluacin y a las mejoras.
Uno de ellos fue la introduccin del Premio Nacional de la Calidad Malcom Bridge.
El decreto de creacin de este premio anual en los Estados Unidos, ley pblica
100-107, fue firmado or el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El
propsito de este premio es promover los conocimientos de calidad y reconocer
los logros en calidad de las compaas estadounidenses y hacerles publicidad a
las estrategias exitosas de calidad. Los criterios para su otorgamiento constan de
siete categoras cada una de las cuales incluye reas especficas que
identificaban actividades y procesos claves de calidad, y que son recomendadas
por el comit de adjudicaciones.
El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un
ingeniero experto en logstica, escribi el libro Benchmarking: The Search for
Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe en
forma detallada sus siete aos de experiencia en actividades de benchmarking en
Xerox. Esta fue la primer descripcin detallada del benchmarking en accin,
disponible para el comercio en general.
Ejemplo de Benchmarking:
Quiz uno de los ejemplos ms llamativos de benchmarking fue el realizado por
Xerox para mejorar la logstica de envo de componentes y suministros de
fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la
enorme variedad de tamaos y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel,
pequeas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de
muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeos
que estos fuesen.
Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L.
Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catlogo.
Los productos que L. L. Bean venda podan variar desde un conjunto de
pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba desarrollado un proceso de
envo en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computerizado
pero el manipulado de los productos se haca de manera manual, de forma que no
era necesaria una mayor automatizacin.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking,
pero sobre todo despus de que en 1989 consiguiera el galardn a la calidad, los
estudios de benchmarking se propagaron rpidamente por un gran nmero de
empresas americanas. Los ms conocidos son los realizados por Hewlett Packard,
para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del
modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad.
En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de tiempo
que va desde la concepcin del producto hasta su lanzamiento al mercado es
decisivo para el xito de dicho producto. Hewlett Packard haba detectado
problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba
desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo
de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inici
un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de
productos. Se establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de los
procesos u con el uso de herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo,
medido en meses, como variable independiente, lo que permita medir el grado de
avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el
presidente de la compaa. Dicho objetivo no se logr hasta 1994. Durante el
estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de
desarrollo. De entre ellas, las ms importantes fueron la falta de flexibilidad frente
a cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicacin entre los
diferentes equipos de desarrollo de producto.

El benchmarking cobr popularidad en los aos ochenta, cuando Xerox lo emple
para enfrentar la fuerte competencia japonesa, logrando resultados
extraordinarios. La corporacin, que haba sido lder en el mercado con ms del
80% del mismo, haba descendido al 13%, llegando a una situacin tan crtica, que
se planteaba la posibilidad de su supervivencia.

A partir de entonces muchas y muy reconocidas organizaciones, como IBM,
Motorola y ATT, por nombrar algunas, han utilizado y fortalecido su desarrollo. En
la actualidad, existen miles de empresas que avalan su uso, y son un fiel
testimonio de modelos organizacionales producto de este enfoque.

Xerox logr xitos enormes aplicando el benchmarking cooperativo. En un inicio la
empresa L.L. Bean gigantesco distribuidor de ventas por correo, fue el punto de
referencia en distribucin. Un ejecutivo de Xerox en el rea de control de
inventarios se traslad a Maine a visitar esta compaa, recorriendo sus
almacenes y observando todos sus procedimientos, descubri que ellos podan ir
por los artculos y empacarlos tres veces y media ms rpido que lo que tomaba
hacerlo en Xerox.

La corporacin Xerox capt y adapt a sus propias necesidades el sistema
empleado por L.L. Bean, con excelentes resultados. L.L. Bean posea un sistema
computarizado que permita en muy poco tiempo que se realizaran las cargas de
artculos, ya que haban calculado las distancias de acuerdo a la ubicacin que los
productos tuvieran en el almacn.

American Hospital Supply/Ciron Corp., una compaa abastecedora de artculos
para hospitales, fue un excelente punto de referencia para Xerox, porque posee un
sistema diseado par distribuir muchos artculos, pequeos y con gran rapidez,
situacin similar para muchos de los envos de Xerox. Otro punto de referencia en
cuanto a distribucin fue Caterpillar, por cuanto se especializaba en el envo de
grandes piezas con gran rapidez por todo el pas.

Xerox tambin hizo benchmarking cooperativo con John Deere en procesamiento
de datos y utilizaron prcticas administrativas de IBM, Motorola y Burroughs,
compaas que estudiaron a profundidad y de las cuales aprendieron muchas
cosas valiosas.

Actualmente la mayora de los procesos de benchmarking pueden rastrear su
genealoga hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de
algunas empresas de principios de los ochenta.















Biografa:


www. geocities. com/wallstreet/floor/5753/capb.htm/, 14/04/00
www. lukasnet.com / pyme/in/080848.htm/, 14/04/00