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NUEVAS

PARADIGMAS
2014
ADMINISTRACIN I

ALUMNO:
ROSALES PONTE, Eder
Martn

CDIGO: 1212818
FACULTAD DE INGENIERA
INDUSTRIAL Y MECNICA
CICLO: VI sexto




Docente: Barriga
Salavarria, Manuel
Francisco.




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CITA: "Cuando te comprometes profundamente con lo que ests haciendo, cuando tus acciones
son gratas para ti y, al mismo tiempo, tiles para otros, cuando no te cansas de buscar la dulce
satisfaccin de tu vida y de tu trabajo, ests haciendo aquello para lo que naciste".
GARY ZUKAV















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Dedicatoria: Quiero dedicarle este trabajo a
Dios quien nos ha dado la vida y fortaleza para
poder terminar esta investigacin, a nuestros
padres que nos brindan las herramientas para
culminarlo, gracias por su apoyo. Esta
monografa va dirigida a todas las personas
incluyendo a nuestro profesor.

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Los paradigmas son modelos, estructuras mentales, esquemas, conjuntos de
ideas, cdigos, etc. Un paradigma puede ser negativo y positivo; negativo si este
est tan arraigado en la cultura organizacional que impide procesos de cambio y
desarrollo, l da la impresin a todo el personal de la compaa que todo
marcha relativamente bien, si todos siguen trabajando bajo este modelo esta
relativa tranquilidad parece muchsimo ms beneficiosa que el riesgo de no
trabajar con l. Un Paradigma puede ser positivo si se encuentra cimentado en
una cultura organizacional que apoya la creatividad, la innovacin, y mucho ms
que eso, apoya el mejoramiento continuo, apoya la bsqueda de mejoras y
apoya los cambios permanentes como el nico camino a la eficiencia y
efectividad constante y permanente.













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DEFINICIN
DESCRIPCIN
PARADIGMAS ORGANIZACIONALES
IGUAL CON OTROS NUEVOS PARADIGMAS QUE LA INSTITUCIN PODRA ADOPTAR















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DEFINICIN:
PARADIGMA del Griego Paradeima = Modelo, tipo, ejemplo.

Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de
creencias establecidas de verdades a medias; un paradigma es ley,
hasta que es desbancado por otro nuevo.

Paradigmas: Es un conjunto de realizaciones cientficas
universalmente reconocidas que durante cierto tiempo
proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad
cientfica.

Es una teora o modelo explicativa de las realidades fsicas
Conjunto de formas flexibles que toman una unidad lxica o conjunto de unidades lxicas
que pueden aparecer y ser intercambiables ente s en un determinado contexto.
Es un determinado marco desde el cual miramos al mundo, lo comprendemos, lo
interpretamos e intervenimos sobre l. Abarca desde el conjunto de conocimientos
cientficos que impera en una poca determinada hasta las formas de pensar y de sentir
de la gente en un determinado lugar y momento histrico.
Es la concepcin del mundo dentro de la cual uno intenta comprender determinado
fenmeno tericas como la astrologa estn basadas en paradigmas que son como las
varillas de acero de un rascacielos.
Un paradigma se puede definir como la visin del mundo dominante de una cultura. Ms
precisamente, es una constelacin de conceptos y teoras que juntas forman una
particular visin de la realidad. Dentro de un contexto de paradigmas dado, ciertos
valores y prcticas son compartidas de modo que se transformen en base de los modos
que la comunidad se organice as mismo. Un paradigma en breve es un sistema de
creencia que mantiene Junta una cultura, ya que es un conjunto de creencias compartidas
o de premisa de trabajo que durante u tiempo proveen problemas y soluciones modelo a
una comunidad de practicantes invariablemente, sin embargo, hay cierta clase de
problemas y mtodos de solucionar problemas que caen fuera de la frontera de un
paradigma dado.
Un paradigma es slo una manera de ver y explicar qu son y cmo funcionan las cosas.
Son teoras elaboradas, bien sea sobre un aspecto particular del universo o bien sea sobre
su totalidad.

El concepto de paradigma se utiliza en la vida cotidiana como sinnimo de ejemplo o para hacer
referencia a algo que se toma como modelo.


Los paradigmas contienen reglas y regulaciones que:
Establecen fronteras.

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Indican cmo comportarse dentro de estas fronteras.

El paradigma es un esquema terico o una va de percepcin y comprensin del mundo adoptado
por un grupo de cientficos.

En resumen, Paradigma se puede definir como:
Estereotipo limitante.
Elemento practico al momento de dar solucin a ciertos problemas.
Patrn.
Modelo.

DESCRIPCIN:
El paradigma segn Kuhn en su descripcin es una investigacin basada firmemente en una o ms
realizaciones cientficas pasadas, realizaciones que alguna comunidad cientfica particular reconoce
durante cierto tiempo, como fundamento de su prctica anterior.

Generalizaciones simblicas: Son componentes generalmente aceptados por el grupo
Acuerdos o modelos de grupos: Son creencias que proporcionan al grupo analogas y
metforas preferidas o permisibles. Ayudando a determinar lo que ser aceptado tanto
como una solucin a enigmas sin solucin y en la evolucin de la importancia de cada una
de ellas.
Valores: Son los elementos que ms hacen en pro de considerar a la comunidad cientfica
como un todo. Su importancia particular surge cuando los miembros de una comunidad
cientfica deben identificar la crisis o, posteriormente, elegir entre teoras.
Ejemplares: Son acuerdos compartidos respecto de soluciones a problemas concretos que
se consideran de inters por la comunidad en el campo de la investigacin propios de la
misma.

Los propsitos bsicos del paradigma cuantitativo en la investigacin
socio-educativa consiste en realizar mediciones y predicciones exactas
del comportamiento regular de grupos sociales. La bsqueda principal
consiste en explicar las causas de los fenmenos, confrontar teora y
praxis, detectar discrepancias, analizar estadsticamente, establecer
conexiones y generalizaciones.

El paradigma cualitativo; El propsito consiste en describir e interpretar
sensiblemente exacta la vida social y cultural de quienes participan. La
bsqueda principal es del significado de comprensin en un nivel personal de los motivos y
creencias que estn detrs de las acciones de la gente.

Adems, la bsqueda en ocasiones se traduce en desarrollo de concepto y teoras, descubrimiento
de realidades mltiples, ya que este paradigma hace nfasis en el significado, contexto, perspectiva
holstica, concepcin de los participantes, escenario y las actividades como un todo cultural.

Los paradigmas ocultan en ciertas ocasiones o influyen en la manera de percibir el mundo a nuestro
alrededor. No siempre lo que uno ve es como lo que otro ve, ya que l puede pensar de una

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manera distinta sobre lo que est observando. Esto se conoce como el Efecto Paradigma, que es
donde se nos hace difcil ver lo que para otras personas es muy sencillo.

Un cambio de Paradigma implica un profundo cambio de mentalidad de la poca, de los valores que
forman una visin particular de la realidad en turno. En esta poca de cambios de paradigmas la
variante es la velocidad y la profundidad del cambio. Esto se est dando en todos los niveles tanto
social, como espiritual, conceptual, poltico, econmico etc.

Es comn que los paradigmas impulsen nuevos inventos y fomenta objetos, productos y/o servicios
innovadores.

Se debe a que las personas que inventan o innovan ven de una manera distinta su entorno y no se
enmarcar en ciertas normas creadas por la sociedad que lo nico que hacen es en cierta parte
fomentar un detrimento del desarrollo innovador del cerebro. Es resistencia y omitir el cambio.

Cuando las empresas aceptan nuevas ideas y estn dispuestas al cambio deben tener en cuenta la
Regla del Retorno a Cero. Sin importar su pasado ya sea que haya sido exitoso o haya tenido
derrotas, se deben dejar en el pasado y empezar desde cero con vista en un nuevo camino.

Los paradigmas no solo son sinnimo de cambio, tambin son herramientas tiles para mostrar
los problemas y dudas las cuales nos ayudan a desarrollar y escoger soluciones apropiadas.

Los humanos siempre han hecho frente a los paradigmas y siempre va a haber soluciones a
diferentes problemticas, siempre y cuando miremos a nuestro alrededor ya que todo surge de la
margen, pero teniendo en cuenta se debe estar dispuesto a aceptar nuevos aires.


PARADIGMAS ORGANIZACIONALES:
Los cambios de mayor importancia en el campo cientfico ocurren con el desarrollo de nuevos
esquemas conceptuales o paradigmas. Los paradigmas no representan solo el avance paso a paso

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en la ciencia "normal" (la ciencia generalmente aceptada y aplicada), sino un cambio revolucionario
en manera en que los practicantes perciben en campo cientfico a menudo los cientficos rechaza
los nuevos paradigmas.

La teora de los sistemas facilita el anlisis y la sntesis en un medio complejo y dinmico.
Considerar las interrelaciones entre los subsistemas, as como las interrelaciones entre el sistema, y
tambin provee un medio para el entendimiento de los aspectos sinergticos. Este esquema
conceptual nos permite considerarlas organizaciones individuos, dinmica de grupos pequeos y
fenmenos de grandes grupos dentro de las restricciones del sistemas ambiental externo.

Respuesta un nuevo paradigma?

Un nuevo paradigma ofrece un comienzo y seala nuevos caminos que no eran posibles en los
paradigmas anteriores. "se debe reconocer las grandes limitaciones que tiene un paradigma al
nacer, tanto en el alcance como en precisin. Los paradigmas adquieren prestigio porque son ms
efectivos que sus competidores en la solucin de unos cuantos problemas que los estudios de
materia reconocen como crticos. Sin embargo, el hecho de que un paradigma sea ms efectiva no
significa que resuelva por completo un solo problema o que sea notablemente efectivo con mucho
de ellos".

La teora de sistemas ofrece un nuevo paradigma para el estudio de las organizaciones sociales y de
su administracin en cierto modo puede no ser mucho mejor que otros paradigmas que se han
empleado y aceptado durante mucho tiempo (como el enfoque del proceso administrativo). Al igual
que en otros campos del trabajo cientfico, el nuevo paradigma se debe aplicar, clasificar, elaborar y
hacerse ms preciso. No obstante, esta teora proporciona un punto de vista diferente sobre la
realidad de las organizaciones sociales y puede servir de base para el proceso en este campo.

Todo lo anterior conduce un nuevo paradigma directivo antes era necesario fabricar todos los
productos en masa y era imprescindible hacerlo muy eficientemente, hoy adems de ser eficiente,
hay que conseguir enfocarse de manera extraordinaria hacia el cliente, y en muchas ocasiones hacia
el consumidor final aunque este sea el cliente de nuestro cliente.

Para conseguir, las empresas necesitan organizarse para simultneamente:

1. Mantener varios focos de atencin a la vez es decir producto, mercado, cliente o geografa
2. Alinear intereses de individuos y grupos en tareas interdependientes, de forma que
funciones como equipos en la persecucin de objetivos.
3. Obtener rapidez calidad y bajo coste en un entorno dinmico que exige cambios constantes
4. Responder a cambios competitivos cada vez ms exigentes
5. Atraer, motivar, desarrollar y retener empleados capaces de actuar


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Viejos paradigmas Nuevos paradigmas

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IGUAL CON OTROS NUEVOS PARADIGMAS QUE LA
INSTITUCIN PODRA ADOPTAR:


1. PLATAFORMAS DE SERVICIOS: para dar atencin integral en un mismo punto.

2. COORDINADORES, NO JEFES: El personal debe trabajar para los clientes o usuarios, no para los
Jefes, por lo tanto el Jefe debe ser un Coordinador (constructor de andamios, no de obstculos)
para hacerle la vida feliz al cliente o usuario.

3. ALTA TECNOLOGIA: la tecnologa es para producir informacin en lnea para resolver delante del
cliente o usuario. La tecnologa no es para producir papeles.

4. FACULTACION (EMPOWERMENT): El personal debe estar facultado para servir y para tomar
La tecnologa va primero. Los sistemas sociales y tcnicos se
optimizan de manera simultnea.
Las personas son extensiones de las
mquinas.
Las personas complementan el trabajo de
las mquinas.
Las personas son repuestos desechables. Las personas son recursos que se deben
desarrollar.
Las tareas son limitadas e individuales; las
habilidades son sencillas.
Las tareas afines hacen ptima la
agrupacin; las habilidades son mltiples y
amplias.
Los controles, por ejemplo: supervisores,
personal, procedimientos, libros, etc., son
rgidos.
Los individuos se controlan por s mismos;
los grupos de trabajo y los departamentos
se autorregulan.
El organigrama tiene numerosos niveles;
el estilo gerencial es autocrtico.
El organigrama es plan; la administracin
es participativa.
La atmsfera es competitiva, caracterizada
por el juego y la competencia, a veces,
desleal.
La atmsfera es de colaboracin y
cooperacin.
Solamente se toman en cuenta los
objetivos de la organizacin.
Se consideran los objetivos individuales,
sociales y organizacionales.
Los empleados son enajenados: slo es
un trabajo.
Los empleados estn comprometidos: es
mi trabajo.
La organizacin se caracteriza por la
actitud de asumir pocos riesgos.
La organizacin es innovadora: se
fomentan las nuevas ideas.
Decisiones centralizadas en una sola
persona o grupo de personas, cuando
afectarn a toda la organizacin.
Decisiones consensuadas entre la base
trabajadora.
Los obreros slo deben cumplir, no tienen
derecho a opinar ni a ser tomados en
cuenta.
Los trabajadores son participativos y
escuchados sin mordazas o represalias por
sus opiniones.
Poltica de puertas cerradas, los gerentes
se comportan como dictadores.
Poltica de puertas abiertas, los gerentes
son parte de la base productiva y
trabajadora de la organizacin.

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decisiones, no para recibir documentos con la consabida respuesta: Deje esto aqu, nosotros le
avisamos, no se preocupe. Y si el cliente o usuario pregunta cundo le contestarn, la clsica
respuesta: Cuando est listo, pegue sta solicitud en la ventana de su casa, ah pasarn a
hacerle la conexin.

5. ORGANIZACION DE AFUERA HACIA ADENTRO: Las organizaciones deben crecer sobre las
experiencias de los clientes o usuarios, no sobre la comodidad del personal. Creo que todos
habremos sido vctimas de: Se entregan cheques de 11 am a 12 m, slo los mircoles (no es que
trabajan tiempo completo?). Horario continuo de 8 am a 4:00 pm) entonces porqu al medio da
no hay nadie o dejan slo un empleado?)

6. FLEXIBILIDAD: Las organizaciones deben buscar las formas de decir s, no esforzarse en decir
no. La flexibilidad debe ser organizacional, pero tambin debe provenir de una flexibilidad
mental. No es que deba caerse en el caos, pero por favor no le hagamos caos a los clientes, usuarios
o ciudadanos.

7. ESTRATEGIAS DE SERVICIO: Las Instituciones deben tener clara su estrategia de servicio al cliente
y tener capacidad de respuesta ante picos de demanda fraccionando horarios, contratando gente a
tiempo parcial. Si lo ms importante es servir, entonces a dnde estn las estrategias de servicio?

8. POLIFUNCIONALIDAD Y ROTACION: El personal debe desempear un conjunto de funciones
polifuncionales y no estar repitiendo una misma funcin culturizando el ya famossimo: eso a m
no me toca.

9. ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE: Cambie la forma de evaluar el desempeo del personal
incorporando la nota de los clientes (internos y externos) para que los procesos mejoren. Cuando
slo el Jefe califica, todos sacan 100% y alguna nota baja rondar el 97% o 98%, sin
correlacionarla con el resultado de la gestin. Por ejemplo: si en una contabilidad todo est
atrasado, por qu todo su personal obtuvo una nota promedio de 98%? Si la morosidad sube y
sube, por qu el personal de Cobros obtuvo un 97% de nota promedio? Son sistemas perversos!

10. FUNCIONAR CON BASE EN LA DEMANDA, NO CON BASE EN LA OFERTA: Organizarnos para
adaptar la organizacin a las necesidades de la demanda y dejar ya el paradigma de que la gente
debe ajustarse a nosotros. Por ejemplo horario en funcin de las comodidades de los usuarios o
clientes, no los horarios que mejor convengan al personal, ya que la razn de ser son los clientes o
usuarios, por lo tanto la organizacin debera ser alrededor de ellos y como alguien aparte.

11. ORGANIZACIN CON CAPACIDAD ADAPTATIVA: Si la nica constante es el cambio constante,
por qu no hacemos que la organizacin tenga esa capacidad adaptativa a entornos cambiantes?
Por la parlisis paradigmtica.

12. CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE: Formar al personal en los valores del servicio, culturizando el
servicio al cliente. Ya basta de darles cursos de sonrisas, donde sonrientemente dicen no se
puede, eso aqu es imposible.

13. ALTAS COMUNICACIONES EN TODO SENTIDO: El rumor es la bsqueda de la verdad que no llega
por otros medios. Un rumor no desmentido a tiempo se vuelve verdadero. Entonces: hay personal

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chismoso o es que hay Jefes que no informan?

14. ORGANIZACIN INTELIGENTE: Aprender de las experiencias, buscar las quejas, prevenir, hacer a
la organizacin inteligente para que acumule experiencias como lo hacemos por dicha- los
humanos.

15. ESTIMULAR EL PENSAMIENTO DISCONTINUO: Donde todos piensan igual nadie piensa. Debe
estimularse que la gente piense diferente, es decir, que adopte nuevos paradigmas.

16. LIDERAZGO: El Jefe tiene autoridad porque se la otorga el puesto. El Jefe es obedecido. El Lder
tiene autoridad ganada por el ejemplo y dedicacin. El Lder es seguido.

17. DIFERENCIACION, NO SER DEL MONTN: Diferenciarnos por ser una organizacin especial que
los clientes, usuarios o ciudadanos estn dispuestos a defender por la excelencia en su servicio.

18. RESULTADOS SON LOS QUE HABLAN, NO LAS EXCUSAS: Formar la cultura de rendicin de
cuentas y abandonar la cultura aloplstica de estar echndole la culpa al sistema como si nosotros
no furamos parte de l.

Los anteriores nuevos paradigmas podran ser considerados como de la administracin privada, lo
que es cierto, pero tambin debemos estar conscientes de que cada vez ms lo pblico y lo privado
tienden a fusionar conceptos, sobre todo con las nuevas formas organizacionales de Empresas
Pblicas, para citar tan slo un ejemplo.

























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CONCLUSIONES:

Vivimos en una poca en la cual el cambio de paradigmas dentro de la organizacin resulta
fundamental en todos los puntos, pero muchas veces se confunde que la creacin de nuevos
paradigmas solo se basa en actualizacin de estructura o equipos desfasados dentro de ella,
desconociendo que los principales paradigmas provienen del cambio ejercido al personal que
permitan el beneficio de la empresa y de la misma manera la calidad de vida de su personal.

Cambiar paradigmas no es sencillo, porque se trata de formar una nueva cultura organizacional. Ya
que sabemos que la cultura organizacional es difcil de cambiar porque constituye la sumatoria de
los valores, antivalores, creencias, modelos o estructuras mentales que se fueron arraigando con el
paso del tiempo, y que los cambios de la mente son los ms lentos, lo que no debe ser obstculo
para no emprenderlo.

BIBLIOGRAFAS:

BARKER, Joel Arthur. Paradigmas El negocio de descubrir el Futuro. Editora Martha Edna
Surez,
Bogot Colombia 1995.
ROJAS HERNNDEZ, Gerardo. Paradigmas en psicologa de la educacin. Paids. Mxico,
1988.
http://blog.pucp.edu.pe/item/79401/el-cambio-de-paradigmas-organizacionales-
adaptando-la-empresa-a-las-megatendencias
http://liderazgoyparadigmas.wordpress.com/2012/06/22/paradigmas-organizacionales/