Gesto de Pessoas
Cludia Patrcia Garcia Pampolini
Adriano Stadler
Coordenador do Curso de Ps-Graduao
em Gesto Pblica
Joelson Juk
Chefe de Gabinete
Ezequiel Westphal
Pr-Reitoria de Ensino PROENS
Gilmar Jos Ferreira dos Santos
Pr-Reitoria de Administrao PROAD
Silvestre Labiak
Pr-Reitoria de Extenso, Pesquisa e
Inovao PROEPI
Neide Alves
Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas e
Assuntos Estudantis PROGEPE
Diogo Arajo
Hilton Thiago Preisni
Diagramao
Paula Bonardi
Projeto Grfico
Sumrio
Captulo 1 Gesto de Pessoas: uma trajetria histrica . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1 Conceito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2 Revoluo Industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3 Taylor, Ford, a experincia de Hawthorne e
as contribuies das teorias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.4 A gesto de pessoas no Brasil: setores privado e pblico. . . . . . . 20
Bibliografia Comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Captulo 2 P rimeiro Subsistema de RH:
Recrutamento e Seleo de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.1 Recrutamento de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.1.1 O processo de recrutamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2 Avaliao do processo de recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.3 Seleo de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.3.1 A entrevista como ferramenta para a seleo . . . . . . . . . . . 41
Bibliografia Comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Captulo 3 Segundo Subsistema de Gesto de Pessoas:
Gesto do Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.1 Desenvolvimento pessoal e profissional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.2 Objetivos e tcnicas do desenvolvimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.3 Levantamento das necessidades de um programa
de desenvolvimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.4 A implementao do programa de desenvolvimento . . . . . . . . . . 54
3.5 O desempenho de um programa de desenvolvimento . . . . . . . . . 55
Bibliografia Comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Captulo 4 Terceiro Subsistema: Aperfeioando e
Desenvolvendo Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.1 Treinando pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.2 Treinamentos dirigidos: o coach, o coaching e o coachee. . . . . . . 68
Bibliografia Comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Apresentao
Departamento de Pessoal, Administrao de Recursos Humanos,
Gesto de Pessoas, Gesto de Talentos, rea de Gente, so tantas
denominaes para o mesmo assunto: A Gesto de Pessoas nas
Organizaes. Neste livro, deu-se preferncia utilizao do termo
Gesto de Pessoas, pois compreende melhor os temas que sero
abordados.
Muitas pesquisas e leituras foram realizadas para a criao
do livro ora apresentado. A escassez de informaes uma
realidade constante, especialmente quando se trata de gesto de
pessoas na esfera pblica. Modismos e informaes imprecisas,
quando se trata da iniciativa privada. Excelentes contribuies
foram encontradas em artigos, livros renomados e indicados nas
referncias; ainda, estudos de caso e reportagens indicados ou
compartilhados com voc, prezado leitor!
O livro dividido em temas e subtemas que iniciam no
Captulo 1 com uma perspectiva da trajetria histrica da gesto
de pessoas, passando pelas explicaes de seis subsistemas de
gesto de pessoas, assim divididos em captulos: 2. Subsistema
de recrutamento e seleo; 3. Gesto do Desenvolvimento;
4. Aperfeioando e Desenvolvendo Pessoas; 5. Avaliao do
Desempenho; 6. Recompensando Pessoas; 7. Gesto das Relaes
Humanas e Sociais e no ltimo captulo, A Gesto de Pessoas: fator
determinante para a concretizao dos objetivos das organizaes
e as perspectivas da rea.
Vamos iniciar esta trajetria de descobertas, entendimentos e reflexes acerca deste importante tema?
Boa leitura!
Gesto de Pessoas:
uma trajetria histrica
Convm, inicialmente, ilustrarmos as fases da, denominada
modernamente, rea de Gesto de Pessoas para melhor entendimento dos propsitos e desafios atuais que a mesma enfrenta,
e para entender que essa trajetria decorre da evoluo que a
humanidade vem tendo ao longo do tempo.
A rea de Gesto de Pessoas teve incio no final do sculo
XIX, com o movimento da administrao cientfica marcada por
Frederick W. Taylor (1856-1915) e Henri Fayol (1841-1925). Esse
movimento tinha como objetivo proporcionar fundamentao
cientfica para a padronizao das atividades administrativas, para
que a improvisao e o empirismo fossem substitudos, fazendo
com que a falta de processos organizacionais fosse eliminada (GIL,
2009). Nesta fase, a rea era conhecida como departamento de
pessoal ou administrao de pessoal e tinha caractersticas
apenas burocrticas; o foco era em controles, e as pessoas eram
tidas to-somente como mo de obra.
Logo aps esse movimento, iniciaram-se os estudos da escola
das relaes humanas, que foi um movimento que surgiu com a
necessidade de comprovao de que o produto final sofria alteraes
de acordo com as influncias recebidas no ambiente de trabalho
pelas pessoas envolvidas no processo. Assim, dependendo das
condies de trabalho iluminao, exposio a riscos, condies
psicolgicas dos trabalhadores o resultado do produto final
poderia ser diretamente impactado, positiva ou negativamente, nas
questes como qualidade e produtividade.
A partir da Segunda Guerra Mundial (dcada de 1940), a
administrao de pessoal passou, ento, a se preocupar mais com
as condies de trabalho e com os benefcios disponibilizados aos
empregados (GIL, 2009). Foi na dcada de 1960 que surgiu a ento
denominada Administrao de Recursos Humanos, substituindo
as denominaes usadas at ento: administrao de pessoal,
departamento de pessoal e relaes industriais. Nesta fase, os
Captulo
Porm, mesmo que no se chegue a um consenso sobre esta questo especfica, pelo
menos, espera-se que no mundo do trabalho do sculo XXI, com um conceito ou com
outro, ou, na fuso dos dois, busque-se uma importante harmonizao, os trabalhadores
sejam mais respeitados por seus empregadores e pelos gestores de RH. Enfim, torce-se
para que os empregadores, e os gestores de RH, saiam do discurso fcil do marketing e
persigam no s o lucro, mas o importante investimento no fator humano.
Fonte: SOUZA, Nelson Rosrio de. O que Sociologia Poltica. Disponvel em: <http://www2.videolivraria.
com.br/pdfs/8697.pdf> (Acessado no dia 27 de abril de 2012).
1.1 Conceito
O que Gesto de Pessoas? Como podemos definir esse conceito?
Dutra (2008) define gesto de pessoas como sendo um conjunto de
estratgias, procedimentos e tcnicas focadas na mobilizao de
talentos, potenciais, experincias e competncias dos colaboradores de
uma organizao. Essa gesto de pessoas a que se refere o autor deve envolver
todos os setores de uma organizao, objetivando maior eficcia e eficincia
na prestao dos servios.
E voc sabe diferenciar o que eficincia e eficcia?
Assim como no dicionrio Aurlio, no Michaelis as duas palavras so dadas como
sinnimos. L voc encontrar assim, a definio de Eficincia: ao, fora, virtude
de produzir um efeito; eficcia. J para a eficcia, este ser o significado encontrado:
que age com eficincia; a eficcia a qualidade ou propriedade de eficaz; eficincia.
Contudo, estas duas palavras so usadas para designar duas formas diferentes de
fazer. Eficincia, no dialeto corporativo, significa fazer certo. Enquanto eficcia
traduz-se por fazer da maneira certa. E nisto consiste uma grande diferena porque
podemos alcanar uma meta, porm despendendo um esforo e recursos maiores do
que o necessrio. (SILVA,2008)
Sempre que somos eficazes somos eficientes, porm o inverso no verdadeiro.
Enquanto a eficincia est ligada ao resultado, ao produto, ao objetivo final; a
eficcia vai alm. Est vinculada ao mtodo, como foi feito e no apenas se foi feito.
A verdade que vemos hoje em dia, muitos profissionais em organizaes eficientes,
mas nem sempre eficazes. bom enfatizar que a eficcia exige planejamento,
organizao. Planejar permite ir muito mais rpido depois, ou, pelo menos, contribui
para evitar perdas de tempo maiores e retrabalho.
Fonte: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/eficiencia-x-eficacia/26805/>.
Acesso em: 20 ago.12.
11
12
A Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), oficialmente Lei Complementar n 101, uma Lei que impe o controle dos
gastos de estados e municpios, e os condiciona capacidade de arrecadao de tributos. Tal Lei justificada pelo
costume, na poltica brasileira, de gestores promoverem obras de grande porte no final de seus mandatos, deixando a
conta para seus sucessores. A LRF tambm promoveu a transparncia dos gastos pblicos. Fonte: http://pt.wikipedia.
org/wiki/Lei_de_Responsabilidade_Fiscal
13
Lewis W. Hine.
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15
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qual no foi a surpresa, quando se descobriu que o grupo de controle sem alterao
na iluminao, tambm produziu mais. Os cientistas foram estudando as pessoas
por meios de outros testes e entrevistas e constataram que no possvel
estudar pessoas levando em considerao apenas algumas variveis,
j que o ambiente das organizaes e o comportamento humano so
complexos e dinmicos. Destaca-se a participao de Elton Mayo (1880-1949)
nesses experimentos, um psiclogo que desenvolveu a teoria das relaes
humanas ou a chamada abordagem humanstica da administrao que teve um
papel fundamental para a Administrao de Recursos Humanos (ARH), hoje.
Antes de aprendermos sobre a trajetria da gesto de pessoas no Brasil, observe
o quadro Caractersticas de cada Teoria e a Gesto de Pessoas, que descreve, de
maneira resumida, como a abordagem clssica, a humanstica, a comportamental e a
neoclssica tratavam os aspectos referentes aos recursos humanos ao redor do mundo.
Quadro Caractersticas de cada Teoria e a Gesto de Pessoas
De 1910 at 1940
Perodo
Humanstica
Clssica
Teorias
Caractersticas
A nfase era na
racionalizao e na diviso
do trabalho, na estrutura
formal da organizao:
organogramas.
Estmulo ordem,
disciplina e hierarquia,
e a organizao era por
funes
19
Comportamental
Neoclssica
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21
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Meritocracia uma palavra que vem do latim meritus que significa mrito e cracia que significa poder, onde
considerada a aptido e o merecimento da pessoa para receber benefcios, recompensas, reconhecimento, ou
atingir determinada posio hierrquica dentro de uma organizao.
Quer saber mais sobre estes regimes, leis e estatutos? Voc poder encontr-los facilmente nos mecanismos
de busca da internet. Busque sempre ler estas informaes de sites que possuam a chancela do governo. Voc
enriquecer seu aprendizado!
23
Deste modo, os gestores viram-se com dois importantes desafios para a poltica
de recursos humanos no servio pblico: a viabilidade e a construo de
mecanismos eficazes de motivao de servidores e o alinhamento das
atividades da gesto de pessoas s estratgias das organizaes e s
diretrizes gerais estabelecidas pelos governos (ENAP, 2005).
No podemos deixar de citar a importncia do presidente Getlio Vargas na
conquista e no estabelecimento dos direitos dos trabalhadores. Leia o quadro abaixo
e perceba o quanto o nosso ex-presidente foi figura fundamental para conquista dos
direitos trabalhistas tal qual conhecemos hoje. Boa leitura!
24
25
26
Deste modo, h grande presso por novas formas de gerir as pessoas, que devem
basear-se nas seguintes premissas, ainda de acordo com Dutra (2008, p.16):
a. O desenvolvimento da organizao est diretamente relacionado
sua capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida
por pessoas, originando dessa premissa uma srie de reflexes
tericas e conceituais acerca da aprendizagem da organizao e das
pessoas e como elas esto inter-relacionadas. O desenvolvimento das
pessoas deve estar centrado nas prprias pessoas, ou seja, efetuado
respeitando-se sua individualidade.
b. A gesto de pessoas deve ser integrada, e o conjunto de polticas
e prticas que a formam deve, a um s tempo, atender aos interesses e
expectativas da organizao e das pessoas. Somente desta maneira ser
possvel dar sustentao a uma relao produtiva entre ambas.
c. A gesto de pessoas deve oferecer organizao viso clara sobre o
nvel de contribuio de cada pessoa, e s pessoas uma viso clara
do que a organizao pode oferecer em retribuio no tempo.
d. As pessoas abrangidas pelas prticas de gesto da organizao no
so apenas as que estabelecem um vnculo formal de emprego com a
organizao, mas todas as que mantm algum tipo de relao com
a organizao.
27
Sntese
Neste primeiro captulo, observou-se que a trajetria da gesto de pessoas seguiu
um caminho que contribuiu para rotular o homem como um recurso organizacional
destitudo do pensar e sentir. Atualmente, por meio da evoluo da sociedade e
das teorias administrativas, as pessoas so vistas como um elo fundamental para
a realizao dos objetivos organizacionais, devendo ser respeitadas e entendidas
nas suas necessidades e especificidades. Percebemos que o discurso ainda pode
ser distante da prtica, mas entende-se que um caminho que deve ser seguido
por organizaes que queiram realizar seus objetivos com maestria, excelncia, bem
como com o comprometimento e envolvimento dos seus colaboradores. Aprendemos,
tambm, neste captulo, sobre a trajetria histrica da rea de pessoas, os conceitos,
as principais contribuies das teorias, e por fim vimos aspectos da gesto de
pessoas no Brasil nos setores pblicos e privados.
Divulgao.
Sugesto de vdeo:
Assista ao excelente filme de Charles Chaplin, Tempos
Modernos. Reflita sobre os conceitos apresentados neste
captulo, e o enfoque divertido e ilustrativo que o autor d aos
momentos vividos pelos trabalhadores nos sculos XIX e XX.
Sugesto de leitura:
Leia o artigo A Gesto de Pessoas no Setor Pblico e a Reproduo do
Discurso do Setor Privado, de autoria de Marcus Siqueira e Ana Mendes,
disponvel em: <http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_
docman&task=cat_view&gid=888>.
28
Divulgao.
Bibliografia Comentada
Divulgao.
Divulgao.
Este livro foi idealizado para ser uma introduo aos recursos humanos,
abordando os temas de forma fcil, porm muito aplicveis queles que desejam
se aprofundar no tema e compreender o dinamismo das pessoas nas organizaes.
29
Captulo
Por isso, a rea de gesto de pessoas deve alinhar as aes operacionais, tticas e
estratgicas das organizaes por meio de aes de planejamento, a fim de recrutar
e selecionar pessoas que cumpram a misso da organizao. E justamente sobre
o planejamento de recursos humanos, na sua tarefa inicial de recrutar e selecionar
pessoas, que trataremos neste captulo.
33
H, ainda, um tipo de recrutamento denominado misto, que acaba utilizandose das duas formas de recrutamento para preencher vagas. O importante
que as organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrar sua
equipe em pocas de crescimento e expanso, quando perdem funcionrios ou,
ainda, quando precisam substitu-los.
34
Normalmente, essa deciso comea com uma requisio de pessoal, que deve
conter o maior nmero possvel de informaes acerca do candidato requisitado.
Essas informaes podem ser: ttulo e exigncias do cargo, experincia
requerida, tarefas a executar, responsabilidades, habilidades exigidas,
grau de instruo necessrio, entre outras.
A etapa posterior a elaborao do anncio do edital, da chamada externa
ou interna e das formas de veiculao da oportunidade de trabalho. Aqui, cada
organizao faz uso de uma fonte de mtodos de comunicao eficazes para
atender a sua expectativa de inscrio de candidatos. Por exemplo, h organizaes
que publicam as ofertas de trabalho em jornais e revistas. Outras buscam o auxilio
de programas de rdio e televiso populares, h, ainda, aquelas que precisam
recorrer indicao de funcionrios ou at mesmo recorrer a outros estados. Tudo
depender do cargo e da oferta de mo de obra disponvel.
Lembre-se que um processo eficaz proporciona um contingente de
pessoas inscritas, capaz de atender de forma eficaz o processo seletivo
como um todo, e que para cada oferta de vaga existe uma expectativa de
preenchimento singular e situacional. (PERETTI, 2001; CHIAVENATO, 2008)
Antes de prosseguirmos com as explicaes sobre o processo de recrutamento,
cabe diferenciar o que recrutamento e o que seleo. Vamos s diferenas entre
um e outro?
35
36
Trata-se de
aumento do
quadro?
DIRETRIZES DA
POLTICA DE
RECRUTAMENTO
Aprovao da
diretoria ou outro
rgo.
O recrutamento
interno
suficiente?
No
Sim
Escolha das
fontes de
recrutamento
externo.
Natureza
Tempo
e importncia do cargo.
e recursos disponveis.
Acerto de promoo
ou transferncia.
Acionamento
das fontes de
recrutamento
externo.
Seleo.
37
38
39
Chiavenato (2008, p. 169) nos coloca que, em termos mais amplos, a seleo
busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados
aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e
o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao, onde o capital
intelectual da organizao deve ser preservado e enriquecido.
H duas alternativas para fundamentar qualquer processo seletivo: o cargo a ser
preenchido ou as competncias a serem atendidas. De um lado, o processo seletivo
baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido, ou de outro, em
funo das competncias desejadas pela organizao.
Chiavenato (2008) destaca, ainda, que as exigncias dependem desses dados e
informaes para que a seleo tenha a maior objetividade e preciso para preencher
o cargo ou agregar competncias. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido, de
outro temos candidatos diferentes entre si, disputando a mesma posio.
Nesses termos, continua o autor citado acima, a seleo passa a ser configurada
basicamente como um processo de comparao entre os candidatos e de
deciso, portanto preciso escolher as tcnicas que sero utilizadas.
Vilas Boas e Andrade (2009) colocam que bons processos seletivos devem:
a. preocupar-se com as razes do candidato e seu comprometimento com
os resultados nos ncleos sociais onde vive;
b. fazer uma anlise tanto do quociente de inteligncia (QI), quanto
do quociente emocional (QE), para avaliar seus conhecimentos e seus
relacionamentos com outras pessoas;
c. analisar os aspectos inatos (aqueles que a gente nasce com) e o estilo
predominante do candidato;
d. buscar traos especficos, tais como agressividade, autocontrole,
resistncia s presses, flexibilidade, coragem, capacidade decisria,
comunicao, etc.;
e. avaliar o nvel de persistncia, determinao, motivao e
comprometimento do candidato;
Subsistemas de Gesto de Pessoas
41
Iniciantes
No
gestores
Gerente/
Supervisor
Diretor
Executivo
Criatividade e inovao
42%
39%
32%
37%
41%
Habilidade de liderana
2 7%
27%
68%
65%
61%
19%
19%
18%
16%
18%
11%
11%
18%
19%
21%
Pensamento crtico
39%
38%
34%
35%
38%
Habilidades tcnicas
56%
60%
30%
23%
20%
Experincia
36%
50%
35%
34%
31%
-----
-----
33%
41%
42%
44%
41%
34%
33%
32%
8%
9%
8%
7%
9%
Fatores
Fonte: ABRANTES, Talita. O que importa no processo de seleo de acordo com o tipo de cargo.
Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/o-que-importa-no-processo-de-selecao-de-acordocom-o-tipo-de-cargo>. Acesso em: 03 jul. 2012.
Para evitar o empirismo e o achismo importante adotar critrios e dadospadres a serem investigados, e isso deve ser feito de forma sistematizada para
permitir a comparao entre os candidatos e possibilitar a coleta de dados uniformes.
O entrevistador alm de uma viso estratgica a respeito dos objetivos da
organizao precisa ter maturidade pessoal e profissional, bom relacionamento
interpessoal e perspiccia para identificar as motivaes e atitudes dos candidatos.
muito importante que a pessoa que realiza a entrevista tenha pleno conhecimento
da empresa e observe se o candidato tem o perfil adequado para pertencer ao
quadro de colaboradores.
42
Mas, ento, como fazer uma boa entrevista para selecionar candidatos?
Veja abaixo o passo a passo para isso.
Passos
O que fazer?
Elaborao de roteiro
Definio do local
Preparao do
material
Quebra de gelo
Formulao de
perguntas
Evitar perguntas que terminem num simples sim ou no. Evitar perguntar
coisas que deixem o candidato na defensiva ou que conduzam a respostas
predeterminadas. Formular perguntas que conduzam a respostas elaboradas,
que tenham um propsito definido e que no enveredem para um foco
desnecessrio. O entrevistador deve fazer uma nica pergunta por vez e deixar
o candidato manifestar-se ao seu modo, com ampla liberdade de expresso.
Ter habilidade para conduzir a entrevista para assuntos que realmente
Anotaes
Atitude de escuta
Autocontrole
Anlise do
comportamento no
verbal
Sinceridade da parte
do entrevistador
Concluso
Encerrar a entrevista como uma frase do tipo: voc gostaria de perguntar alguma
coisa antes de finalizarmos? Mostrar-se receptivo e atento s dvidas do candidato.
Autoavaliao
do entrevistador/
selecionador
43
44
certos, conforme nos diz o ditado ingls the rigth man in the right place. As tcnicas
modernas de gesto de pessoas preconizam sempre admitir os melhores, mas para
que isto efetivamente ocorra, recrutar e selecionar devem ser aes realizadas com
planejamento, mtodos, cuidados e ateno ao perfil tanto da organizao quanto
do candidato.
Sntese
Neste captulo, aprendemos sobre o recrutamento e seleo de pessoas, os tipos
de recrutamento, a maneira de avaliar o processo de recrutamento, a realizao da
seleo de pessoas e todos os aspectos que devem ser observados neste importante
subsistema de gesto de pessoas. Vrias dicas sobre como realizar entrevistas,
formular perguntas aos candidatos e, tambm, avaliar as etapas do processo seletivo.
Divulgao.
Sugesto de vdeo:
Como Eliminar Seu Chefe, do diretor Colin Higgins.
Neste filme acontecem cenas do primeiro dia de trabalho de
uma das personagens, ilustrando o processo de recrutamento
e seleo e de adaptao dos novos funcionrios.
45
Divulgao.
Bibliografia Comentada
Competncias: Conceitos e Instrumentos para a Gesto de Pessoas da
Empresa Moderna, de autoria de Joel Souza Dutra, editora Atlas, 2004.
Divulgao.
Este livro chama a ateno dos gestores para a necessidade de conduzir a gesto
de pessoas de forma estratgica, imprimindo novos modelos nas organizaes e
conduzindo as pessoas para o desenvolvimento.
46
Segundo Subsistema de
Gesto de Pessoas:
Gesto do Desenvolvimento
Todas as pessoas recebem dois tipos de educao: uma que
lhes dada pelos outros e a outra, bem mais importante, que
elas se do a si prprias. E. Gibbon
As pessoas no so seno aquilo que elas se fazem. J. P.
Sartre
Captulo
Harry Truman foi o 33 presidente dos Estados Unidos, seu mandato foi de 1945 a 1953.
2 Peter Drucker, austraco, faleceu em 2005, foi professor, escritor e consultor da rea de administrao,
considerado o pai da administrao moderna. Estudou com afinco sobre a globalizao, a economia e em
particular as organizaes. Gostava de dizer que a administrao moderna a cincia que trata sobre as
pessoas nas organizaes.
48
James Citrin (2004, p. 8), em seu artigo para a revista HSM Management,
enumerou as cinco virtudes de profissionais com carreiras ascendentes:
a. Eles entendem como criado o valor da organizao e gerenciam suas
carreiras de acordo com a cadeia de valor.
b. Eles praticam a liderana benevolente, ao no forarem seu caminho
para o topo e sim ao serem naturalmente conduzidos para l.
c. Eles superam o paradoxo da permisso, ou seja, fazem alm daquilo
que lhes foi autorizado.
d. Eles se diferenciam, utilizando o princpio de desempenho 20/80, em
que dedicam 80% dos seus recursos para cumprir suas metas e 20 %
para criar ideias de ruptura e vanguarda e gerar um bom impacto.
e. Eles no administram suas carreiras de forma micro, e sim de forma
macro, pois gravitam em torno de coisas melhores e que os apaixonam,
e trabalham respeitando as pessoas.
H um provrbio chins que explica muito bem o conceito de desenvolvimento
e seus objetivos: se querem colher em trs anos, plantem trigo; se querem colher
em dez anos, plantem uma rvore; mas se querem colher para sempre, desenvolvam
o homem.
Marras (2011, p. 158) diz que o treinamento prepara o homem para a realizao
de tarefas especficas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial
oferece ao treinando uma macroviso da organizao, preparando-o para desafios
em mdio e longo prazos.
Hoje em dia, as empresas empregam muito o termo desenvolvimento gerencial ou
desenvolvimento de talentos para criar programas de treinamento e desenvolvimento
para sua fora de trabalho, que estimulam a organizao a crescer e se desenvolver, alm
de criar produtos e servios melhores para a sociedade.
Deve-se ter o cuidado de no aderir a programas de desenvolvimento soltos,
ou que simplesmente esto na moda e que no atendem s especificidades da
organizao e de seus colaboradores, formando um contingente de pessoas mal
Captulo 3 Segundo Subsistema de Gesto de Pessoas: Gesto do Desenvolvimento
49
Cria-se, ento, uma viso holstica, ou seja, uma viso do todo no colaborador,
que posteriormente aplicar estes novos conhecimentos na sua rotina diria na
organizao.
Investir no desenvolvimento profissional pode garantir boas
oportunidades de trabalho
De olho no crescimento econmico, muitas empresas iniciaram novas contrataes
e esto em busca de novos talentos. Nesse contexto, investir na profisso, a fim de
dar um upgrade no perfil profissional, pode garantir timas oportunidades.
50
Coaching
Durante o planejamento da carreira, o profissional poder encontrar dificuldades
para construir sua trajetria. a que entra em cena a figura do coach - profissional
que ir auxili-lo a chegar ao seu objetivo.
O processo de coaching foca no desenvolvimento de competncias a partir
de aes e mudanas simples: torna o profissional mais organizado, a delegar
tarefas, a interagir e a se relacionar melhor com toda a equipe de acordo com
as suas difi Neste tipo de processo, os profissionais so estimulados para o
autoconhecimento, identificando os pontos fortes e aspectos a melhorar. So
considerados, ainda, os valores e o perfil da empresa para o desenvolvimento de
um plano profissional e de um caminho a ser trilhado, com maior sinergia entre
os vrios aspectos envolvidos.
Marketing pessoal
Para a consultora de recursos humanos da Luandre, Carla Patrcia Gouva, o
profissional tambm deve se preocupar com o marketing pessoal - conjunto
de aes e habilidades que visam promover a carreira de um profissional e
proporcionar o destaque no mercado de trabalho.
Alm do conhecimento tcnico, acredito que o profissional tambm precisa
desenvolver capacidades que o diferenciem, como liderana, respeito, criatividade,
relacionamento interpessoal, empatia e bom humor, explica a consultora.
Fonte: UOL NOTCIAS. Investir no desenvolvimento profissional
pode garantir boas oportunidades de trabalho.
Disponvel em: <http://noticias.uol.com.br/empregos/ultimas-noticias/2011/05/04/investir-nodesenvolvimento-profissional-pode-garantir-boas-oportunidades-de-trabalho.jhtm>.
Acesso em: 03 jul. 2012.
51
52
Anlise da
organizao
Anlise
departamental
53
existe necessidade de
desenvolver pessoas?
quais as deficincias em
competncias requeridas
para alcaar os objetivos
organizacionais?
quais as competncias
necessrias para cada
pessoa realizar seu
trabalho?
quais so os objetivos
organizacionais afetados?
54
5. Onde ser?
6. Quando ser?
55
Sntese
Subsistemas de Gesto de Pessoas
56
Divulgao.
Sugesto de vdeo:
Assista ao filme Apollo 13. Neste filme, percebemos o
quanto o papel do lder importante para o desenvolvimento
de uma equipe. Diretor: Ron Howard
Sugesto de site:
Acesse o excelente site da Associao Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento: http://portal.abtd.com.br/portal/home.html. Esse
site rene notcias, artigos e profissionais da rea de desenvolvimento,
treinamento e de educao permanente.
Divulgao.
Bibliografia Comentada
O Papel dos Recursos Humanos no Desenvolvimento de Carreiras,
de George W. Bohlander, da Editora Pioneira.
Divulgao.
Divulgao.
Esta obra traz uma srie de artigos de autores renomados, discutindo acerca da
gesto de pessoas, desenvolvimento, treinamento e outros temas de interesse.
57
Terceiro Subsistema:
Aperfeioando e
Desenvolvendo Pessoas
No se sabe seno aquilo que se pratica. Motesquieu
Captulo
Treinamento
um processo
sistemtico para
promover a aquisio
de habilidades, regras, conceitos
ou atitudes que resultem em uma
melhoria da adequao entre as
caractersticas dos empregados e as
exigncias dos papis funcionais.
Desenvolvimento
o processo de longo
prazo para aperfeioar
as capacidades e
motivaes dos empregados a fim de
torn-los futuros membros valiosos da
organizao. O desenvolvimento inclui
no apenas o treinamento, mas tambm
a carreira e outras experincias.
60
Desenvolvimento
execuo do treinamento
Fonte: a autora.
61
ndice de absentesmo ou
rotatividade;
constantes problemas
de relacionamento;
queixas
de clientes, fornecedores,
cidados;
baixa
Indicadores prospectivos
ocorre
quando
produtividade;
atrasos
auto anlise
convencimento
coao
converso
63
Tcnicas de treinamento
Expositiva
acontecem por
meio de aulas,
seminrios,
palestras,
congressos,
conferncias.
Prtica
so as
atividades
prticas que
envolvem o
treinamento.
Podem ser
operar uma
mquina;
lidar com o
software.
Vivencial
frequentemente
utilizado para
treinamentos de
competncias
comportamentais.
So as dinmicas
de grupo, jogos,
dramatizaes,
atividades com
msica e dana, os
role-playing.
A distncia
como exemplo
temos os vdeos
e os filmes da
organizao, as
transmisses
em temppo
real, a educao
e-learnig
(mediada pelo
computador), as
universidades
corporativas.
g. Executando o treinamento
A execuo do treinamento possui as seguintes aes: delegao de
responsabilidades; produo do material didtico; reservas de espao dentro e
fora da organizao; reserva de meios de transporte, hospedagens, alimentaes,
transfers (a locomoo das pessoas envolvidas no treinamento); realizao do
treinamento em si e avaliao dos resultados.
h. Avaliao dos resultados de um treinamento
Nos anos 1970, o professor Donald Kirkpratrick desenvolveu um modelo que
contempla quatro nveis de avaliao dos resultados de treinamento que ainda
muito utilizado hoje.
65
Nvel 4
Resultados
Fon
t
e: a
dap
t
ado
de
Ma
rra
s (2
011
).
Nvel 3
Mudana de comportamento
Nvel 2
Aprendizagem
Nvel 4
Reao ou satisfao
No nvel 2, levanta-se os dados sobre o que a pessoa aprendeu, pode ser por
meio de testes, provas, ou perguntas sobre quais conceitos aprendidos foram novos
para ela. O importante a pessoa saber que no ser punida, se errar.
No nvel 3, Palmeira (2006) recomenda que a avaliao seja feita 30 dias
aps o evento, quando o treinado, o chefe e os colegas tambm podem opinar sobre
os resultados do treinamento percebidos no colaborador.
66
67
68
Sntese
O desenvolvimento das pessoas ajuda a melhorar o entendimento que cada
uma tem de si mesma e do papel que desempenha na organizao, e deve
ser considerado de modo contnuo pelos gestores por meio de programas de
desenvolvimento. um processo em mdio e longo prazos que vai aperfeioando
as capacidades dos membros da organizao a fim de torn-los talentos valiosos,
incluindo a trajetria da carreira e outras experincias. importante salientar
que este desenvolvimento no depende apenas das organizaes, mas que cada
um deve ater-se a este tema e buscar mecanismos para melhorar no s como
profissional, mas sobretudo como pessoa.
Divulgao.
Sugesto de vdeo:
Jamaica Abaixo de Zero. do diretor John Turteltaulb. Neste
filme, temas como esprito de equipe, construo de objetivos
comuns e a interao dos membros de um grupo para seu
desenvolvimento podem ser observados.
Sugesto de site:
Sugiro que voc realize pesquisas no site da Associao Brasileira de Recursos
Humanos ABRH-Nacional, tima fonte supridora das mais variadas informaes
sobre recursos humanos. http://www.abrhnacional.org.br/
69
Divulgao.
Bibliografia Comentada
Treinamento: Princpios, Mtodos e Tcnicas, de autoria de Antnio
Vieira de Carvalho, da Editora Cengage Learning.
Divulgao.
Divulgao.
70
Quarto Subsistema:
Avaliao do Desempenho
Este captulo abordar aspectos sobre as competncias humanas,
a maneira de avaliar pessoas, as ferramentas existentes e como dar
e receber feedback.
Voc sabia que h inmeros pontos a serem observados
para a eficcia do feedback?
Para responder a essa pergunta, preciso primeiro falar sobre as
competncias humanas.
Captulo
Bergue (2010) defende que o gestor pblico deve ter o propsito de maximizar
o resultado organizacional agregado, dependendo de informaes qualitativas e
quantitativas que envolvem as condies da atuao individual dos servidores e sua
interao com o grupo de trabalho. Essas informaes, segundo o autor, devem
subsidiar o processo de tomada de deciso relacionado gesto de pessoas que
se pretenda, minimamente comprometido com o alcance de elevados padres de
eficincia, eficcia e efetividade.
Importante salientar que qualquer processo de avaliao de desempenho deve vir
acompanhado de tcnicas cabveis e adoo de medidas meritocrticas decorrentes
da avaliao, sob pena de tornar-se mais um processo sem aproveitamento entre
os envolvidos, levando em conta as especificidades que rodeiam o servio pblico.
O aspecto relacionado ao fato do regime estatutrio dar estabilidade a
todos os servidores acabou provocando um encarecimento da mquina pblica
administrativa, e levou alguns servidores a no valorizarem seu cargo e nem se
preocuparem efetivamente com seu desempenho, na medida em que ser ou no
eficiente acaba perdendo a importncia, j que nada acontece queles que no
praticam suas obrigaes eficazmente.
Por outro lado, os incentivos positivos queles que cumprem suas obrigaes com
eficcia so reduzidos e limitados dada a dificuldade de estabelecer gratificaes por
desempenho, e ao fato da amplitude das carreiras (distncia percentual entre a maior
e a menor remunerao) ter sido violentamente reduzida, na maioria dos casos no
superando os 20%, entre uma e outra.
Isso provocou a reduo da amplitude de remunerao das carreiras e de
instrumentos que motivem seus funcionrios (salvo as gratificaes por ocupao
de cargos de comisso), reduzindo alguns cargos de gesto a meros cargos, quando
eliminou as caractersticas tpicas das carreiras que o estmulo ascenso ao
longo do tempo (CHIAVENATO, 2008).
O autor afirma ainda que do ponto de vista dos quadros tcnicos, gerenciais e
operacionais, a administrao de recursos humanos sofre com a inexistncia de um
sistema de incentivos para o servidor, que no dispe de uma poltica orgnica de
formao, capacitao permanente e remunerao condizente com a valorizao do
exerccio da funo pblica.
Isso tudo causa distores na distribuio de carreiras, pois 47% dos funcionrios
civis estatutrios esto agrupados fora de carreiras especficas sem definio de
atribuies, alocados nos planos de cargos e carreiras. Sem contar que uma grande
parcela de servidores est concentrada em cargos operacionais, e os cargos tcnicos
(que compem a inteligncia da mquina estatal) so muito reduzidos.
72
73
Comportamentos
Resultados
Executar as tarefas
Conhecimento do papel da
organizao na sociedade
Obedecer instrues
Servios prestados
Reportar problemas
Nveis de produo
Qualidade da produo
Seguir as regras
Acidentes
Assiduidade
Cidados atendidos
Dar sugestes
Desejo de realizao
Confiabilidade
Lealdade
Honestidade
Criatividade
Liderana
Desgastes/perdas
No ter vcios
75
Revela pouco
interesse pelos
outros, pouca
cooperao em
equipe.
Revela-se
Demonstra
ser agradvel,
colaborador e
cooperativo.
cooperativo e
querido pelos
colegas de
trabalho.
Demonstra empatia,
pessoa que trabalha
para o bem-estar do
grupo. Excepcional.
Sofrvel.
Regular.
Bom.
Excepcional.
Estabelece a
comunicao
apenas quando
questionado,
reservado.
Tem facilidade
de se expressar,
bons argumentos,
objetivo.
Personaliza a
comunicao,
revela segurana,
clareza para
dar e receber
feedback.
Sofrvel.
Regular.
Bom.
Sabe dar
Analisa cada
prioridade s
situao,
Age de forma
tarefas mais
definindo
estratgica, estudando
importantes,
prioridades e
as variveis e estipula
sabe cumprir a
alternativas de
metas.
agenda.
aes.
Regular.
Bom.
2. Comunicao
No aceita
feedback,
no consegue
expressar seus
sentimentos.
Fraco.
um formador de
opinies, revela
um perfil coaching,
educador.
Excepcional.
3. Planejamento e organizao
No tem senso
Desorganizado,
de prioridades,
no consegue
perfil mais
cumprir a agenda.
para apagar
incndio.
Fraco.
Sofrvel.
Data
76
Excepcional.
Assinatura
77
Veja um modelo:
Modelo da Avaliao de Desempenho por Objetivos
Nome:
Cargo:
Tempo de cargo:
Avaliador:
Unidade
Objetivos:
Prazo limite:
/
Padres de desempenho:
Perodo de avaliao:
Resultado da avaliao:
Acompanhamento do processo
1 trimestre:
2 trimestre:
3 trimestre:
Avaliao de desempenho
A Excelente: excedeu os resultados esperados.
B Bom: atingiu os resultados esperados.
C Satisfatrio: atingiu parte dos resultados esperados.
D Insatisfatrio: no atingiu os resultados esperados.
Data e assinatura do avaliador e do avaliado na formulao dos objetivos
Data e assinatura do avaliador e do avaliado na avaliao de desempenho
|
Captulo 5 Quarto Subsistema: Avaliao do Desempenho
79
- No preciso dar feedback para aquilo que estou pagando para o funcionrio
fazer.
Estas e outras explicaes foram comentadas pelos gestores de RH como sendo
comuns em suas organizaes e, infelizmente, em alguns casos, vindas de
diretores e presidentes de empresas.
A cultura empresarial brasileira no tem no feedback um instrumento de
desenvolvimento das pessoas, mas principalmente de constrangimento devido
ao silncio ou por ser realizado de forma inapropriada. A consequncia que
algumas companhias esto sendo processadas por assdio moral, principalmente,
porque seus gestores no sabem comunicar os comportamentos desejados e
reorientar aqueles que no contribuem para os propsitos da organizao. E esta
comunicao feita principalmente nos momentos de feedback.
Existe tambm muito desconhecimento de que liderana algo que se
aprende, e que o feedback uma competncia a ser compreendida e exercitada
frequentemente. A experincia mostra que em processos de coaching - processos
de formao de lderes empresariais - a competncia que exige mais treino.
No se trata apenas daquela reunio formal e burocrtica que ocorre uma
nica vez por ano em algumas grandes empresas (diga-se de passagem, uma
abordagem insuficiente para algo to relevante para a construo da cultura
da organizao), mas mensagens expressas todos os dias verbalmente ou na
postura dos lderes.
Conhecer as melhores prticas de como realiz-lo e exercit-lo uma forma do
gestor de pessoas construir o time que almeja e incentivar os comportamentos
desejados para a obteno de resultados. Alm disso, permite que a experincia
do empregado seja aprimorada, reduzindo a rotatividade de pessoas, retendo
talentos e propiciando um clima organizacional positivo. Pontos fundamentais
para o sucesso da empresa de modo consistente e constante.
Fonte: CELESTINO, Silvio. O desafio do feedback nas empresas.
Disponvel em: <http://oglobo.globo.com/blogs/elevador/posts/2010/09/05/o-desafio-do-feedback-nasempresas-321951.asp>. Acesso em: 3 jul. 2012.
80
5.2 Feedback
Feedback significa retroalimentar, um conceito do processo de comunicao
entre pessoas. Esta informao permite saber como estamos e se estamos no rumo
adequado, ou ainda se necessitamos rever e mudar comportamentos. De uma forma
ou de outra, seja na nossa vida pessoal ou profissional, precisamos saber se nossas
aes e comportamentos so desejados, eficazes, indesejados, ineficientes. Somente
assim poderemos corrigir falhas, melhorar pontos positivos do nosso comportamento
e atuao profissional.
A disposio para dar e receber feedbacks requer maturidade, autodesenvolvimento
e auxilia na formao de equipes de trabalho engajadas e comprometidas com o
resultado do seu trabalho e esforo.
O processo de feedback til para aumentar as competncias e reforar
comportamentos desejados; definir prioridades e alinhar expectativas; receber novas
orientaes e informaes acerca de uma atividade ou comportamento; identificar
e promover aes corretivas; aliviar o medo do desconhecido e comunicar-se
assertivamente.
81
82
Sntese
A avaliao de desempenho uma importante ferramenta de gesto, pois cada
vez mais, as competncias das pessoas so vistas como o grande diferencial das
organizaes. uma apreciao sistemtica do desempenho individual em funo
da atividade que realiza, das metas e resultados esperados e do seu potencial de
desenvolver-se.
Voc aprendeu, neste captulo, o quanto importante e delicado avaliar pessoas, viu
dicas de como realizar feedback. Acredito que tomar todos os cuidados necessrios
para ser assertivo na hora de dar feedbacks e receber com assertividade avaliaes
dos seus colegas.
83
Divulgao.
Sugesto de vdeo:
Assista ao filme Homens de Honra, com Robert de Niro e
Cuba Godding Jr. O filme trata sobre a capacidade de sonhar;
a capacidade de enfrentar as adversidades e obstculos; a
flexibilidade; a capacidade de automotivao; a clareza
de propsito de vida; a disposio de assumir riscos para
realizar um sonho; a capacidade de conviver em ambientes
hostis, sem se desviar do propsito; o desenvolvimento
de pessoal; o planejamento de carreira; a avaliao de
desempenho; a liderana; a tica.
Divulgao.
Divulgao.
Bibliografia Comentada
Avaliao de Desempenho: Nova Abordagem, Mtodos de Avaliao
Individual e de Equipes, de Benedito Pontes, da editora LTr.
Divulgao.
Quinto Subsistema:
Recompensando Pessoas
uma ideia socialista considerar o lucro um vcio. Acho que
vcio mesmo dar prejuzo.
Winston Churchill
As nicas conquistas que so permanentes e no deixam
remorsos so as que fazemos sobre ns mesmos.
Napoleo Bonaparte
6.1 Remunerao
Engana-se quem acredita que somente o salrio no final de
cada ms compe a remunerao dos funcionrios. O salrio est
atrelado somente quilo que a organizao oferece pela
prestao de servio organizao.
A remunerao tem abrangncia maior, pois envolve o
salrio, as recompensas (bnus, adicionais, bolsas, participao
nos resultados) e os benefcios, tais como planos de sade
e odontolgicos, seguro de vida, um sistema diferenciado de
previdncia, refeitrio, transporte, etc., tudo isto oferecido aos
colaboradores em troca dos esforos realizados.
Captulo
86
Caractersticas
Funcional
Salrio indireto
Remunerao por
habilidades
1 Um plano de cargos e salrios objetiva o equilbrio dos salrios com base em avaliao, classificao e
comparao sistemtica dos cargos de uma organizao, bem como proporcionar remunerao de acordo com
as responsabilidades de cada cargo e permitindo a visualizao das possibilidades de progresso de carreira
na organizao.
87
Remunerao por
competncias
Previdncia complementar
Remunerao varivel
Burrhus Frederic Skinner foi um psiclogo americano que conduziu trabalhos pioneiros de psicologia exerimental,
sendo o propositor do behaviorismo radical, abordagem que busca entender o comportamento em funo das interrelaes e a histria de vida do indivduo. A base do trabalho de Skinner refere-se compreenso do comportamento
humano por meio do comportamento operante, j que Skinner dizia que o seu interesse era compreender o
comportamento humano e no manipul-lo. Outros importantes estudos do estudioso referem-se ao comportamento
verbal humano e aprendizagem. Para saber mais acesse este site: http://www.buscadorerrante.com/wp/2009/
skinner/. Fonte pesquisada: http://pt.wikipedia.org/wiki/Burrhus_Frederic_Skinner. Acesso em: 12 maio 2012.
Captulo 6 Quinto Subsistema: Recompensando Pessoas
89
Investimentos
salrios, benefcios, prmios,
recompensas e reconhecimentos
pessoas
organizaes
Retornos
trabalho, esforo, desempenho,
dedicao, metas e resultados
Perceba que neste permanente intercmbio cada uma das partes envolvidas
nesta balana faz investimentos para obter retorno da outra, comparando custos e
benefcios e buscando a melhor soluo que satisfaa ambos os envolvidos.
91
92
Sntese
A gesto de pessoas tem passado por profundas transformaes, e o subsistema de
recompensar pessoas no ficou imune frente a estas mudanas. H uma forte tendncia
nas organizaes em trocar os sistemas de remunerao tradicionais, detentores de
uma abordagem mais tecnicista por outra que atenda melhor os desafios da rea, a
chamada remunerao estratgica.
Independentemente de qual sistema de remunerao adotado nas organizaes,
importante que estas valorizem, remunerem e reconheam seus trabalhadores, pois as
pessoas no dependem apenas de quesitos tangveis para se sentirem reconhecidas e
motivadas no trabalho. Os fatores intangveis de reconhecimento so to importantes
e devem ser observados em qualquer tipo de sistema de remunerao.
93
Sugesto de vdeo:
Divulgao.
Divulgao.
Divulgao.
Bibliografia Comentada
Divulgao.
94
Sexto Subsistema:
Gesto das Relaes
Humanas e Sociais
O bom chefe ensina as pessoas mdias como fazer o trabalho
de pessoas superiores.
John D. Rockefeller
Captulo
Desenvolvimento
mtuo
Consistncia no
tempo
Satisfao mtua
pessoas e organizaes
devem desenvolverse mutuamente
nas relaes que
estabelecem, criando
condies de respostas
a realidades cada
vez mais complexas e
demandantes.
cabe gesto de
pessoas alinhar os
objetivos estratgicos
e negociais da
organizao e o
projeto profissional e
de vida das pessoas,
deste modo a gesto
de pessoas far e
trar sentido para a
organizao e para as
pessoas.
a GP deve oferecer
parmetros estveis no
tempo para que dentro
de uma realidade cada
vez mais turbulenta
seja possvel tanto
a empresa quanto
as pessoas terem
referenciais para se
posicionarem em
diferentes contextos
e momentos desta
realidade.
Alguns valores podem garantir a efetividade destas ideias propostas por Dutra
(2008), e podem ser assim caracterizados:
Transparncia
Simplicidade
Flexibilidade
96
97
98
comum nas equipes de trabalho, pessoas exercerem ora uma funo, ora
outra, ou vrias ao mesmo tempo. As equipes bem sucedidas apresentam algumas
caractersticas necessrias ao bom desempenho de todos, a saber: compromisso
com objetivos compartilhados entre os membros; consenso na tomada
de decises; uma comunicao aberta e honesta; compartilhamento
da liderana; diviso no clima de colaborao, cooperao, apoio e
confiana; valorizao os indivduos pela sua diversidade; viso dos
conflitos como uma forma de resoluo positiva (CHIAVENATO, 2008).
Para o desenvolvimento de equipes de alta performance, algumas habilidades
especiais devem ser reforadas e requeridas, segundo Cloke e Goldsmith (2002):
a. Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve construir um
senso de propriedade, de responsabilidade e de compromisso de cada
membro encorajando a participao e a autocrtica, visando melhora
no ambiente de trabalho.
b. Habilidade de comunicao: toda equipe de alta performance
deve trabalhar de forma colaborativa para se comunicar aberta e
honestamente, ouvindo ativamente em busca de sinergia.
c. Habilidade de liderana: a equipe deve criar oportunidade para
que todos exeram habilidades de liderana.
d. Habilidade de responsabilidade: cada membro de uma equipe
no um mero espectador do desempenho dos colegas, deve ter
responsabilidade compartilhada, visando ao melhor desempenho de
todos.
99
100
7.4 As mudanas e o
gerenciamento de mudanas
Quando falamos de trabalho em equipe, desenvolvimento de pessoas,
desenvolvimento gerencial ou de espelhos, analisando sob o ponto de vista histrico,
a mudana, hoje, assume um aspecto e uma importncia sem precedentes, quer
seja nos aspectos qualitativos ou quantitativos, de forma intrnseca ou extrnseca
organizao.
Todo processo de mudana apresenta dois aspectos, de um lado o desejo de mudar,
e do outro o desejo de manter o status quo, ou seja, de no mudar e deixar tudo como
101
1 Kurt Lewin, psiclogo alemo criador da teoria do campo psicolgico que preconizava que as variaes
individuais do comportamento humano, com relao norma, so condicionadas pela tenso entre as
percepes que o indivduo tem de si mesmo e pelo ambiente psicolgico em que se insere. Foi um grande
estudioso do comportamento de grupos humanos.
102
E este cenrio deve ser analisado sob uma tica multidisciplinar e holstica,
especialmente quando se traam diretrizes para toda a organizao, como no caso
da rea de pessoas que deve planejar quais colaboradores devem ser atrados,
mantidos, treinados, desenvolvidos e empoderados (empowerment).
Algumas tcnicas para o gerenciamento de mudanas so indicadas, de acordo
com Marras, (2011):
Tcnica
Caractersticas
Empowerment
Trabalho em equipe
Qualidade total
Estruturas
organizacionais
Aprendizagem
organizacional
103
Sntese
104
Leia a instigante reportagem produzida pela BBC sobre este famoso economista americano, autor do livro A Terceira
Onda: http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2002/020815_eleicaoct8ro.shtml
Sugesto de vdeo:
Assista a este vdeo do YouTube sobre trabalho em equipe, extrado do filme
Formigas: http://www.youtube.com/watch?v=covn_WvU8qk
Sugiro que voc assista a todos estes desenhos animados que representam
muito bem o tema trabalho em equipe e gerenciamento de mudanas de uma
forma ldica:
Divulgao.
Monstros S.A
Monstros S.A. uma fbrica localizada em uma dimenso
paralela ao mundo real. Os monstros, empregados dessa
fbrica, tm a funo de ir ao mundo real e assustar
as criancinhas para prover a energia da cidade de
Monstrpolis.
Divulgao.
Madagascar
Madagascar conta a histria de um grupo de animais que
vive uma vida cheia de regalias no Zoolgico do Central
Park de Nova York. Os bichos so mandados de volta pra
frica, e um acidente no meio do caminho faz os animais
chegarem at a ilha de Madagascar. Agora, os bichos
tero que se adaptar ao ambiente selvagem, totalmente
diferente da boa vida que levavam no zoolgico.
Divulgao.
Carros
Uma bela aventura sobre McQueen, um carro que est a
caminho da pista onde vai disputar uma prova, quando
se perde. Ele chega a Radiator Springs, uma cidade
esquecida, situada prxima famosa estrada americana
Rota 66. L, ele aprende lies com veculos das dcadas
50 e 60.
Divulgao.
Formiguinha Z
A formiguinha trabalhadora Z (Woody Allen) passa a
questionar a falta de individualidade dos seres de sua
espcie, onde todos trabalham para a colnia como
robs. Z tambm se apaixona pela princesa Bala (Sharon
Stone) e ter que livrar a colnia dos problemas criados
pelo general Mandbula (Gene Hackman).
Era do Gelo
Divulgao.
105
Divulgao.
Divulgao.
Bibliografia Comentada
Divulgao.
106
Gesto de Pessoas:
Fator Determinante para a
Concretizao dos Objetivos
das Organizaes
O principal ingrediente na frmula do sucesso saber como
se relacionar com as pessoas.
Theodore Roosevelt
Captulo
108
Captulo 8 Gesto de Pessoas: Fator Determinante para a Concretizao dos Objetivos das Organizaes
109
110
Voc percebe que dos dez princpios norteadores tratados acima, uma
boa parte deles enfatiza, de uma forma ou de outra, o trabalho do servidor?
E como devem ser os desafios enfrentados pelos gestores de pessoas?
Um gestor de pessoas da rea pblica deve inquietar-se com dvidas a respeito
de como conduzir seus liderados para enfrentar os desafios impostos atualmente
para qualquer tipo de organizao.
Vilas Boas e Andrade (2009) definem as organizaes como mega
ou mecanicistas e alfa ou orgnicas. Sendo caractersticas destacadas das
organizaes mega, aquelas em que as pessoas so meras mos de obra, com
cumprimento rgido de horrio e de trabalho, e cargos muito bem definidos,
individualizados e isolados. Tendo servidores especialistas em suas atividades e
se concentrando em desempenhar suas tarefas dirias sem se preocupar muito
com o contexto global da organizao. J as organizaes alfa so aquelas que
incentivam, motivam as pessoas a criar, inovar e os erros so vistos como parte do
processo de fazer. Aqui as pessoas tm liberdade para pensar e agir objetivando
melhorar a qualidade daquilo que fazem. A rea de gesto de pessoas nas
organizaes alfa funciona como um elemento de consultoria interna, para que
os gestores se apoiem e tenham subsdios para tratar as pessoas com o respeito
e importncia que elas merecem.
A gesto de pessoas deve ser vista como arte, por suas vicissitudes e
especificidades, posto que as pessoas carregam em si seus valores, sua cultura, suas
crenas e suas necessidades inatas e nicas que somados aos valores e cultura
de cada organizao podem facilitar ou dificultar a gesto de qualquer tipo de
organizao (ALMEIDA e SANTOS, 2012).
111
Resultados
Planeje as aes da
rea
Comunicao
Captulo 8 Gesto de Pessoas: Fator Determinante para a Concretizao dos Objetivos das Organizaes
113
Weill (1998) define a atuao das pessoas na organizao e nos remete a uma
profunda reflexo:
Voc pode comprar o tempo de um homem. Voc pode comprar a presena
fsica de um homem em determinado lugar. Voc pode igualmente comprar
certa atividade muscular, pagando-a por hora ou por dia, mas voc no pode
comprar entusiasmo, voc no pode comprar iniciativa, voc no pode comprar
lealdade, voc no pode comprar devoo de coraes, de espritos, de almas,
essas virtudes voc deve conquist-las.
114
Sntese
A rea de gesto de pessoas tem papel fundamental para a superao dos desafios
impostos s organizaes. Os fatores que definem a excelncia operacional da
gesto de pessoas, segundo Boog (2012) ocorrem quando acontece a juno destes
trs fatores: 1. o topo da organizao define e aplica polticas claras e prioridades
para a rea; 2. as lideranas de todos os nveis atuam em seu indelegvel papel de
gerenciar bem as pessoas; 3. a rea de gesto de pessoas apoia os lderes para que
possam exercer com eficcia seu papel. Assim, a rea de administrao de recursos
humanos, ou de departamento de pessoal passa a ser uma rea de Gesto de Pessoas
ou, ainda, Gesto de Talentos, alinhada e integrada s estratgias organizacionais,
sempre com o foco na valorizao da dimenso humana, colocando-a em equilbrio
com os objetivos organizacionais almejados.
Sugesto de sites:
Pesquise artigos e reportagens nos sites da ABRH: http://www.
abrhnacional.org.br/, que possui um acervo sobre a rea de RH muito
interessante, alm de notcias, congressos, workshops, etc.
Sugiro que voc acompanhe os artigos de Eugnio Mussak no site http://
www.sapiensapiens.com.br/. Este professor, palestrante e autor
desenvolve temas sobre pessoas com muita simplicidade, objetividade e
entendimento dos desafios atuais.
Acesse tambm o site http://www.rh.com.br/, que o Portal do RH na
internet. Muitas notcias, eventos, artigos para voc aprofundar ainda mais
seus conhecimentos.
Captulo 8 Gesto de Pessoas: Fator Determinante para a Concretizao dos Objetivos das Organizaes
115
Divulgao.
Bibliografia Comentada
Sugiro que voc leia o livro: Ser + Inovador em RH, dos autores:
Furlan, J; Sita, Maurcio; Leite, Bernardo, da Editora Mais.
Divulgao.
Este livro aborda vrios artigos e textos de profissionais com experincia em RH,
discutindo sobre os desafios da rea.
Divulgao.
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Consideraes finais
Caro leitor, percebeu como a rea de recursos humanos, ou como
modernamente chamada: rea de gesto e pessoas complexa e
exige cada vez mais que nos debrucemos para tentar entend-la e
especialmente colocar em prtica todos os preceitos e orientaes
de seus subsistemas?
Atente que para a maioria dos autores os desafios da rea
so inmeros, independente se na esfera pblica ou na
privada, mas torna-se imprescindvel um novo olhar e a aplicao
das prticas aqui apresentadas para que as organizaes tenham
uma melhor e mais eficaz gesto, pois como aprendemos a rea
de pessoas de suma importncia para a realizao dos
objetivos organizacionais.
Aps este aprendizado fundamental para o entendimento da
rea e de seus subsistemas e toda a complexidade destes fatores,
incentivo voc a observar, analisar e propor melhorias na
organizao que atua, visando o bem estar das pessoas,
da organizao e porque no de toda a nossa sociedade?
Afinal lidar com pessoas um dos maiores desafios da
atualidade, mas sem dvida recompensador e muito
gratificante quando cada um de ns cria ambientes
saudveis e produtivos para todos.
Sucesso na sua trajetria!
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Subsistemas de Gesto de Pessoas
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