MÁSTER EN NUEVAS TENDENCIAS Y PROCESOS

DE INNOVACIÓN EN COMUNICACIÓN
NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
EN LOS SECTORES DE LA COMUNICACIÓN
Universitat Jaume I

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO EN LA DIGITALIZACIÓN

DE LA INDUSTRIA CINEMATOGRÁFICA
Javier López Villanueva
Facultad de Ciencias de la Comunicación
Universidad Rey Juan Carlos

PRIMERA PARTE: EXPOSICIÓN GENERAL

SEGUNDA PARTE: CASOS PRÁCTICOS

1.- El Caso Práctico

2.- Caso Práctico A: Netflix vs. Blockbuster

3.- Caso Práctico B: ¿Tienen futuro las salas de cine?

 Oportunidades de Negocio en la Digitalización de la Industria Cinematográfica, 2
Curso 2008/2009

SEGUNDA PARTE: CASOS PRÁCTICOS

1.- EL CASO PRÁCTICO

Un caso práctico imita una situación real, con todas sus incertidumbres. Todo caso ha de tener tres
grandes características generales: un tema relevante, suficiente información en la que basar unas
conclusiones, y, de forma paradójica, ausencia de conclusiones claramente definidas. Por ello, es
necesario enfrentarse a los casos como lectores activos, para construir así conclusiones a partir de la
información del texto, filtrar la información aportada, rellenar con nuestra investigación las lagunas
de información, e integrar todo en unas conclusiones personales. En definitiva, un caso práctico es un
texto que rehúye explicarse a sí mismo. Para analizarlo hay que buscar los siguientes elementos:

a) El problema que plantea: hay una situación en la que algo importante ha pasado, pero, a
priori, no sabemos por qué sucedió. Por lo tanto, hay que empezar definiendo cuál es el
problema. Esto parece obvio, pero muchos casos prácticos no veremos de forma sencilla
cuál es el problema para una industria o empresa. Una vez detectado el problema hay
que explicar por qué surge e ir a sus raíces.

b) Las decisiones que hay que tomar: casi todos los casos prácticos llevan consigo la
necesidad de tomar decisiones. Lo que tenemos que analizar es qué tipos de decisiones
estratégicas tomaron las empresas afectadas en su día, y cuáles podrían haber tomado en
nuestra opinión.

c) Evaluación final: tenemos que analizar si las decisiones que se aplicaron fueron las
correctas o no, y plantearnos si las decisiones que nosotros hemos elegido habrían
funcionado mejor.

La mejor forma de análisis es intentar ver las cosas desde el punto de vista de sus protagonistas
directos, es decir, tendremos que intentar ponernos en su piel. Su dilema ha de ser nuestro dilema.
Para trabajar mejor sobre un caso podemos seguir el siguiente patrón:

1.- ¿Cuál es la situación general de lo que nos plantean?

2.- ¿Qué tengo que saber sobre esa situación?¿Qué hipótesis planteo?

Una hipótesis es una tentativa de explicación de una serie de hechos que puede ser testada por
futuras investigaciones.

Aquí hemos de introducir los elementos ya apuntados:

a) El problema: ¿cuál es el tema del problema? (¿analizamos una empresa, un sector, una
industria, un país, etcétera?); ¿cuál es el problema? (¿estamos hablando de un fracaso, de un
éxito, de algo ambiguo?); ¿cuál es la importancia del problema para el sujeto estudiado?;
¿quién es el responsable del problema?

b) Las decisiones: ¿cuáles fueron las decisiones adoptadas ante el problema?; ¿qué estaba en
juego?; ¿cuáles serían los criterios más importantes para tomar las decisiones?
 Oportunidades de Negocio en la Digitalización de la Industria Cinematográfica, 3
Curso 2008/2009

c) Evaluación final: ¿qué se está evaluando?; ¿quién es el responsable de la evaluación?

(accionistas, consumidores, etcétera); ¿qué evaluación general podemos hacer del caso?

3.- ¿Qué evidencias tengo que soportan mis hipótesis? ¿Puedo aportar más información?

Hay que mirar la información de la que disponemos, y ver si necesitamos investigar más el tema por
nuestra cuenta.

4.- ¿Cuáles son las debilidades de mis hipótesis? ¿Qué alternativas serían posibles?

Aunque parezca paradójico, la última fase del análisis de un caso práctico consiste en cuestionarte
totalmente tus hipótesis. La intención no es destruir todo tu trabajo, es simplemente ser crítico con el
trabajo realizado.

a) El problema: ¿puede ser definido de forma diferente? ¿Cambiaría con ello el diagnóstico
general? ¿Se podría hacer un diagnóstico totalmente diferente?

b) Las decisiones: ¿son factibles las recomendaciones que hemos hecho?

c) Evaluación final: ¿hemos sido medianamente objetivos? ¿hemos tenido en cuenta elementos
que el sujeto analizado nunca podría haber controlado?

Como casos prácticos, vamos a analizar dos puntos diferentes de la cadena de valor de la industria
cinematográfica: por un lado, el alquiler y la venta de películas, y, por otro, la sala de exhibición. Los
ingresos derivados del alquiler y venta de filmes han sido, en los últimos años, el principal ingreso de
las productoras cinematográficas. No obstante, el paso de los contenidos hacia formas digitales está
obligando a cambiar los modelos de negocio. A través de dos de las principales compañías
mundiales, Blockbuster y Netflix, veremos qué estrategias de adaptación se están siguiendo. Por su
parte, las salas de exhibición se enfrentan a una caída de la asistencia, sobre todo en España. Aquí
analizaremos qué posibilidades de cambios se abren para que el negocio de la exhibición siga siendo
rentable.
 Oportunidades de Negocio en la Digitalización de la Industria Cinematográfica, 4
Curso 2008/2009

CASO PRÁCTICO A: NETFLIX vs. BLOCKBUSTER

La compañía norteamericana Netflix fue fundada en 1997, justo al comienzo de las ventas al por
menor en Internet. En lugar de intentar atraer clientes a un típico local de “ladrillos y cemento”,
Netflix ofrecía entrega de DVDs a domicilio por medio del correo postal. A su creador, Reed
Hastings, se lo ocurrió la idea cuando descubrió que se le había olvidado devolver a Blockbuster una
película que había alquilado, y que tenía que pagar una multa de 40 dólares. Hastings comenzó
entonces a considerar formas alternativas para ofrecer un servicio de películas que satisficiera mejor
a los clientes, y se le ocurrió un servicio donde éstos seleccionaban por Internet las películas que
querían recibir y Netflix las enviaba por correo postal. A comienzos de 2009, sus 10 millones de
suscriptores estadounidenses pueden acceder a cerca de 100.000 títulos diferentes, de los que hay
unos 60 millones de copias, y cada día envía por correo 2 millones de DVD desde unos 100
almacenes repartidos por todo EE.UU., que hacen que el 95 por ciento de los suscriptores reciban su
DVD al día siguiente de solicitarlo.

Los orígenes de Netflix

Cuando se lanzó su sitio web original a principios de 1998, la mayoría de las películas disponibles
para alquilar en las tiendas de video usaban el formato de cintas en VHS. Pero, para diferenciarse,
Netflix concentró sus esfuerzos en los clientes que recientemente habían comprado lectores de DVD.
Su estrategia de mercado era desarrollar programas promocionales cruzados con los fabricantes y
vendedores de lectores de DVD, suministrando una fuente de contenido para los clientes. Apuntaban
a personas que habían comprado lectores de DVD, y no tenían demasiada competencia al estar el
mercado de alquiler y venta de DVDs poco atendido en las tiendas físicas.

El sitio web de Netflix incluía un motor de búsqueda que permitía a sus clientes ordenar fácilmente
las películas que escogían por título, actor, director y género. Empleando este motor de búsqueda, los
clientes creaban una lista de películas, llamada una fila, que Netflix les enviaría poco a poco (para
una mejor comprensión del procedimiento es aconsejable visitar su página web www.netflix.com).
Netflix enviaba las películas a sus suscriptores basándose en el orden de títulos de la lista y los
suscriptores recibían una nueva película de su fila al devolver una película actualmente pendiente. En
lugar de copiar el modelo de las cadenas de alquiler de vídeos y alquilar puntos de ventas al por
menor, Netflix dependía del servicio de correos para entregar los DVD a sus suscriptores. Los DVD
son pequeños y ligeros, lo que permite una entrega barata y una fácil recepción.

La opinión de los primeros clientes reveló una frustración por el hecho de que Netflix cobraba
precios de alquiler semejantes a los de las tiendas de alquiler de la competencia, cuando ofrecía un
servicio de entrega más lento. Neil Hunt, jefe de productos de la compañía, describió así la
motivación de Netflix para cambiarse a su popular modelo de suscripción sin multas por retrasos en
1999:

El precio había sido un punto de discusión durante largo tiempo. Nuestro modelo original no
funcionaba, necesitábamos superar el retraso en la entrega. Simplemente no era un producto
de un valor lo suficientemente alto para superar el tiempo de espera de entrega. Gastábamos
mucho dinero para comercializar y atraer nuevos clientes y ellos no volvían a alquilar
películas. Estábamos gastando entre 100 y 200 dólares para atraer un cliente, y ellos
alquilaban una película de 4 dólares. No había valor residual.

Hastings creía que pasar a un servicio de suscripción pre-pagado podría brindar más valor a los
clientes de Netflix y también convertir sus mayores tiempos de entrega en una ventaja. La primera
 Oportunidades de Negocio en la Digitalización de la Industria Cinematográfica, 5
Curso 2008/2009

renovación del modelo de suscripción permitió a los clientes disponer de cuatro películas a la vez y
recibir hasta cuatro nuevas películas cada mes. Hunt explicó la eficacia del nuevo modelo de precios:
“Convertimos la desventaja del tiempo de entrega en tener una película en la casa todo el tiempo. El
valor para Netflix de tener nuestras películas en los hogares de los clientes en todo momento fue
nuestra idea clave”. Muy poco después, Netflix ajustó nuevamente su sistema de precios, ofreciendo
alquileres ilimitados por primera vez. Ahora los suscriptores podían mantener tres películas a la vez
y cambiarlas tan frecuentemente como ellos quisieran. Hunt explicó las razones de este rápido ajuste
en la estrategia:

Señalamos que este cambio simplificaría drásticamente el programa y haría más fácil explicar
el servicio. También nos permitió comercializar una propuesta de valor más atractiva. El
término “ilimitado” es excelente en mercadeo… Tuvimos algunos fuertes debates sobre esto,
pero al final fue un salto de fe. El auge de las punto com estaba todavía en pleno crecimiento,
y todo el mundo alrededor nuestro crecía rápidamente. No era el momento de hacer pruebas y
análisis por meses. Tuvimos que hacer algunas apuestas y no preocuparnos por equivocarnos.
En ese momento, quienes lo hicieran bien tendrían éxito y quienes lo hicieran mal
desaparecerían.

Con este cambio en precios, la compañía añadió un nuevo grupo de fanáticos para quienes el alquiler
de películas era una parte regular de su entretenimiento diario. Muchos de estos clientes de gran
volumen se desalentaban por el alto coste de pagar por cada película que se alquilaba, pero aún así
decidían alquilar en las tiendas de vídeo debido a las limitadas alternativas. Otros estaban
insatisfechos debido a que las altas multas por atraso les impedían ver las películas en los momentos
más convenientes para ellos. Si la “noche de películas” no era un evento sino una forma ordinaria de
entretenimiento, la opción de tener las películas más allá de los dos días de alquiler era importante.
Para estos usuarios frecuentes, el modelo de Netflix de “todo lo que puedas comer” era una
alternativa atractiva a la estructura tradicional de tarifa por día.

Los costos de suscripción y el gasto de adquirir películas para alquilar eran todavía una carga
importante. Hunt explicó el impacto que la demanda de los clientes tenía en la gestión del costo de
crear su filmoteca:

Comenzamos a luchar con un nuevo problema. La mitad de los DVD que despachábamos eran
nuevos. Nos dimos cuenta que debíamos arreglar eso. Los principales estrenos recibían mucho
apoyo externo de marketing y como resultado eran muy conocidos por los clientes y tenían
mucha demanda. Por supuesto, esas películas eran las más costosas de adquirir…
Simplemente no podíamos promover ciegamente películas que ya tenían una generación
externa de demanda. Necesitábamos estimular la demanda de las películas más antiguas y
menos conocidas y cosas que ya estaban en nuestro catálogo. Al comercializar el resto de la
“fila” podíamos reducir el precio promedio de crear nuestro catálogo.

Inicialmente, Netflix se basó en la comercialización tradicional para complementar su motor de

búsqueda y conectar a los suscriptores con la biblioteca de títulos de la compañía. Cada semana, un
pequeño número de empleados destacaban diferentes películas en la página de entrada del sitio web,
suministrando las mismas recomendaciones a todos los suscriptores. Al darse cuenta de lo
inadecuado del sistema tradicional de comercialización, los ingenieros de Netflix desarrollaron un
sistema propio de recomendación para equilibrar mejor la demanda del cliente. Tras registrarse por
primera vez en una nueva cuenta, los clientes llenaban una pequeña encuesta para identificar sus
géneros favoritos de películas así como calificar títulos específicos de películas del uno al cinco. El
algoritmo propio de Netflix se basaba entonces en estos resultados de encuestas y las respectivas
 Oportunidades de Negocio en la Digitalización de la Industria Cinematográfica, 6
Curso 2008/2009

calificaciones de millones de clientes similares para recomendar películas a sus suscriptores. La

página de recomendaciones no solo incluía una lista de los títulos con una clasificación de la medida
en que coincidían con las preferencias del cliente sino también una sinopsis de la película, una
descripción de por qué se recomendaba la película y una colección de reseñas de otros suscriptores.
Conforme los clientes calificaban cada película que veían, el software de Netflix perfeccionaba su
entendimiento de cuáles eran las preferencias de ese cliente y recomendaba con más precisión
películas que le atrajeran.

Algo clave para el éxito de la gestión de inventarios de Netflix era un filtro colocado entre el
resultado del sistema de recomendaciones y los resultados mostrados al suscriptor, que ocultaba las
películas que no estuvieran en existencia. La intención era no frustrar al cliente recomendándole un
título que no estuviera disponible de inmediato, pero un beneficio adicional era que los estrenos rara
vez aparecían en las listas de recomendaciones, ya que eran los que tenían más probabilidad de
escasear. El sistema incrementó la utilización de la filmoteca de Netflix al satisfacer a los clientes
con películas ya adquiridas y en existencia, en lugar de requerir la compra de más copias de las
películas más nuevas. En comparación con los tradicionales locales de alquiler de películas, donde
los estrenos representaban más del 70 por ciento del total de alquileres, en Netflix los estrenos
representaron menos del 30 por ciento del total de alquileres en 2006. Hunt explicó el poder de las
recomendaciones de Netflix:

El sistema de recomendaciones escogerá la mejor película para un cliente, punto. Pero tiene
que ser algo que pueda enviarse de un día para otro. Los estrenos con mucha demanda son
menos visibles porque están menos frecuentemente en existencia. Sin embargo, el cliente se
beneficia de este sistema. Lo más revelador respecto al valor de las recomendaciones es que
las calificaciones están tres cuartas partes de una estrella más altas en las películas
recomendadas que en los estrenos.

Aún con la mayor conciencia de los clientes respecto a películas poco conocidas que generaba el
sistema de recomendaciones de Netflix, crear la filmoteca de la compañía aún representaba un
significativo uso de efectivo. Como pequeño participante en el mercado de alquiler de videos, Netflix
no tenía relaciones directas con los principales estudios. Surtía su filmoteca a través de relaciones
con un pequeño número de distribuidores de películas, a precios que reflejaban descuentos mínimos.
Los costos preliminares forzaban a Netflix a escoger cuidadosamente cuándo traer nuevas películas y
frecuentemente resultaba en menos del número deseado de copias de un título que se estaba
adquiriendo. Como resultado, una de las principales fuentes de insatisfacción del cliente era la
incapacidad de alquilar estrenos en una forma oportuna. Netflix tomó medidas para abordar este
problema al contratar a Ted Sarandos como Director de Contenido para gestionar la adquisición de
contenido. Ted, quien se unió a Netflix en mayo de 2000 y que provenía de Video City, una
importante cadena de alquiler de películas en los Estados Unidos, dirigió la transición de Netflix a
convenios de ingresos compartidos con los principales estudios:

Cuando llegué estábamos en desventaja ante los proveedores porque otros vendedores por
Internet en esa época no habían sido exitosos. Como negocio puro de alquiler que estaba
basado un 100% en suscripciones y un 100% en Internet, estábamos reinventando la rueda en
tres dimensiones para los estudios. Sin embargo, trabajar con los estudios era en gran medida
un negocio de relaciones, y yo había trabajado con aquellas personas toda mi carrera, de
modo que me las arreglé para traer conmigo mis relaciones desde la compañía anterior. En un
año, Netflix había negociado convenios directos de ingresos compartidos con casi todos los
estudios principales.
 Oportunidades de Negocio en la Digitalización de la Industria Cinematográfica, 7
Curso 2008/2009

En lugar de pagar un precio inicial de 20 dólares por DVD, los estudios reducirían su precio unitario
inicial a cambio de una cuota basada en el número total de alquileres del título para un periodo
determinado. Hastings describió como sigue esta transición con los proveedores de la compañía:
“Gastamos con los estudios más dinero, no menos, pero obtuvimos una mayor satisfacción de los
clientes. Fue como pagar el 20 por ciento más y obtener dos veces el número de copias”.

El beneficio de las nuevas relaciones con los estudios se extendió más allá de disminuir los costos de
adquisición para los estrenos con mucha demanda. Hastings reconoció pronto la cantidad de clientes
que estaban frustrados con la reducida gama ofrecida en muchas tiendas de vídeo, donde la mitad del
espacio en los estantes se dedicaba a películas de éxito o a estrenos. Las opciones de estas tiendas
dejaban insatisfechos a los clientes interesados en explorar un rango mucho más amplio de títulos de
películas. Sarandos explicó: “Lo que Reed y yo teníamos en común incluso antes de que me uniera a
Netflix era la promesa de un modelo de negocios que promovía las películas menos conocidas. Las
películas fuera de las 20 primeras no se distribuyen ampliamente. Si uno no veía una película en los
siguientes seis meses después de que se exhibía en los cines, a menudo desaparecía para siempre”. El
uso del inventario nacional permitió a Netflix satisfacer las diversas demandas de los usuarios de
películas, sirviendo al mismo número de clientes que una red local de tiendas minoristas de
Blockbuster con mucho menos copias de un título dado de película.

En el verano de 2001, Netflix operaba desde un único centro de distribución localizado en

Sunnyvale, California. Aunque varios años de operación habían permitido mejoras en este centro, la
mayoría del país todavía no podía disfrutar la entrega de sus películas alquiladas en el día siguiente.
Estos prolongados tiempos de entrega eran una barrera para que Netflix lograse atraer y retener
clientes en esas regiones. Hastings explicó: “La variabilidad del servicio de correo era grande en el
servicio de correo a través del país… Esencialmente, esto significaba tiempos de entrega de una
semana. De este modo, en el verano del año 2001 nos dimos cuenta de que las regiones con entrega
de un día para otro eran desproporcionadamente exitosas. Pusimos a prueba nuestra teoría mejorando
Sacramento. Los números mejoraron rápidamente”.

El centro de distribución de Netflix en Sunnyvale podía atender al área de la Bahía de San Francisco
con entrega de un día para otro. Pero aunque el correo que salía de Sunnyvale podía llegar a
Sacramento de un día para otro, las devoluciones frecuentemente tomaban varios días. Netflix probó
Sacramento haciendo arreglos con el Servicio Postal para interceptar las devoluciones en un centro
de clasificación de correo en Sacramento y luego enviarlas por camión a Sunnyvale. Esto reduciría
drásticamente la rotación. Hastings agregó: “Al añadir centros en Boston, Nueva York y el Distrito
de Columbia, estos comenzaron a funcionar como el área de la Bahía de San Francisco”. Armada con
esta evidencia de éxito, Netflix abrió rápidamente más centros de distribución a lo largo del país, y el
número de suscriptores continuó respondiendo a esta mejora del servicio de entrega. Con cerca de
100 centros en 2009, Netflix puede llegar al 95 por ciento de sus suscriptores al siguiente día laboral.

Conforme Netflix creaba su filmoteca, aumentaba en importancia como un canal de distribución para
muchos estudios de películas pequeños e independientes. Para las películas independientes y poco
conocidas que no disfrutaban del apoyo publicitario de los principales estrenos, generar
conocimiento entre los clientes era una prioridad importante. Conforme Netflix se llegó a conocer
como la mejor fuente de películas poco populares, los estudios comenzaron a pensar cada vez más
favorablemente en asociarse con la empresa. Sarandos explicó:

No se trataba solo de satisfacer la demanda de videos convencionales. También

suministrábamos a los estudios grandes mercados para sus películas que a ellos les costaba
alcanzar. Y para las películas independientes, Netflix puede ser el canal dominante, que
 Oportunidades de Negocio en la Digitalización de la Industria Cinematográfica, 8
Curso 2008/2009

representa entre el 60% y el 75% de las ganancias para algunas películas. En Netflix, una
película poco conocida realmente puede tener éxito por sus propios méritos. Hotel Ruanda, la
película de Don Cheadle sobre el genocidio en Ruanda, es un excelente ejemplo. Disfrutó de
algunas ventas de taquilla, pero generalmente fue un tema difícil y una película difícil de
comercializar, con un bajo índice de audiencia. Sin embargo, en Netflix es la cuarta película
más alquilada.

En el año 2006, Netflix evolucionó a partir de sus esfuerzos de mercadeo de facto y comenzó a
adquirir los derechos de distribución de ciertas películas independientes a través de su subsidiaria
Red Envelope Entertainment. Sarandos, quien lideró esta iniciativa, explicó como sigue el cambio de
la estrategia:

Red Envelope Entertainment es un 90% adquisición de contenido. Aunque distribuimos

películas en otros canales, incluso distribución al por menor y en otras tiendas de vídeo,
hicimos esto para llevar más películas excelentes a DVD. De las 100 películas que se exhiben
en festivales tales como el de Sundance, solamente 10 se convertirían a formato DVD. Estamos
buscando entre las otras 90 películas el mejor contenido para llevarlo a nuestros clientes.

Blockbuster responde

La primera tienda de Blockbuster abrió en Dallas en 1985. Según su último informe anual, en 2008
tenía 4.855 tiendas en EE.UU., y unas 3.000 en el resto del mundo. En los últimos años, ha ido
cerrando cerca de 500 tiendas al año en todo el mundo, y en marzo de 2006 decidió cerrar todas sus
tiendas en España (tenía unas 100 tiendas). En 1994, la empresa fue incorporada al grupo Viacom
(MTV, VH1, CBS, Paramount, Nickelodeon…), y diez años más tarde volvía a ser una compañía
independiente.

Las declaraciones públicas iniciales de Blockbuster descartaban la posibilidad de que sus clientes se
beneficiarían de un negocio de alquiler en línea. En mayo de 2002, un portavoz de la compañía se
refirió así al mercado de alquiler en línea: “Obviamente, prestamos atención a cualquier forma en
que la gente obtenga entretenimiento para el hogar. Siempre vemos todas esas cosas. No hemos visto
un modelo de negocio que sea financieramente viable a largo plazo en este campo. Los servicios de
alquiler en línea están sirviendo a un ‘mercado de nicho’”.

Tres meses después, aclarando que Blockbuster no intentaba lanzar un negocio en línea para
competir con Netflix, otro portavoz anunció: “No creemos que haya suficiente demanda para pedidos
por correo, no es un modelo sustentable de negocios”. Es más, el informe anual del año 2002 hacía
solamente una mención superficial de la amenaza planteada por los sitios web de alquiler en línea,
sin ninguna mención en la sección de “Riesgos”. No fue sino hasta el 2003 cuando Blockbuster
mencionó públicamente por su nombre a Netflix como una amenaza para su modelo básico de
negocios. Blockbuster no respondió formalmente a Netflix hasta la introducción de Blockbuster
Online en el año 2004.

Al usar promociones cruzadas, dar cupones de alquiler en la tienda a los suscriptores en línea y
responder a solicitudes de alquiler en línea con su inventario de las tiendas, Blockbuster trató de
encontrar formas de utilizar de forma productiva sus recursos existentes y mejorar las posibilidades
de consumo de sus clientes. Si bien para finales del año 2006 Blockbuster Online había crecido hasta
alcanzar 2,2 millones de miembros, el informe anual de ese año indicaba que Blockbuster Online aún
requería considerable apoyo publicitario y continuaba sufriendo “significativas” pérdidas operativas.
 Oportunidades de Negocio en la Digitalización de la Industria Cinematográfica, 9
Curso 2008/2009

En palabras de Hastings en 2005: “Estamos agradecidos de que Blockbuster no haya entrado cuatro
años antes”.

Blockbuster también reveló su programa de “cero multas por atraso”, vigente en todas sus tiendas a
partir del 1 de enero de 2005. Blockbuster consideraba que sus competidores, sobre todo Netflix,
estaban diferenciando su oferta de negocios de la de Blockbuster debido a la ausencia de multas por
atraso en sus servicios ofrecidos. Este cambio en la estrategia de negocio tuvo un alto coste. Además
de los 60 millones de dólares de costes de marketing e implementación del programa, Blockbuster
decidió renunciar a cerca de 600 millones de dólares de ingresos al eliminar las multas por atraso.
Aunque las primeras señales sugerían que este programa produjo mayor tráfico y volúmenes de
alquiler, este no compensó las pérdidas de ingresos ya que el ingreso básico por alquiler de películas
sólo creció un 5 por ciento.

Blockbuster empieza a responder a Netflix hacia el verano de 2003. Lo primero que hizo fue añadir
en muchas de sus tiendas el concepto GameRush, que consistía en añadir a la venta y el alquiler
videojuegos, videoconsolas y accesorios, y abrieron tiendas especializadas en juegos con el nombre
de Gamestation. En 2007 vendieron todas estas tiendas, y se olvidaron del concepto GameRush,
dejando sólo una pequeña presencia de juegos en sus tiendas.

En agosto de 2004, Blockbuster introdujo un servicio de alquiler online, que empezó con 10
almacenes y pronto llegó a tener unos 50. Con su programa Total Access, los clientes podían
devolver en una tienda la película que habían recibido por correo, y recibir un alquiler gratuito en la
tienda. Ahora bien, muchas tiendas en régimen de franquicia se han negado a aplicar este plan.
Además, Blockbuster tuvo que pagar cerca de 4 millones de dólares a Netflix por infringir una de sus
patentes con la estructuración de la lista de vídeos. Se calcula que en 2009, Blockbuster ha logrado
cerca de 3 millones de suscriptores a este servicio, aunque a un alto coste de adquisición. En los
últimos años, la compañía no ha dejado de perder dinero: en 2003 perdió 805 millones de dólares;
1.242 millones en 2004; 382 millones en 2005; y 74 millones en 2007.

Nuevas amenazas: el vídeo bajo demanda

Durante el desarrollo de Netflix, los analistas de la industria eligieron el vídeo bajo demanda como el
siguiente éxito en vídeos para el hogar. El vídeo bajo demanda se consideró como la combinación de
la programación de pago por visión, y la descarga de entretenimiento de Internet, incluyendo
películas y programas de televisión. La expectativa era que los usuarios buscaran en una vasta
filmoteca en línea y luego vieran una película en su televisor normal en pantalla completa, con
formato de calidad DVD. La creciente popularidad de los métodos de entrega de contenido tales
como pago por visión de alta definición y video continuo en tiempo real de Internet, así como la
intervención de algunos significativos participantes bien financiados en la industria de medios,
sugerían que un servicio de video a solicitud que integrara plenamente computadoras personales y
televisión no era cuestión de “si pasaría” sino de “cuándo sería”.

Alternativas de vídeo bajo demanda

Netflix había estado siguiendo el desarrollo del vídeo bajo demanda desde el inicio de la compañía, y
Hastings clasificó las formas disponibles de video por Internet en tres grupos. La primera era vídeo
apoyado por publicidad. Al igual que las revistas, periódicos y redes estándar de televisión, esto
incluía contenido que sería interrumpido por publicidad regular. Debido a la brecha entre ingresos
potenciales por publicidad y costos de adquisición de contenido, este canal tendría dificultades para
apoyar estrenos de largometrajes. Se esperaba que el contenido más común fuera vídeo generado por
 Oportunidades de Negocio en la Digitalización de la Industria Cinematográfica, 10
Curso 2008/2009

el usuario, programación al estilo de la televisión y películas antiguas. Los participantes en línea en

este espacio a principios de 2007 incluían YouTube y varios sitios web de redes que contenían video
continuo en tiempo real (tales como ABC.com y CBS.com).

El segundo canal ofrecería propiedad de archivos digitales. Este método era similar a comprar el
último «bestseller» en una librería o un DVD a un minorista tradicional y se concentraría en
largometrajes. Los sitios permitirían a los clientes descargar permanentemente una película en un
limitado número de dispositivos, similar a la compra de archivos de música en sitios populares tales
como iTunes de Apple. No se generarían ingresos por publicidad sino a través de la venta de
contenido, a precios comparables a los precios de venta al por menor de los DVD.

El último canal era el alquiler de video en línea y la televisión pagada. Este canal se caracterizaba
por derechos limitados y duraciones finitas comunes a los alquileres tradicionales. Como en el caso
de la propiedad de archivo digital, este canal ofrecería principalmente largometrajes con limitado
apoyo publicitario. Los ingresos se generarían a través de descargas temporales de bajo precio
(alrededor de 3 dólares). Este era el segmento de mercado en el que Netflix esperaba participar.

Competencia del vídeo bajo demanda

A comienzos de 2007, el mercado del vídeo bajo demanda ya había atraído a múltiples competidores
con métodos que abarcaban los tres canales de entrega. Los servicios independientes de vídeo bajo
demanda en línea incluían Vongo, lanzado por el canal de cable por suscripción Starz, y
CinemaNow, una nueva empresa formada por Lionsgate, Microsoft y Cisco, que ofrecía unos
cuantos miles de títulos de los principales estudios. Dependiendo del precio, los clientes podían
alquilar películas por un periodo limitado, comprarlas para verlas en un limitado número de
dispositivos o incluso copiarlas directamente a un DVD.

Otros participantes dependían de una caja que se coloca sobre el televisor (convertidor) para pasar
por alto la computadora y llevar las películas directamente al televisor del usuario. MovieBeam era
ofrecida por Walt Disney e incluía a Intel y a Cisco como los principales inversionistas. Los clientes
compraban el convertidor por anticipado y pagaban por película vista, escogiendo entre una gama de
películas limitada pero actualizada regularmente. A principios de 2007, MovieBeam fue adquirida
por Movie Gallery Inc., la segunda cadena más grande de alquiler de videos en Estados Unidos.

Blockbuster adquirió en 2007 MovieLink, una empresa entre varios grandes estudios (que incluían a
MGM, Paramount, Sony, Warner Brothers y Universal) que ofrecía un servicio de descarga de pay
per view, con una filmoteca de unas 1.500 películas.

Aún más limitante era la disponibilidad de contenido. La preocupación por las descargas pirateadas y
una falta de urgencia para sustituir sus rentables ventas de DVD hacían a los estudios reacios a
ofrecer mucho contenido a los sitios web de video a solicitud. Hastings describió los derechos
estadounidenses de los medios físicos y las consecuencias que estos tenían sobre la cooperación del
estudio con la distribución de videos en línea: “Las leyes estadounidenses permiten a cualquiera
comprar un DVD y alquilarlo tantas veces como quiera. Podemos ir a Wal-Mart, comprar varios
DVD y colocarlos en nuestra filmoteca de alquiler. No necesitamos una licencia del propietario del
contenido para hacer eso. El contenido en línea no funciona así. Uno tiene que negociar los derechos
de distribución con los estudios. Enfrentamos el mismo problema que todos los demás”. Hunt
coincidió con este análisis:
 Oportunidades de Negocio en la Digitalización de la Industria Cinematográfica, 11
Curso 2008/2009

Un miembro del público puede comprar un DVD por 20 dólares en Wal-Mart, pero la mayoría
de la gente no está dispuesta a pagar 20 dólares y ver una película una sola vez. Ellos quieren
pagar 1 dólar por hora de ver la película, no 10 dólares, y los derechos de medios físicos nos
permiten alquila en ese precio… Esto no ocurre en un mercado de medios electrónicos. Sin los
derechos para que una parte externa alquile su contenido, los estudios creen que el precio
adecuado por su contenido es de 20 dólares por cada vez que se ve, incluso para alquilar. Por
lo tanto, el contenido en línea está limitado a películas más viejas o menos populares que
tienen una venta limitada a través del mercado para venta directa que podemos conseguir más
barato.

Con una oferta totalmente desarrollada de vídeo bajo demanda, los clientes ya no tendrían que
escoger entre alquiler por selección o por impulso. Aquellos que consideraban inconvenientes el
alquiler de DVD en línea y las tiendas tradicionales de vídeo ahora podrían ver inmediatamente su
película escogida, sin esperar que llegara por correo o incluso sin salir de su casa. Aunque el
momento de la adopción en masa del vídeo bajo demanda no estaba claro, parecía que el éxito a
largo plazo de Netflix requeriría cierta consideración de este nuevo método de entrega.

La conectividad entre el televisor y la computadora de un usuario y las actuales limitaciones en

contenido disponible estaban, en un alto grado, más allá del alcance del enfoque principal de Netflix,
que era recomendaciones y entrega de películas. Dado el ritmo de mejora de la tecnología, era crítico
que Netflix tuviera una oferta funcional de vídeo bajo demanda cuando se resolvieran esos
problemas. Otro desafío era la falta de una obvia base de clientes para cualquier servicio de ver
películas en línea. Hastings y su equipo buscaron un grupo que pudiera servir como su “cabeza de
playa”, al convertirse en los primeros en adoptar este servicio de video continuo en tiempo real. Pero
no surgió ningún grupo de usuarios en torno a un género particular para impulsar la demanda inicial
del servicio de Netflix para ver películas en línea.

Los Personal Video Recorders (PVR)

Introducidos en 1999, los PVR fueron la primera tecnología para grabar de forma digital en un disco
duro las emisiones de televisión en los hogares. Hasta 2003 los DVD no tendrán esta opción de
grabación. Los usuarios de los PVR (por ejemplo del TiVo en EE.UU. y del iPlus de Digital + en
España), valoran la conveniencia y la flexibilidad, la posibilidad de evitar los anuncios, y de poder
grabar unas 100 horas de programas con guías interactivas. Al principio los PVR costaban unos 500
euros, pero ahora se pueden encontrar por cerca de 200 euros.

Estos aparatos suponen una amenaza tanto para Blockbuster como para Netflix, pues no fomentan ni
el alquiler ni la venta de DVD. Por ello, el 25 de marzo de 2009, Blockbuster llegaba a un acuerdo
con TiVo para permitir la descarga de sus vídeos a dicho hardware. Como contrapartida, las tiendas
de Blocbuster venderán y promocionarán los PVR deTiVo, que ya cuenta con 3,5 millones de
suscriptores a su servicio.
 Oportunidades de Negocio en la Digitalización de la Industria Cinematográfica, 12
Curso 2008/2009

CASO PRÁCTICO B: ¿TIENEN FUTURO LAS SALAS DE CINE?

La innovación es fundamental para la supervivencia empresarial. A lo largo del último siglo, el cine
en salas ha gozado de una ventaja competitiva frente a sus otras formas de consumo porque los
estrenos siempre se hacían en los cines, y eran las pantallas con más calidad. Si bien es cierto que, tal
y como se puede ver en el Gráfico 1, la venta de entradas se ha visto afectada por las sucesivas
innovaciones de difusión o consumo de películas, hasta comienzos del siglo XXI la asistencia a salas
se mantenía e incluso se incrementaba con la proliferación de los multiplexes y los megaplexes. No
obstante, en los últimos años, la digitalización de las formas de distribución y de exhibición están
cambiando profundamente la economía de la industria cinematográfica, y obligan a las salas de
exhibición a buscar nuevas oportunidades de negocio al irse erosionando paulatinamente su posición
de mercado. Así, por ejemplo, en los últimos tres años se han perdido cerca de 14 millones de
entradas en el mercado español, y unos 17 millones de euros de recaudación (ver Tablas 1 y 2).

GRÁFICO 1
ENTRADAS VENDIDAS EN EE.UU. E INNOVACIONES (1920-2006)

Fuente: MPAA

TABLA 1
NÚMERO DE ENTRADAS VENDIDAS EN ESPAÑA (2006-2008)

Fuente: ICAA
 Oportunidades de Negocio en la Digitalización de la Industria Cinematográfica, 13
Curso 2008/2009

TABLA 2
RECAUDACIÓN DE LAS SALAS DE CINE EN ESPAÑA (2006-2008)

Fuente: ICAA

Las razones de este declive en la asistencia a las salas las podemos encontrar del lado de los
sustitutos, los espectadores, los proveedores, las barreras de entrada y la rivalidad en el sector.

Los sustitutos

Para ver una película, cada vez hay más productos sustitutivos de calidad frente a la sala como, por
ejemplo, el home cinema. Además, estos sistemas se han completado con pantallas planas de
televisión cada vez más grandes, más baratas y de mayor definición. Del mismo modo, hay
numerosos sustitutos en la conveniencia y en el precio, como pueden ser las descargas de Internet.
Así, según la consultora Online Testing Exchange, dos tercios de las personas indican como
principales causas de su menor asistencia al cine el vídeo bajo demanda y la televisión de alta
definición, y los hombres menores de 25 años (de los que más acuden a las salas) empiezan a ir
menos a las salas porque cada vez ven más DVDs, juegan más a los videojuegos, y navegan más por
Internet. La proliferación y la mejora en la velocidad de la banda ancha, junto con el aumento del
vídeo bajo demanda van a acrecentar esta tendencia.

Esta proliferación de sustitutos hará que, en el medio plazo, los grandes estudios de cine empiecen a
estrenar sus películas en numerosas ventanas, y no sólo en las salas de exhibición. Así, según J.P.
Morgan, un estreno simultáneo en numerosas plataformas podría incrementar los ingresos de las
productoras en un 60 por ciento, pero reduciría los ingresos de las salas en un 50 por ciento. Las
grandes productoras lograrían economías de escala en sus campañas de marketing al dirigirse al
mismo tiempo a todas las plataformas, y reducirían su exposición a la piratería.

Los espectadores

La experiencia en los cines es cada vez más desagradable para amplias capas de la población:
teléfonos que suenan, niños que lloran o molestan, gente que habla, suciedad, publicidad antes de la
película, etcétera. Además, cada vez más espectadores piensan que la entrada es muy cara. De hecho,
si sumamos al precio de la entrada, las palomitas y las bebidas, más el coste de una babysitter, ir al
cine puede suponer un desembolso de unos 50 euros para dos personas. Lo cierto es que cada vez se
gasta más en audiovisual, pero casi todo el nuevo gasto va destinado al hogar.

Las salas de cine también se enfrentan al envejecimiento progresivo de la población, pues las
personas mayores tienden a acudir mucho menos a las salas desde la aparición de la televisión.
 Oportunidades de Negocio en la Digitalización de la Industria Cinematográfica, 14
Curso 2008/2009

Los proveedores

Las majors de Hollywood controlan casi totalmente el sector de la distribución. Las salas tienen muy
poco poder de negociación, en gran parte porque el sector está poco concentrado. Por ello, si las
majors deciden cambiar su sistema de distribución y pasar a estrenar en varios mercados, los
exhibidores no tendrán casi fuerza de réplica. De hecho, en los últimos años el negocio de la
exhibición ha ido mutando y ahora los ingresos más importantes son aquellos que derivan de la venta
de bebidas, palomitas, etcétera.

Las barreras de entrada y la rivalidad

En los últimos años, las barreras de entrada en el sector han disminuido, ya que la mayor parte de los
centros comerciales han luchado por tener importantes complejos cinematográficos que generasen
externalidades positivas al resto del centro. Ahora bien, la caída en la recaudación ha hecho que
muchas salas hayan cerrado o estén a punto de cerrar, y que se empiecen a dar procesos de fusión
entre las cadenas cinematográficas y aumente la rivalidad entre las cadenas.

¿Qué oportunidades de negocio se abren para las salas?

Las salas tienen que pensar en innovaciones difícilmente imitables en el hogar, que les hagan ganar
una ventaja competitiva. De no hacerlo, su negocio será cada vez más residual. Hay tres grandes
áreas en las que deberían trabajar:

- Área tecnológica: ir hacia pantallas gigantes tipo IMAX, que permiten cobrar un mayor
precio por la entrada y no son imitables en el hogar; ir hacia sistemas de 3D; y mejorar
ampliamente el sonido. La digitalización de la proyección no aporta ninguna ventaja
competitiva, al no mejorar el estándar actual.

- Área de servicio: crear salas de lujo, para aquellas personas que prefieren pagar un buen
servicio y diferenciarse del resto de los espectadores. Serían salas con una buena comida, unas
amplias butacas, y que cuenten con un trato más personalizado.

- Área de nuevas ofertas: programar videojuegos en la sala, para que los espectadores se
enfrenten unos con otros; establecer convenciones con videoconferencias; o programar partidos
de fútbol.