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O QUE O ESTUDO DE TEMPOS, MOVIMENTOS E

MTODOS?
O estudo de tempos, movimentos e mtodos aborda tcnicas que
submetem a uma detalhada anlise cada operao de uma dada tarefa,
com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessrio operao
e determinar o melhor e mais eficiente mtodo para execut-la.
INVESTIGAES DE TAYLOR SOBRE O USO DA P
Em 1898, quando Taylor foi trabalhar na Bethlehem Steel Works, procurou melhorar
os mtodos de trabalho em diversas sees da fbrica. Uma tarefa que chamou sua
ateno foi a movimentao de materiais com o auxilio de ps; 400 a 600 homens
empregavam a maior parte de seu tempo nesse trabalho. O material predominante
era o minrio de ferro, seguido, em tonelagem, pelo carvo. Os bons operrios
preferiam usar suas prprias ps s fornecidas pela indstria. Um mestre
supervisionava de 50 a 60 homens, que movimentavam uma variedade de materiais
no transcurso do dia. O ptio tinha aproximadamente 3200 m de comprimento por
400m de largura, de forma que o grupo se movimentava sobre uma rea extensa.
Com breve investigao Taylor concluiu que os operrios movimentavam 1,6 kg por
p, quando trabalhavam com carvo, quantidade que aumentava para 17,2 kg,
quando o material era o minrio de ferro. Seu problema era, ento, determinar qual
a carga por p que permitiria a um bom operrio mover a quantidade mxima de
material por dia. Taylor escolheu dois dos melhores operrios e colocou-os
trabalhando em diferentes partes do ptio, estudando suas atividades com o auxlio
de dois cronometristas. De incio, usaram ps grandes, que acomodavam cargas
maiores por p. Cortadas as pontas das ps, apenas cargas pequenas foram
movimentadas e anotaram-se as tonelagens deslocadas ao fim do dia com cada tipo
de p. Os resultados obtidos mostraram que, com a carga de 9,75 kg na p, um
homem obteria, em um dia, a tonelagem mxima de material deslocado. Assim, uma
p pequena era fornecida ao operrio que movimentava o minrio de ferro, e uma p
grande era usada pelo operrio que deveria deslocar material mais leve, como
cinzas, de tal forma que, em ambos os casos, o peso de material por p fosse de
9,75 kg.
Estabeleceu-se uma ferramentaria e compraram-se ps especiais, que eram
entregues aos operrios quando necessrias. Alm disso, Taylor criou um
departamento de planejamento que determinava antecipadamente o trabalho que
seria feito no ptio. Esse departamento emitia ordens aos mestres e aos
trabalhadores, cada manh, indicando a natureza do trabalho a ser feito, sua
localizao no ptio e as ferramentas que seriam necessrias. Em lugar de os
operrios trabalharem em grupos, o material que cada homem movimentava foi
pesado ou medido ao fim de cada dia. O operrio que executasse corretamente a
tarefa que lhe tivesse sido especificada receberia um prmio de mais 60% do salrio
naquele dia. Quando o operrio no conseguia obter o prmio, um instrutor lhe
indicava a maneira correta de fazer o trabalho, de forma a possibilitar-lhe a
bonificao.Depois de trs anos e meio em Bethlehem, Taylor obtinha a mesma
produo com 140 homens que, anteriormente, requeria de 400 a 600 homens.
Fonte: Barnes (1999).
O estudo de tempos, movimentos e mtodos mantm estreito
vnculo com trs importantes definies do vocabulrio empresarial: A
engenharia de mtodos, projeto de trabalho e ergonomia.
Engenharia de mtodos: atividade dedicada melhoria e
desenvolvimento de equipamentos de conformao e processos de
produo para suportar a fabricao. Preocupa-se em estabelecer o
mtodo de trabalho mais eficiente, ou seja, procura otimizar o local de
trabalho com relao a ajuste de mquinas, manuseio e movimentao
de materiais, leiaute, ferramentas e dispositivos especficos, medio de
tempos e racionalizao de movimentos. Tambm chamada de
engenharia industrial, engenharia de processo ou engenharia de
manufatura.
Projeto de trabalho: o projeto de trabalho define a forma pela
qual as pessoas agem em relao a seu trabalho. O projeto de trabalho
leva em considerao as atividades que influenciam o relacionamento
entre pessoas, a tecnologia que elas usam e os mtodos de trabalho
empregados pela produo.
Ergonomia: a ergonomia o estudo da adaptao do trabalho ao
homem e vice-versa. A ergonomia parte do conhecimento do homem
para fazer o projeto do trabalho, ajustando-o s capacidades e
limitaes humanas. O instituto Ergonomics Research Society, da
Inglaterra, define ergonomia como o estudo do relacionamento entre o
homem e o seu trabalho, equipamento e ambiente, e particularmente da
aplicao dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia na
soluo dos problemas surgidos desse relacionamento.


DIAGRAMA DE PROCESSO DE DUAS MOS
O diagrama de processo de duas mos, tambm conhecido como
diagrama SIMO (movimentos simultneos) uma tcnica utilizada para
estudos de fluxos de produo que envolve montagem ou desmontagem
de componentes. Para a elaborao do diagrama de duas mos,
preciso:
A seqncia de movimentos feita obedecendo a maior economia
de movimentos possvel. Por meio desta tcnica, pode-se otimizar a
seqncia de trabalho e minimizar os tempos envolvidos, objetivando
um aumento de produtividade.
Exemplo: considerar um processo de montagem qualquer, como,
p. ex., uma montagem manual de canetas esferogrficas em uma
pequena empresa fabricante de brindes promocionais.







Corpo Carga Tampa
tras.
Tampa

Leiaute de montagem pouco eficiente
Produto:
Caneta Esferogrfica
Componentes:
Corpo, carga, tampa e tampa traseira
MO ESQUERDA MO DIREITA
N
o
Descrio da atividade Descrio da atividade N
o

1 Deslocamento para corpo
D D
Aguarda 1
2 Colhe corpo
D D
Aguarda 2
3 Deslocamento para a rea de
trabalho
D D
Aguarda 3
4 Aguarda
D D
Deslocamento para carga 4
5 Aguarda
D D
Colhe carga 5
6 Aguarda
D D
Deslocamento a rea de
trabalho
6
7 Preposiciona corpo na carga
D D
Preposiciona carga no corpo 7
8 Monta corpo na carga
D D
Monta carga no corpo 8
9 Deslocamento para a tampa
traseira
D D
Aguarda 9
10 Colhe tampa traseira
D D
Aguarda 10
11 Deslocamento a rea de
trabalho
D D
Aguarda 11
12 Preposiciona tampa traseira
no corpo
D D
Preposiciona corpo na tampa
traseira.
12
13 Monta tampa traseira no
corpo
D D
Monta corpo na tampa traseira 13
14 Deslocamento para tampa
D D
Aguarda 14
15 Colhe tampa
D D
Aguarda 15
16 Deslocamento rea de
trabalho
D D
Aguarda 16
17 Preposiciona tampa no corpo
D D
Preposiciona corpo na tampa 17
18 Monta tampa no corpo
D D
Monta corpo na tampa 18
19 Deslocamento para rea de
sada
D D
Aguarda 19
20 Solta Caneta montada
D D
Aguarda 20
Diagrama de duas mos (montagem da caneta), sem economia
de movimentos
1 As duas mos devem iniciar e terminar os seus movimentos ao mesmo tempo.
2 As mos no devem permanecer paradas ao mesmo tempo.
3 Os braos devem ser movimentados simetricamente e em direes opostas.
4 O movimento das mos devem ser os mais simples possveis. De classe mais baixa
possvel.
Classes de movimentos
1
a
classe: movimenta apenas os dedos.
2
a
classe: movimenta os dedos e uma parte do punho.
3
a
classe: movimenta os dedos, uma parte do punho e da mo.
4
a
classe: movimenta os dedos, o punho, a mo e o brao.
5
a
classe: movimenta os dedos, o punho, a mo, o brao e o corpo.
5 Deve-se utilizar a funo deslizar.
6 As mos devem executar movimentos suaves e contnuos.
7 Usar a posio fixa sempre que necessrio.
8 Manter o ritmo do trabalho.
9 Usar pedais quando possvel.
10 As peas devem ser colhidas, no agarradas.
11 Usar entrada e sada por gravidade.
12 Pr-posicionar ferramentas e componentes.
Fonte: Barnes (1999, p. 178).
Princpios da economia de movimentos
Com a observao de tcnicas simples e a utilizao de um
dispositivo de suporte para fixao da caneta que permite a utilizao
de ambas as mos ao mesmo tempo, o nmero de movimentos inicial foi
reduzido de 20 para 15 movimentos, o que significa uma economia de
25% (considerando um tempo aproximadamente igual para cada
movimento). Em outras palavras, possvel produzir 25% mais canetas
por um operador utilizando este mtodo.

Leiaute de montagem mais eficiente



Carga

Tampa
Tampa
tras.

Corpo
Equipamentos para o estudo de tempos
Cronmetro de hora centesimal: a cronometragem do tempo de
execuo de determinada tarefa pode ser realizada com a utilizao de
um cronmetro normal facilmente encontrado no mercado. O
inconveniente dos cronmetros normais que o sistema horrio
sexagesimal, assim os tempos medidos precisam ser transformados
para o sistema centesimal antes de serem utilizados nos clculos,
conforme o Quadro 1:
Quadro 1 Converso do tempo sexagesimal para centesimal
Tempo medido com
cronmetro comum
Tempo transformado
para o sistema
centesimal
Clculo
1 minuto e 10 segundos 1,17 minutos 1 + 10/60 = 1,17
1 minuto e 20 segundos 1,33 minutos 1 + 20/60 = 1,33
1 minuto e 30 segundos 1,50 minutos 1 + 30/60 = 1,50
1 hora, 47 min e 15 seg. 1,83 horas 1 + 47/60 + 15/360 = 1,83
Para facilitar a tomada de tempos, existe um tipo de cronmetro,
encontrado em lojas especializadas, que conta o tempo de forma
centesimal, uma volta do ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora,
ou 36 segundos.
Filmadora: Conforme mencionado anteriormente, o casal Gilbreth
utilizou-se de filmadoras para encontrar movimentos mais econmicos
para cada tarefa. Nos dias de hoje tambm se pode utilizar filmadoras
para a mensurao dos tempos necessrios para a realizao das
tarefas. A utilizao de filmadoras tem a vantagem de registrar fielmente
todos os movimentos executados pelo operador, e, se bem utilizada,
pode eliminar a tenso psicolgica que o operador sente quando est
sendo observado diretamente por um cronoanalista.
Prancheta: Na maioria das vezes, exceto quanto mensurao
feita por filmes, a tomada de tempos feita no local onde ocorre a
operao. Desta forma, comum o uso de uma prancheta para apoio do
cronmetro e da folha de observaes, de forma a permitir que o
cronoanalista possa anotar suas tomadas de tempo em p. Estas
pranchetas adaptadas podem ser encontradas em lojas especializadas
ou ser adquirida atravs de revistas tcnicas do ramo que, geralmente,
circulam entre os profissionais da organizao.
Folha de observao: trata-se de um documento em que so
registrados os tempos e demais observaes relativas operao
cronometrada. comum que cada empresa desenvolva sua folha de
observao especifica.


Determinao do tempo cronometrado
Diviso da operao em elementos: em primeiro lugar, a
operao total cujo tempo padro se deseja determinar deve ser dividida
em partes para que o mtodo de trabalho possa ter uma medida
precisa, deve-se tomar o cuidado de no dividir a operao em
exageradamente muitos ou demasiadamente poucos elementos.
Algumas regras gerais para este desdobramento so:
1. Separar o trabalho em partes, de maneira que sejam mais
curtas possveis, mas longas o suficiente para que possam ser
medidas com o cronmetro. A prtica obtida, na realizao de
inmeros processos de cronoanlise em vrias empresas
indica que o tempo mnimo a ser medido deve ser superior a
cinco segundos.
2. As aes do operador, quando independentes das aes da
mquina, devem ser medidas em separado. Em outras
palavras, o trabalho do operador do operador e o trabalho da
mquina da mquina.
3. Definir o atraso ocasionado pelo operador e pelo equipamento
separadamente.


Determinao do tempo normal
Slack et al. (2002) adotam a seguinte definio para a avaliao
de ritmo dos tempos observados:
Processo de avaliar a velocidade de trabalho do
trabalhador relativamente ao conceito do observador a
respeito da velocidade correspondente ao desempenho
padro. O observador pode levar em considerao,
separadamente ou em combinao, um ou mais fatores
necessrios para realizar o trabalho, como a velocidade
de movimento, esforo, destreza, consistncia etc.

Avaliao da velocidade do operador: o processo por meio do
qual o cronoanalista compara o ritmo do operador em observao com o
seu prprio conceito de ritmo normal.
Velocidade acima do normal: o operador que est sendo avaliado
pode estar trabalhando acima da velocidade normal. Isto pode acontecer
por vrios motivos, como por exemplo:
tratar-se do incio de expediente na segunda-feira;
o operador ter acabado de ser repreendido por seu superior;
o operador estar buscando um prmio de produtividade;
o operador possuir uma destreza para aquela tarefa que pouca
gente possui (neste caso a velocidade de trabalho pode ser
normal para aquele operador especfico, porm no servir
para um operador normal);
simplesmente, por estar sendo observado pelo cronoanalista.
Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser
ajustado para cima, j que outros operadores no conseguiro repetir
esse desempenho.
Velocidade abaixo do normal: nesta situao, o operador pode
estar realizando a tarefa que est sendo cronometrada em velocidade
lenta, ou que pode acontecer por fadiga, como por exemplo em uma
sexta-feira tarde. A lentido tambm pode decorrer de o operador
observado ainda no ter prtica suficiente na tarefa, por estar
intimidado ao sentir seu trabalho sendo cronometrado ou por qualquer
outra razo.
Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser
ajustado para baixo, j que menos tempo ser necessrio para que
outros operadores realizem a mesma tarefa.
Determinao da velocidade: talvez a parte mais importante e
mais difcil do estudo de tempos consista na avaliao da velocidade ou
ritmo com o qual o operador trabalha, durante a execuo da
cronoanlise. A velocidade do operador determinada subjetivamente
pelo cronoanalista. Para a velocidade de operao normal do operador
atribuda uma taxa de velocidade, ou ritmo, de 100%. Velocidades
acima do normal apresentam valores superiores a 100% e velocidades
abaixo do normal apresentam valores inferiores a 100%.
Como se trata de uma avaliao subjetiva, comum que se faa o
treinamento dos cronoanalistas, utilizando-se operaes padronizadas,
ou operaes realizadas dentro da empresa e para as quais se tenha
convencionado o tempo que representa a velocidade normal de 100%.
Em outras palavras, o cronoanalista deve saber se um trabalhador est
em ritmo lento ou acelerado da mesma forma que possvel perceber as
pessoas andando na rua. fcil observar quem est andando depressa,
quem anda em velocidade normal e quem esta andando mais devagar.
Assim, se for convencionado que andar a 3 km/h normal (100%),
ento andar a 4 km/h equivale a um ritmo de 133% e andar a 2 km/h
equivale a um ritmo de 67%.


Determinao do tempo padro
Uma vez determinado o tempo normal que o tempo
cronometrado ajustado a uma velocidade ou ritmo normal, ser preciso
levar em considerao que no possvel um operrio trabalhar o dia
inteiro, sem nenhuma interrupo, tanto por necessidades pessoais,
como por motivos alheios sua vontade.
O tempo padro calculado multiplicando-se o tempo normal por
um fator de tolerncia para compensar o perodo que o trabalhador,
efetivamente, no trabalha. O clculo feito utilizando-se a Frmula
2.3:
Frmula 2.3 Tempo padro
FT TN TP

Onde: TP = Tempo Padro
TN = Tempo Normal
FT = Fator de Tolerncia

Tolerncia para atendimento s necessidades pessoais: como
se tratam de necessidades fisiolgicas do organismo, estas tolerncias
costumam ser consideradas em primeiro lugar. Uma forma eficiente de
se determinar os tempos de durao destas tolerncias consiste na
utilizao da teoria da amostragem do trabalho que ser discutida mais
adiante. Outra forma de se determinar o tempo de tolerncia por meio
do monitoramento contnuo.
Em trabalhos leves, para uma jornada de trabalho de oito horas
dirias, sem intervalos de descanso pr-estabelecidos (exceto almoo,
naturalmente) o tempo mdio de parada, geralmente utilizado, varia de
10 a 24 minutos, ou seja, de 2% a 5% da jornada de trabalho.
importante observar que esta tolerncia pode variar de indivduo para
indivduo, de pas para pas, e de acordo com a natureza e ambiente de
trabalho. Em geral, trabalhos mais pesados e ambientes quentes e
midos requerem maior tempo para estas necessidades.
Tolerncia para alvio da fadiga: at hoje no existe uma forma
satisfatria de se medir a fadiga, que proveniente no s da natureza
do trabalho, mas tambm das condies ambientais do local de
trabalho. O Quadro 2 apresenta as tolerncias propostas por Benjamin
W. Niebel, em seu livro Motion and Study, as quais so comumente
mencionadas na literatura sobre administrao da produo. Na prtica
das empresas brasileiras, o que se tem observado a utilizao de uma
tolerncia entre 15% e 20% do tempo para trabalhos normais, em
condies de ambiente normais.
Quadro 2 Tolerncias de trabalho
DESCRIO % DESCRIO %
A. Tolerncias invariveis: 4. Iluminao deficiente:
1. Tolerncias para necessidades
pessoais
5 a. ligeiramente abaixo do recomendado 0
2. Tolerncias bsicas para fadiga 4 b. bem abaixo do recomendado 2
B. Tolerncias variveis: c. muito inadequada 5
1. Tolerncia para ficar em p 2 5. Condies atmosfricas 0-10
2. Tolerncia quanto postura (calor e umidade) variveis
a. ligeiramente desajeitada 0 6. Ateno cuidadosa
b. desajeitada (recurvada) 2 a. trabalho razoavelmente fino 0
c. muito desajeitada (deitada, esticada) 7 b. trabalho fino ou de preciso 2
3. Uso de fora ou energia muscular c. trabalho fino ou de grande preciso 5
(erguer, puxar ou levantar) 7. Nvel de rudo:
Peso levantado em quilos a. contnuo 0
2,5 0 b. intermitente volume alto 2
5,0 2 c. intermitente volume muito alto 5
7,5 2 d. timbre elevado volume alto 5
10,0 3 8. Estresse mental
12,5 4 a. processo razoavelmente complexo 1
15,0 5 b. processo complexo, ateno 4
abrangente
17,5 7 c. processo muito complexo 8
20,0 9 9. Monotonia:
22,5 11 a. baixa 0
25,0 13 b. mdia 1
27,5 17 c. elevada 4
30,0 22 10. Grau de tdio
a. um tanto tedioso 0
b. tedioso 2
c. muito tedioso 5
Fonte: Stevenson (2001, p. 247).


Tolerncia para espera: alm das tolerncias necessrias para as
necessidades pessoais e para o alvio de fadiga, existe um outro tipo de
tolerncia para situaes sobre as quais o trabalhador no tem
domnio, dentre as quais as mais usuais so as esperas por trabalho.
As esperas podem ter vrios motivos, dentre eles possvel citar:
necessidades de pequenos ajustes de mquina, interrupes do
trabalho pelo prprio supervisor, falta de material, falta de energia e
necessidades de manuteno preventiva. Estes tipos de esperas podem
ser determinados por meio de estudos contnuos ou de amostragem do
trabalho, feitas ao longo de um perodo de tempo suficientemente
grande para validar os valores encontrados. Este tipo de tolerncia no
necessariamente deve fazer parte do tempo padro. Caso este tempo de
tolerncia no seja includo no tempo padro, o tempo de espera deve
ser subtrado da capacidade disponvel de homem hora mquina na
jornada de trabalho.

METODOLOGIA DE CRONOANLISE UTILIZADA NA
PRTICA
No cotidiano das empresas, especialmente nas organizaes
industriais, necessrio criar um procedimento de cunho mais prtico.
No convm deixar que um analista de processos dispense muito tempo
fazendo as contas apresentadas neste captulo. No mundo prtico das
empresas, comum elaborar-se procedimentos simplificados para a
realizao da atividade de cronoanlise. Convm ressaltar que no
raro encontrar tempos desatualizados na organizao. Em alguns
casos, o produto ou o processo j foi mudado a longa data e a rea
industrial, sob a alegao de falta de tempo ou de pessoal, ainda no
procedeu atualizao dos tempos de produo no sistema.
Para auxiliar os profissionais de produo na realizao de
cronoanlises, a Tabela 1 apresenta uma metodologia prtica utilizada
em vrias empresas e a Error! Reference source not found. apresenta
uma avaliao prtica para a estimativa do fator de fadiga.
Metodologia prtica para cronoanlise
Nmero de amostragens (n) para nvel de confiana = 95%
Erro relativo de 2,5% Erro relativo de 5%
A/Ti N = 5 N = 10 N = 15 N = 20 N =25 A/Ti N = 5 N = 10 N = 15 N = 20 N =25
0,10 11 0,10
0,12 16 0,12
0,14 22 13 0,14 6
0,16 29 17 0,16 7
0,18 37 21 17 0,18 9
0,20 45 26 20 0,20 11
0,22 55 31 25 21 0,22 14
0,24 65 37 29 25 0,24 16
0,26 77 44 34 30 27 0,26 19 11
0,28 89 51 40 35 31 0,28 22 13
0,30 102 58 46 40 36 0,30 26 15
0,32 116 66 52 45 41 0,32 29 17
0,34 131 75 59 51 46 0,34 33 19
0,36 147 84 66 57 52 0,36 37 21 17
0,38 164 94 74 64 57 0,38 41 23 18
0,40 182 104 82 70 64 0,40 45 26 20
0,42 200 114 90 78 70 0,42 50 29 22
0,44 220 126 99 85 77 0,44 55 31 25 21
0,46 240 137 108 95 84 0,46 60 34 27 23
0,48 262 149 117 102 92 0,48 65 37 29 25
0,50 284 162 127 110 99 0,50 71 41 32 28
0,52 307 175 138 119 108 0,52 77 44 34 30 27
0,54 331 189 149 128 116 0,54 83 47 37 32 29
0,56 356 203 160 138 125 0,56 89 51 40 35 31
0,58 382 218 171 148 134 0,58 96 55 43 37 33
0,60 409 234 184 159 143 0,60 102 58 46 40 36
0,62 437 249 196 169 153 0,62 109 62 49 42 38
0,64 465 266 209 180 163 0,64 116 66 52 45 41
0,66 495 283 222 192 173 0,66 124 71 56 48 43
0,68 525 300 236 204 184 0,68 131 75 59 51 46
0,70 557 318 250 216 195 0,70 139 79 62 54 49
0,72 589 336 264 228 206 0,72 147 84 66 57 52
0,74 622 355 279 241 218 0,74 156 89 70 60 54
0,76 656 375 294 254 230 0,76 164 94 74 64 57
0,78 691 395 310 268 242 0,78 173 99 78 67 61
0,80 727 415 326 282 255 0,80 182 104 82 70 64
0,82 764 436 343 296 267 0,82 191 109 86 74 67
0,84 802 458 360 311 281 0,84 200 114 90 78 70
0,86 840 480 377 326 294 0,86 210 120 94 81 74
0,88 880 502 395 341 308 0,88 220 126 99 85 77
0,90 920 526 413 357 322 0,90 230 131 103 89 81
Clculo do erro relativo com NC = 95% e = (A / Ti)I K (em %)