ni resuelto.
Proponemos un modelo de análisis y reflexión basado en tres fases. Las dos primeras
son condición “sine qua non”. La tercera fase permite garantizar la sostenibilidad del
modelo.
A modo de introducción mencionamos una frase de unos de los más grandes estrategas
que ha dado la Historia.
“Nada hay más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la
iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas; porque la innovación tropieza
con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior, y sólo
encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva”
Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de factores de los que
dispone y que controla una empresa. Elaborar un inventario de los recursos de la
empresa no es una tarea fácil. Un punto de partida útil puede ser una clasificación
sencilla de los principales grupos de recursos. Se distinguen dos tipos de recursos:
• Recursos tangibles: Son los más fáciles de identificar y evaluar. Se
encuentran identificados en los balances de la empresa y valorados con criterios
contables. Hacen referencia, por tanto, a los activos físicos y financieros de la
empresa. El principal objetivo en la gestión de estos recursos es conseguir una
aplicación más eficiente de los mismos. Así, los beneficios obtenidos de ellos
pueden verse incrementados de distintas maneras: puede ser utilizados de forma
más productiva, transferidos a usos más beneficiosos dentro de la empresa o
pueden ser vendidos a otras compañías.
• Recursos intangibles: Suelen permanecer invisibles a la información
contable, debido a la dificultad para su valoración. En la mayoría de los balances
de situación de las empresas, la inclusión de los recursos intangibles se reduce al
"fondo de comercio", siempre que haya habido operación de adquisición de
algún activo de por medio. Por este motivo, el valor real de una empresa suele
diferir bastante de su valor contable.
La mayoría de los recursos no tienen un valor intrínseco, sino que su valor deriva de su
capacidad para contribuir a la actividad de la empresa. Pero identificar la contribución
de los recursos individuales al producto final es bastante complejo, ya que los recursos
trabajan juntos en grupos complementarios en los que las aportaciones individuales son
difíciles de localizar. Por lo tanto, valorar el potencial de capacidades de una empresa
requiere un análisis de la forma en que los distintos recursos colaboran en las
actividades productivas.
Las capacidades se pueden definir como la forma en que la empresa despliega sus
recursos de forma combinada. Las capacidades se pueden asociar a la idea de "flujo",
mientras que los recursos se asocian con la de "stock". El análisis correcto de las
capacidades es muy importante, ya que una sobrevaloración o infravaloración de las
mismas puede llevar a la empresa a adoptar una estrategia inadecuada para sus
circunstancias.
VENTAJA COMPETITIVA
CAPACIDADES (flujos)
*Rutinas organizativas
RECURSOS (Stocks)
Tangibles: Intangibles:
*Activos físicos *Capital humano
*Activos financieros *Prestigio
*Habilidades
Del análisis de la capacidad de la empresa para poder obtener rentas de sus recursos
surge el estudio de un primer criterio de evaluación. La apropiabilidad. El
mantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo implica considerar otros tres
criterios de evaluación de los recursos y capacidades de la empresa: durabilidad,
transferibilidad y reproducibilidad.
Implicaciones estratégicas.
4) Seleccionar la estrategia
que explore mejor los recursos
y capacidades de la empresa Estrategia
en relación a las oportunidades
externas.
3) Valoración de la
potencialidad de los recursos y Ventaja
capacidades para generar y Competitiva
mantener rentas.
5) Identificar las
carencias que
necesitan cubrir.
2) Identificar las capacidades Invertir en reponer,
de la empresa: ¿Qué puede aumentar y mejorar
hacer la empresa más los recursos
eficientemente que sus básicos de la
rivales?. Identificar los Capacidades empresa.
recursos inputs para cada
capacidad, y la complejidad de
cada capacidad.
1) Identificar y clasificar los
recursos de la empresa.
Averiguar las fortalezas y
debilidades relativas de los
competidores. Identificar las Recursos
mejores oportunidades para
una mejor utilización de los
recursos.
Existe una problemática relativa a los métodos de investigación que se pueden aplicar
sobre los competidores para tratar de igualar sus posiciones competitivas. La
aproximación se hace desde la perspectiva de aquella empresa que se siente en una
posición desfavorable respecto a otros competidores e intenta compensar dicha
situación tratando de imitar (o incluso superar) la actuación de sus competidores. Este
tipo de investigación, llamado análisis de competidores, lógicamente estaría más cerca
del análisis externo al tratar aspectos ajenos a la empresa sobre los cuales ésta no puede
incidir. Sin embargo, al estar relacionado también con los recursos y capacidades, se
puede considerar como la prolongación de dicho análisis.
Métodos tradicionales.
Los métodos tradicionales que se han venido desarrollando a largo de los años para el
análisis de competidores y que aún siguen vigentes son el copiado, su variante ilegal el
espionaje industrial y el análisis financiero:
El Benchmarking.
Hay que tener en cuenta que aparte de conseguir la colaboración de la empresa modelo,
la empresa propia debe tener la disponibilidad de recursos propios (técnicos,
conocimientos, tiempo, etc.) para llevar a cabo el proceso.
Segunda fase ¿ENCANTADORES DE MERCADO?
De las múltiples enseñanzas que nos deja la ciencia económica, sin duda la más
influyente es la teoría de la oferta y la demanda, convertida en ley, de la cual según se
insiste, es tan difícil escapar como lo es de los impuestos y de la muerte. La idea de que
los precios son fijados de manera impersonal, en estrecha relación de dependencia con
las cantidades ofertadas y con los oferentes, es una útil manera de comprender el
comportamiento de los mercados.
Sin embargo, una poderosa corriente de pensamiento administrativo sugiere que la tarea
básica de la alta gerencia es, en pocas palabras, quebrantar esa ley tan a menudo como
sea posible. Creemos que, efectivamente, las organizaciones exitosas escapan, cada una
a su manera, de la ley de la oferta y la demanda gracias a la creatividad, al ingenio y a la
inteligencia aplicada de sus gerentes.
El inicio de toda discusión sobre la ventaja competitiva debe comenzar por un hecho
desconcertante: aun en industrias donde las empresas son muy similares entre sí, los
márgenes de maniobra, estrechos y los productos, difíciles de diferenciar, algunas
firmas obtienen resultados superiores a los de la competencia. Estas empresas generan
lo que llamamos ventajas competitivas. Exploraremos el concepto de ventaja
competitiva de forma más detallada en la siguiente fase.
La Tour d’Argent, uno de los restaurantes más exclusivos de París, acepta reservas con
varios días y a menudo semanas de anticipación, mientras que sus rivales tienen mesas
libres casi todos los días de la semana.
¿Cómo hacen estas empresas para crear y mantener su ventaja? A menos que
atribuyamos su éxito a la suerte o a cualquier otra influencia metafísica contra la cual
nada se puede, resulta interesante preguntarse cuáles son los elementos causales de esas
ventajas competitivas.
Una gran parte de la ventaja competitiva sustentable es creada por los gerentes por
medio de acciones concretas, es decir, por medio de la estrategia y de su aplicación.
La estrategia sirve para escapar de la ley de oferta y demanda al hacer que los clientes
prefieran un producto a todas las alternativas disponibles. Dos condiciones son
necesarias para que esto suceda: que nuestro producto/servicio sea percibido como
único y que sea por consiguiente incomparable, y que además, todo aquello que lo
vuelve único sea deseable y que el cliente esté dispuesto a pagar por ello. En síntesis, se
trata de suscitar la preferencia del cliente por medio de la estrategia.
Existen tres grandes posibilidades que se abren a la empresa para obtener la preferencia
de los clientes:
1) Ofertar un producto que, a los ojos del cliente, sea tan diferente de las alternativas
que no exista comparación alguna.
2) Ofertar un producto que es percibido por el cliente como similar, pero que posee
características adicionales como los servicios que lo convierten en una mejor
alternativa.
Pese a la aparente diferencia, las tres estrategias tratan de conseguir lo mismo: obtener
la preferencia del cliente haciendo obvia su elección.
En esta categoría los productos ofertados crean su propia curva de oferta y demanda,
por lo cual el precio, en lugar de ser fijado por el mercado, es fijado por la empresa
dentro de los límites que los clientes estén dispuestos a pagar.
Pero no es esta la única forma de distinguir sus productos. Otras empresas, como
Iomega, el productor de medios de grabación de datos digitales de alta capacidad,
concentra su estrategia en ofertar productos que permiten grabar más y de mejor manera
frágiles datos digitales. Estos datos, comúnmente archivos de ordenador, se graban en
discos especiales que permiten almacenar grandes cantidades de información. Si bien la
tecnología utilizada no es nada revolucionaria, el producto es preferido por su facilidad
de uso, conveniencia y adaptabilidad.
Las empresas que emplean esta estrategia buscan distinguirse de las otras por las
características técnicas de sus productos. Sin embargo, esta no es la única manera de
hacerlo.
Esta estrategia es seguida por empresas que eligen atraer la preferencia de los clientes
no tanto por las características intrínsecas de los productos, sino por todos los elementos
que los rodean y que, a primera vista, no son componentes esenciales de ellos. Es
frecuente ver empresas que agregan servicios a sus productos con el simple objetivo de
volver sus ofertas irresistibles. Asimismo, otras empresas eligen valorizar sus productos
por su imagen, su reputación o porque satisfacen algún deseo del cliente tanto explícito
como implícito.
La compañía Lexus, por ejemplo, produce coches muy similares a los de su casa matriz,
Toyota. En particular, el Lexus ES300 se basa en la plataforma del Camry LE V6 y
comparte muchos elementos estructurales con él, como por ejemplo el chasis. Los dos
coches son, además, bastante similares. Ambos modelos vienen equipados con extras
como aire acondicionado, sistema eléctrico para las ventanas, las cerraduras y los
espejos, así como sistema de frenado antibloqueo. Sin embargo, el precio del Lexus
ES300 es superior al del Camry en $9000, lo que representa aproximadamente 35% del
precio total de venta. ¿Qué compran los clientes de Lexus? Ciertamente no compran un
mejor coche, pues los dos son casi iguales. La diferencia de precio no compra mejor
producto, seguridad o confiabilidad. El 35% de diferencia sólo compra “un poco más de
garantía, algunos elementos de lujo no disponibles en el Camry, un mejor tratamiento en
el concesionario y el nombre Lexus.” Con su énfasis en servicio y en imagen, Toyota
puede obtener ventajas adicionales al ubicarse en varios segmentos de una industria, con
productos altamente similares. Y mientras sus clientes compran marca y reputación,
Toyota se ahorra los gastos de tener dos coches diferentes en dos segmentos de
mercado, sin hablar de una garantía que casi no costará nada, pues los coches –ambos-
son fiables y de excelente fabricación.
Esta estrategia busca diferenciar la oferta por medio de los elementos que la acompañan.
En pocas palabras, el simple producto se convierte en un “paquete de productos y
servicios” que une ambos elementos con la imagen y la reputación de la empresa para
satisfacer al cliente.
La tercera estrategia distingue a los productos por su precio inferior a calidad similar.
Los productos son iguales o muy similares, pero el precio es inferior. Nucor, una
empresa siderúrgica estadounidense, consigue tasas de beneficio superiores a la mayoría
de las empresas de su industria, a pesar de vender productos no diferenciados (láminas
de acero) y de utilizar tecnologías disponibles en el mercado abierto. Nucor basa su
estrategia en el bajo costo de entrega, que traduce en bajos precios para sus clientes. En
un mercado de productos difícilmente diferenciables como el acero, Nucor consigue la
preferencia porque provee productos de calidad igual a mejor precio. En este caso, la
preferencia de los clientes surge cuando estos descubren las economías que pueden
realizar al comprarle a Nucor en lugar de hacerlo a sus competidores.
En las tres estrategias presentadas, hemos visto ejemplos de empresas que violan la ley
de la oferta y de la demanda proponiendo productos que se distinguen por sus
diferencias, y no por sus similitudes.
En los tres casos, los clientes pagan por una diferencia que juzgan digna de su
preferencia, es decir, una diferencia que tiene valor para ellos. En los dos primeros
casos, resulta útil entonces concebir la preferencia del cliente como el premio monetario
que nuestros clientes dan a la diferencia que ese producto representa a sus ojos. En el
tercero, la preferencia del cliente se traduce en participación de mercado y en mayor
volumen vendido.
En los tres casos, sin embargo, las ventajas de las que hablamos han sido creadas por las
empresas: son exitosas porque así lo desean. ¿Qué queremos decir con esto?
Simplemente que la diferencia fue creada por los gerentes, y como tal, es natural que
sean ellos y la empresa quienes se beneficien. Como vemos, la tarea esencial es,
simplemente, cultivar la diferencia de nuestros productos, servicios o procesos. Cuando
esto se logra, el producto “escapa” de la ley de la oferta y la demanda: sus clientes lo
consideran único, tan único que pierden la posibilidad de compararlo con otros
productos.
¿Cómo se logra esto? En gran medida, estando atento al cliente para entender cuáles son
los elementos que él (o ella) valora, y cuáles son aquellos elementos por los cuales está
dispuesto a pagar un sobreprecio. Estar atento al cliente significa entender las
motivaciones que lo llevan a adquirir un producto, imaginar aquellas opciones que le
generen valor más allá del precio del producto e incorporarlas dentro de nuestra
estrategia. Poco importa que esa diferencia sea “real”: si los clientes así lo creen, la
diferencia existe y puede ser aprovechada.
Si bien es difícil saber las verdaderas motivaciones del acto de compra, podemos
describirlo simplemente como una “preferencia”. Es esa preferencia del cliente por
nuestro producto la que cimienta en gran medida la ventaja competitiva.
Esta preferencia puede ser reflejada por el concepto de valor (V), que es la utilidad que
el cliente retira de nuestro producto y/o servicio. El cliente, entonces, observa su valor
V, y decide en función de él. El gerente o empresario, en cambio, observa a la vez el
costo total C del producto, y el precio P al cual puede venderlo. Una situación sana para
ambos existe cuando el valor recibido por el cliente es superior al precio que él paga, y
cuando ese precio P es superior al costo C del producto. Estas ideas son resumidas en la
Figura 1.
Planificar estratégicamente tiene una doble dimensión: aumentar el valor V del cliente
más rápido que el precio P para inducir la preferencia del cliente, y alejar el costo C del
precio P, para que nuestro margen sea lo más elevado posible.
Esto, a su vez, se obtiene controlando los costos con mejoras en la eficiencia de todas
las tareas que tienen que ver con el proceso productivo (es decir, aumentos de
productividad), y creando diferencias en los productos que los clientes estén dispuestos
a remunerar. Cuando estas dos dimensiones se realizan, los gerentes han conseguido
“encantar al mercado” tal como los faquires de la lejana India encantaban a las
serpientes.
Para resumir, diremos que la tarea esencial de la gerencia estratégica es obtener una
ventaja competitiva sostenible. Esto se consigue cuando los clientes prefieren nuestro
producto a los de la competencia. Los gerentes hábiles son aquellos que saben
interpretar cuáles diferencias son apreciadas por los clientes, y entre ellas, cuáles los
llevan a pagar un precio más elevado por nuestro producto. Cuando esto se logra, los
gerentes han conseguido evadir la ley de la oferta y la demanda: han, como decíamos,
“encantado” al mercado.
Tercera fase. DESARROLLO DE UN CLUSTER EMPRESARIAL.
El concepto de cluster o racimo fue desarrollado por Michael Porter en su libro de 1992
“La ventaja competitiva de las naciones”. Este trabajo empieza con la pregunta ¿Por
qué algunas naciones tienen éxito y otras fracasan en la competencia internacional?
Para responder a esta pregunta el autor realizó estudios sobre diez países que dominaban
diferentes sectores productivos a nivel mundial. A partir de éstos, extrajo conclusiones.
Lo que en realidad quería responder el autor era ¿Por qué una nación es frecuentemente
la sede de tantos líderes mundiales en un sector? Ejemplos de ello son Alemania
(maquinas de imprimir, coches de lujo, productos químicos); Suiza (productos
farmacéuticos, chocolate, mediación financiera); Suecia (camiones pesados y equipos
para minería); Estados Unidos (ordenadores personales, tarjetas de crédito y películas).
El autor explica que hay una larga historia de esfuerzos en explicar el éxito
internacional de algunos sectores en el comercio internacional. El clásico se centra en el
concepto de la ventaja absoluta y comparativa.
Se atribuye a Adam Smith la noción de ventaja absoluta, según la cual una nación
exporta un producto si es el productor de más bajo coste del mundo.
Ésta es una de las bases del libre comercio ya que Ricardo basa la necesidad del
comercio en las diferencias de la productividad de la mano de obra en las diferentes
naciones.
Por tanto, estas teorías quedaron obsoletas y fue necesario encontrar una nueva teoría de
la ventaja competitiva nacional. La mundialización de los sectores y la
internacionalización de las compañías podrían dar a entender que las naciones han
perdido su papel en el éxito internacional de sus marcas.
Sin embargo, Porter en su estudio contradice esta conclusión al determinar que los
líderes de determinados sectores y segmentos tienden a estar concentrados en unas
pocas naciones y a mantener una ventaja competitiva durante muchas décadas.
A partir de las teorías basadas en la ventaja comparativa, se da paso a una teoría basada
en la ventaja competitiva. Ésta deberá reflejar un rico concepto de la competencia que
comprende los mercados segmentados, los productos diferenciados y las diferencias
en la tecnología y economías de escala.
La búsqueda de una forma de entender las ventajas competitivas debe partir de las
siguientes premisas:
Los clientes establecidos en las proximidades ofrecen las mejores posibilidades para
transmitir información, entablar una relación regular sobre las necesidades y tecnologías
que vayan surgiendo y exigir un servicio y rendimiento del producto
extraordinarios.
La concentración geográfica actúa además como un potente imán que atrae las personas
de valía que pretendan centrarse en el sector. Lógicamente los emprendedores que
pretendan establecer un negocio tenderán a situarse cerca de estas zonas.
Las empresas que están inmersas dentro de la dinámica positiva de un “cluster” son más
innovadoras, más productivas y, por ende, más competitivas que las compañías aisladas
o que participan en un sector industrial aislado.
Estas empresas se interrelacionan de modo que se crean sinergias entre ellas que son
beneficiosas para sus procesos productivos. Los clusters tienen el potencial de
beneficiar la competitividad de tres modos:
Esto empujará a las demás empresas en pos de esa mejora para no perder competitividad
y para llevar a cabo esa mejora se verán beneficiadas de todo el tejido empresarial que
forma parte de ese cluster ya que se habrán establecido en esa zona los servicios
necesarios para llevar a cabo esa mejora.
Una empresa en un “cluster” está afectada, en su estrategia competitiva, no sólo por los
elementos que entran directamente en su cadena de valor, sino también por los
cambios en los factores del entorno, por las innovaciones de sus sustitutos,
competidores y proveedores, por la actividad de los centros de investigación y por
otros elementos que se encuentran activos en el entorno empresarial pertinente, que en
una estructura de “cluster”, actúan recíprocamente para crear un clima empresarial más
dinámico.
Del mismo modo son necesarios servicios como servicios bancarios y financieros,
policía y algunos servicios de atención médica.
Oportunidades de innovación.
Esto lleva a mejores oportunidades para otras empresas del “cluster” como
respuesta a la mayor especialización o a las innovaciones introducidas por los
competidores.
Todas estas innovaciones representan las inversiones que inducen una constante
mejora y renovación del “cluster”, lo que obliga a los elementos participantes a
perfeccionar continuamente su actuación.
Uno de los “cluster” turísticos más conocidos del mundo se encuentra en Orlando,
Florida. Esta zona geográfica concentra algunos de los centros recreativos más
desarrollados del mundo. Hay cientos de hoteles y moteles, miles de restaurantes en
todos los niveles de sofisticación, centros de diversión, centros recreativos,
infraestructura especializada, servicios especializados de transporte, sistemas
especializados de seguridad, touroperadores de casi todos los países del mundo, los
cuales se especializan en el turismo en Orlando y, en general, una gestión con un nivel
muy alto de calidad y productividad.
A pesar de lo anterior, todos los años y prácticamente todos los días, hay innovaciones
incluso en los centros de diversión y recreativos más establecidos de Orlando. Walt
Disney World, el lugar más importante del “cluster”, introduce más de un centro nuevo
por año y renueva, parcialmente, las diversiones de los centros más antiguos todos los
años.
En paralelo, centros tales como Universal Studios, Sea World, Six Flags Water World,
Busch Gardens y cientos más crean un ambiente de mucha competitividad e innovación
constante.
Por eso, lejos de permanecer estable, se está constantemente renovando y ha creado una
dinámica interna que lo empuja a ser mejor todos los días, desde el punto de vista de
calidad, innovación y diferenciación, las cuales actúan recíprocamente para brindar una
elevada productividad y una gestión y actuación superiores.
Los que tuvieron la oportunidad de visitar Orlando hace 30 años no pueden dejar de
admirar cómo esta dinámica del “cluster” ha llegado a ser una enorme fuente de
prosperidad para la zona geográfica donde está ubicado.
Si bien no se puede esperar que todas las casillas de la matriz analítica reciban una
calificación de “elevada” para que la dinámica de un aglomerado llegue a su plenitud, es
esencial que una buena cantidad de ellas obtenga una calificación elevada.
Esta zona puede ir más allá de las fronteras, siempre que haya una integración eficaz por
medio de una infraestructura moderna y eficiente. Las relaciones entre los diferentes
elementos del “cluster” deben ser fuertes, debe haber relaciones comerciales conscientes
y exigentes entre los elementos del “cluster”, información compartida, instituciones y
representación coordinada de los diversos elementos del “cluster”.
El clima de los negocios, la infraestructura, las leyes y reglamentos deben tener una
especialización mínima en favor del “cluster”, lo que no significa que se discrimine en
contra de otros sectores, sino que se creen las condiciones para que sea factible invertir
e innovar con mucha productividad en aquellos sectores que exhiban más inversión e
innovación.
Las empresas triunfadoras son aquellas cuya estrategia las ha posicionado en el mercado
de manera eficaz. Este mercado puede ser amplio o muy concentrado, pero el
posicionamiento es clave para alcanzar la competitividad, eficiencia y rentabilidad
máximas.
A fin de proteger esta posición, las compañías están constantemente renovando su
tecnología de producción y/o sus líneas de productos. Las empresas que están aisladas
encuentran más dificultades para competir e innovar.
Las estrategias empresariales modernas deben incluir elementos de control para estimar
la “situación de los clusters”, donde operan, y el porque de la innovación tecnológica y
de productos. La productividad y la identificación de oportunidades nuevas vendrán, en
gran parte, de la dinámica de un “cluster” exitoso.