1

ROPA INTERIOR
PARA HOMBRES!





PLAN DE NEGOCIO



RAFAEL GUSTAVO RODRIGUEZ JIMENEZ
DUVAN ALBERTO MORENO
JAIRO ANDRES HINCAPIE SERNA




ELKIN DARIO RAVE
DIANA MARCELA TORRES CARDONA
ASESORES






INSTITUCION UNIVERSITARIA CEIPA
FACULTAD DE ADMINISTRACION
MEDELLIN, ANTIOQUIA

2

2.008

3





AGRADECIMIENTOS


El presente plan de negocio expone nuestras capacidades no solo como
estudiantes sino tambin como profesionales pero lo ms importante, es que
muestra nuestros valores como personas e individuos que queremos ser tiles
a esta sociedad que hoy da tanto lo necesita.

Todo esto no podra ser posible sin la ayuda primero de Dios sobre todas las
cosas, de nuestros padres, aquellos que da a da se han preocupado por
nuestro bienestar fsico y sobre todo emocional, econmico, espiritual y
personal y de nuestras familias en general. Es a ellos a quienes queremos
decirles Gracias. Sin su apoyo no hubiera sido posible llegar hasta este punto,
y con su confianza, estamos seguros que llegaremos ms alto.

Nuestro agradecimiento tambin a cada uno de los docentes que nos
acompaaron en este maravilloso recorrido universitario y en especial a estos
dos maestros que aportaron su experiencia y asesora permanente al proyecto,
Elkin Daro Rave y Diana Marcela Torres.

Por ltimo, damos gracias al CEIPA, entidad forjadora de profesionales
diferentes, la cual nos ha abierto los ojos hacia el empresarismo y el luchar por
nuestra propia empresa, adems de ser profesionales ntegros, ticos y rectos.

4



INTRODUCCION

Para nadie es un secreto que el sector textil tiene su epicentro en la capital
Antioquea. Cada da se conocen nuevos negocios de comercializacin de
insumos, materia prima y producto textil terminado, principalmente enfocado en
el mercado femenino. Y es que no es para menos, si se tiene en cuenta que
son las mujeres las que se preocupan ms por su imagen que los hombres,
sobre todo en lo que a ropa ntima se refiere. Por esto, son ellas quienes se
preocupan por detalles como el diseo, calidad de la tela y durabilidad de esta.
Pero como mencionaba un comercial de televisin por estos das, ESTO
TIENE QUE CAMBIAR.
Es para nosotros motivo de orgullo presentar a continuacin, el producto que
pretende generar esa misma expectativa pero en el gnero masculino.
Morenos llega al mercado como la marca especializada en darle a sus
compradores hombres no solo lo que necesitan, sino a dems aquello que les
hace sentir confortables y tranquilos al momento de usar ropa interior. Lo
anterior sin olvidar las facilidades para adquirirlos por su bajo precio y fuera de
eso en su casa, gracias a una masiva estrategia de comercializacin por
catlogo. Un catlogo solo para hombres, con imgenes impactantes de
diseos novedosos y llamativos que incitan a la compra, esto sumado a
estrategias de mercadeo que garantizarn crecimiento, resultados comerciales
y jugosas utilidades para los accionistas.


5



CONTENIDO


INTRODUCCIN 3

1. DEFINICIN DEL NEGOCIO 10
1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA 11
1.2. EQUIPO DE TRABAJO
1.3. LA EMPRESA
1.3.1. Funcin Empresarial
1.4. DEFINICION DEL PRODUCTO
1.4.1. Nombre
1.4.2. Caractersticas del Producto
1.4.3. Referencias
1.4.4. Flujograma de Operacin
1.4.5. Cadena de Valor
11
12
14
14
14
14
15
15
16

2. DEFINICIN DEL MODELO DE NEGOCIOS 17
2.1. MODELO DE NEGOCIO PLANTEADO 18
2.2. DEFINICION DEL CLIENTE 18
2.3 GENERACION DE INGRESO O BENEFICIO 18

3. PRODUCTO Y MERCADO 20
3.1. NECESIDAD IDENTIFICADA 21

6

3.2. PRODUCTO 21
3.2.1. Nombre del Producto 21
3.2.2. Componentes 21
3.2.3. Marca 21
3.2.4. Empaque 22
3.2.5. Usos y consumos

3.2.6. Caractersticas del Producto

3.2.7. Referencias
22
22
22
3.3. MERCADO 23
3.3.1. Anlisis del sector y del mercado
3.3.1.1. En El Mundo
3.3.1.2. En Colombia
23
23
25
3.4. INVESTIGACION COMERCIAL
3.4.1. Objetivos del Mercadeo
3.4.2. Poblacin a la que se dirige la investigacin
3.4.3. Tipo de Estudio
3.4.4. Fuentes de informacin
3.4.5. Procedimiento utilizado para el anlisis de la informacin
3.4.6. Resultados encuestas ventas por catlogo
3.4.7. Resultados entrevistas
28
28
29
29
30
30
30
32
3.5. MERCADO OBJETIVO
3.5.1. Segmento de Mercado
3.5.2. Tamao del Mercado
33
33
33

7

3.5.3. Relaciones Comerciales 34
3.6. COMPETIDORES
3.7. VENTAJAS COMPETITIVAS
34
36
3.8. PROYECCION DE VENTAS
3.9. PARTICIPACION EN EL MERCADO
3.10. ESTRATEGIAS DE MERCADEO
3.10.1. Estrategia de Servicio
37
37
38
38
3.10.2. Estrategia Comercial 38
3.10.3. Estrategia de Ventas por Catlogo
3.10.3.1. Marco Conceptual
3.10.3.2. El Catlogo
3.10.3.3. Contenido del Catlogo
3.10.3.4. Factores Diferenciadores del Catlogo
3.10.3.5. Factores Diferenciadores de la Estrategia
3.10.3.6. Ventajas de la Venta por Catlogo
3.10.3.7. Quin es el Asesor de Ventas?
3.10.3. 8. Forma de Obtencin de Ganancias
3.10.3.9. Responsabilidad de Morenos
3.10.3.10. Esquema de Manejo Inicial
3.10.3.11. Quin es el Lder de Grupo?
3.10.3.12. Flujograma de Operaciones
40
40
41
41
41
42
42
43
43
43
44
44
45
3.10.4. Estrategias de Precio 45
3.10.5. Estrategias de Distribucin 45

8


4. OPERACIONES 47
4.1. ESTRATEGIAS OPERACIONALES 48
4.1.1. Diseos Innovadores
4.1.2. Diferenciacin
4.1.3. Costo y Calidad
4.1.4. Entregas
4.2. CARACTERISTICAS TECNICAS DEL PRODUCTO
48
48
48
49
49
4.3. COSTO DE FABRICACION 50
4.4. SISTEMA PRODUCTIVO 51
4.5. CAPACIDAD DE PRODUCCION 51
4.6. INVENTARIO
4.7. ABASTECIMIENTO
4.8. LOCALIZACION
4.9. DISTRIBUCION EN PLANTA
52
52
53
53

5. ORGANIZACION 54
5.1.MARCO LEGAL
5.1.1. Socios y Capital
5.1.2. Destinacin Inicial de los Fondos
5.1.3. Cuanta de Capital Social
5.1.4. Gastos de Constitucin
5.1.5. Trmites Requeridos
55
56
56
57
57
57

9

5.2. SOCIOS 57
5.3. PERSONAL 58
5.4. AREAS FUNCIONALES
5.4.1. Area Administrativa
5.4.2. Gerencia General
5.4.3. Gerencia Administrativa y Financiera
5.4.4. Area de Mercadeo Y ventas
58
58
59
59
59
5.5. ORGANIGRAMA 59
5.6 ANALISIS ESTRATEGICO 60
5.7. DISEO ORGANIZACIONAL
5.7.1. Misin
5.7.2. Visin
5.7.3. Objetivos
5.7.3.1. General
5.7.3.2. Cualitativo
5.7.4. Valores
60
60
60
61
61
61
61
5.8. IMPACTO AMBIENTAL 61
5.9. IMPACTO SOCIAL 62
5.10. PUESTA EN MARCHA 62
5.11. ANALISIS DE RIESGOS 63

6. PLAN ECONMICO Y FINANCIERO. 64
6.1. EL PANORAMA FINANCIERO DE MORENOS 65

10

6.2. PUNTO DE EQUILIBRIO 68
6.3. FLUJO DE CAJA 69
6.4. INDICADORES FINANCIEROS 70
6.4.1. LIQUIDEZ
6.4.1.1. RAZON CORRIENTE
6.4.1.2. Capital de Trabajo
70
70
71
6.4.2. ENDEUDAMIENTO
6.4.2.1. Indice de Endeudamiento
71
71
6.4.3. ACTIVIDAD
6.4.3.1. Rotacin de Inventarios
72
72
6.4.4. RENTABILIDAD
6.4.4.1. Margen Operacional
72
72
6.4.5. GENERACION DE VALOR
6.4.5.1 Valor Econmico Agregado EVA
73
73

BIBLIOGRAFA 74
ANEXOS 75

CONCLUSIN 80











11


























1. DEFINICION DEL NEGOCIO










12




1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA
MORENOS Ropa Interior Para Hombres
1.2. EQUIPO DE TRABAJO

El grupo encargado de la elaboracin y ejecucin del presente plan de negocio
es el siguiente:
GUSTAVO RODRGUEZ
Comunicador Social Periodista, Administrador de Mercadeo y Ventas con
experiencia en el rea comercial y diseo de estrategias de mercadeo para
pymes. Actualmente es empleado de CD Systems, empresa productora de CDs
y DVDs en Latinoamrica y Consultor en mercadeo para Pymes. Adems
escribe notas periodsticas para la revista Carga Pesada, especializada en el
sector de carga.
DUVAN ALBERTO MORENO
Administrador de Empresas con amplio conocimiento en el sector textil,
especialmente en compra de materia prima y transformacin de esta. Gracias a
su experiencia adquirida ayudando en un negocio familiar maneja a plenitud el
rea de compras de materia prima en especial negociaciones con mayoristas
del sector del hueco en Medelln y otros a nivel nacional. Actualmente colabora
con el negocio de su familia.




13

JAIRO ANDRS HINCAPI
Administrador de Empresas con experiencia en el rea comercial de consumo
masivo y el sector financiero. Actualmente trabaja como empleado de Banco de
Bogot.
1.3. LA EMPRESA
MORENOS est dirigida a Hombres de todas las edades, amantes de la
comodidad y acostumbrados a vestir de manera diferente, localizados en
diferentes estratos socioeconmicos, en especial de bajos ingresos y en
bsqueda de contar con una oportunidad clara de adquirir dichos productos.
Las estrategias se direccionarn hacia tres focos diferenciadores identificados
como Precio, Calidad y Diseos Exclusivos, donde el factor innovador estar
ligado a la comercializacin por ventas por catlogo y la distribucin en
almacenes especializados en esta lnea de producto; todo ello garantizando
que los hombres y nios puedan acceder fcilmente a la ropa interior
MORENOS.
Los ingresos se perciben en MORENOS principalmente por la
comercializacin y venta de sus productos. La venta por catlogo puede
generar ingresos interesantes debido al alcance que tiene la estrategia, ya que
un catlogo puede pasar por muchas manos, y a su vez, por muchos posibles
compradores. A futuro se planea implementar la tienda virtual, sistema de
compra por Internet y la consecucin de distribuidores a nivel internacional.
Otra forma de generar ingresos, se centra en mecanismos como los
descuentos por pronto pago a proveedores y pago anticipado de seguros y
prstamos. La rotacin de cartera es semanal, ya que todos los asesores para
hacer su pedido tienen que haber cancelado el valor mediante consignacin.

14

Con esta estrategia no se manejan crditos. Se espera que a los 30 das se
deban estar generando ingresos, luego del montaje de la fuerza de ventas.
MORENOS disea y vende ropa interior masculina elaborada con telas de
excelente calidad, diseos novedosos, exclusivos y a precios econmicos. La
estrategia comercial se centra en las ventas por catlogo y la colocacin del
producto en la mayor cantidad posible de almacenes que manejan esta lnea
inicialmente los ubicados en la ciudad de Medelln en el sector del hueco, ya
que es all donde se concentra el mayor nmero de posibles compradores de
este producto. Es de gran inters el contacto con el cliente. Esto permitir
conocer su opinin y sugerencias que aportarn conceptos en la toma de
decisiones al momento de crear nuevos diseos o hacer mejoras importantes a
los productos vigentes. Dicha opinin se recopila no solamente durante el
proceso de compra, sino adems mediante el diseo de campaas de servicio
como encuestas de satisfaccin y el establecimiento de una lnea de servicio.
Actualmente MORENOS tiene el firme propsito de poseer como capacidad
organizacional mano de obra calificada. En el rea comercial, vendedores con
actitud de servicio y con el perfil inherente al cargo. En el rea administrativa,
profesionales con conocimientos contables, financieros, administrativos y de
manejo de personal. Operarios con sentido de pertenencia y amor por lo que
hacen, dispuestos al cambio y a recibir capacitacin permanente. Maquiladores
con vasta experiencia en la confeccin de ropa interior masculina, que den un
manejo adecuado a los insumos entregados y responsables en las fechas de
entregas; los anteriores estn ubicados cerca de la sede principal de la
empresa. Socios que garanticen eficiencia y cumplimiento. En cuanto a

15

maquinaria involucrada su cuentan la cortadora, mesa de corte, tijeras
especiales y la moldera necesaria.
De esta manera, MORENOS va dirigido a hombres de todas las edades,
desde los 0 aos en adelante., amantes de la comodidad, acostumbrados a
vestir de manera diferente, de todos los estratos, en especial de bajos ingresos
y/o con la oportunidad de adquirir productos de alta calidad.
1.3.1. Funcin Empresarial
Las estrategias incluidas en el plan de negocio deben direccionarse hacia tres
factores diferenciadores: Precio, Calidad y diseos exclusivos. La estrategia
comercial innovadora est direccionada hacia las ventas por catlogo y la
distribucin en almacenes especializados en esta lnea de producto. Todo esto
garantiza que los hombres y nios de todas las edades y clases sociales
puedan acceder fcilmente a la ropa interior MORENOS.
1.4. DEFINICION DEL PRODUCTO
1.4.1. Nombre del Producto
Ropa Interior Masculina MORENOS
1.4.2. Caractersticas del Producto
100% algodn, lycra y elstico plano de nylon
Confeccin con nylon 100-2
Bxer y pantaloncillo para hombres y nios
Todas las tallas
Diseos novedosos y exclusivos
Durable
Econmico

16

La tela con la que se confecciona el producto cuenta con una gama de
8 a 12 colores diferentes.
Con estampado y sin estampado

1.4.3. Referencias
Bxer para hombre Bxer para Nio
Pantaloncillo para nio Pantaloncillo para hombre
Desde talla 0 hasta la ltima masculina
La ropa interior MORENOS vende calidad, confort y moda masculina con
diseos diferentes, exclusivos y a precios econmicos, donde la calidad de la
prenda es el principal factor diferenciador acompaado de la facilidad de
compra para todos.
1.4.4. Flujograma de Operacin
1. Adquisicin insumos
(Tela, elsticos, tapa costura)
2. Corte y separado
por colores
3. Entrega de insumos
a maquiladores
4. Recibo de producto
terminado
5. Etiquetado 6. Empaque
7. Distribucin y
comercializacin
INICIO FIN






17

1.4.5. Cadena de Valor
MORENOS define basado en su modo de operacin y razn de ser de la
empresa la siguiente estructura de cadena de valor, identificando tanto
procesos Principales, de Apoyo, de Adaptacin y Estratgicos:









































Abastecimiento
Diseo
Corte
Comercializacin
y Transporte
F
o
r
m
a
c
i

n

y

C
a
p
a
c
i
t
a
c
i

n

M
a
n
e
j
o

F
i
n
a
n
c
i
e
r
o

M
e
r
c
a
d
e
o

Promocin por catlogo.
Diseos innovadores
permanentemente.
Control de Calidad en Insumos y PT
Canales de comercializacin

Capacitacin permanente para
asesores por catlogo
Estudio de Tendencias
Servicio al cliente
Conocimiento del entorno


18





















2. DEFINICION DEL MODELO
DE NEGOCIO





19


2.1. MODELO DE NEGOCIO PLANTEADO
La empresa viene desarrollando el modelo de negocio basado en premisas de
produccin en serie, masiva pero personalizada, y segn la investigacin
comercial aplicada ha decidido establecer igualmente el modelo de negocio
Venta por Catalogo como una de las principales fuentes de ingresos. Para
este fin se desarrollar un catlogo exclusivo para el gnero masculino y una
mecnica de ventas que permita llegar de manera efectiva y directa al mercado
objetivo. A futuro se espera implementar otros canales de comercializacin
como ventas virtuales y distribuidores a nivel internacional.
2.2. DEFINICION DEL CLIENTE
Hombres de todos los estratos sociales cuyos ingresos econmicos no son
obstculo para la adquisicin del producto por ser este econmico. Al mismo
tiempo, sus hijos varones pueden disfrutar de dicho producto. Madres de
familia de todos los estratos que deseen vestir a sus hijos con algo diferente e
ideal para su edad. En general, todo padre de familia o nio que busque algo
diferente en el mercado textil ntimo masculino.
2.3. GENERACION DE INGRESO O BENEFICIO
Los ingresos se perciben en MORENOS principalmente por la comercializacin
y venta de sus productos. La venta por catlogo puede generar ingresos
interesantes debido al alcance que tiene la estrategia, ya que un catlogo
puede pasar por muchas manos, y a su vez, por muchos posibles

20

compradores. A futuro se planea implementar la tienda virtual, sistema de
compra por Internet y la consecucin de distribuidores a nivel internacional.
Otra forma de generar ingresos, se centra en mecanismos como los
descuentos por pronto pago a proveedores y pago anticipado de seguros y
prstamos. La rotacin de cartera es semanal, ya que todos los asesores para
hacer su pedido tienen que haber cancelado el valor mediante consignacin.
Con esta estrategia no se manejan crditos. Se espera que a los 30 das se
deban estar generando ingresos, luego del montaje de la fuerza de ventas.
NO EXISTE EN EL MERCADO UN CATALOGO ESPECIALIZADO Y CON
PRODUCTOS SOLO PARA HOMBRES.
















21
















3. PRODUCTO Y MERCADO




22


3.1. NECESIDAD IDENTIFICADA
Medelln se ha caracterizado en los ltimos aos por ser un polo de desarrollo
en la industria textil. Gracias a esto, surgen ideas innovadoras con el fin de
proporcionar diferentes estilos en ropa interior. Pero la realidad, es que las
nuevas tendencias en la moda se direccionan principalmente hacia el gnero
femenino y muy pocos confeccionistas se preocupan por atender el mercado
masculino. Los diseos actuales presentan formas planas, sencillas y sin
fondo, que no motivan verdaderamente a la compra, eso sin contar la
durabilidad del producto y los altos costos.
3.2. PRODUCTO
En la actualidad en un mundo cambiante y altamente competitivo, el
posicionamiento se ha constituido en un pilar fundamental para el desarrollo de
todo negocio, donde su objetivo no es nicamente vender sino ofrecer
satisfaccin al cliente, buscando mantener cautivos a los consumidores.
MORENOS ha tratado de satisfacer la necesidad del mercado desde todo
punto de vista, en comparacin a sus competidores. Este tipo de producto ha
tenido una oferta creciente y una competencia agresiva por lo cual el producto
se tiene que diferenciar de los dems.
3.2.1. Nombre del Producto
Ropa Interior Masculina
3.2.2. Componentes
46% algodn, 46% polyester y 8%lycra y elstico crochet de polyester y caucho
Confeccin con nylon 100-2

23

3.2.3. Marca
MORENOS
3.2.4. Empaque
Bolsa Polipropileno con medidas de 14.5 cm. de ancho x 15 cm. de largo; una
etiqueta en cartn, fondo de policroma y medidas de 3 cm. x 5 cm.
3.2.5. Usos y Consumos
Comodidad e intimidad del hombre.
3.2.6. Caractersticas del Producto
1. Estampado fondeado con tinta plastisol, tono a tono (tela), lleva una
puntada decorativa exterior por todos los bordes de la prenda.
Elstico marcado tono a tono plano (tela).
2. 46% algodn, 46% polyester y 8%lycra, elstico crochet de polyester
y caucho
3. Confeccin con nylon 100-2
4. Bxer hombres y nios
5. Todas las tallas
6. Diseos novedosos y exclusivos
7. Durable
8. Econmico
9. La tela con la que se confecciona el producto cuenta con una gama
de 8 a 12 colores diferentes.
10. Con estampado y sin estampado
3.2.7. Referencias
Bxer para hombre
Bxer para Nio

24

Desde talla 0 hasta la ltima masculina

3.3. MERCADO
3.3.1. Anlisis del Sector y del Mercado
3.3.1.1. En el mundo
Los grandes cambios de la industria de las confecciones se han visto gracias al
auge de las fibras sintticas en las dcadas de los aos cincuenta y sesenta, el
aumento de la competencia internacional a raz del surgimiento de grandes
exportadores de pases asiticos durante los aos sesenta y setenta y las
nuevas estrategias de empresas norteamericanas y europeas para
reestructurar sus industrias durante los aos setenta y ochenta; el desafo
asitico a los pases industrializados de Norteamrica y Europa empez con
Japn y continu en los aos sesenta y setenta, primero con economas como
Hong Kong, Corea del Sur y la provincia china de Taiwn y recientemente con
China; la subcontratacin de mano de obra barata y la eficiencia ganada en
procesos de integracin vertical hizo que las economas asiticas se volvieran
extremadamente competitivas.
Los pases industrializados para poder mantenerse competitivos en el mercado
global, tuvieron que restringir la competencia internacional por medio de
aranceles y cuotas. Estas restricciones se han aplicado sobre pases en
desarrollo, especialmente de Asia, que alcanzaron a tener casi el 50% de las
importaciones norteamericanas de prendas de vestir en 1970.
El comercio de textiles y confecciones se ha caracterizado por estar sujeto a un
rgimen restrictivo, mediante el cual los pases importadores "negocian" o
imponen cuotas bilaterales de importacin, en el marco de una serie de

25

acuerdos que estaban exentos de las reglas y disciplinas del Acuerdo General
sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT). El uso de cuotas otorga a los
pases importadores un alto poder de negociacin frente a los productores que
por lo general son de pases en desarrollo. Del mismo modo, los regmenes
aduaneros especiales de los pases industrializados fomentan el ensamblaje de
productos finales sobre la base de insumos provenientes del pas importador, lo
cual obstaculiza la bsqueda de insumos a precios ms competitivos. Todas
estas situaciones impiden que los productores competitivos de los pases en
desarrollo gocen plenamente de sus ventajas comparativas, en una industria
que tiene escasas barreras de entrada.
Los productores de los pases industrializados lograron institucionalizar
internacionalmente esta proteccin en el primer Acuerdo Multifibras (AMF) que
se dio en 1974. Este acuerdo otorgaba tiempo suficiente a los pases
industrializados para que se pudieran adaptar a la competencia proveniente de
los pases en vas de desarrollo, los cuales eran acusados de recurrir
supuestamente a la "competencia desleal" por hacer uso de las ventajas
comparativas que les otorgaba el contar con una mano de obra que era
relativamente ms barata pero que no gozaba de garantas laborales.
El 1 de enero de 1995, el AMF fue reemplazado por el Acuerdo sobre los
Textiles y el Vestido (ATV) de la OMC, que establece un proceso de transicin
para la supresin definitiva de los contingentes, el cual comenz a operar
desde los primeros meses de 2005.
Adicional a los mecanismos de proteccin, los pases industrializados tuvieron
que adelantar procesos de reconversin industrial entre los cuales se destacan
los siguientes tres elementos: mejoras a la eficiencia gracias a maquinaria

26

nueva que incorpor tecnologa y prcticas organizacionales ms modernas,
como ocurri con el caso de Japn; especializacin en nichos de mercado ms
exclusivos con respecto a la moda como lo sucedido en Italia; y, por ltimo,
aprovechamiento de las ventajas competitivas de los pases en desarrollo a
travs de la inversin extranjera directa por medio de licencias o la
subcontratacin de ensamblaje, como lo hicieron las firmas de Estados Unidos
con la maquila que instalaron en Mxico, Centroamrica y ms recientemente
en China.
Este ltimo elemento fue el principal causante de la internacionalizacin de la
produccin de confecciones en pases en desarrollo durante la ltima dcada,
en la medida en que explica en gran parte los "acuerdos especiales" que tiene
la Unin Europea con Europa Oriental y los Estados Unidos con Amrica
Latina.
3.3.1.2. En Colombia
La importancia del sector de las confecciones en Colombia es innegable. En el
ao 2.003 figuraba como el primer sector exportador con el 33% del total de las
exportaciones nacionales, adicionalmente representaba en promedio el 10%
del PIB industrial y un crecimiento del 8.09% en su produccin hasta el mismo
ao.
El sector de confecciones en Colombia es altamente competitivo. La actividad
de fabricacin en este sector se encuentra apoyada en una serie de empresas
productoras de materias primas que permite la formacin de una cadena
productiva de textiles y confecciones. Esta cadena est compuesta por 533
empresas textileras (de las cuales 400 son PYMES) y 348 empresas de
confecciones.

27

La orientacin exportadora que ha tenido este sector en las dos ltimas
dcadas ha sido uno de los principales factores a favor de su desarrollo. Por
otro lado, la estructura laboral de este sector se caracteriza por ser intensiva en
mano de obra, en la medida en que el factor laboral representa entre el 25% y
30% del costo total. Adems, se debe tener en cuenta que el sector de
confecciones goza de una alta sensibilidad a la devaluacin del tipo de cambio
porque el sector importa poca materia prima, en comparacin con la produccin
que exporta.
1

El sector ha presentado un crecimiento del 8.09% en su produccin desde
1.998 hasta 2.003, teniendo en cuenta que el crecimiento para la industria
manufacturera en total para 1.995 fue de 3.4% (Sintratextil 2.000), vemos que
el crecimiento del sector de confecciones es destacable an si se le compara
con la situacin de la industria.
Fenmenos provenientes de la apertura econmica, tales como las
importaciones al pas de textiles y confecciones de procedencia china y
centroamericana fundamentalmente, han generado para la industria
colombiana de confecciones grandes problemas y retos. La situacin para el
sector no fue afortunada. Durante la vigencia del modelo aperturista el sector
de confecciones decreci entre junio de 1.990 y junio de 1.994 a una tasa
promedio anual de -2.38%. Posteriormente en el periodo de 1.994-1.998 las
confecciones muestran un crecimiento ostensible, acompaado de una cada
igualmente notable en la produccin de textiles. Durante 1.993-1.997 esta
industria adelant una ardua tarea de reduccin de costos y de personal
haciendo que el empleo total en el sector cayera.

1
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232006000100002&lng=en&nrm=iso#nota3


28

Es de anotar que este es uno de los sectores con mayor estacionalidad dentro
de los manufactureros, sus ritmos de produccin son desiguales a lo largo del
ao, obedeciendo en parte a los pedidos encargados por sus clientes
extranjeros, as como la poca de fin de ao (en especial por su cercana con
navidad); de este modo y a pesar de que existan algunos vaivenes inesperados
en la produccin, se puede ubicar un comportamiento cclico de disminucin (y
en ocasiones cese) de actividad en el primer semestre del ao (extendindose
hasta julio), y de reactivacin y de aumento durante el segundo semestre del
ao.
La industria colombiana de la confeccin, no es una actividad aislada sino que
hace parte de una cadena productiva en la que tiene relacin previa con la
industria de fibras y la textil. En el caso de Medelln esto es especialmente
palpable por encontrarse en esta ciudad las empresas ms tradicionales tanto
del sector de las confecciones como textil.
Para situar la industria antioquea de confecciones con respecto a la
colombiana, podemos decir que Antioquia tiene el 17.66% de la produccin
bruta colombiana segn la Encuesta Anual Manufacturera (EAM) de 2.004. Y
con respecto al peso de Medelln y su rea metropolitana
2
frente a la industria
del departamento de Antioquia, puede anotarse que de los 1.488
establecimientos industriales registrados por la EAM en 2.004, ms de tres mil
trescientos se ubican en Medelln y su rea metropolitana.
Ntese la alta concentracin de establecimientos productores de confecciones
en la capital antioquea, esto puede ser un fenmeno tpico para los
departamentos en general, pero en el caso que nos ocupa hay una fuerte

2
El rea metropolitana de Medelln incluye los municipios de Caldas, La estrella, Sabaneta, Envigado,
Prado, Girardota, Copacabana, Barbosa, Bello e Itag (los dos ltimos tienen un considerable nmero
de talleres de confecciones).

29

presencia de la actividad de confecciones en municipios que son
confeccionistas importantes como Rionegro, Marinilla y Don Matas.
Si se observa ms ampliamente la cadena de produccin, el sector textil-
confeccin est compuesto por cerca de Diez mil fbricas situadas en siete
ciudades del pas, principalmente en Medelln con aproximadamente el 40%
(Colombiamoda 2.005).


3.4. INVESTIGACIN COMERCIAL
3.4.1. Objetivos del Mercadeo
Una de las principales razones por las cuales una empresa fracasa en poco
tiempo, se debe a la ausencia de una investigacin que determine las
necesidades y deseos de sus clientes potenciales antes de crear el negocio.
Ese es un problema que frecuentemente se presenta en empresas antioqueas
que por el afn de vender y vender, abren sus puertas sin tener en cuenta lo
que el cliente quiere. Para no incurrir en el mismo error, Morenos ha decidido:
Realizar la investigacin correspondiente para conocer el nivel de satisfaccin
del cliente mayorista y as mismo evaluar la factibilidad de incorporar en el
mercado la venta por catlogo y en este ltimo, determinar el perfil de cliente
para dicho sistema de distribucin.

30

Los resultados de esta investigacin permitirn tomar decisiones efectivas y
ajustar el plan de mercadeo a los verdaderos requerimientos del cliente.
3.4.2. Poblacin a la que se dirige la investigacin
La venta por catlogo no pretende discriminar edades, nivel de estudio, estrato
o gnero. Es claro que todo ciudadano mayor de edad que lo desee, puede
hacer de este sistema su posibilidad de ingresos adicionales o definitivos como
independiente si as lo decide; empresas que actualmente tienen implementada
esta estrategia comercial as lo evidencian, teniendo entre sus asesores desde
amas de casa hasta profesionales; desde lustrabotas hasta gerentes de
compaas. Por tal razn, esta investigacin ser realizada entre hombres y
mujeres, mayores de edad, sin tener en cuenta otros factores.
3.4.3. Tipo de estudio
Para este estudio el mtodo a utilizar ser el descriptivo. Este consiste en
conocer costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin
exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a
la recoleccin de datos, sino a la prediccin e identificacin de las relaciones
que existen entre dos o ms variables. Para este caso el investigador no ha
sido solo un tabulador, sino que ha recogido adems, los datos sobre la base
de la teora de que la venta por catlogo es beneficiosa para todos los
involucrados, exponiendo y resumiendo la informacin de manera cuidadosa y
analizando minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones
significativas como gustos, tendencias de venta y exigencias en calidad que
contribuyan al conocimiento necesario de todo aquello que permita una toma
de decisiones eficiente.


31

3.4.4. Fuentes de informacin
Se utiliz la fuente de consulta primaria, encuestas a 50 personas. Este mtodo
permite conocer de primera mano la informacin sobre el pensamiento de la
gente con respecto a la venta por catlogo, identificando datos de vital
importancia para la toma de decisiones como la intencin de ser asesor y el
nivel de decisin de compra al momento de observar el catlogo. Adicional a
esto es necesario realizar entrevistas a 20 personas, las cuales aportarn
conceptos de calidad de producto, color y diseo.
3.4.5. Procedimientos utilizados para el anlisis de la informacin
La informacin una vez recopilada, ser tabulada y los resultados estarn
plasmados en una grfica que ser posteriormente explicada. Para el caso de
la entrevista a las 20 personas se elaborar un informe con los datos
recopilados.
3.4.6. Resultados Encuesta Ventas por Catlogo




32






33




3.4.7. Resultados Entrevistas
Luego de conocer las opiniones correspondientes a las 20 personas
entrevistadas con las cuales se pretenda conocer aspectos como la calidad de
la tela, elstico y confeccin, precio y diseo, los resultados fueron los
siguientes:
Calidad de la Tela
Excelente 10%
Buena 75%
Regular 15%
Mala 0
Calidad del Elstico
Excelente 05%
Buena 70%
Regular 25%
Mala 0
Calidad de la Confeccin
Excelente 75%
Buena 25%
Regular 0

34

Mala 0
Precio
Muy Alto 0
Alto 0
Aceptable 45%
Bajo 55%
Diseo
Excelente 80%
Buena 20%
Regular 0
Mala 0
3.5. MERCADO OBJETIVO
3.5.1. Segmento de Mercado
Hombres de todos los estratos sociales cuyos ingresos econmicos no son
obstculo para la adquisicin del producto por ser este econmico. Al mismo
tiempo, sus hijos varones pueden disfrutar de dicho producto. Madres de
familia de todos los estratos que deseen vestir a sus hijos con algo diferente e
ideal para su edad. En general, todo padre de familia o nio que busque algo
diferente en el mercado textil intimo masculino.
3.5.2. Tamao del Mercado
MORENOS pretende ingresar al mercado obteniendo inicialmente el 11% de la
participacin del mercado potencial, lo que representa unas ventas promedio
de $60.000.000.oo mensuales.

3.5.3. Relaciones Comerciales

35

Distribuidores
Clientes directos
3.6. COMPETIDORES
El presente estudio de mercadeo ha sido elaborado mediante encuesta
realizada a los establecimientos de la zona comercial de Medelln, que venden
especialmente ropa interior de hombre, con miras a identificar la preferencia de
la marca. La cifra porcentual asignada a la marca propia se estableci gracias a
pruebas de venta durante 30 das.
El nmero de establecimientos comerciales encuestados fue de setenta (70)
arrojando la siguiente informacin:

Segn la informacin suministrada en las encuestas, las marcas ms
comercializadas son: Tarrao con el 25%, Jean Paul con el 23% y Mompirry con
el 20%, seguidas por las marcas MORENOS con el 9%, Bukna con el 7%,
Roger con el 6%, XYZ con el 4% y otros con el 6%.



TABULACIN DE ENCUESTAS
9%
25%
20%
23%
4%
6%
7%
6%
MORENOS TARRAO
MOMPIRRY JEAN PAUL
XYZ ROGER
BUKNA OTROS

36

IDENTIFICACIN DE LA MARCA DE ROPA INTERIOR MASCULINA QUE DISTRIBUYEN
LOS ESTABLECIMIENTOS DE LA ZONA COMERCIAL DE MEDELLIN


ENCUESTAS
MARCA QUE DISTRIBUYEN
1.
MORENOS
2.
TARRAO
3.
MOMPIRRY
4.
JEAN
PAUL
5.
XYZ
6.
ROGER
7
BUKNA
8.
OTROS
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
11 X
12 X
13 X
14 X
15 X
16 X
17 X
18 X
19 X
20 X
21 X
22 X
23 X
24 X
25 X
26 X
27 X
28 X
29 X
30 X
31 X
32 X
33 X
34 X
35 X
36 X
37 X
38 X
39 X
40 X
41 X
42 X
43 X
44 X
45 X
46 X
47 X

37

48 X
49 X
50 X
51 X
52 X
53 X
54 X
55 X
56 X
57 X
58 X
59 X
60 X
61 X
62 X
63 X
64 X
65 X
66 X
67 X
68 X
69 X
70 X



Requerimiento MORENOS COMPT 1 COMPT 2 COMPT 3 COMPT 4
Nombre TARRAO MOMPIRRY JEAN
PAUL
ROGER
Directo o
Indirecto
Directo Directo Directo Directo Directo
Tecnologa Maquinaria Terceristas Terceristas Maquinaria Terceristas
Calidad Excelente Excelente Buena Excelente Regular
Servicio Bueno Excelente Excelente Excelente Bueno
Precio Bajo Costoso Bajo Costoso Bajo
Distribucin Vendedores
y catalogo
Vendedores
y catalogo
Vendedores Vendedores
y catalogo
Vendedores
Segmento Todo clase
de estrato
Clase
media
Toda clase
de estrato
Clase
media-alta
Clase baja
Produccin Buena Excelente Excelente Buena Excelente
Cobertura Media Alta Alta Media Alta

3.7. VENTAJAS COMPETITIVAS
Todos los productos sern minuciosamente elaborados, cumpliendo estrictas
normas de calidad que garanticen durabilidad y comodidad. Los diseos
estarn inspirados en el buen gusto de los clientes, conociendo que es lo que
realmente desean al usar una prenda ntima, no olvidando el estar siempre a la

38

vanguardia, conociendo nuevas tendencias, diseos, colores y lo que en su
momento est a la moda.
No existe un producto de ropa interior masculina con diseos innovadores y
con un precio que permita ser adquirido por hombres de cualquier estrato
social. Lo anterior, sumado a precios bajos, telas de excelente calidad pero
econmicas, diseos innovadores y exclusivos garantiza altos volmenes de
venta no solo a clientes directos, sino adems a distribuidores y mayoristas.
3.8. PROYECCIN DE VENTAS
PRODUCTO UNDS PREC
IO $
TOTAL MES TOTAL AO 1 TOTAL AO 2 TOTAL AO 3 TOTAL AO 4 TOTAL AO 5
Lnea 1 Nios
2500

3500
8.750.000 105.000.000 116.865.000 131.297.828 148.891.736 171.969.956
Lnea 2
Adultos

5000

4000
20.000.000 240.000.000 267.120.000 300.109.320 340.323.969 393.074.184

3.9. PARTICIPACIN EN EL MERCADO
En referencia al nmero de clientes totales, existen 30 distribuidores mayoristas
que pueden exhibir el producto en sus almacenes. Junto a esta red de
distribucin se espera llegar a los ms de 1.400.000
3
hombres que habitan el
valle de Aburr mediante el equipo de asesores del sistema de ventas por
catlogo. Lo ideal sera que cada hombre o nio de la zona tenga una prenda
de nuestra marca.
De esta cifra se pretende llegar al 11% de participacin, es decir, 154.000
compradores. La capacidad de produccin actual permite solamente captar el
9.7% de la participacin ya que actualmente se pueden producir 15.000
unidades por mes.

3
Fuente original del Dane 1.448.394 habitantes en Medelln y el Valle de Aburr. Junio 2.002,
http://www.medellin.gov.co/alcaldia/jsp/modulos/N_admon/index.jsp?idPagina=763


39

3.10. ESTRATEGIAS DE MERCADEO
3.10.1. Estrategia de Servicio
Es necesario elaborar un plan de negocio claro, centrado y ejecutable. Este
debe ir ligado a un excelente plan de mercadeo que permita investigar e
innovar, conocer de la competencia y gracias al estar rodeado de estos,
mantener identificados sus avances e ir un paso adelante de ellos.
El servicio al cliente es fundamental; para esto es indispensable crear una lnea
de servicio efectivo en la solucin de problemas, recepcin de reclamos y la
rpida evacuacin de estos. El equipo de trabajo de esta rea debe estar
ampliamente capacitado, con actitud de servicio y cualidades claramente
definidas para el desempeo de sus labores diarias.
Todos los reclamos o sugerencias son importantes para nosotros. Por tal
motivo, se implementar un plan de evacuacin rpida de estos,
clasificndolos, asignndoles un nmero de radicado y fecha aproximada de
respuesta, de la cual no podemos pasar en la entrega de una solucin
definitiva.
La informacin de nuestros clientes debe ser actualizada, por lo que de manera
permanente las bases de datos deben estar con direccin, telfono, correo
electrnico y personas a contactar.
3.10.2. Estrategia Comercial
La estrategia de venta por catlogo debe estar plenamente estructurada. No se
puede improvisar. Es por esto que ya se ha diseado la estrategia a trabajar,
de tal manera que cuando se implemente, su marcha ser rpida y con
resultados a corto plazo. Lo anterior ir soportado por una pgina Web que no

40

solo permite la interactividad con el cliente y proveedores, sino adems, la
posibilidad de acceder a mercados internacionales.
En cuanto a costos, el diseo de la pgina y montaje de programas de servicio
como el Contctenos y Haga su Pedido, tiene un costo de $2.000.000.oo,
incluyendo el montaje de fotografas e informacin. Las fotografas se tomarn
con cmara propia. El mantenimiento y alimentacin de la pgina ser
responsabilidad directa del rea de mercadeo.
Como asesores se pueden incluir empleados, independientes o personas
desempleadas, donde sus clientes potenciales estn justamente ubicados en
su entorno como familia, compaeros de trabajo, vecinos y amigos entre otros,
se incluyen en su mercado objetivo, lo cual repercute en ventas efectivas. La
fuerza comercial debe recibir capacitacin permanente y cuando se les
convoque deben asistir al lanzamiento de los nuevos diseos que estarn
incluidos en el correspondiente catlogo, entregado al finalizar la charla,
herramienta fundamental para el proceso de venta. Esta actividad se
programar mensualmente, ya que se pretende lanzar un producto nuevo en
ese mismo lapso de tiempo. Adems se expondr el plan de premios que
podrn ganar por exceder las metas de venta.
El pago en esta estrategia es de contado, asumido por el asesor mientras su
cliente final desembolsa el valor de lo comprado.
La relacin con proveedores debe ser dinmica y constante. Esto garantiza
cumplimiento en entrega de insumos, posibles descuentos y oportunidades de
crdito cuando se necesite.
En la actualidad se han hecho acuerdos previos con 30 distribuidores del sector
del hueco, los cuales estn dispuestos a comercializar la marca. Solo queda

41

por definir margen de utilidad y condiciones de pago y entregas. Dichos clientes
ya tienen sus clientes lo cual permite llegar a los ltimos de manera rpida. Se
manejan todos las formas de pago (efectivo, cheque, tarjeta de crdito); por
pronto pago se har un descuento del 7%, a 30 das es el precio normal y a 45
y 60 das se hace un incremento del 5 %. La entrega ser inmediata previa
disponibilidad de inventario. En caso de no haber existencia, se programa la
entrega de acuerdo al tiempo establecido en produccin. Pago proveedores a
60 das.
3.10.3. Estrategia de Ventas Por Catlogo
3.10.3.1. Marco Conceptual
La venta por catlogo es una frmula propia de una sociedad de consumo
evolucionada que permite acercar al consumidor final a un gran surtido de
artculos sin necesidad de acudir a la tienda, generando adems oportunidades
de negocio a personas desempleadas o empleadas que deseen obtener
ingresos adicionales. La presente estrategia pretende establecer los
parmetros necesarios para una efectiva venta de los productos propios,
especficamente ropa interior masculina. Las ventas por catlogo han
demostrado su efectividad en los ltimos aos, gracias a los mrgenes de
utilidad en las ventas, beneficiando a las empresas que implementan este estilo
comercial, permitiendo adems la diversificacin de las lneas de productos. La
utilizacin de este canal ha tenido un gran desempeo en los ltimos aos. En
Colombia las Ventas por este canal han tenido un incremento del 18% en los
ltimos dos aos, que pocos sectores han podido obtener. En pases como
Estados Unidos el incremento es de ms de dos billones de dlares por ao,
incremento que se presenta en casi todos los pases del mundo, que sumados

42

en los ltimos tres aos han presentado un aumento que asciende a los 10
billones de dlares.
3.10.3.2. El Catlogo
Publicacin impresa o producida por medios electrnicos (Video Textos)
mediante los cuales se presenta un conjunto de productos en una lista nica
3.10.3.3. Contenido del Catlogo
Fotografas
Descripcin de cada prenda
Precio pblico
Ofertas
Lanzamientos del mes
Datos de la empresa
Espacio para datos del asesor
3.10.3.4. Factores Diferenciadores del Catlogo
Oferta diferenciadora ante la competencia
Audiencia seleccionada: A quien se adapta la oferta (Ej.: Nios y
Adultos)
Eliminacin de productos que ya no son atractivos
Actualizacin permanente (Mensual)
Ofertas atractivas
Publicidad creativa que incite a la compra
Desprendibles para reclamar obsequios

3.10.3.5. Factores Diferenciadores de la Estrategia
Incentivos llamativos para el vendedor

43

Capacitacin permanente
Eventos mensuales de lanzamiento
Obsequios en funcin de las unidades de pedido
Cumplimiento en entregas
Lnea de servicio al cliente
Productos novedosos a precios accesibles
Lneas de productos que complementen lo tradicional (Ej.: Adicional a la
prenda se pueden ofrecer a futuro otros productos como accesorios para
hombres, perfumera masculina, etc.)
Atencin inmediata de reclamos por productos defectuosos o mal
servicio
3.10.3.6. Ventajas de la Venta por Catlogo
Oportunidad para hombres y mujeres de organizar y complementar su
vida econmica como lo deseen
Posibilidad de ingresos adicionales para todas las personas
Baja inversin para el inicio de su propia empresa o negocio familiar
Flexibilidad de horarios y tiempo de dedicacin
Capacitacin y entrenamiento gratuito en el rea comercial
El consumidor recibe el producto en su hogar u oficina
Explicacin personalizada del producto
Productos con garanta de calidad
Medio para socializar y conocer personas

3.10.3.7. Quin es el Asesor de Ventas?

44

Toda persona natural o jurdica que acta como miembro indirecto del sistema
de venta por catlogo de MORENOS, de sus productos y de aquellos sobre los
que ha tomado la responsabilidad de comercializarlos, novedosos y que
satisfagan una necesidad del consumidor final. Este asesor puede ser una
empresa legalmente constituida, un distribuidor independiente, un empleado o
presentar cualidades similares a las anteriores.
3.10.3.8. Forma de Obtencin de Ganancias
El asesor puede obtener ganancias mediante un porcentaje sobre el
precio al pblico que puede oscilar entre un 20% y un 30% sobre el
precio de venta al pblico.
Dicho valor es obtenido por el asesor antes de ordenar su pedido y/o
luego de efectuar el cobro a su cliente final.
Adems tiene la posibilidad de acceder a premios por exceder topes de
ventas al mes los cuales sern entregados una vez verificadas las cifras
del periodo comercial.
3.10.3.9. Responsabilidad de Morenos
Proveer los catlogos necesarios totalmente actualizados, adems de la
papelera requerida como rdenes de pedido y facturacin entre otros
Implementar estrategias motivadoras entre los grupos de ventas
Entregas de producto en los tiempos establecidos
Documento que establezca el convenio comercial firmado por las partes
Informar con anticipacin mediante presentacin y lanzamiento los
nuevos productos
Capacitacin permanente en ventas y servicio al cliente

45

Garantizar la calidad de los productos comercializados y sustituir los que
en algn momento presenten deficiencias o fallas en su fabricacin
Fijar en comn acuerdo con los asesores los das (2 por semana) en los
cuales se realizarn tanto entregas como rdenes de pedido
3.10.3.10. Esquema de Manejo Inicial

3.10.3.11. Quin es el Lder de Grupo?
Encargado del reclutamiento, capacitacin y motivacin de los asesores en su
zona de influencia. Esta persona debe ser empleada de Morenos y su salario
debe estar condicionado al cumplimiento en el presupuesto de ventas. Debe
poseer capacidades de manejo de grupos de ventas y actitud de trabajo en
equipo.


46

3.10.3.12. Flujograma de Operaciones
MACROFLUJO DEL PROCESO DE VENTAS POR CATALOGO
CD SYSTEMS
ASESORES LIDER DE GRUPO
1. ELABORA CATALOGO
3. PRESENTA
CATALOGO Y REALIZA
CAPACITACION Y
LANZAMIENTO DE
PROMOCIONES DEL
MES
7. TOMA PEDIDO Y ELABORA
ORDEN DE PEDIDO
4. ASESORES APRUEBAN
CATALOGO Y PROMOCIONES ?
NO
5. REVISIN Y
AJUSTES
POR PARTE DEL
GRUPO
2.ENTREGA CATALOGO
6. CONTACTA A SU CLIENTE,
EXPONE CARACTERISTICAS
Y VENTAJAS DEL PRODUCTO
SI
5. SE RECIBE CATALOGO
Y SE PROCEDE A
LABOR COMERCIAL
SELECCIN DE TITULOS
Y PRODUCTOS. OFERTAS
Y PROMOCIONES DEL MES
SI
8. TOMA PEDIDO Y ELABORA
ORDEN DE PEDIDO
11. ENTREGA ORDEN DE
PEDIDO AL DISTRIBUIDOR Y
CONSGINACION
12. SE RECIBE ORDEN DE PEDIDO.
REVISA CONSIGNACION. SE TRAMITA
PEDIDO Y CONSIGNACION
ANTE EL PROVEEDOR
13. RECIBE ORDEN DE PEDIDO
REVISA CONSIGNACION
14.ELABORA ORDEN Y
REALIZA DESPACHO
15. RECIBE PEDIDO Y ENTREGA
AL ASESOR
16. RECIBE PEDIDO
10. CONSIGNA VALOR EN
CUENTA DEL DISTRIBUIDOR O
LIDER DE GRUPO
17. ENTREGA PEDIDOA SU
CLIENTE


3.10.4. Estrategia de Precio
Los precios bajos hacen parte de estas estrategias. El valor por prenda se
encuentra en $3.500.oo para nios y $4.000.oo para adultos, mucho ms bajo
que los competidores, cuyos productos oscilan entre $8.000.oo y $10.000.oo.
El manejar un precio econmico incrementa el volumen de ventas y por ende,
la rotacin de los productos. Esto es muy til para la estrategia de venta por
catlogo ya que el asesor puede adquirir sus productos con facilidad.
El margen de comercializacin para los asesores por catlogo estar entre el
20 y 30% previa implementacin de escalas de cumplimiento en las metas de
ventas. Caso diferente se presenta con los distribuidores, ya que el margen de
comercializacin debe ser ms alto gracias a su gestin intermediadora. Este
margen se ubicar entre un 20% y un 40%.
3.10.5. Estrategia de Distribucin
En el caso de los mayoristas distribuidores, estos sern responsables de
comercializar las prendas de MORENOS directamente ante sus clientes.
Ambas partes acordarn de acuerdo a existencias y novedades los pedidos,

47

condiciones de pago, descuento comercial y plazos de entrega. Es
responsabilidad de MORENOS entregar sus pedidos en los tiempos
acordados, completos y de acuerdo a lo pactado.
La venta por catlogo exige que necesariamente exista una sede a la cual
puedan acudir los asesores tanto para recepcin de pedidos, como para
entrega de producto. Los pedidos debern ser recibidos en los das
establecidos por la empresa (dos por semana) y a su vez, estos mismos deben
ser aprovechados para realizar el pedido a entregar la siguiente semana. Para
este caso el producto ser entregado en la sede de servicio a asesores,
quienes a su vez son responsables de entregar el producto a sus clientes
finales.















48









4. OPERACIONES







49


4.1. ESTRATEGIAS OPERACIONALES
Desde el primer momento, los productos MORENOS deben marcar la pauta en
cuanto a factores diferenciadores se trata. Principalmente a nivel operacional
se destacan:
4.1.1. Diseos Innovadores
Es necesario estar a la expectativa con las nuevas tendencias en el mercado
de ropa interior masculina. Telas, nuevos diseos en estampados, tejidos,
elsticos y empaque entre otros, deben estar a la orden del da,
preferiblemente en el sector de influencia de proveedores y si fuera posible en
otros pases, aprendiendo e importando estas novedades para el beneficio de
nuestros clientes.
4.1.2. Diferenciacin
As como hasta hace poco no exista un champ dedicado especficamente
para hombres (Dado que ya lo crearon), as mismo los productos MORENOS
estarn dispuestos nicamente hacia el gnero masculino. Es por esta razn
que para el caso de los catlogos, estos sern exclusivamente para ellos, sin la
tanga o el brasier para la mujer. Un producto solo para hombres ubicado en un
espacio visual solo para ellos.
4.1.3. Costo y Calidad
Se incluye dentro de los factores diferenciadores ya que se har lo posible por
mantener los precios ms econmicos que un hombre puede pagar por un
producto de excelente calidad (tipo exportacin) con telas excelentes, diseos
exclusivos al igual que hilos y elsticos. Esto garantiza que alguien de estrato
bajo se d el lujo de usarlo.

50


4.1.4. Entregas
Estn dadas todas las condiciones para la entrega de los productos. Puntos de
entrega para los asesores por catlogo, entregas directas al cliente distribuidor,
ayudan a que la empresa cumpla con sus objetivos comerciales.
4.2. CARACTERSTICAS TCNICAS DEL PRODUCTO
PRODUCTO / SERVICIO 1 2
Capacidad de produccin
(unidades/mes)
BOXER HOMBRE
10000
BOXER NIO
5000
Caractersticas ELASTIC TEJIDO MORENOS,
PUNTADA DECORATIVA,
ESTAMPADO
ELASTICTEJIDO MORENOS,
PUNTADA DECORATIVA,
ESTAMPADOS INFANTILES
Diseo 5 PIESAS 5 PIESAS
Tamao Tallas:S-M-L TALLAS:2/4 6/8 10/12
14/16
Materias primas e
insumos
TELA:46% algodn, 46%
polyester y 8%lycra
Elstico: crochet de polyester y
caucho
EMPAQUE: Bolsa Polipropileno
con medidas de 14.5 cm. de
ancho x 15 cms. de largo, una
etiqueta en cartn tiene un fondo
de policroma con medidas de 3
cm. x 5 cm.
TAPA COSTURA: de polyester
estampado con Morenos
TELA:46% algodn, 46%
polyester y 8%lycra
Elstico: crochet de polyester y
caucho
EMPAQUE: Bolsa Polipropileno
con medidas de 14.5 cm. de
ancho x 15 cms. de largo, una
etiqueta en cartn tiene un fondo
de policroma con medidas de 3
cm. x 5 cm.
TAPA COSTURA: de polyester
estampado con Morenos
Forma de produccin
(propia, terceros, entre
otras)
Por terceros Por terceros
Tecnologa y Maquinaria No tienen No tienen
Caractersticas
Fisicoqumicas
No tienen No tienen
Condiciones climticas No No
Impactos ambientales No, por ubicacin y antecedentes
no se tiene
No, por ubicacin y antecedentes
no se tiene
Caractersticas de
empaque y embalaje
Empacado en bolsa de gancho,
con una etiqueta que se resalta
mucho la marca del producto con
fondo azul turquesa
Empacado en bolsa de gancho,
con una etiqueta que se resalta
mucho la marca del producto
con fondo azul turquesa y
dibujos infantiles
Almacenamiento 1000 unidades 1000 unidades
Precio del producto $4.000 $3.500

51

cules fueron las
condiciones para su
determinacin.
Se presenta un anlisis
competitivo de precios.
Por la experiencia que se tiene
en este gremio, la familia de uno
de los socios est trabajando en
el comercio hace 22 aos y por la
oportunidad que se presenta con
este trabajo, se espera crear
nuevos mtodos para el
mejoramiento en todos los puntos
de estos nuevos productos.
En precios si por que se ofrecen
unos precios bajos con excelente
calidad y se cuenta con muchas
formas de distribucin
Por la experiencia que se tiene
en este gremio, la familia de uno
de los socios est trabajando en
el comercio hace 22 aos y por
la oportunidad que se presenta
con este trabajo, se espera crear
nuevos mtodos para el
mejoramiento en todos los
puntos de estos nuevos
productos.
En precios si por que se ofrecen
unos precios bajos con excelente
calidad y se cuenta con muchas
formas de distribucin

Margen de utilidad por
unidad en pesos
$896.oo $894.oo
Condiciones de venta
(Contado, 30 das, pronto
pago)
Principales formas de pago:
Pronto pago se les hace un
descuento del 7%, a 30 das
precio normal y a 45 das y 60
das se har un incremento del 5
%
Principales formas de pago:
Pronto pago se les hace un
descuento del 7%, a 30 das
precio normal y a 45 das y 60
das se har un incremento del 5
%
Seguros necesarios Los asume la transportadora Los asume la transportadora
Impuestos a las ventas
(IVA 4%-20%)
16%

16%
Costo de transporte Todo se maneja contra entrega
por los precios tan bajos que se
ofrecen
Todo se maneja contra entrega
por los precios tan bajos que se
ofrecen
Riesgo cambiario (afecta /
no afecta)
No afecta. Producto local
inicialmente
No afecta. Producto local
inicialmente
Precio mnimo que estoy
dispuesto a fijar para salir
al mercado.
4000$

3500$

4.3. COSTO DE FABRICACIN
POR SER OUTOSOURCING NO SE MANEJAN COSTOS DE PRODUCCIN

MATERIAS PRIMAS
NOMBRE DE
INSUMOS
COSTO UNIDADES
TELA 22.500$ 1-KILO

ELASTICO 550 1-METRO
TAPA COSTURA 23$ 1
BOLSA 1.000$ 100
ETIQUETA 30$ 1
CONFECCION 700$ 1
VENDEDOR 3%




52

Bxer Hombre $4.000 $3.104
Bxer Nio $3.500 $2.606

Estos productos son genricos ya que el precio vara nicamente entre lneas y
no entre tallas. Los terceristas aplican un costo de $700 y el estampador $350.
4.4. SISTEMA PRODUCTIVO
Para el caso de MORENOS el sistema productivo ser establecido contra
pedidos. Tanto para el despacho a los distribuidores como al interior del rea
de ventas por catlogo, el nivel de produccin aumentar o disminuir segn el
caso de acuerdo al alza o baja de solicitudes de los clientes. Los pedidos de los
asesores de venta por catlogo tendrn dos das en la semana para programar
su pedido. A los 8 das posteriores, podrn reclamar el producto solicitado. Ej.:
Si un asesor hace el pedido el da martes, puede reclamarlo el da martes de la
siguiente semana. En caso de que un asesor haga un pedido y la mercanca se
encuentre en bodega, luego de revisar el pago de esta, se proceder a
entregar inmediatamente. Para esto, es necesario manejar un inventario de
productos permanente.
4.5. CAPACIDAD DE PRODUCCIN
La ciudad de Medelln se ha determinado como el principal campo de accin
para la empresa. Su poblacin actual de hombres es de 1.448.394.
Quisiramos llegar a todo este mercado potencial pero en la actualidad solo
podemos llegar al 9.7% de la participacin ya que la capacidad mxima de
produccin es de 15.000 unidades por mes, 5.000 unidades en la lnea infantil y
10.000 en la de adultos.
Esta es la proyeccin en produccin a 5 aos:
LINEA PRECIO COSTO PRODUCCION

53

PROYECCION DE PRODUCCION (Unidades)
AO1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
LINEA INFANTIL 30000 31800 34026 36748 40423
LINEA ADULTOS 60000 63600 68052 73496 80846

En el cuadro anterior hay que tener en cuenta que para el ao 2 se
incrementar la produccin en un 6%, en el ao 3 un 7%, ao 4 un 8% y para
el ao 5 un 10%.
Estas proyecciones deberan definir adems de las lneas el modo de
distribucin, es decir, realizar la encuesta de satisfaccin y expectativa con
respecto al catalogo, para definir las proyecciones de venta tanto por
mayoristas como por catlogo.
4.6. INVENTARIO
Inicialmente se mantendr en bodega un inventario de 1.000 unidades por cada
lnea productiva. Estas unidades estarn disponibles tanto para mayoristas
como para asesores de venta por catlogo.
4.7. ABASTECIMIENTO
Nombre del
Proveedor, direccin
y telfono
Productos Costos
Especificaciones generales y
de calidad
DIYONS
TEL: 2324462

POINTEX TEJIDO DE
PUNTO LTDA
TEL:3762688-
3766474
DIR:CLL. 32 N 51-34
TELA

22500$ 1.60 mt de ancho por 3.5 de
rendimiento por metros
cuadrados
46% algodn, 46% polyester y
8%lycra, diez colores

TELA
23500$ 1.70 mts de ancho por 3.2 de
rendimiento de metros
cuadrados, diez colores
MARQUILLASY
ETIQUETAS ARFER
TEL:4131091
DIR:CLL. 32C N80-

MARQUILLAS Y
ETIQUETAS

23$ UND polyester blanco y estampado
con el logo de MORENOS
medidas de 7.5cm de largo por
3.2cm de ancho

54

84

LITOSARA
TEL:5143333
DIR: CLL.45 N 45-1
ETIQUETAS

30$ UND Cartn con un estampado en
policroma con el logo de
MORENOS y un dibujo de un
modelo. medidas 3 cm. x 5 cm
TEXTILES Y
ELASTICO
TROPICANA
Tel:2322533
Dir:cll 25 n 43b-178

DIYONS
TEL: 2324462
Dir.:

ELASTICO
550$ elstico marcado con
MORENOS crochet de
polister y caucho
ocho colores

ELASTICO
500$ elstico marcado con
MORENOS crochet de
polister y caucho
fondo negro y letra blanca


4.8. LOCALIZACIN
La planta de MORENOS estar ubicada en la Carrera 49 No 45-117 local 404
Edificio Oriental cerca al parque de San Antonio en el sector del Hueco de
Medelln, zona textil por excelencia, lugar de encuentro para compradores de
todos los estratos y clases sociales; punto central para la distribucin hacia los
diferentes sectores del Valle de Aburr.
4.9. DISTRIBUCIN EN PLANTA

Oficina
Bodega
B
o
d
e
g
a
Patio
Bao
Cocina
Insumos
Mesa
Empaque



55












5. ORGANIZACIN






56


5.1. MARCO LEGAL
Luego de haber recibido la asesora necesaria, realizar la investigacin
correspondiente a las diferentes figuras empresariales que existen en el pas,
normas estatutarias, nmero de socios, ventajas tributarias y garantas legales,
la empresa quedar registrada como MORENOS S.A. Dicha constitucin se
realizar mediante documento privado ya que no es necesario establecer
escritura pblica por tener un monto de capital menor a $300.000.000.oo. A
continuacin se exponen otras ventajas por las cuales los socios han optado
por esta figura empresarial:
Los accionistas no tienen responsabilidad personal.
Los acreedores de una sociedad annima tienen derecho sobre los
activos de la corporacin, no sobre los bienes de los accionistas.
El dinero que los accionistas arriesgan al invertir en una sociedad
annima se limita al valor de su inversin.
Facilidad de acumulacin de capital.
La propiedad de una sociedad annima est garantizada por la
transferencia de acciones.
La venta de capital de una sociedad annima en unidad de una o ms
acciones permiten a los grandes y pequeos inversionistas participar en
la propiedad de la empresa.
Negociabilidad de las acciones.
Las acciones pueden ser vendidas de un accionista a otro sin disolver la
organizacin empresarial, las grandes sociedades annimas pueden ser

57

compradas o vendidas por inversionistas en mercados, tales como la
bolsa de valores de Colombia.
Experiencia continua.
Una sociedad annima es una persona jurdica con experiencia ilimitada.
Administracin profesional. Los accionistas eligen una junta directiva que
se encarga de administrar todos los negocios de la compaa.
5.1.1. Socios y Capital
El nmero de socios ser de cinco 5. La distribucin accionaria y de capital se
har de la siguiente manera:
Socio Participacin Capital
Duvn Alberto Moreno Zapata 50% $10.000.000.oo
Jairo Andrs Hincapi Serna 20% $ 7.500.000.oo
Rafael Gustavo Rodrguez Jimnez 20% $ 7.500.000.oo
Angela Mara Valencia Marn 5% $ 2.500.000.oo
John Ever Guzmn Zapata 5% $ 2.500.000.oo
5.1.2. Destinacin inicial de los fondos
Gran parte del dinero invertido, es decir, de los $30.000.000.oo, $9.700.000.oo
servir para la compra de materia prima, $10.300.000.oo en la ejecucin de la
estrategia de ventas por catlogo. $5.000.000.oo sern destinados a soportar
durante los primeros meses los costos fijos tales como arrendamiento, servicios
pblicos, nmina y transporte. El saldo de $5.000.000.oo estar disponible en
cuenta de ahorros para imprevistos.




58

5.1.3. Cuanta de Capital Social
30 millones suscrito y pagado. Adicional a este se contar con un crdito por
valor de $10.613.440, financiado a 60 meses, con tasa del 1,877% mes
vencido.
5.1.4. Gastos de Constitucin
$1.300.000.oo Un milln trescientos mil pesos m.l.
5.1.5. Trmites Requeridos
Registro ante Cmara de Comercio
Industria y Comercio
Inscripcin de empleados directos en Caja de Compensacin, Salud,
Pensin y Riesgos Profesionales
A terceros se solicitar para trabajar con nosotros copia de la inscripcin
de parafiscales de sus empleados
5.2. SOCIOS
SOCIOS PERFIL PROFESIONAL TIPO DE APORTE
%
PARTICIP
ACIN
Duvn Alberto
Moreno
Administrador de Empresas
con amplio conocimiento en el
sector textil, especialmente en
compra de materia prima y
transformacin de esta. Gracias
a su experiencia adquirida
ayudando en un negocio
familiar maneja a plenitud el
rea comercial en especial
negociaciones con mayoristas
del sector del hueco en
Medelln y otros a nivel
nacional. Actualmente colabora
con el negocio de su familia
Aportar sus conocimientos y
experiencia en el diseo de
nuevos productos, compra de
insumos y manejo de grandes
clientes actuando como
gerente general de la
empresa, adems de un
capital de $10.000.000.oo
50%
Jairo Andrs
Hincapi
Serna
Administrador de Empresas
con experiencia en el rea
comercial de consumo masivo
y el sector financiero.
Actualmente trabaja como
empleado de Banco de Bogot
Su aporte consiste en aplicar
los conocimientos adquiridos
en el sector financiero
manejando las relaciones con
los bancos y desarrollando el
proceso administrativo de la
empresa actuando como
gerente administrativo y
financiero. Su aporte de
20%

59



5.3. PERSONAL
MORENOS define como participantes del manejo organizacional la siguiente
proyeccin de personal por cuatro aos de labores:

REA 2008 2009 2010 2011
Administrativa 2 2 2 2
Mercadeo y ventas 1 1 1 1
Corte y Empaque 3 4 6 8
reas transversales 1 1 1 1

5.4. AREAS FUNCIONALES
5.4.1. rea Administrativa
Los involucrados tendrn la responsabilidad de aplicar las normas
administrativas que sean necesarias para garantizar el correcto funcionamiento
de lo concerniente al manejo eficiente del capital humano y financiero. Bajo
esta rea funcionan la gerencia general y la gerencia administrativa y
financiera.


capital ser de $7.500.000.oo
Rafael
Gustavo
Rodrguez
Jimnez
Comunicador social periodista,
administrador de mercadeo y
ventas con experiencia en el
rea comercial y diseo de
estrategias de mercadeo para
pymes. Actualmente es
empleado de CD Systems y
Consultor en mercadeo.
Gracias a su experiencia y
manejo del rea comercial,
adems del conocimiento en
mercadeo, aportar su trabajo
desempandose en el cargo
de gerente comercial y de
mercadeo. Su aporte de
capital ser de $7.500.000.oo
20%
Angela Mara
Valencia Marn
Administradora de empresas
con experiencia en el rea de
cartera. Actualmente trabaja
como jefe de cartera de
Dotakondor, distribuidora de
calzado industrial
Su aporte ser nicamente de
capital con $2.500.000.oo
5%
John Ever
Guzman
Zapata
Comerciante textil con ms de
10 aos de experiencia en
compra de insumos y control de
calidad. Actualmente trabaja en
su negocio familiar
Su aporte ser nicamente de
capital con $2.500.000.oo
5%

60

5.4.2. Gerencia General
Tiene a su cargo la planeacin, organizacin, control y ejecucin de este
proyecto. Es la cabeza del negocio. Cuenta con los recursos necesarios para
optimizar los procesos al interior de la empresa. Toma decisiones acordes a su
cargo en situaciones concretas. Consulta con el concejo accionario situaciones
crticas. Este cargo ser asumido por Duvn Alberto Moreno.
5.4.3. Gerencia Administrativa y Financiera
Su responsabilidad se centra en el mantenimiento de las relaciones con las
entidades bancarias a fin de sostener crditos a corto y largo plazo. Adems de
esto, tiene a su cargo el manejo del rea de produccin y control de calidad.
Esta rea ser manejada por Jairo Andrs Hincapi.
5.4.4. rea de Mercadeo y Ventas
Tiene a su cargo el manejo de los procesos comerciales y de venta de los
productos terminados y la implementacin de las estrategias necesarias para
incrementar las ventas y exceder los presupuestos mensuales. Es su
responsabilidad adems velar por el correcto desarrollo de los sistemas de
venta por catlogo y las buenas relaciones con los mayoristas. Gustavo
Rodrguez ser el responsable de esta rea.

5.5. ORGANIGRAMA


61


5.6. ANALISIS
ESRATEGICO
ANALISIS DOFA
DEBILIDADES
Falta tecnologa, la elaboracin es muy
manual.
Inventario limitado ante una venta masiva
Empresa nueva en el mercado
OPORTUNIDADES
Pocos productos poseen la calidad de los
productos Morenos
Posibilidades de crecimiento
Diseos innovadores
Amplia gama de telas, colores, terminados y
diseos que se pueden incorporar a la
referencias existentes
Nichos de mercado desatendidos
Crecimiento poblacional masculino
Expansin hacia otros mercados gracias a la
venta por catlogo
FORTALEZAS
Diseos innovadores
Conocimiento del mercado y sector
Personal calificado
Posibilidad de diseo de estrategias
comerciales novedosas e impactantes
Fcil manejo y control del inventario
Buenas relaciones con proveedores y
clientes mayoristas
AMENAZAS
Empresas ya posicionadas en venta por
catlogo a nivel internacional
Facilidad de ingreso al pas de productos
de excelente calidad a bajos precios
Productos de baja calidad pero con mejores
precios

5.7. DISEO ORGANIZACIONAL
5.7.1. Misin:
Elaborar productos de calidad gracias a la participacin activa de proveedores,
empleados y directivos, siempre pensando en el cliente, conociendo sus gustos
e identificando tendencias que evidencien conceptos innovadores que nos
distingan de los competidores. Realizamos un trabajo honesto y en equipo que
se ve reflejado en el servicio.
5.7.2. Visin:
Para el ao 2.011, MORENOS ser una de las empresas lderes en el
mercado de la confeccin y distribucin de prendas de vestir, tendr

62

posicionada su marca tanto a nivel Nacional con el apoyo de nuestros clientes
mayoristas como Internacional mediante el servicio de venta por catlogo.
Nuestra calidad, precio y diseos innovadores sern reconocidos y a la
vanguardia de la moda.
5.7.3. Objetivos:
5.7.3.1. General: Posicionar la marca a nivel Nacional e internacional con
altos ndices de calidad
5.7.3.2. Objetivo cualitativo: Dar una respuesta oportuna a las
necesidades y deseos de nuestros clientes.
5.7.4. Valores:
Eficiencia
Honestidad
Capacitacin permanente
Gestin humana
Actitud de servicio
Actitud permanente de entregar lo mejor para buscar el bienestar de s
mismo y de los dems.
Labor constante y organizada que permite la superacin y el progreso de
todos mediante la adecuada utilizacin de los recursos.
Devocin por la satisfaccin del cliente
5.8. IMPACTO AMBIENTAL
La empresa no presenta riesgos significativos en el aspecto ambiental ya que
no se utiliza maquinaria y los materiales involucrados en el proceso de
produccin han sido revisados para garantizar que cumplan los estndares de
calidad requeridos. Sin embargo, y teniendo en cuenta los graves problemas a

63

nivel mundial, es necesario conocer dicha problemtica y velar por hacer parte
de la solucin y no del problema.
5.9. IMPACTO SOCIAL
Es deber de Morenos establecer una actitud de apoyo hacia la comunidad, en
especial a aquellos que verdaderamente lo requieren, generando
oportunidades de empleo y beneficios a los trabajadores partiendo de lo legal y
otorgando lo necesario para garantizar niveles ptimos de motivacin y
ambiente laboral. La empresa es consciente que para cumplir con los objetivos
es necesario involucrar a sus trabajadores no solo en la accin que para esto
se necesite sino tambin en los logros a que haya lugar.
En cuanto a la estrategia de venta por catlogo, ya se tiene contemplado un
plan de beneficios que van desde excelentes mrgenes de comercializacin
hasta premios para aquellos que excedan sus metas comerciales.

5 5. .1 10 0. . P PU UE ES ST TA A E EN N M MA AR RC CH HA A
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES RESPONSABLE FECHAS
ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
SEMANA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
TERMINACION PLAN DE NEGOCIO SOCIOS
PRESENTACION DE LA MARCA SOCIOS
CONSECUCION MODELOS DESFILE DUVAN MORENO
CONSECUCION LOGISTICA DESFILE GUSTAVO RODRIGUEZ
MONTAJE DESFILE GUSTAVO DUVAN Y JAIRO
DESFILE SOCIOS
CONSTITUCION LEGAL DUVAN MORENO
COTIZAR CATALOGO GUSTAVO RODRIGUEZ
PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL OPERATIVO DUVAN Y JAIRO
PROCESO DE SELECCIN PERSONAL COMERCIAL DUVAN Y GUSTAVO
COMPRA DE INSUMOS DUVAN MORENO
CAPACITACION PERSONAL OPERATIVO Y COMERCIAL JAIRO Y GUSTAVO
REUNION CON CLIENTES MAYORISTAS PRESENTACION DE LA
EMPRESA DUVAN JAIRO Y GUSTAVO
INICIO PROGRAMA DE VENTAS POR CATALOGO GUSTAVO RODRIGUEZ
REVISION PRODUCCION INICIAL DUVAN Y JAIRO
PUESTA EN MARCHA DEFINITIVA MORENOS


64

5 5. .1 11 1. . A AN N L LI IS SI IS S D DE E R RI IE ES SG GO OS S

RIESGO PROBALIDIDAD IMPACTO ESTRATEGIAS
No xito estrategia ventas
por catlogo
Media Alto Se deben analizar los errores
encontrados y tomar medidas
al respecto encaminadas al
mejoramiento de la estrategia
y en caso extremo a su
cancelacin y posterior diseo
y puesta en marcha de
nuevas estrategias
comerciales.

No posicionamiento de la
marca
Baja Medio Encontrar la razn por la cual
no es aceptada. Una vez
identificado el problema habr
que tomar medidas sobre el
sostenimiento de la marca o
su cambio por una nueva y de
mayor impacto.
Poca diversificacin de
lneas
Alta Alto Es necesario estar
actualizados sobre nuevas
tendencias y diseos.
Morenos fabrica lo que la
gente quiere y puede
comprar. Siempre dispuesto
al cambio.
Demoras en entrega de
insumos
Alta Alto Se identificarn posibles
proveedores en caso de
contingencia. Preferiblemente
con las mismas condiciones
de los proveedores primarios
o con diferenciacin mnima
en aspectos como precio y
calidad.
Demoras en produccin
terceristas
Medio Alto Se debe contar con
productores alternos a los
cuales se debe estar
midiendo su productividad y
capacidad de entrega y
fabricacin.
Retraso en pago de clientes
mayoristas
Medio Alto La gestin de cobro debe
tener claro su proceso
operativo al igual que las
condiciones pactadas con el
cliente de tal manera que se
pueda detectar las posibles
demoras en los pagos y tomar
las acciones respectivas para
detener el incremento de las
cuentas por cobrar.




65












6. PLAN ECONOMICO Y
FINANCIERO





66


Para la elaboracin del plan financiero, ha sido necesario recopilar informacin
que en este momento se convierte en importante ya que es esta, la que nos
dar una visin real de la rentabilidad de este negocio.
Algunas de las cifras utilizadas se encuentran en el plan de mercadeo y el plan
operacional ya que se considera de vital importancia, el tener datos que se han
recopilado durante la elaboracin de la parte inicial de este plan de negocio,
con el fin de elaborar informes con cifras claras, reales y que evidencien un
estudio concienzudo establecido para el montaje de la empresa.
6.1. EL PANORAMA FINANCIERO DE MORENOS
Las condiciones financieras sobre las cuales se estructura el plan financiero y
econmico son las siguientes:
Ya se ha definido que desde el primer momento se fabricarn dos lneas
de productos. Una lnea para nios y otra para adultos.
La empresa aunque est en capacidad de producir 15.000 unidades por
mes segn estudio de factibilidades, iniciar su proceso productivo
elaborando 2.500 unidades en la lnea infantil y 5.000 unidades para la
de adultos. En el ao 2.009 se han proyectado unas ventas iniciales de
90.000 unidades.
El precio inicial por lnea ser de $3.500.oo para producto nios y
$4.000.oo para producto adultos.
Para el ao 2010 se incrementar la produccin en un 6%, en el 2011 un
7%, 2012 un 8% y para el 2013 un 10%. As mismo ser el incremento
en el precio de venta.

67

Para el primer ao se esperan unas ventas totales de $345.000.000.oo.
De acuerdo a la proyeccin, se espera que para el ao 2.013 las ventas
totales superen los $565.000.000.oo.
1. INGRESOS
Ao 2009 Ao 2010 Ao 2011 Ao 2012 Ao 2013
Crecimiento 6% 7% 8% 10%
Cantidades por ao Linea 1 nios 30.000 31.800 34.026 36.748 40.423
Linea 2 adultos 60.000 63.600 68.052 73.496 80.846
Precios por plan Linea 1 nios 3.500 3.675 3.859 4.052 4.254
Linea 2 adultos 4.000 4.200 4.410 4.631 4.862
Total ventas Linea 1 nios 105.000.000 116.865.000 131.297.828 148.891.736 171.969.956
Linea 2 adultos 240.000.000 267.120.000 300.109.320 340.323.969 393.074.184
TOTAL VENTAS 345.000.000 383.985.000 431.407.148 489.215.705 565.044.140


Se cuenta con una inversin inicial de $ 30.000.000.oo y un crdito
aprobado en Bancolombia por $10.613.440.oo financiado a 60 meses a
una tasa del 1.877% N.A.M.V.
El costo de produccin de la lnea infantil se ha determinado en
$2.606.oo y el de la lnea adultos en $3.104.oo, es decir que segn las
proyecciones expuestas anteriormente para el primer ao se proyectan
dichos costos en $264.420.000.oo. Para el ao 2.013 este valor
ascender a $433.069.482.oo. Las proyecciones se realizan con una
meta de inflacin del 5% para todos los aos ya que no dista de la meta
de largo plazo fijado por el banco de la repblica de Colombia que
actualmente se encuentra entre el 2 % y el 4%.
COSTOS
Costos variables
Inflacin proyectada 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Costos de compra Linea 1 nios 2.606 2.736 2.873 3.017 3.168
Linea 2 adultos 3.104 3.259 3.422 3.593 3.773
Total costos por referencia Linea 1 nios 78.180.000 87.014.340 97.760.611 110.860.533 128.043.915
Linea 2 adultos 186.240.000 207.285.120 232.884.832 264.091.400 305.025.567
TOTAL COSTOS 264.420.000 294.299.460 330.645.443 374.951.933 433.069.482



68

En cuanto a gastos, estos han sido minuciosamente analizados de tal
manera que no se incurra sino solamente en lo necesario. Dentro de
estos gastos, la nmina se caracteriza por su valor mnimo comparado
con el de otras empresas ya que uno de los factores claves en el xito
de la idea se centra en la tercerizacin de los procesos de fabricacin, lo
cual lleva a la generacin de poco empleo directo, aunque parte de la
visin aperturista de la empresa se enfoca en la generacin de muchos
empleos indirectos, principalmente por medio de la estrategia de venta
por catlogo.
GASTOS
Concepto Mes Ao 2009 Ao 2010 Ao 2011 Ao 2012 Ao 2013
Servicios Pblicos 300.000 3.600.000 3.780.000 3.969.000 4.167.450 4.375.823
Papeleria 2.500.000 30.000.000 31.500.000 33.075.000 34.728.750 36.465.188
Aseo 50.000 600.000 630.000 661.500 694.575 729.304
Nomina 5.920.440 71.045.280 2.642.250 2.784.500 2.926.750 3.069.000
Gastos de constitucin 108.000 1.296.000 1.360.800 1.428.840 1.500.282 1.575.296
Arriendo - - - - -
Depreciacin y amortizacin 2.406.667 2.406.667 2.406.667 1.240.000 1.240.000
Gastos financieros 2.262.352 1.939.049 1.534.920 1.029.758 398.307
GASTOS PROYECTADOS 111.210.299 44.258.766 45.860.427 46.287.565 47.852.917


Como capital de trabajo se tienen en cuenta los equipos necesarios que
complementen la labor de los maquiladores, razn por la cual, se tiene
pensado adquirir maquinaria inherente a la labor, tal como mesa de
corte, cortadora y escritorio, todo esto, avaluado en $6.200.000.oo y con
una vida til de 5 aos. El software que se implementar, se encarga de
dos funciones principales: Manejo contable y de cartera y Control de
Inventarios. Con una vida til de 3 aos, este se ha valorado en
$2.000.000.oo. Lgicamente estos programas deben ser manejados
dentro de un equipo de cmputo, cuya vida til ha sido determinada en 3
aos y su valor actual es de $1.500.000.oo. El total de la inversin para
activos fijos es de $9.700.000.oo.

69


INVERSIONES
Activos fijos
Vida til aos 5
CANT VR UNIT VR TOTAL
Cortadora 1 3.000.000 3.000.000
Mesa de Corte 1 2.500.000 2.500.000
Escritorio 1 700.000 700.000
6.200.000
Vida til aos 3
CANT VR UNIT VR TOTAL
Programa contable y de inventarios 1 2.000.000 2.000.000
2.000.000
Vida til aos 3
CANT VR UNIT VR TOTAL
Computador 1 1.500.000 1.500.000
1.500.000
TOTAL INVERSION EN ACTIVOS FIJOS 9.700.000
Equipo de cmputo
Equipo de oficina y muebles y enseres
Software


6.2. PUNTO DE EQUILIBRIO
COSTOS FIJOS: Ao 2009 COSTOS VARIABLES Ao 2009
Costos de compra 2.855
Servicios Pblicos 3.600.000
Papeleria 30.000.000 TOTAL COSTOS VARIABLES 2.855
Aseo 600.000
Nomina 71.045.280 PRECIO DE VENTA Ao 2009
Gastos de constitucin 1.296.000
Arriendo 0 Precio promedio 3.750
Depreciacin y amortizacin 2.406.667
Gastos financieros 2.262.352
EN UNIDADES (Costos fijos / pvu - cvu) - AO 124.257
EN UNIDADES (Costos fijos / pvu - cvu) - MES 10.355
TOTAL COSTOS FIJOS 111.210.299
EN PESOS (Costos fijos / 1 - MCU) 465.964.939
PUNTO DE EQUILIBRIO - PRIMER AO


Para el punto de equilibrio es necesario tener en cuenta el valor
promedio de los costos de compra por $2.855.oo y el precio promedio
tomado de los dos valores de precio de venta de las dos lneas, el cual
es de $3.750.oo.

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Es de anotar que el punto de equilibrio para el primer ao no ser
cumplido, dadas las proyecciones de este trabajo, ya que el presupuesto
de produccin se ha montado con cifras mnimas, pese a la capacidad
de produccin de la empresa. Para el ao 2.010 se espera haber
cumplido con esta cifra gracias a la TIR la cual se encuentra en el 39%.
Hay que tener en cuenta que igual si aumentramos la produccin
igualmente se elevaran los costos de produccin por lo cual hemos
tomado la decisin de montar este punto de equilibrio de esta forma.
6.3. FLUJO DE CAJA
Concepto Ao 2009 Ao 2010 Ao 2011 Ao 2012 Ao 2013
Ventas 345.000.000 383.985.000 431.407.148 489.215.705 565.044.140
Costos 264.420.000 294.299.460 330.645.443 374.951.933 433.069.482
Gastos operativos 108.947.947 42.319.717 44.325.507 45.257.807 47.454.610
Utilidad operativa -28.367.947 47.365.823 56.436.198 69.005.966 84.520.047
Impuesto de renta operativo -9.645.102 16.104.380 19.188.307 23.462.028 28.736.816
Utilidad operativa despues de impuestos -18.722.845 31.261.443 37.247.890 45.543.937 55.783.231
Depreciacin y amortizacin 2.406.667 2.406.667 2.406.667 1.240.000 1.240.000
Flujo de caja bruto operativo -16.316.178 33.668.110 39.654.557 46.783.937 57.023.231
Servicio de la deuda 1.293.213 1.616.516 2.020.645 2.525.807 3.157.258
Gastos financieros 2.262.352 1.939.049 1.534.920 1.029.758 398.307
Beneficio fiscal financiero 9.645.102 -659.277 -521.873 -350.118 -135.424
Flujo de caja libre del inversionista -29.516.845 30.771.821 36.620.865 43.578.490 53.603.090
TIR DEL INVERSIONISTA 39% Es la rentabilidad del proyecto
VPN 71.866.402 Es el valor presente de los flujos de caja teniendo en cuenta la inversin inicial
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO

A simple vista se podra decir que dada la cifra del primer ao con signo
negativo, la empresa no podra tener un futuro prometedor. Pero si
tenemos en cuenta no solamente la TIR (39%), sino que adems
observamos el flujo de caja de los siguientes aos luego del 2.009

71

podemos asegurar que el negocio realmente es rentable. Un flujo de
caja de $30.771.821.oo para el 2.010 evidencia que es verdaderamente
en el segundo ao cuando se observan utilidades en el negocio.
Queremos ser realistas con estas cifras. Para que presentar una
proyeccin inflada solo por cumplir, ms an, cuando este negocio ser
una realidad.
6.4. INDICADORES FINANCIEROS
A continuacin relacionamos algunos conceptos sobre las cifras arrojadas al
momento de elaborar los diferentes indicadores financieros que abren un poco
ms el panorama financiero de la empresa y que estn plasmados en el cuadro
posterior a estos comentarios:
6.4.1. Liquidez
6.4.1.1. Razn Corriente
La razn corriente es un indicador de liquidez, la cual segn la cifra arrojada es
de 2,49 para el primer ao, nos muestra que la empresa tiene capacidad para
responder por sus obligaciones a corto plazo. Aunque para los aos 2.010 y
2.011 se encuentra por debajo de dos, esa ah donde se tienen en cuenta otras
variables, adems de tomar las medidas necesarias para lograr nivelar estos
datos en el primer ao de labor.


72

6.4.1.2. Capital de Trabajo
Si tomamos como ejemplo el primer ao, podemos notar que la empresa
cuenta con ms de 64 millones de pesos de capital para operar en caso de que
se decidiera cancelar los compromisos crediticios a corto plazo, aunque en
realidad no se tiene pensado, especialmente en el caso del crdito inicial,
programado para ser cancelado en un perodo de 60 meses.

6.4.2. Endeudamiento
6.4.2.1. Indice de Endeudamiento
El informe nos muestra un ndice de endeudamiento del 45.30% para el primer
ao, lo que indica que por cada peso que la empresa tiene en activos, debe
$45.30 centavos, podramos decir, que esta sera la participacin de los
acreedores sobre los activos de la empresa. Para los dos aos siguientes se
espera un incremento por encima del 50%, cifra que disminuir en los aos
2.012 y 2.013.

73


6.4.3. Actividad
6.4.3.1. Rotacin de Inventarios
La rotacin de inventarios es de gran importancia para empresas
comercializadoras ms que las productoras ya que permite tener claro el ciclo
de tiempo que se tiene mercancas en bodega. Aunque las cifras muestran un
margen de rotacin de 60 das, es decir, 6 veces por ao, se espera reducir a
30 das ya que la campaa de ventas por catlogo es agresiva y exige que
cada mes se est lanzando uno nuevo con los diseos recientes, adems de la
gran cantidad de asesores que se espera tener.
6.4.4. Rentabilidad
6.4.4.1. Margen Operacional
Una vez descontado el costo de ventas y los gastos de administracin de las
mismas, para el primer ao se espera tener un margen operacional negativo
del -8% pero a partir del siguiente ao, dicho margen estar por encima del
12% positivo.

74


6.4.5. Generacin de Valor
6.4.5.1. Valor Econmico Agregado EVA
Una vez sean cubiertos todos los gastos y se llegue a una rentabilidad mnima
se puede obtener un EVA para la empresa. En este caso, para el primer ao se
cuenta con un EVA negativo por -$23.140.455. Para los siguientes perodos
anuales se espera que el EVA supere los 34 millones de pesos.


75






BIBLIOGRAFIA

www.google.com
www.monografias.com
www.dane.gov.co
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232006000100002&lng=en&nrm=iso#nota3
www.inexmoda.com
http://www.medellin.gov.co/alcaldia/jsp/modulos/N_admon/index.jsp?idPagina=763
www.camaramed.gov.co

Administracin Financiera. Fundamentos y Aplicaciones. Oscar Len Garca. Cap. 8,
Pag. 219. Cap. 9, Pag. 239. Cap. 10. Pag. 275.






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ANEXOS

ANEXO 1

Valor total
del activo
Aos de
vida til
Depreciacin
y amortizacin
Cortadora 3.000.000 5 600.000
Mesa de Corte 2.500.000 500.000
Escritorio 700.000 140.000
Software 2.000.000 3 666.667
Computador 1.500.000 3 500.000
TOTALES 9.700.000 2.406.667
Efectivo 8.878.440
Inventarios 22.035.000
TOTAL INVERSIN INICIAL 40.613.440
INVERSIN ACTIVOS
Equipo de oficina y muebles y enseres
INVERSIN CAPITAL DE TRABAJO
Equipo de computacin
Software






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ANEXO 2

Concepto Ao 2009 Ao 2010 Ao 2011 Ao 2012 Ao 2013
Ventas 345.000.000 383.985.000 431.407.148 489.215.705 565.044.140
Costos 264.420.000 294.299.460 330.645.443 374.951.933 433.069.482
Utilidad Bruta 80.580.000 89.685.540 100.761.704 114.263.773 131.974.657
Gastos operativos 108.947.947 42.319.717 44.325.507 45.257.807 47.454.610
Utilidad antes impuestos e intereses -28.367.947 47.365.823 56.436.198 69.005.966 84.520.047
Gastos financieros 2.262.352 1.939.049 1.534.920 1.029.758 398.307
Utilidad antes de impuestos -30.630.299 45.426.774 54.901.278 67.976.207 84.121.741
Impuestos 0 15.445.103 18.666.434 23.111.910 28.601.392
Utilidad neta -30.630.299 29.981.671 36.234.843 44.864.297 55.520.349
ESTADO DE RESULTADOS


















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ANEXO 3

Ao 0 Ao 2009 Ao 2010 Ao 2011 Ao 2012 Ao 2013
SALDO INICIAL 0 8.878.440 -56.103.405 -16.383.981 15.554.524 53.943.730
FUENTES DE EFECTIVO:
Ventas de contado 287.500.000 319.987.500 359.505.956 407.679.754 470.870.116
Recuperacin de cartera 57.500.000 63.997.500 71.901.191 81.535.951
Adquisicin de prstamos 10.613.440
Aportes de capital 30.000.000
Venta de activos fijos
TOTAL FUENTES 40.613.440 287.500.000 377.487.500 423.503.456 479.580.946 552.406.067
USOS DE EFECTIVO
Costos operativos 242.385.000 250.229.460 281.595.533 319.844.359 370.577.493
Gastos operativos 111.210.299 44.258.766 45.860.427 46.287.565 47.852.917
Pago de proveedores 44.070.000 49.049.910 55.107.574 62.491.989
Compra de inventarios 22.035.000
Inversin en activos fijos 9.700.000
Servicio de la deuda 1.293.213 1.616.516 2.020.645 2.525.807 3.157.258
Impuestos 0 15.445.103 18.666.434 23.111.910
Dividendos
Depreciacin y amortizacin ( - ) -2.406.667 -2.406.667 -2.406.667 -1.240.000 -1.240.000
TOTAL USOS 31.735.000 352.481.845 337.768.075 391.564.952 441.191.739 505.951.568
EXCEDENTE O DFICIT EFECTIVO 8.878.440 -64.981.845 39.719.425 31.938.504 38.389.206 46.454.499
SALDO FINAL DE EFECTIVO 8.878.440 -56.103.405 -16.383.981 15.554.524 53.943.730 100.398.230
FLUJO DE EFECTIVO













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ANEXO 4

Ao 0 Ao 2009 Ao 2010 Ao 2011 Ao 2012 Ao 2013
Activos corrientes
Disponible 8.878.440 9.000.000 9.000.000 9.000.000 9.000.000 9.000.000
Inversiones temporales 0 0 6.554.524 44.943.730 91.398.230
Deudores (cuentas por cobrar) 57.500.000 63.997.500 71.901.191 81.535.951 94.174.023
Inventarios 22.035.000 44.070.000 49.049.910 55.107.574 62.491.989 72.178.247
Total activo corriente 30.913.440 110.570.000 122.047.410 142.563.289 197.971.670 266.750.500
Activos de largo plazo
Equipo de oficina y muebles y enseres 6.200.000 6.200.000 6.200.000 6.200.000 6.200.000 6.200.000
Software 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000
Equipo de computacin 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000
Depreciacin Acumulada 0 (2.406.667) (4.813.333) (7.220.000) (8.460.000) (9.700.000)
Total activos no corrientes 9.700.000 7.293.333 4.886.667 2.480.000 1.240.000 0
Total activos 40.613.440 117.863.333 126.934.077 145.043.289 199.211.670 266.750.500
Pasivos corrientes
Proveedores 0 44.070.000 49.049.910 55.107.574 62.491.989 72.178.247
Impuesto por pagar 0 0 15.445.103 18.666.434 23.111.910 28.601.392
Obligaciones financieras corrientes 1.293.213 1.616.516 2.020.645 2.525.807 3.157.258 0
Total pasivos corrientes 1.293.213 45.686.516 66.515.659 76.299.815 88.761.158 100.779.639
Pasivos no corrientes
Obligaciones financieras no corrientes 9.320.227 7.703.711 5.683.065 3.157.258 0 0
Total pasivos no corrientes 9.320.227 7.703.711 5.683.065 3.157.258 0 0
Total pasivos 10.613.440 53.390.227 72.198.724 79.457.074 88.761.158 100.779.639
Patrimonio
Capital 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000
Reserva Legal 0 0 0 2.998.167 6.621.651 11.108.081
Utilidades retenidas 0 0 (30.630.299) (3.646.795) 28.964.564 69.342.431
Utilidad del periodo 0 (30.630.299) 29.981.671 36.234.843 44.864.297 55.520.349
Total patrimonio 30.000.000 (630.299) 29.351.372 65.586.216 110.450.512 165.970.861
Total pasivo y patrimonio 40.613.440 52.759.928 101.550.096 145.043.289 199.211.670 266.750.500
Diferencia en balance 90.487.385,76
Diferencia en balance 0 65.103.405 25.383.981 0 0 0
BALANCE GENERAL











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ANEXO 5

VALOR PRESTAMO 10.613.440
PLAZO 60
TASA 1,877%
CUOTA MES 296.297
CUOTA INICIAL INTERES CAPITAL SALDO
1 10.613.440 199.206 97.091 10.516.349
2 10.516.349 197.384 98.913 10.417.436
3 10.417.436 195.528 100.769 10.316.667
4 10.316.667 193.636 102.661 10.214.006
5 10.214.006 191.709 104.588 10.109.418
6 10.109.418 189.746 106.551 10.002.868
7 10.002.868 187.746 108.551 9.894.317
8 9.894.317 185.709 110.588 9.783.729
9 9.783.729 183.633 112.664 9.671.065
10 9.671.065 181.519 114.778 9.556.287
11 9.556.287 179.364 116.933 9.439.354
12 9.439.354 177.170 119.127 9.320.227
Ao 2009 2.262.352 1.293.213
13 9.320.227 174.934 121.363 9.198.864
14 9.198.864 172.656 123.641 9.075.222
15 9.075.222 170.335 125.962 8.949.261
16 8.949.261 167.971 128.326 8.820.935
17 8.820.935 165.562 130.735 8.690.200
18 8.690.200 163.109 133.188 8.557.011
19 8.557.011 160.609 135.688 8.421.323
20 8.421.323 158.062 138.235 8.283.088
21 8.283.088 155.467 140.830 8.142.258
22 8.142.258 152.824 143.473 7.998.786
23 7.998.786 150.131 146.166 7.852.620
24 7.852.620 147.388 148.909 7.703.711
Ao 2010 1.939.049 1.616.516
25 7.703.711 144.593 151.704 7.552.006
26 7.552.006 141.746 154.551 7.397.455
27 7.397.455 138.845 157.452 7.240.003
28 7.240.003 135.890 160.408 7.079.595
29 7.079.595 132.879 163.418 6.916.177
30 6.916.177 129.812 166.486 6.749.691
31 6.749.691 126.687 169.610 6.580.081
32 6.580.081 123.503 172.794 6.407.287
33 6.407.287 120.260 176.037 6.231.250
34 6.231.250 116.956 179.341 6.051.909
35 6.051.909 113.590 182.707 5.869.202
36 5.869.202 110.161 186.137 5.683.065
Ao 2011 1.534.920 2.020.645
37 5.683.065 106.667 189.630 5.493.435
38 5.493.435 103.108 193.189 5.300.246
39 5.300.246 99.482 196.815 5.103.430
40 5.103.430 95.788 200.509 4.902.921
41 4.902.921 92.024 204.273 4.698.648
42 4.698.648 88.190 208.107 4.490.541
43 4.490.541 84.284 212.013 4.278.528
44 4.278.528 80.305 215.992 4.062.536
45 4.062.536 76.251 220.046 3.842.490
46 3.842.490 72.121 224.176 3.618.313
47 3.618.313 67.913 228.384 3.389.929
48 3.389.929 63.626 232.671 3.157.258
#REF! 1.029.758 2.525.807
49 3.157.258 59.259 237.038 2.920.221
50 2.920.221 54.810 241.487 2.678.734
51 2.678.734 50.278 246.019 2.432.715
52 2.432.715 45.660 250.637 2.182.078
53 2.182.078 40.956 255.341 1.926.737
54 1.926.737 36.163 260.134 1.666.603
55 1.666.603 31.281 265.016 1.401.587
56 1.401.587 26.307 269.990 1.131.597
57 1.131.597 21.239 275.058 856.539
58 856.539 16.077 280.221 576.318
59 576.318 10.817 285.480 290.838
60 290.838 5.459 290.838 0
#REF! 398.307 3.157.258
MORENOS
PLAN DE AMORTIZACIN



81

CONCLUSION

La idea de hacer este trabajo, surge gracias al deseo de apoyar y hacer
realidad el sueo de uno de los socios, Duvn Alberto Moreno, quien ha sido
testigo de cmo una empresa de confecciones fundada por su madre, ha
mejorado el nivel de vida de toda la familia, tanto as, que hoy da, este
estudiante ha tenido la oportunidad de realizarse como profesional, gracias a
las utilidades de dicha empresa.
Al culminar la elaboracin de este plan de negocios, es cuando realmente se
puede sentir la satisfaccin del deber cumplido porque no solo se ha ejecutado
un requisito educacional, sino que adems, han surgido nuevas ideas como el
montar una estrategia comercial diferente como la venta por catlogo, sin
mencionar la oportunidad de poner en prctica todo lo aprendido a lo largo de
la carrera.
Se ha hecho un trabajo concienzudo, bien argumentado, con ventajas y
desventajas y con la suficiente informacin para tomar una decisin sobre el
montaje de Morenos. Es por esto que en este informe est plasmada
informacin real, sin sofismas de distraccin, con cifras claras, hechas con el
deseo de no crear falsas ilusiones entre los inversionistas.
Aunque el hecho de saber que una empresa de este tipo puede ser muy
rentable, se ha querido comenzar con lo necesario, sin parafernalia,
conscientes de que la clave para el xito est en los valores agregados y sobre
todo, en el amor al trabajo y el empeo que se le ponga.
Esperamos que este trabajo, realizado por estudiantes de la facultad de
Administracin de la INSTITUCION UNIVERSITARIA CEIPA, sirva como
ejemplo a aquellos que quieran iniciar su propio negocio.

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ESTUDIANTE 1.



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ESTUDIANTE 2.



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ESTUDIANTE 3.