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Prof.

Orlando Cattini J unior



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METODOLOGIA PARA IDENTIFICAO DE
MACROPROCESSOS-CHAVE DO NEGCIO



Prof. Orlando Cattini Junior

Fevereiro/ 2007

Prof. Orlando Cattini J unior

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NDICE

I. INTRODUO E OBJETIVOS .................................................................... 3
II. DOCUMENTOS ANALISADOS................................................................ 3
III. PRESSUPOSTOS .................................................................................... 4
IV. DEFINIO DE MACROPROCESSO, PROCESSO, SUBPROCESSO E
ATIVIDADE...................................................................................................... 5
V. CRITRIOS PARA IDENTIFICAO DE MACROPROCESSOS E
LIGAO COM ESTRATGIA ....................................................................... 6
VI. EXEMPLOS DE MACROPROCESSOS IDENTIFICADOS ...................... 9
VII. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 11

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I. INTRODUO E OBJETIVOS
O objetivo deste Documento o de estabelecer base conceitual e prtica para orientao e
critrios consistentes a serem utilizados na identificao e caracterizao de
Macroprocessos de Negcio para organizaes e empresas em geral.
antes uma proposta conceitual, com cunho prtico que permita a sua discusso e
aplicao imediata, do que um tratado que esgote todas as possibilidades e pareceres
disponveis na literatura sobre o assunto. Deve ser analisado, eventualmente melhorado,
complementado e adequado s condies especficas a cada aplicao.

II. DOCUMENTOS ANALISADOS
Os conceitos e critrios aqui expostos baseiam-se fortemente naqueles do trabalho
de H. J ames Harrington apresentado nos livros: Aperfeioando Processos Empresariais
(Makron Books 1993) e Business Process Improvement Workbook (McGraw-Hill
1997) e do professor J os Ernesto de Lima Gonalves, nos artigos publicados na RAE-
EAESP/FGV: Processo, que processo? e As empresas so grandes colees de processos.
Referncias importantes tambm so encontradas no Business Process Management
Initiative (http://www.bpmi.org), nos trabalhos de Howard Smith, Gillian Taylor and Peter
Fingar (Business Process Management the Third Wave 2002), no BPR Business
Process Reengineering Learning Center (http://www.prosci.com) e em Process Redesign
(Arthur R. Tenner e Irving J . DeToro Addison-Wesley 1997).
Foram consultados os documentos emitidos pelo TCU: Modelagem Organizacional para
Ao e Controle Estratgicos (Guia Metodolgico) Professores Maria Leonidia e Claude
Michaud junho 2002, Tcnicas de Auditoria: Mapa de Processos Braslia : TCU,
Coordenadoria de Fiscalizao e Controle, 2000, Tcnicas de Auditoria: Indicadores de
Desempenho e Mapa de Produtos Braslia : TCU, Coordenadoria de Fiscalizao e
Controle, 2000, Relatrio de anlise e melhoria do Processo de Exame e J ulgamento de

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Tomadas e Prestaes de Contas, Relatrio da Pesquisa sobre Referencial Estratgico do
Tribunal (rea temtica 4: arquitetura organizacional) de Maio 2000 e a Ata de Reunio
2004/01 de 04/10/2004 para Sistematizao dos conceitos para atividade de mapeamento de
processos no TCU.

III. PRESSUPOSTOS
A observao de que as organizaes nem sempre tm a efetividade e eficcia planejadas
ou desejadas, com suas competitividades sendo questionadas e seus resultados
caracterizando-se como insatisfatrios, fez com que seus administradores, principalmente a
partir dos anos 80 no mundo e 90 no Brasil, se preocupassem em rever seus processos
(procedimentos ou fluxo de atividades). Partindo do ponto de vista do cliente, ou daquele
para quem as organizaes funcionam, observou-se que muitas das atividades executadas
por ela nem sempre contribuem (e, s vezes, at atrapalham) o fornecimento do produto ou
servio esperado.
A situao remete ao conceito do enfoque sistmico que afirma: O desempenho timo de
um sistema no atingido obrigatoriamente a partir da soma da otimizao dos subsistemas
que o compe. Quando se trata de processos de negcio (sistemas de atividades) o melhor
desempenho das atividades dos vrios departamentos ou reas de atuao (subsistemas),
quando tratados separadamente, no garante o desempenho timo de toda a organizao.
Dessa forma, definir, analisar e melhorar no s como as coisas so feitas pelas vrias
reas, mas tambm cuidando das suas inter-relaes e interferncias, verificando a
integrao entre os Processos de trabalho, faz com que a eficincia, eficcia e efetividade
das organizaes sejam sensivelmente melhoradas. Este documento estabelece parmetros e
conceitos a serem utilizados para a identificao destes processos essenciais para o
desempenho geral.



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IV. DEFINIO DE MACROPROCESSO, PROCESSO, SUBPROCESSO E
ATIVIDADE
Um fluxo de atividades que passe por vrios departamentos ou reas de uma organizao,
combinado com uma estrutura vertical (hierrquica ou por departamentos) resulta em
muitas lacunas e/ou sobreposies, que encorajam subotimizaes e tm influncia
negativa na eficincia e eficcia do processo. (Harrington, 1993 p.16)
A viso, estudo e aperfeioamento de processos foram inicialmente desenvolvidos para
tratar de tarefas e atividades operacionais, que sintetizavam o conhecimento do
executante. Nesta poca, a nfase estava na seqncia e especificao tcnica, referindo-se
mais maneira de obter produtos tangveis em empresas industriais.
Os conceitos iniciais, aplicados s reas operacionais das empresas, evoluram para os
processos de negcio, que permeiam toda organizao, passando a aplicar-se, tais
conceitos, em reas administrativas e de apoio das organizaes.
Assim, todas as atividades realizadas em uma organizao qualquer fazem parte de um
processo, para o qual existe uma cadeia de fornecedores de informaes e de clientes
demandadores de resultados (servios, informaes processadas, documentos, etc),
interligados e interdependentes.
Conceituamos PROCESSO como sendo um Grupo de Atividades interligadas
logicamente, que, a partir de uma entrada, fazem uso dos recursos da Organizao, para
gerar resultados definidos a um cliente interno ou externo, em apoio aos objetivos desta
Organizao (adicionam valor). Os processos fazem uso dos recursos da organizao e
obedecem a metodologias, requisitos e especificaes pr-determinadas. (Harrington, 1993
p.10; Harrington, 1997 p.1; Tenner e DeToro, 1997, p.57).
Os processos de uma organizao, para efeito de viso integrada e abrangente (do incio ao
fim da obteno de seus resultados), podem ser agrupados em Macroprocessos.
(Harrington, 1997 p.1). Um Macroprocesso um conjunto multidisciplinar de

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atividades que abrange toda a organizao, geralmente com produtos/ resultados para o
Cliente Final.
Para melhor anlise, os processos podem ser divididos em subprocessos, ou seja, um
conjunto de atividades realizado em rea especfica da organizao, com resultados
parciais que, apesar de objetivos, tm a necessidade de serem complementados por outros
subprocessos para efetiva adio de valor ao cliente final.
As atividades, partes dos subprocessos, so realizadas por uma clula de trabalho
(geralmente uma pessoa ou grupo com mesmas atribuies), necessitando de trabalhos
complementares para a produo de determinado resultado. Normalmente
caracterizam-se como o menor detalhe necessrio para descrever qualquer sistema
administrativo; caso este nvel de detalhe ainda no seja suficiente, podemos identificar as
tarefas que as compe e, a partir destas, as operaes nelas contidas. A tarefa est
relacionada ao modo pelo qual determinado elemento realiza o trabalho especificado.
(Harrington, 1997 p.1). Segundo definio comumente adotada, atividade um conjunto
funcional de tarefas, que traduz o nvel de funcionalidade elementar, sendo o nvel anterior
ao operacional/tarefa; tarefa o nvel indivisvel da execuo de um trabalho, realizado por
uma pessoa, em um local, em determinado tempo, sendo o ltimo nvel de diviso do
processo.

V. CRITRIOS PARA IDENTIFICAO DE MACROPROCESSOS E
LIGAO COM ESTRATGIA
A identificao dos Macroprocessos de determinada organizao tarefa estratgica e de
extrema importncia para as etapas subseqentes do projeto, principalmente aquelas de
redesenho e melhoria de processos e de seu desempenho.
Geralmente as pessoas mais adequadas para realizar esta tarefa de identificao dos
Macroprocessos so os Gerentes Seniores (Tenner e DeToro, 1997, p.67) j que estes tm
uma viso mais integrada e ampla dos trabalhos da organizao. Os trabalhos,

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preferencialmente, devem ser conduzidos por reunies tipo J AD (J oint Application
Development), nas quais h profunda troca e complementao de informaes e pontos de
vista que levam, na maioria das vezes, formao de um consenso sobre determinado
assunto, geralmente bem prximo da realidade.
Os fatores de escolha de Macroprocessos so aqueles ligados Salincia
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e Valor
Adicionado (Peter G.W.Keen The Process Edge HBS Press 1997, p.25), isto :
a) conjunto de atividades que define o objetivo maior da organizao ou que a
identifique perante seus clientes externos;
b) conjunto de atividades que so prioritrias para garantia da efetividade da
organizao;
c) conjunto de atividades necessrias para suportar as suas operaes, aonde so
aplicados os recursos (principalmente os de pessoal);
d) conjunto de atividades necessrias de se executar em funo de requisitos legais.
Classificamos os Macroprocessos assim definidos em 3 tipos
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:
1. Macroprocessos Finalsticos
2. Macroprocessos Estratgicos
3. Macroprocessos de Apoio
A identificao inicia-se com a documentao dos principais objetivos e desafios da
organizao (DeToro, 1997 p.67) e suas implicaes para os vrios departamentos e reas
da organizao, de como ela atende a estes requisitos, de como est estruturada e dos seus

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Consideram-se salientes os Macroprocessos que identificam uma determinada organizao, diferenciando-
a das demais. Correspondem ao conjunto de atividades que caracterizam a entrega de valor diferenciada ao
cliente, numa imagem conceitual semelhante a uma salincia encontrada em determinada superfcie plana: o
fato que chama mais a ateno e se sobressai emrelao vizinhana.
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Gonalves (2000) define como tipos de processos os de Negcio, ou voltados ao cliente;
Organizacionais, ou de apoio aos processos produtivos e Gerenciais.

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macro-objetivos estratgicos. A interligao de todos os processos organizacionais com
este foco identifica os Macroprocessos mais relevantes e significativos para a organizao.
Para esta tarefa pode ser utilizada a Matriz de Seleo de Processos Bsicos (DeToro, 1997
p.69):
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 ...........
Processo 1 H H L ....
Processo 2 L H M
Processo 3 M L H
............
...............
.....................
H =de alta importncia para a consecuo do objetivo
M =de mdia importncia para a consecuo do objetivo
L =de baixa importncia para a consecuo do objetivo
O exame da matriz preenchida indica quais os processos que, interligados num mesmo
Macroprocesso, identificam as maneiras da organizao adicionar valor, ser eficiente,
eficaz e efetiva.
Para um Macroprocesso ser considerado essencial (core) deve ter um ou mais dos
seguintes atributos:
a. Ter importncia estratgica ser relevante em relao aos objetivos da organizao
e/ou influenciar significativamente seu desempenho;

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b. Causar impacto na entrega de valor ao cliente estar ligado a atividades que geram
e entregam valor aos clientes;
c. Ser multi-funcional ser executado e passar por vrios departamentos e reas da
organizao;
Em geral, um Macroprocesso tende a ser:
a. De grande porte, com muitas atividades e consumo de recursos; onde a
organizao aplica seus recursos;
b. De alta importncia para a identificao da organizao, para seu desenvolvimento e
para sua efetividade;
c. De ampla abrangncia na organizao, contando com a contribuio de vrias reas
de especializao.
O nmero total de Macroprocessos em uma organizao, apesar de ser varivel, geralmente
no ultrapassa 10 a 12. Este nmero depende da complexidade dos produtos e servios
realizados, sendo funo, tambm, do porte da organizao e de sua amplitude geogrfica.


VI. EXEMPLOS DE MACROPROCESSOS IDENTIFICADOS
Como a identificao e agrupamento de processos em Macroprocessos atividade no
totalmente determinada, sendo bastante influencivel pela viso dos administradores que a
executam, a constatao prtica de como algumas organizaes vem seus Macroprocessos
relevante e auxilia o estabelecimento de critrios e diretrizes para aplicao em outras
organizaes.
Os repositrios de processos tambm so fontes importantes de idias e orientao a
solues especficas. A APQC (American Productivity and Quality Center), no documento
Process Classification Framework disponvel em http://www.apqc.org/portal/apqc/site ,

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estabelece critrios para classificao de processos de negcio, adotando 12
Macroprocessos que, genericamente, poderiam estar presentes em todas as empresas. So
eles:
1. Desenvolvimento da Viso e Estratgia
2. Projeto e desenvolvimento de produtos e servios
3. Desenvolvimento de mercado e vendas de produtos e servios
4. Entrega de produtos e servios
5. Gesto de servios ao consumidor
6. Desenvolvimento e gesto de capital humano
7. Gesto da Tecnologia da Informao e do Conhecimento
8. Gesto de Recursos Financeiros
9. Aquisio, construo e gesto do patrimnio
10. Gesto da qualidade e segurana do meio ambiente
11. Gesto de relaes externas
12. Gesto de desenvolvimento e mudana
Os Macroprocessos de 1 a 5 so considerados Operacionais e os de 6 a 12, de Gesto e
Suporte.
A adequao da escolha dos Macroprocessos contribuir positivamente para alocao mais
otimizada dos recursos da organizao, contribuindo para uma maior adio de valor.


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VII. BIBLIOGRAFIA
Gonalves, Jos Ernesto de Lima: Processo, que processo? RAE-EAESP/FGV
Gonalves, Jos Ernesto de Lima As empresas so grandes colees de processos.
RAE-EAESP/FGV
Harrington, H. James: Aperfeioando Processos Empresariais Makron Books 1993.
Harrington, H. James: Business Process Improvement Workbook McGraw-Hill 1997
Smith, Howard; Taylor, Gillian e Fingar, Peter: Business Process Management the
Third Wave 2002).
Tenner, Arthur R. e DeToro, Irving J.: Process Redesign Addison-Wesley 1997.

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