Gestion de La Technologie

Gestion de la Technologie
Master : Management Finance dentreprise

Anne universitaire 2007/2008
0
Introduction
1. Cas dentreprises
2. Limportance de la Technologie
3. Dfinition des concepts
4. problmatique
Chapitre I Comment grer la Technologie
1. Le gestionnaire et la Technologie
2. Trois principau domaines technologiques
2.1 Technologie de produit
2.2 Technologie des processus
2.3 Technologie du traitement de linformation
3. La gestion stratgique de la Technologie
3.1 Technologie : un avantage concurrentiel
3.2 Adaptation aux priorits concurrentielles
4. La gestion oprationnelle de la Technologie
Chapitre II la recherche de la Technologie future
1. La pr!ision de la Technologie
2. Le r"le de la #$D en Technologie
Chapitre III Lacquisition d'une Technologie
1. Le choi du moment d%acquisition d%une Technologie
2. L%implantation d%une Technologie
Conclusion
1
Introduction
1. Cas dentreprises &
Chacune de ces tudes de cas illustre la porte de la gestion de la
technologie. Elles dmontrent limportance :
de connatre la technologie dont on a !esoin pour aller de lavant"
dutiliser les processus de gestion dune mani#re efficace"
de rechercher de nouvelles applications de Technologie suscepti!les
damliorer lentreprise.
Ce $ui refl#te la ralit de limportance de la Technologie dans la vie de
lentreprise afin dassurer son existence sur le march et faire face aux
concurrents.
2. Limportance de la Technologie &
%ans notre socit& la technologie est souvent per'ue comme un avantage
profita!le ( lhumanit. )a plupart des gens sont pr*ts ( admettre $ue leur
existence serait compl#tement !ouleverse sans la technologie actuelle.
En effet ce sont souvent les nouvelles technologies $ui contri!uent le plus
( hausser la productivit et la $ualit de vie. )es exemples a!ondent pour
appu+er ses dires.
2
'(iData. Cherchant ( mettre au point un s+st#me de !illetterie mains li!res et
rechargea!le $ui permette lacc#s automatis aux remontes mcani$ues dans
les centres de s,i et limine le re-et dans lenvironnement des !illets prims&
lentreprise autrichienne '(iData) un fa!ricant de s+st#mes de !illetterie&
sest associ au fa!ricant de montres suisse ./atch. Cette colla!oration a
donn lieu ( la cration de la montre dacc*s dans la$uelle est charg
lectroni$uement le laisse01passer de s,i. 2 cha$ue fois $ue le porteur de la
montre se prsente ( la !arri#re de la remonte mcani$ue& le scanner
./atch Access lit linformation sur la montre et commande louverture de la
!arri#re. )ors$ue toutes les units ont t utilises& lusager peut faire
recharger sa montre.
Ce concept est maintenant largement utilis dans toute lEurope dans dautres
applications de contr3le dacc#s& pour des terrains de stationnement et des
stades de sport& par exemple. 4lus dun million de supports de donnes mains
li!res sont actuellement en usage.
+T,. En 1551& six scientifi$ues !ritanni$ues ont lanc 6T7& une entreprise de technologie
des matriaux& dans un garage converti. )eur capacit exceptionnelle ( rsoudre les
pro!l#mes organisationnels et technologi$ues sest traduite par une augmentation de
8999 : du volume de leurs ventes en seulement six ans. )entreprise& $ui compte
maintenant 125 emplo+s& utilise des mati#res premi#res inha!ituelles pour fa!ri$uer
une grande varit de produits $ui sont exports vers le ;apon& lAmri$ue du <ord et
l=nion Europen. )es innovations dans les produits et les procds ont permis ( 6T7 de
produire des gants de $ualit mdicale& des gants de sport et des condoms. =ne
association avec un autre fa!ricant a permis& gr>ce au transfert de technologies& la mise
au point et lutilisation interne de technologies de trempage particuli#res.
)es sources dapprovisionnement en mati#res premi#res servant ( la fa!rication dautres
produits mdicaux d6T7 traduisent galement lesprit dinnovation de lentreprise. )eurs
pansements et leurs produits de traitements des plaies& $ualifis de ? pansements
intelligents @& proviennent de sources naturelles et renouvela!les. %es algues& des
sucres tirs de carapaces de crevettes et de la pectine de fruits sont utiliss dans la
fa!rication de pansements $ui ne collent pas ( la surface de la plaie& nendommagent
pas les tissus en voie de gurison et ne posent pas de pro!l#me dlimination. )a
capacit d6T7 ( grer la convergence technologi$ue& les mati#res dorigine naturelle et
les !esoins de la client#le a amen la cration de produits innovateurs destins ( un
march exigeant et en plein essor.
<ous nAavons $uA( penser ( la CBAC Dconception et fa!rication assistes
par ordinateurE $ui accrot souvent de plus de 199 : la productivit.
)automo!ile constitue un autre exemple intressant. Fien $ue le moteur (
com!ustion interne soit demeur relativement inchang depuis le d!ut
du si#cle. )a rvolution lectroni$ue amliore de plus en plus les
instruments de commande du vhicule.
)a rvolution technologi$ue actuelle inspire ( la fois confiance et crainte
du futur. )es consommateurs !nficient de prix plus !as et de produits
nouveaux ou amliors gr>ce aux nouvelles technologies. 6l est cependant
essentiel $ue cette mutation soit gre plut3t $ue su!ie.
3. Dfinition des concepts &
Cn dfinit la technologie comme le savoir1faire& l$uipement et les
procdures mis en Guvre pour fa!ri$uer des produits ou proposer des
services.
)e savoir1faire permet de dterminer $uand& comment et pour$uoi
emplo+er des $uipements et des procdures " lac$uisition de cette
comptence ncessite du mtier et de lexprience plut3t $uune
connaissance livres$ue.
)es $uipements sont par exemple les machines& les ordinateurs& les
scanneurs ou les automatesH
)es procdures sont les r#gles et les techni$ues dutilisation des
$uipements exploits pour accomplir le travail.
Ces trois lments fonctionnent en concert& comme le montre lexemple
du transport arien. %ans ce cas la connaissance se manifeste dans les
horaires& les plans de vol et les tarifications. )es avions constituent
l$uipement& fait de nom!reux composants et assem!lages. )es
procdures sont les r#gles de scurit& les manuels de maintenance des
appareils et les consignes de pilotage.
)es technologies ne repose pas sur du vide : elles sappuient sur des
rseaux de support incluant les relations ph+si$ues& informationnelles et
organisationnelles $ui viennent les complter et leur permettent de
fonctionner ( !on escient. Ainsi& le rseau su support dune technologie de
transport arien comprend linfrastructure aroportuaire& les services de
manutention des !agages& les agences de vo+age& le contr3le du trafic
arien et les s+st#mes de communication $ui relient tous ces lments.
%I=CJEI dit de la technologie $uAelle est ? ... un s+st#me dAlments et
dAactivits interrelis @. 6l ne faut donc pas se surprendre de la difficult
$uAon prouve ( dfinir prcisment ce $uAest la technologie et& par le fait
m*me& ( grer efficacement une technologie. %e plus& le terme
technologie et tout ce $uAil vo$ue est malheureusement associ trop
3
souvent ( $uel$ue chose $uAil vaut mieux laisser ( des spcialistes :
!eaucoup de gestionnaires craignent toute forme de technologie parce
$uAils ne la comprennent pas. 6l sAagit l( dAun o!stacle ma-eur (
surmonter.
4. problmatique &
%ans cette perspective& notre travail consistera ( dfinir les modes et
mod#les de gestion de la Technologie tout en essa+ant de monter la
ncessit& pour les entreprises& de prvoir sa technologie future et les
procds dac$uisition et dimplantation de la nouvelle technologie.
Tout cela& afin de rpondre ( la pro!lmati$ue suivante :
-.uil est le r"le dun gestionnaire dans la russite de son
entreprise pendant les processus dadaptation au di!ers
changements technologiques auquels elle est soumise) dans le
but dacqurir une ou plusieurs priorits concurrentielles/0
Chapitre I
Comment grer la Technologie
1. Le gestionnaire et la Technologie
6l est illusoire de penser $uAon peut dfinir exactement le champ de
connaissances technologi$ues $uAun gestionnaire des oprations doit
possder. Ces connaissances varient selon lAindustrie et m*me selon les
caractristi$ues propres ( une entreprise donne.
.J6<<EI D15KLE a anal+s le cheminement de carri#re de nom!reux
gestionnaires $ui nAont pas franchi les chelons $uAils auraient dM&
conformment aux attentes de leurs suprieurs. .on anal+se rv#le $ue
ces gestionnaires avaient certains points communs : ils ne possdaient
pas& ( un degr suffisant& la connaissance& lAha!ilet et la confiance en soi
ncessaires pour grer efficacement la technologie utilise par la
compagnie $ui les emplo+ait. .elon lAauteur& il faut $ue ces trois $ualits
soient prsentes simultanment& dans une certaine proportion. CAest ce
$ui est reprsent ( la figure 1.
)e niveau atteint par chacune de ces $ualits doit correspondre au moins
au seuil minimal de ce $ue nous avons appel la ? 0one suffisante @.
1igure 1 .euil minimal re$uis pour !ien grer la technologie
Cn peut facilement imaginer les dangers $ui guettent les entreprises dont
les dirigeants sont dpourvus de deux de ces $ualits ou m*me des trois.
6l est certain $uAon ne peut sAattendre ( ce $ue tous les cadres poss#dent
leve Moyenne Faible
leve Moyenne Faible
leve Moyenne Faible
Connaissance
de la
technologie
Habilet
grer
Confiance
en soi
Zone
inacceptable
Zone
suffisante
Zone
datout
!
lAensem!le de ces $ualits& dAautant plus $ue de nom!reuses autres
$ualits sont thori$uement re$uises pour assurer une !onne gestion. 4ar
ailleurs& il nA+ a pas $ue les gestionnaires des oprations $ui devraient
possder les attri!uts prcits.
Enfin& une entreprise peut avoir !esoin de dirigeants extr*mement
comptents sur le plan de la gestion de la technologie durant une phase
de modifications ma-eures apportes ( la technologie utilise& alors $ue
pendant une autre phase cette grande comptence des gestionnaires
devient un avantage mais non une ncessit.
)es gestionnaires doivent chercher ( grer la technologie plut3t $uA(
simplement lAutiliser. )a gestion de la technologie constitue un dfi parce
$uAelle ncessite une recherche dA$uili!re entre les aspects humain&
stratgi$ue et techni$ue& incluant lAvolution de lAenvironnement externe.
4ar exemple& lAintroduction de la !ureauti$ue dans une entreprise a un
impact sur la main1dAoeuvre et re$uiert la comptence du gestionnaire
$uant ( lAaspect oprationnel& mais galement $uant aux possi!ilits (
long terme $ue cette techni$ue reprsente pour lAentreprise.
6l ne faut pas se surprendre du fait $ue ces attri!uts soient souvent
a!sents. En effet& dans plusieurs milieux dAaffaires& on sem!le entretenir
le culte du gestionnaire dont lAexpertise consiste en la gestion pure. Ce
culte permet de croire $ue ni lAexprience dans lAindustrie approprie& ni
un degr suffisant de connaissances technologi$ues ne sont ncessaires (
la gestion ad$uate dAune entreprise. Baut1il se surprendre des choix (
court terme effectus sur la seule !ase de crit#res financiers& plut3t $ue
des choix ( long terme oN le rendement financier ne reprsente $uAun des
facteurs considrs parmi plusieurs autres O
)Aaversion de certains gestionnaires vis1(1vis de tout ce $ui est techni$ue
se transforme en aversion technologi$ue parce $uAils confondent la nature
de la technologie et ses aspects oprationnels et matriels. Comment un
gestionnaire peut1il esprer grer efficacement une entreprise ( contenu
techni$ue mo+en ou lev si toute forme de technologie le re!ute O Cn
craint ce $ue lAon ne connat pas. 6l vaut la peine pour tout gestionnaire de
se familiariser avec la ou les technologies emplo+es dans son milieu de
travail& m*me si cet effort lui demande un investissement de temps
parfois apprcia!le. =ne plus grande confiance en soi& une meilleure
gestion et une plus grande facilit de communication sont des avantages
certains $uAil en retirera.
4our$uoi un gestionnaire dveloppe t1il une aversion envers la technologie
O Apr#s sA*tre pench sur la $uestion& .J6<<EI D15KLE propose cin$ causes
principales " selon lui& de nom!reux gestionnaires croient :
1. PuAil est prfra!le de confier tous les aspects techni$ues ( des
ingnieurs ou ( dAautres experts en la mati#re "
"
2. Pue plusieurs annes sont ncessaires avant $uAils soient aptes (
!ien comprendre le fonctionnement dAune technologie "
3. Pue seuls des ingnieurs sont en mesure de prendre les dcisions
appropries en technologie "
8. PuAil est prfra!le de garder ses distances vis1(1vis des experts&
afin de ne pas paratre ignorants dans ce domaine "
Q. PuAun !on gestionnaire ne doit pas sAattarder aux dtails.
En effet& puis$uune technologie consiste en $uipement& en mthodes et
en savoir1faire& un gestionnaire des oprations ne peut prtendre assurer
une !onne gestion sAil laisse de c3t tous ces lments. 6l est normal $uAil
dl#gue certaines responsa!ilits& mais ces derni#res doivent *tre
soigneusement choisies. .on degr de comprhension de la technologie
$uAil g#re doit *tre suffisant pour lui permettre un dialogue clair avec les
spcialistes techni$ues& mais il nAest pas ncessaire $ue ses connaissances
soient pousses ( un point tel $uAil soit en mesure dAeffectuer lui1m*me
les essais techni$ues& Cha$ue groupe poss#de son domaine dAexpertise.
%e m*me& le gestionnaire des oprations doit *tre suffisamment familier
avec le processus de transformation des mati#res premi#res en produits
finis& sans $uAil soit dans lAo!ligation de saisir la transformation dans ses
moindres dtails. 4ar contre& sa connaissance des facteurs cls propres
aux oprations principales du processus est essentielle. 6l doit *tre en
mesure de rpondre ( des $uestions telles : PuAest1ce $ui fait $uAune
tape du processus est efficiente O CN + a1t1il des stoc,s importants de
produits en cours et pour$uoi O Puel impact aura lAutilisation du t+pe de
technologie actuel plut3t $ue celle dAun autre t+pe propos par un
fournisseur O 4uis$ue ces $uestions correspondent ( des aspects de
gestion essentiels& le gestionnaire& pour + rpondre ad$uatement& doit
ncessairement en comprendre la !ase& cAest1(1dire le s+st#me
oprationnel et la technologie $ui lui est sous1-acente.
Apr#s avoir tudi le processus en dtail& le gestionnaire peut logi$uement
en dterminer les tapes cls et les particularits sur le plan de la
technologie& notamment les mthodes et le savoir1faire re$uis. 6l est
ensuite en mesure de sAatta$uer ( la comprhension des dtails du
processus si la nature de ses responsa!ilits le demande.
Cette gradation des tapes de familiarisation avec une technologie est
reprsente au ta!leau 1.
2 lAtape 1& le gestionnaire connat les caractristi$ues des extrants " (
lAtape 2& il connat en plus celles des entrants& et ainsi de suite. 6l devrait
graduellement se rendre ( lAtape Q du ta!leau 1. Cette tape peut
reprsenter approximativement de 39: ( 89: du temps re$uis pour se
rendre -us$uA( lAtape R& mais tr#s rare1 ment L9:. =ne comprhension
suffisante dAune technologie complexe peut ncessiter plusieurs mois&
mais rarement plusieurs annes.
#
Tableau 1. Stapes de familiarisation progressive avec une technologie
Stapes
Connaissance des caractristiques sui!antes &
Extrant 6ntrants
4rocessus
gnral
Stapes
cls
Technologie
4rocessus
dtaill
1 2
2 2 2
3 2 2 2
8 2 2 2 2
Q 2 2 2 2 2
R 2 2 2 2 2 2
Cn remar$uera $ue& parmi les $ualits vo$ues par .J6<<EI D15KLE& soit
la connaissance& lAha!ilet et la confiance en soi& seule la premi#re est
vraiment couverte par les tapes numres " la seconde vient avec la
formation et la prati$ue& et la troisi#me est fonction de la personnalit.
Enfin& les considrations conomi$ues et humaines relies ( une
technologie prennent tout leur sens lors$uAon peut vraiment en valuer la
composante technologi$ue galement. En fait& la technologie nAest $uAun
lment parmi tous ceux $uAun gestionnaire des oprations doit valuer.
)e poids relatif de cet lment est fonction de chacune des situations. Tais
il est vident $ue le choix dAune technologie complexe limite grandement
la flexi!ilit du s+st#me oprationnel et du s+st#me de pilotage. Talgr ce
$ue croient les gestionnaires $ui refusent de se familiariser avec la
technologie& une technologie coMteuse nAest pas ncessairement souple.
%Aailleurs& une technologie manuelle est ha!ituellement plus souple $uAune
technologie automatise.
2. Trois principau domaines technologiques
Cha$ue gestionnaire des oprations est concern par trois domaines
technologi$ues :
Technologie des produits
Technologie des processus
Technologie de traitement de linformation
2.1 Technologie de produit &
Ce sont les ingnieurs et les chercheurs $ui dveloppent la technologie
des produits& car ce sont eux $ui traduisent les ides en nouveaux
produits ou services. 6ls ont la charge de com!iner les connaissances et
les mthodes nouvelles avec les aptitudes conventionnelles pour crer des
produits ou des services innovants dont les $ualits vont satisfaire le
client.
$
2.2 Technologie des processus &
)es mthodes exploites au sein de lentreprise dpendent de lapplication
de la technologie des processus. 4armi les nom!reuses technologies des
processus& certaines sont utilises exclusivement dans un service& tandis
$ue dautres interviennent ( tous les niveaux de lentreprise.
Toutes les fonctions reposent sur des technologies de processus. )a figure
2 identifie les technologies des processus $ue lon retrouve couramment
dans le cadre des autres fonctions.
1igure 2 technologies des processus relatives aux autres fonctions
2.3 Technologie du traitement de linformation
)es responsa!les utilisent les technologies de traitement de linformation
pour ac$urir& traiter et transmettre les informations $ui vont leur
permettre de prendre des dcisions plus efficaces. )information est
dsormais prsente ( tous les niveaux de lentreprise. Tais cest dans les
!ureaux $ue la rvolution a t la plus forte& $uil sagisse des si#ges
sociaux& des succursales& des agences& des points de vente ou des
services administratifs. )es technologies !ureauti$ues englo!ent diffrents
t+pes de s+st#mes de tlcommunication& des programmes de traitement
de texte& des ta!leurs& des logiciels de cration assiste par ordinateur& de
messagerie lectroni$ue& des !ases de donnes en ligne& sans ou!lier
6nternet et lintranet.
%
3. La gestion stratgique de la Technologie &
4our grer la technologie de fa'on stratgi$ue& le gestionnaire des
oprations doit considrer les diffrentes facettes dAune dcision et les
ar!itrages $ui + sont inhrents. )a gestion stratgi$ue de la technologie
est relie ( la stratgie des oprations et& par le fait m*me& ( la stratgie
glo!ale de lAentreprise" comme toute autre stratgie& elle consiste ( suivre
une ligne directrice dtermine ( partir des o!-ectifs fixs par la direction.
Toute compagnie $ui dsire *tre ( lAavant1garde sur le plan technologi$ue
doit effectuer des ar!itrages importants entre la tr#s grande fia!ilit de
ses produits et les fai!les coMts de production. Talgr des contr3les serrs
sur ce dernier aspect& cAest nettement le premier $ui prdomine dans une
organisation dsirant o!tenir ou conserver le leadership technologi$ue. 6ci
encore on peut constater le r3le de premier plan $ui doit *tre accord (
lAapproche s+stmi$ue.
%e la sorte& )a technologie approprie est celle $ui correspond aux
stratgies organisationnelles et oprationnelles et donne ( lentreprise un
avantage dura!le. )a stratgie technologi$ue ne concerne pas seulement
les choix technologi$ue. Elles dterminent galement si lorganisation doit
se positionner en tant $ue pionnier ou en tant $ue suiveur de lvolution
technologi$ue et dans la possi!ilit dvaluer les nouvelles technologies de
mani#re radicale lors$ue les anal+ses financi#re conventionnelle ne sont
pas suffisantes pour trancher
3.1 Technologie & un a!antage concurrentiel
=ne technologie nouvelle doit gnrer un avantage concurrentiel. Ce t+pe
davantage contri!ue ( augmenter la valeur du produit aux +eux du client
ou ( rduire les coMts de mises ( disposition dun produit sur un march
donn. )a stratgie de rduction des coMts la plus vidente consiste ( agir
sur les coMts directs Dmains1dGuvre et mati#resE. )es gains relatifs ( la
TC sont encor ceux $ui -ustifient le plus souvent les pro-ets
dautomatisation& mais ils commencent ( devenir moins intressante& elle
ne reprsente plus $ue 19: ( 1Q: des coMts totaux.
4our cerner la vrita!le valeur dune nouvelle technologie& les
responsa!les doivent valuer des facteurs autres $ue la rduction des
coMts. 4ar exemple& les ventes peuvent augmenter ou !ien la $ualit peut
samliorer comme le prouvent les nouveaux appareillages 6IT Dimagerie
( rsonance magnti$ueE capa!les de diagnosti$uer des maladies du cGur
et du foie sans utiliser de ra+ons U ni de procds radioactifs. Avec )6IT&
la dure des examens chute de trois $uarts dheure ( vingt minutes& ce
$ui augmente le nom!re de patients pouvant !nficier de ces
appareillages& rduit le coMt par patient et augmente le confort des
maladies. 4renons lexemple dans lindustrie.
1
0

32345L3
)a socit 7iddings V )e/is fa!ri$ue des appareils de mesure en faisant appel (
des automates pilots par ordinateur pour manipuler les pi#ces. Ce s+st#me rduit le
ris$ue derreur humaine et amliore la $ualit de la production. En outre& il permet de
rduire les dlais de livraison du fait de la rduction des dlais de fa!rication.
)amlioration des dlais& ( son tour& entrane une rduction du volume des stoc,s.
Enfin& il peut m*me avoir une incidence sur lenvironnement gr>ce aux s+st#mes
anti!ruit et ( la rduction des missions de ga0 polluants et des dchets.
<aturellement& les nouvelles technologi$ues nont pas $ue du !on. )e
montant des investissements est parfois prohi!itif& notamment pour les
pro-ets nouvelles implantations ou ( la rnovation compl#te des
installations. .ans ou!lier le ris$ue associ aux incertitudes lies ( la
demande et aux marges unitaires. %e plus& la technologie est suscepti!le
de gnrer des coMts mas$us et de ncessiter lintervention de
spcialistes tant pour lexploitation des s+st#mes. Tout cela peut induire
une attitude de rsistance ( la nouveaut de la part des emplo+s& faire
!aisser le ? moral des troupes @ et augmenter la rotation du personnel. )e
responsa!le des oprations doit trouver le !on compromis entre les
!nfices et les coMts de ses choix technologi$ues.
3.2 6daptation au priorits concurrentielles
6l sagit de se demander si le changement technologi$ue envisag aidera
lentreprise ( raliser ses priorits concurrentielles en terme de coMts& de
$ualit& de temps et de flexi!ilit. Tout changement doit avoir un impact
sur une ou plusieurs des priorits concurrentielles de lentreprise.
<otamment celles $ui sont particuli#rement sensi!les pour le produit ou le
service concerns : de plus& il faut chercher ( savoir si lavantage produit
peut *tre protg de limitation.
32345L3
BedEx sest engag sur des dlais de livraison rapides D-W1E et totalement fia!les.
Cette socit a choisi la technologie des codes1!arres pour assurer le suivi des envois (
tous les stades du c+cle de manutention et de transport. )a com!inaison de cette
technologie avec la possession de sa propre flotte davions a apport ( la firme tous les
mo+ens ncessaire pour $ue les oprations soient ( la hauteur des orientation des
orientations stratgi$ues. BedEx sest taill une part de march non ngligea!le " il nest
facile pour la concurrence de se mesurer ( une telle stratgie de diffrenciation par les
dlais.
%Aailleurs& en gnral une entreprise doit prciser de plus en plus sa
stratgie technologi$ue > mesure $ue la concurrence sAaccentue. Comme
on peut le voir ( la figure 3.& la marge dAerreur admise devient alors de
plus en plus mince& ce $ui sAexpli$ue par les coMts importants rattachs (
la technologie. Ces coMts sont associs ( la conception du s+st#me
oprationnel.
1
1
1igure 3. Targe dAerreur permise en gestion de la technologie& en
fonction du degr de concurrence existant dans lAindustrie
)es entreprises optant pour une plus grande automatisation sont celles $ui
poss#dent une part de march lev& $ui utilisent une grande partie de la
capacit disponi!le et $ui innovent peu du c3t des produits. %e plus&
leurs produits sont diffrencis m*me par des aspects secondaires comme
lAem!allage& ce $ui ne surprend gu#re si lAon veut faire porter la
concurrence sur autre chose $ue sur les coMts.
Toute stratgie nAa de signification $ue dans la prise de dcision. 2 son
tour& cette derni#re nAa de sens $ue dans lAaction. 6l est cependant difficile
de dterminer avec prcision oN se termine lAaspect stratgi$ue pour cder
sa place ( lAaspect oprationnel de la gestion de la technologie. CAest ce
$ue nous allons clarifier dans la section suivante.
3. La gestion oprationnelle de la Technologie
=ne tude de BICXTA< D15L2E rv#le $ue les entreprises $ui exploitent
!ien la technologie ont trois caractristi$ues en commun :
1. )es dirigeants sont depuis longtemps ( lAemploi de ces entreprises et
en comprennent !ien les aspects techni$ues.
2. )es gestionnaires allouent les fonds destins aux pro-ets ( partir de
crit#res clairement dfinis& en vue de maintenir lAavantage comptitif
de la firme dans certains domaines.
3. )es gestionnaires utilisent sciemment lAapproche s+stmi$ue& cAest1
(1dire $uAil + a un lien troit entre la prise de dcision relie au
domaine technologi$ue et celle relie aux autres domaines.
%Aailleurs& une technologie nouvelle a souvent des rpercussions sur
la ma-orit des s+st#mes du pilotage& en particulier sur la $ualit et
lAordonnancement.
M
a
r
g
e

d
e
r
r
e
u
r

p
e
r
m
i
s
e
Degr de concurrence
1
2
)ors du choix dAune nouvelle technologie& on doit connatre la distinction
entre un choix de technologie ma-eur et un choix de technologie mineur.
%ans le premier cas& on fait ha!ituellement rfrence ( des technologies
thori$uement vala!les mais $ui nAont pas encore t concrtises. %ans
le second cas& il sAagit de technologies prouves $ui constituent par le fait
m*me un ris$ue plus fai!le. 4ar exemple& la ralisation de la technologie
du four ( micro1ondes est tr#s diffrente de celle du four ( convection
conventionnel : on peut donc la $ualifier de choix de technologie ma-eur.
4ar contre& la ralisation du four ( micro1ondes ( rglage automati$ue par
microprocesseur prsente des diffrences moins grandes par rapport (
celle du four ( micro1ondes ( rglage manuel " on la $ualifie alors de
choix de technologie mineur.
Fien $uAon fasse la distinction entre ma-eur et mineur& on devrait sans
doute parler aussi dAune 0one intermdiaire $ui comprendrait& entre
autres& la situation oN une entreprise ne connat pas la technologie $uAelle
dsire emplo+er& tandis $ue dAautres entreprises lAutilisent d-(. En
somme& on parle de choix de technologie ma-eur dans le cas de
lAentreprise $ui est la premi#re ( exploiter une nouvelle technologie. )es
entreprises $ui sAen servent par la suite font d-( face ( moins
dAincertitude. Cependant& elles ont $uand m*me ( identifier et ( valuer
les technologies existantes avant dAarr*ter leur choix sur lAune dAelles et de
lAexploiter. )a figure 8 reprsente graphi$uement ce concept du choix de
technologie. )Aallure de la cour!e varie naturellement selon cha$ue
situation& mais demeure croissante.
1igure 4. Iis$ues financiers rattachs ( un choix de technologie mineur
et ( un choix de technologie ma-eur
)Aintroduction dAune nouvelle technologie ne sert ( rien si la client#le nAest
pas pr*te ( utiliser les produits fa!ri$us ou les services rendus ( partir de
cette technologie.
%ans dAautres situations& si lAentreprise ne se croit pas suffisamment
comptente pour introduire une nouvelle technologie& elle doit ou !ien
I
i
s
$
u
e

f
i
n
a
n
c
i
e
r
Ta-eur Tineur
Iis$ue de technologie
1
3
faire appel ( des comptences externes& ou !ien ne pas innover et en
su!ir les cons$uences.
)e vrita!le dfi $ue reprsente lAintroduction dAune nouvelle technologie
ne rside pas seulement dans la technologie elle1m*me. )e changement
technologi$ue est galement difficile ( grer. 6l est reconnu $uAune
nouvelle technologie cre des pro!l#mes tant organisationnels $ue
techni$ues. )a fa'on selon la$uelle on introduit une technologie en
dtermine souvent le succ#s ou lAchec. )es considrations conomi$ues
sont naturellement importantes& tout autant $ue lAaspect humain. Tant les
travailleurs concerns $ue les ventuels utilisateurs doivent *tre mis au
courant des changements et de leurs rpercussions sur le milieu de travail
et sur la socit.
)a rsistance au changement vient fr$uemment contrecarrer les
meilleurs plans& $uels $uAils soient. CAest pour$uoi une gestion approprie
du changement sAav#re dterminante pour le succ#s escompt. Cette
gestion fait intervenir les aspects humain& technologi$ue et conomi$ue&
et lAon doit viser un $uili!re entre ces trois aspects " cAest ce $ui est
illustr ( la figure Q.
1igure 7. S$uili!re ( rechercher lors dAun changement technologi$ue
)e ps+chologue J. )EY6< YX6TE D15L9E mentionne $ue pour implanter un
nouveau comportement ou de nouvelles ides& il faut $ue toutes les
personnes impli$ues dans les changements passent par les trois tapes
suivantes :
1. Zolont de changement : les mthodes traditionnelles sont devenues
insatisfaisantes.
2. Ialisation du changement choisi : lAintroduction du changement
doit avoir un effet rapide et o!serva!le sur le comportement des
1
individus.
3. .ta!ilisation du changement : le personnel concern accepte le
changement& personne nAest tent de retourner en arri#re.
.i lAune des tapes est a!sente& il est pro!a!le $ue la modification du
comportement des emplo+s ne sera $ue temporaire.
%e mauvais choix technologi$ues peuvent aller -us$uA( entraner la
fermeture dAune usine ou la faillite dAune entreprise.
T*me les technologies nouvelles ou avant1gardistes sont su-ettes ( la
dsutude. En somme& la dsutude nAest $uAune $uestion de temps. 6l est
donc ncessaire $uAune organisation surveille de pr#s les changements
technologi$ues $ui surviennent dans son domaine. )es compagnies
centres sur les processus $uAelles emploient ont davantage tendance (
exercer une telle surveillance $ue les entreprises axes plut3t sur les
produits $uAelles fa!ri$uent.
1
!
Chapitre II
la recherche de la Technologie future
1. La pr!ision de la Technologie
)a prvision de la technologie consiste en la dtermination des ralisations
technologi$ues suscepti!les de survenir ( lAintrieur dAune certaine priode
de temps. 4our ce faire& on doit dAa!ord valuer s+stmati$uement ce $ui
est connu. 4ar la suite& on tente de dterminer lAcart entre la technologie
actuelle et celle $ui est ncessaire pour atteindre certaines ralisations.
=ne compagnie dont les prvisions de la technologie sont asse0 prcises
pourra a-uster sa stratgie sur une priode relativement longue.
En prvision de la technologie& on vise ha!ituellement ( prvoir $uelles
seraient les caractristi$ues dAintr*t dAun produit ou dAun processus plut3t
$ue les technologies permettant de les atteindre. 6l existe une varit de
techni$ues utilises en prvision de la technologie " elles sAtendent de la
simple prvision aux anal+ses statisti$ues complexes. Tout comme dans le
cas de la prvision des ventes& les techni$ues les plus complexes ne sont
pas ncessairement les meilleures. 4ar ailleurs& lAexprience et lAintuition
peuvent galement -ouer un r3le important dans ce t+pe de prvision.
<ous dcrirons ici !ri#vement $uel$ues1unes de ces techni$ues.
)a mthode %elphi consiste ( demander ( des spcialistes leur opinion& en
particulier sur le dveloppement de technologies futures. Cn compile ces
opinions puis on les fait circuler un certain nom!re de fois parmi les
mem!res du groupe -us$uA( ce $uAune tendance nette se dgage.
Cette mthode& aussi appele opinion dAexperts& et la mthode de
dveloppement de scnarios constituent deux des techni$ues intuitives
utilises en prati$ue& Tais les entreprises ne se servent pas toutes des
techni$ues reconnues en prvision de la technologie " certaines dAentre
elles se limitent ( lAopinion dAun seul gestionnaire et les dcisions sont
souvent prises intuitivement.
2. Le r"le de la #$D en Technologie
)es activits de recherche et dveloppement DIV%E constituent sans doute
lAaspect primordial de la stratgie technologi$ue dAune entreprise.
)eur importance se rv#le par le pourcentage des !nfices investi en
IV%& lAorganisation de ces activits et le degr dAavancement de la
recherche effectue par lAentreprise dans son champ dAactivit. )a ma-orit
des fonds investis par les compagnies en IV% est attri!ue ( des produits
plut3t $uA( des processus faisant partie de technologies intressantes.
1
"
)a recherche peut *tre pure ou appli$ue. En recherche pure& on tente de
repousser les fronti#res des connaissances et de la science. Tr#s souvent&
le rsultat des applications des dcouvertes nAest pas !ien connu. )es
entreprises choisissant une technologie ( ce stade des connaissances font
vraiment un choix de technologie ma-eur. Elles misent sur les
dveloppements futurs de la science. En recherche appli$ue& on
concentre ses efforts sur des pro-ets dont lAorientation va de pair avec ses
o!-ectifs conomi$ues ou technologi$ues. T*me dans ce t+pe de
recherche& certaines entreprises peuvent faire des dcouvertes ou raliser
des inventions dont elles ignorent la porte& parce $ue les efforts sont
axs sur une recherche appli$ue spcifi$ue. En raison de son degr
dAincertitude& la recherche appli$ue correspond elle aussi ( un choix de
technologie ma-eur.
Cn parle de choix de technologie mineur lors$uAune dcouverte en est au
stade du dveloppement& cAest1(1dire de sa mise au point& de son
perfectionnement. Cette tape se situe entre celles de la recherche et de
la fa!rication. )a figure R& illustre cette s$uence de fa'on simplifie. Cn
pourrait + a-outer plusieurs phases intermdiaires& telles la phase de tests
ou les phases ventuelles de dmonstration& de protot+pe ou dAusine
pilote. )e stade de la fa!rication est vraiment lAtape de ralisation et
dAapplication $ui vient concrtiser les activits de recherche et de
dveloppement. 2 cette tape& lAorganisation sAattend ( ce $ue la
technologie dveloppe soit -ustifie. )a conception dAun produit passe par
des tapes sem!la!les& de la recherche -us$uA( la fa!rication& mais la
s$uence est ha!ituellement moins longue et moins complexe $ue celle du
dveloppement dAune technologie.
1igure 8. Ielation recherche 1 dveloppement 1 fa!rication
4lusieurs se demanderont sAil vaut la peine dAinvestir !eaucoup dans la
recherche et le dveloppement. )a rponse dpend en partie des o!-ectifs
de lAentreprise et des comptences de son personnel. Cherche1t1elle ( *tre
un leader& un modificateur ou un imitateur O 4ar exemple& les ;aponais
Conception
Recherche
Dveloppement
Mise au
point
Fabrication Oprationnalisation
1
#
sont plus reconnus pour leur ha!ilet ( amliorer les technologies
existantes $ue pour leurs innovations. Cela ne veut pas dire $uAils
nAinnovent pas& mais plut3t $uAils innovent moins $uAon pourrait sA+
attendre& compte tenu de leur notorit prsente dans certains secteurs.
)e simple fait dAinvestir en IV% ne suppose aucunement $uAune entreprise
pourra exploiter efficacement une nouvelle technologie. En outre& de tr#s
grands efforts de recherche ne sont pas ncessairement renta!les. Talgr
ces constatations& lAensem!le des recherches pu!lies sur le su-et -us$uA(
maintenant tend ( dmontrer $ue les entreprises $ui investissent le plus
dans de nouvelles technologies ont souvent les plus forts taux de
croissance
En priode de crise& les dirigeants dAune entreprise peuvent comprimer
radicalement le !udget allou ( la recherche et au dveloppement. 6ls ne
doivent cependant pas ou!lier $ue ce t+pe de d!ours constitue un
investissement plut3t $uAune dpense et $ue si les retom!es ne sont pas
ncessairement immdiates& elles seront ventuellement positives ( plus
ou moins long terme. En effet& si lAon a nglig lAaspect I1%& les
technologies vieillissantes pourront !ien ne pas avoir de remplacement
vala!le lors du redressement des affaires de lAentreprise. %e plus& comme
un secteur de recherche ne se cre pas du -our au lendemain& des
opportunits dAinvestissements renta!les pourront *tre perdues.
Iestreindre les fonds en I1% $uivaut ( choisir des !nfices prsents au
dtriment de revenus potentiels futurs suprieurs. Certains prtendent
$uAil est possi!le dAattnuer ce ris$ue par lAachat ultrieur dAune nouvelle
technologie ou par lAapport de modifications ( une technologie dveloppe
par dAautres " ils ngligent alors de considrer le temps re$uis pour !ien
comprendre la nouvelle technologie.
1
$
Chapitre III
Lacquisition d'une Technologie
1. Le choi du moment d%acquisition d%une Technologie
Toute entreprise& ( un moment ou lAautre& doit envisager la $uestion
suivante : Est1il prfra!le dAinvestir maintenant ou plus tard dans une
nouvelle technologie O )e facteur dterminant $uant au choix du moment
dAac$uisition demeure la stratgie des gestionnaires face au ris$ue. 6l est
vident $ue les premiers utilisateurs dAune nouvelle technologie prouvent
des difficults techni$ues plus grandes& mais ils disposent de plus de
temps pour !ien comprendre cette technologie $ue ceux $ui entrent dans
la danse ultrieurement. Ces derniers doivent faire face ( une concurrence
serre en ce $ui concerne les coMts des produits fa!ri$us ( partir de cette
technologie.
32345L3
)entreprise )A..C<%E V B6).& fa!ricant des -us de fruits de mar$ues Iougemont
et Casis& a dvelopp une technologie rvolutionnaire $ui permet de rduire ( moins
dune heure le temps de fa!rication de ses produits& temps $ui variait auparavant entre
six et sei0e heures. Elle en dtient dAailleurs le !revet dAinvention. Comme lAentreprise
est la premi#re utilisatrice& ce sont ses emplo+s des services de IV% et de production
$ui ont dM surmonter les difficults relies au dveloppement et au !on fonctionnement
de cette technologie. Au-ourdAhui vendue ( lAchelle internationale& cette innovation
reprsente sMrement moins de pro!l#mes pour les utilisateurs rcents& puis$uAelle est
maintenant !eaucoup mieux connue.
les premiers utilisateurs dAune technologie prouvent !eaucoup plus de
pro!l#mes techni$ues ( tous les points de vue $ue les utilisateurs
ultrieurs. )es principales difficults concernent les coMts levs et les
modifications ma-eures apportes au s+st#me pour assurer son !on
fonctionnement. Talgr cela& de nom!reuses entreprises continuent dA*tre
parmi les premi#res ( implanter de nouvelles technologies. 6l sem!le
$uAelles en retirent dAimportants avantages& tels une image dAentreprise
innovatrice et le dveloppement de lAexpertise dans le domaine de la
technologie ac$uise.
4our ce $ui est des acheteurs de technologies& il est vident $ue leurs
gestionnaires ne peuvent compter uni$uement sur les fournisseurs de la
technologie ac$uise pour veiller ( son !on rendement. En effet& certaines
tapes du dterminais peuvent nA*tre pas encore termines au moment de
lAac$uisition " de plus& certains pro!l#mes sont dus aux caractristi$ues
propres de lAentreprise acheteuse. 4ar cons$uent& de grandes
comptences internes sont re$uises& mais aussi des personnes vraiment
dsireuses $ue la technologie nouvellement ac$uise fonctionne !ien& et
1
%
pr*tes ( + consacrer les ressources et les nergies ncessaires.
En se !asant sur leurs o!servations& =TTEIFACJ et AFEI<ATX[ D15KQE ont
dvelopp un mod#le important de relations processus 1 produit. 6ls
mentionnent $ue lors de lAintroduction dAune nouvelle technologie& les
modifications du produit fa!ri$u font place de plus en plus ( des
modifications du processus. Ces deux t+pes de modifications font appel (
des comptences diffrentes. %ans le cas du produit& cAest lAinnovation
$uAon doit encourager et dvelopper& tout en connaissant parfaitement les
!esoins du march. %ans le cas du processus& il devient imprieux de
dvelopper une technologie axe sur un processus !ien adapt aux
exigences du produit.
)es entreprises dont les gestionnaires sont reconnus pour leurs $ualits de
gestion en technologie des produits figurent souvent parmi les premi#res
utilisatrices dAune nouvelle technologie. En effet& cAest surtout ( ce stade
$ue de nom!reuses modifications sont apportes aux nouveaux produits.
Tais il arrive $uAelles a!andonnent asse0 t3t cette technologie& d#s $ue les
modifications touchent principalement le processus : ( cette tape& la
concurrence en mati#re de coMts devient !eaucoup plus intense et leur
stratgie nAest pas axe sur ce t+pe de concurrence. 6l est vident $ue ces
entreprises utilisent une approche plus offensive $ue leurs concurrents et
$uAelles encourent des ris$ues plus levs. Ces ris$ues sont encore
augments dans certains domaines et secteurs industriels& comme le
reprsente lAallure des cour!es suggres ( la figure K. Ainsi& lAutilisation
du laser est rpandue depuis plus de dix ans& mais le potentiel et les
contraintes de cette technologie ne sont pas aussi !ien connus $ue ceux
de lAinformati$ue. 6l est effectivement plus facile de prvoir $uel$ues
annes dAavance lAvolution de lAinformati$ue $ue lAvolution du laser.
1igure 9. Iis$ues relatifs de diverses technologies
6l est !eaucoup plus scurisant pour un gestionnaire dAinvestir dans des
Laser
Robotique
Informatique
Temps
R i
s q
u e
s
e t
i n
c e
r t i t
u d
e s
2
0
technologies connues. En effet& il peut en estimer raisonna!lement tant le
rendement financier $ue les diffrents impacts sur lAorganisation& puis$ue
dAautres entreprises ont d-( ac$uis et mis ( lApreuve ces technologies.
Ce t+pe dAattitude expli$ue en partie pour$uoi les tats1unis ne sont plus
aussi puissants sur le plan technologi$ue $uAils lAont d-( t. 4ar ailleurs&
une nouvelle technologie se voit souvent attri!uer un taux dAactualisation
des flux montaires passa!lement lev ce $ui rend difficile sa -ustification
sur le plan financier.
Talgr $uAune nouvelle technologie puisse ne pas atteindre le taux de
rendement sur investissement minimal exig ( lAintrieur dAune
organisation. on doit reconnatre $ue la dsutude technologi$ue constitue
un danger important pour le succ#s dAune entreprise. )es organisations
ont1elles rellement le choix dAadopter ou non une nouvelle technologie O
;us$uA( un certain point& oui. Tais ce choix est limit. Cn ne peut remettre
indfiniment lAintroduction de technologies telles $ue lAinformati$ue et la
conception assiste par ordinateur sans courir le ris$ue de demeurer tout
simplement derri#re. Tais on ne doit pas non plus tom!er dans le pi#ge
inverse $ui consiste ( ac$urir des technologies par crainte continuelle des
concurrents " ce choix est encore plus ris$u et peut sAavrer tr#s
coMteux. 6l existe une 0one intermdiaire entre les deux extr*mes. )es
ris$ues dus ( lAadoption dAune nouvelle technologie sont levs et pas
ncessairement -ustifis $uand les gestionnaires sous1estiment les
amliorations encore possi!les dAun t+pe de technologie existant&
Cependant& ils doivent *tre en mesure de reconnatre $uA( partir dAun
certain seuil& il sAav#re ( peu pr#s impossi!le de rattraper le niveau de
comptence des concurrents.
2. L%implantation d%une Technologie
6ci nous mentionnons !ri#vement certains facteurs importants $ui doivent
*tre pris en considration lors de lAac$uisition dAune technologie.
)es prvisions relatives au temps re$uis pour lAimplantation dAune nouvelle
technologie tendent ha!ituellement ( *tre optimistes. 6l sem!lerait m*me&
$ue cet optimisme est dAautant plus fort si la technologie diff#re de ce $ui
existe d-(. )a sous1estimation du temps dAimplantation est tr#s
dangereuse car elle ris$ue dAaffecter srieusement le processus de
planification dAune entreprise.
JA<TICY D15L9E rapporte les rsultats dAune tude effectue en 7rande1
Fretagne sur les diffrences entre les entreprises a+ant introduit avec
succ#s une technologie et celles nAa+ant pas pu + parvenir. Apr#s avoir
tudi une foule de crit#res& lAauteur en a relev $uatre $ui distinguent
clairement les deux groupes :
2
1
1. )Aattention continuelle pour relier la technologie aux !esoins du
march clairement dfinis "
2. )Aorientation approprie de lAeffort effectu "
3. )es liens troits avec la communaut scientifi$ue "
8. )e statut hirarchi$ue suprieur des gestionnaires responsa!les du
pro-et.
Ces $uatre facteurs re-oignent ceux $ui sont prsents ( la figure L.
)Aac$uisition dAune technologie dpend aussi du personnel de
lAorganisation& $ui rend possi!les la planification et le contr3le ad$uats de
la technologie ( implanter.
1igure :. Bacteurs principaux ncessaires ( lAimplantation russie dAune
technologie
Ainsi& on a avantage ( !ien planifier et ( !ien contr3ler les tapes dAun
pro-et puis$ue la technologie implante entrane& dans un milieu de
travail& des modifications et m*me des !ouleversements dont lAimportance
sera rduite par une !onne gestion de pro-ets.
Personnel
Comptent
esoins du
march bien
dfinis
Technologie
suffisamment
a!ance
"cision
dacquisition
Pro#et dtaill
dimplantation
de la technologie
Contr$le du
pro#et
dimplantation
de la technologie
Implantation
russie
2
2
Conclusion
=ne technologie !ien gre inclut forcment toutes les considrations
relatives ( lAaspect humain. Talgr des pertes dAemploi videntes& on doit
prendre en compte lAamlioration de la productivit& lAlimination dAemplois
peu attra+ants et la cration de t+pes dAemplois plus intressants.
Cette nouvelle phase de transition rapide vers les technologies
lectroni$ues touche toutes les nations. )a socit ne peut donc se
permettre $uAun grand nom!re dAentreprises soient diriges par des
gestionnaires $ui ne g#rent pas vraiment lAaspect technologi$ue. Tant dans
les secteurs primaire et secondaire $ue tertiaire& les gestionnaires des
oprations doivent grer efficacement les technologies plut3t $ue se
laisser grer par elles. 6ls doivent aussi *tre !ien conscients $uAune
nouvelle technologie nAest pas un rem#de et $ue& si elle permet de
rsoudre certains pro!l#mes& elle en cre tou-ours dAautres. =ne approche
s+stmi$ue de la technologie cadre !ien avec lAapproche gnrale de la
gestion des oprations et de la production& $ui est de tenir compte de
lAimpact de chacune des dcisions sur les diffrents sous1s+st#mes.
2
3

Gestion de La Technologie

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gestion de La Technologie

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gestion de la Technologie

Master : Management Finance dentreprise

Anda mungkin juga menyukai