Castro Lpez, Segundo Vicente

PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y DE
SISTEMAS DE INFORMACIN
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
EMPRESARIAL
ORIENTACIONES
El curso les ayudara a tener un
conocimiento amplio del concepto
general de Planeamiento.

Debern considerar el manual de
Planeamiento Estratgico y de Sistemas
de Informacin.
CONTENIDOS TEMTICOS
Misin, Visin, Objetivos y Metas
Brecha Estratgica
Planeamiento Estratgico Empresarial
Anlisis Situacional
Herramienta de Anlisis FODA
Fuerzas Competitivas del Sector
La Matriz de Portafolio Corporativo del Boston
Consulting Group (BCG)
Los proyectos del Plan Estratgico Empresarial y el
Plan Estratgico Informtico
Planeamiento Estratgico
Se divide en cinco fases:

1) Direccionamiento Estratgico
2) Anlisis Situacional
3) Formulacin Estratgica
4) Implementacin
5) Control
MISIN
La misin es la declaracin escrita en la qu se concreta la razn de
ser o propsito de la organizacin.

Define la razn por la cual existe la empresa, su propsito bsico.

Define que necesidades de los clientes sern satisfechas y con que
productos y/o servicios.

La Gerencia debe desarrollar y estar de acuerdo con la Misin.

La Misin puede cambiar ligeramente en el largo plazo.

Responde a la pregunta :

Por qu existimos?






Misin de Microsoft
En Microsoft, trabajamos para ayudar a las
personas y los negocios en todo el mundo a alcanzar
su potencial mximo.

Esta es nuestra misin. Todo lo que hacemos refleja
esta misin y los valores que la hacen posible.
Cul es la Misin de Coca Cola?
Refrescar al mundo.en cuerpo, mente y
espritu.
Inspirar momentos de optimismo.a travs de
nuestras
marcas y nuestras acciones.
Crear valor y hacer la diferencia.en donde
estemos.
* Tomado de la Pgina Web de The Coca Cola Company
.ejemplos de Misin
Lder Global en Belleza
La eleccin de las mujeres para comprar
El mejor lugar para trabajar
La Fundacin ms grande para la mujer

Avon
Banco
de
Crdito
Promover el xito de nuestros clientes con soluciones
financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar
el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor
para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo
sostenido del pas.
Define como debera operar la empresa en el futuro y
como los clientes y empleados se beneficiarn de los
productos y servicios.

Responde a la pregunta:
Cules son nuestras aspiraciones y qu
queremos ser?
Primer paso en el planeamiento estratgico
Por lo general, una frase contundente,
clara y ambiciosa
Pertinente al Futuro
La Visin
Es una expresin verbal y concisa de la imagen grfica que
deseamos para la empresa en el futuro, que sirve para
marcar en el presente el rumbo que debe de seguir dicha
organizacin.
Para alcanzar un crecimiento sustentable, hemos establecido una visin con
claras metas.
- BENEFICIOS: maximizar la renta para socios mientras sean
cuidadosos con todas nuestras responsabilidades.
- PERSONAS: ser un buen lugar para trabajar donde las personas estn
inspiradas para hacer lo mejor que puedan.
- CARTERA DE INVERSIONES: traer al mundo una cartera de inversiones
de bebidas de marca que anticipen y satisfagan los deseos y las
necesidades de la gente.
- COMPAEROS/SOCIOS: cultivar una red ganadora de socios y construir
una mutua lealtad.
- PLANETA: ser ciudadanos responsables que hagan una diferencia."
Cul es la Visin de Coca Cola?
ejemplos de VISIN
Microsoft
Bembos
Ser la compaa que mejor entienda y
satisfaga las necesidades de productos,
servicio y autoestima de la mujer en todo el
mundo.
Avon
Microsoft
Banco de
Crdito
Ser el banco lder en todos los segmentos y
productos que ofrecemos
Conducir
Conducir
Conducir
Conducir
Anlisis de metas
y problemas
Anlisis de FCE
Anlisis de
impacto de
la tecnologa
Visin de sistemas
estratgicos

implica implica

implica
implica
Conducir al anlisis estratgico orientado
al negocio
Objetivos:

Declaraciones generales acerca de la direccin que
la empresa quiere alcanzar.
Metas:

Logro especifico que se intenta
alcanzar en un tiempo
determinado. Son pequeos
objetivos a corto plazo, es la
expresin de un objetivo en
trminos cuantitativos y
cualitativos.
Objetivos y Metas
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
S

MISIN
OBJETIVO I OBJETIVO II OBJETIVO III OBJETIVO n
Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1
Meta 2 Meta 2 Meta 2 Meta 2
Meta 3 Meta 3 Meta 3 Meta 3
Meta n Meta n Meta n Meta n
Turbulencias
del entorno
BRECHA
OBJETIVOS
EMPRESARIALES
Brecha Estratgica
Representa la diferencia entre la posicin
deseada por la empresa y su actual
posicin y conduce a la formacin de un
plan estratgico con la finalidad de cerrar
la brecha.

El Planeamiento Estratgico determina:

Objetivos: Resultados a ser alcanzados con el impulso de la misin
de la organizacin.
Dnde una organizacin se dirige en el futuro.
Estrategias: Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos
de largo plazo.
Cmo va a llegar all
Metas: Mide peridicamente si lleg o no lleg


El Plan Estratgico vs. Plan de Negocios

El Plan Estratgico se enfoca normalmente en el total de la organizacin.

El Plan de Negocios se enfoca generalmente en un producto, servicio, o
programa.



Tipos de Planeamiento Estratgico
Dos tipos de Planeamiento:

1. Planeamiento basado en objetivos
Comienza con la Misin, Visin y Valores.
Define los Objetivos para conseguir la
Misin, estrategias para lograr los objetivos.
Define los Planes de Accin (Quin har
Qu, y Cuando).

2. Planeamiento basado en Problemas/Retos
Comienza con la Misin, Visin y Valores.
Define los problemas que afronta la Empresa
Desarrolla las Estrategias y Planes de
Accin.
Beneficios del
Planeamiento Estratgico
Define el Propsito de la Organizacin.
Alineamiento hacia una visin comn.
Establece objetivos realistas.
Comunica los objetivos a la
organizacin.
Desarrolla un Plan con Responsables.
Reasigna Recursos en base a
prioridades.
Define como se medir el progreso.







Planeamiento Estratgico Empresarial
El proceso de Planeamiento
Estratgico Empresarial se emplea
para entender las fuerzas
competitivas y crear las ventajas
competitivas en forma sistemtica y
competente.
Anlisis Situacional


Empresa
F D
A
Factores
Generales
Factores
Operativos o
Competitivo
Clientes
Medio ambiental
(tico)
Tecnolgico
Econmico
Social Poltico
Proveedores
Fuerza
laboral
Global
Internacional

F
O
D
A
O
Factores Generales
PESTEL
Ambiente
Competitivo o
Operativo
Componentes del
Ambiente Interno
(EMPRESA)
Factores Polticos

Factores Econmicos

Factores Socioculturales

Factores Tecnolgicos

Factores Ecolgicos

Factores Legales
Clientes

Rival

Laboral

Proveedores

Global/Indeterminado
Organizaciones

Componentes del
Talento Humano

Componentes de
Comercializacin

Componentes
Operativos

Componentes
Financieros
Anlisis Situacional
Matriz FODA
Metodologa de estudio de la situacin de una
organizacin, analizando sus caractersticas internas, y
la situacin externa.

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y
Threats).

Fue creada a principios de los 70s, y produjo una
revolucin en estrategia empresarial.

El objetivo del anlisis FODA es identificar los aspectos
estratgicos de la organizacin a fin de elaborar las
estrategias que permitan obtener ventajas competitivas

FODA - Anlisis Interno
FORTALEZAS
Son aquellos elementos internos y positivos
que diferencian al programa o proyecto de
otros de igual clase.
DEBILIDADES
Son todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene
y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organizacin.
FODA - Anlisis Externo
OPORTUNIDADES
Son factores, positivo, que se generan en el
entorno y que, una vez identificados pueden
ser aprovechados.
AMENAZAS
Son situaciones negativas, externas al
programa o proyecto, que pueden atentar
contra este, por lo que llegado el caso, puede
ser necesario disear una estrategia
adecuada para poder sortearla.
Herramientas de Anlisis - FODA
Oportunidades
1
2
3
4
Amenazas
1
2
3
4
AMBIENTE INTERNO
No olvidar la matriz
tiene ocho
cuadrantes
FO DO
FA DA
MEFE
Fortalezas
1
2
3
4
Debilidades
1
2
3
4
MEFI
Matriz FODA
Aprovechar!
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
FORTALEZAS DEBILIDADES
Prepararse
Vigilar
Peligro!
Matriz FODA: significado de
cuadrantes
Peligro!
Aprovechar!
Vigilar
Prepararse
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
D
A
B
C
FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DE
DESARROLLO Y
CRECIMIENTO
Corporativo e Integracin
ESTRATEGIAS DE DEFENSA
Y
CONTINGENCIAS
(Contraccin o Liquidacin )
ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD
Y PREPARACIN
Anticipacin al Entorno: alianzas

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD
Y DEFENSA
Vigilar entorno:
Alianzas y asociaciones
Matriz FODA
Posibles fortalezas internas Posibles oportunidades externas
Recursos financieros abundantes
Nombre de marca conocido
Clasificado como nmero uno en el sector
Economas de escala
Tecnologa propia
Procesos patentados
Menores costos (materias primas o procesos)
Respeto por la imagen de la compaa o el producto o la
marca
Talento administrativo superior
Mejores habilidades de marketing
Calidad superior del producto
Alianzas con otras empresas

Crecimiento rpido de mercado
Empresas competidoras poco agresivas
Cambio en las necesidades o gustos de los clientes
Apertura a mercados extranjeros
Contratiempo de una empresa competidora
Descubrimiento de nuevos usos para el producto
Apogeo dela economa
Desregulacin gubernamental
Nueva tecnologa
Cambios demogrficos
Otras empresa buscan alianzas
Cambio en la marca superior
Disminucin en las ventas de un proceso sustituto

Posibles debilidades internas Posibles amenazas externas
Falta de rumbo estratgico
Poca inversin en investigacin y desarrollo
Lnea de productos muy restringida
Distribucin limitada
Costos mas elevados (materias primas o procesos)
Productos o tecnologa anticuada
Problemas operativos internos
Problemas polticos internos
Pobre imagen de mercado
Alianzas con empresas dbiles
Habilidades administrativas limitadas
Empleados mal capacitados
Ingreso de competidores extranjeros
Introduccin de productos sustitutos
Disminucin del ciclo de vida del producto
Cambios en las necesidades o los gustos
del cliente
Las empresas competidoras adoptan nuevas estrategias
Mayor reglamentacin gubernamental
Empeora la situacin econmica
Nuevas tecnologas
Cambios demogrficos
Barreras externas del comercio
Mal desempeo de la empresa aliada
Desarrollar Estrategias Mediante FODA
Ejemplo 1 : FODA Chocolates
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5
1. Apertura del mercado
internacional
O1
1
O1-F1-
F2-
X X O1-O2 O6-
D1-D3
12
X x
2. Incremento de la demanda
causada por el inters y la calidad
del chocolate
O2
2
O2-F1-
F2
X X
O1-D2 13
x
3. Mayor acceso a diversos medios
de publicidad
O3
3
O3-F2-
F5
X X X O1-02-06-
D1
14
x
4. Auge y crecimiento de los
supermercados y desarrollo
econmico de los conos en la capital.
O4
4
O4-F2-
F3
X X
O1-02-06-
D4
15
x
5. Firma de tratados de libre
comercio
O5
5
O5-F4-
F5
x x O1-02-06-
D5
16
x
6. Incorporacin de Chocolates
Helena al Programa "Cmprale al
Per"
O6
6 O6-F2
X

AMENAZAS
F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5
1. Informalidad y usurpacin de
marca de pequeos productores por
dbil legislacin.
A1
7 A1-F1
x
A1-D2 17
X
2. La No Firma del TLC con EEUU
A2
8
A2-F2-
F3
X X A3-D3 18
3. Cambio de mentalidad en los
hbitos alimenticios de productos de
alto contenido calrico.
A3
9
A3-F3-
F4
x X
A4-D5 19
X (18)
4. Estrategias de venta de
competidores de diferenciacin de
productos por precios antes que por
calidad
A4
10 A4-F2
x
A4-A5-D4 20
x (20) X (19)
5. Crecimiento de importaciones de
productos similares
A5
11
A4-F2-
F5
x x
A5-D5 21
x (20) x (21)
FORTALEZAS
5. Presencia en aerolinea y EEUU 5. Sus productos tienen poco tiempo de expiracin (6 meses)
DEBILIDADES
1. Ingredientes de primera calidad
2. El valor de su marca Helena
1. Contar con algunos procesos de manufactura artesanal
2. Negocio familiar con poca participacin profesional externa
3. Falta de publicidad ms agresiva
4. Poltica de distribucin inadecuada (inadecuada)
3. Diversidad de productos
4. Indicadores financieros positivos
Resultado de la Matriz FODA: Chocolates
1 12 Posicionar y publicitar producto como artesanal
2 13
Prof esionalizar la empresa en puestos de
comercio internacional
3
Invertir en publicidad, impulsar ventas
aprovechando EEUU y Aerolinea 14
Adquirir tecnoloa de punta para productividad de
procesos
4
Incrementar participacion y presencia de marca en
Lima y provincias 15
Evaluar representantes comerciales y
distribuidores especializados para nuevos
mercados
5
Incrementar representantes comerciales y
distribuidores en EEUU 16 Invertir en I&D para prolongar vida de productos
6
Preservar ventaja competitiva y f ortaleza de marca
como intangible
7
Ref orzar posicionamiento de marca por insumos de
calidad garantizada 17
Iniciar proceso DO para cultura organizacional y
prof esionalizacin
8 Evaluar Franquiciar modelo de negocio 18
Invertir en I&D para desarrollo de nuevos
productos light y para diabticos
9
Desarrollar productos para diabeticos y light y
nuevos tamaos 19
Publicidad institucional (comprale al Peru) y de
Marca (atributos)
10
Ref uerzo publicitario por la calidad y prestigio de la
marca 20
Evaluar representantes comerciales y
distribuidores especializados para nuevos
mercados
11
Ref uerzo publicitario por la calidad y prestigio de la
marca 21
Incluir preservantes que garanticen la vigencia
del producto al igual que los importados
Incursionar en nuevos mercados de exportacin
Investigar y seleccionar nuevos nichos de mercado
FO = APROVECHAR
DA = PELIGRO
CONTROLAR-EVITAR
AF = VIGILAR
DO = PREPARARSE
SUPERAR
F1 PROFESIONALES CALIFICADOS Y EXPERTOS D1 ESPACIO LIMITADO PARA TRABAJAR CON GRUPOS
F2 PROGRAMAS INDIVIDUALES Y PERSONALIZADOS
D2 LOCAL DE TRABAJO EN DISTRITO CENTRICO
MATRIZ FODA
F3 CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL XITO
D3 PROMOCIN AL INTERIOR DEL PAIS
F4 ESTRECHA RELACIN CON EL CLIENTE D4 DIFICIL ACCESO A CLIENTES DE ZONAS NUEVAS
F5 INVESRION CON CAPITAL PROPIO
F6 PAGINA WEB ACTUALIZADA Y DINAMICA
F7 REPUTACION DE LA EMPRESA
F8 PROFESIONALES CAPACITADOS
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1 TENDENCIA CRECIENTE A LA INVERSION EN
EDUCACIN PROPIA
(E1) APROVECHAR CRECIMIENTO POBLACIONAL Y ESTABILIDAD
DEL PAIS PARA INVERTIR EN NUEVOS LOCALES EN ZONAS NUEVAS
DE LIMA (O1,O2,O3,O4,F2)
(E5) DESARROLLAR CAMPAAS EN EL INTERIOR DEL PAIS EN
ESCUELAS SUPERIORES Y UNIVERSIDADES PRIVADAS Y PUBLICAS
(D3,O1,O2)
O2 MERCADO POTENCIAL CON DISPOSICIN Y
NECESIDAD DEL SERVICIO (E6) ABRIR LOCALES EN NUEVAS ZONAS DE LIMA (D4,03)
03 CRECIMIENTO POBLACIONAL EN AUGE EN NUEVAS
ZONAS DE LIMA
(E2)MANTENER UN AMBIENTE FAMILIAR, ACOGEDOR Y
MOTIVADOR COMO LA PRINCIPAL CARACTERISTICA DE
DIFERENCIACION (F1,F3,F5,O1,O2) (E7) IMPLEMENTAR PROGRAMAS EN LINEA (D1,D3,D4,O5)
O4 PAIS CON ESTABILIDAD POLITICA
O4 MASIFICACION DEL INTERNET EN ZONAS NUEVAS DE
LIMA
O5 PAIS CON ECONOMIA ESTABLE
O8 UNICA EMPRESA QUE OFRECE EL SERVICIO
O9 NO EXISTEN SERVICIOS SIMILARES
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1 MODELO DE NEGOCIO DE FACIL IMITACION (E3) REALIZAR CAMPAAS DE PUBLICIDAD BOCA A BOCA (F3,A1)
(E8) APROVECHAR EL MERCADO POTENCIAL EN EL INTERIOR DEL
PAIS REALIZANDO VISITAS PROMOCIONALES (D3,A1)
A2 CONOCIMIENTO DE CONSULTORES BASICO Y FACIL
DE IMITAR
(E4) APROVECHAR LA PAGINA WEB PARA CAPTAR MERCADO
POTENCIAL (F5,A3)
(E9) CREAR FRANQUICIAS PATENTANDO EL MODELO DE NEGOCIO
(D1,A3)
Ejemplo 2: Matriz FODA
Mejorar atencin a solicitudes de crditos
Reduccin de Gastos Administrativos y Financieros
Recuperacin de Cobranzas Sobre vencidas
Evaluacin Econmico Financiera de las Unidades de
Negocios que no generan utilidades.

Objetivos
Del rea Administrativa y Financiera
Incrementar el volumen de ventas
Capacitar el personal interno y externo
Mantenernos como empresa lder en el sector de
autopartes
Fortalecer lneas importantes o consolidadas
Potencializar nuestro canal de distribucin
Consolidar nuestras actividades internas (eficiencia
operativa)
Desarrollar el plan Marketing de Exportacin
Objetivos
Del rea Comercial
Mantener el nivel de scrap en materias primas
mensual.
Mantener el liderazgo en la lnea de fabricacin de
muelles
Optimizar el procesamiento de datos y las
comunicaciones para facilitar la toma de decisiones en
el rea de operaciones
Va I&D introducir la fabricacin de nuevos productos
Va Maestranza lograr ingresos recurrentes por
servicios a terceros.
Objetivos
Del rea de Operaciones
OBJETIVO (GAF) METAS
1. Mejorar atencin a solicitudes de crditos
(Crditos y Cobranzas)
Reducir tiempo promedio de atencin en un
50%.
Capacitar al 100% del personal de ventas en
tcnicas de atencin al cliente.
ESTRATEGIAS MTRICAS
1. Desarrollar el nuevo modulo computarizado de
Crditos y Cobranzas (responsable: areas de
Tecnologas de Informacin y Tesorera)
2. Redisear el proceso de otorgamiento de
crditos (responsable: rea de Tesorera)
3. Capacitar el personal de crditos
(responsable: rea de Recursos Humanos)
Concluido el modulo de crditos (Agosto)
Tiempo de atencin reducido 50% (octubre)
Tres cursos dictados a 5 personas.
OBJETIVO METAS
Capacitacin del personal de
crditos
100% del personal capacitado
ESTRATEGIAS MTRICAS
Definir cursos (Juan).
Contratar expositores
(Mnica).
Coordinar dictado de cursos
(Ana).
Cursos definidos (Abril)
Expositores contratados
(Mayo)
Cursos concluidos (Julio)
Del rea Administrativo y Financiero
A. Objetivo Estratgico
B. Despliegue del Plan Recursos Humanos
Las estrategias se convierten en objetivos para las areas responsables.
OBJETIVOS ESTRATGICOS METAS AREA RESPONSABLE
Incrementar el
volumen de ventas.
Muelles Reposicin 5%.
Muelles Fabricacin
Especial 10%.
Muelles Parablicos 60%.
Ventas
Ventas
Ventas
Capacitar al personal
interno y externo
Supervisores y
vendedores
Recursos Humanos
OBJETIVO ESTRATEGICO
Incrementar el volumen de ventas
(VENTAS)
Muelles Parablicos 60%
Apertura de nuevos mercados (MKT).
Lanzamiento de nuevos productos
(I&D, MKT y Planta).
Operativo contra productos adulteraos
(LEGAL).
Cuzco, Arequipa y Trujillo: marzo 2013.
Ampliar 10 nuevos concesionarios (Lima):
Julio 2013
Promover tres operativos al mes (Lima y
Provincias)
PARA UN NIVEL INFERIOR
Lanzamiento de nuevos productos (I&D, MKT y
Planta).
Estudio de mercado (MKT).
Desarrollo de nuevos productos (I&D).
Pruebas del nuevo producto (Planta).
Publicidad (MKT).
Lanzamiento (MKT).


Febrero 2013
Abril 2013
Mayo 2013
Agosto 2013
Agosto 2013
Del rea Comercial
A. Objetivo Estratgico
B. Despliegue del Plan Incrementar el volumen de
ventas
Del rea de Operaciones
Objetivo Estratgico
OBJETIVO
METAS
Mantener el nivel de scrap en
materias primas - mensual.
Reducir el porcentaje de desperdicio
no mayor al 4.5 %
ESTRATEGIAS MTRICAS
Tener cortes ptimos en la barra
de acero (materia prima
virgen).
Planificacin fina de acuerdo al
producto en su longitud (ordenes
de fabricacin generados por el
ERP).
Producto neto / Producto bruto.
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna
caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le
confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a
ellos, de manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la
empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja
competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una
prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o
simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales.
Ventaja Competitiva


II
Competidores
Actuales


I
Competidores
Potenciales
IV
Compradores
V
Proveedores
III
Sustitutos
Amenazas de nuevos
ingresos al sector
Poder de negociacin
de proveedores
Poder de negociacin
de compradores
Amenazas de productos
o servicios sustitutos
Rivalidad entre los
competidores existentes
Las Fuerzas Competitivas del Sector
AMENAZA DE ENTRADA
- Economa de escala
- Diferenciacin de producto
- Acceso a los canales de distribucin
- Necesidad de capital
- Ventajas de costes (independiente de escala)
- Represalias
- Poltica gubernamental
RIVALIDAD
SECTORIAL
- Concentracin
- Diversidad
- Crecimiento
del mercado
- Diferenciacin
del producto
- Barreras de
salida
- Condiciones
AMENAZA DE SUSTITUTOS
- Rendimiento relativo al precio
- Coste de cambiar para el comprador
- Propensin del comprador a cambiar
PODER DEL
COMPRADOR
- Concentracin y
tamao de los
compradores
- Costes de cambiar
- Capacidad del
comprador para
integrar hacia atrs
- Competencia entre
compradores
- Coste del producto
frente al coste total
- Diferenciacin de
producto
PODER DE
PROVEEDOR
- Concentracin y
tamao de los
proveedores
- Costes de cambiar
- Capacidad del
proveedor para
integrar hacia atrs
- Competencia entre
proveedores
- Coste del producto
frente al coste total
- Diferenciacin de
producto
Factores Determinantes de las Cinco Fuerzas
- Economa de escala
La reduccin del coste unitario de un producto al aumentar el valor absoluto
producido en cada periodo.
- Diferenciacin de producto
Reconocimiento de la marca y de la fidelidad de sus clientes, los productos
diferenciados gozan del gran beneficio de incorporar caractersticas
independientes del precio que son atractivas para el consumidor.
- Acceso a los canales de distribucin
Los nuevos concurrentes en un sector tienen la gran desventaja de establecer su
propia red de distribucin.
- Necesidad de capital
Necesidad de inversiones financieras muy grandes.
- Ventajas de costes independientemente de las de escala
Especializacin de los activos (tecnologa, equipamiento)
Experiencia y efectos de aprendizaje
-Poltica gubernamental
Si bien el papel principal del gobierno en un mercado es el de perseverar la
competencia mediante en defensa de ella, el gobierno tambin restringe la
competencia a travs de la adjudicacin de monopolios y la regulacin.
I AMENAZA DE ENTRADA
BARRERAS DE ENTRADA
- Concentracin/fragmentacin
Sector concentrado: pocas empresas mantienen una alta concentracin en la
cuota de mercado.
Sector fragmentado: existen muchos competidores pero ninguno cuenta con
una cuota de mercado significativa.
-Crecimiento del mercado
Normalmente en un crecimiento lento de mercado hace que las empresas restar
cuota de mercado, al no poder ampliar su propia produccin.
- Diferenciacin del producto
Se asocia un bajo grado de diferenciacin de producto con nivele mas altos de
rivalidad.
- Barreras de salida
Especializacin de activos: las empresas que empleen activos muy
especializados y quieran abandonar un sector pueden tener dificultades a la
hora de buscar un comprador para sus activos.
Barreras emocionales: los directivos pueden estar ligados emocionalmente a
sus empleados, por sus trayectorias profesionales etc.
Interrelacin estratgica con otros negocios: deshacerse de una unidad de
negocio puede afectar al resto de la empresa.
II RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
ESTABLECIDOS
(productos de otros sectores que pueden realizar la
misma funcin que el del sector en cuestin)

- Rendimiento relativo de los sustitutos respecto al
precio.
- Coste del cambio para el comprador.
Cuanto menos cueste pasar de un producto original
a un sustituto, sea en trminos financieros,
humanos o efectivos, es mas fcil que los
compradores cambien.
- Propensin del comprador a cambiar.
Son bsicamente nuevos descubrimientos.
III COMPETENCIA DE PARTE DE
LOS SUSTITUTOS
Compradores/proveedores intentan ejercer su poder para conseguir el
precio mas bajo, la calidad mas alta y el mejor servicio posible.
- Concentracin y tamao
Si un comprador representa gran parte del volumen de ventas del vendedor
tendr un impacto relativamente alto sobre el rendimiento financiero del
mismo y tendr mas poder de negociacin.
- Costes del producto frente al coste total del producto
Los compradores son mas sensibles al precio de un producto o servicio
que representa una parte importante del coste total del producto o servicio
final.
- Amenazas de integracin vertical
Hacia delante, es decir establecer subsidiarias que distribuyen o venden
productos tanto para los consumidores como para su propio consumo.
Hacia atrs, crear subsidiarias que producen algunos de los materiales
utilizados en la fabricacin de sus productos.
El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable
de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.
IV PODER DE NEGOCIACIN DE
COMPRADORES Y PROVEEDORES
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como
Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un
mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios
desarrollado por The Boston Consulting Group en la
dcada de 1970 y publicada por el presidente de la citada
consultora Henderson 1973.
Se trata de una herramienta de anlisis estratgico,
especficamente de la planificacin estratgica
corporativa.
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos
negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es
decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir,
desinvertir o incluso abandonar.
La Matriz de Portafolio
Boston Consulting Group (BCG)
UEN
(Unidad Estratgica de Negocios)
General Electric, 1971 adopt este tipo de organizacin, conocida
internacionalmente como strategic business units.

Es una unidad u rgano empresarial, compuesta por uno o ms
productos muy determinados, que tienen un mercado bsico
comn, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o
directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las
funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios
competidores identificables.
Es la unidad de la empresa que tiene una
misin y objetivos aparte que se pueden
planear con independencia de los dems
negocios de la empresa. Puede ser una
divisin de la empresa, una lnea de
productos dentro de una divisin o incluso un
producto o marca individual.
Gran crecimiento y Gran participacin
de mercado. Se recomienda potenciar
al mximo dicha rea de negocio hasta
que el mercado se vuelva maduro, y la
UEA se convierta en vaca lechera.
Gran crecimiento y Poca participacin de
mercado. Hay que reevaluar la estrategia
en dicha rea, que eventualmente se
puede convertir en una estrella o en un
perro.
Bajo crecimiento y alta participacin de
mercado. Se trata de un rea de
negocio que servir para generar
efectivo necesario para crear nuevas
estrellas.
No hay crecimiento y la participacin de
mercado es baja. reas de negocio con baja
rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda
deshacerse de ella cuando sea posible.
Generalmente son negocios / productos en su
ltima etapa de vida. Raras veces conviene
mantenerlos en el portafolio de la empresa
Matriz BCG
Matriz BCG
Eje horizontal.- como el producto participa dentro de un
mercado?
Esta como 0, 1 y 5 como mximo por las ventas de un
producto o servicio.
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ALTO
BAJO
ALTO BAJO
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2%
Cntaro
NO TIENE
CRECIMIENTO
Pulga
NO CRECE, NO VENDE, NADIE
QUIERE COMPRAR EL
PRODUCTO (QDEP)



Matriz BCG
La Matriz BCG (2x2), no es tanto el
inters como la matriz FODA, de
explicar que estrategias se debe
aplicar, no eso no, la matriz 2x2 se
ha creado cuyo objetivo principal es
saber mediante los mtodos
cuantitativos en que sector se
encuentra ubicada la UEN, producto
o servicio.
Caso Prctico. ANLISIS DE MERCADO DE CELULARES
(PER)
Millones Soles
Empresa Vta. 2011 Vta. 2012 F. Relativa Participacin
Relativa
Movistar 5 6 0.5 1.25
Claro 4 5 0.4 0.8
Nextel 2 1.5 0.12 0.24
11 12.5
Eje
horizontal
Eje
vertical
Caso Prctico. ANLISIS DE MERCADO DE CELULARES
(PER)
13.6 %
1.25 % 0.8 % 0.24 %
Los proyectos del PEE y el Plan
Estratgico Informtico
Entorno Interno de la
Empresa
Entorno Externo de
la Empresa
Entorno Interno de
TI/SI
Entorno Externo de
TI/SI
Planificacin
Estratgica de TI/SI
Estrategia de
TI/SI
Estrategia
Empresarial
Portafolio
de
aplicacione
s futuras
Estrategias de TI/SI
COM?
Portafolio
actual de
aplicaciones
QUE?
Prioridades
de
Necesidades
Arquitectura
de
Servicios
CONCLUSIONES
Se puede concluir que La Planificacin Estratgica
constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis
en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias).
Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse
en aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio
o rea competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
La esencia de la planeacin estratgica consiste en la
identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros
que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros.
GRACIAS