Libro Blanco de La Universidad Digital 2010

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En noviembre de 2007, ocho universidades y cuatro

empresas, comprometidas con la modernizacin del
sistema universitario espaol, decidieron ponerse a
trabajar en equipo para definir un modelo de universidad
digital capaz de hacer frente a esta etapa de trans-
formacin. Como consecuencia, se cre un grupo de
trabajo que abord la redaccin de este Libro Blanco,
expresin final de la reflexin colectiva entre universi-
dades y empresas con el objetivo de crear un marco de
referencia que aporte orientaciones tiles para cualquier
universidad espaola, latinoamericana o europea, en
su proceso de modernizacin tecnolgica.
Entre los aspectos que se han tenido en cuenta para
realizar este trabajo destacan, por su relevancia, los
requerimientos del Espacio Europeo de Educacin
Superior (EEES), el nuevo marco legislativo de impulso
a la Sociedad de la Informacin, la internacionalizacin
y desarrollo de la competencia en el mercado uni-
versitario y el aprovechamiento de las TIC como medio
de aproximacin de la Universidad a los ciudadanos.
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UNIVERSIDAD DIGITAL 2010
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Cuaderno
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LIBRO BLANCO
DE LA UNIVERSIDAD DIGITAL 2010
Dirigido y coordinado por:
Jaime Lavia Orueta y Laura Mengual Pavn
COLECCIN
Fundacin Telefnica
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Esta obra ha sido editada por Ariel y Fundacin Telefnica y en colaboracin con Editorial Planeta, que no comparten
necesariamente los contenidos expresados en ella. Dichos contenidos son responsabilidad exclusiva de sus autores.
Fundacin Telefnica, 2008
Gran Va, 28
28013 Madrid (Espaa)
Editorial Ariel, S.A., 2008
Avda. Diagonal, 662-664
08034 Barcelona (Espaa)
de los textos: Ocina de Cooperacin Universitaria
Diseo cubierta: Departamento de diseo de Editorial Planeta
Fotografa de cubierta: Fundacin Telefnica
Primera edicin: octubre de 2008
ISBN: 978-84-08-08417-4
Depsito legal: M. 42.368-2008
Impresin y encuadernacin: Brosmac, S.L.
Impreso en Espaa Printed in Spain
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la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento infor-
mtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.
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Prlogos
Csar Alierta. Presidente de Telefnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI
Emilio Botn. Presidente del Banco Santander . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII
Virgilio Zapatero. Presidente de la Ocina de Cooperacin Universitaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1. Captulo 1: Universidad Digital 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2. Un nuevo entorno para la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.1. Globalizacin e internacionalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.2. Aspectos legales de la Sociedad de la Informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.3. La tecnologa como motor del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.4. Buenas prcticas para el gobierno y desarrollo de las TSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3. La Universidad del futuro. Un enfoque estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3.1. Los ejes estratgicos de la educacin superior (CRUE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3.2. Un nuevo paradigma para la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.4. Implicaciones tecnolgicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.4.1. Cambios en las funciones de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.4.2. Cambios en la gestin de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.4.3. Madurez de las TSI en la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.5. Hacia un modelo de Universidad Digital 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.6. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.7. Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.8. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2. Captulo 2: Docencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2. Escenarios y requerimientos estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.2.1. El Espacio Europeo de Educacin Superior (EEES) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.2.2. Las TIC en el sistema universitario espaol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.3. Repercusin en las reas funcionales, servicios y procesos universitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.3.1. La formacin virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.3.2. Los contenidos digitales educativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
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2.5. Buenas prcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.5.1. OCW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.5.2. Canales de televisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.5.3. Tutor online (TOL) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.5.4. DOCnet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.7. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3. Captulo 3: Investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.1. Reexiones sobre el sistema de I+D+i. Escenario y marco estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.2. Expectativas de mejora por la repercusin favorable de las TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.3. Anlisis desde la perspectiva de las diferentes reas de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.3.1. Ciencias experimentales e ingeniera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.3.2. Humanidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
3.3.3. Ciencias sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.4. Conclusiones generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
3.5. Buenas prcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.6. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
4. Captulo 4: La tercera misin de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.2. Marco estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.2.1. La economa basada en el conocimiento y el aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.2.2. Las universidades en la economa del conocimiento global. Compromiso
con el desarrollo regional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.2.3. Condiciones para que la Universidad sea globalmente competitiva y localmente
comprometida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.2.4. La tercera misin de la Universidad, una visin renovada de la educacin superior
y de la propia Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.3. Repercusiones funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
4.3.1. Extensin de las actividades docentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
4.3.2. Extensin de las actividades investigadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.3.3. Extensin cultural, social e institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
4.4.1. Implicaciones en actividades de extensin docente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4.4.2. Implicaciones en actividades de extensin investigadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.4.3. Implicaciones en actividades de extensin cultural, social e institucional . . . . . . . . . . . . . 94
4.5. Buenas prcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.5.1. Buenas prcticas en actividades de extensin docente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.5.2. Buenas prcticas en actividades de extensin de la investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
4.5.3. Buenas prcticas en actividades de extensin cultural, social e institucional . . . . . . . . . . . 99
4.7. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
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5. Captulo 5: Gestin econmica y de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
5.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
5.2. Alcance estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
5.2.1. Marco normativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
5.2.2. Factores del mercado y claves de xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
5.2.3. Los imperativos propios de la organizacin y la cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
5.3. Repercusiones funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.3.1. Servicios, identidades y procesos en la administracin electrnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.3.2. Los clientes y usuarios de la gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.3.3. La nueva visin del cliente y usuario de la gestin econmica y de recursos humanos . . 112
5.3.4. La identicacin de los objetos de la gestin econmica y de recursos humanos . . . . . . . 115
5.3.5. La identicacin de los procesos y servicios de la gestin econmica y de recursos
humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
5.3.6. Los servicios de portal de la gestin econmica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
5.3.7. Los servicios de portal de la gestin de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
5.3.8. El Cuadro de Mando Integral de los procesos electrnicos econmicos y de recursos
humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
5.4.1. Servicios centrados en el ciudadano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
5.4.2. Infraestructura comn de comunicaciones (red SARA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
5.4.3. Sistema de validacin de certicados digitales y rma electrnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
5.4.4. Identicacin y autenticacin electrnica de sedes, rganos y empleados pblicos . . . . 134
5.4.5. Archivo electrnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
5.4.6. Arquitectura del modelo Universidad Digital 2010 en los procesos de gestin
econmica y recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
5.5. Plan de implantacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
5.5.1. Estudio, facilitacin e impulso del acceso de los servicios a los usuarios . . . . . . . . . . . . . . . . 136
5.5.2. Revisin del marco normativo de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5.5.3. Revisin del marco organizativo de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5.5.4. Estudio y nanciacin de la implantacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
5.6. Modelos de referencia y buenas prcticas. Metodologas en la Universidad de Castilla-La Mancha . . 139
5.6.1. Servicios, identidades y procesos en la administracin electrnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.6.2. Gestin de la propuesta electrnica de gasto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.6.3. El ADO@ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.6.4. Gestin del @expediente administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
5.6.5. El servicio de licitacin electrnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
5.6.6. El servicio de estado de tramitacin de facturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
5.6.7. El servicio de modicaciones presupuestarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
5.6.8. La @seleccin de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
5.7. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
6. Captulo 6: Gestin acadmica y de la investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
6.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
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VIII
6.3.1. En el rea de la gestin acadmica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
6.3.2. En el rea de la gestin de la investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
6.3.3. Especial referencia al tratamiento de los datos personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
6.4.1. Interoperabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
6.4.2. El modelo de referencia Service Oriented Architecture (SOA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
6.4.3. Despliegue y operacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
6.4.4. Implementaciones de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
6.4.5. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
6.5. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
7. Captulo 7: Acceso a la informacin y a los servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
7.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
7.2.1. Marco legislativo para el establecimiento de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
7.2.2. Accesibilidad de los sitios web pblicos y de su contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.6. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
8. Captulo 8: Gestin de la organizacin IT e infraestructuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
8.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
8.4.1. Procesos de soporte de servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
8.4.2. Entrega de servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
8.4.3. Implicaciones tecnolgicas derivadas de los procesos de gestin de servicios . . . . . . . . . . 243
8.5. La experiencia en la Universidad Rey Juan Carlos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
8.6. Otras referencias nacionales e internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
8.7. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
9. Captulo 9: Capital intelectual y gestin del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
9.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
9.2.1. La gestin del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
9.2.2. El capital intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
9.2.3. El modelo SECI de creacin de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
9.2.4. El modelo del aprendizaje organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
9.2.5. Relacin de los modelos con la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
9.3.1. Generales de acceso y difusin de la informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
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IX
NDICE
9.3.2. Administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
9.3.3. Docencia y aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
9.3.4. Investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
9.3.5. Direccin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
9.4.1. Las tecnologas habilitadoras de la gestin del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
9.4.2. Las aplicaciones tecnolgicas para la gestin del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
9.5. Buenas prcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
9.5.1. Repositorios de documentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
9.5.2. Gestin del conocimiento, un caso de xito: DIALNET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
9.5.3. Aplicacin URRACA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
9.5.4. Aplicacin Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
9.5.5. Otras aplicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
9.6. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
10. Captulo 10: Cuadro de mando y calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
10.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
10.2. Escenarios y requerimientos estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
10.3. Repercusin en las reas funcionales, servicios y procesos universitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
10.3.1. Nuevas necesidades de informacin. Planes estratgicos, acreditacin de
titulaciones, programas de calidad, evaluacin, servicios y agentes implicados . . . 287
10.3.2. Los planes estratgicos y sistemas de planicacin, seguimiento, control y toma
de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
10.3.3. Los sistemas de acreditacin y evaluacin de las titulaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
10.3.4. Los programas de evaluacin y certicacin de la calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
10.4. Implicaciones tecnolgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
10.4.1. Qu tenemos que hacer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
10.4.2. Cmo y con quin desarrollar e implementar las soluciones? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
10.4.3. Qu tipo de software puede ayudarnos a implementar nuestro Cuadro
de Mando? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
10.4.4. Proceso de implantacin de una herramienta CMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
10.5. Buenas prcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
10.6. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Listado de acrnimos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
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XI
PRLOGO
Es un honor para m prologar este Libro Blanco de la Universidad Digital 2010, que reeja de forma ex-
haustiva el proceso de transformacin y cambio profundo y acelerado en el que estn inmersos tanto los
sistemas de gestin de las universidades como el ejercicio de sus misiones fundamentales de docencia e
investigacin. Todos estos cambios son consecuencia directa de la aplicacin de las nuevas Tecnologas
de la Informacin y las Comunicaciones, que da lugar al desarrollo de la Sociedad del Conocimiento, ma-
teria prima y resultante esencial para el progreso de las sociedades en general y de la actividad universi-
taria en particular.
Vivimos en un mundo cada da ms globalizado, en el que las fronteras para la difusin del conoci-
miento y la formacin son cada vez ms difusas. En este nuevo contexto, la Universidad es, con toda se-
guridad, el ncleo principal para esta comparticin global del saber, puesto que tiene como una de sus
misiones fundamentales preparar a sus estudiantes para que con sus conocimientos contribuyan al de-
sarrollo econmico y social de la sociedad en la que viven, impulsando adems la investigacin como
medio de generacin de nuevos conocimientos.
Existen adems otros factores que impulsan y facilitan an ms este proceso de globalizacin. As, el
nuevo Espacio Europeo de Educacin Superior es un proyecto comn de las universidades europeas com-
prometido para 2010 que tiene entre sus objetivos fundamentales la homogeneizacin y la puesta en
equivalencia de las titulaciones universitarias, promover la movilidad de los estudiantes y de los profeso-
res, as como el necesario rediseo del actual modelo universitario para centrarlo ms en el propio estu-
diante. Para afrontar estos nuevos desafos a los que se enfrenta la sociedad europea actual, se hace cada
vez ms necesario desarrollar mecanismos que fomenten la aplicacin del conocimiento, el desarrollo de
las competencias de alto nivel, el espritu emprendedor y la explotacin adecuada de las Tecnologas de
la Informacin y las Comunicaciones.
En este nuevo contexto internacional, las universidades se encuentran en un momento de transforma-
cin que debera traducirse en la evolucin hacia un mundo universitario ms virtual, que albergase un
profesorado ms colaborador y unos estudiantes cada vez ms exigentes con la capacidad para plani-
car su formacin acadmica en varias universidades. Y todo ello bajo un entorno de mayor movilidad,
ms seguro, pero a la vez ms exible en la disponibilidad de todo tipo de informacin acadmica y ad-
ministrativa. La nalidad ltima de las universidades ser formar a nuestros estudiantes para un merca-
do de trabajo que supera nuestras fronteras.
Sin embargo no se podr llevar a cabo esta transformacin si los nuevos procesos de relacin no estn
apoyados por las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones que permiten impulsar nuevos
conceptos de educacin, ayudan a la integracin de los espacios comunes de la educacin superior, me-
joran los canales de transferencia entre la economa y el conocimiento, y con ello potencian la excelencia
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XII
acadmica y de la investigacin dentro de lo que se conoce como el nuevo modelo de Universidad Digital
2010. Se trata por tanto de una pieza clave para el desarrollo de nuestra Sociedad de la Informacin, ya
que en este modelo conuyen los centros responsables por excelencia de la innovacin tecnolgica y del
conocimiento, con un conjunto de jvenes que son el futuro y el motor de cambio de nuestra sociedad.
Telefnica siempre ha apostado y conado en la colaboracin empresa-universidad como palanca para
la transformacin, investigacin e innovacin y esperamos ofrecer nuestra colaboracin a la Universidad
para incorporar en sus procesos todo el potencial de las soluciones TIC con el objetivo de favorecer la
movilidad, incentivar la cooperacin y la competitividad, promover la cohesin social y en denitiva con-
tribuir a construir una Europa del conocimiento. En este nuevo proceso de modernizacin que est em-
prendiendo la Universidad espaola a travs de Universidad Digital 2010, queremos ser un aliado estra-
tgico cuya experiencia y cuyos recursos estarn, en todo momento, a disposicin del xito de este tipo
de iniciativas.
Csar Alierta Izuel
Presidente de Telefnica
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XIII
PRLOGO
A lo largo de la historia se han producido avances en los mbitos cientcos y tecnolgicos que abrieron
nuevas dimensiones para el hombre, de forma que las cosas no volvieron a ser ya nunca como antes.
Algunos de ellos cambiaron de forma drstica los procesos de aprendizaje y transmisin del conoci-
miento, como fue el caso de la imprenta de Gutemberg, que supuso un gran paso para multiplicar las
posibilidades de acceso al conocimiento.
De su difusin en la sociedad medieval renacentista se derivaron cambios trascendentes, tambin, en
el mtodo de enseanza, pues desapareci la gura del lector, crecieron las bibliotecas, se multiplicaron
las escuelas, se difundieron las ideas, se facilit el desarrollo del nuevo conocimiento y las universidades
se transformaron profundamente.
Hoy se repite la historia con el desarrollo de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones y,
especialmente, de Internet.
La generalizacin de su uso y el incremento acelerado de prestaciones y servicios impactan, como es-
tamos viendo todos los das, de manera decisiva en la actividad e institucin universitaria. Estoy persua-
dido de que estamos en los albores de un gran cambio, en el que no podemos situarnos a la espera de los
acontecimientos.
La sociedad espaola necesita una universidad con ambicin de miras, que piense en grande, compe-
titiva en su excelencia acadmica y comprometida con su desarrollo econmico y social. Y la nica va
para avanzar en esta direccin es que sea activa y exible, se anticipe a los cambios del entorno econmi-
co y social, incorpore las mejores prcticas de gestin y apueste por liderar el despliegue de la Sociedad
del Conocimiento.
Felicito a los promotores del libro y especialmente a los responsables de OCU por la iniciativa de esta
publicacin que pretende analizar las posibilidades de cambio de la institucin universitaria desde la
ptica de las oportunidades que nos ofrecen las nuevas tecnologas. Confo en que el esfuerzo de los
autores contribuya a que el conjunto de la Universidad espaola pueda avanzar tambin en este decisivo
campo ante el horizonte 2010.

Emilio Botn
Presidente del Banco de Santander
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XV
PRLOGO
La Universidad es seguramente la institucin que ms ha inuido en la creacin de conocimientos y en
el desarrollo del talento, de las ideas y de la capacidad crtica de las personas y que ha contribuido al
bienestar de la sociedad.
Para ello ha asumido histricamente importantes transformaciones para adaptarse a las necesidades
de la sociedad. As, ha demostrado una extraordinaria capacidad de adaptacin al cambio, como lo prue-
ba el que siga viva y contine siendo un instrumento clave para el desarrollo de las sociedades avanzadas
despus de mil aos.
En la actualidad, el sistema universitario se enfrenta en todo del mundo a una de esas situaciones que
exigen transformaciones profundas. El desarrollo acelerado de las Tecnologas de la Informacin y de las
Comunicaciones est congurando nuevas formas de relacin entre los seres humanos y tambin con
las organizaciones creadas por ellos. La sociedad industrial y de servicios ha evolucionado hasta la Socie-
dad de la Informacin y del Conocimiento.
La Universidad no es ajena a ello. Por un lado, es agente activo del cambio como generadora y transmi-
sora de conocimientos; por otro, necesita innovar en sus propios procesos de gestin, de docencia y de
investigacin para hacer frente a las exigencias de esa misma evolucin. Se trata de un crculo que ser
virtuoso para las universidades que sean capaces de interpretar correctamente las nuevas formas de
aportacin de valor que la sociedad les exige, pero que llevar al fracaso a aquellas que no sean capaces
de encontrar su nueva posicin.
Las instituciones europeas, conscientes de esta situacin y de la necesidad de empujar el sistema uni-
versitario hacia nuevas formas de trabajo y de prestacin de servicios, han promovido la creacin del Es-
pacio Europeo de Educacin Superior. Por su parte, la Administracin espaola, al igual que el resto de las
europeas, ha asumido la urgencia de impulsar el desarrollo de la Sociedad de la Informacin y del Cono-
cimiento, generando un marco legislativo innovador y ambicioso que afecta de manera muy directa al
servicio universitario.
Espacio Europeo de Educacin Superior; derecho de todos los ciudadanos al acceso por medios electr-
nicos a los servicios pblicos; nuevas formas y metodologas de docencia que aprovechan todo el poten-
cial de las TIC; sistemas documentales y de publicacin abierta al servicio de la investigacin; sistemas de
gestin del conocimiento que permiten a la Universidad explotar su capital intelectual, reingeniera de
los procesos de gestin; tramitacin integral a travs de Internet, todo esto encuentra su lugar en el
Libro Blanco Universidad Digital 2010.
En el libro conviven el anlisis de las condiciones estratgicas y de las nuevas orientaciones de los ser-
vicios y funciones de la Universidad con la descripcin de las herramientas y de los programas informti-
cos ms avanzados.
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XVI
Los autores y directores de esta publicacin aciertan al abordar el anlisis desde diferentes perspecti-
vas. Por una parte, la Universidad Digital vista desde las reas funcionales clsicas: docencia, investiga-
cin, extensin y gestin. Por otra, y quizs ste es uno de sus aspectos ms innovadores, la visin desde
enfoques transversales, tan relevantes como pueden ser el acceso a la informacin, la gestin del conoci-
miento, el cuadro de mando y los sistemas de indicadores o el gobierno de las TIC. El resultado es un
cruce de ideas y reexiones que se alimentan y refuerzan. No se trata, por tanto, de un libro lineal, que
haya que leer siguiendo el orden de sus captulos; por el contrario, es grato comprobar que, una vez vista
su estructura y ledo el primer captulo, que de alguna manera sintetiza todo su contenido, la lectura de
este libro puede abordarse segn las prioridades y reas de inters de cada uno, en el orden en el que se
preera.
He querido dejar para el nal lo que, en mi opinin, constituye lo ms importante de este trabajo: su
proceso de elaboracin. Se trata de un trabajo en equipo, en colaboracin; pero no slo entre profesiona-
les de las universidades, lo que en s mismo ya sera importante, sino de universidades y empresas. Es
alentador constatar que ms de treinta personas hayan decidido compatibilizar el desempeo de su
trabajo habitual en la docencia, en la investigacin, en la gestin universitaria o en los negocios, con este
esfuerzo de anlisis y de reexin compartida. Y ms an que lo hayan hecho de manera desinteresada.
Como el mismo libro dice: se ha tratado de crear un marco de referencia que aporte orientaciones tiles
para cualquier Universidad espaola, latinoamericana o europea, en su proceso de modernizacin tecno-
lgica.
Animo a todos a consultarlo y a extraer de l todo el potencial de conocimiento que se concentra en
sus pginas. Estoy seguro de que cualquier profesional universitario que aborde su lectura encontrar
gran cantidad de aportaciones tiles para su trabajo y para una mejor comprensin de la complejidad
del cambio y del signicado de la Universidad Digital.
Virgilio Zapatero Gmez
Presidente de la Ocina
de Cooperacin Universitaria
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1
En noviembre de 2007, ocho universidades espa-
olas y cuatro empresas comprometidas con la
modernizacin del sistema universitario espaol
frmaron un convenio de colaboracin para defnir
un modelo de universidad capaz de abordar los re-
querimientos del Espacio Europeo de Educacin
Superior (EEES), hacer frente a los nuevos retos del
mercado universitario en un contexto de interna-
cionalizacin y competencia, facilitar el acerca-
miento de los ciudadanos a las ventajas de las Tec-
nologas de la Informacin y las Comunicaciones
(TIC) y contribuir al desarrollo de la Sociedad de la
Informacin, satisfaciendo las exigencias normati-
vas y legales en todo lo relacionado con estos ob-
jetivos.
Las universidades y empresas frmantes de este
convenio son:
La Universidad de Alcal (UAH), representada
por su rector, Virgilio Zapatero Gmez.
La Universidad Carlos III de Madrid (UC3M), re-
presentada por su rector, Daniel Pea Snchez
de Rivera.
La Universidad de Castilla La Mancha (UCLM),
representada por su rector, Ernesto Martnez
Ataz.
La Universidad Rey Juan Carlos (URJC), represen-
tada por su rector, Pedro Gonzlez-Trevijano
Snchez.
La Universidad de la Rioja (UR), representada por
su rector, Jos M.
a
Martnez de Pisn Cavero.
La Universidad de Salamanca (USAL), represen-
tada por su rector, Jos Ramn Alonso Pea.
La Universidad de Sevilla (US), representada por
el que era en aquel momento su rector, Miguel
Florencio Lora.
La Universidad de Valladolid (UVA), representa-
da por su rector, Evaristo Jos Abril Domingo.
Ofcina de Cooperacin Universitaria (OCU), re-
presentada por su consejero delegado, Miguel
ngel Pavn de Paula.
Banco de Santander, S. A., representado por su
presidente, Emilio Botn-Sanz de Sautuola y Gar-
ca de los Ros.
Telefnica S. A. representada por su presidente,
Csar Alierta Izuel.
Portal Universia, S. A., representado por su con-
sejero delegado, Jaume Pags Fita.
Como consecuencia de esta voluntad de colabo-
racin se cre un grupo de trabajo que, tras varias
sesiones de debate, acord la redaccin de un libro
blanco como expresin de una refexin colectiva,
entre universidades y empresas, acerca de la trans-
formacin tecnolgica que debe abordar el siste-
ma universitario espaol ante los objetivos y retos
a los que actualmente se enfrenta. Se trata de este
Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 que aho-
ra presentamos.
La elaboracin de este libro requera la partici-
pacin de expertos de las diferentes reas de acti-
vidad universitaria, as como de profesionales de
las TIC, en suma: acadmicos, gestores y tecnlo-
gos. Por ello se acord crear un Comit Tecnolgico
y Acadmico (CTA) que, con el apoyo del equipo de
Direccin y Coordinacin de este proyecto, ha de-
introduccin
LIBRO_BLANCO_001_004_00.indd 1 15/9/08 17:31:36
LIBRO BLAnCO DE LA UnIVERSIDAD DIGITAL 2010
2
sarrollado el contenido de cada uno de los captu-
los y ha validado el texto en su conjunto.
Los miembros de este comit son:
Presidente: Mario Piattini Velthuis, catedrtico de
Lenguajes y Sistemas Informticos de la UCLM.
ngel Snchez Temprano, director de Informti-
ca de la UAH.
Jos Manuel Torralba Castell, catedrtico de
Ciencia e Ingeniera de Materiales de la UC3M.
Jos Luis Moraga Alczar, gerente de la UCLM.
Eliseo Vergara Gonzlez, vicerrector de Infraes-
tructuras y nuevas Tecnologas de la UR.
Eugenio Fernndez Vicente, director de Inform-
tica y Comunicaciones de la URJC.
Juan Camarillo Casado, director del servicio de
Universidad Digital de la US.
Francisco Jos Garca Pealvo, vicerrector de In-
novacin Tecnolgica de la USAL.
Rubn Lorenzo Toledo, director de la ETSI de Tele-
comunicaciones de la UVA.
Antonio Castillo Holgado, subdirector general
de Telefnica.
Alfredo Albizar Fernndez, director de Santander
Espaa para Convenios con las Universidades.
David lvarez Ramos, director de Tecnologa de
OCU.
La responsabilidad de direccin y coordinacin
del proyecto correspondi a:
Jaime Lavia Orueta, consultor free lance, cola-
borador de OCU.
Laura Mengual Pavn, directora de Estudios, Pla-
nifcacin y Calidad de OCU.
Como puede apreciarse, la composicin del
CTA ha permitido aunar, por un lado, la experien-
cia de autoridades universitarias, docentes y tec-
nlogos y, por otro, la combinacin de la perspec-
tiva universitaria con la empresarial en un marco
de colaboracin universidad-empresa que tan
importante es para el desarrollo del tejido cient-
fco y tecnolgico y la innovacin en Espaa.
El trabajo de este equipo ha tenido lugar du-
rante un perodo de seis meses. A partir de una
propuesta inicial del director del proyecto, el CTA
aprob una estructura del libro en diez captulos
y un esquema bsico del contenido de stos. La
responsabilidad de la redaccin de cada uno de
los captulos recay en el presidente y en los re-
presentantes de las ocho universidades y del San-
tander, respectivamente. Por su parte, el repre-
sentante de OCU en el CTA prest apoyo a la
redaccin de varios de los captulos, desde su po-
sicin de experto en TIC. La edicin fnal del libro
ha sido tarea de Telefnica y la organizacin y lo-
gstica asociada al trabajo realizado, as como la
gestin del portal colaborativo Universidad Di-
gital 2010 ha correspondido a los responsables
de la direccin y coordinacin.
En cuanto a la organizacin en captulos del li-
bro, y teniendo en cuenta que el objetivo ltimo
de ste es ofrecer una visin tecnolgica de la
Universidad en un futuro prximo, se decidi tra-
bajar desde una doble perspectiva. Por un lado,
desde el punto de vista de las reas funcionales:
docencia, investigacin, extensin y gestin. Por
otro, desde enfoques transversales de especial
relevancia en cuanto a la aplicacin de las TIC: ac-
ceso a la informacin y los servicios, gestin de la
tecnologa, capital intelectual y gestin del cono-
cimiento, y cuadro de mando y calidad. Para con-
cluir en un modelo de universidad digital como
sntesis de todas las refexiones anteriores.
En la estructura del libro finalmente acorda-
da, se opt por dar comienzo a ste con el cap-
tulo del modelo de universidad, mencionado
anteriormente en ltimo lugar, para ofrecer al
lector una primera visin general y permitirle, a
partir de aqu, continuar la lectura de los si-
guientes captulos en el orden que prefiera. En
otras palabras, una vez que el lector conoce el
modelo global puede hacer zoom y profundi-
zar en los aspectos que ms le interesen y en el
orden que desee, pues los restantes captulos
son autocontenidos y no se suceden en orden
secuencial.
InTRODUCCIn
3
Por otro lado, se acord dotar a los captulos que
van del 2 al 10 de un esquema bsicamente similar
entre s, a fn de facilitar la aproximacin del lector
al proceso de refexin y al contenido de cada uno
de ellos. Este repetido esquema se refeja en la fgu-
ra 2. Sin embargo, esto no significa que todos los
captulos traten con la misma profundidad o desta-
quen los mismos aspectos; por el contrario, se han
respetado las especifcidades propias de cada uno
de ellos y la libertad de anlisis de los diferentes
equipos de trabajo. El resultado puede, en este sen-
tido, ser algo heterogneo, pero insistimos en que el
objetivo no ha sido tanto llegar a proponer solucio-
nes tecnolgicas concretas, como ofrecer refexio-
nes tiles para que cada cual pueda dotarse de su
propia solucin.
La doble perspectiva con la que se ha abordado
el proceso de refexin y la redaccin del libro tie-
ne la ventaja de ofrecer, no slo una visin de los
requerimientos estratgicos y tecnolgicos de las
reas naturales de actividad universitaria, sino
tambin otros enfoques transversales comple-
mentarios, de indudable inters y relevancia en el
desarrollo de la Sociedad de la Informacin, como
pueden ser el acceso a la informacin y a los servi-
cios o la gestin del conocimiento y puesta en va-
lor del capital intelectual de la Universidad, as
como los sistemas e indicadores de gestin de la
organizacin de las TIC o el empleo de un Cuadro
de Mando Integral (CMI).
Los miembros del CTA y organizacin responsa-
ble de cada uno de los captulos pueden verse en
la fgura 3. Como es natural, esta responsabilidad
ha recado, en cada caso, en universidades y perso-
nas que tienen experiencia o estn trabajando en
la actualidad en las reas tecnolgicas a que se re-
fere su captulo. Por esta razn en algunos de
ellos se incluye, con toda lgica, la propia experien-
cia en el apartado de Buenas Prcticas.
Una vez consensuado el contenido del libro, es
decir, su divisin en captulos y el esquema de cada
uno de stos, y hecho el reparto para su elabora-
cin, cada responsable ha seguido la metodologa
de trabajo que le ha parecido ms adecuada y ha
organizado su propio equipo incorporando a otros
miembros de su organizacin. De esta forma han
participado en las refexiones y en la redaccin de
este Libro Blanco ms de 30 personas. Al comienzo
de cada captulo fguran los nombres de sus auto-
res y, adems, en el apartado de agradecimientos
se reconoce el apoyo que stos hayan podido reci-
bir de otros profesionales. Por otro lado, hay que
advertir que el conjunto de los miembros del CTA
es responsable, de manera colegiada, de la valida-
cin de la totalidad del texto.
Debido a la relevancia de la normativa legal apli-
cable y a la frecuente mencin que de ella se hace
en los diferentes captulos, en la versin en forma-
Figura 1. EnFoquE y captulos dEl libro blanco
1. Modelo global UD 2010
rEas FuncionalEs
VisionEs
transVErsalEs
2. Docencia
3. Investigacin
4. Tercera misin de la
Universidad
5. Gestin econmica
y de RRHH
6. Gestin acadmica
y de la investigacin
7. Acceso a la informa-
cin y servicios (Por-
tal)
8. Gestin de la orga-
nizacin IT e infra-
estructuras
9. Capital intelectual
y gestin del cono-
cimiento
10. Cuadro de mando y
calidad
Fuente: elaboracin propia.
RESUMEN DEL CAPTULO
CASOS DE REFERENCIA Y BUENAS PRCTICAS
REQUERIMIENTOS TECNOLGICOS
REPERCUSIONES FUNCIONALES
MARCO ESTRATGICO
Figura 2. EsquEma dE contEnido dE los captulos
LIBRO BLAnCO DE LA UnIVERSIDAD DIGITAL 2010
4
to digital del Libro, que se entrega en el CD que
acompaa a ste, se han incluido como anexos los
textos completos de toda la legislacin referencia-
da. De esta manera se facilita el acceso a estas
fuentes al lector que desee consultarlas, pudiendo
as decirse que el Libro es autocontenido. Sin em-
bargo, debido a su gran extensin se ha optado
por no incorporar estos anexos a la versin en for-
mato papel del texto.
Respecto a la flosofa con que se ha abordado
este trabajo, queremos insistir en que se trata de
un libro blanco, producto de una refexin colec-
tiva y con su horizonte fjado en el medio plazo.
Es decir, no se trata de analizar los problemas es-
pecficos de las universidades participantes, ni
tampoco de proponer una especie de hoja de
ruta que marque los pasos concretos a seguir
para llegar al 2010 con la tarea hecha, sino de
crear un marco de referencia que aporte orienta-
ciones tiles para cualquier Universidad espao-
la, latinoamericana o europea, en su proceso de
modernizacin tecnolgica proceso en que el
EEES es el principal catalizador, pero no el nico, y
en el que concurren otras muchas circunstancias
nacionales e internacionales que contribuyen a
estimularlo y exigen un esfuerzo para hacer que
la Universidad sea el agente destacado que debe
ser en el desarrollo de la Sociedad de la Informa-
cin y el Conocimiento.
Hemos sabido que durante el periodo de ela-
boracin de este libro ha surgido una iniciativa
similar, cuya autora corresponde al Grupo de
Trabajo eADM de la CRUE/TIC. Por lo que hemos
tenido oportunidad de conocer, su contenido se
orienta sobre todo a los procesos de la gestin y
administracin universitaria, en los que alcanza
un mayor nivel de anlisis y de concrecin en sus
propuestas tecnolgicas. Creemos, por tanto,
que se trata de dos enfoques que se complemen-
tan, el nuestro ms amplio en cuanto a las dife-
rentes perspectivas que aborda, y el suyo quizs
ms preciso en los aspectos mencionados. Pero
en lo que los dos coinciden es en su espritu de
colaboracin y voluntad de servicio a la Univer-
sidad. Bienvenida sea sta y cualquier otra ini-
ciativa que aporte elementos de reflexin o so-
luciones para la transformacin de nuestras
universidades.
Figura 3. captulos dEl libro blanco uniVErsidad digital 2010 y rEsponsablEs dE su rEdaccin
captulo rEsponsablE organiZacin
1. Universidad Digital 2010 Mario Piattini UCLM
2. Docencia Francisco Jos Garca Pealvo USAL
3. Investigacin Jos Manuel Torralba UC3M
4. La tercera misin de la Universidad Alfredo Albizar Santander
5. Gestin econmica y de recursos humanos Jos Luis Moraga UCLM
6. Gestin acadmica y de la Investigacin Juan Camarillo US
7. Acceso a la informacin y los servicios ngel Snchez Temprano UAH
8. Gestin de la organizacin IT e infraestructuras Eugenio Fernndez Vicente URJC
9. Capital intelectual y gestin del conocimiento Eliseo Vergara UR
10. Cuadro de mando y calidad Rubn Lorenzo UVA
5
1.1. Introduccin
Las primeras universidades se fundaron hace mil
aos y todava hoy perviven en Europa setenta de
las que ya existan en el siglo xv. Puede decirse, por
tanto, que la Universidad es una de las organizacio-
nes ms antiguas y con mayor capacidad de adapta-
cin al cambio. Sin embargo, a lo largo de su historia,
la Universidad ha atravesado grandes periodos de
continuidad o atona en cuanto a la evolucin de sus
procesos y mtodos, frente a algunos momentos de
fuerte tensin transformadora. Sin lugar a dudas, en
la actualidad se enfrenta a una de estas ltimas si-
tuaciones de cambio profundo, y tambin acelerado,
tanto por lo que afecta a sus procesos de gestin
como al ejercicio de sus misiones fundamentales
(docencia e investigacin). Ello es consecuencia del
cambio tecnolgico que da lugar al desarrollo de la
Sociedad del Conocimiento, ya que es precisamente
el conocimiento lo que constituye tanto la materia
prima como el producto resultante de la actividad
universitaria.
Sin embargo, ni el avance hacia la Sociedad del
Conocimiento ni la transformacin iniciada por la
Universidad se traducen todava en mejoras para la
sociedad, pues, como sealan Tofer y Tofer (2006),
no se percibe an el pleno impacto de la economa
del conocimiento sobre los pases ni las personas.
De hecho, el sistema de riqueza de la tercera ola,
basado cada vez ms en servir, pensar, saber y expe-
rimentar, todava no ha terminado de implantarse.
En el avance de esta economa del conocimien-
to en los diferentes pases, la educacin superior
desarrolla, como acabamos de indicar, un papel
destacado, pues las universidades, a travs del
desempeo de la docencia, de la investigacin y
de la extensin cultural, cumplen funciones tan
relevantes como la de produccin y difusin del
conocimiento o la de formacin de los futuros
profesionales.
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos afir-
mar que la evolucin de las universidades no debe
ser ajena a las tendencias del desarrollo social, cul-
tural y econmico de las regiones. En este sentido,
y si pensamos en el futuro de la educacin supe-
rior, podemos decir que actualmente est condi-
cionado por las siguientes tendencias y cambios
del entorno: globalizacin e internacionalizacin
(se ha modifcado sustancialmente el signifcado
mismo del espacio, se disuelven las fronteras, cam-
bia nuestra relacin con el tiempo, etc.), creciente
competencia entre universidades (por la captacin
de alumnado, competencia de las llamadas uni-
versidades corporativas, etc.), surgimiento de
nuevas necesidades por parte de los ciudadanos y
de la sociedad, transformaciones demogrficas,
nuevas posibilidades que ofrecen las Tecnologas
de la Informacin y las Comunicaciones (TIC), re-
querimientos legales, etc.
Con respecto a las dos primeras caractersticas
(globalizacin e internacionalizacin y crecimiento
de la competencia), cabe destacar que, tal y como
1. universidad digital 2010
Mario Piattini velthuis, presidente del Comit Tecnolgico y Acadmico; laura Mengual Pavn, OCU
LIbrO bLAnCO DE LA UnIvErSIDAD DIgITAL 2010
6
seala Luijten-Lub (2007), la internacionalizacin
de la enseanza superior no slo infuye en la mo-
vilidad de estudiantes o incluso profesores, sino
que tambin afecta a aspectos fnancieros como la
exportacin y el marketing de la propia enseanza
superior. De hecho, existe un mercado global para
la educacin y los estudiantes (se debe competir
no slo con las universidades espaolas, sino tam-
bin con las americanas y asiticas), y cada vez ms
universidades pertenecen a redes y a consorcios
internacionales.
Sin embargo, todava pervive un sistema escolar
y universitario diseado para la produccin en se-
rie, en el cual los sistemas de enseanza pblica
son prcticamente monopolios protegidos. Por el
contrario, la denominada tercera ola desmasifca
la produccin, los mercados y la sociedad, y, por lo
tanto, tambin la Universidad debe transformarse.
En este sentido, las empresas se estn moviendo
con gran rapidez, por lo que la Universidad no pue-
de quedar rezagada. Para ello, como sealan los
Tofer, la revolucin digital permitir a la universi-
dad mejorar su sincronizacin con la empresa.
Un buen gobierno y utilizacin de las Tecnolo-
gas de la Informacin y los Sistemas de Informa-
cin (TSI) permitirn a las universidades actuali-
zar el conocimiento ms rpidamente, mejorar su
capacidad de innovacin y enfrentarse al mayor
grado de complejidad e interdependencia que ca-
racteriza el nuevo entorno en el que deben des-
empear su labor.
El modelo de la universidad del futuro debera
orientarse, consecuentemente, hacia:
La internacionalizacin e integracin en los es-
pacios comunes de educacin superior.
Una mayor conexin con el tejido productivo y
mejora de los canales de transferencia de cono-
cimiento.
La bsqueda de la excelencia acadmica y de in-
vestigacin.
La consecucin de altos niveles de calidad. En
este sentido, cabe recordar la existencia de agen-
cias de calidad y evaluacin, ya sean nacionales
(AnECA) o autonmicas, as como la creacin del
registro Europeo de Agencias de garanta de Ca-
lidad para la Educacin Superior (EQAr).
La plena transparencia (es necesario rendir
cuentas a la sociedad) y la optimizacin de la
gestin de los fondos pblicos y privados.
El establecimiento de mtodos educativos inno-
vadores, etc.
Todos estos cambios deben apoyarse en el uso de
las Tecnologas de la Informacin y de las Comunica-
ciones (TIC), como elemento acelerador. Pero tam-
bin supondrn la modifcacin de estructuras, de
procedimientos y de sistemas de direccin, lo que
exigir una fuerte implicacin de los equipos de go-
bierno de las universidades, as como de un esfuerzo
importante de reciclaje y formacin por parte de to-
dos los miembros de la comunidad universitaria, de
manera que nuestras universidades sean capaces
de afrontar con xito el futuro no tan lejano.
El presente captulo pretende ofrecer, por una
parte, una visin sobre las lneas estratgicas que
marcarn el futuro de la Universidad y, por otra, el
papel que las TIC desempean en este proceso de
cambio. Ello servir como base para defnir el mo-
delo de la Universidad Digital para el 2010.
1.2. Un nuevo entorno
para la Universidad
Ya hemos comentado la infuencia que ejerce el en-
torno en la defnicin de un nuevo modelo de Uni-
versidad Digital. A continuacin se comentan las
principales implicaciones que presentan aspectos
tan relevantes como la globalizacin, internaciona-
lizacin y convergencia, la legislacin relacionada
con la Sociedad de la Informacin o la tecnologa.
1.2.1. Globalizacin e internacionalizacin
La convergencia que han experimentado algunos
pases, que por lo general se ha circunscrito inicial-
mente a la actividad econmica, se ha ampliado
UnIvErSIDAD DIgITAL 2010
7
incluyendo otros mbitos como la educacin. En la
actualidad, Europa est inmersa en la creacin de
un espacio regional de educacin superior, y los
pases de Amrica Latina, conscientes de la impor-
tancia de este proceso, muestran su inters en
participar en el mismo. Aunque no es objeto de
este captulo profundizar en ello, no queremos de-
jar de mencionar el Espacio Europeo de Educacin
Superior, el Espacio Iberoamericano de Conoci-
miento o el Espacio Comn de Educacin Superior
de Amrica Latina y el Caribe con la Unin Euro-
pea, como claros ejemplos de procesos de conver-
gencia en el mbito de la educacin, la cultura y la
investigacin.
En otros mbitos territoriales de infuencia eco-
nmica, como son Asia-Pacfco y Amrica del nor-
te, empiezan a manifestarse iniciativas internacio-
nales claras de cooperacin universitaria. Si bien
no puede hablarse de espacios en el mismo senti-
do que en el caso europeo, en el que la convergen-
cia est determinada por directivas de obligado
cumplimiento para los pases miembros, s que
constituyen autnticos espacios de infuencia uni-
versitaria asociada a factores de competencia eco-
nmica y comercial.
Entre los programas de convergencia que se han
diseado en la Unin Europea, queremos destacar
el creado en materia de educacin: el Espacio Euro-
peo de Educacin Superior (EEES). ste parte del de-
seo compartido por numerosos pases de promover
un sistema universitario de calidad, que mejore la
formacin presente y futura de los titulados euro-
peos. Este espacio, que se ha defnido en base a los
principios de comparabilidad, calidad, movilidad y
cooperacin, tiene entre sus objetivos incrementar
el empleo en la Unin Europea y convertir el siste-
ma europeo de educacin superior en un sistema
atractivo y competitivo a nivel internacional.
En este contexto, las sucesivas declaraciones y co-
municados Sorbona (1998), bolonia (1999), Praga
(2001), berln (2003), bergen (2005) y Londres
(2007), as como los resultados de la Convencin
de Lisboa (1997), han contribuido a la defnicin de
las lneas de actuacin de este espacio europeo.
1
1. La prxima Conferencia de Ministros de Educacin Superior tendr lugar en benelux, en el mes de abril de 2009.
Fuente: OCU.
Figura 1.1. Futuros esPacios de educacin suPerior
8
Todos los cambios contemplados en las declara-
ciones frmadas y asumidas por los Estados miem-
bros, y que debern aplicarse antes del ao 2010,
obligan a que las universidades europeas realicen
profundas modifcaciones en sus procesos acad-
micos, de investigacin y de gestin.
A modo de resumen, los objetivos que persigue
el EEES para el ao 2010 son:
La adopcin de un sistema de titulaciones trans-
parente, comprensible y comparable, para lo que
surge el Suplemento Europeo al Ttulo, como do-
cumento que recoge la informacin acadmica
y profesional relacionada con los estudios cursa-
dos por los alumnos, as como las competencias
y capacidades adquiridas.
La adopcin de un sistema basado en dos nive-
les: grado y posgrado. El primero, orientado a
obtener la cualificacin profesional adecuada
para que los estudiantes se integren en el mer-
cado laboral europeo. El segundo nivel, de pos-
grado, que conduce a las titulaciones de mster
y de doctorado.
El establecimiento de un sistema de crditos
nico, como el ECTS (European Credit Transfer
System), creado con el objetivo de facilitar el re-
conocimiento acadmico de los estudios cur-
sados.
La promocin de la movilidad de los estudiantes,
profesores y personal de administracin y servi-
cios de las universidades y de otras instituciones
de educacin superior.
El desarrollo de un sistema de aseguramiento
de la calidad para la educacin superior.
La promocin de una necesaria dimensin euro-
pea en la educacin superior, con particular n-
fasis en el desarrollo curricular.
La empleabilidad de los europeos, entendida
como la capacidad de obtener un primer em-
pleo, mantenerlo y ser competitivo en el merca-
do laboral.
El aprendizaje a lo largo de la vida (lifelong lear-
ning), entendido como toda actividad de
aprendizaje realizada a lo largo de la vida con el
objetivo de mejorar los conocimientos, las com-
petencias y las aptitudes con una perspectiva
personal, cvica, social o relacionada con el em-
pleo (Comisin de las Comunidades Europeas,
2001).
La participacin activa de las instituciones de
educacin superior y de los estudiantes en el de-
sarrollo del proceso de convergencia.
Y todo ello con implicaciones directas en la con-
secucin del Espacio Europeo de Investigacin.
Fruto de lo anterior, nace una nueva perspectiva
en los procesos de aprendizaje. El paradigma tradi-
cional de educacin magistral se ve modifcado y
sustituido por un proceso de aprendizaje continuo,
para toda la vida, en el que el estudiante es el prin-
cipal protagonista de su propia educacin. Esto le
exige un papel mucho ms activo, un incremento
importante de su actividad autnoma y mayor
peso de trabajo en equipo. De esta manera se des-
masifca la enseanza pasando del tiempo colec-
tivo al tiempo personalizado e individual (Tofer y
Tofer, 2006), desplazndose el centro de gravedad
de la Enseanza Superior desde las instituciones
hacia el estudiante. Por otro lado, la formacin
continua, como se seala en el captulo 2: Docen-
cia, tiene por s misma varias implicaciones, entre
las que cabe destacar la fidelizacin de los estu-
diantes y la fexibilizacin de los modelos de for-
macin y de gestin.
Aunque en los captulos 2: Docencia y 6: ges-
tin Acadmica y de la Investigacin se describen
con detalle las implicaciones del Proceso de bolo-
nia en las universidades espaolas, en este primer
captulo, y a modo de resumen, ofreceremos unas
pinceladas sobre el desarrollo normativo del Espa-
cio Europeo de Educacin Superior en nuestro
pas.
En Espaa, el impulso decisivo al mencionado
proceso vino de la mano de la Ley Orgnica 6/2001
de 21 de diciembre, de Universidades (bOE, 2001a)
(posteriormente modifcada por la Ley Orgnica
4/2007, de 12 de abril) (bOE, 2007a) que ya con-
templaba en su exposicin de motivos la necesi-
9
dad de que el sistema universitario se encontrara
en las mejores condiciones posibles de cara a su
integracin en el espacio europeo comn de en-
seanza superior. Asimismo, en el ttulo XIII de
esta Ley (dedicado al Espacio Europeo de Educa-
cin Superior), se contemplaban, entre otros, la
toma de medidas necesarias para la plena inte-
gracin del sistema espaol en el espacio europeo
de enseanza superior y la reforma o adapta-
cin de las modalidades cclicas de cada ensean-
za y los ttulos de carcter ofcial y validez en todo
el territorio nacional que, en el artculo 37 de la
misma, quedaban estructurados, como mximo,
en tres.
Posteriormente, la Ley Orgnica 4/2007, de 12
de abril, que como ya hemos comentado modif-
ca la anterior, determina en su prembulo la ne-
cesidad de una profunda reforma en la estructu-
ra y organizacin de las enseanzas, basadas en
tres ciclos: grado, mster y doctorado, con el fn
de dar respuesta al deseo de la comunidad uni-
versitaria de asentar los principios de un espacio
comn, basado en la movilidad, el reconocimien-
to de titulaciones y la formacin a lo largo de la
vida. De este modo, se procede a la modifcacin
del ttulo XIII de la Ley anterior para introducir,
concretamente, el Suplemento Europeo al Ttulo
y el crdito europeo.
Con respecto a los objetivos relacionados con el
aseguramiento de la calidad de la educacin supe-
rior, la Ley Orgnica 6/2001 de 21 de diciembre, de
Universidades, dispone la creacin de la AnECA,
que cumple, entre otras, con las labores de evalua-
cin de las enseanzas conducentes a la obten-
cin de ttulos universitarios, as como de las acti-
vidades docentes, investigadoras y de gestin del
profesorado universitario.
Todos estos avances que se han producido en
Espaa, con el fin de garantizar la adaptacin al
EEES, se concretan con la publicacin de diferen-
tes reales decretos que se enumeran en la figu-
ra 1.2.
Figura 1.2. desarrollo norMativo del Proceso de convergencia con el esPacio euroPeo de educacin
suPerior
real decreto asPectos de inters
real Decreto 1044/2003, de 1 de agosto (bOE, 2003a) Se establece el procedimiento para la expedicin por las
universidades del Suplemento Europeo al Ttulo.
real Decreto 1125/2003, de 5 de septiembre (bOE,
2003b)
Se establece el sistema europeo de crditos y el sistema
de califcaciones en las titulaciones universitarias de ca-
rcter ofcial y validez en todo el territorio nacional.
real Decreto 55/2005, de 21 de enero (bOE, 2005a) Se establece la estructura de las enseanzas universita-
rias y se regulan los estudios universitarios de grado.
real Decreto 56/2005, de 21 de enero (bOE, 2005b) Se regulan los estudios universitarios ofciales de pos-
grado.
real Decreto 1509/2005, de 16 de diciembre (bOE,
2005c)
Se modifcan los reales Decretos 55/2005, de 21 de ene-
ro y 56/2005, de 21 de enero.
real Decreto 189/2007, de 9 de febrero (bOE, 2007b) Se modifcan determinadas disposiciones del real De-
creto 56/2005, de 21 de enero.
real Decreto 900/2007, de 6 de julio (bOE, 2007c) Se crea el Comit para la defnicin del Marco Espaol
de Cualifcaciones para la Educacin Superior.
real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre (bOE, 2007d) Se establece la ordenacin de las enseanzas universi-
tarias ofciales.
10
1.2.2. Aspectos legales de la Sociedad
de la Informacin
En la Declaracin de Principios de la Cumbre Mun-
dial sobre la Sociedad de la Informacin (CMSI)
(ginebra, 2003), se describe la Sociedad de la In-
formacin como aquella () centrada en la per-
sona, integradora y orientada al desarrollo, en que
todos puedan crear, consultar, utilizar y compartir
la informacin y el conocimiento, para que las
personas, las comunidades y los pueblos puedan
emplear plenamente sus posibilidades en la pro-
mocin de su desarrollo sostenible y en la mejora
de su calidad de vida ().
Adems, en el mismo documento, los represen-
tantes de los pueblos, reunidos en ginebra, reco-
nocan que () las Tecnologas de la Informacin
y las Comunicaciones (TIC) tienen inmensas re-
percusiones en prcticamente todos los aspectos
de nuestras vidas y que La capacidad de las TIC
para reducir muchos obstculos tradicionales, es-
pecialmente el tiempo y la distancia, posibilitan,
por primera vez en la historia, el uso del potencial
de estas tecnologas en benefcio de millones de
personas en todo el mundo.
no obstante, en la misma declaracin se expo-
ne la necesidad de fomentar un clima de con-
fanza y de poner en prctica una cultura global
de ciberseguridad.
Si atendemos al caso de las administraciones
pblicas espaolas, en las dos ltimas dcadas se
han producido diversas iniciativas normativas, re-
lacionadas con la posibilidad de aprovechar las
ventajas de las TIC en la prestacin de servicios a
los ciudadanos y sobre la necesaria orientacin
hacia la accesibilidad. Estos aspectos son desarro-
llados en profundidad en el captulo 7: Acceso a la
informacin y a los servicios.
recordando la exposicin de motivos de la Ley
11/2007, de acceso electrnico de los ciudadanos a
los Servicios Pblicos (bOE, 2007e) encontramos
que () la Ley 30/1992 de 26 de noviembre de r-
gimen Jurdico de las Administraciones Pblicas y
del Procedimiento Administrativo Comn (LrJAP-
PAC), que en su primera versin recogi ya en su
artculo 45 el impulso al empleo y aplicacin de las
tcnicas y medios electrnicos, informticos y te-
lemticos, por parte de la Administracin al objeto
de desarrollar su actividad y el ejercicio de sus
competencias y de permitir a los ciudadanos rela-
cionarse con las administraciones cuando fuese
compatible con los medios tcnicos de que dis-
pongan; que la Ley 24/ 2001 (bOE, 2001b) permi-
ti el establecimiento de registros telemticos
para la recepcin o salida de solicitudes, escritos y
comunicaciones por medios telemticos, y que la
Ley 58/2003, de 17 de diciembre, general Tributaria
(bOE, 2003c) prev expresamente la actuacin
administrativa automatizada o la imagen electr-
nica de los documentos.
Adicionalmente, cabe destacar la promulgacin
de la Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma
electrnica (bOE, 2003d), que defne sta como el
conjunto de datos en forma electrnica, consigna-
dos junto a otros o asociados con ellos, que pue-
den ser utilizados como medio de identificacin
del firmante y como el instrumento capaz de
permitir una comprobacin de la procedencia y de
la integridad de los mensajes intercambiados a
travs de redes de telecomunicaciones, ofreciendo
las bases para evitar el repudio, si se adoptan las
medidas oportunas basndose en fechas electr-
nicas y del real Decreto 1553/2005 (bOE, 2005d)
que regula los documentos nacionales de identi-
dad y sus certifcados de frma electrnica.
no obstante lo anterior, la Ley 11/2007, de 22 de
junio, de acceso electrnico de los ciudadanos a
los servicios pblicos supone un paso cualitativo
importante, en la medida en que considera un de-
recho de los ciudadanos el poder relacionarse con
las administraciones pblicas por medios electr-
nicos y, por tanto, una obligacin para estas lti-
mas, que debern dotarse de los medios y siste-
mas electrnicos para que ese derecho pueda
ejercerse.
En este sentido, y con el objetivo de fomentar los
valores de transparencia y de eficiencia, la Ley
30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector
11
Pblico (bOE, 2007f) ya contempla, entre otros,
que las comunicaciones de datos de contratos al
registro de Contratos del Sector Pblico se efec-
ten por vas electrnicas, telemticas o inform-
ticas; la puesta a disposicin de todos los rganos
de contratacin de una plataforma que permita
dar publicidad a travs de Internet a las convoca-
torias de licitaciones y a otra informacin de inte-
rs; y el uso de la facturacin electrnica.
Adicionalmente, las universidades estarn suje-
tas a lo dispuesto por la Ley 56/2007 de 28 de di-
ciembre de Medidas de Impulso de la Sociedad de
la Informacin (LISI) (bOE, 2007g) que, adems
de modifcar algunos aspectos de la Ley 59/2003, de
19 de diciembre, de la ya mencionada frma elec-
trnica, promueve el impulso de la facturacin
electrnica, la accesibilidad en las pginas de In-
ternet y la cesin y puesta a disposicin de la so-
ciedad de contenidos digitales de las administra-
ciones pblicas.
Todo las actuaciones sealadas tambin estn
sujetas, lgicamente, a la Ley Orgnica 15/1999, de
13 de diciembre, de Proteccin de Datos de Carc-
ter Personal (bOE, 1999), desarrollada en el recien-
te reglamento del real Decreto 1720/2007 (bOE,
2007h), que protege la privacidad y la intimidad de
los ciudadanos.
En virtud de lo expuesto y de lo comentado so-
bre el Espacio Europeo de Educacin Superior en el
apartado segundo del captulo, las universidades
pblicas, as como las privadas, debern dotarse
de los medios necesarios para permitir a los ciuda-
danos ejercer todos los derechos recogidos en es-
tas leyes sobre la Sociedad de la Informacin.
En la fgura 1.3. se presenta, a modo de resumen,
la legislacin mencionada en el presente apartado.
1.2.3. La tecnologa como motor del cambio
Entre los aspectos tecnolgicos que posibilitan la
implantacin de la Universidad Digital 2010, des-
tacan los relacionados con las infraestructuras de
redes y comunicaciones, las bases de datos y la
gestin empresarial.
Por lo que respecta a la infraestructura de redes y
comunicaciones, la Word Wide Web, ms comn-
mente llamada la Web, ha sido uno de los prime-
ros servicios que se han ofrecido a travs de Inter-
net y, sin duda, el ms extendido (garca et al., 1996).
Servicios como la transferencia de fcheros, el correo
electrnico, la videoconferencia, etc. forman parte,
cada vez ms, de la vida universitaria. Actualmente
asistimos al fenmeno conocido como Web 2.0
cuya principal caracterstica consiste en el surgi-
miento incesante de nuevas aplicaciones web, que
estn cambiando la manera en que el usuario hace
uso de la red, potenciando aspectos como la creati-
vidad, comparticin de informacin y la colabora-
cin. As, se desarrollan comunidades basadas en la
red, redes sociales, folksonomas, wikis, blogs, se
pueden sindicar contenidos y combinarlos de dife-
rentes formas, personalizarlos cada vez ms, etc.
Un aspecto importante relacionado con la web
son los servicios web, que permiten integrar apli-
caciones, haciendo realidad una nueva forma de
construccin de sistemas informticos, conoci-
da como Service Oriented Computing (SOC).
Papazoglou et al. (2007) defnen SOC como el pa-
radigma que utiliza servicios para soportar el de-
sarrollo de aplicaciones distribuidas, de bajo costo,
interoperables, fciles de evolucionar y masivas.
Los servicios son entidades autnomas, indepen-
dientes de plataformas que pueden ser descritas,
publicadas, descubiertas y acopladas dbilmente
en formas novedosas. realizan funciones que van
desde responder solicitudes simples hasta ejecu-
tar procesos de negocio sofsticados que requieren
relaciones peer-to-peer entre mltiples capas de
consumidores y proveedores de servicios. Cual-
quier pieza de cdigo y cualquier componente de
aplicacin disponibles en un sistema pueden ser
reutilizados y transformados en un servicio dispo-
nible en la red. Los servicios refejan un enfoque
de programacin orientada a servicios que se basa
en la idea de componer aplicaciones descubriendo
e invocando servicios disponibles en la red para
realizar alguna tarea. La visin de SOC es que se
puedan combinar componentes como servicios
12
acoplados dbilmente en la red, a partir de los cua-
les es posible crear procesos de negocio dinmicos
y aplicaciones giles que abarquen organizaciones
y plataformas de computacin. Un elemento clave
para realizar esta visin de SOC es la arquitectura
orientada a servicios o Service Oriented Architectu-
re (SOA), como forma lgica de disear un sistema
de software para proveer servicios a usuarios fna-
les, aplicaciones u otros servicios distribuidos en la
red, va interfaces publicables y descubribles. En
defnitiva, SOA proporciona la funcionalidad que
soporta un sistema de gestin de procesos de ne-
gocio (bPMS; business Process Management Sys-
tem) (Krafzig et al. 2005).
Otro de los factores claves de la tecnologa han
sido los sistemas de gestin de bases de datos
(SgbD), que han evolucionado considerablemente
(Piattini y Daz, 2000) desde los sistemas relacio-
nales que se implantaron mayoritariamente a
principios de los noventa (De Miguel y Piattini,
1993). De hecho, estos sistemas han mejorado tan-
to en su rendimiento (existiendo en la actualidad
Figura 1.3. norMativa relacionada con la sociedad de la inForMacin
norMa asPectos de inters
Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de rgimen Jurdico de
las Administraciones Pblicas y del Procedimiento Ad-
ministrativo Comn
Su primera versin recoga en el artculo 45 el impulso al
empleo y aplicacin de las tcnicas y medios electrni-
cos, informticos y telemticos, por parte de la Adminis-
tracin.
Ley 24/ 2001 de 27 de diciembre, de Medidas
Fiscales, Administrativas y del Orden
Social
Se establecen registros telemticos para la recepcin o
salida de solicitudes, escritos y comunicaciones por me-
dios telemticos.
Ley 58/2003, de 17 de diciembre, general Tributaria Prev expresamente la actuacin administrativa auto-
matizada o la imagen electrnica de los documentos.
Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de frma electrnica regula la frma electrnica, su efcacia jurdica y la pres-
tacin de servicios de certifcacin.
real Decreto 1553/2005, de 23 de diciembre regula los documentos nacionales de identidad y sus
certifcados de frma electrnica.
Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrnico de los
ciudadanos a los Servicios Pblicos
Considera un derecho de los ciudadanos el poder rela-
cionarse con las administraciones pblicas por medios
electrnicos.
Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector
Pblico
Prev la utilizacin de medios electrnicos para ciertas
comunicaciones de datos, as como el uso de una plata-
forma electrnica para que las mesas de contratacin
publiquen convocatorias, resultados, etc. a travs de In-
ternet.
Ley 56/2007 de 28 de diciembre de Medidas de Impulso
de la Sociedad de la Informacin
Promueve el impulso de la facturacin electrnica, la
accesibilidad en las pginas de Internet y la cesin y
puesta a disposicin de la sociedad de contenidos digi-
tales de las administraciones pblicas.
Ley Orgnica 15/1999, de 13 de diciembre, de Proteccin
de Datos de Carcter Personal
garantiza y protege, en lo que concierne al tratamiento
de los datos personales, las libertades pblicas y los de-
rechos fundamentales de las personas fsicas, y espe-
cialmente de su honor e intimidad personal y familiar.
real Decreto 1720/2007, de 21 de diciembre Desarrollo de la Ley Orgnica 15/1999, de 13 de diciem-
bre, de proteccin de datos de carcter personal.
13
bases de datos de varios petabytes
2
), como en su
distribucin e integracin (de manera especial en
Internet) y en su funcionalidad e inteligencia (Piat-
tini et al., 2006). A este respecto, hay que destacar
cmo la aparicin de los SgbD orientados a obje-
tos y de los SgbD objeto-relacionales permiten la
defnicin y la gestin de los objetos (estructura y
comportamiento encapsulados). Los objetos al-
macenados en las bases de datos pueden ser de
cualquier tipo: imgenes, audio, vdeo, etc. (bases
de datos multimedia) o tambin, por ejemplo, de
datos geogrfcos (bases de datos espaciales).
recientemente, tambin han aparecido las ba-
ses de datos semiestructuradas, muy adecuadas
para la gestin de documentos XML (eXtensible
Markup Language), que aportan un nuevo modelo
de datos, ya sea a implementar directamente en el
sistema (SgbD XML nativos) o a contemplar den-
tro de los SgbD relacionales. De hecho, hay que
destacar la gran difusin experimentada por el
XML, un lenguaje de marcas extensible definido
por el Consorcio W3C, que resulta especialmente
til como lenguaje de formato de datos cuando
las aplicaciones necesitan comunicarse, facilitan-
do la integracin de informacin procedente de
varias aplicaciones, y que se ha adaptado y exten-
dido a diferentes reas de aplicacin.
Otro avance en la dimensin de la inteligencia
de las bases de datos lo constituyen los almace-
nes de datos (datawarehouses) (Inmon, 2002),
que se explotan mediante herramientas de mi-
nera de datos (datamining), con lo que ofrece as
un mejor soporte a la toma de decisiones en las
empresas.
En la gestin empresarial, y tambin en la de las
universidades, ha influido considerablemente la
implantacin de sistemas de planifcacin de re-
cursos, conocidos por sus siglas en ingls ErP (En-
terprise Resource Planning) cada vez ms potentes
e integrados, a los que se han sumado varias tec-
nologas para soportar la gestin de procesos de
negocio (bPM, Business Process Managament), en-
tre las que destacan los sistemas de gestin de
fujos de trabajo (Workfow Management Systems,
WFMS) (van der Aalst y Hee, 2002), que son capa-
ces de interpretar la defnicin de proceso de ne-
gocio, interactuando con los participantes e in-
vocando el uso de herramientas y aplicaciones
especfcas.
1.2.4. Buenas prcticas para el gobierno
y desarrollo de las TSI
Adems del contexto europeo, de la legislacin vi-
gente y de los avances tecnolgicos, hay que tener
en cuenta todo un conjunto de buenas prcticas
que han aparecido en los ltimos aos y que pue-
den facilitar la labor de los responsables del go-
bierno y desarrollo de las TSI de las universidades.
Dentro de los elementos de gobierno cabe des-
tacar, por un lado, el Internal Control-Integrated
Framework de COSO (Committee of Sponsoring Or-
ganizations of the Treadway Comission), que es un
marco de control de reporte fnanciero, que defne
el control interno llevado a cabo por el comit di-
rectivo y otros gestores para proporcionar confan-
za razonable acerca del cumplimiento de objetivos
en cuanto a la efcacia y efciencia de las operacio-
nes, fabilidad de los reportes fnancieros y el cum-
plimiento de leyes y regulaciones.
Por otro lado, destacan dos modelos propuestos
por el ITgI (Information Technology Governance
Institute): CObIT, similar a COSO, pero enfocado al
control de las TSI (ITgI, 2007) y valIT (ITgI, 2006a)
que responde a la necesidad de las organizaciones
de optimizar la realizacin del valor de las inversio-
nes en TSI y que comprende el gobierno del valor,
la gestin del portfolio y la gestin de las inversio-
nes (Piattini y Hervada, 2007).
Tambin cabe destacar el marco ITIL (Informa-
tion Technology Infraestructure Library), actual-
mente aprobado tambin como norma ISO 20000
(ISO, 2005a y 2005b, Debenedet y rosa, 2008) pro-
movido por el itSMF (IT Service Management Fo-
2. 1 PB = 1.000.000.000.000.000 byte = 1.000.000.000.000 Kb= 1.000.000.000 Mb= 1.000.000 gb = 1.000 Tb.
14
rum) (ITSMF, 2008) y que proporciona un marco
para la gestin de los servicios de tecnologas de la
informacin. Mientras que CObIT se centra ms en
qu ha de hacerse para conseguir un buen gobier-
no de las TSI, ITIL explica en detalle cmo debe ha-
cerse, vase el captulo 8: gestin de la organiza-
cin TIC e infraestructuras.
Por otro lado, en el mbito de la calidad de las
organizaciones, se han implantado normas y mo-
delos como ISO 9000 (ISO, 2005c), EFQM, Six-Sig-
ma, etc. Particularmente intensa ha sido la activi-
dad de estandarizacin de la calidad de los
procesos y productos de las TSI (Piattini et al.,
2006; Piattini y garzs, 2007): ISO 90003 (ISO,
2004), ISO 15504 (ISO 2004-2006), ISO 12207 (ISO,
2007a), ISO 25000 (ISO, 2007b), CMMI-DEv (SEI,
2006), CMMI-ACQ (SEI, 2007), etc. Aspectos inclu-
so ms especfcos, como la accesiblidad, tambin
cuentan con gran actividad normativa, destacan-
do la Web Accessibility Initiative del World Wide
Web Consortium (W3C) (W3C, 2008) y la norma es-
paola UnE 139803 (UnE, 2004).
Otro mbito que tiene una importancia crucial
para el desarrollo de la Sociedad de la Informacin,
y por tanto para la universidad digital, es la cons-
truccin de la confianza para una sociedad co-
nectada (Fernndez-Medina et al., 2003). En este
sentido cabe destacar marcos como los Common
Criteria for Information Technology Security Eva-
luation o norma ISO 15408 (ISO, 1999), o la familia
de normas ISO 27000 (Piattini y Hervada, 2007),
que ayuda a la implantacin de sistemas de ges-
tin de la seguridad de la informacin.
1.3. La universidad del futuro.
Un enfoque estratgico
1.3.1. Los ejes estratgicos
de la educacin superior (crUe)
La Conferencia de rectores de las Universidades
Espaolas (CrUE) elabora anualmente el informe
UnIvErSITIC sobre las TIC en la Universidad espa-
ola. Esta iniciativa de la CrUE persigue que todas
las universidades espaolas colaboren en el anli-
sis y la planifcacin de la implantacin de nuevas
Tecnologas de la Informacin y las Comunicacio-
nes (barro et al., 2006).
Para ello, la CrUE ha defnido seis ejes estratgi-
cos TIC:
1: Enseanza - Aprendizaje.
2: Investigacin.
3: Procesos de gestin universitaria.
4: gestin de informacin en la institucin.
5: Formacin y cultura TIC.
6: Organizacin de las TIC.
que engloban un conjunto de objetivos y sus indi-
cadores correspondientes (vase fgura 1.4)
En el ltimo informe de la CrUE (Uceda y barro,
2007) se destaca, entre otras cosas, cmo respec-
to a la agilizacin y modernizacin de la atencin
a los usuarios a travs de las tecnologas propias
de la administracin electrnica (Objetivo 3.2.), to-
dos los indicadores muestran una evolucin posi-
tiva. As, muchas universidades (53%) ya tienen
pasarela de pago, frma electrnica (30%), y ges-
tin del fujo de documentos electrnicos y la dis-
ponibilidad de sello de tiempo (25%). En los dife-
rentes captulos del presente informe se analizan
con detalle algunos aspectos de los distintos ejes
estratgicos.
1.3.2. Un nuevo paradigma
para la Universidad
En bard (1997) se presenta la planifcacin a largo
plazo para el Comit de Tecnologas de la Informa-
cin de la Universidad de Texas, que tiene como
objetivo mantener su liderazgo acadmico me-
diante nuevos modelos de formacin, investiga-
cin y gestin aprovechando las nuevas posibili-
dades que brindan las TIC.
Ya se sealaban las principales caractersticas
del antiguo paradigma de universidad y el nuevo
(que se representa en la fgura 1.5):
15
Figura 1.4. catlogo de indicadores tic del sisteMa universitario esPaol y nMero de indicadores de
cada eje y oBjetivo
indicadores generales 13
eje 1 enseanza aprendizaje 28
Objetivo 1.1. Incorporar las TIC a la docencia en las aulas 15
Objetivo 1.2. Proporcionar infraestructura tecnolgica compartida 5
Objetivo 1.3. Facilitar la docencia virtual e implantacin de plataformas informticas 8
eje 2 investigacin 25
Objetivo 2.1. Poner a disposicin de los investigadores los medios tcnicos de uso personal necesarios
para desarrollar su labor
6
Objetivo 2.2. Disponer de medios bibliogrfcos accesibles 6
Objetivo 2.3. Proporcionar medios tcnicos centralizados de apoyo a la investigacin 7
Objetivo 2.4. Promover la divulgacin de la actividad investigadora mediante herramientas TIC 6
eje 3 Procesos de gestin universitaria 23
Objetivo 3.1. Disponer de aplicaciones informticas para los procesos de gestin universitaria 6
Objetivo 3.2. Agilizar y modernizar la atencin a los usuarios con tecnologas propias de la administra-
cin electrnica
11
Objetivo 3.3. Poner a disposicin del personal de administracin y servicios los medios tcnicos de uso
personal necesarios para la gestin
6
eje 4 gestin de la informacin en la institucin 27
Objetivo 4.1. Disponer de la informacin institucional en soporte electrnico para facilitar su recogida,
organizacin, almacenamiento y difusin
4
Objetivo 4.2. Estar en disposicin de realizar la gestin del conocimiento institucional basado en estads-
ticas, indicadores, cuadros de mando y anlisis de datos
2
Objetivo 4.3. Disponer de polticas de comunicacin y publicacin de la informacin 5
Objetivo 4.4. garantizar la integracin de la informacin (dato nico) 2
Objetivo 4.5. Hacer de los medios telemticos la principal va de comunicacin de la Universidad 9
Objetivo 4.6. garantizar la seguridad de la informacin y el cumplimiento de las directivas legales rela-
cionadas con el uso de datos personales y comunicacin de la informacin
5
eje 5 Formacin y cultura en tic 31
Objetivo 5.1. Alcanzar grados adecuados de competencia TIC de manera extensiva para PAS, PDI y alumnos 8
Objetivo 5.2. Asegurar la formacin especfca del personal TIC 5
Objetivo 5.3. Transferencia de experiencias TIC a la sociedad 3
Objetivo 5.4. Facilitar el acceso a herramientas de software libre y cdigo abierto 5
Objetivo 5.5. Facilitar el acceso a tecnologas de uso personal 4
Objetivo 5.6. Promover el uso adecuado, tico y solidario de las TIC 6
eje 6 organizacin de las tic 32
Objetivo 6.1. Disponer de una planifcacin estratgica TIC de la universidad 3
Objetivo 6.2. Distribucin adecuada de los recursos humanos TIC 13
Objetivo 6.3. Establecer una fnanciacin sufciente, estable y propia para TIC 7
Objetivo 6.4. Promocionar la calidad de los servicios TIC e implantar planes de mejora 6
Objetivo 6.5. Aumentar la satisfaccin de los usuarios de los servicios TIC 2
Objetivo 6.6. Colaborar y compartir las experiencias TIC con otras entidades 1
total 183
Fuente: barro et al., 2002.
16
recientemente, se han publicado los resulta-
dos del proyecto HELIOS (Dondi, 2007), que es un
proyecto fnanciado por la Unin Europea, que
pretende establecer un observatorio para moni-
torizar el progreso del elearning en Europa con el
fn de predecir la evolucin de los escenarios. En
el debate sobre la innovacin relacionada con
las TIC en los sistemas de educacin y formacin,
se vuelve a insistir en el cambio de paradigma
necesario, sobre todo en el elearning, vase fgu-
ra 1.6.
Por otro lado, en Lavia y Del rey (2005), se
muestran las expectativas de mejora en relacin
con algunos aspectos de la gestin, la calidad y el
posicionamiento de la Universidad, como conse-
cuencia de la innovacin tecnolgica debida a la
mayor penetracin de las TIC en los procesos (va-
se fgura 1.7). Como puede apreciarse, todos los as-
pectos considerados resultaran claramente bene-
ficiados, sin embargo las flechas de la figura
destacan aquellos en los que la posicin relativa
vara, de forma ascendente o descendente, en ma-
yor medida.
1.4. Implicaciones tecnolgicas
1.4.1. cambios en las funciones
de la Universidad
El nuevo contexto y, por tanto, el nuevo enfoque
estratgico de la Universidad, promueve cambios
que afectan a las tres misiones principales de
sta: docencia, investigacin y extensin univer-
sitaria.
Figura 1.5. antiguo vs. nuevo ParadigMa de universidad
antiguo ParadigMa nuevo ParadigMa
Cursar lo que puedas Cursos bajo demanda
Calendario acadmico Operaciones todo el ao
Universidad como ciudad Universidad como idea
grado terminal Aprendizaje continuo (lifelong learning)
Universidad como torre de marfl Universidad como partner en la sociedad
Estudiante: de 18 a 25 aos De la cuna a la tumba (cradle to grave)
Libros como medio principal Informacin bajo demanda
Producto nico reutilizacin de la informacin
Estudiante como responsabilidad recurso continuo de ingresos
Competicin con otras universidades Competidores son todos
Estudiante como responsabilidad Estudiante como cliente
Entrega en una clase Entrega en todos los sitios
Multicultural global
Ladrillos y mortero Bits & bytes
Disciplina nica Multidisciplinar
Centrado en la Institucin Centrado en el Mercado
Pagado por el gobierno Pagado por el Mercado
Tecnologa como gasto Tecnologa como diferenciador
Fuente: bard, 1997.
17
respecto a la docencia, como se seala en el ca-
ptulo 2 las TIC tienen tres objetivos fundamenta-
les: ser un medio que facilite el desarrollo del pro-
ceso enseanza-aprendizaje, incrementar la
competitividad de las universidades por la capta-
cin de estudiantes mediante procesos formati-
vos en lnea; y facilitar la movilidad mediante el
desarrollo de portfolios digitales para los estu-
diantes.
Adems de la clsica formacin presencial, se
har un mayor nfasis en la formacin virtual, en
la que Internet se usa de forma intensiva. Como
se seala en el captulo 9: Capital intelectual y
gestin del conocimiento, se tiene que pasar del
simple ereading (mera lectura de apuntes colga-
dos en la red) a un complejo y caro etraining (en-
trenamiento electrnico). Adems, como indica
Dondi (2007), no slo se trata de la formacin o
aprendizaje formal, sino que tambin es necesa-
rio aprovechar el enorme potencial de las TIC
para multiplicar las oportunidades del aprendi-
zaje informal.
Para ello las universidades, como tambin se
analiza en los captulos 2: Docencia y 9: Capi-
tal intelectual y gestin del conocimiento, ten-
drn que potenciar sus Plataformas Tecnolgicas
de Enseanza (Learning Management Systems),
que incorporan herramientas de distribucin de
contenidos, de comunicacin y colaboracin, de
seguimiento y evaluacin, de administracin y
asignacin de permisos, etc., y complementarlos
con Sistemas de gestin de Contenidos de
Aprendizaje (Learning Content Management Sys-
tems), que incorporan repositorio de objetos de
aprendizaje, herramientas de autor, de publica-
cin, de colaboracin, y administracin. Pero
tambin debern explorar con imaginacin nue-
vos canales y medios de aprendizaje (por ejem-
plo, Second Life).
La biblioteca se tiene que convertir en una de las
puntas de innovacin, asumiendo un papel proac-
tivo y de participacin en el proceso educativo, pa-
sando a desempear el papel de Centro de recur-
sos para el Aprendizaje y la Investigacin (CrAI).
Los contenidos o recursos digitales abiertos debe-
rn ofrecer la posibilidad de ser accedidos sin cos-
tes. Un ejemplo paradigmtico es el Open Cour-
seware del MIT, que tambin comparte Universia.
Figura 1.6. evolucin del elearning2000 hacia un elearning2010 innovador (i-el)
e-i 2000 i-el 2010
Distribuye conocimiento consolidado genera nuevo conocimiento
Es todava enseanza virtual Es propiedad del estudiante
Puede aislar al estudiante Crea comunidades de aprendizaje
Es distribuido por un nico proveedor/Institucin Es el resultado y una herramienta para soportar una so-
ciedad (partnership)
Ignora el contexto del estudiante y sus logros previos Se basa en el contexto del estudiante y sus logros previos
reduce la creatividad del estudiante debido a la lgi-
ca de transmisin
Estimula la creatividad del estudiante incrementando la
dimensin espontnea y ldica del aprendizaje
restringe el papel de los profesores y los facilitadores
del aprendizaje
Enriquece el papel de los profesores y los facilitadores del
aprendizaje
Se centra en la tecnologa y los contenidos Se centra en la calidad, procesos y contexto de aprendizaje
Sustituye las lecciones de clase Est embebido en los procesos organizacionales y sociales
de transformacin
Privilegia a los que ya han aprendido Llega y motiva a aquellos que no estn aprendiendo
Fuente: Dondi, 2007.
18
En lo que respecta a la investigacin cientfca y
su posterior conversin en innovacin, uno de los
avances ms importantes, como se seala en el ca-
ptulo 3: Investigacin, son las reuniones virtuales
(video conferencia, conferencias virtuales, etc.), que
permiten organizar y desarrollar proyectos a distan-
cia, compartiendo espacios en red, intercambiando
documentos, resultados y trabajos, debatiendo
ideas, etc. Otro gran avance es la capacidad para ac-
ceder a instalaciones (y/o recursos) que permitan el
desarrollo de dicha actividad investigadora.
Finalmente, como se muestra en el captulo 4:
La tercera misin de la Universidad, las TIC pue-
den resultar decisivas para potenciar de forma
considerable las diferentes expresiones de la ter-
cera misin de las universidades: fundaciones ge-
nerales o de universidad-empresa, oficinas de
transferencia de tecnologa, parques cientfcos y
tecnolgicos, regiones de excelencia innovadora,
prestacin de servicios tcnicos y de asesora, in-
cubadoras de empresas, centros de formacin
continua e in company, foros de debate, observato-
rios de estudios sociales, ofcinas de cooperacin,
etc. Por lo tanto, las universidades debern dotarse
de las TSI que las hagan globalmente competiti-
vas y localmente comprometidas.
1.4.2. cambios en la gestin
de la Universidad
Como se seala en el captulo 5: gestin econ-
mica y de recursos humanos, la gestin de la
Figura 1.7. eFectos de las tic en el sisteMa universitario
actualidad
(valoracin situacin actual) 1 a 5
Futuro
(exPectativas de Mejora) 1 a 5
Mejora de la comunicacin interna 3,20 reducciones de tiempos de proceso/
operaciones
4,50
Mejora de la atencin a los usuarios 3,14 Mejora de la atencin a los usuarios 4,45
Mejora de la capacidad de I+D y creacin de
conocimiento
3,13 internacionalizacin de la universi-
dad
4,41
Mejora del posicionamiento de la Universidad 3,11 Mejora de la capacidad de I+D y crea-
cin de conocimiento
4,41
Internacionalizacin de la Universidad 3,10 Mejora de la comunicacin interna 4,37
Mejora de la calidad de las actividades 3,05 Mejora del posicionamiento de la Uni-
versidad
4,35
Mejora de la preparacin de los alumnos
para el empleo
3,03 Mejora de la preparacin de los alum-
nos para el empleo
4,32
reducciones de tiempos de proceso/opera-
ciones
2,99 Mejora de la calidad de las activida-
des
4,29
reduccin de costes 2,97 acceso a nuevos mercados 4,21
Cambios en la estructura del sistema educativo 2,88 reduccin de costes 4,13
Cambios en la estructura de la Universidad 2,78 Cambios en la estructura del sistema
educativo
4,05
Acceso a nuevos mercados 2,75 Cambios en la estructura de la Univer-
sidad
3,97
Creacin de empleo 2,57 Creacin de empleo 3,61
Fuente: Lavia y Del rey, 2005.
19
universidad debe presentar una mayor transpa-
rencia, y convertirse en una administracin abier-
ta y en lnea. Para ello deber combatirse la buro-
cratizacin de los procesos, y buscar un mayor
valor aadido. Todo ello tendr repercusiones en
las metodologas y tecnologas, que las universi-
dades tendrn que adaptar a la administracin
electrnica.
Por lo que respecta a la gestin acadmica,
tema que es tratado con detalle en el captulo 6:
gestin acadmica y de la investigacin, la ac-
tividad docente de clases magistrales tradicio-
nales tendr que conjugarse, de acuerdo con la
flosofa del EEES, con clases de seminarios, tuto-
ras personalizadas, trabajo en grupo, prcticas
externas, clases prcticas de diversa ndole, etc.,
de manera que los alumnos, como ya se ha co-
mentado, se conviertan en sujetos activos en su
propia formacin. Los estudiantes y profesores
tendrn que adaptarse a los nuevos mtodos do-
centes y aprender a utilizar de forma masiva las
nuevas tecnologas y los sistemas de gestin
tendrn que contemplar, entre otros aspectos, la
evaluacin de los estudiantes por mdulos o ma-
terias que llevan asociadas competencias. Te-
niendo en cuenta lo anterior, ser necesaria una
gran coordinacin interna, dentro de las organi-
zaciones docentes, y entre las distintas universi-
dades, si atendemos a los principios de movili-
dad plena.
En este sentido, la integracin de sistemas co-
bra una gran importancia. Es necesario materiali-
zar el paso del antiguo paradigma, en el que las
universidades cuentan con grandes sistemas mo-
nolticos, cuya integracin presenta lmites insti-
tucionales, regionales y nacionales, al nuevo pa-
radigma, basado en el desarrollo de servicios que
pueden ser conectados entre s de diferentes ma-
neras. De hecho, es necesaria cada vez ms la co-
operacin entre las distintas universidades a ni-
vel internacional, y de las universidades con las
administraciones a diferentes niveles. Todos es-
tos cambios, refejan que la sociedad digital im-
plica una reingeniera de los procesos de negocio,
por la cual los servicios se convierten en el centro
de negocio.
Como se seala en el captulo 7: Acceso a la in-
formacin y a los servicios, la web institucional
de la universidad debe, adems de ser una herra-
mienta de comunicacin efciente, aportar un va-
lor en servicios y contribuir a gestionar el conoci-
miento de la institucin.
Por lo que respecta a la gestin de la organiza-
cin TIC e infraestructuras, tema que se abordar
con detalle en el captulo 8 del libro, podemos ha-
blar de distintos procesos de soporte de servicios:
centro de atencin a usuarios (service desk), gestin
de incidencias, gestin de problemas, gestin de la
confguracin, gestin de cambios, gestin de ver-
siones, etc. y de diversos procesos de entrega de ser-
vicio: gestin de niveles de servicio, gestin fnan-
ciera, gestin de la disponibilidad, gestin de la
capacidad y la gestin de continuidad. Todo ello im-
plica la necesidad de contar con herramientas como
bases de datos de gestin de la confguracin, he-
rramientas de manejo de incidentes, bases de datos
de conocimiento, herramientas de monitorizacin
de la infraestructura y aplicaciones, etc.
La gestin de la universidad se basar, adems
de en estas tecnologas y sistemas de informa-
cin, en potentes sistemas de indicadores organi-
zados en cuadros de mando que permitan llevar
a cabo una gestin ms efciente de las universi-
dades, vase captulo 10: Cuadro de mando y ca-
lidad.
1.4.3. Madurez de las TSI
en la Universidad
Todos estos cambios necesarios se pueden plan-
tear siguiendo un modelo de madurez. En efecto,
como se seala en el captulo 10: Cuadro de man-
do y calidad, las universidades estn evolucio-
nando desde la gestin universitaria tradicional,
hacia la gestin de los procesos de calidad, para
posteriormente llevar a cabo una gestin de la in-
formacin y llegar a una verdadera gestin del co-
nocimiento.
20
barro et al. (2004) destacan que se observa una
nueva ola de introduccin de tecnologas en la
universidad orientada a facilitar la accesibilidad, la
conectividad y la portabilidad, y que no se centra
tan slo en la infraestructura fsica, sino tambin
en dar servicio.
En este sentido cabe destacar el progreso en la
madurez que las universidades espaolas han
experimentado en el empleo de las TIC, tal y
como sealan Lavia y Del rey (2005). vase f-
gura 1.8.
En el captulo 8: gestin de la organizacin
TIC e infraestructuras, tambin se insiste en la
necesidad de pasar de la gestin de infraestruc-
turas TIC, a la gestin de servicios, y por ltimo a
un gobierno de las TIC en las universidades. Webb
et al. (2006) proponen una defnicin defnitiva
para gobierno TSI en la que distinguen dos reas
de infuencia: el gobierno corporativo y la planif-
cacin estratgica de SI. As, consideran que: El
gobierno de TSI es el alineamiento estratgico de
TSI con la organizacin tal que se consigue el
mximo valor de negocio por medio del desarro-
llo y mantenimiento de un control y responsabili-
dades efectivas, gestin del desempeo y gestin
de riesgos de TSI.
A este respecto es interesante recordar que
Luffman (2003) presenta un modelo de madurez
que incluye seis criterios de alineamiento TSI-ne-
gocio:
Madurez de las comunicaciones.
Madurez de las mediciones competencia/valor.
Madurez del gobierno.
Fuente: Lavia y Del rey, 2005.
2010
2005
2000
INFRAESTRUCTURAS
APLICACIONES
SERVICIOS
Conectividad wifi
Seguridad
Accesibilidad
Aplicaciones
horizontales
NEGOCIO
Planificacin
estratgica de s. i.
Gestin del
conocimiento
Centralizacin
de sistemas
Internet
Integracin horizontal ERP
procesos de back office
Semipresencial
elearning
Integracin vertical
portal, tramitacin on-line
procesos de front office
Servicios
extraacadmicos
Nuevos mercados
competencia
internacionalizacin
Universidad virtual
Colaboracin
A
P
E
R
T
U
R
A

A
L
A

S
O
C
I
E
D
A
D
E
F
I
C
I
E
N
C
I
A
Informtica
en la docencia
Figura 1.8. Progreso de las universidades en el eMPleo de las tic
21
Madurez de asociacin (partnership).
Madurez del alcance de la tecnologa.
Madurez de las habilidades.
1.5. Hacia un modelo de Universidad
Digital 2010
Teniendo en cuenta todo lo anterior, a continua-
cin se presenta el modelo que, en forma de pro-
puesta, representa la Universidad Digital 2010,
desde el punto de vista de las Tecnologas y Siste-
mas de Informacin. Este modelo pretende facili-
tar la evolucin de la Universidad hacia ese nuevo
paradigma, marcado por el EEES, por la legislacin
vigente y por el resto de cambios comentados a lo
largo de este captulo.
Debemos destacar que la figura aqu repre-
sentada pretende resumir lo que, en un nivel
mayor de detalle, se trata en los captulos poste-
riores, por lo que para obtener mayor informa-
cin sobre los componentes que conforman el
modelo debern consultarse el resto de aparta-
dos del Libro.
El modelo de Universidad Digital 2010 se ha
organizado en capas. En la fgura 1.9, se muestra
el esquema bsico, que se desarrolla con ms de-
talle en las dos fguras que aparecen posterior-
mente.
Si analizamos la figura en orden ascendente
(de abajo hacia arriba), observamos cmo la capa
de infraestructuras (fsicas, lgicas y los servicios
de soporte), la capa de gestin de TSI y las aplica-
ciones corporativas de la Universidad, soportan
los diferentes servicios de negocio que, a travs
de diversas interfaces y canales, y todo ello en-
marcado en la estrategia general de la Universi-
dad y en las polticas de gobierno de las TIC, llega-
rn a todos los miembros de la comunidad
universitaria y a la sociedad en general. Asimis-
mo, debemos destacar la relevancia de la intero-
perabilidad, entendida como la capacidad de que
sistemas heterogneos puedan intercambiar
procesos y/o datos.
Si definimos con detalle la capa de infraes-
tructuras, figura 1.10, observamos que, en primer
lugar, nos encontramos con las fsicas en las
que, adems de las instalaciones propias de las
universidades (en las que se incluyen las aulas,
que deben transformarse y equiparse con los re-
cursos necesarios: proyectores, pizarras digita-
les, conexiones inalmbricas, posibilidades de
videoconferencia), hay que destacar las redes de
comunicaciones, los servidores, y diversos dispo-
sitivos de almacenamiento (que permiten la
gestin de enormes volmenes de datos e im-
genes con gran rapidez, etc.). Tampoco hay que
olvidarse de la necesidad de dotarse de una pla-
taforma que asegure la seguridad y la disponibi-
lidad de la informacin.
A continuacin encontramos las infraestruc-
turas lgicas, donde residen los diferentes datos
que se almacenan en un sistema universitario:
datos de gestin, registros, documentos, conte-
nidos digitales (que constituyen el CrAI), etc. En-
Usuarios y otros stakeholders
Direccin estratgica y gobierno TSI
I
n
t
e
r
o
p
e
r
a
b
i
l
i
d
a
d
Interfaces
Canales
Servicios de negocio
ERP
Gestin de TSI
Infraestructuras
Fuente: Comit Tecnolgico y Acadmico. Universidad Digital 2010.
Figura 1. 9. esqueMa del Modelo universidad
digital 2010
22
contramos, asimismo, el repositorio de identida-
des, la gestin de incidencias y de confguracin,
y el software de soporte de la estructura organi-
zativa y funcional de las anteriores.
Por ltimo, en la capa de infraestructuras en-
contramos los servicios de soporte, entre los que
se encuentran los relacionados directamente
con la administracin electrnica, as como
otros servicios: movilidad, videostreaming y pod-
casts.
Hay que tener en cuenta que las aplicaciones
necesarias para implantar un sistema de admi-
nistracin electrnica seran: un portal de acce-
so, una herramienta de generacin y presenta-
cin telemtica de formularios, un registro
telemtico, un portafrmas digital, una platafor-
ma de firma electrnica, un sistema de copias
autentifcadas digitalmente, un notario electr-
nico, un sistema de notifcacin telemtica, un
sistema de pago electrnico y todo ello susten-
tado por un motor de tramitacin (o workfow)
que permita modelar los fujos de trabajo de los
documentos y por un gestor documental con ca-
pacidades de almacenamiento, clasificacin y
bsqueda sobre stos.
Continuando con la descripcin del modelo de
Universidad Digital 2010, y si observamos la fgu-
ra 1.11, encontramos, analizando la fgura de abajo
hacia arriba, las siguientes capas: gestin TSI, re-
lacionada con la gestin de las Tecnologas y Sis-
temas de Informacin, la capa de ErP, en la que
encontramos los sistemas de gestin propios de
la Universidad, los Servicios de negocio, es decir,
los servicios que presta la universidad para el
usuario final y la capa de interfaces y canales,
como medios para hacer ofrecer dichos servicios
a los interesados.
En la primera de ellas (gestin TSI), encontramos
todos los servicios para la propia gestin de las TSI:
servicios que aseguran la disponibilidad, continui-
Figura 1.10. Modelo de universidad digital 2010. caPa de inFraestructuras
23
dad, seguridad, etc. de las TSI y que facilitan la re-
solucin y gestin de los problemas que pueden
presentar las TSI.
Encima de sta encontramos todos los sistemas
ErP y de gestin de la universidad: gestin acad-
mica, de la investigacin, econmica, recursos hu-
manos (rrHH), CrM etc. Sobre stos se podran
identifcar diversos servicios de negocio como los
que se muestran en la fgura.
Por ltimo, se representan en la fgura los dife-
rentes tipos de interfaces que pueden entregar
informacin a la gran variedad de stakeholders que
llega a tener un sistema universitario (alumnos,
personal docente e investigador [PDI], personal de
administracin y servicios [PAS], otras administra-
ciones, etc.), as como los diversos canales a travs
de los cuales se puede entregar dicha informa-
cin.
1.6. conclusiones
Como se seala en la Declaracin de la Comisin
Europea: el papel de las Universidades en la Euro-
pa del conocimiento 2002: El crecimiento de la
Sociedad del Conocimiento depende de la produc-
cin de nuevos conocimientos, su transmisin a
travs de la educacin y la formacin y su divulga-
cin a travs de las Tecnologas de la Informacin y
las Comunicaciones. En efecto, las TIC se han con-
vertido en la herramienta crucial para el futuro de
las universidades, ya que no se pueden desarrollar
ninguna de las tres misiones de la universidad de
forma satisfactoria para atender a las actuales de-
mandas sin contar con unas tecnologas y siste-
mas de informacin adecuados.
Evidentemente, la tecnologa por s sola no es
sufciente, habr que redisear, en muchas oca-
Figura 1.11. Modelo de universidad digital 2010. caPa de servicios
24
siones, las funciones y las tareas de los emplea-
dos encargados de la ejecucin as como cambiar
las aptitudes mediante programas de formacin.
Como sealan Lavia y Del rey (2005) el principal
obstculo para la introduccin de las TIC en la
universidad sigue siendo la falta de formacin de
los empleados. Adems, sern necesarias cada
vez ms alianzas entre universidades y con el sec-
tor privado para desarrollar infraestructuras, con-
tenidos, compartir metodologas, buenas prcti-
cas, etc.
Hay que destacar tambin que los responsables
de informtica de las universidades se enfrentan
al reto de poner en marcha nuevos sistemas, a la
vez que tienen que seguir manteniendo los exis-
tentes. Esto llevar sin duda a que, con el fin de
mejorar su eficiencia, las universidades, al igual
que ya lo han hecho las empresas y diferentes or-
ganismos pblicos, se planteen tambin la posibi-
lidad de externalizar (outsourcing) algunos desa-
rrollos y mantenimientos informticos.
Las TSI deben ser giles, ya que el alineamiento
organizacional es uno de los desafos ms impor-
tantes a los que se enfrentan las organizaciones, y
desafortunadamente las dificultades en conse-
guir y mantener un alineamiento estratgico se
han infravalorado (Hirscheim y Sabherwal, 2001).
Weill et al. (2002) destacan la importancia de in-
vertir en una infraestructura de TSI para conseguir
la adecuada agilidad estratgica, mediante las
oportunas inversiones dentro de una direccin
estratgica, y teniendo una visin clara de la ca-
pacidad de la infraestructura en general. Aunque
las inversiones e infraestructura son necesarias
no son sufcientes, ya que la fexibilidad requerida
no se crear sin una comprensin y una agenda
compartidas entre los directivos de la organiza-
cin y los responsables de TSI (Prahalad y Krish-
nan, 2002). En efecto, ser muy difcil que se logre
el cambio de paradigma de universidad, que co-
mentbamos en los anteriores apartados, sin una
fuerte implicacin por parte de los equipos direc-
tivos de las universidades; que no slo doten de
los medios necesarios a sus responsables de TSI,
sino que tambin impulsen realmente los cam-
bios en las funciones y en la gestin de las univer-
sidades que permitan aprovechar todo el poten-
cial que las TSI ofrecen para la implantacin de la
universidad digital.
Un buen gobierno de las TSI permitir a las uni-
versidades abordar la globalizacin de la educa-
cin superior fortalecindose para competir en
el mercado global, ofrecer una educacin de ca-
lidad y una formacin continua a lo largo de la
vida, y contribuir a la plena implantacin de la So-
ciedad del Conocimiento, aspectos que forman
parte del gran reto de modernizacin de la Univer-
sidad, como recientemente (discurso del 28 de
mayo de 2008 al Consejo de Universidades) seal
la ministra de Ciencia e Innovacin y que confor-
man la llamada Estrategia Universidad 2015.
1.7. Agradecimientos
Queremos mostrar nuestro agradecimiento a
todos los autores del Libro blanco por sus aporta-
ciones a este captulo. Tambin especialmente a
Jaime Lavia, David lvarez y a Carlos villarrubia
por sus valiosos comentarios y sugerencias.
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enero, por el que se regulan los estudios uni-
versitarios ofciales de posgrado. n.
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ro, por el que se modifcan determinadas dis-
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29
2.1. Resumen
En los comienzos del siglo xxi nos encontramos en
los albores de una sociedad digital, en la que prc-
ticamente todos sus mbitos se encuentran en
asimilacin de la cultura de los bits o en evolucin
de sus modelos de negocio para incorporar las Tec-
(TIC) de una forma ms efciente y competitiva.
Se est ante un momento de transformacin, lo
que implica necesariamente manejar los riesgos
que ello conlleva. Por un lado, obviamente, los
cambios deben planifcarse y realizarse de forma
que interferan lo menos posible con el funciona-
miento diario. Por otra parte, se encuentra la opo-
sicin natural de las personas al cambio, especial-
mente cuando son tan profundos que afectan a la
base estructural de las organizaciones para propa-
garse a la naturaleza de los procesos y servicios
que defnen el negocio al completo.
El cambio supone una autntica revolucin di-
gital con sus propios axiomas, que necesaria-
mente provocan una reingeniera de los procesos
de negocio: los servicios se convierten en el cen-
tro del negocio, en un contexto de fexibilidad ab-
soluta en el que las distancias y las diferencias
horarias ya no son relevantes, porque la informa-
cin y el conocimiento estarn presentes all don-
de la actividad lo requiera, viajando por autopis-
tas digitales y consumindose desde todo tipo de
dispositivos.
Ante esta situacin los Chief Executive Officer
(CEO) y Chief Information Offcer (CIO) de las orga-
nizaciones lo tienen cada vez ms claro, las opcio-
nes son evolucionar, rendirse a la evidencia de la
potencia arrolladora de Internet, flexibilizar sus
modelos de negocio y aumentar el rendimiento y
la efcacia de sus infraestructuras tecnolgicas, o
prepararse para sucumbir ante una competencia
cada vez ms feroz y ms cercana al no existir dis-
tancias. As lo magnifcan los analistas o los gurs
de las TIC con metforas tan directas como que
las Tecnologas de la Informacin son el sistema
nervioso y el msculo de los negocios o que los bits
gobiernan a los tomos (Cochrane, 2008), porque
como ya vaticinaba Nicholas Negroponte (1995)
La transformacin de tomos a bits es irrevocable
e imparable.
La Universidad no es ms que una instancia, con
sus peculiaridades, de la abstraccin anterior. Su
modelo de negocio gira alrededor de cuatro ejes
bsicos: docencia, investigacin, extensin y ges-
tin, y en lugar de CEO y CIO, se tienen rectores y
vicerrectores, y directores de Informtica, respecti-
vamente. Como cualquier otra organizacin, la
Universidad tiene unos objetivos de los que debe
rendir cuentas ante la sociedad (y ante los Conse-
jos de Administracin oportunos en el caso de las
universidades privadas). Y tambin, como sucede
en otros mbitos, su modelo de funcionamiento
se encuentra ms ligado que nunca a las TIC. Exis-
te, pues, una correlacin evidente entre la tecnolo-
2. docencia
Francisco Jos Garca Pealvo, Universidad de Salamanca
LIbrO bLANCO dE LA UNIvErSIdAd dIgITAL 2010
30
ga y la efcacia con la que pueda responder la Uni-
versidad en sus procesos, lo cual no es nada fcil de
planifcar en instituciones con muchos aos de his-
toria (algunas de ellas centenarias, como ya se ha
comentado) y con una idiosincrasia muy peculiar.
El cambio hacia una cultura digital en la Universi-
dad viene dado, adems de por las motivaciones ob-
vias de competitividad y presencia en un mundo
cada vez ms global y tecnocrtico, por un compen-
dio de circunstancias que defnen el contexto de ac-
tuacin de la Universidad espaola en la actualidad y
que marcarn las directrices para los prximos aos.
En primer lugar existen unas connotaciones po-
lticas y econmicas, marcadas por el Consejo Eu-
ropeo en la declaracin de Lisboa de marzo de
2000: El paso a una economa digital, basada en
el conocimiento, ser un poderoso motor para el
crecimiento, la competitividad y el empleo todo
ciudadano debe poseer los conocimientos necesa-
rios para vivir y trabajar en la nueva Sociedad de la
Informacin (CE, 2000).
de especial relevancia es el contexto legal que,
como ya se comenta en el captulo 1: Universidad
digital 2010, impone un marco de obligado cum-
plimiento para las administraciones pblicas y, por
tanto, para la Universidad Pblica (y por competiti-
vidad para la Universidad Privada). Este marco legal,
recordamos, est formado por la Ley 11/2007 de 22
de junio, de Acceso Electrnico de los Ciudadanos a
los Servicios Pblicos (LAECSP) Al servicio, pues, del
ciudadano la Administracin queda obligada a
transformarse en una administracin electrnica
regida por el principio de efcacia que proclama el
artculo 103 de nuestra constitucin (bOE, 2007a),
y la Ley 56/2007 de 28 de diciembre, de Medidas de
Impulso de la Sociedad de la Informacin (LISI) A
partir del 31 de diciembre de 2008, las pginas de
Internet de las administraciones pblicas satisfa-
rn, como mnimo, el nivel medio de los criterios de
accesibilidad al contenido generalmente reconoci-
dos. Excepcionalmente, esta obligacin no ser apli-
cable cuando una funcionalidad o servicio no dis-
ponga de una solucin tecnolgica que permita su
accesibilidad (bOE, 2007c), entre otros.
Pero si algo incide en la necesidad de cambio y
evolucin de la Universidad en este comienzo de
siglo es, sin duda alguna, y tal y como se refeja en
el captulo 1: Universidad digital 2010, el proceso
de convergencia europea en el mbito de la edu-
cacin superior, ms conocido como Proceso de
bolonia o Espacio Europeo de Educacin Superior
(EEES). En la declaracin de bolonia de 1999 se es-
tablece el compromiso frme de los Estados para
crear un rea comn de educacin superior, que
promueva la convergencia de los sistemas educa-
tivos de los distintos pases europeos y que bus-
que la mejora de la transparencia y de la compati-
bilidad de los estudios, ttulos y diplomas en
Europa; con el objetivo de facilitar la movilidad
tanto a nivel de estudios como a nivel profesional,
y todo ello con la fecha lmite del 2010 (European
Ministers of Education, 1999).
El EEES defne un espacio multidimensional, no
es objeto de este libro blanco abordar en toda su
complejidad, no obstante es importante destacar
algunas claves de este proceso, ya refejadas en el
captulo inicial.
La estructura de los estudios universitarios ofi-
ciales en el territorio espaol se organiza en tres ci-
clos, a saber, grado, mster y doctorado, como se
establece en el artculo 8 del real decreto 1393/2007
de 29 de octubre: Las enseanzas universitarias
conducentes a la obtencin de ttulos de carcter
ofcial y validez en todo el territorio nacional se es-
tructurarn en tres ciclos, denominados respecti-
vamente grado, mster y doctorado, de acuerdo
con lo establecido en el artculo 37 de la Ley Org-
nica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades,
en su nueva redaccin dada por la Ley Orgnica
4/2007, de 12 de abril, por la que se modifca la an-
terior y en este real decreto (bOE, 2007b).
Se plantea una metodologa de enseanza cen-
trada en el estudiante (McCombs y Whisler, 1997),
que ubica al discente en el ncleo de su propio
proceso de aprendizaje. En este modelo los estu-
diantes son activos y participativos, aprenden a su
propio ritmo y usan sus propias estrategias; estn
ms intrnseca que extrnsecamente motivados, y
dOCENCIA
31
el aprendizaje es ms individualizado que estan-
darizado. El aprendizaje centrado en el estudiante
desarrolla el aprender habilidades como la solu-
cin de problemas y el pensamiento crtico y re-
fexivo. Por otro lado, explica y se adapta a los dife-
rentes estilos de aprendizaje de los estudiantes
(National Center for research on Teacher Learning,
1999). Con objeto de dimensionar las enseanzas
de acuerdo a estas directrices metodolgicas, tal y
como se ha comentado anteriormente, adems de
unifcar la unidad de medida, intercambio y reco-
nocimiento acadmico en el EEES, se defne el cr-
dito ECTS (European Credit Transfer System), regu-
lado por el real decreto 1125/2003 (bOE, 2003b). El
ECTS valora el volumen de trabajo total del estu-
diante incluyendo el realizado durante los perio-
dos de exmenes u otros posibles mtodos de eva-
luacin. Esto introduce sustanciales diferencias
con el crdito defnido en la Ley de reforma Uni-
versitaria que, sobretodo, considera el trabajo rela-
cionado con las clases presenciales.
Se otorga un papel protagonista a la formacin
a lo largo de la vida (lifelong learning). Es un cam-
bio de perspectiva acorde con la realidad de la vida
laboral de las personas, en la que necesitan actua-
lizar sus conocimientos de forma permanente
para seguir siendo productivos y estar en condicio-
nes de promocionar su carrera profesional, y al
propio cambio de modelo metodolgico, en el que
se ha sustituido la mera transferencia de conoci-
miento por una metodologa de aprendizaje activa
en la que se aprende, se reaprende y se desapren-
de a lo largo de la vida de una persona. Para dar
cobertura legal a este marco de formacin conti-
nua se ha defnido el Suplemento Europeo al Ttu-
lo que, por un lado, facilita adoptar un sistema de
titulaciones comprensible y equiparable en los di-
ferentes pases pero, por otro, posibilita recoger
toda la formacin certifcada por una institucin
de educacin superior que haya cursado un indivi-
duo. Este suplemento al ttulo queda regulado por
el real decreto 1044/2003 (bOE, 2003a).
Ante este escenario, la Universidad necesita ms
que nunca una base digital y tecnolgica para
afrontar los diversos retos y cambios a los que se
enfrenta. Como institucin, una Universidad est
obligada a contar con las infraestructuras y proce-
sos que sean necesarios para cumplir con este con-
texto econmico, legal, pero, sobre todo, acadmico.
Como profesionales, el personal docente e investi-
gador (PdI) y el personal de administracin y servi-
cios (PAS), estn obligados a estar familiarizados
con las TIC como herramientas de trabajo y herra-
mientas de apoyo a la docencia. Pero es ms, el
cambio metodolgico docente al que conduce la
adecuacin a las directrices del EEES, hace de las TIC
un aliado imprescindible, ya sea como apoyo y com-
plemento a las clases presenciales o a travs de ini-
ciativas elearning, en su acepcin completamente
en lnea o en sus aproximaciones mixtas (blended).
Las TIC se estn incorporado de forma paulatina,
pero sin pausa, a los procesos de enseanza-apren-
dizaje, aunque con diferente ritmo y alcance, de-
pendiendo de los niveles educativos, del contexto
en el que se desarrollan, de los medios con los que
se cuenta y de las personas involucradas. Las TIC
han estado presentes en los procesos de ensean-
za-aprendizaje, donde han pasado de ser meras
herramientas de autor a constituir autnticos
campus virtuales, que fexibilizan las actividades
formativas en gran medida al introducir la posibi-
lidad de un seguimiento no presencial, sin tener
que renunciar para nada a ese modelo centrado
en el estudiante, lo cual no se haba conseguido
con la mera educacin a distancia (mediaran o no
las TIC).
desde la perspectiva de la docencia universita-
ria en el EEES, las TIC, vistas como un medio para
conseguir el objetivo del aprendizaje y no como el
fn de las estrategias de gestin universitaria, tie-
nen tres objetivos fundamentales.
El primer objetivo es el de ser un medio que faci-
lite el desarrollo del proceso de enseanza-apren-
dizaje, esto es, han de servir de apoyo a la docencia
presencial, deben servir de base para el estableci-
miento de procesos formativos en lnea y, sobre
todo, han de facilitar la accin tutorial, de capital
trascendencia en el EEES.
32
El segundo es un objetivo estratgico, relaciona-
do con los procesos formativos en lnea. Estos pro-
cesos claramente deben incrementar la competiti-
vidad de las instituciones educativas por la
captacin de estudiantes, con independencia de
su lugar de residencia, lo que se va a poner de ma-
nifiesto especialmente con la formacin perma-
nente a lo largo de la vida. Es precisamente en la
formacin continua donde las TIC, y ms concreta-
mente las soluciones elearning, tienen una mayor
proyeccin, al buscarse el objetivo de la formacin
permanente compatible con la actividad profesio-
nal, lo que necesariamente deber estar soporta-
do por procesos formativos fexibles, pero de cali-
dad certifcada.
El tercer objetivo tiene que ver con el desarrollo de
portfolios digitales para todos los estudiantes
de una institucin, que, por un lado, les facilite la
movilidad en el EEES en el momento que se cuen-
te con un formato estandarizado, y, por otro, cree
nueva formas de fidelizacin de los estudiantes
con la institucin en la que estudiaron. bsica-
mente, un porfolio digital, tambin denominado
eporfolio, o incluso webfolio por ser la Web el lugar
natural para su desarrollo, es un sistema electrni-
co personalizado para recoger evidencias de
aprendizaje, con tres funciones bsicas: contiene
herramientas que permiten al estudiante refejar
y controlar su proceso, contiene herramientas que
permiten planifcar su aprendizaje, y facilita al es-
tudiante presentar las evidencias de su aprendiza-
je en forma de destrezas y competencias adquiri-
das (Cook, 2004).
Este captulo tiene como objetivo establecer el
marco docente dentro de la Universidad digital de
acuerdo a las premisas esgrimidas y resumidas en
esta introduccin.
2.2. Escenarios y requerimientos
estratgicos
Un hito marca estratgicamente la planifcacin
de la actividad docente en la Universidad espao-
la, el Espacio Europeo de Educacin Superior. Para
su desarrollo la tecnologa se va a convertir en un
elemento clave, por tanto, conocer el estado de
nuestro sistema universitario en el mbito de las
TIC es un elemento que no se puede soslayar. As
pues, en este apartado se discutirn de una forma
detallada ambos aspectos para marcar el contexto
docente de la Universidad digital.
2.2.1. El Espacio Europeo de Educacin
Superior (EEES)
La Universidad espaola se encuentra inmersa en
uno de los procesos de cambio ms profundos y
revolucionarios, a la par que histrico, de toda su
existencia, al desarrollarse conjuntamente y en
terica armona con el resto de los pases de la
Unin Europea, as como con algunos otros que
por proximidad geogrfica se han unido a este
proceso de construccin de un espacio de educa-
cin superior nico, tambin conocido como pro-
ceso de convergencia o proceso de bolonia (Euro-
pean Ministers of Education, 1999).
El concepto de EEES surge por primera vez en la
declaracin de La Sorbona (mayo de 1998) (Minis-
ters in charge for France, Germany, Italy and The
United Kingdom, 1998), donde se postula como un
instrumento para llevar a cabo una voluntad pol-
tica de potenciar la Europa del Conocimiento. Pero
sera uno ao ms tarde en la reunin de bolonia
de 1999, con un mayor nmero de pases involu-
crados, donde se dara el verdadero pistoletazo de
salida para este proceso de convergencia europea
en materia educativa.
Los objetivos bsicos del EEES ya han sido objeto
de exposicin en el captulo 1: Universidad digi-
tal 2010, no obstante, no queremos dejar de re-
saltar el avance de este proceso en Espaa, as
como su repercusin en la funcin docente de la
Universidad.
En Espaa, el impulso a la dimensin europea e
internacional de la Universidad lo ha venido desa-
rrollando el Ministerio de Educacin y Ciencia
(MEC) y ahora pasa a ser objetivo del Ministerio de
dOCENCIA
33
Ciencia e Innovacin. Ya se cuenta con un referen-
te normativo concreto sobre el que desarrollar el
EEES en nuestro pas:
La estructura de los estudios universitarios of-
ciales se organiza en tres ciclos, a saber, grado,
mster y doctorado (bOE, 2007b).
La regulacin para el suplemento al ttulo (bOE,
2003a).
La regulacin del crdito ECTS (bOE, 2003b).
La importancia de este cambio de modelo es tal
que tiene trascendencia en el plano social, en el que
se est suscitando una repercusin ms inmediata,
en el plano metodolgico, que se ir asumiendo en
un corto y medio plazo, y en el plano estratgico,
que debe ser objeto de reflexin e integracin en
los planes estratgicos de las universidades con las
miras vistas a un futuro no demasiado lejano.
Socialmente el EEES introduce profundas nove-
dades para el mercado laboral de los futuros (y
presentes) egresados. Cambia por un lado la orga-
nizacin de los estudios y su denominacin por
otro, lo que debe traducirse en esquemas formati-
vos ms fexibles donde lo importante es en lo que
el estudiante ha sido capacitado, ms all del
nombre que se le haya dado a los estudios, pero
que puede derivar en una situacin catica para
los empleadores al perder la referencia que supo-
na un Catlogo de Ttulos Ofcial del Estado.
La nueva estructura presenta un primer ciclo,
denominado grado, que tiene como objetivo capa-
citar a los estudiantes para integrarse en el mbi-
to laboral europeo con competencias profesiona-
les adecuadas, con una duracin de 240 ECTS
3
que
incluye la elaboracin de un trabajo de fn de ca-
rrera, el cual se considera conveniente presentar
en una exposicin oral con el fin de que el estu-
diante demuestre su capacidad para transmitir los
conocimientos adquiridos. El segundo ciclo es el
mster que, con una duracin de 60 a 120 ECTS,
est dedicado a la formacin avanzada. El haber
cursado 300 ECTS, con al menos 60 ECTS de un
mster, permiten la entrada al tercer ciclo, el doc-
torado, que se centra fundamentalmente en el de-
sarrollo de una investigacin indita en forma de
tesis doctoral.
Otra de las aportaciones ms signifcativas del
EEES es su apuesta por metodologas activas que
abogan por incidir en el proceso de aprendizaje
ms all de la mera transmisin de conocimien-
tos. Este cambio signifca el fn de un modelo en-
raizado en mtodos de enseanza procedentes del
siglo xiv y desarrollados en el siglo xviii, por lo que
estn muy arraigados en la comunidad universita-
ria, y que tienen en la clase magistral la base fun-
damental de la actividad docente.
Las primeras implicaciones de este cambio me-
todolgico son que el estudiante toma un papel
mucho ms activo, lo que le implica un cambio de
actitud, mayoritariamente pasiva, y que se le pase
a exigir una mayor madurez a la hora de afrontar
su aprendizaje porque se va a requerir un incre-
mento muy importante de su actividad autno-
ma, conjuntamente con un mayor peso especfco
del trabajo en equipo.
Es un hecho comnmente aceptado que existen
ciertas competencias esenciales para que los indi-
viduos puedan participar satisfactoriamente en
una sociedad basada en el conocimiento. dichas
competencias fundamentales, que todo individuo
debe intentar conseguir en su proceso de aprendi-
zaje, se referen a tener objetivos claros y creativi-
dad, pensamiento crtico y habilidad para resolver
problemas, as como predisposicin hacia el traba-
jo en equipo y la comunicacin. Sin embargo, estas
competencias no sern adecuadamente fomenta-
das mientras el modelo educativo siga estando
centrado en el papel de los profesores como pro-
veedores de conocimiento.
Esta mayor autonoma de los estudiantes tiene
repercusiones en la labor docente, ya que autono-
3. Es de destacar que la duracin de 240 ECTS no es la ms extendida para los estudios de grado en el resto de los pases que se acogen
al EEES, ya que predomina la extensin de 180 ECTS.
34
ma no signifca, y no debe entenderse, por tanto,
como independencia del estudiante y desentendi-
miento por parte del profesor. Todo lo contrario, esta
autonoma implica realzar la accin tutorial del
profesorado, desde diferentes roles (tutor acadmi-
co, tutor personal o tutor psicopedaggico) (Seoane
y garca, 2006), con diferentes confguraciones de
aplicacin (individual o grupal) y haciendo uso de
diferentes recursos (presenciales o virtuales).
En este enfoque tiene mucho que ver la unidad
de medida de los estudios, el crdito ECTS, que
pasa de medir horas presenciales en un aula, a
medir el esfuerzo que requiere un estudiante me-
dio para adquirir las competencias y destrezas que
se confguran en una unidad docente. As pues, el
aprendizaje basado en el esfuerzo del estudiante
se puede definir como la perspectiva que une el
enfoque de los estudiantes en forma individual
(su gentica, experiencias, perspectivas, antece-
dentes, talentos, intereses, capacidades y necesi-
dades) con el mejor enfoque del aprendizaje (el
mejor conocimiento acerca del aprendizaje y de
cmo ocurre, las prcticas de enseanza ms efec-
tivas en fomentar los ms altos niveles de motiva-
cin, aprendizaje y logro para todos los estudian-
tes) (McCombs y Whisler, 1997).
desde el punto de vista estratgico, la formacin
que se va a impartir en las universidades ya no se
limita a los estudios ofciales, de grado, mster y
doctorado, al que aadir un conjunto de Ttulos
Propios, sino que con las consignas del EEES la for-
macin permanente certificada a lo largo de la
vida ha de a ser un elemento de prctica habitual
en todo tipo de organizaciones y empresas. Esto
posibilita unas interesantes perspectivas para la
oferta formativa de las universidades, que se han
de abrir a la formacin continua mucho ms all
de lo que lo han hecho hasta el momento y jugar
un rol mucho ms protagonista (OECd, 2008).
La formacin continua tiene dos implicaciones
directas; por un lado, la fidelizacin de los estu-
diantes y el seguimiento de los egresados cobra
una dimensin de mayor trascendencia y, por otro,
la Universidad necesariamente ha de fexibilizar
sus modelos de formacin (y tambin de gestin)
para satisfacer los requerimientos de los nuevos
perfles de estudiantes que visitarn sus aulas, ya
sea presencial o virtualmente.
Cualquiera de los planos mencionados no ser
posible llevarlo a buen trmino salvo que se cuen-
te con un adecuado soporte tecnolgico, entre
otros mltiples factores, por supuesto.
La gestin de los nuevos ttulos requiere de una
base de herramientas que sea funcional, verstil y
usable. La defnicin de un Plan de Estudios signi-
fica el desarrollo de un proyecto docente con un
alto grado de complejidad por los mltiples deta-
lles que derivados de la defnicin de objetivos,
destrezas y competencias se han de manejar, lo
que implica estructuras de conceptos en red que
hacen necesaria una trazabilidad para su comple-
cin y que hacen ms que recomendable una na-
vegacin hipermedial ms all de su impresin en
papel. Estas herramientas deberan formar parte,
integrarse o, al menos, comunicarse con el subsis-
tema de gestin Acadmica de la Institucin, as
como con la plataforma tecnolgica que d vida al
campus virtual de la Universidad.
Para un cambio metodolgico, con el que se
busca una reduccin de las clases presenciales a
costa de mtodos ms activos, con mayor prota-
gonismo del estudiante, del trabajo en grupo y de
la labor tutorial, las TIC se constituyen en una he-
rramienta de primer orden. La tutora virtual a tra-
vs de foros y chats, as como las aplicaciones pro-
pias de la Web 2.0
4
o Web Social, cobrarn un alto
protagonismo como herramientas de apoyo a las
clases presenciales.
La Web 2.0, ms abierta y participativa, tiene un
desarrollo especialmente relevante en el terreno
de la educacin, con lo que se acaba por denomi-
nar Web 2.0 educativa. Esta Web 2.0 es un concep-
4. El elemento 2.0 dota a los movimientos relacionados con el mercado global (empresa, elearning, etc.) de un marchamo de moder-
nidad e innovacin, que no siempre est justifcado.
dOCENCIA
35
to que nace
5
como contraposicin a la Web tradi-
cional, o, expresado con mayor propiedad, a los
usos tradicionales de Internet. Traslada una in-
tencin relacionada con una nueva forma de utili-
zar Internet, de forma ms personal, ms partici-
pativa y ms colaborativa (Castao et al., 2008).
La formacin a lo largo de la vida, al igual que su-
cede con los estudios de mster, implica contar con
perfles de estudiantes ms maduros, que requie-
ren mayor fexibilidad para poder terminar con xi-
to las acciones formativas que emprenden. La for-
macin en lnea o elearning surge como la opcin
con ms versatilidad, al permitir que el proceso de
enseanza-aprendizaje se desarrolle de forma no
presencial o semipresencial, rompiendo tres de las
principales barreras de acceso a unos estudios uni-
versitarios: el tiempo, la distancia geogrfica y el
dinero que cuesta vivir en una ciudad diferente.
As, la formacin en lnea pasa a tener un papel
protagonista en los planes estratgicos de las uni-
versidades, como medio de posicionamiento, capta-
cin y competencia. Pero frente a las incuestiona-
bles ventajas, debe haber una inversin adecuada
para mantener unos niveles de calidad altos, pues
la exigencia de los discentes se multiplica en los
modelos no presenciales al faltar el contacto fsico
de las clases convencionales, donde es muy fcil
caer en el abandono y en el tedio de la soledad si no
se cuidan el factor humano y la interaccin.
As pues, una vez que las TIC cobran una relevan-
cia de tal calado, es importante conocer cul es el
estado de las mismas en la Universidad espaola.
2.2.2. Las TIC en el sistema universitario
espaol
Al estilo de importantes estudios sobre el nivel de
implantacin de las TIC en las universidades, como
el National Survey of Computing and Information
Technology in American Higher Education (green,
2007) o el Higher Education Information Technolo-
gy Statistics (UCISA, 2005), la Conferencia de recto-
res de las Universidades Espaolas (CrUE) elabora
el informe UNIvErSITIC sobre las TIC en la Univer-
sidad espaola, basado en un modelo de planifca-
cin TIC y en un catlogo de objetivos e indicadores
TIC consensuados y comunes para todo el sistema
universitario espaol (barro et al., 2006).
El UNIvErSITIC 2007 (Uceda et al., 2007) consti-
tuye el segundo informe que recoge los resultados
obtenidos por UNIvErSITIC durante la campaa
2007 y cuyas cifras hacen referencia a la situacin
de las universidades presenciales espaolas
6
du-
rante el ao 2006. de los seis ejes a los que se re-
fiere este informe, enumerados en el captulo 1:
Universidad digital 2010, se va a hacer referen-
cia al primero de ellos, enseanza-aprendizaje, por
la relacin con este captulo.
Se analizan tres objetivos:
Incorporar las TIC a la docencia en las aulas.
Proporcionar infraestructura tecnolgica com-
partida.
Facilitar la docencia virtual mediante iniciativas
en formacin e implantacin de plataformas in-
formticas.
En cuanto al primer objetivo, las universidades
siguen implantando tecnologas como apoyo a la
docencia. Algunos datos signifcativos:
Hay 16,4 estudiantes por ordenador en aulas de
docencia reglada, lo que supone una mejora con
respecto al ao anterior, ya que se reduce el n-
mero de estudiantes por ordenador en un 8,1%.
Se cuenta con 1 proyector por cada 2 aulas.
Un 52% de los puestos de estudiantes en aulas
cuentan con conexin a Internet.
Un 71% de las aulas cuentan con cobertura wif y
un 87% con al menos una conexin a Internet.
5. Se atribuye la paternidad de la expresin Web 2.0 a Tim Oreilly y dale dougherty en el trascurso de una sesin de tormenta de ideas
realizada en 2004, en la que analizaban el estallido de la burbuja tecnolgica de octubre de 2001.
6. El conjunto de universidades presenciales est compuesto por todas las universidades del sistema universitario espaol con excep-
cin de UOC y UNEd.
36
El 50% de las asignaturas impartidas apoyan las
clases presenciales mediante la utilizacin de
alguna plataforma software de uso educativo.
El 3,8% de las aulas de docencia disponen de pi-
zarras digitales o tecnologas equivalentes.
El 45,9% de los estudiantes disponen de un or-
denador particular para apoyo al estudio duran-
te el curso.
En lo referente a las infraestructuras tecnolgi-
cas, las universidades las siguen mejorando con
una clara tendencia al uso compartido de los uni-
versitarios. Como datos ms representativos:
Las universidades poseen un promedio de 634
ordenadores de acceso libre, lo que supone un
nmero medio de 4 ordenadores de acceso libre
por cada 100 estudiantes.
Hay 14 estudiantes por cada conexin inalmbri-
ca, lo cual mejora el indicador del ao anterior, al
reducirse el nmero de estudiantes en relacin
con la dotacin wif disponible en un 65%.
Por lo que respecta al tercer objetivo, la docencia
virtual, los resultados muestran que se extiende
cada vez ms el uso de tecnologas propias de do-
cencia virtual y que se consolidan las iniciativas de
promocin de esta lnea formativa. Se aportan, a
continuacin, los aspectos ms destacados del in-
forme sobre este objetivo:
Un porcentaje muy elevado de universidades
(93%) posee un plan institucional de docencia
virtual, bien ya implantado (79%), o bien en de-
sarrollo (14%), observando un incremento con
respecto al ao anterior (7,8%).
Un 98% de las universidades presentan una pla-
taforma institucional de docencia virtual, lo que
supone un incremento de un 9,1%.
Emplean dicha plataforma un 55% del profeso-
rado y un 82% del alumnado, lo que supone una
importante mejora de dichos indicadores con
respecto a la situacin del ao anterior (aumen-
tos del 25,2% y el 18,7%, respectivamente).
Las universidades presentan una media de 12
iniciativas relacionadas con la docencia virtual
implantadas o en desarrollo.
Todas las universidades ya disponen de iniciati-
vas para virtualizar asignaturas regladas y reali-
zan apoyo de docencia presencial mediante tec-
nologas propias de docencia virtual. El 90% han
virtualizado enseanzas no regladas y otro 97%
de las universidades dispone de planes de for-
macin en docencia virtual para profesores.
En la fgura 2.1, se ilustra la evolucin de este ter-
cer objetivo al que, como se puede constatar, se le
est dando una gran importancia en el sistema
universitario espaol, congruentemente con las
tesis que se vienen defendiendo en este captulo.
Corroborando las tendencias identifcadas en el
informe UNIvErSITIC 2007, en un interesante es-
tudio sobre el sistema universitario cataln (duart
et al., 2008) se recoge que el 21,13% de los estu-
diantes de las universidades presenciales catala-
nas afirman seguir o haber seguido asignaturas
en lnea, mientras que un 30,82% ha hecho lo pro-
pio pero en un formato semipresencial.
Estos informes mencionados, as como otros
muchos (Eurydice, 2001; Farrell y Wachholz, 2003;
Mouwen, 2003; OECd, 2005; AQU, 2007), marcan
una clara tendencia al aumento de la penetracin
del elearning en las universidades presenciales,
que confrma el potencial formativo de la red y, en
especial, la alta valoracin que estn teniendo las
acciones formativas mixtas (blended).
En Fernndez et al., 2007, se hace una compara-
tiva entre el catlogo de indicadores TIC del siste-
ma universitario espaol y el de Universities and
Colleges Information Systems Association (UCISA)
del reino Unido.
7
de esta comparativa, se pueden
obtener algunos elementos interesantes:
7. Para realizar dicho anlisis se ha seleccionado el conjunto de indicadores comunes a ambos informes (alrededor de una veintena) y
se han comparado los valores correspondientes al ao 2005.
dOCENCIA
37
Se aprecia una mejor financiacin en trminos
generales de las universidades de reino Unido.
Esta mayor financiacin se traslada tambin al
mbito de las TIC, ya que la dotacin de fondos
para esta rea representa el 5,9% del presupues-
to universitario en reino Unido frente al 2,8% en
Espaa.
En reino Unido tienen ms recursos materiales
TIC, por ejemplo su ratio de estudiante por orde-
nador es de 7,7 frente al 18,1 de Espaa. Adems, el
71% de los estudiantes de reino Unido dispone de
ordenador propio para apoyar su aprendizaje.
2.3. Repercusin en las reas
funcionales, servicios y procesos
universitarios
debemos recordar que el concepto de Universidad
digital invita a importantes cambios en la Univer-
sidad actual. La aproximacin hacia una adminis-
tracin electrnica obliga a la Universidad a una
profunda reingeniera de sus procesos, especial-
mente en el rea de gestin, pero con repercusio-
nes en las reas docente e investigadora.
En el mbito docente, adems, aparecen en es-
cena las adecuaciones a realizar a consecuencia
del proceso de convergencia hacia el EEES. Esto im-
plica que las reas vinculadas a la docencia, tpica-
mente gestin Acadmica y Tercer Ciclo, se vean
obligadas a replantearse para dar paso a dos reas
funcionales de gran calado, grado y posgrado, con
independencia de cmo se denominen en cada
universidad. A estas dos reas hay que aadir una
ms que se responsabilice de la Formacin Conti-
nua, que muchas universidades optan por fusio-
nar con el rea de posgrado.
Esta estructura bsica, y prcticamente comn
en el sistema universitario espaol, se ve comple-
tada de diversas maneras para ir introduciendo la
innovacin tecnolgica aplicada a la docencia.
Como se puede apreciar en la fgura 2.1, la creacin
Nota: los datos se corresponden con los aportados por todas las universidades participantes en la campaa 2007.
Fuente: Uceda et al., 2007.
Participacin congresos
No
60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
En desarrollo S
Creacin redes PDI
Incentivos PDI
Iniciativas comparticin asignaturas
Produccin contenidos multimedia
Establecimiento criterios calidad
Formacin empresas
Plan formacin tcnicos
Plan formacin alumnos
Plan formacin PDI
Iniciativas virtualizacin no regladas
Iniciativas virtualizacin regladas
Tecnologas educativas apoyo docencia
Recursos humanos
Existencia unidad enseanza virtual
Figura 2.1. imPlantacin de iniciativas de docencia virtual: PorcentaJes
38
de algn tipo de unidad u ofcina relacionada con
la formacin en lnea es una prctica muy extendi-
da en las universidades espaolas (presente en
ms del 80% de ellas).
Otra rea que toma cada vez ms relevancia, por
s misma o vinculada de alguna forma a la docen-
cia virtual y, como se explicar en el captulo 9:
Capital intelectual y gestin del conocimiento,
est estrechamente relacionada con la creacin de
contenidos digitales para la docencia (y la investi-
gacin). En este campo, muy vinculado a los servi-
cios de bibliotecas, cabe destacar la importancia
que est tomando la iniciativa o filosofa de los
contenidos abiertos open content u open
knowledge (Willey, 2006) que sirve para hacer
referencia a cualquier contenido (artculo, dibujo,
audio, vdeo, etc.) publicado bajo una licencia no
restrictiva y bajo un formato que permita explci-
tamente su copia, distribucin y modifcacin.
de forma transversal hay otras unidades y servi-
cios que deben dar cobertura a las unidades ante-
riormente citadas. Por un lado, los Servicios Infor-
mticos deben cubrir tcnicamente a las reas
funcionales para no caer en un modelo de organi-
zacin descentralizado que duplicara recursos
tcnicos y humanos. Por otro, la alfabetizacin de
los miembros de la comunidad universitaria en el
campo de la tecnologa y la innovacin educativa
no se puede abandonar y es una labor que suele
recaer en el mbito de los Institutos de Ciencias de
la Educacin (ICE).
En este apartado nos vamos a centrar en el cam-
po de la formacin virtual o elearning y en el campo
de los contenidos digitales.
2.3.1. La formacin virtual
El elearning se presenta como una metodologa de
formacin que aporta un grado de fexibilidad al
proceso de enseanza-aprendizaje, que puede
ayudar a resolver varios de los problemas que
aquejan al sistema educativo espaol, que com-
prenden desde el aislamiento geogrfco del estu-
diante de los centros de educacin superior, el des-
censo de estudiantes o la necesidad de formacin
constante a la que obliga la Sociedad del Conoci-
miento, sin pasar por alto la reduccin de costes
para los estudiantes, que ven minimizados los de
desplazamiento y manutencin, la fexibilidad que
introduce la sustitucin de la presencialidad fsica
por una comunicacin asncrona o las enormes
posibilidades de interaccin y transmisin del co-
nocimiento que se abren al incorporar herramien-
tas tecnolgicas y contenidos digitales.
Tal y como establece la OECd (2008), las univer-
sidades deben acercar la educacin superior a las
zonas con mayores difcultades a travs del elear-
ning, lo que tiene unas claras connotaciones socia-
les. La exclusin social y los retos para la conviven-
cia toman tambin nuevos derroteros en las
sociedades y estructuras surgidas de Internet, por
lo que la educacin tiene de nuevo un importante
papel que desempear y el elearning constituye
una plataforma de esperanza en este sentido (Pla-
nella y rodrguez, 2004).
Tal y como expresa Cabero (2006), sobre el elear-
ning se han realizado muchas conjeturas y deposi-
tado un buen nmero de expectativas, algunas de
las cuales se han visto confrmadas, pero tambin
es cierto que hay ms de un 80% de fracaso en la
gestin de cursos en lnea y una tasa de abandono
de ms de un 60% (Cebrin, 2003).
Las causas de estas tasas de fracaso y abandono
son variadas, pero muchas estn relacionadas con
el mayor grado de madurez que han de demostrar
los estudiantes online, especialmente cuando se
dan situaciones de aislamiento y soledad.
Es posible, si no invertir, s mejorar estas tasas
signifcativamente cuando el factor humano y la
formacin en red con un componente altamente
interactivo y colaborativo se convierten en el cen-
tro de la metodologa de formacin (bosom et al.,
2007).
El desarrollo de un elearning basado en el factor
humano es el mejor sntoma de que se apuesta
por esta modalidad formativa no como un subpro-
ducto, sino como una formacin de calidad al mis-
mo nivel que la formacin presencial.
dOCENCIA
39
En este sentido en el captulo 9 se distingue pre-
cisamente entre una aproximacin ereading del
elearning, cuando se presupone que el estudiante
aprender leyendo, por analoga a que en las cla-
ses presenciales se aprende escuchando, y una
aproximacin etraining, mucho ms completa,
compleja y costosa, pero interesante porque el es-
tudiante aprender experimentando y simulando
en entornos controlados.
Hay varias defniciones en la literatura de elear-
ning como por ejemplo (Jolliffe et al., 2001; rosen-
berg, 2001; ruiprez, 2003; Morrison, 2003) entre
otras. Pero antes de decantarnos por una defini-
cin, es interesante revisar la propuesta de Azcorra
et al., 2001 que incide en el concepto de la interac-
cin y, por tanto, del factor humano, al defnir te-
leeducacin como una enseanza a distancia,
abierta, fexible e interactiva basada en el uso de
las nuevas Tecnologas de la Informacin y de las
Comunicaciones, y sobre todo aprovechando los
medios que ofrece la red Internet.
despus de lo expuesto, aqu se va a defender
una defnicin de elearning enunciada desde una
perspectiva de la calidad del objetivo buscado, el
aprendizaje: proceso de enseanza-aprendizaje,
orientado a la adquisicin de una serie de compe-
tencias y destrezas por parte del estudiante, carac-
terizado por el uso de las tecnologas basadas en
web, la secuenciacin de unos contenidos estructu-
rados segn estrategias preestablecidas a la vez que
fexibles, la interaccin con la red de estudiantes y
tutores y unos mecanismos adecuados de evalua-
cin, tanto del aprendizaje resultante como de la
intervencin formativa en su conjunto, en un am-
biente de trabajo colaborativo de presencialidad
diferida en espacio y tiempo, y enriquecido por un
conjunto de servicios de valor aadido que la tecno-
loga puede aportar para lograr la mxima interac-
cin, garantizando as la ms alta calidad en el pro-
ceso de enseanza-aprendizaje (garca-Pealvo,
2008).
En esta definicin, el concepto de calidad en
elearning, en cuanto que hace referencia a un con-
texto formativo complejo, depende de estos cinco
factores: tecnologa, servicios, evaluacin/acredi-
tacin, contenidos y factor humano (tutora).
Curiosamente, si se profundiza un poco en estas
ideas se percibe algo que se ha venido poniendo
de manifesto en las secciones anteriores, la tec-
nologa no es el centro del proceso formativo en
lnea, lo es el aprendizaje del estudiante. Por tanto,
estamos hablando de un modelo centrado en el
estudiante, de un modelo centrado en el aprendi-
zaje, que utiliza herramientas tecnolgicas para
lograr su cometido, y en esencia lo que se transmi-
te es que del elearning lo que realmente nos debe
importar es el learning, es decir, el aprendizaje.
Modalidades formativas
del elearning
Internet se emplea con un objetivo docente, pero
con diferentes cometidos e intensidades, que com-
prende usos que van desde constituir el medio b-
sico para la bsqueda de informacin o canal para
la comunicacin personal o grupal, hasta confor-
mar la plataforma de enseanza-aprendizaje.
Esto ofrece un espectro continuo del uso de In-
ternet en el aula, que va desde el escaso empleo
de las opciones de la red para la docencia hasta el
empleo intensivo de Internet en la docencia, tal y
como se muestra en la fgura 2.2.
Los cinco niveles de uso para la formacin que
se muestran en la fgura 2.2, se pueden agrupar en
tres modalidades: la formacin presencial, donde
el uso de Internet es un apoyo o un complemento
opcional, y las formaciones mixta y virtual, que im-
plican un uso intensivo de Internet.
La modalidad denominada formacin mixta,
formacin hbrida o formacin blended es la que
incorpora como parte lectiva el uso de acciones
formativas en lnea, es decir, que en el cmputo
global lectivo y evaluable de la asignatura o el cur-
so se tiene en cuenta tambin la formacin que se
realiza en modalidad en lnea (duart et al., 2008).
La formacin mixta combina escenarios mlti-
ples en los que se incorporan actividades presen-
ciales, por tanto sncronas, y de elearning, por tan-
40
to asncronas, como una modalidad integrada de
aprendizaje.
La modalidad denominada formacin virtual,
formacin en lnea o formacin online es aquella
en la que la carga lectiva de la asignatura o curso
se desarrolla completamente en un formato asn-
crono, esto es, sin coincidencia espacial ni tempo-
ral, por medio de un entorno de interaccin y co-
municacin virtual ubicado en Internet y que
recibe el nombre de entorno virtual de aprendizaje
o campus virtual
8
(duart et al., 2008).
Entorno tecnolgico del elearning
El entorno tecnolgico por excelencia para el de-
sarrollo de una actividad formativa en formato
elearning viene de la mano de las denominadas
plataformas tecnolgicas de enseanza o Lear-
ning Management System (LMS), que no son ms
que el software que se usa para la creacin, ges-
tin y distribucin de actividades formativas a
travs de la Web.
van mucho ms all de la tpica y tradicional p-
gina web esttica asociada a una asignatura, ya
que son aplicaciones que facilitan la creacin de
entornos de enseanza-aprendizaje, y que inte-
gran materiales didcticos, herramientas de co-
municacin, colaboracin y gestin educativa.
Estas plataformas ofrecen ambientes de apren-
dizaje ya diseados e integrados donde los dife-
rentes actores (fgura 2.3) acceden a l y se auten-
tican mediante una clave personal, dando lugar a
espacios privados, dotados de las herramientas
necesarias para aprender (comunicacin, docu-
mentacin, contenidos, interaccin, etc.). Estas he-
rramientas permiten que, a grandes rasgos:
Los profesores coloquen a disposicin de los es-
tudiantes la especifcacin de los cursos.
Los tutores supervisen el desarrollo del curso y
el avance de cada estudiante.
Los estudiantes accedan a los contenidos, reali-
cen la ejercitacin prevista, se comuniquen en-
tre s y con el tutor para resolver dudas y realizar
trabajos en grupo.
Los administradores obtengan informacin en
lnea del progreso del curso y de las acciones ad-
ministrativas relacionadas, tales como inscrip-
cin de estudiantes, historial de cursos, etc.
Para poder cumplir con su propsito, todo LMS po-
see un conjunto mnimo de herramientas, entre las
que cabe destacar las herramientas de distribucin
de contenidos, las herramientas de comunicacin y
colaboracin (con especial mencin a los foros como
herramienta central de un sistema elearning para la
comunicacin y la colaboracin asncronas), herra-
mientas de seguimiento y evaluacin, y herramien-
tas de administracin y asignacin de permisos.
de la experiencia del uso de las plataformas se
derivan ciertas carencias destacables. La mayor li-
mitacin de las plataformas tecnolgicas es su
Fuente: adaptado de duart et al., 2008.
Formacin presencial
Formacin mixta
o hbrida

Formacin virtual
Casi no
se usa
Se usa como
apoyo
Se usa como
complemento
Se usa como
parte lectiva

Se usa de forma intensiva
Figura 2.2. esPectro de los usos de internet como herramienta docente en el contexto universitario
8. El concepto de campus virtual, incluso el de entorno virtual de aprendizaje, es ms amplio que el mbito de la formacin online
(Lavia y del rey, 2006), aunque se emplea en este contexto como un claro ejemplo de abuso del lenguaje.
dOCENCIA
41
propia definicin. Son sistemas de gestin del
aprendizaje sin ms, que en ocasiones no incorpo-
ran otros aspectos interesantes como una adecua-
da gestin de los contenidos y, en general, funcio-
nalidades atribuidas a los Content Management
System (CMS). A efecto de solventar esta separa-
cin surgen los denominados Learning Content
Management System (LCMS). Se trata de sistemas
de gestin de Contenidos de Aprendizaje. Una vez
que los contenidos estn en este sistema ya pue-
den ser combinados, asignados a distintos cursos,
etc., de forma que la reutilizacin de contenidos
educativos se convierte en su principal cometido.
Los LCMS se basan en un modelo de objetos de
contenido u objetos de aprendizaje. Un objeto
de aprendizaje se puede definir de forma genrica
como cualquier recurso digital que puede ser reutili-
zado para apoyar el aprendizaje (Wiley, 2002) o
como una entidad, digital o no digital, que puede ser
utilizada, reutilizada y referenciada durante el apren-
dizaje apoyado con tecnologa (IEEE/LTSC, 2002).
El contenido es reutilizable a lo largo de cursos y
transferible entre organizaciones. Para lograrlo, los
objetos se almacenan siguiendo algn estndar
en un repositorio centralizado y se pueden locali-
zar por distintos criterios de bsqueda.
Normalmente los LCMS incluyen un motor que
permite adaptar el contenido a diferentes grupos
de usuarios con perfles diferentes, lo que permite
proporcionar en algunos casos diferentes ambien-
tes o maneras de visualizacin.
En la figura 2. 4 se presenta un esquema de la
estructura de un LCMS.
Los principales componentes que los LCMS de-
ben brindar son (greenberg, 2002):
repositorio de objetos de aprendizaje: es el al-
macn junto con los servicios que sirven para
gestionar los recursos digitales.
Herramientas de autor: estas herramientas per-
miten crear los objetos de aprendizaje que se
almacenarn en el repositorio.
Cursos
LMS
Administracin
Administradores
Profesores
Estudiantes
Figura 2.3. esquema General de un lms
42
Herramientas de publicacin: para que los usua-
rios puedan revisar los objetos de aprendizaje
creados por otros usuarios.
Herramientas de colaboracin: permiten crear
equipos de trabajo, para asignar permisos y po-
sibilidades de edicin y comunicacin entre los
miembros de un equipo.
Interfaz dinmica: permite entregar la informa-
cin, evaluaciones, actividades, etc., que ha sido
personalizada para los distintos individuos se-
gn sus necesidades particulares.
Aplicacin administrativa: permite llevar un se-
guimiento del desempeo de los usuarios, alma-
cenar sus perfles y caractersticas personales. El
LCMS puede estar ligado a un LMS (Figura 2.5) o
bien integrar estas aplicaciones.
Las fguras 2.3, 2.4 y 2.5 refejan la vista ms tra-
dicional de un sistema elearning. Si a esta concep-
cin clsica se le aade la flosofa de la Web 2.0,
ms como una actitud que como un movimiento
tecnolgico: el usuario como protagonista, el auge
de los contenidos creados por los usuarios, los con-
tenidos abiertos, la mezcla de datos, el poder que
imprime una comunidad, la participacin, el efec-
to red y el espritu de innovacin (Castao et al.,
2008), nos lleva al concepto acuado por Stephen
downes (2004) de elearning 2.0.
Entorno estratgico del elearning
La adopcin de una poltica de formacin online
en la Universidad es una necesidad, tanto por el
contexto demogrfco como por los requerimien-
tos de la sociedad, pero especialmente por las di-
rectrices del EEES y su apuesta decidida por la for-
macin a lo largo de la vida.
Si ante esta necesidad se recurre a una solucin
ad hoc, el retorno de la inversin ser poco positivo
y rentable. La apuesta por el elearning debe ser es-
tratgica, de forma que la implantacin de una pla-
taforma de elearning tiene que ser uno de los vrti-
ces visibles de un conjunto polidrico de medidas
que constituyen todo un plan estratgico que debe
Repositorio
Objetos de
aprendizaje
Herramientas de autor
Servicios
Calidad
Edicin
Seguimiento
etc.
Profesores
Estudiantes
Autores y

diseadores
instruccionales
LCMS
Figura 2.4. esquema General de un lcms
dOCENCIA
43
afectar a la formacin, desde luego, pero tambin a
la investigacin, a los servicios, a la administracin
e incluso a la gestin y gobierno de la Universidad.
Si esto no se hace as, se corre el riesgo de tener
que rehacer parte del camino iniciado de manera
errtica por falta de previsin, o se puede caer en
un anquilosamiento de la estructura electrni-
ca, con una fragmentacin que resultara perju-
dicial y mantendra permanentemente separados
estamentos de la institucin que necesitan estar
perfectamente coordinados. Los elementos estra-
tgicos que la universidad debe tener en cuenta a
la hora de abordar una estrategia de implantacin
de su estructura de elearning se pueden resumir
en los siguientes tems (garca-Pealvo, 2007):
desarrollar una estrategia de formacin de los
usuarios de los medios tecnolgicos, especial-
mente del profesorado.
Apostar por los recursos tecnolgicos y humanos.
Crear unidades de coordinacin especfcas para
el elearning.
reconocer el uso de las herramientas de formacin.
Extender el uso de las herramientas a cualquier
nivel y modalidad formativa universitaria.
Extender el uso de las herramientas ms all de
su uso formativo.
Integrar los sistemas virtuales de formacin con
el portfolio de competencias y destrezas del es-
tudiante.
Elaborar una normativa que regule el funciona-
miento, acreditacin y reconocimiento de la for-
macin en lnea.
Apostar por la calidad como estandarte de la
formacin en lnea.
Siguiendo estas lneas estratgicas, una univer-
sidad puede defnir una unidad de formacin vir-
Repositorio
Objetos de
aprendizaje
Herramientas de autor
Servicios
Calidad
Edicin
Seguimiento
etc.
LCMS
Cursos
LMS
Administracin
Herramientas
ENTORNO ELEARNING
Administradores Autores y diseadores instruccionales Profesores Estudiantes
Figura 2.5. inteGracin de un lms y un lcms
44
tual como un servicio integrado dentro de la pro-
pia universidad, que no pretenda sustituir el
carcter presencial de sta, sino complementar
sus procesos de enseanza-aprendizaje para que
haya ms opciones, modelos formativos ms fexi-
bles, elementos de interaccin y tutoras ms di-
nmicos y, por tanto, conseguir ms estudiantes
con independencia de su situacin geogrfca.
En la figura 2.6 se presenta un boceto de una
posible estructura de esta unidad de formacin
virtual. Como se comentaba anteriormente, se ne-
cesita una defnicin estratgica, por lo que, debe
haber un compromiso claro y decidido del equipo
rectoral. En todo caso, debe existir un director del
Servicio, que coordine las actividades de esta es-
tructura organizativa, en la que confuyen intere-
ses de varios vicerrectorados.
Tres son los ejes fundamentales sobre los que
sustentar la Universidad virtual: el rea tcnica, el
rea de contenidos y el rea metodolgica.
El rea tcnica es recomendable que se asiente
sobre los Servicios Informticos de la universidad.
En este sentido se necesitan recursos tecnolgicos
y humanos, pero se parte de un servicio defnido,
en el que ya se cuenta con importantes recursos,
aunque claramente habr que potenciar ms. El
gran objetivo de esta rea es la implantacin de
una plataforma elearning nica para toda la uni-
versidad, completamente integrada en el portal
institucional, que se convierta en la principal (por
no decir nica) herramienta para la gestin de la
docencia en lnea.
del rea de creacin de contenidos se encargar
una unidad especfca. Se ha de buscar, si es posi-
ble, reutilizar los recursos y procesos existentes en
alguna unidad ya creada. Las necesidades son las
mismas que en el caso de los Servicios Informti-
cos: recursos tecnolgicos y, fundamentalmente,
humanos. Otra opcin alternativa o complemen-
taria puede venir de la mano de la subcontratacin
de la creacin/maquetacin de estos contenidos
digitales.
El rea metodolgica es muy importante para
cuidar los aspectos didcticos y pedaggicos, as
como conseguir los criterios de calidad en la for-
macin virtual. Su objetivo es desarrollar los ma-
nuales de buenas prcticas y difundirlos en la
plantilla de profesores para lograr que se involu-
cren en la creacin y tutora de acciones formati-
vas en lnea.
Adicionalmente, no se puede perder de vista la
necesidad de contar con una asesora legal para
Figura 2.6. estructura de la unidad de Formacin virtual
Participantes en el

Programa de
Implantacin de la

Unidad de Formacin

Virtual
Responsable
Equipo Rectoral (un Vicerrectorado)
rea
Tcnica
Servicios Informticos
rea de
contenidos
rea
metodolgica
Director del
programa
Director de la
Unidad de Formacin Virtual
Asesora
legal
dOCENCIA
45
proteger los derechos de autor y preservar la pro-
piedad intelectual.
Por ltimo, podramos contemplar una unidad
de gestin, que puede venir dada por los estamen-
tos de gestin docente que cada universidad tiene
para la administracin de las enseanzas ofciales
y no ofciales, y a las que esta unidad de formacin
virtual va a prestar sus servicios.
2.3.2. Los contenidos digitales
educativos
El proceso de construccin del EEES insta a los es-
tados miembros de la Unin Europea a adoptar un
sistema que promueva una mayor competitividad
internacional del sistema educativo europeo. Fru-
to del mismo es el cambio de paradigma en la en-
seanza universitaria, que pasa del modelo tradi-
cional, basado en la docencia, a uno nuevo, basado
en el aprendizaje.
En este nuevo contexto de competitividad, los
responsables y gestores universitarios han identi-
fcado como uno de los principales retos de su ac-
tividad la planificacin y gestin de los servicios
que ofrecen a la comunidad, fundamentalmente
de aquellos que estn relacionados de manera di-
recta con la docencia, la investigacin y la forma-
cin continua. Para conseguir este objetivo, las
universidades buscan estrategias de mejora, idean
nuevas propuestas organizativas y ponen en mar-
cha programas y proyectos para conseguir una
mayor efcacia de los recursos.
Las soluciones encontradas por las universida-
des ms innovadoras suelen estar basadas en
tres lneas de trabajo: la evaluacin rigurosa de
los servicios universitarios a partir de un anlisis
de costes y resultados; la potenciacin de aque-
llos servicios clave que inciden directamente en
la calidad y prestigio de la docencia e investiga-
cin, as como en la estrategia y visin de futuro;
y, fnalmente, en la integracin de aquellos servi-
cios que realizan tareas diferentes pero que tie-
nen objetivos similares. Los servicios antes dis-
persos, duplicados y poco utilizados se ubican
ahora en grandes puntos focales o lugares estra-
tgicos del campus.
Merced a este cambio de paradigma, la bibliote-
ca universitaria, considerada como un servicio cl-
sico de la Universidad, depositaria de la produc-
cin cientfca y tcnica de los conocimientos, es
uno de los servicios que, en este nuevo entorno,
debe aglutinar toda una serie de prestaciones y
servicios del campus y presentar soluciones favo-
rables a la consecucin de los cambios. de esta
manera, la biblioteca, con una imagen hasta ahora
conservadora y poco amante de los cambios, se
convierte, al asumir este reto, en una de las puntas
de la innovacin en poltica de servicios universi-
tarios, por cuanto tiene que asumir un papel pro-
activo y de participacin en el proceso educativo,
en las aptitudes y en las actitudes, y un claro com-
promiso con la innovacin docente.
Profundizando en esta idea, por parte de los ex-
pertos en materia de planifcacin educativa exis-
te la unnime coincidencia en que el cambio ha de
conllevar un mayor uso de la biblioteca y la exi-
gencia del trabajo en equipo de los bibliotecarios
con una diversidad de profesionales como los in-
formticos, los editores de contenidos, los exper-
tos en audiovisuales, los pedagogos, etc. Esta
creencia se fundamenta, tambin, en el hecho de
que desde hace ya dos dcadas las bibliotecas uni-
versitarias han efectuado con xito unas transfor-
maciones considerables provocadas, en su gran
mayora, por la irrupcin de las TIC. Se ha conse-
guido integrar y gestionar sin grandes difcultades
los nuevos productos y soportes en los que se pre-
senta la informacin que demandan sus usuarios,
as como tambin el prestar a stos los servicios
que requieren tanto de manera presencial como a
distancia, a travs de Internet.
La irrupcin de las TIC ha permitido a las biblio-
tecas universitarias mejorar la gestin de la orga-
nizacin, el almacenamiento y el acceso de la do-
cumentacin tanto en soporte papel como en
soporte electrnico. Las TIC posibilitan que todo se
realice de una forma radicalmente distinta y a su
vez han provocado nuevas polticas bibliotecarias
46
que dan como resultado nuevos servicios directos
a los usuarios. La biblioteca universitaria se ha ido
convirtiendo, cada vez ms, en un equipamiento
que est en un continuo movimiento con el fn de
satisfacer las cambiantes necesidades de los estu-
diantes y de los profesores. Sus necesidades son
sus exigencias. Las nuevas formas de estudio, de
lectura y de aprendizaje de los usuarios dan como
resultado nuevos modelos de biblioteca universi-
taria.
Por estas razones, en el mundo universitario de
EE.UU., reino Unido y Holanda, pases avanzados
en materia de innovacin educativa, se han imple-
mentando nuevos modelos de biblioteca universi-
taria basados, sobre todo, en la transformacin de
la biblioteca presencial en un centro abierto con
amplios horarios y con recursos disponibles para
el aprendizaje de todo tipo. Al mismo tiempo, se
ha reforzado la idea social de la biblioteca como el
lugar de encuentro y comunicacin de la comuni-
dad universitaria, que debe contar con un nuevo
equipamiento a partir de una fuerte apuesta tec-
nolgica, adems de disponer de una biblioteca
digital que aglutine el conjunto de los sistemas de
informacin universitaria.
En torno a esta nueva biblioteca se integran
aquellos servicios clave para los profesores y los
estudiantes que estn ligados al desarrollo de sus
proyectos educativos y relacionados con la infor-
macin y las tecnologas. En este nuevo contexto,
la biblioteca ha pasado a considerarse el Learning
Resources Centre por excelencia (Centro de recur-
sos para el Aprendizaje y la Investigacin, CrAI en
la terminologa adoptada por el conjunto de la red
de bibliotecas universitarias espaolas rEbIUN).
La biblioteca se convierte as en un nuevo equipa-
miento donde el usuario puede encontrar otros
servicios universitarios de manera integrada, sin
tener que desplazarse, es decir, la biblioteca se
convierte en el verdadero centro de los recursos
educativos bsicos para la comunidad.
Existen interesantes ejemplos de repositorios y
bibliotecas digitales. En el captulo 9: Capital in-
telectual y gestin del conocimiento, se presenta
el caso de dIALNET. Otras referencias relevantes,
entre otras muchas, son la biblioteca virtual Mi-
guel de Cervantes o la Coleccin digital Complu-
tense (CdC).
Los contenidos educativos digitales
en abierto
El trmino Open Educational Resources (OEr) o
recursos Educativos Abiertos (rEA) fue introdu-
cido y promovido en el contexto del objetivo de la
UNESCO de ofrecer acceso libre a los recursos edu-
cativos en una escala global. El trmino fue adop-
tado por la UNESCO en 2002 en el informe final
del foro sobre el impacto de los cursos en abierto
para la educacin superior de los pases en desa-
rrollo, de forma que haca referencia a la provisin
abierta de recursos educativos, de forma que se
permite, a travs de las TIC, su consulta, uso y
adaptacin por la comunidad de usuarios sin ni-
mo comercial (UNESCO, 2002).
Al intentar defnir los recursos educativos abier-
tos, conclumos que todava no existe ninguna de-
fnicin acreditada con autoridad. Sin embargo, en
(Albright, 2005) se lleg al comn acuerdo de que
los rEA incluyan:
Contenidos de cursos abiertos.
Herramientas de desarrollo de cdigo abierto.
Estndares abiertos y herramientas para crear
licencias.
Por tanto, el concepto de contenidos educativos
abiertos signifca que (geser, 2007):
El acceso al contenido en abierto (incluyendo
metadatos) est disponible sin coste alguno
para las instituciones educativas, servicios de
contenidos y usuarios fnales, como profesores y
estudiantes.
El contenido est bajo licencias fexibles para su
reutilizacin en actividades educativas, sin res-
tricciones que impidan modificar, combinar y
redirigir los contenidos a otros fnes; en conse-
dOCENCIA
47
cuencia, el contenido debera disearse para su
fcil reutilizacin en estndares y formatos de
contenido abierto.
Se utilizan sistemas y herramientas de software
para los que est disponible el cdigo (es decir,
software de Cdigo Abierto, Open Source) y que
existan API (Application Programming Interfa-
ces) abiertas y autorizaciones para reutilizar los
servicios y recursos basados en la Web.
Cabe esperar que seguir los principios apunta-
dos anteriormente pueda proporcionar grandes
beneficios para la educacin, el aprendizaje y
formacin permanente en la Sociedad del Cono-
cimiento. Tambin se persigue acabar con los
casos de falta de eficiencia y obstculos en la
oferta actual de iniciativas formativas en el m-
bito del elearning. En geser (2007) se detallan
los beneficios que se esperan de los recursos
educativos abiertos desde los puntos de vista
del sistema educativo, de los profesores y de los
estudiantes.
desde el punto de vista de la organizacin del
sistema educativo (europeo, nacional y regional) y
de las instituciones, los rEA pueden:
Proporcionar un marco conceptual a largo plazo
para establecer alianzas para crear, compartir, y
buscar recursos educativos basados en la im-
portancia de la reutilizacin.
Permitir un mayor rendimiento de los impues-
tos de los contribuyentes (fondos pblicos) a
travs de una mejor relacin coste-efectividad
al reutilizar los recursos (por ejemplo, se pueden
compartir costes de desarrollo entre institucio-
nes o comunidades profesionales).
Promover la competencia digital en la Sociedad
del Conocimiento ms all de las habilidades TIC
bsicas al poner a disposicin de los interesados
herramientas y contenidos que les permitan de-
sarrollar su pensamiento crtico y creativo.
Enriquecer el fondo comn de recursos (conte-
nidos y herramientas) para innovar los planes
de estudio, as como las prcticas de enseanza
y aprendizaje, que incluyan recursos de las agen-
cias de informacin del sector pblico, bibliote-
cas, museos y otras organizaciones culturales.
Conducir a una mejora en la calidad educativa
de los contenidos mediante controles de cali-
dad, realimentacin y mejoras dentro de las
alianzas de contenidos, comunidades y redes
compartiendo contenidos (el control de cali-
dad entre las redes de desarrolladores y usua-
rios a menudo ha proporcionado buenos resul-
tados).
Fomentar la educacin permanente o continua
(lifelong learning) y la inclusin social a travs
del cmodo acceso a recursos que de otro modo
no estaran disponibles para grupos potenciales
de usuarios.
desde el punto de vista de profesores y estu-
diantes, los rEA pueden:
Ofrecer una gama ms amplia de temas y ma-
terias entre los que elegir y permitir una mayor
fexibilidad a la hora de escoger material edu-
cativo (por ejemplo, el material puede modif-
carse e integrarse fcilmente en el material del
curso).
Ahorrar tiempo y esfuerzo al permitir reutilizar
recursos que ya tengan resueltos los asuntos de
propiedad intelectual.
Potenciar el valor educativo de los recursos al
poder incorporar los profesores sus propias eva-
luaciones personales, lecciones aprendidas y su-
gerencias para la mejora de los mismos.
Proporcionar a los grupos de profesores y de
estudiantes herramientas propias de la Web
2.0, fciles de usar para establecer entornos de
aprendizaje en colaboracin (como wikis o
blogs grupales, redes sociales, feeds de conteni-
dos, etc.).
Promover enfoques educativos centrados en el
usuario, los cuales no slo consumen conteni-
dos, sino que tambin desarrollan sus propios
trabajos (eportfolios), y comparten resultados y
experiencias de estudio con sus colegas.
48
El proyecto de contenidos en abierto por exce-
lencia es el Open CourseWare (OCW). El OCW es
una iniciativa originaria del Massachussetts Tech-
nogical Institute (MIT),
9
bsicamente consistente
en facilitar el uso en abierto del material docente
de muchos de sus cursos disponibles. Se trata de
una publicacin de acceso totalmente libre, inclu-
so sin necesidad de registrarse previamente. Los
materiales estn accesibles mediante licencia
Creative Commons, lo que signifca que cualquiera
puede descargarlos y usarlos como estime conve-
niente. El propio MIT, as como el resto de las insti-
tuciones que hacen OCW, advierten que el uso de
esos contenidos no implica la consecucin de nin-
gn ttulo, diploma o certifcado, ni el acceso a nin-
guna facultad o escuela.
Los objetivos que se persiguen en esta iniciativa
se pueden resumir en:
Proporcionar un acceso libre, abierto, sencillo y
coherente a los materiales de los cursos del MIT
para educadores del sector no lucrativo, estu-
diantes y autodidactas de todo el mundo.
Crear un modelo efciente basado en estndares
que otras universidades puedan emular a la
hora de publicar sus propios materiales pedag-
gicos.
Esta poltica ha posibilitado y facilitado la reuti-
lizacin y produccin de nuevos materiales en
otras instituciones diferentes al MIT, pero tambin
ha aumentado el nmero de estudiantes matricu-
lados en esta institucin, al actuar como escapara-
te de lo que el MIT puede ofrecer. La motivacin
del proyecto est ntimamente relacionada con la
propia evolucin de las universidades en la Socie-
dad de la Informacin, ya que de alguna manera
las universidades comparten unas tendencias
evolutivas que las llevan a la bsqueda de la cali-
dad y a la involucracin con el medio (Pernas y
Marco, 2007).
Los destinatarios del OCW son de tres tipos: en
primer lugar, personas que hacen autoaprendizaje
y que utilizan esos materiales docentes para esos
fnes. En segundo lugar, estudiantes que necesitan
decidir en qu se matriculan; la consulta de esos
materiales les ayuda a conocer los contenidos de
los distintos cursos y asignaturas, y tambin a
comparar contenidos (y metodologas) con los de
otras universidades. En general, las universidades
implicadas en actividades de OCW informan de
un destacable aumento en el nmero de estudian-
tes matriculados en aquellos cursos y asignaturas
con materiales difundidos a travs de este medio.
En tercer lugar, otro tipo importante de usuarios
es el formado por otros docentes, que utilizan los
materiales OCW para la elaboracin de sus pro-
pios materiales. En este sentido, el OCW tiene una
dimensin importante de colaboracin con pases
en desarrollo.
Pero el OCW no es solamente una actividad del
MIT. Un gran nmero de universidades e institu-
ciones vinculadas a la enseanza superior se han
adherido a esta iniciativa; de suerte que se ha
constituido el OCWC (Open CourseWare Consor-
tium),
10
que agrupa a dichas instituciones. stas,
que en la actualidad son ms de 120, de todos los
puntos del planeta, mantienen una actividad no-
table en el campo del OCW, pues ste es un requi-
sito para ser admitido en el OCWC.
En Espaa, son varias las universidades que han
iniciado o estn iniciando en estos momentos ac-
tividades de OCW. La red iberoamericana Univer-
sia
11
lidera este movimiento, propiciando contactos
entre las universidades participantes, apoyo tcni-
co, intercambio de experiencias y promocin de
los OCW que las universidades espaolas van po-
niendo en marcha, a travs del OCW Universia.
12
9. Iniciativa editorial electrnica de recursos educativos libres y abiertos a gran escala, basada en Internet y fundada conjuntamente
por la Fundacin William and Flora Hewlett, la Fundacin Andrew W. Mellon y el Instituto Tecnolgico de Massachusetts.
10. http://www.ocwconsortium.org/.
11. http://www.universia.es/.
12. http://ocw.universia.net/es/.
dOCENCIA
49
Un portal OCW es un espacio web en el que se
recogen los materiales de al menos 10 asignaturas
de forma que se cumpla que:
13
Se trata de materiales docentes creados por pro-
fesores para la formacin superior.
Estos materiales representan un conjunto de re-
cursos (documentos, programa, calendario, etc.)
utilizados en el proceso de enseanza-aprendi-
zaje de las asignaturas que imparten los profe-
sores.
Se ofrecen libremente y son accesibles univer-
salmente en la red.
No se encuentra limitada su difusin por cues-
tiones relativas a la propiedad intelectual.
Se permite el uso, la reutilizacin, la adaptacin y
la distribucin por otros, con ciertas restricciones.
Entorno estratgico de los contenidos
digitales educativos
Los medios de creacin, comunicacin, transmi-
sin y uso del conocimiento no se limitan hoy a la
consulta de un conjunto de revistas clasificadas
como referencias clave. La Web y las aplicaciones
de las que se hace uso han hecho forecer un con-
junto desconocido hasta ahora de modalidades de
generacin y diseminacin de contenidos, y la Uni-
versidad no puede ni debe desaprovechar ni des-
perdiciar parte de su capital principal, el conoci-
miento que sus cientfcos y profesores producen.
Entre las nuevas fuentes informales de conoci-
miento, que se explicarn con ms detalle en el
captulo 9: Capital intelectual y gestin del cono-
cimiento, pueden enumerarse:
Blogs.
Wikies.
Newsletters (boletines).
Archivos de pre-prints.
bases de datos.
revistas cientfcas (Open Access Journals).
Materiales docentes escritos o audiovisuales.
videotecas.
Cibercomunidades (cientfcas, etc.).
Entre las nuevas fuentes formales de conoci-
miento, tambin consideradas en el captulo 9,
pueden contarse:
Archivos de post-prints.
Archivos de tesis doctorales.
repositorios institucionales.
Libros o revistas digitalizados.
Servicios de publicaciones.
Campus virtual.
El nuevo contexto informacional universitario de-
manda la incorporacin, dentro de un mismo repo-
sitorio, con un acceso web nico y un conjunto de
permisos bien delimitados y diferenciados, de todas
las fuentes de conocimiento formal e informal que
la universidad posea, no solamente porque ninguna
de ellas sea desdeable, desde el momento que es
producida por un profesional universitario, sino por-
que, aunque todava son modalidades incipientes
de generacin y propagacin de conocimientos, se
postulan ya masiva y consistentemente como nue-
vos canales de reconocimiento y acreditacin.
En la fgura 2.7 se plantea un marco estratgico
de contenidos en el que convive una dualidad de
recursos abiertos y cerrados. Estos contenidos se
consumirn por diferentes canales digitales, con
un predominio de las interfaces basadas en web
que cumplan con los criterios de usabilidad y acce-
sibilidad oportunos, pero sin descartar otros me-
dios de consumo como la televisin digital o los
dispositivos mviles.
A lo largo de este captulo se ha venido refexiona-
do sobre la docencia en la Universidad digital, o lo
13. http://ocw.universia.net/es/concepto-opencourseware.php.
Libro bLanco de La Universidad digitaL 2010
50
que es lo mismo, sobre la tecnologa al servicio del
proceso de enseanza-aprendizaje. se ha discuti-
do sobre la infuencia del proceso de convergencia
hacia el eees y de cmo la simbiosis con la tecno-
loga repercute en la organizacin funcional y de
los servicios de nuestro sistema universitario es-
paol.
ahora, se van a discutir las implicaciones tecno-
lgicas, para lo que vamos a partir de la arquitec-
tura de Universidad digital formada por niveles,
que se recoge en la fgura 2.8, fgura ya introducida
en el captulo 1: Universidad digital 2010, y que,
con mayor o menor nivel de detalle, estar presen-
te en el resto de los captulos de este libro blanco.
as, para cada capa o nivel se expresarn una serie
de directrices o recomendaciones que tienen una
implicacin ms o menos directa con la tecnologa
y la docencia.
La capa de infraestructuras est formada por
todo el hardware y software de soporte necesario
para dar forma a esta abstraccin de estructura
organizativa y funcional. as en dicha capa se en-
cuentran las infraestructuras fsicas, lgicas y los
servicios de soporte, como ya se explic en el cap-
tulo 1.
La capa de infraestructura incluye muchos as-
pectos que nos van a ser imprescindibles para el
uso de la tecnologa en la docencia. explicar las
tendencias de todos ellos sera demasiado exten-
so, por lo que en la figura 2.9 se van a explicitar
slo los ms relevantes y de los que se introducir
alguna referencia.
Las comunicaciones son un aspecto funda-
mental, sustentadas en la red de datos y en la red
de voz. existe una clara tendencia a la unifcacin
de ambas mediante la telefona iP. La cobertura
inalmbrica de edifcios y zonas que conforman
los campus universitarios es una necesidad ante
la proliferacin de los ordenadores porttiles
como herramienta cotidiana de trabajo, tanto
dentro como fuera de las aulas. a esto han cola-
borado signifcativamente programas de adqui-
sicin de porttiles por parte de la comunidad
universitaria, como es el caso del Programa
Contenidos Digitales
En

Abierto

Contenidos Digitales
De Acceso Restringido
OCW
Revistas y publicaciones open
Difusin cientfica
Laboratorios virtuales
Fondos histricos
Literatura gris
Blogs/Vlogs
Informacin
Contenidos docentes
Prcticas
Publicaciones cientficas
Publicaciones
Fondos histricos
Fotografas
CRAI
Se accede
Portal web Campus virtual Canal Inet TV Portal OCW
USABILIDAD UNIVERSAL
Figura 2.7. Visin estratgica de los contenidos
digitales
Direccin estratgica y gobierno TSI
I
n
t
e
r
o
p
e
r
a
b
i
l
i
d
a
d
Interfaces
Canales
ERP
Gestin de TSI
Infraestructuras
Fuente: comit tecnolgico y acadmico. Universidad digital 2010.
Figura 2.8. ProPuesta de arquitectura de la
uniVersidad digital
dOCENCIA
51
Athenea,
14
que es una iniciativa conjunta de Uni-
versia y de la CrUE, o los servicios de prstamo de
ordenadores porttiles en las bibliotecas como si
se tratasen de un libro ms.
15
En el ncleo de las salas de mquinas, el alma-
cenamiento y los servidores tienden a utilizar tec-
nologa de virtualizacin en una bsqueda clara
de optimizacin de los recursos y del ahorro ener-
gtico.
Por su parte, el concepto de aula de informtica
evoluciona muy rpido, y en un contexto audiovi-
sual y con conexin inalmbrica, cualquier espacio
docente se puede convertir en un aula de inform-
tica o mejor dicho en un aula con capacidades TIC.
Los medios audiovisuales deben aumentarse en
las aulas e incluso potenciar la presencia de piza-
rras digitales en las que utilizar con profusin los
contenidos electrnicos, en los que cada da tiene
ms presencia el audio y el vdeo.
Para la creacin y consumo de los contenidos
audiovisuales los servicios de streaming y, espe-
cialmente, de podcasting
16
son los ms usados. El
streaming es el trmino que se utiliza para hacer
referencia al servicio de reproducir un archivo de
audio o vdeo directamente en una pgina web sin
necesidad de descargarlo y almacenarlo previa-
mente. describe, por tanto, una estrategia sobre
demanda para la distribucin de contenido multi-
media a travs del Internet. El podcasting consiste
en la creacin de archivos de sonido, generalmen-
te en formato MP3 (MPEG-1 Audio Layer 3) o AAC
(Advanced Audio Coding) y de vdeo (llamados vi-
deocasts o vodcasts) y su distribucin mediante un
archivo de sindicacin rSS (Really Simple Syndica-
14. http://athenea.universia.es.
15. Ejemplos de este servicio se pueden encontrar, entre otras, en las Universidades de Salamanca, Cdiz, Politcnica de Madrid, barce-
lona, La rioja, Jaume I, Autnoma de Madrid, Carlos III, Almera, Mlaga o Castilla-La Mancha.
16. Las universidades se han hecho eco del xito comercial del iPod (http://www.apple.com/es/itunes/) como reproductor MP3/MP4.
Fuente: Comit Tecnolgico y Acadmico. Universidad digital 2010.
Figura 2.9. caPa de inFraestructuras de la arquitectura de la universidad diGital
52
tion) que permite suscribirse y usar un programa
que lo descarga de Internet para que el usuario lo
escuche en el momento que quiera, generalmente
en un reproductor porttil.
En la fgura 2.9 se ha otorgado un protagonis-
mo especial a los datos como parte de las infraes-
tructuras lgicas, con independencia de la infraes-
tructura de almacenamiento. La capa de contenidos
representa el acervo global con todos los conteni-
dos digitales (objetos de aprendizaje, tesis, litera-
tura gris, artculos, libros, documentos, etc.) y se
constituye en el ncleo de conocimiento en forma
de activo digital, que deber dar lugar a la creacin
de un CrAI institucional (que se refeja en el nivel
de servicios de negocio fgura 2.10).
En relacin con los contenidos, es importante la
eleccin de un repositorio para el almacenamien-
to y gestin de los recursos digitales, que tendern
a almacenarse en formato de objetos de aprendi-
zaje. Otro aspecto fundamental es que el reposito-
rio cumpla estndares abiertos para facilitar el in-
tercambio de recursos con otras instituciones. En
este campo hay interesantes opciones en el mbi-
to del software libre.
Los servicios de soporte aportan valor aadido a
la actividad docente, por ejemplo los servicios de
bsqueda de la informacin, y con una clara orien-
tacin al respaldo de la gestin acadmica, como
puede ser el caso, por ejemplo, de la gestin docu-
mental y la frma digital.
Si damos un salto en las capas de la arquitectura
de Universidad digital propuesta (ver fgura 2.10), y
siempre desde una perspectiva docente, vamos a
recalar en el nivel de ErP (Enterprise Resource Plan-
ning).
Esta capa representa el sistema integral de ges-
tin para una universidad. Hay diversos subsiste-
mas, pero desde el punto de vista docente hay que
mencionar al subsistema de gestin Acadmica y
el subsistema de Plataforma Tecnolgica para elear-
Figura 2.10. resto de caPas de la de arquitectura de la universidad diGital
Fuente: Comit Tecnolgico y Acadmico. Universidad digital 2010.
dOCENCIA
53
ning. Aqu se debe poner un cuidado especial en la
integracin entre estos dos subsistemas para facili-
tar la gestin de los cursos y asignaturas en lnea.
El apartado del soporte tecnolgico a la gestin
Acadmica es un dominio de aplicacin altamente
complejo, que est ampliamente abordado en el
Captulo 6: gestin acadmica y de la investiga-
cin, en el que la tendencia es confar en solucio-
nes comerciales.
Son muchas las posibilidades a la hora de elegir
una plataforma tecnolgica, con opciones en el
mbito comercial, o en el mbito de software libre,
pero con un sesgo generalizado y bien argumenta-
do hacia las soluciones no propietarias.
Si el ErP es el sistema motor de la administra-
cin electrnica de una universidad, la capa de ser-
vicios es el centro neurlgico en el que se conciben
las prestaciones que se va a ofrecer a la comuni-
dad universitaria.
Los servicios telemticos se van a montar sobre
los subsistemas transaccionales que forman el
ErP. de nuevo nos encontramos ante un nivel en
el que los recursos humanos son especialmente
importantes para aceptar la reingeniera de proce-
sos que supone una aproximacin a la administra-
cin electrnica (revisar el captulo 7: Acceso a la
informacin y a los servicios).
desde la perspectiva de la docencia, son muchos
los servicios que se pueden ofrecer a la comuni-
dad, orientndolos por roles. Las plataformas LMS
y los servicios 2.0 ofrecen amplas funcionalidades
en el mbito de la colaboracin, comunicacin, se-
guimiento, evaluacin, creacin, publicacin y ges-
tin de contenidos, tutora electrnica etc.
Estos servicios ms orientados a la docencia se
ven complementados por otros que completan y
extienden el proceso de enseanza-aprendizaje y
en los que se va a profundizar en posteriores cap-
tulos.
Por hacer un sucinto repaso cabra mencionar:
Los servicios de gestin acadmica (captulo 6),
entre los que destacaran el soporte a la ordena-
cin acadmica, a la matriculacin, a la gestin de
las asignaturas, a la consulta de califcaciones, a la
gestin de competencias en el porfolio (servicio
ste que va tener mucha relacin en los servicios
orientados al seguimiento de egresados), etc.
Los servicios de extensin acadmica (captulo 4:
La tercera misin de la Universidad) que darn
soporte, entre otras muchos aspectos, a la forma-
cin continua y donde cabe destacar la labor de la
difusin electrnica y el posicionamiento en el pa-
norama educativo global que conforma la Web.
Los servicios de gestin del conocimiento (captu-
lo 9: Capital intelectual y gestin del conocimien-
to) donde se engloban los servicios del CrAI, con
un importante reto en el mbito de la organizacin
de procesos y recursos humanos, ya que es impres-
cindible que en este nivel confuyan los biblioteca-
rios, los informticos y los servicios docentes.
Subiendo un peldao ms en la organizacin de
niveles propuesta en la fgura 2.10 llegamos al nivel
de interfaz. Esta capa est constituida por las inter-
faces que permiten el consumo de los servicios di-
gitales. El portal web es la interfaz ms inmediata y
que de alguna forma integra la mayor parte de los
accesos a los servicios, de forma personalizada para
los miembros de la comunidad y de forma pblica
y general para los ciudadanos que buscan algn
tipo de informacin en la web institucional, este
aspecto se trata con profusin en el captulo 7: Ac-
ceso a la informacin y a los servicios.
dentro de este portal se dar acceso a otros por-
tales ms concretos, como puede ser el OCW, cora-
zn de la cultura de contenidos abiertos (open
content) de nuestras universidades, o al campus
virtual para el acceso a la docencia en lnea, que se
complementa en el captulo 9: Capital intelectual
y gestin del conocimiento.
Muchas de estas interfaces deben estar en la l-
nea de la Web Social o Web 2.0, que creen vnculos
en la comunidad universitaria, visibilidad fuera de
ella y fdelizacin con nuestros egresados.
Pero hay otras interfaces desde las que consumir
servicios ms all de la Web, con lo que llegamos al
nivel de los Canales, donde nos encontramos, por
54
un lado con canales clsicos y ampliamente asenta-
dos y extendidos en la comunidad universitaria,
como es el caso del correo electrnico o de los SMS
(Short Message Service), y por otro con canales emer-
gentes como pueden ser los canales de televisin,
cada vez ms orientados a Internet, los servicios
que surgen al explotar las posibilidades de la telefo-
na IP, o los servicios que aprovechan los benefcios
de un carn polivalente que se extiende ms all de
la universidad para tener presencia en la ciudad.
Estos dos ltimos niveles se convierten en la
abstraccin de un centro de atencin multicanal
al que van a acceder los diferentes actores de la
Universidad digital, es decir, PdI, PAS, estudiantes,
administracin, empresas, ciudadanos en general,
etc. Tener en cuenta estos perfles o roles es lo que
va a permitir visitas personalizadas que faciliten,
en defnitiva, el uso y la accesibilidad de todos a la
interfaz digital de la universidad.
2.5. Buenas prcticas
Para concluir este captulo vamos a revisar algu-
nas buenas prcticas relacionadas con la docencia
y la tecnologa. Prcticamente todas las universi-
dades apuestan por la innovacin docente y exis-
ten colecciones de buenas prcticas que, desgra-
ciadamente, muchas veces no se conocen ms all
del contexto localizado en el que se desarrollan,
pero que no por esto dejan de ser importantes y
de jugar un papel imprescindible como caldo de
cultivo para el eclosin de la Universidad digital.
En este captulo ya se ha hecho mencin a cla-
ros ejemplos de buena praxis en el mbito docen-
te, pero ahora destacaremos algunos por su espe-
cial relevancia, potencial e innovacin.
2.5.1. OCW
El OCW promovido por Universia y en el que ya par-
ticipan un buen nutrido grupo de universidades
espaolas e iberoamericanas, por circunscribirnos
al mbito latino y no hablar de consorcio mundial.
El OCW tiene como flosofa el fomentar el libre
acceso al conocimiento a travs de la red. Esto
facilita el acceso a materiales docentes de pri-
mer orden a los estudiantes, profesores y pbli-
co en general de todo el planeta. El OCW no pre-
tende ser un campus virtual en el que se pueda
cursar u obtener ningn tipo de ttulo, sino una
herramienta que permite la libre publicacin de
un proyecto docente.
En la fgura 2.11 se presentan diversas captu-
ras del portal OCW de Universia, del portal
OCW de una universidad concreta y de las p-
ginas de una asignatura concreta publicada en
un portal OCW.
2.5.2. Canales de televisin
Otra prctica destacable es la creacin de canales
de televisin universitarios. La Universidad Politc-
nica de valencia lleva emitiendo una programa-
cin de 24 horas (8 horas que se repiten 3 veces al
da) desde noviembre de 2003. Otras universida-
des como la Autnoma de Madrid y la Universidad
de valencia han optado por abrir sus propios cana-
les en YouTube (fgura 2.12).
La verdadera potencia de tener un canal en
YouTube y difundir desde l contenidos educati-
Fuente: http://ocw.universia.net/; http://ocwus.us.es/ocwus; http://ocw.
upm.es/.
Figura 2.11. Portales ocW
dOCENCIA
55
vos es el poder de penetracin que tiene este
portal de Internet, a la vez que se facilita a los
docentes y estudiantes un canal en el que com-
partir sus creaciones audiovisuales. Como ejem-
plo la experiencia de dos profesores de Matemti-
cas de la Universidad de Minnesota, cuyo vdeo
corto titulado revelacin de las transformacio-
nes de Moebius fue visto casi 1.300.000 veces en
los seis primeros meses desde que se public en
YouTube en junio de 2007. La Universidad de Cali-
fornia, en berkeley, se convirti en la primera uni-
versidad en poner disponibles en en el menciona-
do canal vdeos completos de sus cursos en
octubre de 2007.
YouTube no es el nico en ofrecer un servicio de
vdeos educativos. iTunes U,
17
de la compaa Apple
Computer, es un servicio de descarga de msica y
vdeo inaugurado en la primavera de 2007 y en el
que hay disponible material educativo gratuito. iTu-
nes U es la base de la apuesta de Apple por el mlear-
ning. La Universidad de Stanford y la Universidad de
Auburn son dos ejemplos de universidades que han
apostado decididamente por este medio para di-
fundir sus contenidos en formato podcast.
Universia tambin ha apostado por el podcas-
ting y as ha creado Universia Tv,
18
un portal a tra-
vs del que las universidades pueden difundir sus
vdeos o contratar servicios de creacin y hosting
de podcast para uso docente. En la figura 2.14 se
presenta una captura de uno de estos vdeos.
2.5.3. Tutor online (TOL)
Prcticamente la totalidad de las universidades es-
paolas cuentan con un campus virtual, como se
ha visto en este mismo captulo. Pero esto no ga-
rantiza su xito, ni tampoco una verdadera apuesta
institucional por la formacin virtual de calidad.
Fuente: http://www.youtube.com/user/Universitatvalencia; http://es.
youtube.com/uam.
Figura 2.12. eJemPlos de canales universitarios
en youtube
Fuente: http://itunes.stanford.edu/.
Figura 2.13. stanFord en itunes u
17. http://www.apple.com/education/itunesu/.
18. http://www.universia.tv/.
Fuente: http://www.universia.tv/.
Figura 2.14. universia tv
56
En la Universidad de Salamanca se viene defen-
diendo desde hace bastante tiempo un enfoque de
formacin online que apuesta decididamente por
el factor humano en la fgura docente del tutor.
desde 2004 se lleva impartiendo en esta univer-
sidad el curso de formacin continua Tecnologas y
Mtodos de Formacin en Red: Tutor Online,
19
ms
conocido como TOL. Hasta el momento ha genera-
do ocho promociones de estudiantes diplomados y
ms de 200 tutores online formados.
La peculiaridad de esta formacin es que, ade-
ms del diploma matriz TOL, con una duracin
variable entre dos y tres meses y una carga lectiva
de 12 ECTS, la Universidad de Salamanca cuenta
con otras configuraciones de esta capacitacin
que ha ensayado a medida para instituciones que
lo han demandado, con frmulas que abarcan des-
de las 30 a las 300 horas formativas, y con diferen-
tes contenidos formativos en funcin de las nece-
sidades ms tcnicas o ms didcticas de los
destinatarios que formar.
Este diploma ha reportado a la Universidad de
Salamanca y al grupo de investigacin en InterAc-
cin y eLearning (grIAL) que lo sustenta el I Premio
Iberoamericano a la excelencia en el elearning en-
tregado en el Online Educa Madrid 2007, premio
promovido por la Asociacin de Proveedores de
eLearning (APEL).
TOL es mucho ms que la matriz de un conjunto
de iniciativas formativas modulares. Los profesio-
nales que trabajan en este curso son miembros
activos de un grupo de investigacin que, adems
de tutorizar los diferentes mdulos que lo compo-
nen, desarrollan investigacin altamente cualif-
cada sobre mtodos, herramientas, diseo instruc-
cional, ingeniera web, certifcacin y evaluacin
de calidad, etc. sta es la principal razn por la que
se puede considerar que TOL es una de las iniciati-
vas didcticamente ms atractivas e innovadoras
que existen actualmente en elearning.
A continuacin se detallan algunos de los indi-
cadores de calidad del curso:
grupos reducidos: la composicin de los grupos
de TOL se establece con un nmero aproximado
de 12 a 15 estudiantes, procurando no superar
nunca los 15 miembros por grupo.
Evaluacin inicial de competencias y dbitos
formativos: el equipo realiza una evaluacin ini-
cial de todos los estudiantes, de manera que
puedan conocerse eventuales dfcits formati-
vos y, en la medida de lo posible, arbitrar las so-
luciones para su superacin.
Flexibilidad curricular: el aprendizaje est es-
tructurado en el tiempo (cada mdulo tiene una
duracin), pero las actividades se establecen
para atender a las necesidades especficas de
cada destinatario en funcin de su perfl ms o
menos tcnico, su mayor o menor experiencia
docente o formacin, etc. Adems, cada estu-
diante puede recibir una adaptacin curricular
especial en caso de necesidades especiales, ya
sea por falta de tiempo para seguir el curso a
diario o por difcultades de nivel.
Aprendizaje colaborativo, social y activo: este tipo
de planteamiento didctico es esencial en cual-
quier iniciativa de calidad en elearning e inexcu-
sable en un curso que pretende formar a quienes
han de liderar comunidades de aprendizaje.
Tutora personalizada y especializada: el equipo
de tutores contempla un mnimo de dos tutores
diferentes por mdulo y grupo (tutores acadmi-
cos), ms tutores psicopedaggicos y personales
que estn atentos a las difcultades que se pue-
dan producir, tanto detectadas por ellos mismos
como por los tutores o los propios estudiantes.
Formacin integral, no especializada: el tutor no
est aislado en medio de una iniciativa forma-
tiva. Su conocimiento de otros aspectos que quiz
no desempee en su tarea profesional pero que
debe conocer le permite sacar el mximo partido
a la experiencia de formacin y paliar de manera
rpida potenciales difcultades de aprendizaje.
Evaluacin integral, continua y procesual: los es-
tudiantes son evaluados por su trabajo diario, la
19. http://grial.usal.es/.
dOCENCIA
57
participacin, la realizacin de actividades de
grupo y tambin por su trabajo individual. No se
trata de una iniciativa de formacin a distancia,
sino de formacin continua en el sentido lite-
ral de la expresin. de ah, pues, la necesidad de
la evaluacin continua.
Soporte de un grupo de investigacin: detrs de
TOL est el grupo de Investigacin en InterAc-
cin y eLearning de la Universidad de Salaman-
ca, responsable tanto de los contenidos como de
la metodologa impartida. Se trata de un grupo
con experiencia tanto en la formacin como en
la investigacin y en I+d+i, cuyo trabajo se apli-
ca tanto al mbito acadmico como al mundo
de la empresa.
Intensidad e Interaccin: se trata de un curso
con una programacin concentrada, intensiva e
intensa. Los estudios demuestran que el aban-
dono en las iniciativas formativas se produce
ms por la relajacin que por la elevada carga de
trabajo, y es conveniente concentrar la forma-
cin en poco tiempo pero con una elevada car-
ga. A pesar de la intensidad y del fuerte ritmo de
trabajo, el porcentaje de conclusin y xito en la
formacin en TOL est en torno al 80%. Por otra
parte, este curso se caracteriza por el elevado
grado de interaccin entre estudiantes y tuto-
res, as como entre los propios estudiantes, lo
cual facilita un aprendizaje colaborativo, social y
constructivo, tal como se pretende.
Certifcacin adaptada al EEES, basada en la ad-
quisicin de competencias y destrezas: la forma-
cin que se recibe en TOL no se certifca nica-
mente mediante la expedicin de un diploma
de Aptitud. El grupo de Investigacin ha desa-
rrollado un certifcado de Formacin Continua
Modelo Europass que aporta transparencia a la
certifcacin y es pionero en Europa, en un con-
texto en el que se empieza a discutir cmo eva-
luar competencias y destrezas. Este Suplemento
al diploma es personal y se ofrece en formato
bilinge, y en l se detallan las competencias y
destrezas genricas y especfcas que ha alcan-
zado el poseedor del diploma.
2.5.4. DOCnet
El ltimo de los casos de buenas prcticas que se
ha recogido en este captulo es dOCnet (gisbert
et al., 2006), un conjunto de aplicaciones disea-
das para la planifcacin de la docencia y publica-
cin de las guas docentes en clave del EEES. Este
proyecto tiene su gnesis en la Universidad rovira
i virgili, posteriormente la Universidad de A Coru-
a se integr en este proyecto, y recientemente las
universidades de vigo y Salamanca se han unido
para formar un consorcio que explote y evolucione
estas aplicaciones. Asimismo, la Ofcina de Coope-
racin Universitaria ha desarrollado un compo-
nente similar, incluido en su sistema de gestin
acadmica UNIvErSITAS xxI ACAdMICO.
La creacin del EEES exige a las universidades
ordenar y organizar su oferta formativa en trmi-
nos de visibilidad y transparencia a nivel externo,
as como de calidad en el desarrollo de sus pro-
puestas docentes a nivel interno. Ello conlleva in-
corporar cambios estructurales signifcativos, pero
tambin responde a un cambio cultural profundo
en el mbito de la educacin superior. Una de las
acciones orientadas a desarrollar estos cambios es
el proceso de planifcacin docente.
Las acciones formativas vinculadas a dOCnet se
pueden dividir en dos grandes bloques:
Aquellas relacionadas con la elaboracin de la
gua docente bajo criterios del EEES.
Aquellas vinculadas a la visibilidad de la oferta
acadmica.
A partir de las funciones y agentes implicados
en este proceso se establecen perfles que traba-
jan con la herramienta:
Coordinador y profesor de la asignatura.
responsable de titulacin.
departamento.
Apoyo a direccin/decanato.
Unidad de apoyo metodolgico, cuya misin es
dar apoyo tcnico y metodolgico al proceso.
58
La herramienta dOCnet permite la gestin de
los contenidos de las guas docentes a travs de
un fujo de trabajo en el que intervienen los dife-
rentes perfles, as como su posterior publicacin
de la gua en el portal web del centro y la integra-
cin de esta informacin con la plataforma elear-
ning (Moodle).
Todo el proceso se lleva a cabo a travs de un
navegador web y se pone de manifesto la necesi-
dad de integracin con el resto del sistema de
informacin docente, es decir, con el subsistema
de gestin acadmica y con la plataforma de
elearning.
En la fgura 2.15 se presenta un esquema de las
principales responsabilidades asignadas a los di-
ferentes perfles que intervienen en la gestacin y
posterior publicacin de una gua docente en
dOCnet.
Una gua docente creada con dOCnet conten-
dr los siguientes componentes (fgura 2.16):
Competencias.
Objetivos de aprendizaje.
Contenidos.
Planifcacin.
Metodologa.
Atencin personalizada.
Evaluacin.
Fuentes de informacin.
recomendaciones.
Este captulo ha sido elaborado por un miembro
del equipo de gobierno de la Universidad de Sala-
manca, el vicerrector de Innovacin Tecnolgica.
Una buena parte de los contenidos del mismo son
fruto de la experiencia, reflexin y consulta por
parte del autor, pero tambin en una buena parte
son el resultado del trabajo colaborativo de todos
coordinador
ProFesor dePartamento
Elabora gua docente
El coordinador de la asignatura elabora la gua docen-
te, conjuntamente con los profesores que imparten la
misma asignatura y el equipo docente de la titula-
cin.
El profesor, que colabora en una asignatura puede ver,
pero no modifcar una gua docente.
Asigna profesorado
dar acceso al coordinador de la asignatura para que
elabore la gua docente.
Mantener actualizado el profesorado que aparece en
la gua docente de cada asignatura.
aPoyo a direccin
del centro
resPonsable
de titulacin
Itinerarios de la titulacin
Informacin sobre el centro
Elabora la informacin de la gua docente del centro:
bienvenida, espacios, recursos, titulaciones, informa-
cin de inters, etc.
Publica y mantiene actualizado el itinerario de las ti-
tulaciones.
Garantiza coherencia
e informacin de la titulacin
Elabora competencias de la titulacin.
Favorece el trabajo en equipo en el grupo docente de
la titulacin a partir del Consejo de Titulacin.
Analiza las guas docentes de toda la titulacin a par-
tir de informes.
docnet
Moodle
Figura 2.15. PerFiles y resPonsabilidades Para la creacin y Publicacin de una Gua docente en
docnet
Fuente: Universidad rovira i virgili.
dOCENCIA
59
los servicios y unidades que se ven involucrados por
el proyecto de Universidad digital de la Universidad
de Salamanca, que lidera este vicerrectorado. As
pues, mi ms sincera gratitud por el trabajo inverti-
do y por las contribuciones, pero principalmente
por ser cmplices y partcipes de este proyecto, a la
Universidad virtual, a la Ofcina de Conocimiento
Abierto, al Centro Tecnolgico Multimedia, a los Ser-
vicios Informticos, al Servicio de Archivos y biblio-
tecas, al Servicio de Publicaciones, a la Unidad de
Coordinacin del vIII Centenario, al Equipo de go-
bierno, al gabinete de Comunicacin y Protocolo y
al grupo de Investigacin grIAL.
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3.1. Refexiones sobre el sistema de
I+D+i. Escenario y marco estratgico
Al analizar los informes ms relevantes sobre la
Investigacin en Espaa (informe sobre La contri-
bucin de las universidades al desarrollo, elabo-
rado por la Fundacin Conocimiento y Desarrollo,
el informe Tecnologa e Innovacin en Espaa,
2007, elaborado por la Fundacin COTEC y, fnal-
mente, el informe de Indicadores del Sistema Es-
paol de Ciencia y Tecnologa 2006, elaborado
por SISE, FECYT), se ponen de relieve algunos pun-
tos dbiles en nuestro sistema de I+D. Algunos de
de ellos tienen que ver con inversiones (que pue-
den aumentarse si existe voluntad poltica), pero
otros estn vinculados a aspectos estructurales
que nos aquejan como pas.
En primer lugar est el gasto en I+D+i en rela-
cin con el PIB. Aunque ese gasto porcentual ha
ido creciendo paulatinamente en los ltimos aos
todava se sita lejos de las cifras manejadas en
pases como Alemania, Francia, Reino Unido, y bas-
tante ms de las de EE. UU. o Japn fgura 3.1.
Si consideramos, adems, que nuestro PIB es infe-
rior, las inversiones en I+D cada vez nos sitan ms
lejos de estos pases, pese al esfuerzo del progra-
ma Ingenio 2010
20
(este programa pretende invo-
lucrar al Estado, la empresa, la Universidad y otros
organismos pblicos de investigacin en un es-
fuerzo decidido por alcanzar en I+D+i el nivel que
nos corresponde por nuestro peso econmico y
poltico en Europa y vinculado a la reactivacin del
compromiso de la Unin Europea con la Estrategia
de Lisboa, que define una serie de medidas para
fomentar el crecimiento y el empleo; la Unin Eu-
ropea se ha marcado el ao 2010 como plazo para
acercar al 3% del PIB la inversin en investigacin y
desarrollo).
La segunda debilidad, si cabe ms importante,
es que el esfuerzo de la contribucin empresarial a
esta inversin en investigacin e innovacin, en
Espaa, es del 46%, frente a valores superiores al
60% (e incluso el 70% en EE. UU. o Japn) de Fran-
cia y Alemania. En la fgura 3.2 se presenta la situa-
cin comparada con Francia, Alemania, Reino Uni-
do y Polonia de la distribucin del gasto en I+D en
empresas e instituciones privadas sin fnes de lu-
cro (IPSFL), en la Administracin y en el sector de la
educacin superior y en la fgura 3.3 la evolucin
en los ltimos aos en Espaa, donde se aprecia
cmo disminuye, alejndonos de nuestros pases
de referencia. Slo con que el tejido empresarial
espaol contribuyera con porcentajes similares a
los pases con los que queremos compararnos, el
3. investigacin
Jos Manuel torralba, Universidad Carlos III de Madrid; Fernando Broncano, Universidad Carlos III
de Madrid; Juan Jos Dolado, Universidad Carlos III de Madrid; Roberto gonzlez amado, Universidad
Carlos III de Madrid; Lourdes Blanco, Universidad Carlos III de Madrid
20. http://www.ingenio2010.es/. (Obtenida el 27 de junio de 2008).
LIBRO BLAnCO DE LA UnIvERSIDAD DIgITAL 2010
64
esfuerzo investigador subira por encima del 1,5%
del PIB, sin necesidad de ms inversiones pblicas.
Lo adecuado sera mantener programas como In-
genio 2010, pero acompaados de medidas que
impulsaran a nuestras empresas a apostar, de ver-
dad, por la I+D+i. Si miramos la lista de las 1000
Fuente: Informe COTEC 2007, elaborado de Main Science & Technology Indicators. volume 2006/2. OCDE (2006).
Figura 3.1. eL esFueRzo en i+D en Los pases inDustRiaLizaDos, 1995, 2000 y 2004. gasto totaL en i+D en
poRcentaJe DeL piBpm
Fuente: Informe COTEC 2007, elaborado de Main Science & Technology Indicators. volume 2006/2. OCDE (2006).
Figura 3.2. DistRiBucin De Los gastos inteRnos en i+D poR sectoR De eJecucin en espaa y otRos pases,
2004
InvESTIgACIn
65
empresas que ms invierten en I+D en la Unin
Europea slo fguran 13 espaolas (2 entre las 100
primeras). Esto signifca que competimos en peo-
res condiciones en los Programas Marco de Inves-
tigacin de la UE, donde en muchos apartados son
las empresas las que deben liderar los consorcios.
nuestros retornos de la Unin Europea, por esta
va, casi llegaron a equilibrarse en el Iv y v Progra-
ma Marco, donde el protagonismo de las universi-
dades y centros de investigacin era mayor; tan
pronto como se cedi el peso del protagonismo al
sector empresarial (por los tipos de convocatoria)
en el vI Programa Marco, se volvi a abrir la brecha
(fgura 3.4).
A la vista de estas cifras, cabra hacerse una pre-
gunta: acaso no se incentiva a las empresas en
Espaa a hacer I+D+i? En el ao 2005, de acuerdo
con el informe COTEC, las empresas espaolas eje-
cutaron, 5.485 millones de euros en I+D, de los cua-
les, ms de un 19% lo hicieron a travs de subven-
cin con fondos pblicos. El conjunto de todas las
universidades no lleg a ejecutar 3.000 millones
de euros. La respuesta es que s se incentiva, pero
posiblemente la estructura productiva de nuestra
economa, orientada hacia las empresas de escaso
tamao, junto con otras razones, provocan que sea
un dinero utilizado en muchas ocasiones en mejo-
ras de la productividad y no en autntica innova-
cin.
Otra debilidad del sistema es el nmero de per-
sonas dedicadas a la investigacin por cada mi-
lln de habitantes. El indicador es, una vez ms,
inferior al de los pases ms avanzados y, asimis-
mo, el indicador referido a las empresas se aleja
de los porcentajes de Alemania, Francia e incluso
Italia.
Qu se hace con el dinero que se recibe para in-
vestigar? A la vista de los indicadores de investiga-
cin, siendo el ms importante el de las publi-
caciones cientficas, podemos decir que los
investigadores espaoles (mayoritariamente
los de las universidades y del CSIC), sostienen una
produccin cientfca ms que aceptable (vista la
situacin de financiacin y personal con que se
afronta), publicndose en Espaa, en el ao 2005,
casi el 3% del total de artculos cientficos del
Fuente: Estadstica sobre las actividades en Investigacin Cientfca y Desarrollo Tecnolgico (I+D). Indicadores bsicos 2005. InE (2006) e informe COTEC 2007.
Figura 3.3. DistRiBucin De Los gastos inteRnos en i+D poR sectoR De eJecucin en espaa
66
mundo (fgura 3.5), cuando nuestra posicin en f-
nanciacin es muy inferior. Por otro lado, y como se
constata en la fgura 3.6, el empleo de personal en
I+D an es bajo en Espaa, aunque esta cifra est
aumentando.
Teniento en cuenta todo lo anterior podemos
decir que todava la sinergia entre la Universi-
dad y la Empresa no se produce de forma ade-
cuada, posiblemente por alguno de los factores
siguientes:
(*) Datos normalizados para la UE-25.
Fuente: CDTI, Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial.
Figura 3.4. contRiBucin aL pResupuesto coMunitaRio y RetoRno en Los pRogRaMas MaRco De i+D De La
unin euRopea. 1987-2006
(1) De trabajos realizados en instituciones espaolas, en las que al menos un autor pertenece a la institucin.
(2) En equivalencia a jornada completa y slo Administracin Pblica y Enseanza Superior.
(3) A partir de 2000 se incluye como investigadores a los becarios de investigacin.
Fuente: SCI Search (CInDOC).
Figura 3.5. pRoDuccin cientFica. 1992-2005
InvESTIgACIn
67
Las empresas recelan de que el trabajo de las
universidades realmente les aporte algo positi-
vo (lo cual no ocurre en pases como EE. UU., Ale-
mania, Reino Unido, Francia, Japn, etc.).
Las empresas no suelen contratar doctores, por
lo que pocos en la escala de mando entienden
que la investigacin pueda contribuir a ningn
benefcio tangible (y, por tanto, tambin pocos
dentro de las empresas saben cmo utilizar el
dinero para I+D+i).
Muchas empresas utilizan parte del dinero que
reciben (en forma de subvencin o prstamo)
para realizar ajustes tecnolgicos dentro de
su sistema de produccin.
no avanzamos en indicadores de innovacin
(patentes, productos exportados de alta tecno-
loga, etc.), porque las empresas no innovan y a
las universidades se nos incentiva por publicar,
no por patentar.
Si parte de este desencuentro se debe a una fal-
ta de cultura en el sector empresarial, otra parte
de la responsabilidad la tienen la propia Universi-
dad y el CSIC:
Las estructuras universitarias no estn prepara-
das para responder a las necesidades de la in-
dustria, especialmente a los plazos en los que se
requiere el cumplimiento de hitos (en parte por-
que los sistemas de fnanciacin slo cubren la
misin docente).
Durante aos, los universitarios e investigado-
res, especialmente de algunas disciplinas, nunca
quisieron saber nada de la industria, y ni siquie-
ra el lenguaje utilizado permita la comunica-
cin.
Tambin durante aos, se entendi que la cola-
boracin con la industria supona una especie de
deslealtad, ya que cualquier investigacin que se
desarrollara no iba a permitir la libertad que
da trabajar con fondos pblicos.
Los sistemas de incentivos hacen que todos
nos dediquemos a todo. En otros pases hay
universidades investigadoras y universida-
des innovadoras, y adems de estructuras
tipo CSIC existen laboratorios intermedios es-
pecializados en transferencia de tecnologa. Y
esto nos quita competitividad en todos los m-
bitos.
Fuente: Main Science & Technology Indicators. volume 2006/2. OCDE (2006). Elaborado por COTEC 2007.
Figura 3.6. evoLucin DeL nMeRo De eMpLeaDos en i+D (eDp) poR caDa MiL activos en espaa, y otRos
pases
68
Cabe hacerse entonces algunas preguntas: es-
tamos en la Universidad formando profesionales
que sepan pensar con una ptica de innovacin?,
son estos profesionales atractivos para las em-
presas? En otros pases la academia y la indus-
tria se respetan y entienden, y se produce una si-
nergia que redunda positivamente en el sistema
de I+D. Qu nos falta en Espaa para que eso se
produzca?
Por otro lado, muchas empresas espaolas se
ven abocadas al cierre por falta de innovacin.
Cunto ha de pasar para que el sistema entien-
da que no innovar es morir, frente a la obsesin
del beneficio a corto plazo?, se reparte bien el
dinero de investigacin, en un sistema donde se
entiende que todos somos iguales? En los mbi-
tos de financiacin de la llamada innovacin
(Consejeras de Industria o Economa, Ministerio
de Industria, Fomento, etc.) se destina mucho di-
nero a apoyar a las empresas: cmo contribuye
el dinero invertido a mejorar nuestros indicado-
res de innovacin?
Hay algunas empresas (la mayora grandes, y
de forma muy meritoria alguna PYME) que con-
tratan doctores, que innovan, y que realmente
invierten en I+D+i, exportan tecnologa, produ-
cen patentes. Por qu se les trata desde la Ad-
ministracin igual que al resto de empresas?
Son urgentes medidas a corto, medio y largo
plazo. Ingenio 2010 ha sido una buena medida a
corto plazo, pero urge un debate para conocer
adnde vamos a largo plazo y un gran pacto
para la investigacin, con acciones que permi-
tan que dentro de 20 aos estemos ms cerca
de Francia, Alemania, EE. UU., Japn, etc. Ahora,
pese a todos los esfuerzos, cada ao nos separa-
mos ms.
Adems de lo expuesto hasta ahora, deben se-
alarse otros dos aspectos negativos, aunque de
difcil lectura en los indicadores de I+D+i. Por un
lado, la estructura de los laboratorios y grupos de
investigacin en Espaa, que hace que el rendi-
miento sea ms bajo que en otros pases. Y por
otro, la escasa contribucin que hacen (salvo ex-
cepciones puntuales) las universidades privadas a
la investigacin e innovacin.
En el captulo 4: La tercera misin de la Univer-
sidad, se analiza ms en detalle la relacin de la
Universidad con el entorno social y econmico.
3.2. Expectativas de mejora
por la repercusin favorable de las TIC
Ante la perspectiva expuesta en el primer aparta-
do del captulo, se plantea el interrogante que da
origen a este captulo: cmo las Tecnologas de la
Informacin y las Comunicaciones (TIC) pueden
ayudar a mejorar el sistema de I+D+i?
La investigacin cientfca, y su posterior con-
versin en innovacin es una actividad vinculada,
por una parte, al esfuerzo individual de cada in-
vestigador; por otra, al esfuerzo colectivo de un
grupo de investigacin; en tercer lugar, a la capa-
cidad tanto individual como colectiva para acce-
der a instalaciones (y/o recursos) que permitan el
desarrollo de dicha actividad investigadora, y, por
ltimo, a la capacidad (tambin individual y co-
lectiva) de acceder, bien por vas competitivas, o
bien por vas no competitivas, a las fuentes de f-
nanciacin. En el caso de que hubiera una buena
sinergia entre academia e industria, las posibili-
dades de mejorar en estos cuatro mbitos se
multiplicaran.
Las TIC pueden incidir notablemente en cada
uno de estos cuatro aspectos, que van a redundar
en el resultado fnal, desde facilitar o minimizar
en algunos casos el esfuerzo de investigadores y
grupos, a mejorar el acceso a instalaciones o re-
cursos o garantizar la efciencia en la captacin
de recursos. Y todas las herramientas que ponen
a nuestra disposicin las nuevas tecnologas
tambin pueden emplearse en mejorar la rela-
cin academia-industria, ya que un mejor conoci-
miento mutuo puede ayudar a un cambio de
mentalidad.
Ahora bien, el cmo se plantea la investigacin
desde las distintas reas de conocimiento, y el
InvESTIgACIn
69
cmo inciden las nuevas tecnologas en el da a
da de un investigador o grupo de investigacin, es
bien distinto dependiendo de cada disciplina. Si
los recursos de los que debe disponer un grupo de
investigacin para llevar a cabo una investigacin
(dejando a un lado los recursos humanos, ms o
menos necesarios en cualquier disciplina) son ac-
cesibles desde un ordenador, es evidente que las
TIC pueden suponer un avance importante en la
capacidad de dicho grupo para mejorar su produc-
tividad. Si por el contrario, un grupo de investiga-
cin precisa de laboratorios donde desarrollar ex-
perimentacin, las nuevas tecnologas servirn de
apoyo, pero nunca sern sufcientes para acome-
ter el trabajo.
A travs de las nuevas tecnologas tenemos
hoy una capacidad enorme de establecer vncu-
los y contactos virtuales, posibilidad de organizar
reuniones no presenciales, foros de discusin,
compartir recursos electrnicos, capacidad de
clculo casi ilimitada, acceso a recursos electr-
nicos y bases de datos, etc. Pero cmo afecta
todo ello a un rea de experimentacin de las lla-
madas duras por ejemplo la fsica aplicada, la
biologa o la ciencia de materiales? Afecta de la
misma manera que a un rea como el derecho, o
las ciencias sociales, que no precisan de laborato-
rios?
De lo que no cabe duda es que hoy:
Un investigador/grupo de investigacin puede
moverse por el mundo con mucha ms facilidad
gracias a la informacin disponible en la Red y a
la posibilidad de comunicacin que da el correo
electrnico.
Podemos mantener reuniones virtuales (video
conferencia, conferencias virtuales, etc.). Es po-
sible organizar un proyecto europeo de muchos
socios, sin mantener una sola reunin fsica, lo
que hace unos aos era impensable.
Con los recursos disponibles en la Red es muy
raro (salvo en las reas jurdicas y de humanida-
des) tener la necesidad de moverse para acceder
a recursos bibliogrfcos. Hace un tiempo se ha-
can estancias externas, slo para tener acceso a
fuentes bibliogrfcas.
Aquellas reas que precisan de potencia de
clculo, y gracias a las redes de alta velocidad,
pueden tambin utilizar recursos computacio-
nales compartidos y multiplicar su capacidad
de clculo, modelizacin y anlisis (tecnologa
grid).
Podemos impartir docencia (seminarios de in-
vestigacin) a distancia, utilizando software li-
bre, con lo que se multiplica as la capacidad
docente.
Podemos compartir espacios en la Red, que nos
permiten intercambiar documentos, resultados,
trabajos, etc.
gracias a los indicadores de productividad cien-
tfca (ISI, SCCI, Web of Science), resulta mucho
ms sencillo construir rankings de calidad inves-
tigadora en centros de investigacin y universi-
dades, con lo que se ayuda a estudiantes e in-
vestigadores a elegir aquellas instituciones
donde formarse o ejercer su labor de investiga-
cin. De esta manera se fomenta la movilidad y
la sana competencia en un sector excesivamen-
te regulado.
nuestra capacidad de discusin virtual es ilimi-
tada, ya que las herramientas existentes nos ca-
pacitan para discutir y debatir sin necesidad de
movernos de nuestro despacho (foros, chats, co-
rreo electrnico, etc).
A modo de resumen, podramos decir que las
TIC pueden ayudar, y mucho:
En el acceso a las fuentes y localizacin de infor-
macin pertinente.
En la creacin de un tejido de investigacin
(convergencia de investigadores europeos, teji-
do en nuestra comunidad, etc.).
En la visualizacin de las necesidades de investi-
gacin y docencia.
En la competencia para atraer mejores estu-
diantes e investigadores a los centros ms des-
tacados.
70
En la visualizacin de los resultados de la inves-
tigacin, a travs, por ejemplo, de metabusca-
dores.
3.3. Anlisis desde la perspectiva
de las diferentes reas de conocimiento
A continuacin se va a hacer un acercamiento a
distintas reas a travs del anlisis de tres bloques
que pueden resultar representativos: las ciencias
experimentales e ingeniera, las reas de humani-
dades (con problemticas y soluciones que pue-
den aplicarse a las reas jurdicas) y las ciencias
sociales (con situaciones parecidas a reas bsicas
no experimentales).
3.3.1. Ciencias experimentales
e ingeniera
Planteamiento del problema
La investigacin en las reas llamadas cientfcas
experimentales y en ingeniera, se fundamenta en
el mtodo cientfico, planteado por primera vez
por galileo, y perfectamente establecido en los
procedimientos de cualquier disciplina experi-
mental. En estas disciplinas, las hiptesis plantea-
das han de ser contrastadas a travs de la realiza-
cin de experimentos, lo que significa que la
investigacin nunca puede separarse de la logsti-
ca que implica el trabajo en un laboratorio. En
otras disciplinas, donde tambin se aplica el mto-
do cientfico, se plantean hiptesis, fruto de la
observacin y del anlisis del estado del arte, se
analizan dichas hiptesis contrastndolas con la
opinin de terceras personas y, por ltimo, se emi-
te una conclusin. En las ciencias experimentales
y la ingeniera, el anlisis y ratifcacin de las hip-
tesis pasa, de manera ineludible, por el desarrollo
de un experimento. As, en cualquier disciplina, el
cientfco necesita para el desarrollo de su activi-
dad, aparte de su mente despierta, acceder a las
fuentes que fundamentan sus hiptesis junto con
la posibilidad de discusin con sus pares, antes de
poder analizar, contrastar y emitir conclusiones,
que una vez publicadas pueden ser de nuevo de-
batidas y replanteadas. En las disciplinas experi-
mentales, adems, el cientfco precisa de un labo-
ratorio (actualizado para poder competir en
igualdad de condiciones), de personal de apoyo
tcnico en dicho laboratorio, de material consumi-
ble para la realizacin de sus experimentos y, en
muchas ocasiones, accesibilidad a grandes insta-
laciones que, por su extremado nivel de equipa-
miento, se comparten en mbitos internacionales
que pueden costear fuertes inversiones en equi-
pos singulares.
Este hecho implica una gran difcultad para las
disciplinas experimentales, ya que para poder de-
sarrollar su actividad de forma competitiva, pre-
cisan de unos niveles de fnanciacin muy supe-
riores a los de las disciplinas tericas. Un mal
piloto, con un excelente coche, puede hacer un
papel digno en una carrera de Frmula 1; un exce-
lente piloto, con un mal coche, es prcticamente
imposible que haga un buen papel. Un buen la-
boratorio, con material consumible disponible,
con suficiente personal tcnico de apoyo, junto
con una buena accesibilidad (recursos econmi-
cos para la realizacin de visitas) a laboratorios
de referencia y grandes instalaciones, casi podra-
mos decir que asegura una investigacin de cier-
ta calidad.
Los recursos necesarios para investigar en los
mbitos experimentales se pueden dividir en dos
categoras:
Recursos para el planteamiento de hiptesis y
discusin (comunes a todas las disciplinas cien-
tfcas).
Recursos para la verifcacin de las hiptesis (es-
pecfcos de las reas experimentales).
Hoy en da, en ambas categoras se precisa otra
actividad importante: la captacin de recursos
econmicos, siendo mucho ms importante en la
segunda categora que en la primera.
InvESTIgACIn
71
A continuacin, vamos a hacer algunas refexio-
nes relativas a cmo las nuevas tecnologas han
cambiado o afectado a las dos categoras de recur-
sos descritas, y por ltimo a la manera de captar
esos recursos.
Recursos comunes a todas las disciplinas
Acceso a recursos electrnicos: para iniciar
cualquier estudio cientfco, el primer paso es
realizar un profundo anlisis del estado del
arte. Hace escasos aos, los investigadores em-
pleaban dos posibles vas: solicitar copia en pa-
pel de los documentos (lo cual no siempre era
posible y en ocasiones la respuesta se demora-
ba semanas), o bien personarse fsicamente en
bibliotecas de referencia (a veces en distinto
pas) para poder leer, en algunos casos fotoco-
piar, de manera directa el libro o la revista que
se precisaba. De igual manera, el acceso a las
patentes sobre cualquier tema, estaba restrin-
gido a listados en papel no fciles de consultar
(los ttulos) y an ms difcil era disponer del
texto completo.
Hoy en da, gracias a los recursos electrnicos
disponibles en red, cualquier cientfico puede
obtener desde su ordenador el texto completo
de la mayora de las revistas de referencia de su
disciplina, as como un porcentaje muy elevado
de las patentes existentes en el mundo. Sin mo-
verse y de manera inmediata. Y de aquello a lo
que no tiene acceso, los sistemas de cambio in-
terbibliotecario, junto con las peticiones electr-
nicas de informacin, pueden proporcionar el
recurso en un plazo de tiempo ms que razona-
ble. Por ello, en ciencias experimentales e inge-
niera, ya no se planean estancias para consultar
bibliografa o patentes.
Posibilidades de discusin en red: hoy, las posi-
bilidades de discusin en red son casi ilimita-
das. Se dispone de herramientas gratuitas o de
pago, que permiten hablar o chatear de mane-
ra simultnea con una o varias personas, con
imgenes o sin ellas; as como la celebracin
de videoconferencias y reuniones virtuales. Al
poder compartir ficheros, fotos, presentacio-
nes, la discusin de ideas, textos, trabajos, etc.
se hace ms fcil y dinmica. En la actualidad
no es preciso viajar para poder discutir una
idea, un proyecto. Las llamadas comunicacio-
nes personales, que antiguamente requeran
del correo postal, hoy son comunicaciones di-
rectas o, en el peor de los casos, por correo elec-
trnico.
Recursos especfcos de las reas
experimentales
no cabe duda de que los laboratorios son insusti-
tuibles. Hay algunas ramas experimentales que
trabajan en simulacin y modelado, o utilizando
clculos complejos que requieren altos niveles de
computacin, fuertemente impulsados por la
constante evolucin de las TIC, ya que gracias a
las redes de alta velocidad, pueden compartir re-
cursos de clculo multiplicando su capacidad de
forma exponencial. Es en estos casos donde las
nuevas tecnologas estn contribuyendo en ma-
yor medida a la investigacin cientfica experi-
mental.
En las disciplinas, llammoslas laboratorio-de-
pendientes, las nuevas tecnologas nicamente
han mejorado la capacidad de contacto para posi-
bilitar estancias en otros laboratorios y la gestin
de compras y empleo de nuevos investigadores.
Hoy en da es relativamente sencillo contactar
con colegas de otros centros de investigacin de
cualquier parte del mundo para arreglar una posi-
ble estancia. Podemos conocer qu equipos exis-
ten en cualquier laboratorio, la persona de con-
tacto, su currculum, a qu se dedica, etc. Con un
intercambio de unos pocos correos electrnicos
se puede arreglar una visita a otro laboratorio. In-
cluso el acceso a grandes instalaciones ha mejo-
rado gracias a las nuevas tecnologas, ya que des-
de nuestra casa podemos, en muchas ocasiones,
conocer la disponibilidad e incluso acceder a for-
mularios de peticin de acceso.
72
Respecto a la gestin de la investigacin, tema
tratado en el captulo 6: gestin acadmica y de
la investigacin, las nuevas tecnologas ayudan
de manera considerable en numerosos aspectos.
Uno, nada desdeable, es el reclutamiento de po-
sibles candidatos en un proceso de seleccin de
investigadores. Desde nuestro ordenador pode-
mos ofertar empleo y recibir solicitudes desde
cualquier lugar del mundo, y podemos acceder a la
produccin cientfica de los candidatos, casi sin
necesidad de que nos enve ninguna informacin.
Ello agiliza enormemente la movilidad entre gru-
pos y centros de investigacin.
Sobre la captacin de recursos
para la investigacin
En la investigacin experimental, como ya se ha
dicho, se requieren niveles de financiacin muy
superiores a los necesarios en otras disciplinas b-
sicas. Ello requiere del investigador una perma-
nente presencia en cualquier convocatoria pblica
o privada.
Hoy se tiene acceso casi inmediato, gracias a las
nuevas tecnologas, a cualquier convocatoria p-
blica (regional, nacional, europea) y muchas con-
vocatorias privadas, por lo que nadie tiene la excu-
sa de la ignorancia para acudir a las distintas
llamadas a proyectos de todo tipo.
Por otro lado, la formacin de consorcios de in-
vestigacin, especialmente a nivel europeo, se ha
simplifcado enormemente. Hace unos aos, orga-
nizar una propuesta europea requera el esfuerzo
extra de tener que viajar varias veces a distintas
reuniones, antes de tener un borrador de la pro-
puesta. Hoy se alcanza un primer borrador, nor-
malmente, sin moverse de casa, y en muchas oca-
siones, las reuniones son virtuales haciendo uso
de las nuevas tecnologas.
El hecho de que en la mayora de las convocato-
rias, la aplicacin sea telemtica y que la evalua-
cin por pares tambin se realice por va electrni-
ca, agiliza enormemente la resolucin de las
mismas.
A modo de conclusin de este apartado, pode-
mos decir que las nuevas tecnologas pueden
contribuir a una mejora sustancial en aquellas
disciplinas cientfcas donde compartir recursos
en red, as como el manejo de herramientas de
clculo y simulacin, sea un elemento primordial
en el desarrollo de la investigacin, ya que aqu
constituyen un valor aadido en el desarrollo de
la propia investigacin. En aquellos aspectos de la
investigacin vinculados al planteamiento de hi-
ptesis y su discusin, as como el acceso a fuen-
tes de conocimiento e informacin y acceso a
convocatorias, suponen un impulso enorme en
todas las disciplinas. Sin embargo, la investigacin
fundamental y aplicada en las disciplinas experi-
mentales es muy dependiente de la verifcacin
de las hiptesis a travs de la comprobacin me-
diante ensayos que siguen un mtodo, el mtodo
cientfco. Esta etapa es insalvable e insustituible,
por lo que las TIC contribuyen de manera poco im-
portante.
3.3.2. Humanidades
Sobre el marco de investigacin
La investigacin en humanidades se mueve entre
las formas tradicionales confguradas por la cultu-
ra acadmica de la universidad tradicional y las
nuevas formas de control por pares que se comen-
zaron a introducir en las disciplinas cientfcas en
los aos sesenta, y que poco a poco comienzan a
extenderse de forma desigual en las varias reas
de humanidades. Estas nuevas modalidades estn
comenzando a modifcar las tradicionales prcti-
cas de trabajo individual en archivos y bibliotecas,
con una relacin maestro-discpulo como base
fundamental de la comunidad cientfica, y que
culmina normalmente en una monografa publi-
cada y reconocida en el mbito nacional. Este nue-
vo marco est constituido, para citar rpidamente
lo que es bien conocido, por:
Financiacin dirigida por reas prioritarias.
InvESTIgACIn
73
Cultura de la calidad de la investigacin basada
en la comparacin con los pares.
Primaca del trabajo de grupos de investigacin
sobre el trabajo individual y de proyectos bien
defnidos sobre lneas amplias y ms o menos
vagas.
Creacin de nuevas trayectorias de formacin
de investigadores que se separan de la tradicio-
nal relacin maestro/estudiante, para dirigirse a
la formacin en centros extranjeros, insercin
en redes y publicacin en revistas de referencia.
Por otra parte, las Tecnologas de la Informacin
y las Comunicaciones han transformado el entor-
no de acceso a la informacin: la menor dependen-
cia de la cultura impresa, sustituida por nuevos
formatos electrnicos de comunicacin; o el cre-
ciente espacio digital como un medio de relaciones
acadmicas diferente a las generadas en las viejas
disciplinas. Este nuevo mbito exige habilidades y
destrezas y una relacin con la cultura cientfica
que, probablemente, tiene un signifcado, a escala
histrica, en la propia cultura humanstica.
Algunos parmetros que definen la situacin
actual de la investigacin en humanidades en Es-
paa son:
Respecto a la estructura de las comunidades
contemporneas de investigacin:
La investigacin cientfca se ha internaciona-
lizado: el Espacio Europeo es ya uno de los
mbitos de referencia para la investigacin en
humanidades a partir, sobre todo, de la crea-
cin de redes de convergencia y colaboracin.
Las mujeres se estn incorporando a la inves-
tigacin a un ritmo creciente, aunque todava
no se haya alcanzado la paridad. De hecho,
humanidades es uno de los espacios de inves-
tigacin que pueden considerarse como so-
metidos a un proceso de feminizacin cre-
ciente.
La internacionalizacin est an en sus co-
mienzos: aunque ya tiene visibilidad estads-
tica, el nmero de investigadores espaoles
incorporados en puestos extranjeros, e inver-
samente inmigrantes investigadores, es
an mucho menor que en la mayora de las
reas de ciencia y tecnologa.
La profesin de investigador en humanidades
es an muy minoritaria en Espaa y est bsi-
camente asociada a la enseanza.
Respecto al peso relativo de las humanidades en
el conjunto de la fnanciacin pblica en investi-
gacin cabe destacar:
La prctica inexistencia de fnanciacin priva-
da en el sector.
Un peso muy bajo en relacin con la fnancia-
cin pblica, por ejemplo: la fnanciacin del
Plan nacional 2000-2003 otorgada a proyec-
tos de investigacin en el rea de humanida-
des represent el 1,84 % del total del plan en
este epgrafe: 26.271,7 K sobre un total de
1.425.628,4 K y el nmero de proyectos con-
cedidos alcanz el 4,48 % del total, 1.068 pro-
yectos de un conjunto de 23.859 aprobados.
Frente a estos porcentajes tan bajos, la partici-
pacin de las humanidades en la poltica de
Recursos Humanos del Plan nacional fue sen-
siblemente mayor, ya que represent el 9,20 %
de la inversin total del captulo (40.370,2 K,
frente a 438.600 K globales). Presentan ca-
ractersticas peculiares respecto a las dems
reas de investigacin:
Presentan ritmos de investigacin largos,
de manera que la vida media de los conoci-
mientos en humanidades suele ser ms di-
latada que en algunas reas cientficas y
tecnolgicas.
Se dirigen al conocimiento bsico.
Permiten desarrollar competencias en la in-
terpretacin y uso del discurso, el texto y la
informacin, que son propias y distintas a
las competencias en otras disciplinas.
Muchas veces sus resultados tienen sola-
mente un mbito de estudio local, difcil-
mente universalizable.
A pesar de que el ingls tambin es una lingua
franca internacional, el medio lingstico fun-
74
damental son las lenguas peninsulares, lo que
crea una barrera a la internacionalizacin.
A diferencia de la mayora de las disciplinas,
los resultados no siempre se dirigen a una
comunidad de especialistas, sino a pblicos
heterogneos, por lo que a veces tienen la
naturaleza de alta divulgacin.
Muchas veces es difcil determinar en qu
consiste un buen resultado de investigacin
a causa de los debates entre escuelas y la
atomizacin de las comunidades cientfcas.
Humanismo en la Sociedad
del Conocimiento
La creciente infuencia social de la cultura cientf-
co-tecnolgica plantea importantes desafos a la
cultura humanstica. El conocimiento cientfico-
tecnolgico constituye una fuente de riqueza cada
vez ms relevante en las sociedades de la informa-
cin y del conocimiento. Las demandas de la socie-
dad adquieren un mayor peso en el diseo de las
polticas cientfcas, aunque las comunidades de
expertos en humanidades mantienen una consi-
derable autonoma a la hora de seleccionar los te-
mas que investigar. La investigacin sigue desem-
peando una funcin social importante:
Preserva y potencia el patrimonio cultural.
Desarrolla habilidades comunicativas y expre-
sivas.
Orienta a la sociedad y fomenta la capacidad
crtica.
Contribuye al establecimiento del canon social
de comportamiento.
Contribuye al desarrollo de la imaginacin.
Fomenta la exploracin y la preservacin de
nuestra memoria sociocultural colectiva.
Las humanidades, aunque basadas en tradicio-
nes ampliamente asentadas, han experimentado
constantes transformaciones, como se puede ob-
servar en la creciente especializacin y en la apari-
cin de campos de investigacin enriquecidos por
el principio de interdisciplinariedad. La prctica in-
vestigadora ha cambiado en las ltimas dcadas;
sin embargo, estos cambios son poco conocidos y
la investigacin en humanidades tiene perfiles
poco defnidos para el conjunto de la sociedad. Al-
gunas de estas prcticas nuevas son:
La preservacin patrimonial, entendida no como
una actuacin musestica, sino tambin inter-
pretativa y de mediacin, para transmitirla a la
sociedad del presente.
Investigar, elucidar y mejorar el funcionamiento
efectivo de las prcticas de produccin simbli-
ca (visual, narrativa) que alimentan el crecimien-
to de un cuarto sector (industrias de lo identita-
rio), que resulta clave en el desarrollo de la
Sociedad del Conocimiento.
La reelaboracin de la memoria histrica se con-
vierte en uno de los ejes centrales de la convi-
vencia y gobernanza de las sociedades contem-
porneas.
La generacin de modelos de convivencia me-
diante el desarrollo de capacidades de interpre-
tacin del otro en una sociedad globalizada y
multicultural.
Estas prcticas se establecen en escenarios que
van ms all de la universidad tradicional y de su
cultura acadmica docente:
El patrimonio cultural constituye el eje esencial
de la proyeccin social de las humanidades, un
patrimonio en diversos soportes (materiales o
inmateriales), con distintos grados de conserva-
cin, que recoge la memoria y el presente de las
sociedades. Ese patrimonio es mucho ms que
el refejo de un pasado lejano, neutro y esttico.
La funcin de las humanidades va ms all de
labores de preservacin. El patrimonio cultural
forma parte del presente y los investigadores
leen sus registros integrados en el mundo ac-
tual, con los medios actuales y en sus contextos
actuales. Slo en estas coordenadas adquieren
sentido la conservacin, la recuperacin y la
InvESTIgACIn
75
puesta en valor del patrimonio. La preservacin
de ste se extiende a la rentabilizacin, inser-
tndolo en la oferta de bienes culturales (expo-
siciones, rutas culturales, parques arqueolgi-
cos, etc.), que tienen un enorme potencial. Este
objetivo de puesta en valor se relaciona direc-
tamente con el desarrollo econmico, incluyen-
do desarrollos tecnolgicos e implicaciones en
mbitos como la ordenacin de territorios rura-
les y espacios urbanos. sta es una de las vas
por las que las humanidades se integran plena-
mente en los sistemas de I+D+i. Las interven-
ciones de carcter patrimonial sobre el terreno,
por una parte, y la posibilidad de crear realida-
des virtuales, por la otra, generan nuevos entor-
nos sociales y permiten reconfigurar lo real a
partir de su imagen. Las polticas de patrimonio
en los procesos de ordenacin de territorios
pueden ser un buen ejemplo de ello: surgen
nuevos itinerarios, espacios con nuevas funcio-
nes a partir del reconocimiento del valor patri-
monial de rutas, paisajes, conjuntos (y no slo
monumentos), etc. Desde esta perspectiva, el
patrimonio no puede aislarse del proceso de in-
vestigacin.
Las denominadas genricamente industrias cul-
turales tambin movilizan importantes recur-
sos, en muchos casos relacionados con sectores
econmicos y sociales importantes, como el tu-
rismo. Su demanda est claramente vinculada a
la ocupacin del tiempo libre. En muchos casos
los contenidos culturales se han visto sustitui-
dos por elementos ldicos que reinventan te-
mas literarios, artsticos, histricos o arqueolgi-
cos, entre otros. A ttulo ilustrativo, valgan los
ejemplos de los parques temticos, las semanas
culturales y otros eventos similares. La gestin
del patrimonio cultural exige la presencia de es-
pecialistas que no sean ajenos a la investigacin
que est detrs de ese patrimonio y que ha de
guiar los planes de conservacin y divulgacin.
Por otro lado, cada vez resulta ms patente la
convergencia entre patrimonio cultural y patri-
monio natural.
Otra de las funciones sociales de las humanida-
des consiste en aportar una visin ms humana
a diversos problemas cientfcos y tcnicos ac-
tuales. Por su importancia e incidencia social en
la actualidad, cabe mencionar como ejemplo la
tica de la ciencia en sus diversas modalidades.
La refexin tica es comn a todas las discipli-
nas, aunque desde el campo de las humanida-
des se debe proceder a suministrar los elemen-
tos bsicos para dicha refexin, porque en ellas
el hombre es sujeto conocedor y objeto de cono-
cimiento, y por ello la influencia es potencial-
mente mayor.
Esta dimensin atae fundamentalmente: a los
mtodos y objetivos de la investigacin; a sus l-
mites legales en temas como la privacidad, los
derechos de propiedad, etc.; y al uso adecuado
de los medios de comunicacin, realizando una
transmisin adecuada de los conocimientos que
genera la investigacin cientfca.
Las nuevas tecnologas se encuentran en el cen-
tro de inters de la investigacin por diversos
motivos. no slo son instrumentos de conocimien-
to, informacin y formacin, sino objetos de inves-
tigacin en humanidades, ya que crean nuevos
medios y formas de comunicacin. La tecnologa
genera conocimiento y las humanidades se ocu-
pan del proceso mismo de su produccin y de la
dimensin del saber cientfco y tecnolgico. Asi-
mismo generan un amplio campo relacionado con
las industrias del ocio y las investigaciones sobre
nuevas visiones estticas y conceptuales (efectos
especiales, juegos electrnicos).
Adicionalmente, la relacin de las humanidades
con el mundo editorial est sufriendo una profun-
da transformacin por la introduccin de las nue-
vas tecnologas, por el incremento de las ediciones
electrnicas y por la disponibilidad cada vez mayor
de conocimiento en Internet. La produccin y
transmisin de textos electrnicos est cambian-
do las formas de acceso a la informacin y las pau-
tas referentes a autora y reproduccin, as como
todo lo relacionado con las industrias de la len-
76
gua, que constituyen un mbito que genera re-
cursos importantes en campos como la enseanza
del espaol como lengua extranjera, los dicciona-
rios automticos, el reconocimiento electrnico de
la voz, etc.
Nuevas necesidades de la I+D
en humanidades
Podramos destacar las siguientes:
Debera atenderse a una nueva gama de infra-
estructuras de distintos tamaos, desde las
grandes, a escala del Estado (por ejemplo, ser-
vicio de archivos, digitalizacin de fondos pro-
gramada y coordinada), a las pequeas, a escala
de grupos de investigacin (por ejemplo, contra-
tacin de personal, apoyo a las revistas especia-
lizadas), pasando por las infraestructuras me-
dianas, a escala de las instituciones.
Seran necesarias convocatorias especfcas de
subvenciones para el establecimiento de infra-
estructuras dirigidas al mantenimiento, recupe-
racin y puesta en valor del patrimonio real y
virtual.
Es preciso diseminar entre la comunidad de in-
vestigacin en humanidades la conveniencia de
aceptar la cultura de la evaluacin como un
componente bsico de cualquier poltica cient-
fca. Uno de los objetivos de la poltica de inves-
tigacin europea debera ir encaminado a mejo-
rar los sistemas de anlisis bibliomtrico de los
temas de investigacin que tienen un fuerte
componente de delimitacin geogrfca y cultu-
ral, como son los de humanidades. Por otra par-
te, deberan fortalecerse los procesos de revisin
de originales por pares en las revistas de todos
los mbitos, para llevar su grado de exigencia y
rigor a niveles equivalentes a los de las ciencias
experimentales.
Debera prestarse atencin a los nuevos sopor-
tes electrnicos de difusin de resultados en
formato electrnico: revistas, libros, imgenes y
videos como nuevo espacio de creacin y difu-
sin de las humanidades.
La tabla de la fgura 3.7 refeja la presencia de la
produccin cientfica espaola en las BB. DD. de
ndices de citaciones del ISI (Institut for Scientifc
Information)
21
. Como puede apreciarse, la presen-
cia de las humanidades es considerablemente
ms baja que la de las ciencias normalizadas y
mucho ms de la proporcin que correspondera a
nuestro volumen de produccin en estas reas de
investigacin.
En un estudio realizado por OCU
22
, sobre la pre-
sencia de la produccin cientfca iberoamericana
en ciencias sociales y humanidades, se pone de
manifiesto que, pese a que en los ltimos aos
sta ha experimentado un gran crecimiento, la
visibilidad de su produccin en las bases de datos
internacionales con indicadores de impacto no es
proporcional a este crecimiento. Entre otros mo-
tivos, no est garantizado hoy el acceso universal
y pblico a la produccin en este campo y no
existe un sistema de evaluacin fable. Todo ello
abunda en la positiva infuencia que el desarrollo
de la utilizacin de las TIC puede suponer en esta
rea.
En el caso de las humanidades, puede concluir-
se que las TIC estn transformando los hbitos
de investigacin, en el sentido de homogeneizar
los procedimientos y estn contribuyendo a una
mayor conciencia de trabajo en red. Por otra par-
te, suponen una transformacin radical en lo que
hasta ahora ha sido una dependencia exclusiva
de la cultura del archivo. La disponibilidad de
imgenes y textos es una de las transformacio-
nes ms radicales para las nuevas lneas de inves-
tigacin.
21. Libro Blanco de Humanidades. FECYT, 2006.
22. Anlisis para la creacin de la Web Iberoamericana de Conocimiento (WIC), estudio dirigido por Jaime Lavia y Miguel ngel
Pavn.
InvESTIgACIn
77
3.3.3. Ciencias sociales
La importancia del capital humano
Aunque no cabe duda de que en las ciencias socia-
les tambin se necesitan equipamientos cientf-
cos (equipos potentes de computacin, laborato-
rios experimentales de decisin interactiva,
disponibilidad de bases de datos, instrumentos
para crear experimentos naturales, etc.), la ne-
cesidad de contar con capital humano de elevada
cualifcacin juega un papel ms relevante que las
inversiones en capital fsico y grandes infraestruc-
turas a la hora de alcanzar buenos resultados en
trminos de excelencia investigadora. En trminos
del smil deportivo utilizado en el primer aparta-
do del captulo para explicar la necesidad de capi-
tal fsico en las ciencias experimentales, las cien-
cias sociales se pareceran ms a las grandes
carreras ciclistas (tipo Tour de Francia) donde las
diferencias en la calidad de las bicicletas apenas
cuentan, en relacin con las diferencias en la cali-
dad deportiva de los ciclistas, en la determinacin
del xito o el fracaso.
Es precisamente el uso de una tecnologa inten-
siva en capital humano lo que somete a la investi-
gacin en las ciencias sociales a lo que se ha veni-
do en denominar la enfermedad de costes (cost
disease) en la terminologa popularizada en el fa-
moso tratado de W. Baumol y W. Bowen sobre la
evolucin al alza de los costes de las actividades
culturales y educativas, en relacin con los costes
de las actividades en otros sectores manufacture-
ros. En efecto, el uso intensivo de capital humano
de elevada calidad, con tecnologas relativamente
menos sofisticadas que en las otras disciplinas
cientficas ms intensivas en capital fsico, as
como una mayor competencia del sector privado
(por ejemplo del sector fnanciero) en la atraccin
de personal especializado, han dado lugar a una
fuerte tendencia al alza de los costes reales por
unidad de produccin de los investigadores en
ciencias sociales, superior a la que ha tenido lugar
en otras disciplinas. Por tanto, la clave del xito en
stas se encuentra en la capacidad de atraccin de
los mejores especialistas y en la formacin de bue-
nos estudiantes de posgrado en un contexto de
gran competencia internacional. Lo que los labora-
torios son a las ciencias experimentales, lo son los
programas de doctorado a las ciencias sociales.
Obviamente, ambas actividades son complemen-
tarias: sin un buen equipo investigador es difcil
tener un buen programa de doctorado, y sin un
buen programa de posgrado resulta muy compli-
cado atraer a investigadores de reconocida vala.
A este fenmeno de encarecimiento de los costes
hay que aadir un elemento propio de la investiga-
cin en los mbitos especfcos de algunas de estas
Figura 3.7. pResencia De La pRoDuccin espaoLa De HuManiDaDes en eL isi
nMeRo 1998 1999 2000 2001 2002
En Espaa 25,046 26,354 26,593 27,770 29,569
Humanidades 592 619 630 647 631
Mundo 1,159,19 1,186,080 1,203,542 1,181,660 1,213,974
Humanidades 101,645 101,438 102,500 99,278 93,195
ReLevancia
puBLicaciones cientFicas
Espaolas 2.2 % 2.2 % 2.2 % 2.4 % 2.4 %
Humanidades 0.6 % 0.6 % 0.6 % 0.7% 0.7%
Fuente: Indicadores bibliomtricos de la actividad cientfca espaola. Madrid: FECYT, 2004. Basados en los datos del ISI: A&HI.
78
ciencias, como puedan ser las de economa y em-
presa. Debido, en primer lugar, a la enorme interna-
cionalizacin de estas disciplinas y, como decamos
anteriormente, a la fuerte competencia desde el
mundo empresarial y las escuelas de negocios, la
presin sobre los investigadores para desplazarse
(es decir, en nuestro caso, para no venir o para mar-
charse de Espaa), siguiendo las ofertas ms com-
petitivas, es enorme. Por ejemplo, de acuerdo con
los datos de la Bolsa de Trabajo de Doctores en Eco-
noma (job market) que tradicionalmente organiza
cada ao la American Economic Association, el sala-
rio medio de entrada para un joven profesor en un
departamento de economa norteamericano o bri-
tnico se ha situado en 65.000 en media durante
el ltimo quinquenio (con una fuerte alza en los l-
timos dos aos), frente a los 35.000 que puede
ofrecer una institucin espaola a dichos candida-
tos. Por aadidura, si el joven doctor en Economa es
contratado por una escuela de negocios su salario
aumenta fcilmente en un 50-70% sobre la primera
cifra. Estas diferencias no varan sustancialmente
cuando se corrigen por el diferente nivel del coste
de la vida, y se convierte en astronmicas si se quie-
re contratar a un investigador ms experimentado
tipo associate o full professor. A ello hay que aadir
la mayor carga lectiva que se da en las universida-
des espaolas, producto de la fuerte y desordenada
expansin de la educacin superior en nuestro pas
(en promedio, la docencia es de 120-160 h. al ao
frente 60-80h. en universidades extranjeras de cali-
dad similar), lo que reduce de forma importante el
tiempo disponible dedicado a investigacin y con-
vierte las ofertas de trabajo de los centros espao-
les en todava menos competitivas internacional-
mente. El elevado grado de rotacin experimentado
por los mejores departamentos de ciencias sociales
en Espaa (al igual que en otros pases europeos
con sistemas rgidos/funcionariales de acceso a la
enseanza universitaria e investigacin), debido a
la continua prdida de algunos de sus mejores in-
vestigadores en favor de universidades en EE. UU. y
Reino Unido, es un fel refejo de este grave proble-
ma. En defnitiva, resulta desde todo punto de vista
ilusorio pensar que podremos mantenernos, por no
hablar de conquistar nuevas cotas de excelencia, a
nivel mundial, sin mejorar la competitividad de
nuestros centros de investigacin y formacin de
posgrado.
El papel de las TIC en el logro
de la competitividad
Por todo ello, la amplia disponibilidad de recursos
procedentes de las TIC permite mejorar el nivel de
informacin sobre la calidad relativa de los dife-
rentes centros de investigacin, sus programas de
posgrado y la propia productividad cientfica
de sus investigadores. Dichas tecnologas permi-
ten disponer de un fujo de informacin continua
mucho ms barata y eficiente que el que exista
hace una dcada, ayudando a asignar los recursos
humanos a sus mejores usos. La disponibilidad a
travs de la Web de los currculos de los investiga-
dores permite la elaboracin de rankings interna-
cionales de individuos y departamentos por cali-
dad cientfca y por rea de investigacin, adems
de dar a conocer a los estudiantes aquellos depar-
tamentos ms fuertes a la hora de realizar estu-
dios de posgrado. (Buenos ejemplos son los ran-
kings de Departamentos de Economa en Europa y
en el mundo elaborados por la European Econo-
mic Association en 2003,
23
a peticin de la CE, con
el fn de servir de ayuda a los comits encargados
de otorgar los proyectos del vI y vIII Programas
Marco, y la web Econphd
24
que presenta clasifca-
ciones de departamentos por excelencia investi-
gadora en 34 disciplinas de economa y empresa,
con objeto de ayudar a los potenciales doctoran-
dos a elegir el centro donde quieren seguir progra-
mas de doctorado. Asimismo, tambin podemos
encontrar rankings de personas.)
25
23. http://www.eeassoc.org/index.php?page=39.
24. http://www.econphd.net/.
25. http://ideas.repec.org/coupe.html.
InvESTIgACIn
79
Las nuevas tecnologas tambin permiten un
intercambio de informacin sobre vacantes y can-
didatos, lo que facilita la existencia de mercados
de trabajo virtuales de doctores (existen mercados
fsicos y virtuales organizados cada ao por la
American Economic Association y la American Sta-
tistical Association
26
as como por la European
Economic Association;
27
tambin existe un merca-
do continuo de vacantes en Job Openings for Eco-
nomists
28
en Espaa, se celebra un mercado de
estas caractersticas desde 2000 en el marco del
Simposio de Anlisis Econmico, con asistencia de
132 candidatos-doctores de todo el mundo y 17 de-
partamentos con vacantes en 2007).
29
Final-
mente, la gran disponibilidad de bases de datos de
gran tamao, programas de tratamiento estadsti-
co de los mismos, artculos en proceso de elabora-
cin y ya publicados, acceso a revistas y, en general,
una mejora muy sustancial de la comunicacin
entre los investigadores, han supuesto un salto
cualitativo en la cantidad y calidad de la produc-
cin cientfca en estas reas.
La conjuncin de todas estas actividades facili-
tadas por el acceso a las TIC ha dado lugar a cr-
culos virtuosos en aquellos (muy pocos) departa-
mentos en Espaa que han apostado claramente
por la excelencia, frente a la endogamia y medio-
cridad vigente en nuestro sistema universitario y
de I+D. En efecto, a travs de stas, han dado a
conocer sus logros cientfcos, mejorando amplia-
mente su reconocimiento nacional e internacio-
nal, lo que les ha permitido conseguir mayores
fondos de investigacin tanto de instancias euro-
peas (Programas Marco) y nacionales (Programas
del Plan nacional, CICYT e Ingenio-2010), los cua-
les les han permitido ser ms competitivos tanto
en trminos de capacidad de contratacin de in-
vestigadores de calidad contrastada, a travs de
mejores sueldos, como de atraccin de buenos
estudiantes en sus programas de doctorado a
travs de mejores supervisores y becas ms cuan-
tiosas.
Como conclusin de este apartado, en el caso de
las Ciencias Sociales y las disciplinas de tipo no ex-
perimental, se puede afirmar que las nuevas
tecnologas han mejorado drsticamente la com-
petitividad del sistema, tanto por el aumento sus-
tancial de la productividad cientfca como por la
sealizacin, en trminos de visibilidad interna-
cional y reputacin cientfca, de aquellos centros
de investigacin que han apostado por la calidad
frente al statu quo.
3.4. Conclusiones generales
Si analizamos los puntos dbiles de nuestro siste-
ma, considerados en el primer apartado de este
captulo, las nuevas tecnologas pueden contri-
buir a una mejora real en el mbito de la I+D+i?
Muchas de las mejoras que han de producirse es-
tn muy vinculadas con cambios de mentalidad
que nicamente se harn realidad cuando, duran-
te aos, se apliquen polticas en una misma direc-
cin que permitan mejorar la confianza mutua
entre el sector empresarial y el sector acadmico.
Estos cambios de mentalidad afectan tanto al sec-
tor empresarial como al sector universitario. Todos
los sectores implicados, debern realizar un es-
fuerzo, que despus de aos, y combinado con po-
lticas constantes y coherentes, darn sus frutos
(como ha ocurrido en pases como Japn, Estados
Unidos, Alemania o Francia). Las nuevas tecnolo-
gas pueden ayudar a madurar y a acelerar estos
cambios gracias al impulso que supone la mejora
de la intercomunicacin y la posibilidad de com-
partir ms informacin y de forma ms rpida. La
confanza siempre se fortalece con la transparen-
cia y el conocimiento, y stas pueden impulsarse
gracias a las TIC.
26. http://www.aeaweb.org/.
27. http://www.eeassoc.org/index.php?site=&page=32.
28. http://www.aeaweb.org/JOE/.
29. http://www.ehu.es/asesec/mt.html.
80
Si revisamos la fgura sobre la Universidad Digital
2010, introducida en el primer captulo del libro, po-
demos observar que, en relacin con la investiga-
cin (fgura 3.8. y 3.9.), las TIC tienen, y seguirn te-
niendo an ms en el futuro ( ya que nuestra
capacidad de almacenar y transmitir informacin
crece de forma exponencial con el tiempo), un espe-
cial protagonismo en todas las reas cientficas
donde es necesaria potencia de clculo, bien para
modelar, bien para analizar resultados. La posibili-
dad de trabajar en sper redes, de compartir recur-
sos computacionales a distancia (grid computing) y
grandes cantidades de informacin, ha superado
hoy, con creces, lo que hace unos aos era ciencia
fccin. En estos mbitos el avance del conocimien-
to est siendo espectacular gracias a las TIC.
Adems, las nuevas tecnologas pueden ser de
gran ayuda en la mejora de algunos instrumentos
vinculados a la I+D+i y que pueden dinamizar de
manera importante el sector, especialmente en
reas como las humanidades, el derecho, las cien-
cias sociales o las ciencias bsicas. La captacin de
buenos recursos humanos, el acceso a la informa-
cin, la capacidad para comunicarnos con nuestro
entorno cientfico, el acceso a grupos de trabajo
virtuales y a convocatorias, etc., pueden verse me-
jorados de manera sustancial con las nuevas tec-
nologas y eso puede propiciar una importante
fuerza motriz que regenere muchas reas de co-
nocimiento desde la ptica de la investigacin.
En este sentido, los componentes tecnolgicos
que facilitan la misin universitaria de la investi-
gacin, incidiendo en primer lugar en los servicios,
para presentar por ltimo las infraestructuras
que los soportan, se muestran en las siguientes
fguras.
Figura 3.8. La univeRsiDaD DigitaL 2010 y La investigacin. capa De seRvicios
InvESTIgACIn
81
En este apartado se refejarn algunos ejemplos
prcticos relacionados con el impacto de las TIC
en la actividad investigadora para, por ltimo, tra-
tar el caso concreto de la Universidad Carlos III de
Madrid.
Si atendemos a las ventajas que supone el uso
de las nuevas tecnologas en el acceso a la produc-
cin cientfica, debemos destacar el acuerdo al-
canzado por la Fundacin Espaola para la Ciencia
y la Tecnologa (FECYT), del Ministerio de Ciencia e
Innovacin, a travs del cual todas las institucio-
nes pblicas de investigacin pueden acceder a la
mayor base de datos de produccin cientfca in-
ternacional, la Web of Knowledge.
Asimismo, y en el caso de las Ciencias Sociales,
debemos destacar la labor realizada por la Uni-
versidad de granada, que, en el marco del proyec-
to In-RECS, ha desarrollado una base de datos
que se alimenta a partir de la indizacin sistem-
tica de las referencias bibliogrficas citadas en
los artculos publicados en ms de 100 revistas
espaolas de las principales disciplinas que con-
forman el dominio de las Ciencias Sociales (An-
tropologa, Biblioteconoma y Documentacin,
Economa, Educacin, geografa, Sociologa, Psi-
cologa y Urbanismo).
Relacionado con el acceso a las publicaciones
cientficas, hemos de hacer referencia al caso de
DIALnET, iniciativa de la Universidad de La Rioja,
que ser desarrollada en profundidad en este mis-
mo libro, en el captulo 9: Capital intelectual y
gestin del conocimiento.
En lo que respecta a la Universidad Carlos III de
Madrid, muestra, en distintos indicadores relati-
vos (es decir normalizados por el nmero de in-
vestigadores a tiempo completo) vinculados a in-
vestigacin (proyectos competitivos conseguidos,
tasa de xito en proyectos competitivos, capta-
Figura 3.9. La univeRsiDaD DigitaL 2010 y La investigacin. capa De inFRaestRuctuRas
82
cin de fondos en los programas marco de la UE,
publicaciones en distintas reas, rankings interna-
cionales all donde existen, etc.), una posicin pri-
vilegiada en el entorno espaol y, en algunas
reas, internacional. Conseguir esta posicin se
debe a distintos factores, entre otros una posible
buena seleccin de los profesores que lideraron
en un comienzo el arranque de la Universidad en
el ao 1989. Pero una causa clara del xito en el
mbito de la investigacin es la inmersin, desde
la creacin de la universidad, de una cultura TIC
extendida a todos los mbitos de gestin. Esta
cultura TIC est adems reforzada por la presen-
cia de titulaciones (y por consiguiente departa-
mentos universitarios) muy vinculadas al mbito
TIC (como Ingeniera de Telecomunicaciones, In-
geniera Informtica o Licenciatura en Comunica-
cin Audiovisual).
La cultura TIC en la Universidad Carlos III de Ma-
drid impregna todos los mbitos de la gestin uni-
versitaria, y desde el origen de la universidad: ges-
tin econmica, gestin acadmica, gestin de la
investigacin, gestin de calidad En esa cultura
TIC participan, adems, la totalidad de los actores
involucrados en los procesos de aprendizaje e in-
vestigacin (estudiantes, PAS, PDI).
Algunos ejemplos de por qu se puede afrmar
lo anterior se comentan a continuacin. Fue una
de las primeras universidades en instalar, a esca-
la global (100% de profesores, 100% de alumnos
y 100% asignaturas) un sistema de gestin aca-
dmica. Mientras otras universidades instalaban
programas piloto para, como mucho, docenas de
profesores, en la Universidad Carlos III de Madrid
se implantaron, de forma universal, las herra-
mientas Aula y Campus global. Tambin fue la
primera en tener un sistema de gestin online y
a tiempo real de proyectos de investigacin, de
gestin y seguimiento de incidencias (de mante-
nimiento, informtica), por poner unos pocos
ejemplos. Desde el comienzo de la universidad
se apost por ofrecer a los estudiantes aulas in-
formticas abiertas, controladas y con acceso a
toda la informacin electrnica, con un amplio
horario. Fue, probablemente, la primera en ofre-
cer correo electrnico al 100% de los estudiantes
en el mismo instante de la matrcula.
Tambin se apost por un servicio potente y
centralizado de biblioteca, que desde su origen na-
ci con espritu de centro de recursos para apoyar
la docencia y la investigacin, ms que un reposi-
torio de libros, y que cataliz desde el comienzo los
flujos de informacin dentro de la universidad
(hace unos pocos aos, la Universidad Carlos III de
Madrid era la nica, en Espaa, cuya web dependa
de la biblioteca, al estilo anglosajn, y no de los
servicios de informtica).
Todo lo dicho hace que en la cultura de nues-
tros investigadores est, totalmente asentado, la
utilizacin de la Red para acceder a la informa-
cin, intercambiar informacin, herramientas de
gestin de la investigacin (curriculares, convoca-
torias, proyectos), etc. Todo ello ha contribuido,
de forma decisiva, a que nuestra tasa de xito en
convocatorias pblicas sea de las ms altas, den-
tro de las instituciones de I+D de Espaa y, pese a
ser una universidad joven (comparada con la me-
dia de universidades pblicas espaolas), a ser
una universidad puntera en diversas reas de co-
nocimiento.
3.6. Bibliografa
COTEC (2007). Tecnologa e innovacin en Espaa.
FECYT (2006). Libro blanco de humanidades.
Fundacin Conocimiento y Desarrollo (2006). La
contribucin de las Universidades al desa-
rrollo.
Lavia et al. (2006). Anlisis para la creacin de la
Web Iberoamericana de Conocimiento.
SISE, FECYT (2006). Indicadores del Sistema Espaol
de Ciencia y Tecnologa.
W. Baumol y W. Bowen Performing Arts: The Eco-
nomics Dilemma, 1966, new York. Twentieth
Century Fund.
83
4.1. Resumen
Tradicionalmente, las universidades, salvo algunas
excepciones, han estado polarizadas en la ense-
anza y en la creacin y desarrollo de conocimien-
to bsico, utilizado por las economas nacional e
internacional, pero con proyeccin limitada en los
mbitos local y regional.
Pero la universidad moderna, la universidad de
la Sociedad del Conocimiento, la universidad mo-
tor del desarrollo econmico y social, debe ser
globalmente competitiva y localmente compro-
metida.
Para ello, las universidades estn asumiendo y
desarrollando nuevas actividades: de extensin de
la actividad docente (programas de formacin
continua, seminarios y talleres de actualizacin y
desarrollo profesional, cursos de formacin a me-
dida para empresas y organizaciones, programa-
cin especfca para personas mayores y colectivos
menos favorecidos, alfabetizacin tecnolgica, y
diferentes actividades desarrolladas para superar
las barreras y desigualdades en el acceso a la edu-
cacin superior, etc.), de extensin de la actividad
investigadora (servicios de consultora, prestacin
de servicios tcnicos, contratacin de proyectos de
investigacin y desarrollo, creacin de empresas,
valoracin y comercializacin de los resultados de
la investigacin, explotacin de patentes y licen-
cias, etc.) as como de perfl cultural, social o polti-
co (divulgacin de la investigacin y del conoci-
miento, exposiciones, conciertos, jornadas de
puertas abiertas, conferencias, proyectos de soli-
daridad y de cooperacin internacional, semina-
rios sobre responsabilidad medioambiental, salud
y bienestar, actividades y seminarios de cine, dan-
za y teatro; integracin de minoras, igualdad de
oportunidades, presencia en organismos interna-
cionales, publicacin de anlisis sociales, inmigra-
cin, etc.).
El trmino utilizado para defnir todas estas ac-
tividades es el de tercera misin de la universi-
dad que, de modo sinttico, se podra definir
como: la generacin, uso, aplicacin y explotacin
del conocimiento y de otras capacidades de la uni-
versidad fuera de los entornos acadmicos. (O de
modo menos formal, la extensin de sus dos mi-
siones tradicionales la docencia y la investiga-
cin a nuevos grupos o colectivos especialmen-
te extra-universitarios).
En consecuencia, el compromiso de la Universi-
dad con su regin es un aspecto de la tercera mi-
sin de la universidad, y es parte de su responsa-
bilidad social corporativa.
Se trata, por tanto, de una visin renovada de
la educacin superior, de la propia Universidad y
de la innovacin como impulsoras de la compe-
titividad regional, de modo que movilizar el ca-
pital intelectual, cientfico y tecnolgico de la
Universidad a favor de un desarrollo regional
sostenible es un nuevo reto. Se est perfilando
as un modelo de universidad cientfca, crtica,
4. la tercera misin de la universidad
Jos manuel moreno alegre, Banco Santander; alfredo albizar Fernndez, Banco Santander
LiBrO BLanCO dE La UnivErSidad digiTaL 2010
84
innovadora, internacional, emprendedora y com-
prometida con su entorno; la mejora permanen-
te de su calidad y el progreso hacia la excelencia
la harn globalmente competitiva y localmente
comprometida.
Y esto exige, como en el desarrollo de las otras
dimensiones universitarias, dotarse de:
Los esquemas de gestin ms adecuados que,
por lo general, debern ser especfcos y diferen-
ciados respecto de las estructuras docentes e
investigadoras, incluso con estructuras no slo
universitarias.
dotarse de las herramientas tecnolgicas ms
efcaces para su mejor desarrollo.
En los epgrafes siguientes se desarrollan estos
dos aspectos sealados: esquemas de gestin pro-
pios y, especialmente, las herramientas tecnolgi-
cas que deben preverse en cada caso.
4.2. Marco estratgico
Las economas avanzadas orientan su produc-
cin hacia los segmentos con mayor valor aa-
dido y los productos y servicios que incorporen
conocimiento nuevo. Se crea as una vinculacin
de dependencia entre crecimiento econmico y
acceso al conocimiento, a las nuevas tecnologas
y a la disponibilidad de recursos humanos con
altas capacidades, aptitudes y habilidades.
Por ello, los pases, para ser competitivos en
una economa del conocimiento globalizado, se
esfuerzan por poner a punto sus sistemas de in-
novacin, tanto en el mbito regional como na-
cional.
4.2.1. La economa basada
en el conocimiento y el aprendizaje
La economa basada en el conocimiento y el apren-
dizaje requiere:
Un nmero importante de titulados universita-
rios cientfcos, ingenieros y tcnicos de grado
medio y una enseanza superior que incluya
entre sus orientaciones la del empleo, formar en
actitudes empresariales y capacidad para atraer
y retener a los mejores talentos.
La provisin de oportunidades de aprendizaje
permanente para una gran variedad de estu-
diantes.
instituciones de educacin superior que, ade-
ms de proporcionar profesionales con la for-
macin adecuada, estn comprometidas con
el desarrollo del entorno y contribuyan a la
generacin de empleos basados en el conoci-
miento.
Satisfacer las necesidades de las empresas esta-
blecidas en su entorno, en trminos de conoci-
miento actualizado, mejora de las aptitudes, ca-
pacidades y habilidades, y de transferencia de
conocimiento y de tecnologa.
Creacin y aplicacin del conocimiento nuevo.
Los anteriores son factores bsicos que fortale-
cen el aprendizaje, la investigacin y el servicio a la
comunidad.
4.2.2. Las universidades
en la economa del conocimiento
global. Compromiso con el desarrollo
regional
En la economa altamente competitiva del conoci-
miento global, el crecimiento econmico est cada
vez ms vinculado a las regiones y reas metropo-
litanas con universidades de excelencia, adminis-
traciones modernas y tejido empresarial dinmico
e innovador. En este escenario, la disponibilidad
local del conocimiento y de las nuevas capacida-
des, aptitudes y habilidades requeridas es cada vez
ms importante.
En la actualidad existe la conviccin general de
que la enseanza superior es la base fundamen-
tal de la mayora de las estrategias de desarrollo
econmico y social, tanto en los mbitos nacional
La TErCEra miSin dE La UnivErSidad
85
y regional, como internacional. algunos estudios
sugieren que la excelencia nacional e internacio-
nal en la enseanza y en la investigacin y el
compromiso regional son actividades comple-
mentarias que se refuerzan mutuamente.
Tradicionalmente las universidades, salvo algu-
nas excepciones, han estado polarizadas en la en-
seanza y en la creacin y desarrollo de conoci-
miento bsico utilizado por las economas nacional
e internacional, pero con proyeccin limitada en
los mbitos local y regional.
no obstante, en las ltimas dcadas, el compro-
miso:
Con la transferencia y explotacin de los resul-
tados de la investigacin,
con la formacin en la excelencia y en capacida-
des, aptitudes y habilidades,
con la internacionalizacin,
con la mejora de la calidad docente y el acceso a
la excelencia acadmica y
con el desarrollo del entorno ms cercano,
es un factor estratgico para las universidades que
tiene diferentes y muy variadas expresiones: fun-
daciones generales o de universidad-empresa, of-
cinas de transferencia de tecnologa, parques cien-
tficos y tecnolgicos, regiones de excelencia
innovadora, prestacin de servicios tcnicos y de
asesora, incubadoras de empresas, centros de for-
macin continua e in-company, foros de debate,
observatorios de estudios sociales, ofcinas de co-
operacin, etc.
En la economa del conocimiento globalizado, las
universidades son percibidas como fuente de co-
nocimiento e innovacin y motores del desarrollo
econmico y social. as, la disponibilidad de conoci-
miento y de aptitudes, capacidades y habilidades
adquiere cada vez mayor importancia tanto en los
procesos de globalizacin como de localizacin.
Pero las universidades como centros de forma-
cin, creatividad, innovacin y emprendimiento
representan no slo un recurso fundamental en la
economa del conocimiento, sino que adems
tambin pueden ser polo de atraccin de inversio-
nes y talentos.
Lo expuesto pone de manifesto que la universi-
dad moderna, la universidad de la Sociedad del
Conocimiento, la universidad motor del desarrollo
econmico y social, debe ser globalmente compe-
titiva y localmente comprometida.
4.2.3. Condiciones para que
la universidad sea globalmente
competitiva y localmente
comprometida
Para que la actividad desarrollada por la universi-
dad tenga proyeccin tanto global como local es
necesario:
Que la universidad sea globalmente competi-
tiva; es decir, que posea capacidad para gene-
rar e irradiar conocimiento nuevo, prestigio
cientfico y acadmico internacional para
atraer a los mejores profesionales y estudian-
tes, y autonoma para otorgar incentivos y re-
tener a sus talentos.
Que la universidad est localmente comprome-
tida; es decir, comprometida con el mbito geo-
grfico local, regional de su entorno, que
tiene como referencias:
La creacin de conocimiento y de valor en la
regin gracias a la investigacin y a la explo-
tacin de los resultados y de sus capacidades
(empresas creadas a partir de la investigacin
universitaria, derechos de propiedad intelec-
tual, licencias, consultoras, prestacin de ser-
vicios tcnicos, etc.) mediante la transferencia
de conocimiento y tecnologa.
La formacin de capital humano y la transfe-
rencia tcita de conocimiento (localizacin de
los procesos de aprendizaje, formacin conti-
nua, desarrollo profesional, insercin laboral
de sus titulados en el entorno geogrfco, di-
vulgacin de la investigacin y del conocimien-
to, promocin de la creacin artstica, etc.).
86
El desarrollo econmico, cultural y medioam-
biental que contribuye a la mejora del entorno,
a la cohesin social y al desarrollo sostenible.
de acuerdo con el informe OTri 2007, las dos
terceras partes de los clientes de las Oficinas de
Transferencia de los resultados de la investigacin
de las universidades espaolas, son pequeas em-
presas del mbito regional; lo que pone de manifes-
to el compromiso de la universidad con la innovacin
y la modernizacin de las empresas de su entorno.
4.2.4 La tercera misin de la universidad,
una visin renovada de la educacin
superior y de la propia universidad
La sociedad sociedad civil, administraciones y
empresas espera y demanda que la universidad,
tanto por el conocimiento que atesora como por
su capacidad para generar conocimiento nuevo,
contribuya a satisfacer buena parte de sus necesi-
dades tanto presentes, como futuras.
Este inters de la sociedad est siendo atendido
a travs de un mayor y mejor aprovechamiento de
los recursos y capacidades propios de la universi-
dad, as como mediante una mejor rentabilizacin
de sus resultados de investigacin. En defnitiva,
significa desarrollar de manera consistente la
rentabilidad social de la universidad.
En consecuencia, el compromiso de la Universi-
actividades de extensin de la actividad docen-
te: programas de formacin continua, semina-
rios y talleres de actualizacin y desarrollo pro-
fesional, cursos de formacin a medida para
empresas y organizaciones, programacin espe-
cfca para personas mayores y colectivos menos
favorecidos, alfabetizacin tecnolgica, y dife-
rentes actividades desarrolladas para superar
las barreras y desigualdades en el acceso a la
educacin superior, etc.
actividades de extensin de la actividad investi-
gadora: servicios de consultora, prestacin de
servicios tcnicos, contratacin de proyectos
de investigacin y desarrollo, creacin de em-
presas, valoracin y comercializacin de los re-
sultados de la investigacin, explotacin de pa-
tentes y licencias, etc.
Otras actividades de perfl cultural, social o pol-
tico: divulgacin de la investigacin y del conoci-
miento, exposiciones, conciertos, jornadas de
puertas abiertas, conferencias, proyectos de so-
lidaridad y de cooperacin internacional, semi-
narios sobre responsabilidad medioambiental,
salud y bienestar, actividades y seminarios de
cine, danza, y teatro; integracin de minoras,
igualdad de oportunidades, presencia en orga-
nismos internacionales, publicacin de anlisis
sociales, inmigracin, etc.
El trmino utilizado para defnir todas estas ac-
tividades es el de tercera misin de la universi-
dad, que de modo sinttico se podra definir
como: la generacin, uso, aplicacin y explotacin
del conocimiento y de otras capacidades de la uni-
versidad fuera de los entornos acadmicos; es
decir, su accin con nuevos grupos y colectivos so-
ciales de perfl extra-universitario.
En consecuencia, el compromiso de la universi-
Se trata, por tanto, de una visin renovada de la
educacin superior, de la propia universidad y de
la innovacin como impulsoras de la competitivi-
dad regional, de modo que movilizar el capital in-
telectual, cientfco y tecnolgico de la universidad
a favor de un desarrollo regional sostenible es un
nuevo reto de la universidad. Se est perflando as
un modelo de universidad cientfca, crtica, inno-
vadora, internacional, emprendedora y compro-
metida con su entorno; la mejora permanente de
su calidad y el progreso hacia la excelencia la
harn globalmente competitiva y localmente
comprometida.
87
Y esto exige, como en el desarrollo de las otras
dimensiones universitarias, dotarse de los esque-
mas de gestin ms adecuados, que, por lo gene-
ral, debern ser especfcos y diferenciados respec-
to de las estructuras docentes e investigadoras,
incluso con estructuras no slo universitarias, y
dotarse de las herramientas tecnolgicas ms ef-
caces para su mejor desarrollo.
4.3. Repercusiones funcionales
Como hemos visto, las instituciones de educacin
superior, como toda creacin humana, responden
a una finalidad instrumental y social. Y as lo ha
refejado su historia y evolucin a lo largo de los
siglos, desde la constitucin de las primeras insti-
tuciones universitarias a partir de centros de estu-
dios preexistentes, hasta su actual confguracin.
desde la formacin preferente de eclesisticos,
funcionarios y mdicos en las universidades me-
dievales, en respuesta a las demandas de la socie-
dad urbana y gremial propia de los siglos xii y Xiii,
hasta la universidad humboldtiana que suma la
actividad investigadora a la docencia, en sintona
con las exigencias de la sociedad industrial; o
la universidad contempornea que se esfuerza
por incorporar de manera eficiente su tercera
misin a las ya tradicionales docente e investi-
gadora, para contribuir a una consolidacin ar-
mnica de la emergente sociedad global del co-
nocimiento.
Es decir, la universidad ha ido dando respuesta
con renovados planes de estudios y la incorpora-
cin de nuevas titulaciones, as como con la gene-
ralizacin de bibliotecas, laboratorios o ms re-
cientemente con ofcinas de transferencia, viveros
de empresas y hasta parques cientfcos, a los cam-
bios sociales, empresariales, econmicos e institu-
cionales que ha protagonizado la sociedad occi-
dental, si bien cada vez con una visin ms abierta
y una perspectiva ms global.
La institucin universitaria en definitiva se ha
mostrado con mayor o menor grado de xito y di-
namismo, en cada caso, como una institucin al
servicio de la sociedad. Por tanto, no debe sorpren-
der que en momentos de cambios sociales pro-
fundos y rpidos, como los que ha vivido Espaa
en los ltimos treinta aos y en el intenso proceso
de internacionalizacin en el que estamos inmer-
sos, se produzcan debates y tensiones sobre los
ritmos de adaptacin de las instituciones universi-
tarias con los sectores ms dinmicos de la socie-
dad.
Junto a la actividad docente e investigadora
ya tratada en otros captulos se han desarro-
llado en la Universidad espaola un cmulo cre-
ciente de actividades diversas que de manera re-
fexiva o inconsciente han ido dando respuesta a
lo que se ha venido en llamar tercera misin y
que por analoga a otras corporaciones viene a re-
presentar los dividendos que la universidad aporta
a la sociedad, en reconocimiento al esfuerzo y f-
nanciacin que ha recibido de sta.
El conjunto de estas actividades de extensin
que conforman el compromiso de la universi-
dad con la sociedad ms all de la generacin de
nuevo conocimiento y de su transmisin median-
te la docencia las agruparemos, tal como he-
mos sealado anteriormente, en tres grandes
apartados:
Extensin de las actividades docentes.
Extensin de las actividades investigadoras.
Extensin cultural, social e institucional.
4.3.1. Extensin de las actividades
docentes
La sociedad actual reclama la continuidad de la
formacin y capacitacin de los universitarios, una
vez terminados sus estudios de grado, para un
adecuado desempeo profesional a lo largo de su
vida activa, pero tambin la mejora y actualizacin
de conocimientos, destrezas y competencias de
sectores poblacionales ms amplios, que incluso
nunca fueron a la universidad o ya terminaron sus
estudios hace muchos aos.
88
La complejidad creciente de la Sociedad del Co-
nocimiento requiere en todos los mbitos, ya sea
el econmico, poltico, cultural e institucional y,
con mayor intensidad a la conocida hasta la fecha-
de nuevas aptitudes, actitudes y comportamien-
tos, tales como: una mayor flexibilidad, una cre-
ciente capacidad de asimilacin y de adaptacin a
los nuevos conocimientos y tecnologas, perspecti-
vas y enfoques ms globales e interdependientes
etc., que ayuden a fortalecer al conjunto de la so-
ciedad para encarar con xito los desafos de hoy y
de maana.
Surgen nuevas demandas especfcas de forma-
cin reclamadas por estudiantes no tradiciona-
les que las universidades estn comenzando a
atender, como consecuencia de su responsabilidad
social. vanse los siguientes casos:
Personas adultas en universidades de la expe-
riencia o en cursos para acceder por primera
vez a la universidad.
Profesionales y tcnicos necesitados de una
constante actualizacin y ampliacin de sus co-
nocimientos.
Trabajadores con amplia experiencia profesio-
nal que aspiran a completar su bagaje laboral
con una formacin universitaria adhoc.
Sectores sociales deseosos de capacitarse en el
uso de las Tecnologas de la informacin y las
Comunicaciones (TiC).
Colectivos de emigrantes que aspiran a incorpo-
rarse a travs de la educacin superior a la
vida comunitaria, etc.
La cobertura de estas demandas exige nuevas
estructuras de gestin administrativa y acadmi-
ca (escuelas de posgrado, universidades de la ex-
periencia, aulas tecnolgicas,etc.), nuevas ofertas
educativas, esquemas de pasarelas fexibles en-
tre sus niveles de estudios y los universitarios, as
como nuevos contenidos, soportes y metodolo-
gas.
En todo este nuevo frente resulta obligado ha-
blar de la criticidad del componente online en la
oferta formativa, aspecto que ha sido tratado ya
en un captulo anterior, por lo que no entraremos
en detalle, pero que exige la disponibilidad de he-
rramientas diversas y especializadas para la ges-
tin y administracin de los cursos, creacin de
materiales multimedia o para la comunicacin y
trabajo cooperativo, entre otros aspectos.
naturalmente, otro aspecto imprescindible es la
identifcacin y diseo de las metodologas ms
adecuadas para cada una de estas demandas, la
elaboracin de materiales especficos, as como
la preparacin del profesorado.
ste es un camino ya emprendido por las uni-
versidades espaolas, en los ltimos aos, como
sealan los sucesivos informes de la Sectorial TiC
de la CrUE. Pero, sin duda alguna, deben avanzar
en esta nueva direccin con una mayor decisin
institucional (determinacin de responsabilidades
en el equipo de gobierno, formulacin explcita de
planes especfcos, asignacin de presupuestos y
equipos, etc.), si quieren ser protagonistas activas
en la configuracin de la nueva sociedad que
emerge, y ser competitivas ante la creciente oferta
formativa que desde la iniciativa privada o pa-
rapblica (escuelas de negocio, centros de pos-
grado de Cmaras de Comercio, universidades cor-
porativas, etc.) se desarrolla cada vez con ms
calidad.
4.3.2. Extensin de las actividades
investigadoras
Si bien en el captulo 3 del libro: investigacin, se
ha analizado el mbito de la actividad investiga-
dora en la sociedad digital, quisiramos mencio-
nar en este apartado aquellos aspectos ms vin-
culados con la funcin transferencial de ese
conocimiento y sus implicaciones funcionales y
tecnolgicas.
La Sociedad del Conocimiento nos obliga a re-
solver de manera efciente el proceso de trans-
formar el conocimiento acumulado en el seno de
las universidades (en cuya generacin, no debe-
mos olvidar, la sociedad ha invertido importan-
89
tes recursos), en riqueza social y econmica. Es
decir, tenemos la obligacin de tender a maximi-
zar la ecuacin riqueza (econmica y social) =
funcin (investigacin + desarrollo +innova-
cin).
La Universidad espaola ha cubierto esta de-
manda creciente de innovacin sobre todo a
partir de la LrU a travs de estructuras de ges-
tin diversifcadas y fexibles que han facilitado el
establecimiento y fortalecimiento de canales es-
tables de interaccin entre los equipos de investi-
gadores de las universidades con el sector empre-
sarial, as como con las instituciones pblicas,
tambin demandantes de innovacin.
Las Ofcinas de Transferencia de resultados de
investigacin, bajo distintas denominaciones, cuya
red nacional cumple su dcimo aniversario en este
ao, constituyen el mejor exponente de estas es-
tructuras de interaccin creadas en las dos ltimas
dcadas, pues han contribuido de una manera de-
cisiva a una apertura creciente de las universida-
des a las demandas del mundo empresarial.
algunas universidades han creado otras es-
tructuras paralelas como los Centros de innova-
cin u Ofcinas de Patentes; o complementarias
como los viveros e incubadoras de empresas para
encauzar y reforzar sus polticas promotoras de
creacin de nuevas empresas de base tecnolgi-
ca y sus planes de fomento de la cultura empren-
dedora.
La fuerte aceleracin protagonizada por este
proceso en los ltimos aos ha sido posible gra-
cias a los esfuerzos de los gestores universitarios
en difundir y compartir las mejores prcticas do-
msticas e internacionales en este terreno, a la
mayor apertura al exterior y mayor ambicin de
nuestras universidades, as como a la disponibili-
dad de mayores recursos pblicos, estatales y au-
tonmicos.
Cabe sealar que han sido 18 universidades las
que en los ltimos cuatro aos, han concurrido a
las convocatorias parquetazo del ministerio, hoy
de Ciencia e innovacin, elevndose a ms de
193 millones de euros las operaciones de fnancia-
cin aprobadas, mientras que las subvenciones
sumaron slo 194.350 euros.
Parece necesario, como apuntan muchos exper-
tos y ponen de manifesto estudios de mbito su-
pranacional, crear, extender y potenciar aquellas
estructuras y entes nuevos que se han revelado
ms efcaces para facilitar:
Por una parte, el encuentro y la comunicacin
permanente y fuida, entre los agentes de la in-
novacin: las universidades y centros de investi-
gacin, las empresas y las administraciones.
Por otra, la transferencia de conocimiento cien-
tfco y tecnolgico, as como la explotacin de
los resultados de la investigacin.
Surgen as diferentes nuevas estructuras como
las ciudades cientfcas y tecnolgicas, la regiones
de excelencia innovadora, etc., que se articulan en
torno a espacios y sociedades basadas en la triple
hlice universidades, empresas y administracio-
nes, con el objetivo de: acercar y facilitar la inte-
raccin entre las empresas, las administraciones y
las universidades; eliminar las barreras fsicas e
institucionales que dificultan la explotacin co-
mercial de la ciencia; y favorecer la contribucin de
las universidades al desarrollo regional.
En este mismo mbito, las ofcinas de valoriza-
cin tecnolgica y comercial, cuya implantacin es
an muy incipiente, se estn revelando como en-
tes muy importantes en aportar capacidad de
anlisis y asesoramiento, as como los iniciales re-
cursos econmicos mnimos, necesarios para po-
ner las bases de la creacin de valor econmico y
social, a travs de productos, procedimientos y ser-
vicios tiles a la sociedad desde los resultados de
procesos de investigacin internos.
asimismo, y como seala el propio informe OTri
2007, es conveniente aglutinar y coordinar bajo un
mismo marco, el conjunto de polticas encamina-
das a potenciar la transferencia de conocimiento
en todas sus vertientes, implicando a todos los
agentes generadores de conocimiento, a las es-
tructuras encargadas de facilitar su transferen-
90
cia y a los dems agentes de la innovacin, empre-
sas y administraciones.
En este terreno resulta obligado, tambin, que
las universidades se comprometan de manera
proactiva en iniciativas regionales o sectoriales
que persigan la generacin de masas crticas de
recursos y voluntades innovadoras, como hemos
sealado ms arriba: centros tecnolgicos, par-
ques de innovacin, ciudades cientfcas, regiones
de excelencia, etc.
En cualquier caso, un adecuado desarrollo de es-
tas actividades exige tambin contar con herra-
mientas tecnolgicas especializadas en el terreno
de la vigilancia tecnolgica (sistemas expertos e
inteligentes) que complementen el uso de aplica-
ciones efcientes en la gestin de la investigacin.
4.3.3. Extensin cultural,
social e institucional
Pero la transicin hacia modelos universitarios
nuevos, hacia la Universidad moderna, debe incor-
porar tambin el desafo de convertir a sta en
protagonista y motor del desarrollo cultural y so-
cial y como referencia crtica de una sociedad
abierta y en cambio permanente.
ampliar nuestro capital social constituye un ob-
jetivo ambicioso, pero absolutamente necesario,
puesto que slo sobre su fortaleza cabe sustentar
el desarrollo equilibrado de la Sociedad del Cono-
cimiento.
La organizacin directa de actividades cultura-
les, sociales y solidarias, en todas sus manifesta-
ciones, por parte de las universidades, su parti-
cipacin en proyectos culturales y sociales
promovidos por otras instituciones, la rentabili-
zacin social de equipamientos y servicios (bi-
bliotecas, instalaciones deportivas, auditorios,etc.)
y todo lo que ha venido en llamarse extensin
universitaria debe ayudar, por una parte, a lo-
grar una formacin ms completa e integral de
los estudiantes, lo que forma parte de sus prop-
sitos institucionales, pero tambin contribuir a
dar mayor consistencia a la capacidad de nuestra
sociedad para hacer frente con xito a los desa-
fos futuros.
El logro de una mayor sensibilidad artstica, la
participacin en actividades deportivas, la mejora
de nuestra cultura cientfca, la promocin de valo-
res como la tolerancia, la solidaridad, la excelencia,
la fexibilidad, la innovacin, el respeto a la diversi-
dad, la defensa del medio ambiente, etc., deben
formar parte de las aspiraciones de la institucin
universitaria en el seno de la comunidad a la que
sirve.
La nueva universidad debe estar abierta y com-
prometida con la comunidad local en la que est
inserta, sin que ello suponga, como hemos seala-
do anteriormente, postergar su compromiso con
la calidad y la excelencia acadmica e investigado-
ra; por el contrario puede ser la mejor base desde
la que construir un proyecto universitario propio y
diferenciado y por tanto de inters universal.
de esta manera, la universidad ayudar a crear
condiciones favorables a que el conocimiento indi-
vidual que sus estudiantes habrn recibido y asi-
milado en sus aulas o el que acumulan sus profe-
sores, pueda transformarse en capital social y por
tanto contribuir al desarrollo de la Sociedad del
Conocimiento en su entorno regional o local.
En un mbito tan amplio, resulta imprescindible
la elaboracin de planes especfcos (objetivos, po-
lticas y medios) en todos estos frentes y disear
estructuras de gestin diversas en funcin del al-
cance, naturaleza y contenido de cada una de es-
tas actividades (deportivas, artsticas, culturales,
cooperacin, etc.) que pongan en valor todo el pa-
trimonio intelectual, fsico, tecnolgico e histrico
de las universidades.
aunque se mencione ms adelante, como una
prctica de xito, cabe destacar la Biblioteca vir-
tual miguel de Cervantes como un claro exponen-
te de lo que decimos. Promovida desde la Univer-
sidad de alicante, ha evolucionado hacia una
fundacin con amplia presencia y patrocinio p-
blico y privado, en la que colabora un nmero des-
tacado de profesores de esta universidad, que ha
incorporado la participacin de expertos de otras
91
universidades sobre creacin literaria, as como
grupos tcnicos de investigacin sobre tecnolo-
gas. Este proyecto est contribuyendo a la difu-
sin internacional e imagen de esta universidad y
de sus profesores, por lo que se convierte en un
instrumento fundamental en su compromiso so-
cial y en su poltica de relaciones institucionales
que a su vez revierte en las dimensiones docentes
e investigadoras de la propia institucin.
La calidad (que no signifca elitismo), la consis-
tencia con los objetivos, la colaboracin con otros
agentes culturales y administraciones, la evalua-
cin de resultados, etc., deben ser gestionados con
igual rigor y niveles de exigencia que los emplea-
dos en el resto de los servicios universitarios.
Es fundamental que la existencia de estos pla-
nes y de las posibles estructuras singulares de ges-
tin no conlleven su compartimentalizacin, re-
ducindolas a actividades menores o secundarias.
debemos ser capaces de mantener una visin glo-
bal de las diferentes misiones institucionales de la
nueva universidad y por tanto que la extensin
de actividades de perfl cultural, social, poltico o
institucional sean vistas como parte de su res-
ponsabilidad social con la comunidad.
En este mbito, queremos dar importancia a la
conveniencia de profundizar en las polticas de
vinculacin de los amigos y antiguos alumnos,
una grave carencia en nuestras universidades, so-
bre todo pblicas. Estas iniciativas deben propor-
cionar sin duda retornos acadmicos de gran inte-
rs para la propia universidad (demanda futura de
formacin continua, oferta de prcticas profesio-
nales para los estudiantes actuales, contratos de
servicios con centros e institutos, proyectos con-
juntos de investigacin, etc.) y, por qu no, tam-
bin en el terreno econmico, en el marco de pro-
yectos de fund-rising y patrocinios.
Pero, adems, estas polticas pueden llegar a ser
instrumentos fundamentales para cumplir mejor
con su responsabilidad social ante la comunidad,
es decir, su tercera misin, puesto que pone en
valor su potencial de infuencia en ms amplios cr-
culos sociales, institucionales, empresariales, etc.
asimismo, la universidad debe buscar mecanis-
mos efcaces para difundir su oferta a los potencia-
les destinatarios de la misma, integrados por colec-
tivos cada vez ms heterogneos y dispersos, y
fsicamente alejados de los campus universitarios
lo que, sin duda, hace ms costoso este objetivo. Se
enfrenta, por tanto, al nuevo reto de dar a conocer a
la sociedad la informacin de sus actividades de ex-
tensin de manera efcaz, lo que exige un conoci-
miento certero del perfl de los usuarios de los dife-
rentes servicios y la capacidad de adecuar los
canales de comunicacin y contenidos a cada caso.
Se hace, por tanto, necesario complementar los
canales habituales de informacin (entre los que
destaca con carcter ms general la difusin de
las actividades a travs del portal de internet de la
universidad) con presencia en nuevos medios, di-
versos y especializados.
desde una perspectiva tecnolgica, la cobertura
de estas actividades culturales y sociales no recla-
ma plataformas diferentes de las que se habr do-
tado la institucin para su gestin acadmica, eco-
nmica o administrativa.
no obstante, s cabra sealar la importancia
que adquiere una adecuada gestin de su web y
sus redes sociales. Por ello sera importante desa-
rrollar las oportunidades que ofrece la web 2.0 y la
rentabilizacin del potencial que encierra su parti-
cipacin en proyectos colectivos como Universia,
al que nos referiremos ms adelante, tanto en tr-
minos del inters hacia su comunidad y los pbli-
cos locales, como especialmente en el despliegue
de su dimensin iberoamericana y global.
En el nuevo escenario de la Sociedad del Conoci-
miento global, las universidades buscan, cada vez
ms, alianzas estratgicas y frmulas de coopera-
cin interuniversitaria (redes, asociaciones, con-
sorcios, sociedades,) que les doten de una mayor
capacidad de atraer y retener talento (tanto de es-
tudiantes como de profesores), una presencia in-
ternacional ms destacada, un mejor aprovecha-
miento de recursos y, en definitiva, una mayor
capacidad de competir en un panorama nacional
e internacional cada vez ms exigente.
92
Existen numerosas experiencias en este sentido,
si bien cabe destacar, por su dimensin, la red Uni-
versia, integrada en la actualidad por 1.070 univer-
sidades latinoamericanas de once pases. Tal di-
mensin est permitiendo a muchas universidades
jugar un papel destacado en mbitos diversos de
la actividad universitaria que difcilmente habran
podido desempear sin la fuerza de la red, como
pueda ser en el proyecto Open CourseWare, intro-
ducido en el captulo 2: docencia, y al que ms
adelante nos referiremos.
El proyecto Universia rene, adems, otros ele-
mentos que le confieren caractersticas nicas,
como es el hecho de tratarse de una iniciativa
impulsada con la financiacin exclusiva de una
empresa privada (Banco Santander) y con una fr-
mula societaria que contempla la participacin de
cada universidad como socio de la misma. La exis-
tencia de un portal internet en cada pas, as como
de un portal corporativo con contenidos y servicios
globales supone, hoy, una nueva referencia indis-
cutible, tanto para las universidades, a la hora de
anunciar ante la comunidad hispana sus ofertas
docentes, de investigacin y de extensin, como
para los usuarios de esos servicios.
En un contexto ms local, podemos referirnos
tambin al grupo 9 de Universidades, asociacin
sin nimo de lucro formada por las universidades
pblicas que son nicas en sus respectivas comu-
nidades autnomas: Cantabria, Castilla-La man-
cha, Extremadura, illes Balears, La rioja, Oviedo,
Pas vasco, Pblica de navarra y Zaragoza, que na-
ci con el objetivo de promover la colaboracin
entre las instituciones universitarias que lo inte-
gran, tanto en lo que respecta a las actividades
docentes e investigadoras como a las de gestin y
servicios, y al que nos referiremos ms adelante.
Para hacer posible el desarrollo de las actividades
y servicios englobados en el mbito de la tercera
misin, de una manera ms efciente, las universi-
dades deben proveerse de las tecnologas adecua-
das a los diversos servicios que se engloban.
4.4.1. Implicaciones en actividades
de extensin docente
Como hemos comentado, el eje central es la conti-
nuidad de la formacin de los universitarios, pero
tambin la adquisicin, mejora y actualizacin de
conocimientos de otros sectores de la poblacin.
Se hacen necesarias herramientas que permitan
soportar nuevas estructuras de gestin adminis-
trativa y acadmica. Hay que hablar de:
Sistemas de matriculacin de cursos que no se
correspondan con los planes de estudio habi-
tuales de las universidades, ni con los grados y
posgrados, sino centrados en una oferta educa-
tiva casi personalizada.
Sistemas de gestin de alojamientos para las for-
maciones realizadas en campus de verano, etc.
Es posible que existan ocasiones en las que la
presentacin de las evidencias de aprendizaje
sea requisito necesario para el acceso a una de-
terminada formacin y, por tanto, hay que pro-
veer mecanismos para la presentacin electr-
nica de currcula y de intercambio automatizado
de expedientes entre universidades. La utiliza-
cin de la tecnologa chip en la emisin de
carns universitarios puede proveer un meca-
nismo gil en el que disponer del expediente
acadmico del estudiante en sus intercambios
cada vez ms habituales en el marco del EEES.
Lgicamente, al ofrecer esta formacin para co-
lectivos que pueden estar simultaneando su
trabajo habitual con la actualizacin de los co-
nocimientos o la adquisicin de otros nuevos,
tienen que existir sistemas de formacin virtual
(LmS) y, por tanto, de gestin de objetos de
aprendizaje (LCmS), conceptos que son explica-
dos en el captulo 2. merece la pena hablar en
este punto del Proyecto agrega, que es un repo-
sitorio de objetos de conocimiento nacido de la
colaboracin de red.es y las comunidades aut-
93
nomas bajo el marco del Plan avanza, destinadas
a centros de enseanza fnanciados con fondos
pblicos de rgimen general no universitario y de
rgimen especial, as como centros de formacin
de profesores y escuelas universitarias de forma-
cin del profesorado. Los Objetos digitales Edu-
cativos han sido realizados en el marco del pro-
grama internet en el aula. Este programa ha sido
desarrollado y ejecutado por el ministerio de in-
dustria, Turismo y Comercio, la entidad pblica
empresarial red.es, el ministerio de Educacin,
Poltica Social, y las Consejeras de Educacin de
las distintas comunidades autnomas de Espaa.
Los materiales educativos digitales desarrollados
en el marco del programa internet en el aula,
pueden ser utilizados y adaptados en los trmi-
nos de la licencia reconocimiento-no comercial-
Compartir igual Espaa de Creative Common.
Uno de los mayores repositorios de conocimien-
to existente en la universidad es la biblioteca. Por
lo tanto, para poder dar acceso a la sociedad, hay
que pensar en bibliotecas digitales, los actuales
Crai (Centro de recursos para el aprendizaje y la
investigacin), revistas electrnicas y entornos de
publicacin, como se explica con detalle en el cap-
tulo 9: Capital intelectual y gestin del conoci-
miento.
Buen ejemplo de todo ello nos resulta la Biblio-
teca virtual miguel de Cervantes, a la que nos refe-
riremos con ms detalle como mejor prctica.
Yendo un paso ms all, se puede hacer uso de
los medios audiovisuales para completar la forma-
cin: podcasts con el audio de las clases presencia-
les, streaming de video o canales de televisin espe-
cfcos y, por tanto, las universidades incorporarn,
cada vez con mayor ritmo, herramientas de produc-
cin multimedia.
En efecto, la docencia universitaria, est adoptan-
do como hemos comentado nuevas formas,
tanto en su produccin, como en su divulgacin,
que afectan a su propia comunidad, como al resto
de la sociedad. as, el acceso a las fuentes de infor-
macin es una realidad cada vez ms accesible para
todos, que permite una mejora en la calidad de los
materiales y recursos docentes, tanto a los profeso-
res como a los alumnos. Las universidades trabajan
y deben seguir trabajando en el desarrollo de los
recursos, proyectos y estructuras necesarias para
que tanto la produccin como la divulgacin de co-
nocimiento aprovechen las ventajas y soluciones
que la tecnologa va transformando.
Ejemplos muy concretos de este tipo de realida-
des, cuya difusin y utilizacin estn siendo im-
pulsadas desde Universia, son:
Open CourseWare (OCW): se conoce as al con-
sorcio mundial de universidades promovido por
el miT y al que se estn adhiriendo la mayora de
las universidades de los cinco continentes y cuyo
objetivo es promover que los profesores univer-
sitarios pongan los materiales de sus asignatu-
ras en internet con acceso abierto a cualquier
usuario, sea o no universitario. Este proyecto
pretende poner el acento en demostrar que las
tecnologas facilitan que cualquier persona pue-
da acceder a la informacin, pero que su aprove-
chamiento y utilizacin solo podrn optimizarse
bajo la tutela docente de los profesores.
Biblioteca de objetos de aprendizaje: desde di-
versos foros universitarios se estn promovien-
do en la actualidad el desarrollo de Bibliotecas
de objetos de aprendizaje, entendidas como re-
positorios ordenados, ponderados y clasifcados
de recursos que pueden servir a nuestros docen-
tes en la elaboracin de sus materiales, cursos o
proyectos. Es evidente que cada vez existirn
ms recursos, y por lo tanto es ms necesaria su
clasifcacin y ponderacin, para un acceso rpi-
do y efcaz a los de mayor valor.
Portales de cursos: como ya se ha analizado an-
teriormente, la docencia est inmersa en un
proceso de transformacin que utiliza nuevos
soportes. Surge as, como una clara tendencia, el
desarrollo de la formacin online, como una
nueva forma de docencia especialmente indica-
da como complemento al aprendizaje de cono-
cimientos o el desarrollo de habilidades. de este
94
modo, la Universidad no slo puede multiplicar
la proliferacin de sus enseanzas, sino facilitar
su acceso a muchos ms alumnos de todos los
mbitos sociales. Es as como se justifca la ne-
cesidad de organizar y divulgar la oferta forma-
tiva de nuestras universidades a travs de direc-
torios de cursos.
de extensin investigadora
El desarrollo efciente de la funcin de valorizacin
y comercializacin demanda que sus unidades
gestoras puedan contar con plataformas tecnol-
gicas que permitan identifcar, con agilidad y de la
manera ms completa posible, el estado de las ar-
tes en ese especfico mbito en la comunidad
cientfca y en el mundo de la proteccin de la pro-
piedad intelectual.
disponer de plataformas tecnolgicas que in-
corporen, entre otras, herramientas como asis-
tentes inteligentes virtuales y metabuscadores
potentes y robustos capaces de acceder a informa-
cin multilinge y con diverso soporte, sera una
gran ayuda para los gestores de la transferencia.
El asistente virtual para acceso a la informacin
es un sistema automtico de apoyo en tareas de
bsqueda y recopilacin de informacin, capaz de:
mantener una base de datos documental con in-
formacin multimedia relacionada con la tarea
del usuario; admitir una consulta de usuario reali-
zada en lenguaje natural a travs de una aplica-
cin (no slo palabras sueltas); realizar una selec-
cin y filtrado de documentos relevantes al
usuario; interaccionar con el usuario mediante
dilogos naturales hasta determinar exactamente
la informacin buscada por ste; mostrar la infor-
macin en su formato multimedia original.
El metabuscador tecnolgico se confgura a su
vez como una herramienta capaz de facilitar la
consulta y captura de resultados mediante diferen-
tes tcnicas (expresiones regulares, servicios web,
acceso a bases de datos, bsqueda federada, etc.).
La informacin es presentada y organizada en ca-
tegoras, lo que permite al usuario refnar su bs-
queda, aadiendo criterios de forma progresiva
hasta encontrar la informacin deseada. Permite, a
su vez, buscar en servidores con: bases de datos, n-
dices, objetos persistentes o cualquier otro mtodo
de almacenamiento de datos, e incluso con entra-
das presentadas como listados en HTmL o XmL, sin
buscador.
Por otra parte, como se explica en el captulo 3,
tambin es necesario que existan portales colabo-
rativos con elementos tales como blogs, foros de
discusin, pizarras virtuales, herramientas de ge-
neracin de encuestas y un espacio con una agen-
da de trabajo comn que faciliten la interaccin
entre diversos usuarios.
de extensin cultural,
social e institucional
desde una perspectiva tecnolgica, la cobertura
de estas actividades culturales y sociales no recla-
ma inicialmente plataformas diferentes de las que
se habr dotado la institucin para su gestin aca-
dmica, econmica o administrativa.
Pero s cabe aludir a herramientas especializadas
para atender, de manera ms efciente y especiali-
zada, a determinados aspectos de este mbito.
Quiz una de las herramientas ms tiles para
esta extensin sea la de Srm o gestin de las rela-
ciones con estudiantes para poder programar, con-
trolar y evaluar convenientemente el xito de las
actividades que se lleven a cabo.
Cabra sealar, en cualquier caso, la importancia
que adquiere una adecuada gestin de su web y
sus redes sociales. Por ello sera importante desa-
rrollar las oportunidades que ofrece la web 2.0 y la
rentabilizacin del potencial que encierra su parti-
cipacin en proyectos colectivos como Universia,
tanto en trminos del inters hacia su comunidad y
los pblicos locales, como especialmente en el des-
pliegue de su dimensin iberoamericana y global.
La difusin de las actividades que conforman
esta tercera misin tiene mucho que ver, tam-
95
bin, con el aprovechamiento de la Web y las he-
rramientas de internet.
En la fgura referida en el captulo 1: Universi-
dad digital 2010, se destacan aquellas variables
que ms inciden en el desarrollo de la tercera mi-
sin, segn hemos visto, tanto en el mbito de
los servicios de negocio, de soporte, interfaces y
canales de interaccin (fgura 4.1) como en las in-
fraestructuras que hacen posible todo lo anterior
(fgura 4.2).
Se presentan a continuacin algunos ejemplos de
iniciativas emprendidas por universidades espa-
olas como extensin de la investigacin y de la
docencia, as como de otras actividades extra-
muros de la universidad, en su pretensin de
cumplir con los objetivos propios de la tercera
misin, y la manera en que estn dando respues-
ta a las implicaciones tecnolgicas que se derivan
de las mismas.
4.5.1. Buenas prcticas en actividades
de extensin docente
La Escuela Complutense de Verano.
Universidad Complutense de Madrid
La Escuela Complutense de verano naci en el ao
2000, para ofrecer un variado conjunto de cursos
de 100 horas lectivas (25 horas semanales), a lo lar-
go del mes de julio, con una vocacin objetiva de
permanecer en el tiempo bajo un mismo formato
acadmico.
Figura 4.1. la tercera misin en la universidad digital 2010. capa de servicios
Fuente: Comit Tecnolgico y acadmico. Universidad digital 2010.
96
Los cursos se dirigen a alumnos/as universita-
rios/as y profesionales de toda Espaa y del resto
del mundo, principalmente de habla hispana. Preci-
samente la Escuela Complutense de verano fue
concebida tambin como punto de encuentro uni-
versitario entre Espaa y Latinoamrica, en el que
estudiantes con una lengua comn pudieran com-
partir sus conocimientos y enriquecerse con el in-
tercambio de experiencias propias de cada cultura.
Sobre las buenas prcticas utilizadas gracias al
empleo efciente de la tecnologa cabe citar, entre
otros:
La generacin de una base de datos de direccio-
nes electrnicas de alumnos universitarios y
otros colectivos (obtenidas mediante trabajo de
campo, 42.000 direcciones, de las que 7.000 son
latinoamericanas), a las que se mantiene infor-
mados mediante un boletn electrnico men-
sual que cuenta, a su vez, de todas las activida-
des de extensin promovidas desde la Fundacin
general de la Universidad.
La habilitacin de un aplicativo web que permite la
formalizacin online de la matrcula de los cursos.
La implantacin de pasarelas de pago por inter-
net (TPv virtual) para facilitar el pago mediante
tarjeta de crdito (especialmente utilizado por
alumnos extranjeros).
asimismo, estn trabajando en la implantacin
de herramientas de formacin online que permita
complementar la formacin presencial con algu-
nas horas no presenciales.
La Nau Gran. Universidad de Mayores
de la Universitat de Valncia
El programa de La nau gran permite a personas
mayores de 55 aos acceder como alumnos a la
Universitat de valncia (aunque sin la expedicin
Figura 4.2. la tercera misin en la universidad digital 2010. capa de inFraestructuras
Fuente: Comit Tecnolgico y acadmico. Universidad digital 2010.
97
de un ttulo ofcial) y compartir las aulas y las ma-
terias con el resto de los estudiantes que cursan
las titulaciones regladas. as los estudiantes de La
nau gran pertenecen al entorno universitario real,
participando activamente de los conocimientos, la
cultura, la investigacin y el debate.
Los alumnos matriculados en la nau gran, al
igual que los que lo estn en las diferentes titula-
ciones, pueden hacer uso de una herramienta de
soporte y ayuda de carcter virtual. Este sistema
ofrece espacios de grupo virtuales a profesores y
alumnos como apoyo a los grupos de docencia
presencial.
La plataforma es una aplicacin web de fcil ac-
ceso; para emplearla es necesario dirigirse a la web
correspondiente y validarse con la cuenta habilita-
da a tal efecto. Los usuarios disponen de un ma-
nual de uso aplicado y de ayuda de la aplicacin, y
la plataforma permite gestionar la entrega de acti-
vidades, elaborar cuestionarios, compartir docu-
mentos, crear foros de discusin, enviar notifcacio-
nes por correo electrnico o disponer de calendarios
propios y de grupos, entre otras opciones.
Este sistema tambin ofrece a los profesores la
posibilidad de solicitar la creacin de comunida-
des de investigacin virtuales asociadas a proyec-
tos de investigacin formados por personal de
sta y de otras universidades.
Grupo 9 de universidades (G-9).
La excelencia acadmica en la universidad
El grupo 9 de universidades (g-9) es una asocia-
cin sin nimo de lucro, constituida en 1997, y for-
mada por las universidades pblicas que son ni-
cas en sus respectivas comunidades autnomas:
Cantabria, Castilla-La mancha, Extremadura, illes
Balears, La rioja, Oviedo, Pas vasco, Pblica de na-
varra y Zaragoza.
El grupo naci con el objetivo de promover la
colaboracin entre las instituciones universitarias
que lo integran, tanto en lo que respecta a las acti-
vidades docentes e investigadoras como a las de
gestin y servicios.
Las comunidades autnomas a las que pertene-
cen las universidades pblicas del g-9 represen-
tan, en superfcie, prcticamente el 50% del terri-
torio espaol.
Las nueve universidades del grupo, con ms de
200.000 alumnos presenciales matriculados en su
conjunto, incluyen en su oferta acadmica la mayor
parte de las titulaciones que se pueden cursar ac-
tualmente en Espaa, junto con una apuesta clara
por las nuevas tecnologas y las enseanzas online.
El Campus virtual Compartido (CvC) es una de
las iniciativas ms antiguas del g-9. desde el cur-
so 1998/99 se imparten asignaturas de libre conf-
guracin a travs de internet. Cada asignatura es
ofrecida por profesorado de una universidad y
cuenta con estudiantes en todas las del grupo,
concretamente hay un cupo de 10 estudiantes por
universidad, lo que supone un tamao mximo de
grupo de 90 estudiantes. El programa se ha man-
tenido de forma continua a lo largo de los aos,
incrementando considerablemente el inters sus-
citado tanto entre profesores como estudiantes.
La oferta del Campus virtual Compartido est
estructurada en itinerarios que permiten a los es-
tudiantes la obtencin de un diploma cuando
completan un nmero determinado de crditos
temticamente coherentes y previamente defi-
nidos.
En el curso 2007/2008, el Campus virtual Com-
partido del grupo 9 de Universidades ha alcanza-
do el mayor nmero de matrculas de toda su his-
toria, 4.744, lo que le sita a la cabeza de los
campus online interuniversitarios ms grandes de
toda Espaa, tanto en nmero de matrculas como
en asignaturas ofertadas, 86.
La experiencia de estos aos de enseanza a
travs de internet y de colaboracin entre univer-
sidades se considera muy valiosa para el estableci-
miento de nuevas actividades acadmicas, inter-
universitarias y virtuales, de mayor calado.
respecto de la organizacin tecnolgica del Cam-
pus virtual Compartido (CvC) del g9, es mnima. Su
funcionamiento descansa en los campus virtua-
les y en sus herramientas de teleformacin, de
98
cada una de las 9 universidades. La infraestructura
comn se limita a un portal relativamente escueto.
El portal, adems de secciones estndares de avisos
y noticias, permite acceder a las asignaturas. as,
con una nica identifcacin en el portal (single sign
on) los estudiantes acceden a las asignaturas de las
que estn matriculados. La gestin de este acceso
nico requiere una coordinacin importante entre
los gestores del portal (mantenido por el Centro de
innovacin de la Universidad de Oviedo) y los cam-
pus virtuales de todas las universidades. a partir de
ah, la conexin se transfere a cada sistema parti-
cular. Las Universidades del g9 cuentan con diver-
sas plataformas de teleformacin (varios moodle,
varios Blackboard, antes Web-CT, y alguna herra-
mienta propia), algunas universidades ms de una.
Es interesante advertir que esa diversidad no ha
producido nunca el ms mnimo problema entre los
estudiantes, confirmando la idea cada vez ms ex-
tendida de que la plataforma no es importante en los
procesos de teleformacin. de una experiencia como
sta se aprende a valorar especialmente los estnda-
res, la interoperabilidad y la transmisin de la infor-
macin ms que programas o tecnologas concretas.
de extensin de la investigacin
La Agencia de Valorizacin
y Comercializacin de los Resultados
de Investigacin de la Universidad
de Barcelona (AVCRI)
El Consejo de gobierno de la UB acord, en julio de
2005, crear esta agencia como una estructura in-
terna, de tipo transversal, de coordinacin y poten-
ciacin de las estructuras existentes en el grupo UB
vinculadas a la actividad de transferencia, valoriza-
cin y comercializacin de los resultados de investi-
gacin en todos los mbitos de conocimiento.
Su misin consiste en contribuir a que el grupo UB:
Optimice la transferencia de su conocimiento de
acuerdo con estndares internacionales.
asegure la identifcacin, valorizacin y comercia-
lizacin de su propiedad intelectual e industrial.
genere una cultura de apreciacin del valor so-
cial de la investigacin.
El desarrollo efciente de la funcin de valoriza-
cin y comercializacin slo se consigue con plata-
formas tecnolgicas capaces de identificar, con
agilidad y de la manera ms completa posible, el
estado del arte en ese especfco mbito en la co-
munidad cientfca y en el mundo de la proteccin
de la propiedad intelectual, lo que exige de los
gestores disponer de plataformas tecnolgicas
que incorporen, entre otras, herramientas como
asistentes inteligentes virtuales y metabusca-
dores potentes y robustos capaces de acceder a
informacin multilinge y con diverso soporte.
UNINVEST, S.G.E.C.R.,S.A.
Es un instrumento diseado por 16 universidades
para favorecer la creacin de empresas de base
cientfca y tecnolgica de nueva o reciente crea-
cin, surgidas en el entorno universitario y de otros
centros de investigacin.
Las principales razones para la puesta en mar-
cha de este proyecto, promovido desde la Universi-
dad de Santiago de Compostela, fueron:
La necesidad de alcanzar una masa crtica de
iniciativas.
La necesidad y utilidad de un mecanismo fnan-
ciero especfco para los spin-offs.
Fortalecer el papel de las universidades como
agentes socioeconmicos activos.
de manera anloga a lo sealado para el caso
anterior, el desarrollo efciente de los servicios que
ofrece UninvEST exige a sus gestores hacer uso
de herramientas del tipo asistentes inteligentes
virtuales y metabuscadores con objeto de dis-
poner, en el menor tiempo, de acceso a informa-
cin sobre el grado de desarrollo de cada investi-
gacin y proyecto susceptible de ser lanzado.
99
de extensin cultural, social
e institucional
Antiguos alumnos CEU
Con ms de 160.000 ex alumnos y 27.000 egresa-
dos, distribuidos en 38 pases del mundo, la agru-
pacin de antiguos alumnos CEU es la ms nu-
merosa de Espaa.
La agrupacin engloba a los antiguos alum-
nos de todos los centros del CEU: universidades,
escuelas de negocios, colegios, Escuela de ma-
gisterio e instituto Superior de Estudios Profe-
sionales.
Los objetivos de la agrupacin se pueden resu-
mir en los siguientes:
mantener vivo el contacto del CEU con los anti-
guos alumnos y de stos entre s.
Proporcionar cauces para las relaciones profe-
sionales y sociales entre los antiguos alumnos.
Facilitar la formacin permanente a lo largo de
su carrera profesional.
Proporcionar a los antiguos alumnos servicios y
actividades cada vez mejores.
difundir el espritu y los valores del CEU como
institucin educativa de inspiracin catlica.
El 65% de los actuales nuevos alumnos del CEU,
en todos sus centros, proviene de los antiguos
alumnos.
Los dos pilares tecnolgicos bsicos sobre los
que se asienta la gestin del CEU, respecto a sus
antiguos alumnos, son los siguientes:
La base de datos: es la autntica piedra angular
sobre la que se cimienta una asociacin de anti-
guos alumnos y uno de los aspectos en los cua-
les el CEU ha sido pionero.
El Crm (Customer Relationship Management):
integrado en el portal web de la agrupacin, di-
seado originariamente por Universia y, poste-
riormente, actualizado, ampliado y personaliza-
do por el departamento de nuevas Tecnologas
de la Fundacin Universitaria San Pablo CEU.
Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes
y la Universidad de Alicante
Concebida en 1999 por la Universidad de alicante,
con el respaldo del Banco Santander, aos despus
se confgur como fundacin, que con la presiden-
cia de mario vargas Llosa rene en su patronato a
un buen nmero de instituciones culturales y em-
presas espaolas con presencia en iberoamrica.
Su objetivo principal es la difusin en internet de
las culturas hispnicas y de las obras ms relevan-
tes de la literatura iberoamericana.
Hoy permite ya el acceso libre a sus colecciones,
compuestas por ms de 30.000 obras digitaliza-
das en distintos formatos que abarcan a los auto-
res ms representativos de las letras iberoameri-
canas de ambos lados del atlntico.
Sus contenidos se enriquecen continuamente
gracias a la frma de acuerdos con las ms presti-
giosas instituciones culturales, como las bibliote-
cas nacionales de Espaa, argentina, mxico, Chile,
venezuela o Brasil, las bibliotecas universitarias
histricas o la misma rEBiUn, as como otras insti-
tuciones como la raE, Biblioteca de Palacio, Cole-
gio de Espaa en mxico o fundaciones como las
de garca Lorca, r. alberti, a. Carpentier, P. neruda,
n. guilln
Una de sus prioridades es lograr, tambin, la ple-
na accesibilidad y facilitar al mximo la navega-
cin por sus pginas a sus visitantes y usuarios,
con independencia de sus capacidades fsicas, sen-
soriales o cognitivas. Cuenta as con una biblioteca
de signos dirigida a colectivos con discapacidades
auditivas, y con una fonoteca para personas con
discapacidades visuales.
Los aos transcurridos desde su creacin (con la
aspiracin de ser el mayor proveedor de informa-
cin en la creacin literaria iberoamericana) han
supuesto tambin una gran revolucin del mundo
internet, la red ha cambiado para hacerse patrimo-
nio de todos.
100
Los usuarios ya no son consumidores pasivos de
informacin, sino que son sujetos activos, creado-
res de contenidos valiosos, que quieren sentirse
cmplices y partcipes de una creacin colectiva y
con ms amplios mrgenes de libertad personal
para reutilizar el contenido, gestionar sus conteni-
dos propios con otros, proponer e incorporar nue-
vos contenidos, formar comunidades con fexibili-
dad, personalizar el acceso a la informacin
preferida, imprimir bajo demanda.
Esta transformacin que est viviendo internet
est obligando a la Biblioteca virtual miguel de
Cervantes a redefnir y complementar los criterios
y herramientas tecnolgicas (software y hardware)
que ha utilizado hasta la fecha. El conjunto de esta
plataforma, en sintona con la llamada Web 2.0,
est siendo desarrollado por grupos de investiga-
dores de la Universidad de alicante.
a continuacin, sealamos las principales lneas
del modelo conceptual en las que se est traba-
jando:
anlisis del modelo: las entradas de contenido
de la biblioteca son sus propios fondos, fondos
procedentes de otros proyectos de digitaliza-
cin y que posean aPi para poder manejarlos o
fondos digitalizados externamente recolecta-
dos mediante protocolos como el Oai-PmH o
z3250.
Estos fondos sern procesados para integrarse
de manera homognea en la biblioteca, respe-
tando las consideraciones relativas al grado de
elaboracin del contenido, asuntos de propie-
dad intelectual o de disponibilidad.
arquitectura: la propuesta ms viable es seguir
una arquitectura en capas:
Capa de presentacin: se encuentran los sis-
temas que se pueden ejecutar directamente
desde el navegador: el propio portal de la bi-
blioteca, bibliotecas digitales, blogs, wiki, ges-
tor de contenidos (CmS) o sistema de gestin
del aprendizaje (LmS) y campus virtuales.
Capa de aplicaciones: que contiene el conjun-
to de servicios y aplicaciones que son utiliza-
dos por las diferentes herramientas de la capa
de presentacin para acceder y gestionar la
informacin almacenada en la biblioteca.
Contiene, adems, funciones bsicas que ase-
guran la validacin, conversin y conectividad
con la capa de datos.
Especfcamente para la conexin con apli-
caciones externas se han valorado mltiples
protocolos e iniciativas como: Oai-PmH, rSS-
atom-OPmL, estndares elearrning, Open
Search, Z39.50 o SOaP.
Capa de datos: con una flosofa de almacn de
datos que permita una mejor explotacin de
los datos de que se dispone, tanto de las bases
de datos referidas a los fondos como los datos
de utilizacin que hacen los usuarios de los re-
cursos.
Por lo que se refere a los fondos bibliogrfcos
que se ofrece al usuario se trabaja en sistemas
imagen-texto vinculado, en sistemas texto
marcado (con un proceso ms complejo, puesto
que necesita pasar por un proceso realizado por
personal especializado de correccin y posterior
marcado del texto, lo que por supuesto, tambin
lo encarece) y multimedias ( que tambin exi-
gen un adecuado proceso de catalogacin para
permitir su bsqueda y reutilizacin).
Las ideas expuestas en el presente captulo son
herederas de los criterios y pensamientos apre-
hendidos en gran medida de los responsables
y gestores de las universidades espaolas, con los
que los autores han compartido su actividad pro-
fesional a lo largo de los ltimos aos.
Es referencia obligada, en este epgrafe de agra-
decimientos, la persona de d. Fernando Tejerina,
quien fuera rector de la Universidad de valladolid,
a quien los autores deben gran parte de las ideas
expuestas en este captulo y especfcamente
en la formulacin de su marco estratgico.
101
Es necesario, asimismo, agradecer las aportacio-
nes que han realizado a este captulo las universi-
dades de Cdiz, valladolid, autnoma de Barcelo-
na, Complutense de madrid, valencia, CEU,
Santiago de Compostela, Barcelona, alicante, as
como otras instituciones como la Fundacin Bi-
blioteca virtual miguel de Cervantes, Universia y la
Ofcina de Cooperacin Universitaria.
4.7. Bibliografa
noya, J., rodrguez Caamao, m. y romero ramos,
H. (2008). Sociedad el conocimiento y capital
social en Espaa. Tecnos.
OCdE (2007). La educacin superior y las regio-
nes.
OCdE (2007). OCdE indicators: Education at a
glance.
Salaburu, P., moreno, m., mees, L. y Prez, J. i.(2007).
La Universidad en la encrucijada. Europa y
USa. academia Europea de Ciencia y artes de
Espaa.
redOTri Universidades CrUE. (2008). informe
red OTri 2007. www.redotriuniversidades.
net.
Fundacin Conocimiento y desarrollo. (2008). in-
forme CYd 2007: La Contribucin de las Uni-
versidades Espaolas al desarrollo. www.fun-
dacioncyd.org.
103
5.1. Resumen
La Universidad desempea en la sociedad y en
la economa actuales un papel de gran impor-
tancia. La capacidad competitiva a medio plazo
de cualquier pas desarrollado, as como sus ni-
veles de cohesin social, dependen hoy, esen-
cialmente, de sus posibilidades de generar y
aplicar conocimiento. En palabras de la Comi-
sin Europea, la economa y la Sociedad del
Conocimiento nacen de la combinacin de cua-
tro elementos interdependientes: la produccin
del conocimiento, esencialmente por medio de
la investigacin cientfica, su transmisin me-
diante la educacin y la formacin, su difusin
a travs de las Tecnologas de la Informacin y
las Comunicaciones, y su explotacin a travs
de la innovacin tecnolgica.
En el diseo de polticas orientadas a la mejora
de la Universidad conviene no perder de vista las
caractersticas que marcan nuestro entorno y
que son introducidas en el captulo 1: Universi-
dad Digital 2010: la globalizacin, la competiti-
vidad, la emergencia de la Sociedad de la Infor-
macin y las posibilidades de la tecnologa.
El valor de la Universidad Digital no reside en un
mero traslado de los servicios que actualmente
presta la Universidad, sino que debe responder a
la optimizacin y reorganizacin de los procesos
internos. Es preciso disear un conjunto de solu-
ciones integrales, tecnolgicas y organizativas, que
faciliten el camino hacia lo que ser la Universidad
Digital y, en este sentido, este documento preten-
de convertirse en una gua de referencia.
En lnea con lo descrito hasta el momento, no
cabe duda de que la Universidad europea afronta-
r grandes retos en los prximos aos, que supon-
drn un profundo cambio cualitativo, tanto en las
formas de realizar las actividades como, a un nivel
ms primario, reformando las estructuras organi-
zativas y de gestin. Las Tecnologas de la Infor-
macin y las Comunicaciones (TIC) se convierten,
entonces, en un instrumento indispensable para
afrontar con xito este nuevo panorama.
La gestin econmica y de recursos humanos de
las universidades no es ajena a esta evolucin de
los modelos de gestin. Las estructuras organizati-
vas de las universidades, los procesos que las ges-
tionan, el marco econmico-presupuestario, etc.,
deben adaptar sus procesos y procedimientos para
sobrepasar las necesidades de los grupos de inte-
rs, de sus clientes y de sus usuarios.
No cabe duda de que la reingeniera de proce-
sos de estas reas de gestin requiere un serio
proceso de refexin y de identifcacin de lo que
ahora se ofrece y de cmo se ofrece, as como su
5. gestin econmica y de recursos humanos
Jos Luis moraga alczar, Universidad de Castilla-La Mancha;
rafael ngel Prez toribio, Universidad de Castilla-La Mancha; Jons de las heras molina,
Universidad de Castilla-La Mancha
clara isabel Jimnez infantes, Universidad de Castilla-La Mancha
LIbro bLaNCo DE La UNIvErSIDaD DIgITaL 2010
104
adaptacin conforme a las nuevas herramientas
del marco tecnolgico en todo el mbito de la ad-
ministracin Pblica espaola. Los objetos de la
gestin tendrn que adecuarse al nuevo modo de
acceso y realizacin de los procesos, y estos lti-
mos tendrn que evolucionar hacia un nuevo en-
foque y flosofa de servicio al ciudadano.
Es necesario implementar una metodologa que
permita acometer esta serie de retos funcionales
y, al mismo tiempo, tener la plena certeza de que
las especifcaciones y las necesidades que deman-
darn los grupos de inters estarn completamen-
te cubiertas.
Este captulo es una propuesta, enfocada funda-
mentalmente a las reas de gestin econmica y
de recursos humanos, donde:
Se identifca el cambio de los objetos tradiciona-
les de gestin hacia nuevos objetos inmersos en
el actual marco tecnolgico, la reingeniera de
los procesos y la intervencin de los gestores
en los puntos de control de dichos procesos.
Se realiza una defnicin de nuevos servicios que
se ofertarn a los grupos de inters con la fnali-
dad de acercar la gestin econmica y de recur-
sos humanos a stos.
Se disea una arquitectura tecnolgica basada
en procesos y orientada al usuario fnal.
Se identifcan las medidas que tendrn que di-
sear las universidades en el proceso de adapta-
cin a la administracin electrnica.
5.2. Alcance estratgico
En el mbito de la gestin en las universidades
nos encontramos ante la defnicin de un nuevo
escenario que incidir en la flosofa de la presta-
cin de servicios. El marco tecnolgico actual y la
voluntad de la administracin Central han provo-
cado que la rigidez de las normas econmico-pa-
trimoniales y de las relacionadas con la gestin de
recursos humanos, tengan que adaptarse, sin
merma de la legalidad, por un lado, a la fexibilidad
y la globalizacin de unos recursos tecnolgicos y,
por otro, a la efciencia y la calidad del servicio al
ciudadano.
En la administracin, indudablemente, estn
cambiando los trminos. El ciudadano se ha con-
vertido, no ya en un administrado, sino en un clien-
te de la administracin, y comienza a ver a sta
como una gran empresa a la que requerir, como
al resto, un servicio a su medida y una adaptacin
de sus medios para cubrir las expectativas, lo que
demanda desenvolverse en un eworld. En defni-
tiva, el contexto estratgico que nos envuelve, y
que ha evolucionado, se puede sintetizar en:
El marco medio-ambiental o normativo.
Los factores del mercado y las claves del xito.
Los imperativos propios de la organizacin y cul-
tura de las universidades.
5.2.1. Marco normativo
Hasta la fecha, la gestin econmica de las univer-
sidades ha sido una gran caja negra para los ciu-
dadanos. Quizs nos encontramos ante una de las
reas administrativas cuyo funcionamiento y re-
gulacin han estado alejados del no slo profano
en la materia, sino del administrado. ste slo tie-
ne nociones bsicas sobre trminos, productos y
entradas iniciales y fnales. Por ejemplo, el admi-
nistrado sabe que tiene que abonar unos precios
pblicos, entregar una factura, la cual en teora le
ser abonada en un plazo razonable, etc. adems,
solicitar un reintegro o devolucin de cantidades
podr suponer para el interesado adentrarse en
un laberinto. a todo ello debemos aadir que la
normativa de gestin econmica de las universi-
dades, hasta la fecha, tan slo incida en los si-
guientes aspectos:
La salvaguarda integral de la legalidad, con
mecanismos de control burocratizados, en los
que el soporte puramente documental era el
garante de que un proceso econmico era v-
lido.
gESTIN ECoNMICa y DE rECUrSoS HUMaNoS
105
La desconfanza de la administracin en cuanto
a la liberacin de fondos pblicos para la aten-
cin de obligaciones, tambin garantizadas al
igual que en el caso anterior con un soporte do-
cumental absoluto.
La normativa y sus mecanismos de accin se
basan en factores procedentes de dcadas, o
incluso, siglos anteriores. Los mtodos de pre-
supuestacin, los medios de pago, los mecanis-
mos de control, etc., no encuentran en la nor-
mativa ninguna adaptacin a un mundo cada
vez ms electrnico, y slo se basan en la vera-
cidad del soporte escrito y en la presencia fsica
de los interesados o de los tramitadores del
proceso.
En cuanto a la gestin de los recursos humanos
de las administraciones pblicas, sta, hasta los
ltimos tiempos, se ha basado fundamentalmen-
te en modifcaciones de leyes, algunas de ellas de
ms de 30 aos de antigedad, y ha constituido
hasta la fecha un marco con las siguientes carac-
tersticas:
La misin de la gestin de recursos humanos
era, fundamentalmente, la aplicacin de la le-
gislacin, sujetndose a una fuerte seguridad
jurdica.
El sujeto gestionado por los recursos humanos
de la administracin Pblica es el administrado.
La forma organizativa es puramente una es-
tructura jerrquica y los mtodos internos de
trabajo se basan en el procedimiento adminis-
trativo.
La cultura organizacional est basada en el con-
trol y la autoridad, la racionalidad instrumental
y la divisin fuerte de tareas por individuos.
En el ao 1999, el Parlamento Europeo establece
un marco comunitario para la extensin de la fr-
ma electrnica. Es el primer antecedente median-
te el cual los interesados pueden acreditar su iden-
tidad y representacin en la administracin
mediante modos no fsicos o presenciales y esta-
blece las responsabilidades y derechos a los mis-
mos efectos de la presentacin fsica.
La Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de Firma
Electrnica es el primer paradigma en nuestro
pas que sigue las instrucciones de la directiva an-
terior. Esta Ley fija conceptos fundamentales y
con directa implicacin en el procedimiento ad-
ministrativo y la gestin econmica, y considera
lo siguiente:
La frma electrnica es el conjunto de datos en
forma electrnica, consignados junto a otros o
asociados con ellos, que pueden ser utilizados
como medio de identifcacin del frmante. Esta
firma reconocida tendr respecto de los datos
consignados en forma electrnica el mismo va-
lor que la frma manuscrita en relacin con los
consignados en papel.
El documento electrnico ser soporte de docu-
mentos pblicos, expedidos y frmados electr-
nicamente por funcionarios o empleados pbli-
cos en el ejercicio de sus funciones y tendrn el
valor y la efcacia jurdica que corresponda a su
respectiva naturaleza, de conformidad con la le-
gislacin que les resulte aplicable.
El documento nacional de identidad electrnico
es el documento nacional de identidad que
acredita electrnicamente la identidad personal
de su titular y permite la firma electrnica de
documentos. Todas las personas fsicas o jurdi-
cas, pblicas o privadas, reconocern la efcacia
del documento nacional de identidad electrni-
co para acreditar la identidad y los dems datos
personales del titular que consten en el mismo.
No cabe duda de las implicaciones de esta Ley en
los procesos de naturaleza econmica en la admi-
nistracin universitaria: los documentos que acom-
paan a la gestin econmica y de recursos huma-
nos, tales como obligaciones, pagos, modifcaciones
presupuestarias, ingresos, reintegros, contratos, de-
claraciones de compatibilidad, etc., podrn frmarse
electrnicamente desde el que hemos denomi-
nado escritorio virtual del funcionario, con lo que se
106
evitar un trasiego interminable de carpetas entre
distintas unidades o servicios administrativos. adi-
cionalmente, se podrn identifcar puntos de con-
trol de los funcionarios tramitadores. En la totalidad
de las universidades espaolas la gestin econmi-
ca se realiza mediante software de gestin, donde el
funcionario de la ofcina administrativa contabiliza
y despus imprime los documentos necesarios para
su frma. Con este cambio cultural, el funcionario
podr adems consignar su firma electrnica en
cualquier punto del proceso econmico.
El documento papel podr ser sustituido por
el documento en formato electrnico, con la mis-
ma validez y efectos del anterior. Esa implicacin
entronca directamente con lo expuesto en el p-
rrafo precedente, en cuanto a su frma y rubrica-
cin.
El interesado o tercero en los procesos de ges-
tin econmica y de recursos humanos podr
acreditar su identidad mediante documentos
electrnicos que tendrn el mismo valor y efcacia
que los reconocidos documentalmente en sopor-
te papel o presencial. Posteriormente, en el real
Decreto 1553/2005 se regulan los documentos na-
cionales de identidad y sus certifcados de frma
electrnica.
La orden 962/2007, de 10 de abril, desarrolla de-
terminadas disposiciones sobre facturacin tele-
mtica y conservacin electrnica de facturas,
contenidas en el real Decreto 1496/2003, que es el
reglamento de facturacin donde se concilian las
obligaciones de admisin y validez de las facturas
contenidas en este decreto con aquellas conteni-
das en soporte electrnico. Sin embargo, no se pro-
duce un hito realmente revolucionario hasta el
mes de febrero de 2008, con Facturae.
Facturae es una iniciativa de los Ministerios de
Industria, Turismo y Comercio y del Ministerio
de Hacienda, a travs de la agencia Tributaria, para
crear un modelo de factura electrnica garantiza-
do por la administracin.
Segn Facturae, la factura electrnica es el do-
cumento tributario generado por medios inform-
ticos en formato electrnico, que reemplaza al do-
cumento fsico en papel, pero que conserva el
mismo valor legal con unas condiciones de seguri-
dad no observadas en la factura en papel y que se
puede transmitir desde el expedidor al destinata-
rio por medios telemticos.
a partir del ao 2009, la extensin de la factura
electrnica ser global en el mbito de las admi-
nistraciones pblicas, ya que la Ley de Contratos
del Sector Pblico obliga a todos los interesados,
terceros o licitadores con la administracin Pbli-
ca, a utilizar este soporte, y solo ste, para procesos
econmicos con administraciones centrales, auto-
nmicas y locales. Similar al apagn analgico
de las televisiones, se produce el apagn de pa-
pel en la facturacin de suministros, obras y ser-
vicios, en los que el nico medio vlido de relacin
con la administracin ser el electrnico.
Transitoriamente a dicho cambio revolucionario
en la relacin entre proveedor y administracin, el
Ministerio de Hacienda ha establecido en su orden
EHa/962/2007, de 10 de abril, criterios y especif-
caciones de digitalizacin para aquellas adminis-
traciones o empresas que han decidido comenzar
ya con fcheros electrnicos de facturas.
Este nuevo paradigma, adems de los anterior-
mente vistos como las formas de rubricacin de Fuente: elaboracin propia.
Alcance
Firma de documentos
de pago, obligaciones
presupuestarias, expedientes
de contratacin
Rubricacin manual
de documentos
Documento "Papel".
Burocracia. Necesidad
de archivos fsicos
Acreditacin personal
o por "papel"
del interesado
(poderes)
Rubricacin
electrnica
de documentos
Documento
"Electrnico". Soporte
electrnico de archivo
Acreditacin
electrnica y remota
del interesado
o tercero
Documentos Soporte
de la Gestin Econmica
y presupuestaria. Archivos
Fsicos de Documentacin
Comunicacin fsica en el
registro de administrados.
Acreditacin y conformidad de
los interesados
Figura 5.1. La nueva fiLosofa. deL PaPeL a La
eLectrnica
107
los procesos, la acreditacin de los interesados y el
soporte documental, representa un nuevo factor
de cambio en los sistemas de gestin, y adems,
de carcter crtico.
La nueva Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso
electrnico de los ciudadanos a los servicios pbli-
cos, es el ltimo gran referente al que tenemos
que hacer alusin en lo que respecta a la gestin
de las universidades. El espritu fundamental de la
Ley incide en el consagrar el derecho del ciudada-
no a comunicarse y a entablar relaciones con la
administracin por medios electrnicos, y consti-
tuye, por otro lado, una obligacin para la adminis-
tracin universitaria de dotarse de los medios y
sistemas electrnicos precisos para que ese dere-
cho pueda ejercerse. Tal como se articula, el ciuda-
dano podr acceder a la informacin y a los servi-
cios, presentar solicitudes y recursos, realizar el
trmite de audiencia, si fuera necesario, mediante
medios electrnicos, efectuar pagos y acceder a
las notifcaciones y comunicaciones.
El paradigma fundamental, el cual constituye
un nuevo hito, es la ruptura de la caja negra,
tal como mencionbamos antes, de los procesos
econmico-patrimoniales de la administracin.
a partir de su promulgacin y efectos, el ciuda-
dano podr exigir de la administracin universi-
taria intervenir y estar informado sobre los pro-
cesos en los que resulte interesado, con lo que
romper de ese modo la barrera que en la actua-
lidad slo le daba intervencin en el punto inicial
y fnal del proceso.
El centro de atencin de esta nueva etapa en lo
que respecta a la gestin de los recursos humanos
se mueve desde la organizacin de la propia es-
tructura interna, hasta situar al ciudadano como
eje de las actuaciones y como receptor de servicios
acordes con sus demandas. Pero, con ser el ms
importante, no es ste el nico rasgo distintivo
que debe marcar la estrategia en materia de re-
cursos humanos de la Universidad Digital. otros
rasgos sobresalientes son:
Conseguir una mayor transparencia y cercana
en las relaciones con los ciudadanos: la imagen
de una administracin abierta y en lnea, accesi-
ble siete das a la semana, las 24 horas del da,
debe materializarse. De hecho, hoy ya se propor-
ciona gran cantidad de informacin en esas
condiciones. Un paso ms es facilitar los trmi-
tes y el acceso a los servicios con la misma dis-
ponibilidad.
La automatizacin libera unos recursos que
pueden aplicarse a tareas y servicios presencia-
les, pero de mayor valor aadido a los ciudada-
nos.
La implantacin de nuevas tcnicas de direccin
y de gestin de las personas.
La administracin electrnica proporciona los
medios para incrementar la cooperacin y la co-
ordinacin entre administraciones, algo que re-
dundar en una mejora del servicio a los ciuda-
danos.
En relacin con el marco jurdico en materia de
recursos humanos pblicos, hay que mencionar
que, reforma tras reforma, las administraciones p-
blicas han intentado adaptarse, progresivamente,
aunque lenta y parcialmente, a las demandas de la
sociedad actual. La introduccin de las nuevas tec-
nologas, la simplificacin de trmites y procedi-
mientos a la hora de relacionarse con los ciudada-
nos, la puesta en marcha de planes y programas
formativos, etc., as lo ponen de manifesto. Pero, en
todo caso, aun siendo reformas importantes, no de-
jan de suponer avances necesarios pero insufcien-
Alcance
Facturacin externa a las
universidades por los
proveedores
Factura fsica
tradicional
Factura
electrnica
Facturacin
de las universidades
por servicios de investigacin
Figura 5.2. La evoLucin de La Factura
108
tes. Una de las reformas ms necesarias, la relativa
a regular y actualizar el marco legal de las relacio-
nes y condiciones de trabajo de los empleados p-
blicos, ha sido la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Esta-
tuto bsico del Empleado Pblico (en adelante
EbEP). Es un paso importante que pretende adaptar
la articulacin y la gestin del empleo pblico en
Espaa a las necesidades de nuestro tiempo, en l-
nea con las reformas que se vienen emprendiendo
ltimamente en los dems pases de la Unin Euro-
pea y en la propia administracin comunitaria.
En este sentido, el EbEP es, adems, una de las me-
didas (en total 16) incluida en el captulo de iniciati-
vas legislativas que articulan el Plan de Medidas
2006-2008 para la mejora de la administracin
desarrollado por el Ministerio de administraciones
Pblicas.
algunas de sus principales novedades son:
Establece los principios generales aplicables al
conjunto de las relaciones de empleo pblico.
Potencia la necesidad de contar con una planif-
cacin estratgica de los recursos humanos y
sita algunos elementos del sistema retributivo
como elementos estratgicos.
Propone mecanismos para estimular la movili-
dad de los profesionales y para introducir nuevas
figuras (por ejemplo la del personal directivo),
muy importantes para dinamizar la administra-
cin.
Prev la necesidad de implantar mecanismos de
evaluacin del rendimiento y de gestin por
competencias para incluir elementos de objeti-
vacin y motivacin de los empleados pblicos.
5.2.2. Factores del mercado
y claves de xito
Sabemos que, en los ltimos aos, la Universidad
espaola se halla inmersa en una etapa de cambio
cultural y organizativo consecuencia de la subs-
cripcin del Proceso de bolonia.
adems de las reformas concernientes en la es-
tructura de las titulaciones, uno de los objetivos
de este proceso es recapitalizar la Universidad, di-
versificando su financiacin, recurriendo a la in-
versin privada. Con lo anterior se puede decir que,
a pesar de su condicin pblica, la Universidad
sale al mercado y no puede dejar que una inadap-
tacin de sus procesos de gestin, entre los que se
encuentran fundamentalmente los econmico-f-
nancieros y de recursos humanos, constituya un
cuello de botella para su completa convergencia.
adicionalmente, la Declaracin de bolonia hace
mencin expresa al aseguramiento de la calidad
de la enseanza superior y eso demandar herra-
mientas de gestin innovadoras, diseadas con
criterios de calidad y excelencia. El nuevo marco
tecnolgico en el que deber efectuar la inmersin
la gestin econmica, presupuestaria y de recur-
sos humanos representa un referente de innova-
cin de gran valor que aportar nuevos mtodos
de aseguramiento de la calidad de la informacin
fnanciera, su utilizacin con criterios de excelen-
cia, y la generacin de nuevas estructuras organi-
zativas y de gestin en los recursos humanos.
De este modo, las universidades debern utilizar
el marco tecnolgico de la Universidad Digital
para implantar y redisear los procesos de gestin
en funcin de los mismos criterios de calidad y ex-
celencia que promueve el Proceso de bolonia. No
obstante, estos principios y requerimientos que
sern desarrollados en el marco funcional de este
captulo, en resumen, deben incidir en:
La satisfaccin del cliente: los nuevos procesos
econmicos y de recursos humanos debern
orientarse a la satisfaccin de sus clientes. Se
debern identifcar esos grupos de inters, sus
necesidades cubiertas, sus expectativas a cubrir,
etc. El alumno, el proveedor, el personal docente
e investigador, entre otros, necesitan una orien-
tacin directa de esos servicios.
La gestin por procesos: se debern redisear
los procesos actuales, en funcin del nuevo mar-
co, mediante una metodologa de optimizacin
de personas y de recursos, coherentemente con
los objetivos de la organizacin.
109
La innovacin y las oportunidades de mejora:
aprovechar el nuevo marco tecnolgico para
hacer realidad el cambio utilizando el aprendi-
zaje para crear innovacin y oportunidades de
mejora.
Hasta la fecha, la implicacin del cliente de las
universidades en procesos de gestin econmica
era nula, actuando simplemente, como ya hemos
comentado, como administrado y no como cliente
satisfecho e implicado en los servicios. El alumno
de la Universidad sabe que debe ingresar en una
entidad bancaria el precio resultante despus de
rellenar un tedioso formulario. El personal docen-
te e investigador de las universidades, responsa-
bles de proyectos de investigacin, se enfrenta
diariamente a una batalla entre sus necesidades
de investigacin y los procesos econmicos, y dis-
pone de algo de informacin econmica cuando
comienza el proyecto y al fnal de ste, o simple-
mente cuando le comunican que no tiene ya saldo
disponible. El proveedor entrega a la buena ventu-
ra sus facturas pendientes de pago, confando en
que sean pagadas en un plazo razonable. En oca-
siones, ste se presenta a licitaciones pblicas,
cuyo procedimiento, de por s lleno de plazos y do-
cumentacin, est excesivamente burocratizado.
En defnitiva, el principal objetivo de la implan-
tacin de servicios telemticos o electrnicos es
acercar la gestin interna de los procesos econ-
micos y de recursos humanos, en cualquier estado
de ejecucin, al cliente, para que ste deje de con-
siderarse administrado. El segundo objetivo es que
la mejora de estos procesos econmicos incre-
mente las sinergias entre las universidades y sus
partnerts logrando, de esta manera, incluso impul-
sar la fnanciacin de las universidades.
El mercado universitario, despus de la conver-
gencia europea, estar mucho ms abierto que
despus del distrito nico. Sera imperdonable que
una falta de adaptacin de los procesos de gestin
fuera un lastre para la proyeccin de imagen que
necesitan dar las universidades hacia sus poten-
ciales clientes y colaboradores.
5.2.3. Los imperativos propios
de la organizacin y la cultura
La contabilidad y los procedimientos y estructuras
del rea de recursos humanos debern redisear-
se siguiendo una flosofa de gestin por procesos
que incluya los requerimientos de la nueva defni-
cin de servicios, alineados con principios que ga-
ranticen valores relacionados con la excelencia en
la gestin. Se trata, pues, de conseguir los siguien-
tes principios o valores:
Prestacin de servicios con efcacia y efciencia:
no cabe duda de que la implantacin o adapta-
cin de procesos telemticos deber hacer hin-
capi en estos dos valores. La organizacin uni-
versitaria debe ofrecer servicios econmicos a
sus ciudadanos para cumplir plenamente sus
objetivos de transparencia y efcacia, y adems
atendiendo a un principio de efciencia, rentabi-
lizando los recursos pblicos para su fnancia-
cin. La efciencia ser uno de los factores crti-
cos que ms peso tendr en el nuevo marco
tecnolgico:
Los procesos se realizarn en menos tiempo:
la intervencin ms directa del usuario, con
un entorno amigable, provocar que su reso-
lucin necesite plazos ms ajustados.
Los procesos estarn menos burocratizados:
la documentacin econmica de soporte ten-
dr menos redundancias.
Los procesos necesitarn menos recursos ma-
teriales para su puesta en marcha: se elimina-
rn archivos fsicos, entre otras acciones.
orientacin del servicio a la satisfaccin del
cliente: tal como hemos refejado en apartados
anteriores, el administrado debe dejar de serlo
para convertirse en cliente y ser sujeto activo en
los procesos de gestin econmica, conociendo
en todo momento y en tiempo real, todo el da,
el estado de tramitacin de su expediente o
consulta.
Establecimiento de criterios y modelos de exce-
lencia en las unidades de gestin: el fujo tele-
110
mtico de trabajo traer consigo una filosofa
de control de los procesos y un establecimiento
defnido y organizado de tareas entre las distin-
tas unidades intervinientes en un proceso de
gestin econmica.
Evaluacin, mejora e innovacin: la puesta en
marcha de la adaptacin al nuevo marco tecno-
lgico no puede hacerse sin establecer igual-
mente, dentro de su alcance funcional, la eva-
luacin del impacto de su implantacin. Para
ello, y se trata en el apartado siguiente y en el
captulo 10, Cuadro de mando y calidad, las
universidades debern implantar un cuadro de
mando de la gestin, para lo que se propondrn
una serie de indicadores de proceso.
5.3. Repercusiones funcionales
5.3.1. Servicios, identidades y procesos
en la administracin electrnica
La prestacin de servicios en el marco de la admi-
nistracin electrnica en el rea de gestin econ-
mica o de recursos humanos, independientemen-
te de sus especificidades y alcances, requiere la
utilizacin de una metodologa previa y conse-
cuente con el diseo e implementacin de los ser-
vicios. Esta metodologa, que nosotros hemos de-
nominado SIPaE (Servicios, Identidades y Procesos
en la administracin electrnica), podra ser de
aplicacin a cualquier rea funcional de gestin
de la Universidad o de la administracin Pblica.
En el apartado de modelos de referencia y buenas
prcticas se describe con detalle la mencionada
metodologa.
En resumen, la aplicacin de sta en los proce-
sos de gestin de las universidades se basa en los
siguientes puntos:
Identifcar los grupos de inters de los servicios.
Conocer sus expectativas y necesidades.
Identifcar los servicios que cubrirn dichas ne-
cesidades.
adaptar los objetos y procesos de la gestin al
nuevo marco tecnolgico.
Disear los servicios con las especificaciones
de:
atencin al usuario.
atencin al tramitador.
redisear los procesos en funcin de las necesi-
dades y especificaciones y con los contenidos
necesarios.
Medir el impacto de los nuevos procesos y la
adaptacin de los actuales en los resultados de
gestin.
En los apartados posteriores se resumir, con
relacin a la gestin econmica y a los recursos
humanos, la aplicacin de esta metodologa en el
mbito funcional de los procesos y servicios.
5.3.2. Los clientes y usuarios
de la gestin
Los distintos usuarios o clientes de los servicios de
las reas econmicas de las universidades, en ge-
neral, son los siguientes:
Estudiantes: que interaccionan, aun sin inter-
vencin plena, con los servicios econmicos de
las universidades. Como ejemplo se puede citar
el abono de tasas y precios pblicos, sus devolu-
ciones, e incluso la recepcin de becas y subven-
ciones.
Profesores e investigadores: los cuales son, a
menudo, gestores de proyectos de investigacin
o cualquier otro tipo de fondos pblicos de la
Universidad.
administrativos: esencialmente como tramita-
dores de los servicios de gestin del rea econ-
mica.
Ciudadanos y empresas: fundamentalmente
como proveedores o contratistas de las universi-
dades, receptores directos de sus pagos y, oca-
sionalmente, fuentes de su fnanciacin propia,
como consecuencia de la facturacin de servi-
cios de investigacin.
111
Puede decirse que el rea de recursos humanos
de las universidades tiene los siguientes grupos de
inters de sus servicios:
Empleados: el propio personal posee una do-
ble vertiente de inters en los servicios. Por un
lado es gestor en los procesos de gestin, por
otro lado y principalmente, es el gran sujeto
de los servicios que ofrece esta rea. ah ten-
dremos tanto al personal de administracin y
servicios (PaS) como al personal docente e in-
vestigador (PDI).
Figura 5.3. necesidades y exPectativas en gestin econmica
cLiente necesidades cubiertas necesidades a cubrir
Estudiantes Pago de tasas y precios pblicos mediante for-
mularios fsicos y presentacin en ofcinas ban-
carias.
Comunicacin de sus datos econmicos a efec-
tos de percepcin de becas o subvenciones.
Presentacin Documentacin en registros.
Pago de tasas y precios pblicos sin necesidad
de desplazarse a una entidad bancaria u ofcina
administrativa.
Comunicacin y modifcacin sin excesiva buro-
cracia de sus datos econmicos a efectos de be-
cas y subvenciones.
Presentacin de documentacin en cualquier
lugar y sin excesivos papeles.
Profesores
Investiga-
dores
Interacciona fsicamente con las unidades de
gestin econmica para:
Comunicar ingresos esperados por proyectos
u otras actividades.
Solicitar modifcaciones presupuestarias.
Solicitar anticipos de caja o pagos a justifcar.
Dar la conformidad, como responsable de
gasto de las facturas afectas a sus proyectos.
Consultar el estado de tramitacin de una
factura o de un proyecto.
Pedir compras, suministros o incluso expe-
dientes mayores.
Comunicar y gestionar de forma rpida, sencilla
y sin burocratizacin de las incidencias de aque-
llo en lo que sea responsable de gasto.
Dar la conformidad a los pagos de los que es res-
ponsable, con una frma sencilla.
Conocer en cualquier momento o lugar el esta-
do de tramitacin de su presupuesto.
realizar pedidos de suministros y servicios sin
burocratizacin.
administra-
tivos
Tienen los medios fsicos sufcientes para inte-
raccionar con:
otras unidades administrativas, implicadas
en procesos econmicos.
Clientes directos, como proveedores o investi-
gadores.
Tramitacin de facturas fsicas, obteniendo la
conformidad o frma fsica para su tramitacin.
realizacin de salidas materiales de fondos.
gestionar pedidos de suministros y servicios.
Establecer un ciclo de trabajo y de conformida-
des estructurado de cada tarea en el ciclo de
vida de un servicio, con herramientas innovado-
ras que alivien la carga laboral.
Tramitacin de facturas y salidas materiales de
fondos, sin la necesidad de contar con gruesos
expedientes de documentacin y fujo intermi-
nable de carpetas.
Ciudadanos
y empresas
Publicidad de licitaciones pblicas en tablones
de anuncios y boletines ofciales.
Posibilidad de conocer tramitacin de facturas
dirigindose a dependencias.
Presentacin documentos en registros.
Publicidad e informacin en cualquier momen-
to, en cualquier lugar.
Conocer estado de tramitacin de sus facturas
en cualquier momento.
Presentacin de documentacin en cualquier
lugar y sin excesivos papeles.
112
Ciudadanos: que interacciona con esta rea
como empleado potencial de las universida-
des, a fn de participar en procesos selectivos de
personal.
organismos e instituciones: es considerable el
intercambio de informacin administrativa que
existe entre las universidades y otros organis-
mos pblicos. an continan existiendo regis-
tros centrales de personal, en cuanto a inscrip-
cin, incompatibilidades, as como en cuanto a
prestaciones sociales.
Cabe, por lo tanto, realizar una refexin sobre
las necesidades cubiertas de los grupos de inters,
sobre sus demandas y sobre cul sera el camino
para avanzar ms all de dichas expectativas. Tal
como hemos visto, el handicap ms importante
dentro del escenario actual es la no-cercana de
los servicios, la difcultad de acceso de los usuarios
a estos y su posibilidad de intervencin.
Como primera iniciativa estara la realizacin de
una encuesta o cuestionario a los grupos de inte-
rs para conocer su opinin. No obstante, haga-
mos una propuesta dentro del alcance de la ges-
tin econmica y de los recursos humanos.
5.3.3. La nueva visin del cliente y usuario
de la gestin economica y de recursos
humanos
Tal como hemos visto en el apartado anterior, en
defnitiva, las expectativas a cubrir por cada grupo
de inters tratan de derrumbar dos barreras: la f-
sica y la inexistencia de control. aunque en aparta-
Figura 5.4. necesidades y exPectativas en gestin de recursos humanos
cLiente necesidades cubiertas necesidades a cubrir
Empleados reconocimiento como recursos humanos de la
organizacin.
Planifcacin y organizacin interna.
Percibe sus retribuciones.
Comunicacin de sus datos personales o econ-
micos en las ofcinas o unidades de recursos hu-
manos.
Participacin en procesos de seleccin de pro-
mocin interna y concursos.
Formacin y capacitacin, a travs de planes de
formacin.
reconocimiento de su tarea.
Presentacin documentacin en registros
visibilidad ms directa de la organizacin.
visibilidad ms directa de la planifcacin y or-
ganizacin.
acceso ms directo o telemtico de documen-
tacin personal o econmica.
Conocimiento previo de sus retribuciones por
parte de la organizacin.
Presentacin sencilla de documentacin para
procesos selectivos.
Formacin y capacitacin a travs de herra-
mientas innovadoras. gestin del conocimien-
to de los procesos.
Evaluacin del desempeo y sistemas de reco-
nocimiento automatizados.
Ciudadanos Interacciona fsicamente con las unidades y re-
gistros de recursos humanos para:
Presentacin en procesos selectivos.
Presentacin de documentacin soporte de di-
chos procesos.
Presentacin de recursos.
Interaccin electrnica con unidades de recur-
sos humanos para:
Presentacin en procesos selectivos.
Presentacin de documentacin soporte de
dichos procesos.
Presentacin de recursos.
Tablones de anuncio ms all del mbito del
tabln fsico.
organismos Existe un intercambio de informacin formal,
pero burocratizada.
Los derechos y la efcacia legal existen, aunque
la decisin es lenta.
Protocolos de intercambio de informacin
electrnicos, y formales.
acreditacin electrnica de documentos.
113
dos posteriores veremos qu recursos nos brinda
el nuevo escenario para cubrir dichas expectativas,
tenemos que detenernos para otorgar identidad a
cada uno de los clientes y usuarios de los futuros
servicios. El objetivo fundamental es realizar una
transicin en el modo de interaccin de nuestros
clientes con nuestros procesos de gestin, es decir,
evolucionaremos de la interaccin fsica a la in-
teraccin electrnica.
De este modo, debemos crear un concepto que
hemos denominado Identidad Electrnica. Es el
identifcador de los clientes y usuarios de los proce-
sos de gestin en su interaccin electrnica con
stos. Cada una de las identidades defnidas poste-
riormente se utilizar conjuntamente con una de
las herramientas que nos ofrece el nuevo marco
tecnolgico, la firma electrnica personal, como
medio de validacin del uso de dichas identidades.
La Identidad Electrnica de Tercero (IET)
actualmente, para la relacin de naturaleza econ-
mica entre las administraciones y empresas y pro-
veedores es imprescindible la llamada y conocida
Ficha de Tercero. La Identidad Electrnica de Ter-
cero pretende ser el conjunto de identifcaciones y
especifcaciones del Tercero o usuario externo de los
servicios econmicos de las universidades. Podra
tener una carpeta bsica que contuviera datos
como los fiscales, la direccin fsica de comunica-
cin y notifcaciones, etc. Entre estas especifcacio-
nes podemos sealar:
DNI, NIF o CIF.
razn social.
Domicilio social.
ordinales bancarios para abono o pago de dere-
chos u obligaciones.
Direccin electrnica de comunicacin de noti-
fcaciones o noticias.
Igualmente, podra existir una carpeta exten-
dida que contuviera, en su caso, y a criterio volun-
tario del tercero:
Escrituras de constitucin o de sociedad.
Poderes otorgados.
Cualquier otra documentacin de inters.
Esta carpeta extendida tiene especial repercu-
sin en uno de los servicios que describiremos
ms adelante y que hemos denominado registro
Electrnico de Licitadores.
La Identidad Electrnica de Responsable
de Gasto (IER)
Debera constituir la fcha descriptiva del profe-
sor o investigador, responsable ltimo de la ges-
tin de fondos pblicos universitarios. Tendra que
contener, entre otros datos:
DNI del interesado.
apellidos y nombre.
Cargo y destino del interesado.
aplicaciones presupuestarias de las que es res-
ponsable.
La Identidad Electrnica de Gestor
(IEG)
Constituira la fcha descriptiva del gestor, admi-
nistrativo, de los procesos de gestin. Tendra que
contener:
DNI del interesado.
apellidos y Nombre.
Cargo y destino del interesado.
Servicios telemticos en los que interviene.
La Identidad Electrnica de Empleado
(IEE)
Pretende constituirse en el modo de acceso del
empleado de la universidad a los perfiles o ser-
114
vicios del rea de recursos humanos. Su identi-
dad electrnica tendra una conexin directa y
nica con un objeto que veremos posteriormen-
te, y al que hemos denominado @expediente.
Esta identidad se debera definir con los perfiles
mnimos de PDI o PaS, para acceso a servicios
personalizados dentro del rea de recursos hu-
manos.
La Identidad Electrnica de Ciudadano
(IEC)
Constituira la identifcacin de las personas aje-
nas a las universidades, que acceden a servicios
personalizados como potenciales nuevos emplea-
dos de la administracin universitaria. Merced a
esta identidad, podran no slo interactuar o soli-
citar al rea de recursos humanos, sino que ade-
ms dicha rea se podra poner en contacto con l
para ofertarle determinados servicios que respon-
dan a sus necesidades.
Esta identidad es parecida a la Identidad Elec-
trnica de Tercero, con la nica diferencia del rea
donde tienen alcance los procesos y la informa-
cin descriptiva mnima.
La Identidad Electrnica de Organismo
(IEO)
Esta identidad vendra dada de facto en nume-
rosas ocasiones por la propia naturaleza del proce-
so, como por ejemplo la transmisin electrnica
de boletines de cotizacin a la Seguridad Social.
No obstante, por un lado, es necesaria su relacin
a una IEo interna para el control de los procesos
de recursos humanos en las universidades y, por
otro lado, podran surgir servicios como producto
del convenio entre distintas administraciones p-
blicas como, por ejemplo, la comunicacin o asig-
nacin de compatibilidad de funcionario.
Esta ltima identidad implica, como vemos, la
adopcin de protocolos estndar de comunicacin
entre organismos e instituciones, como el XbrL
(eXtensible Business Reporting Language).
Como hemos visto, a la hora de acceder a los
sistemas no se hace una clasifcacin a perso-
na, sino en funcin del papel de esa persona en
sus relaciones con la administracin universita-
ria. Una misma persona puede comportarse, res-
Identidad
electrnica
tercero
Identidad
electrnica
gestor
Fondos
pblicos-
procesos
econmicos
Identidad
electrnica
responsable
gasto
Figura 5.5. Las identidades eLectrnicas en gestin
econmica
Identidad
electrnica
empleado
Identidad
electrnica
gestor
Identidad
electrnica
organismo
Recursos
humanos-
empleo en la
administra-
cin
Identidad
electrnica
ciudadano
Figura 5.6. Las identidades eLectrnicas en recursos
humanos
115
pecto a la gestin, con diversas identidades, to-
das ellas validadas por el mismo eDNI. Puede
ocurrir, por ejemplo, que un ciudadano acte res-
pecto a nuestros servicios de gestin con una
Identidad Electrnica de Ciudadano, a la hora de
pedir informacin sobre un proceso selectivo, y al
da siguiente con Identidad Electrnica de Terce-
ro, porque coincidentemente es proveedor de la
Universidad.
5.3.4. La identifcacin de los objetos
de la gestin economica
y de recursos humanos
Los objetos de la gestin son aquellas entidades
sobre las que se mueven los fujos de los procesos
de gestin. Indiscutiblemente podemos decir que
toda organizacin que apuesta por la moderniza-
cin y el control de sus actividades tiene un siste-
ma de gestin por procesos, el cual describe de
forma pormenorizada de qu modo y por qu ca-
minos la organizacin obtiene sus productos y ac-
tividades.
Los objetos de la gestin econmica
El objeto principal de todas las reas claves de la
gestin econmica es la operacin econmica. ac-
tualmente, este objeto est soportado por unos
documentos pblicos que otorgan validez y ef-
cacia al acto de la operacin econmica. La transi-
cin al nuevo escenario de servicios electrnicos
obliga a la adaptacin del objeto y, sean o no pro-
ductos o fases intermedias o finales de todo el
proceso, cada una de las operaciones debe ser vali-
dada y certifcada por un cdigo que hemos deno-
minado de operacin Econmica Electrnica
(oEE). El oEE no es simplemente un nmero se-
cuencial de operacin, sino un certifcado electr-
nico del documento que da validez y efectos a
cada una de esas operaciones y que debe acompa-
ar a cada uno de los documentos virtuales tele-
mticos que se generen. En cada proceso deberan
existir las siguientes interacciones:
De este modo, y en relacin con el apartado an-
terior, hemos certifcado y dado validez y efectos
a los sujetos que interaccionan con el entorno eco-
nmico y al mismo entorno y sus productos.
al igual que en el caso del objeto primordial,
la operacin econmica, el cambio o la transicin a
un nuevo escenario o marco tecnolgico har que
el resto de los objetos de dichos procesos, sin per-
der su valor y personalidad jurdica, experimenten
igualmente una adaptacin.
as, a continuacin, identifcamos los objetos in-
tervinientes en los procesos y establecemos una
propuesta para su transicin al nuevo escenario.
La Propuesta Electrnica de Gasto:
(@Propuesta)
La propuesta de gasto es el acto mediante el cual el
rgano competente autoriza la realizacin de un gas-
to determinado, por cuanta cierta o aproximada, re-
servando a tal fn la totalidad o parte del crdito pre-
supuestario. Se identifca con la Fase a de la ejecucin
de un gasto. En el nuevo escenario la @Propuesta
tendra los mismos valores y efectos que la fase a tra-
dicional, con las siguientes particularidades:
No existe un documento papel soporte.
El documento electrnico est autorizado por
un IEr (Identidad Electrnica de responsable de
IEG1
IEG2
IER o IET
Documento electrnico
OEE1
OEE1
OEE1
Proceso A
Proceso B
Proceso C
Figura 5.7. La certiFicacin de Las oPeraciones
eLectrnicas
116
gasto) y validada por la oEE (operacin Electr-
nica Econmica).
La @Propuesta podra configurarse, como ve-
remos en apartados posteriores, como un ser-
vicio telemtico del portal para facilitar a los
responsables de gasto el proponer la adquisi-
cin de servicios y suministros de forma elec-
trnica.
El ADO@
Es el documento de gasto por excelencia, cuyo
objeto es ser contabilizado en la contabilidad
presupuestaria. Independientemente del siste-
ma de informacin contable utilizado en cada
Universidad es necesaria la implementacin del
archivo Electrnico, como sustitucin del ar-
chivo Fsico, del documento soporte de cada
gasto realizado en la institucin. al igual que el
aE, coincidiendo ste en mltiples ocasiones con
el aDo en su fase inicial, tendra las siguientes
particularidades:
una Identidad responsable de gasto (IEr), con-
tabilizado por una Identidad de gestor (IEg) y
validado por la oEE.
El aDo@ debera poseer las mismas especifca-
ciones del aDo tradicional.
La existencia de este documento electrnico im-
plica el archivo adicional de documentacin so-
porte, obligatoria por el cumplimiento de la legali-
dad al efecto, adems de su vinculacin con la
factura o documento acreditativo de la obligacin,
emitido por el proveedor o prestador del servicio o
suministro, sea sta electrnica o fsica.
En el caso de facturas fsicas, ser obligatoria la
digitalizacin con las condiciones indicadas en
la orden EHa/962/2007, de 10 de abril, por la que
se desarrollan determinadas disposiciones sobre
facturacin telemtica y conservacin electrnica
de facturas que se resumen en:
Que el proceso de digitalizacin sea realizado
por el propio obligado tributario, o bien por un
tercero prestador de servicios de digitalizacin,
en nombre y por cuenta de aqul, utilizando en
ambos casos un software de digitalizacin certi-
fcado.
Que el proceso de digitalizacin utilizado garan-
tice la obtencin de una imagen fel e ntegra de
cada documento digitalizado y que esta imagen
digital sea frmada con frma electrnica.
Que el resultado de la digitalizacin certifcada
se organice en torno a una base de datos docu-
mental y que, por cada documento digitalizado,
se conserve un registro de datos con todos los
campos, algo de lo que ya se dispone en la tota-
lidad de las universidades que utilizan un siste-
ma de informacin contable.
Que el obligado a la conservacin disponga del
software de digitalizacin certifcado. Las enti-
dades desarrolladoras que deseen homologar
dicho software debern solicitarlo a la agencia
Estatal de administracin Tributaria.
Figura 5.8. transicin de Los obJetos intervinientes
a un nuevo escenario
documento
Fsico
nuevo
documento aLcance
Propuesta de
gasto
Propuesta elec-
trnica de gasto
Contratacin
y compras
Documento
de gasto aDo
aDo@ Contabili-
dad y presu-
puestos
Mandamien-
to de ingreso
MI@ Contabili-
dad y presu-
puestos
Expediente
de modifca-
cin presu-
puestaria
@MP Contabili-
dad y presu-
puestos
Pago de fon-
dos
@Pago Tesorera
Nota: los nombres de los documentos responden a los propuestos en la me-
todologa SIPaE.
117
El MI@
Pretende convertirse en el equivalente electrnico
al mandamiento de ingreso, con las mismas espe-
cificaciones establecidas por la legalidad. Es, en
defnitiva, el documento contable soporte de los
ingresos o reintegros de la contabilidad del presu-
puesto de ingresos de las universidades. En este
caso:
El documento electrnico est autorizado por una
Identidad Electrnica de gestor (IEg) (no un IEr,
como en los casos anteriores) y validado por la oEE,
aunque en muchas ocasiones provendr de un
work-fow, como veremos a continuacin, de servi-
cios iniciados por un responsable de gasto (IEr).
El MP@
Una modificacin presupuestaria es cualquier
cambio o modifcacin producida sobre el presu-
puesto inicial. Tal como ya conocemos, existe una
tipologa de modifcaciones presupuestarias, en-
tre las que se encuentran las generaciones de cr-
dito, las transferencias de crdito, etc. En este caso,
nos referimos al objeto documental soporte de la
Modificacin Presupuestaria, el Expediente de
Modifcacin Presupuestaria. La Modifcacin Pre-
supuestaria en s, podra constituir un servicio te-
lemtico propio, con las siguientes caractersticas:
un IEg o un IEr, dependiendo en su caso del tipo
de modifcacin y las circunstancias que la mo-
tiven y validado por la oEE, aunque en muchas
ocasiones provendr de un flujo de trabajo,
como veremos a continuacin, de servicios ini-
ciados por un IEr.
En este caso se necesitar igualmente una do-
cumentacin soporte adicional, la que motiva la
propia modifcacin presupuestaria, y este obje-
to ser validado a lo largo de su ciclo de vida por
varios IEg o IEr, tal como veremos en la defni-
cin del servicio.
Los objetos de la gestin de recursos
humanos
El objeto principal del rea de recursos Humanos
es el empleado, as como la operacin econmica
lo es para la gestin econmica. El objeto emplea-
do recoge la condicin especial de la persona que
pertenece al mbito de los recursos humanos de
una institucin, administracin o empresa.
Sobre el objeto empleado, la organizacin reali-
za o debe realizar, tomando como base el modelo
EFQM, el siguiente conjunto de procesos:
Planificacin, gestin y mejora de los recursos
humanos.
Identifcacin, desarrollo y mantenimiento del
conocimiento y la capacidad de las personas.
Implicacin y asuncin de responsabilidades
por parte de las personas de la organizacin.
Existencia de un dilogo y una poltica de comu-
nicacin interna en los recursos humanos.
reconocimiento y evaluacin del desempeo de
las personas.
El cambio o la transicin a un nuevo escenario o
marco tecnolgico har que los objetos del rea de
recursos humanos, sin perder su valor y personali-
dad jurdica, experimenten igualmente una adap-
tacin. Identifquemos, en primer lugar, aquellos
objetos intervinientes en los procesos y su posible
transicin al nuevo escenario:
El @Empleado
El @Empleado pretende convertirse en el objeto
principal de los procesos en el nuevo marco. repre-
senta el contenedor en el cual se encuentran las
personas de la organizacin, y genera jerrquica-
mente una serie de objetos que contienen todos
los atributos necesarios para la gestin.
118
@Empleado contendra:
@Expediente administrativo: conjunto de docu-
mentos de carcter ofcial que defnen la vida ad-
ministrativa del empleado. La diferencia funda-
mental respecto al expediente administrativo
tradicional es que no existe el soporte papel, aun-
que a efectos legales tiene la misma validez.
@Expediente Econmico: producto de las parti-
cularidades existentes en @Expediente admi-
nistrativo, adems de otras que solo tienen sig-
nificacin en el apartado de retribuciones del
rea de recursos humanos.
@Conocimiento: contiene el conjunto de capaci-
dades, habilidades y aprendizaje del empleado.
No se basa en cuestiones subjetivas, y refleja,
contra los procesos de gestin universitaria
existentes en la organizacin, aquellos en los
que el @Empleado puede intervenir y resulta
efciente su intervencin.
@Empleado no debera existir, simplemente,
como un nico registro procedente de una consul-
ta a un ErP. Por el contrario, debera ser una enti-
dad con identidad electrnica propia, que cuente
con un cdigo de autentifcacin y validacin emi-
tido por el responsable de recursos Humanos de
la Universidad.
El @Expediente Administrativo
Como se ha sealado anteriormente, el @Expe-
diente constituira la evolucin del Expediente
administrativo en el nuevo marco tecnolgico. al
igual que el anterior, a fn de contener la vida ad-
ministrativa del @Empleado, debera incluir una
serie de carpetas electrnicas donde se archiva-
ran electrnicamente las evidencias de esa vida
y sus incidencias. Debera contener una serie de
@Documentos administrativos (@DaP: Docu-
Figura 5.9. obJetos intervinientes en Los Procesos y transicin aL nuevo escenario
obJeto Fsico nuevo obJeto aLcance
Empleado @Empleado Todos los procesos
Expediente administrativo @Expediente administrativo Planifcacin y gestin de recursos
humanos
Expediente econmico @Expediente econmico Planifcacin y gestin de recursos
humanos
Documento administrativo @DaP (@Documento administrativo
de Personal)
Planifcacin y gestin de recursos
humanos
Formacin del empleado y conoci-
miento
@Conocimiento gestin del conocimiento
Nota: los nombres de los documentos responden a los propuestos en la metodologa SIPaE.
Fuente: elaboracin Propia.
Figura 5.10. La interaccin entre obJetos de
recursos humanos
@Expediente
administrativo
@Conocimiento
@Expediente
econmico
@Registro
de personal
@Empleado
119
mento administrativo de Personal), como por
ejemplo:
Declaracin de datos personales.
actos de toma de posesin.
Solicitud y declaracin de compatibilidades.
Declaraciones a la Seguridad Social, solicitudes
de afliacin y altas, bajas o variacin de datos.
Ttulos acadmicos y documentos de datos fa-
miliares del @Empleado.
La validez y eficacia legal del @DaP la dar el
SEP, el Sello Electrnico de Personal. Este sello elec-
trnico debera constituir un cdigo seguro, aso-
ciado inmediatamente al documento, para con-
vertirlo en documento administrativo vlido.
El @Expediente econmico
El expediente econmico debera contener los pa-
rmetros, procedentes en su mayora del @Expe-
diente administrativo, para el clculo de las retri-
buciones de un determinado empleado. Su carpeta
debera contemplar:
La vinculacin del @Empleado a las relaciones
de puestos de trabajo de las universidades o a
unas determinadas plazas o puestos.
Los DaP contenidos en el @Expediente adminis-
trativo, que sean susceptibles de generar o res-
tar derechos econmicos.
Sus propios DaP procedentes de documentacin
aportada por el usuario u otros organismos e
instituciones, que sean susceptibles de generar
o restar derechos econmicos.
Las relaciones de datos y la documentacin so-
porte concernientes al Impuesto de la renta de
las Personas Fsicas y las cotizaciones a Seguri-
dad Social y otros regmenes sociales.
@Conocimiento
Debera ser un objeto contenedor de los talentos,
habilidades y necesidades de formacin del @em-
pleado. as, debera contener:
Las necesidades de formacin, propuestas por
l mismo, as como las deficitarias conforme a
los planes de formacin de su unidad y servi-
cio.
Los hitos de formacin del empleado, ordena-
dos por su naturaleza, ya sea acadmica, pro-
ducto de su experiencia laboral en las distintas
unidades o servicios donde haya prestado ser-
vicios, o de cualquier otra naturaleza.
Los resultados de la evaluacin del desempe-
o en los diferentes aos de su vida adminis-
trativa.
5.3.5. La identifcacin de los procesos
y servicios de la gestin
econmica y de recursos humanos
a partir de la defnicin de los nuevos objetos de la
gestin y la adaptacin de los grupos de inters al
nuevo marco tecnolgico, surge la identifcacin y
adaptacin de los servicios que los aceptarn
como input, los modifcarn en sus procesos y los
producirn en sus outputs.
Para ello podramos construir una arquitectura
funcional orientada a los servicios, de la cual ob-
tendramos la siguiente clasifcacin:
@Empleado
DAP 1
SEP
DAP 2
SEP
DAP n
SEP
@Expediente
administrativo
Figura 5.11. Los documentos administrativos
de PersonaL
120
servicios inherentes a la identidad de los grupos
de inters.
Servicios inherentes a los procesos de los obje-
tos econmicos.
Servicios telemticos de atencin a los clientes
externos e internos (portal).
Todos ellos constituiran una jerarqua de uso y
utilizacin de servicios desde un alto nivel de in-
terfaz al usuario fnal hasta un nivel bajo de ges-
tin de identidades y procesos de los objetos de
gestin.
La identifcacin de los servicios debera ser con-
secuencia directa de:
El mapa de procesos de cada rea, donde estn
especifcados su naturaleza y sus procedimien-
tos.
La gua o catlogo de productos de cada rea.
La transicin al nuevo marco electrnico debera
constituir una reingeniera de procesos de gestin,
ya que nuevas herramientas harn posible realizar
dichos procesos con nuevos factores basados en la
efciencia.
Servicios inherentes a la
identidad de los grupos de inters
Tal como hemos visto en apartados anteriores, he-
mos defnido la identidad electrnica de todos los
grupos de inters en los procesos de gestin eco-
nmicos y de recursos humanos. Como primer ser-
vicio de portal, totalmente imprescindible, se en-
cuentran los servicios de alta y mantenimiento de
identidades electrnicas econmicas. Cualquier
usuario, sea tercero, responsable de gasto, emplea-
do, ciudadano o gestor, debera ser capaz de acce-
der a un servicio electrnico, por el que pueda tra-
mitar su alta en dicha identidad, modificar los
campos constitutivos de dicha identidad e incluso,
anular en su caso, dicha identidad.
En un apartado anterior hemos visto cules de-
beran ser los campos constitutivos de las carpetas
bsicas y extendidas de cada identidad. Haremos
especial hincapi en la direccin electrnica de
contacto y en la expresa autorizacin del usuario
para dar validez a todas las notifcaciones que se
efecten a dicha identidad electrnica. veamos a
continuacin dos servicios adicionales, con mayor
complejidad que los bsicos de defnicin de iden-
tidades.
El Registro Voluntario Electrnico
de Licitadores
Cualquier tercero con vinculacin econmica a las
universidades tendra que tener derecho a una IET.
No obstante, encontramos un caso particular con
los interesados que liciten o quieran licitar regu-
larmente en los procesos de contratacin mayores
de las universidades. El soporte legal de este regis-
tro voluntario se encuentra en la disposicin adi-
cional 15 de la Ley 53/2002 de Medidas Fiscales,
administrativas y del orden Social. Su objetivo
fundamental era evitar la presentacin repetitiva
de documentacin exigida para las licitaciones,
sobre todo la acreditativa de personalidad, capaci-
dad de obrar y representacin.
El soporte electrnico para este registro, que de-
bera constituir un servicio diferenciado electrni-
co dentro del portal, se encontrara, en su caso, en
la carpeta extendida de la IET. a partir de este ser-
vicio de registro voluntario Electrnico de Licita-
dores se podran contemplar los siguientes sub-
servicios:
Solicitud de inscripcin en el registro voluntario
Electrnico de Licitadores.
Solicitud de modifcacin de los datos y documen-
tacin contenida en la carpeta extendida.
Solicitud y estado de certifcaciones como licitador.
acceso a un tabln de anuncios de licitaciones y
concursos electrnico, como medio de publicidad
virtual, accesible telemticamente por ellos (nue-
vo servicio de portal).
Posibilidad de subscripcin a servicios de noti-
cias rSS, donde se informe a los terceros inscri-
121
tos en los registros, sin intervencin previa de
stos, de nuevas licitaciones o concursos.
El @Registro Electrnico de Personal
El registro Central de Personal es el rgano de ad-
ministracin del Estado en el que se inscriben los
actos que afectan a la vida administrativa del per-
sonal a su servicio.
No obstante la existencia de un registro Cen-
tral de Personal en todo el mbito de la adminis-
tracin Pblica, cada universidad debera contar
con su propio @registro de Personal. El @registro
de personal universitario debera ser un servicio
que identifica y certifica la existencia de los re-
cursos humanos de su competencia. No cabe
duda del intercambio permanente de informa-
cin que deber existir con el registro Central del
Personal.
El @registro, como vemos, debera tener dos
vertientes:
Contener los @Expedientes administrativos,
conjuntamente con los documentos ofciales.
Dar validez, certifcacin y efcacia al @Empleado.
Servicios inherentes a los procesos
y objetos econmicos. El escritorio
virtual de procesos
Estos servicios deberan estar disponibles para los
responsables de gasto y los gestores de la organi-
zacin. Son inherentes a los procesos que confgu-
ran o producen los objetos de los procesos de ges-
tin y fundamentalmente son servicios de
validacin. Estos servicios deberan iniciarse por s
mismos, dependiendo del estado del objeto eco-
nmico y deberan pedir la intervencin del res-
ponsable de gasto y del gestor. Muchos de estos
procesos pueden provenir de servicios de atencin
al cliente externo o interno. Posteriormente, cuan-
do defnamos los servicios bsicos de atencin al
cliente externo o interno, veremos los puntos en
los que debera solicitarse un servicio inherente. El
interfaz para el acceso a estos servicios y por el
cual stos realizarn sus llamadas, debera ser
el Escritorio virtual de Procesos (EvP).
El EvP pretende ser una interfaz autoarranca-
ble para cada responsable de gasto y gestor don-
de notifque la peticin de su intervencin en un
determinado proceso para realizar una determi-
nada accin, o simplemente una validacin. EvP
pondra a su disposicin toda la documentacin
previa existente hasta el instante, del expediente
o servicio iniciado, para su consulta y verifica-
cin.
Mediante EvP se debera poder, en todo caso:
validar el estado del proceso para proceder a un
nuevo estado.
Poner su inconformidad con la tramitacin pre-
via indicando dnde se encuentra el punto de
error para su correccin, lo que provocar una
notificacin a los tramitadores o verificadores
previos.
Los procesos defnidos en este apartado interac-
cionan y desarrollan los objetos econmicos o de
recursos humanos. Es decir, cada uno de ellos dis-
pone de un servicio, cuyos usuarios fnales son res-
ponsables internos de las universidades. Estos ser-
vicios se ejecutarn en ocasiones de manera oculta
a los usuarios del mismo, salvo en los casos que el
EvP pida su intervencin determinada en puntos
del proceso.
Figura 5.12. evP como gestor de Los nuevos Procesos
a incLuir en eL erP
ERP
Escritorio Virtual de Procesos
(EVP)
Gestor
Responsable de gasto
Responsable institucional
122
En el anexo de buenas prcticas realizadas por
la Universidad de Castilla-La Mancha se profundi-
za en la interaccin de cada identidad en los servi-
cios de atencin al cliente o portal, as como las
intervenciones en EvP de cada responsable de
gasto o gestor en los procesos inherentes a princi-
pales objetos electrnicos de gestin econmica y
de recursos humanos.
5.3.6. Los servicios de portal de la gestin
econmica
La licitacin electrnica
El proceso de contratacin mayor o licitacin se
produce, como todos sabemos, obligatoriamente
cuando la cuanta de las obras, suministros o servi-
cios excede de un determinado lmite. Este proce-
so requiere, en la mayora de los casos, una gran
cantidad de subprocesos asociados y una ingente
entrega de documentacin.
Las fases de licitacin de cualquier expediente
de contratacin pueden dividirse en:
Creacin: propuesta y voluntad de adquisicin,
obra o servicio.
Publicacin: publicidad del proceso para que
cualquier licitador capacitado pueda presentar-
se en el proceso.
recepcin de ofertas: proceso por el cual se ob-
tienen las ofertas y documentacin por parte de
los licitadores.
apertura de plicas, actos pblicos y propuesta
de adjudicacin: dada la confidencialidad del
proceso, sobre todo en subastas o concursos,
donde la cuanta de la oferta tiene un peso de-
terminado signifcativo en su adjudicacin, debe
existir un aseguramiento del secreto hasta su
apertura en acto pblico.
El servicio de licitacin electrnica debe ser ca-
paz de gestionar cualquier tipo de expediente de
contratacin, sea de obras, servicios, suministros,
concursal, de subasta o negociado sin publicidad,
representando una pasarela entre las fases conta-
bles del gasto y la relacin documental con los lici-
tadores o proveedores de la Universidad.
Las repercusiones del nuevo marco tecnolgico
incidirn igualmente en las mesas de contrata-
cin. adems de que el servicio contemple su ac-
tuacin activa en el proceso de licitacin electrni-
ca, tambin debe contemplar mecanismos que
salvaguarden la confidencialidad de las ofertas
presentadas. Lo que hemos denominado @Mesa
pretende convertirse en el rgano, con funciones
ejecutivas y de consulta, idnticas a los rganos de
contratacin tradicionales, que velar por la inte-
gridad y seguridad de todo el proceso. Las ofertas
presentadas deberan ser encriptadas con una cla-
ve pblica y una clave privada fraccionada y com-
partida entre cada uno de los componentes de la
@Mesa. Slo en el momento de la reunin o exa-
men comn de las ofertas se deberan desvelar
esas claves privadas para garantizar en todo mo-
mento la seguridad y la confdencialidad.
En el apartado de buenas prcticas implemen-
tadas por la Universidad de Castilla-La Mancha se
trata con detalle el desarrollo e interacciones en
las distintas fases del servicio de licitacin elec-
trnica.
El estado de tramitacin de las facturas
Como consecuencia del nuevo marco estratgico
en funcin de los factores del mercado, las claves
de xito y los propios imperativos de las universi-
dades, surga la satisfaccin del cliente como factor
crtico de xito. La caja negra de procesos econ-
micos deba abrirse y permitir, sobre todo al cliente
externo, la interaccin y el conocimiento preciso de
cuanto estaba aconteciendo en el procedimiento,
sin olvidar la premisa de intervencin sencilla y ca-
rente de burocracia. Directamente de este objeto
surge un servicio importante, que permite al pro-
veedor conocer el estado de tramitacin de la fac-
tura que ha entregado para su abono.
Este servicio puede iniciarse directamente por el
tercero, en el caso que quiera interesarse directa-
123
mente en cualquier momento del proceso, o por el
gestor, cuando se haya reconocido la obligacin
electrnica frente al tercero y su prxima salida de
fondos.
adems, este servicio debe permitir la interac-
cin feed-back del tercero, para comunicar al ges-
tor, en su caso, cualquier incidencia que desee,
despus de haber consultado el estado de trami-
tacin de su factura, as como la comunicacin del
gestor al tercero sobre su factura.
El sistema de informacin
econmico-fnanciera a la direccin
Una gran parte de nuestros clientes internos no
entienden la tipologa de la informacin econ-
mica o, al menos, no en detalle. Nuestros directivos
necesitan tomar decisiones y, por lo tanto, infor-
macin para esa toma de decisiones.
El personal directivo no especializado en ma-
teria contable necesita una traduccin en el m-
bito de su competencia para realizar acciones de
este tipo:
Tener una visin general de la imagen econmi-
co-patrimonial de la Universidad, donde se def-
niran indicadores estndares como el resultado
presupuestario, el remanente de tesorera, la ra-
tio de liquidez, la ratio de solvencia, el acopla-
miento de pagos y cobros.
Posibilitar la realizacin de simulaciones presu-
puestarias de ingresos y gastos, conforme a los
almacenes de informacin de ejercicios anterio-
res y parmetros de modifcacin.
Posibilitar la realizacin de simulaciones de te-
sorera.
Conocer en todo momento, los recursos libres y
afectados de la Universidad o de los presupues-
tos de su mbito de competencia.
El servicio de informacin a la direccin dispo-
ne de un sencillo work-fow, ya que es un conjun-
to de procesos nicos que no necesitan la inter-
vencin de usuarios. a diferencia del resto de los
servicios, tiene un gran nmero de especifcacio-
nes y un bajo detalle de fujo de procesos o proce-
dimientos.
El responsable de gasto, al identificarse en el
servicio, tendra en su EvP el cuadro de mando,
el cual debera poder ser defnido por ste, y le da-
ra la visin general econmico-fnanciera de toda
la Universidad o de aquellos crditos del mbito
de sus competencias. El servicio de informacin a
la direccin debera disponer de las siguientes in-
teracciones del usuario:
Definicin de los indicadores de su cuadro de
mando.
reporte de avisos defnidos por el propio usua-
rio.
Comunicacin de incidencias o dudas al IEg
correspondiente.
Los servicios directos a los responsables de
gasto
El personal cocente e investigador de las universi-
dades interacciona con sus servicios econmicos
cuando se hace responsables de una actividad,
que generalmente tiene financiacin propia.
a partir de ese momento, el responsable de gasto,
en cierto modo, puede sentirse desbordado a la
hora de cumplimentar impresos, tener en cuenta
una ingente normativa y, en ocasiones, no saber a
quin dirigirse.
El gran proceso o servicio se puede defnir como
gestin econmica de proyectos y actividades.
Este gran servicio, de portal, llevar incluidos los
siguientes subservicios, tambin incluidos en el
portal, pero pertenecientes al gran work-fow del
proyecto de investigacin o actividad.
Solicitud de orgnica de gasto o centro gestor.
Solicitud de asignacin de ingresos o recursos a
una actividad.
Solicitud de modifcacin presupuestaria.
Estado de tramitacin del presupuesto de la ac-
tividad.
124
Propuestas y pagos.
Comunicacin directa con el servicio econmi-
co-fnanciero.
A) Solicitud de orgnica de gasto
o centro gestor
Es el primer servicio, necesario y obligatorio, para
la gestin de un proyecto o actividad. Cualquier
actividad debera contemplarse en una fcha con
dos tipos de campos: de descripcin y de respon-
sabilidad. En los campos de descripcin debera
contenerse, al menos, la duracin de la actividad,
su breve descripcin, dnde se realizar y qu of-
cina o unidad contable realizar su tramitacin. En
los campos de responsabilidad, se deberan conte-
ner la Identidad Electrnica de aresponsable de
gasto (IEr) que es gestor de los fondos pblicos y
su tramitacin de la actividad. Es decir, se necesita
la asignacin de un IEr a una persona fsica para
comenzar a gestionar electrnicamente.
B) Solicitud de asignacin de ingresos
o recursos a una actividad
Es el servicio que pretende permitir al responsable
de gasto comunicar o modifcar los ingresos o re-
cursos adscritos a una actividad. Debe ser condi-
cin indispensable que dicha actividad tenga la
consideracin de orgnica o centro gestor.
El servicio debe ser intuitivo y sencillo para el res-
ponsable de gasto y simplemente debe inquirir qu
recursos tendr la actividad, de qu tipo son, de dn-
de proceden y cundo se recaudarn, o se han re-
caudado. adems, ste debera indicar en qu, cmo,
y con qu calendario se va a gastar estos recursos.
C) Solicitud de modifcacin presupuestaria
Es el servicio que permitira al responsable de gas-
to comunicar o solicitar una modificacin sobre
los ingresos o recursos asignados inicialmente a
una actividad. El servicio y la interfaz deben ser
sencillos y deben conducir al responsable de gasto,
a travs de inteligencia artificial bsica, hacia la
verdadera figura presupuestaria que se debera
contabilizar, el MP@.
D) Estado de tramitacin del presupuesto
Este servicio conformara un subconjunto del siste-
ma de informacin a la direccin. El sistema debe-
ra informar, en todo caso, al responsable de gasto
de un presupuesto de los siguientes extremos:
Crdito inicial, modifcaciones y crditos defni-
tivos asignados por clasifcaciones econmicas.
Propuestas de gasto y gastos ya realizados por
dichas clasifcaciones.
Saldo disponible en cada una de las clasifcacio-
nes econmicas.
Ingresos iniciales previstos y defnitivos.
Ingresos recaudados a la fecha.
E) Servicio de propuestas y pagos
Estos dos servicios coinciden plenamente con el de
Propuesta Electrnica de gasto y el aDo@. Cuando
se definieron en su momento se coment que
constituiran dos servicios diferenciados de Portal,
aun componiendo el grupo de procesos internos
que actan directamente sobre objetos de la ges-
tin. Para ver su diagrama de procesos, hay que ver
los servicios inherentes a los objetos econmicos.
Resumen de los servicios surgidos
El esquema fnal de los servicios propuestos es el
siguiente:
5.3.7. Los servicios de portal
de la gestin de recursos humanos
La @Seleccin
(Procesos selectivos electrnicos)
En la actualidad, en el mbito de la organizacin
privada, cada vez se utilizan ms sistemas electr-
nicos de seleccin de personal, lo que se llama e-
recruitment. Las peculiaridades de la administra-
cin Pblica en este sentido hacen que dicho
sistema no sea completamente adaptable y des-
plegable en sus sistemas de seleccin, dadas las
condiciones iniciales de publicidad, concurrencia y
125
Figura 5.13. resumen de Los servicios de gestin econmica
servicio subservicios usuarios
servicios
transversales
o precedentes
nuevas expectativas cubiertas
a los usuarios
servicios inherentes a las identidades
Identidades Electrnicas de
Tercero (IET)
altas, anulaciones, modifcaciones Ciudadano, empresa Identifcacin y personacin electrnica del terce-
ro con todos los efectos
responsable de gasto (IEg)
altas, anulaciones, modifcaciones Profesor, envestigador Identifcacin y responsabilidad de la gestin de
fondos pblicos electrnico del eesponsable con
todos los efectos
gestor (IEr)
altas, anulaciones, modifcaciones administrativo-gestor Identifcacin y responsabilidad en la gestin de
fondos pblicos electrnica del gestor con todos
los efectos
servicios inherentes a los objetos y Procesos
@Propuesta EvPE (Escritorio virtual de Proce-
sos Econmicos)
Profesor, investigador,
administrativo
IEr, IEg Transformacin de los objetos econmicos, de fsi-
cos a electrnicos con toda la validez
Flujos de control y validacin electrnica, y no fsica,
de los responsables de su gestin
Documentacin soporte archivada en formato
electrnico
@aDo EvPE (Escritorio virtual de Proce-
sos Econmicos)
administrativo
@Propuesta, IEr,
IEg
@MP (Modifcacin Presu-
puestaria)
EvPE (Escritorio virtual de Proce-
sos Econmicos)
administrativo
IEr, IEg
@MI (Mandamiento de In-
greso)
EvPE (Escritorio virtual de Proce-
sos Econmicos)
administrativo
IET, IEr, IEg
servicios directos de atencin (Portal)
registro electrnico de licita-
dores
altas, anulaciones, modifcacio-
nes, servicios rSS
Ciudadano, empresa IET Conservacin documentacin acreditativa del ter-
cero en soporte electrnico-Servicios aadidos de
notifcacin y publicidad
Propuesta de gasto electr-
nica
administrativo
@Propuesta Inicio no presencial de cualquier propuesta de gasto
Licitacin y contratacin
electrnica
Publicacin Ciudadano, empresa @Propuesta,
@aDo, registro lici-
tadores
Participacin no presencial en procesos de contra-
tacin, documentacin ms al alcance de la Mesa,
reuniones y adjudicaciones remotas, publicidad
ms orientada sin esfuerzo del tercero
@Mesa (rgano colegiado) Profesor, investigador,
administrativo
@adjudicacin Profesor, investigador,
administrativo
Estado de tramitacin de
facturas
Ciudadano, empresa visibilidad del proveedor en toda la tramitacin de
la factura, con conocimiento de su estado hasta su
pago
Pasarela de pagos electrnica administrativo @Propuesta,
@aDo, IET
Pasarela virtual para la realizacin de pagos a pro-
veedores o terceros
Pasarela de ingresos y reinte-
gros
Ciudadano, empresa IET Pasarela virtual para que cualquier tercero realice
pagos o reintegros a la universidad de forma remota
gestin de proyectos y advi-
tivades
Profesor, investigador @Propuesta,
@aDo, @MP, @MI,
pasarela ingresos,
Const. Centro ges-
tor
asistente remoto al responsable de gasto o pro-
yectos para realizar las gestiones fsicas de forma
remota, con ayuda incluida en el interfaz asignacin de recursos Profesor, investigador
Solicitud de modifcaciones de
aplicacin de recursos
Profesor, investigador
Estado de tramitacin de la acti-
vidad
Profesor, investigador
Constitucin de centro gestor Profesor, investigador @gestin proyectos asistente al futuro responsable de gasto para in-
formar de una nueva responsabilidad contable
Profesor, investigador asistente para el directivo y sus tomas de decisio-
nes, con informacin consolidada y en tiempo real
Ciudadano, empresa,
profesor, investigador
Lnea directa electrnica de comunicacin con los
servicios econmicos, con personal especializado
que le dirigir en cualquier proceso
u
s
o

d
e

s
e
r
v
i
c
i
o
s
126
otros factores, aunque no por ello dejemos de con-
siderar las bondades del sistema en cuanto a la
adaptacin de los procesos selectivos.
La @Seleccin pretende convertirse en un gran
servicio cuyo alcance se ofrecera a los ciudadanos
y los empleados. Consiste en una evolucin de la
flosofa de los procesos encaminados a la selec-
cin de personal a un marco tecnolgico.
Fundamentalmente, las fases de un proceso se-
lectivo son:
Convocatoria del proceso y publicacin.
Presentacin de instancias y mritos acreditativos.
reunin y estudio del tribunal y en su caso, prue-
bas de acceso al sistema selectivo.
acta de resultados y adjudicacin de puestos.
@Seleccin incidira, en primer lugar, en la fase de
convocatoria del proceso y su publicacin. sta se
hara con medios electrnicos, en primer lugar en
un tabln de anuncios virtual de procesos selectivos,
y en segundo lugar, con comunicacin directa a los
ciudadanos que hayan decidido obtener una Identi-
dad Electrnica de Ciudadanos para los procesos de
recursos humanos, as como a los empleados de la
organizacin. Indudablemente, el ciudadano acoge-
r una mejora e innovacin considerable en la publi-
cacin de procesos selectivos de la administracin e
incluso podra olvidar el observar da a da los boleti-
nes ofciales a la espera de ver publicada una selec-
cin. Por otro lado, el empleado, observara un acer-
camiento importante del rea de recursos Humanos
hacia l, en el sentido de que es el rea quien le ofre-
ce participar en un proceso selectivo.
La presentacin de instancias y mritos podran
hacerse de modo electrnico, con la consideracin de
que todos aquellos mritos presentados por el ciu-
dadano o el empleado con anterioridad al proceso
selectivo, ya existiran o en su @Expediente o en la
@Carpeta del Ciudadano. La universidad, en todo
caso, girara a los interesados los mritos que obran
en su poder y se necesitara validacin del interesado
en el proceso para admitir que la instancia y su docu-
mentacin complementaria es exacta y completa.
a pesar de la gran implicacin del marco tecno-
lgico, las pruebas de acceso, si deben celebrarse,
an tienen un largo perodo de adaptacin hasta
dejar de ser presenciales, as como las reuniones
de los tribunales para su correccin y estudio.
No cabe duda de que en el caso de que no sean
necesarias pruebas selectivas, todo el proceso se-
ra electrnico, incluso la puntuacin de los mri-
tos que se acreditaran en fase de concurso.
Las publicaciones, adjudicaciones de puesto y
recursos del propio interesado se realizaran de
modo electrnico, derivando el fnal del proceso en
el objeto que hemos denominado @Expediente
administrativo.
En el apartado de buenas prcticas implementa-
das por la Universidad de Castilla-La Mancha se en-
cuentra una descripcin detallada de los procesos.
@Tiempo (planifcacin y control horario)
Este servicio debera dirigirse a los empleados de
la Universidad. Su mayor utilidad resultar en
aquellas organizaciones con uso eficiente del
tiempo para ofrecer el mejor servicio en sus clien-
tes, y en aquellas que no exista, siempre resultar
una herramienta de acceso directo del empleado
para conocer su saldo horario y corregir las inci-
dencias respecto a l.
El servicio debera tener las siguientes especif-
caciones:
Consulta de los balances horarios en rangos de
tiempo.
Simulacin y planifcacin de las horas labora-
bles anuales en funcin de perodos crticos de
actividad.
Comunicacin y documentacin de incidencias,
de forma proactiva si se conoce que existir de-
terminada incidencia en un da determinado, o
de forma reactiva corrigiendo de ese modo el sal-
do horario. Este subservicio, iniciado por el em-
pleado, ser documentado de forma electrnica y
deber contar con la autorizacin electrnica de
su inmediato superior, en su caso.
127
Planifcacin y comunicacin de periodos vaca-
cionales.
Otros servicios ofertados
a los empleados:
El empleado, al convertirse en @empleado, debe-
ra poder relacionarse como cliente con el rea de
recursos Humanos de forma electrnica, en casi
la totalidad de las solicitudes que actualmente se
realizan de forma presencial. De este modo, de-
bera tener a su disposicin los siguientes servi-
cios:
Mi @Nomina: donde se eliminara el recibo de
papel comunicando el ingreso de la nmina y
por el cual, el empleado sabra a priori las retri-
buciones a percibir y mantendra un histrico de
las percibidas anteriormente.
Emisin de certifcados de retenciones y retribu-
ciones: solicitud telemtica del empleado y emi-
sin y facilitacin del certifcado al interesado
por va electrnica.
acceso, consulta y comunicacin de incidencias
al @Expediente administrativo.
acceso, consulta y comunicacin de incidencias
sobre el @Expediente electrnico: modifcacin
de datos familiares, bancarios, etc.
Presentacin de solicitudes y documentacin
para ayudas y prestaciones sociales.
Servicios electrnicos de evaluacin
del desempeo
La evaluacin del desempeo va ntimamente
unida con la planificacin estratgica de las uni-
versidades o las administraciones pblicas, por
lo que si existen herramientas informticas para
evaluar el rendimiento de las personas, conse-
cuentemente deben existir herramientas de so-
porte para la planificacin estratgica y su eje-
cucin.
generalmente, la evaluacin de desempeo de
las personas ir en funcin de tres factores:
La medicin del cumplimiento o exceso sobre su
jornada horaria.
La medicin del cumplimiento o exceso sobre
las acciones estratgicas de su universidad.
La medicin del valor que dan los dems, es de-
cir, la percepcin de los usuarios sobre el servicio
que reciben por parte de las personas.
Para cada uno de estos factores deberan existir
herramientas o servicios que permitan un segui-
miento electrnico de cada uno de ellos.
El primer caso, en el cumplimiento de la jornada
horaria, podramos definir el servicio @Tiempo,
donde las mismas personas planifquen y comuni-
quen incidencias sobre su jornada laboral. En el
tercer factor, no cabe duda que la mejor manera
de conocer la percepcin de los usuarios sobre los
servicios es la encuesta sobre ellos, la cual debera
ir como servicio individualizado y basado en pre-
guntas realizadas en servicios WEb.
El segundo factor exige que la institucin o la
universidad tenga defnidos a priori una serie de
objetivos y acciones a travs de una planifcacin
estratgica, y que sta y su seguimiento estn so-
portadas en un servicio electrnico.
Mi @Portal
El portal del empleado de la Universidad se conf-
gura como un gran servicio, donde estaran inte-
grados los servicios anteriormente expuestos,
adems de los de otras reas funcionales. Los ob-
jetivos de un portal del empleado se podran resu-
mir en:
Crear un espacio nico de acceso a los procesos
y procedimientos corporativos de tratamiento
de la informacin.
Normalizar los recursos informticos.
visualizar de cara al usuario sus niveles de pro-
ductividad.
Crear un escritorio informtico, ms simple,
concreto, directo, unifcado y coordinado que el
que ofrece el sistema operativo de los PC.
128
Identificar un gran repositorio de almacena-
miento del conocimiento (documentos y conte-
nidos).
Unificar un sistema colaborativo eficaz e inte-
grador para el personal de la universidad.
Habilitar el gran men de acceso a todos los
servicios telemticos, y sistemas corporativos de
gestin.
Eliminar la dispersin de la informacin que
provoca el uso de los PC y sus unidades locales
de almacenamiento.
Habilitar un sistema semafrico de seguimien-
to de la productividad personal, y su repercu-
sin en el cumplimiento de los objetivos corpo-
rativos.
Defnir el espacio universal y nico de colabora-
cin ofmtica.
Integrar todos los sistemas y aplicaciones cor-
porativas.
Implantar un entorno personalizado, adaptado
a cada perfl, y seguro.
Facilitar los procesos de creacin de contenidos,
centrando la atencin del usuario en el conteni-
do, y no en el continente (o herramienta para
producirlo).
Mejorar el rendimiento y aprovechamiento de
los sistemas TIC, en benefcio del objeto institu-
cional.
Las especifcaciones de las distintas categoras
que debera ofrecer el portal seran:
Tareas: relacin de tareas planifcadas con cadu-
cidad.
acciones: tareas planifcadas, no slo en tiempo,
sino como componentes de planes de accin.
reuniones: exposicin de las reuniones que debe
tener con otras personas o departamentos. Es un
sistema activo, mediante invitacin a personas,
donde se aceptan, rechazan y se invita.
Decisiones o validaciones: donde se integraran
los escritorios virtuales de procesos de cualquier
rea de gestin, y el empleado como gestor tu-
viera que emitir su validacin.
Espacios de colaboracin y seguimiento de pro-
yectos: espacios compartidos (sharepoint) don-
de colectivos trabajan, comparten sus docu-
mentos.
rea de comunicados de la Universidad al con-
junto de empleados o secciones determinadas
de empleados.
@Mi bandeja de correo: donde recibira y envia-
ra, adems de gestionar su correo electrnico
personal.
acceso a:
Sistemas corporativos.
Servicios telemticos.
@Mi calendario: donde percibira a primera vis-
ta la organizacin de su calendario con vistas
personalizables.
@Mis indicadores: orientado al personal directi-
vo y confgurable por l, en funcin de los indi-
cadores existentes en el Sistema de Informacin
a Directivos.
Resumen de los servicios surgidos
El esquema fnal de los servicios planteados como
propuesta de una universidad en el rea de recur-
sos Humanos ser el siguiente:
Figura 5.14. ProPuesta de mi @PortaL
129
Figura 5.15. resumen de Los servicios de gestin de recursos humanos
servicio subservicios usuarios
servicios
transversales
o precedentes
nuevas expectativas cubiertas
a los usuarios
servicios inherentes a las identidades
Empleado (IEE)
altas, anulaciones, modifcaciones Empleado (personal de
la universidad)
Identifcacin y personacin electrnica del em-
pleado con todos los efectivos, en el uso de los ser-
vicios
Ciudadano (IEC)
altas, anulaciones, modifcaciones Ciudadano externo Identifcacin y personacin electrnica del ciuda-
dano con todos los efectos, en el uso de los servi-
cios
organismos (IEo)
altas, anulaciones, modifcaciones organismo Identidad electrnica para intercambio de infor-
macin
gestor (IEg)
altas, anulaciones, modifcaciones administrativo-gestor Identifcacin y responsabilidad en la gestin de
los procesos de recursos humanos con todos los
efectos
servicios inherentes a los objetos y Procesos
@Expediente administrativo EvPE (Escritorio virtual de Pro-
cesos)
gestor, empleado IEE Transformacin de los objetos de rrHH de fsicos
a electrnicos con toda la validez
Flujos de control y validacin electrnica, y no fsi-
ca, de los responsables de su gestin
Soporte del talento y habilidades del empleado
validacin electrnica de los documentos admi-
nistrativos
@Expediente Econmico EvPE (Escritorio virtual de Pro-
cesos)
gestor, empleado IEE, IEo
@Conocimiento gestor, empleado IEE
@DaP (Documento adminis-
trativo de Personal)
EvPE (Escritorio virtual de Pro-
cesos)
gestor, empleado IEE, IEo
servicios directos de atencin (Portal)
registro electrnico de per-
sonal
altas, anulaciones, modifcacio-
nes
Empleado, organismos @Expediente ad-
ministrativo, IEE
registro electrnico del personal de las universi-
dades, con la validez del registro central de per-
sonal
Comunicacin de datos per-
sonales o econmicos
Empleado, organismos @Expediente ad-
ministrativo,
@Expediente eco-
nmico
Modifcacin telemtica de incidencias en los da-
tos administrativos
Nmina Publicacin Empleado, organismos @Expediente eco-
nmico
visualizacin electrnica de retribuciones
Procesos selectivos (@Selec-
cin)
Ciudadanos Convocatoria y presentacin electrnica de solici-
tudes de participacin en procesos selectivos
@Tiempo (planifcacin y
control horario)
Empleado IEC, IEE gestin y planifcacin del tiempo de trabajo
E-Formacin Empleado IEC, IEE Pasarela de formacin
Mi @Portal Espacios colaborativos de tra-
bajo
Empleado, gestor IEE, IEg asistente remoto al responsable de gasto o Pro-
yectos para realizar las gestiones fsicas de forma
remota, con ayuda incluida en el interfaz
Tareas Empleado, gestor
Calendario Empleado, gestor
agenda Empleado, gestor
@Evaluacin Empleado, gestor IEE, IEg asistente electrnico de la evaluacin del desem-
peo
Emisin y peticin de certif-
cados
Empleado, gestor IEE, IEC Peticin electrnica de certifcados ofciales
@LinearrHH Empleado, ciudadano IEC, IEE Lnea directa electrnica de comunicacin con los
servicios de rrHH con personal especializado que
le dirigir en cualquier proceso
u
s
o

d
e

s
e
r
v
i
c
i
o
s
130
5.3.8. El Cuadro de Mando Integral
de los procesos electrnicos econmicos
y de recursos humanos
Tal como se especifcaba en apartados anteriores,
es necesario medir el impacto, tanto de la adapta-
cin de los servicios existentes, como de los nue-
vos servicios implantados.
En la fgura 5.16 se propone, a modo orientativo,
una lista de indicadores por cada uno de los facto-
res predefnidos.
En este apartado se van a defnir las principales
lneas de actuacin para disear la arquitectura
tecnolgica necesaria que soporte todos los ser-
vicios descritos a lo largo del captulo.
Para alcanzar con xito los objetivos propues-
tos, y por tanto, gestionar el impacto que supo-
ne sobre nuestros procesos este cambio a nivel
tecnolgico, existen cinco fases fundamenta-
les:
Figura 5.16. ProPuesta de un cuadro de mando Para La gestin econmica
Factor
servicios a Los
que aLcanza
orientados al cliente
Satisfaccin de los proveedores Portal
Nmero de proveedores distintos Portal
Nmero de identidades electrnicas de tercero Identidad
Nmero de licitadores. reg. electrn. Portal-Identidad
Consultas de IEr al buzn Portal
internos de la organizacin
Tiempo medio de pago a proveedores Inherentes
Tiempo medio de generacin de crdito en actividades y proyectos Portal
Nmero de id. de responsables de gasto Identidad-Portal
Nmero de errores e incidencias Inherentes
Nmero de salvedades en auditoria Inherentes
gasto en suministros en unidades econmicas Inherentes
gasto de personal en unidades econmicas Inherentes
Satisfaccin del personal en unidades econmicas Inherentes
Nmero de modifcaciones presupuestarias Portal-Inherentes
innovacin y aprendizaje
Nmero de expedientes de pago anuales por persona Portal
Presupuesto gestionado por persona Portal
IEr /Persona Portal
Financieros
resultado presupuestario anual Inherentes
Indice de ejecucin anual Inherentes
reintegros o devoluciones por operaciones no elegibles Inherentes
131
realizar una reingeniera y diseo del nuevo
mapa de procesos: este primer paso es crtico
para el proyecto, ya que el xito de la adaptacin
de los procesos a las nuevas necesidades, y su in-
tegracin con las TIC, est directamente ligado a
la calidad y exactitud de este anlisis orgnico.
Identifcar los procesos y servicios, tanto inter-
nos a la organizacin, como aqullos ms orien-
tados al cliente fnal en este caso, en funcin
de la identidad del grupo de inters: PaS, PDI,
alumno, administrativo, ciudadano, y empresa-
que sean susceptibles de cambio, bien para una
mejora en la calidad y efciencia de los mismos,
bien para una adaptacin al marco estratgico
dispuesto.
Implantacin de la frma electrnica y el siste-
ma de gestin de expedientes, y puesta en mar-
cha de los procedimientos de contratacin y lici-
tacin electrnica.
Puesta en marcha del portal al ciudadano, adap-
tado a la LaECSP. atendiendo a la Ley 11/2007,
todos los servicios pblicos debern ser accesi-
bles electrnicamente, debindose poder reali-
zar los trmites electrnicamente.
Servicios de innovacin, de valor aadido, que
permitieran agilizar las tareas administrativas y
de gestin, y ofrecer un servicio de calidad a la
ciudadana.
adicionalmente, se podran crear distintos equi-
pos de trabajo, de manera que cada persona desde
su nivel de responsabilidad asumiera su rol dentro
del proyecto pero con unos objetivos alineados. Es-
tos grupos de trabajo podran ser:
Figura 5.17. ProPuesta de un cuadro de mando Para La gestin de recursos humanos
Factor
servicios a Los
que aLcanza
orientados al cliente
Satisfaccin del PDI y PaS Portal
Consultas de los empleados al buzn. Portal
Internos de la organizacin
Tiempo medio de abono de nminas externas Inherentes
Tiempo medio de altas en la organizacin Portal
Nmero de errores e incidencias Inherentes
Nmero de salvedades en auditoria Inherentes
gasto en suministros en unidades de recursos H. Inherentes
gasto de personal en unidades de rrHH Inherentes
Satisfaccin del personal en unidades rrHH Inherentes
Innovacin y aprendizaje
Expedientes de personal/Persona Portal
Presupuesto gestionado por persona Portal
Seguimiento absentismo control horario Portal
Financieros
gastos personal/empleado Inherentes
Indice de reduccin de sanciones IrPF y S.S. Inherentes
reintegros o devoluciones por operaciones no elegibles Inherentes
132
grupo de direccin: formado por representantes
del Equipo de Direccin de la Universidad, en el
que debera estar el gerente o director del rea
Tecnolgica, de manera que impulsen el proyec-
to como un proceso de cambio, y as lo incul-
quen a las unidades a su cargo, participando del
mismo a un nivel estratgico.
grupo de coordinacin: tendra como misin
impulsar el proceso de cambio en cada rea, y
podra estar formado por tcnicos especialistas
en distintos mbitos: planificacin, economa,
recursos humanos.
grupo de operacin: formado en cada rea o
unidad, cuya responsabilidad ser realizar los
trabajos encomendados por el grupo de direc-
cin, que en una primera fase sera principal-
mente la catalogacin y reingeniera de proce-
sos mencionada anteriormente.
La Ley est centrada en los ciudadanos y en la
definicin de sus derechos, por tanto, la infraes-
tructura tecnolgica diseada debe permitir al
ciudadano:
Utilizar medios electrnicos para obtener infor-
macin, realizar consultas, manifestar consenti-
miento, entablar pretensiones, efectuar pagos,
realizar transacciones y oponerse a las resolu-
ciones y actos administrativos.
Elegir el canal de relacin con las administracio-
nes.
No estar obligado, para relacionarse con las ad-
ministraciones, a utilizar tecnologas particula-
res.
No tener que aportar datos que ya obren en po-
der de las administraciones pblicas.
Conocer por medios electrnicos el estado de
tramitacin de los procedimientos en los que
sean interesados.
obtener copias electrnicas de los documentos
electrnicos que formen parte de un expediente.
La conservacin electrnica del documento.
obtener los medios de identifcacin electrni-
ca necesarios.
El nuevo modelo de provisin de servicios debe
facilitar el acceso a los mismos, tanto a travs de
los puntos de acceso propios de cada departamen-
to, como a travs de un punto de acceso global de
forma que no sea necesario que el ciudadano ten-
ga que conocer la estructura interna de la admi-
nistracin para poder utilizarlos.
Con todo ello se lograrn, adems, ganancias de
productividad en el funcionamiento de las admi-
nistraciones pblicas: el ciudadano recibir mejo-
res servicios que costarn menos a las administra-
ciones.
a la hora de defnir nuestros procesos y servicios
estamos en la obligacin de hacerlo focalizando
stos hacia el ciudadano o cliente fnal.
Entendemos que la mejora de la calidad del ser-
vicio al ciudadano va ms all de poner trmites
en lnea y que pasa por ser capaces de transfor-
mar, simplifcando dichos trmites, y por que las
administraciones pblicas no deben competir
para atraer a los ciudadanos a sus portales, sino
que deben colaborar. Todo eso nos lleva a la intero-
perabilidad como estrategia de transformacin en
el proceso de impulso de la administracin elec-
trnica.
La llegada de las tecnologas Soa (arquitectura
orientada a Servicios), introducidas en el captu-
lo 1: Universidad Digital 2010 y que se explican
en el captulo 7: acceso a la informacin y a los
servicios, estn permitiendo un efciente desplie-
gue de soluciones que dan cobertura a la interope-
rabilidad tcnica y funcional; de hecho la barrera
es cada vez menos tcnica, y ms organizativa y
procedimental.
Hoy en da se asocia constantemente Soa con
un concepto puramente tecnolgico, y esto no es
del todo correcto. En Soa los servicios se constru-
yen de manera que son entendidos tanto por los
responsables de negocio como por los responsa-
bles de los sistemas de informacin, eliminando el
gap existente entre ambos mundos. Por lo tanto,
es vital darse cuenta de que la mayor dificultad
para adoptar una arquitectura Soa, es la orienta-
cin a servicios, es decir, el conjunto de principios
133
de diseo, que sienta las bases sobre las que cons-
truir una capa de servicios intermedia entre nego-
cio (capa de procesos) y tecnologa (capa de apli-
caciones), con el fin de garantizar el perfecto
alineamiento entre ambos.
Histricamente se ha evolucionado de las prime-
ras aplicaciones propietarias de los departamentos
fnancieros en la dcada de los ochenta, pasando la
dcada de los noventa donde se hablaba del ErP
(como responsable de gestionar los procesos inter-
nos de una empresa) y la dcada del 2000, en la que
se hablaba del CrM (como elemento que permita
facilitar informacin hacia el exterior, por ejemplo,
la carpeta ciudadana). ahora se habla de la floso-
fa 2.0 como una interaccin total que permite una
multilateralidad en la transmisin de la comunica-
cin y la informacin, generando un cambio impor-
tante en el modelo de colaboracin, ya que propone
al ciudadano como eje interactivo de dicho modelo.
El concepto Web 2.0, explicado en el captulo 2:
Docencia, consiste precisamente en una evolu-
cin de las aplicaciones hacia aplicaciones web
orientadas al usuario fnal, que nos permiten inte-
ractuar de una forma ms rpida y ms participa-
tiva con el entorno, sobre todo gracias a la gene-
ralizacin de la banda ancha y a la aparicin de
nuevas tecnologas y herramientas que permiten
generar entornos colorativos (wikis, blogs,.), de
forma que se ha superado con creces la versin 1.0;
aquella en la que prcticamente slo se poda
intercambiar texto y eran necesarios conocimien-
tos avanzados para publicar dichos contenidos.
De la misma forma, en el campo de la educacin,
estamos facilitando las relaciones de los profeso-
res y los centros educativos (foros para tutoras y/o
portales interactivos que facilitan contenidos) y
una batera de servicios administrativos en forma-
to de secretara virtual.
Ha llegado el momento de unir al concepto de
Web2.0, el de trabajo en red, y de esta forma,
conseguir entornos colaborativos que permitan
gestionar adecuadamente el conocimiento, fo-
mentando adems el concepto de trabajo en red
tan necesario.
ambos conceptos, Web 2.0 y trabajo en red,
van de la mano y se complementan perfectamen-
te, siendo difcil que uno pueda evolucionar rpi-
damente sin el desarrollo del otro.
Teniendo en cuenta todo esto, se percibe una
mayor importancia de la arquitectura Soa como
conductor fundamental para el uso efectivo y ef-
caz de las tecnologas web 2.0. Igualmente en las
administraciones pblicas, estn reaccionando
(redunda en la mejora de su imagen) para mejorar
en su servicio al ciudadano a travs de lo que se ha
bautizado como el Government 2.0.
Segn el Plan de actuacin de la Ley de acceso
Electrnico de los Ciudadanos a los servicios Pbli-
cos (LaECSP), para afrontar con xito la puesta en
produccin de servicios accesibles electrnica-
mente, se requiere la dotacin de determinados
instrumentos e infraestructuras que permitan el
desarrollo de servicios centrados en el ciudadano,
atendiendo a los distintos perfles defnidos. (ver
tabla de identidades, apartado requerimientos
Funcionales).
a continuacin, se describen algunos servicios
recogidos en este plan, y que afectan tanto al rea
de gestin Econmica como a la de recursos Hu-
manos:
5.4.1. Servicios centrados
en el ciudadano
El objetivo principal de los servicios electrnicos es
conseguir la mxima reduccin posible de las car-
gas administrativas para ciudadanos y empresas y
generar la confianza necesaria para impulsar su
utilizacin.
El acceso a los servicios pblicos se podr hacer
a travs de sistemas de acceso multicanal que in-
corporen los puntos de acceso electrnico depar-
tamentales y globales, as como ventanillas nicas
sectoriales, en los trminos previstos en los artcu-
los 8 y 44 de la Ley 11/2007.
De esta manera, la utilizacin de redes de comu-
nicaciones, sistemas comunes de validacin de
certificados digitales, sistemas de identificacin
134
electrnica y autenticacin, sistemas de archivo
electrnico, soluciones de registro, notifcacin y
seguimiento de expedientes electrnicos, entre
otros, proporcionan ventajas evidentes para la
adaptacin rpida de los procedimientos a lo dis-
puesto en el apartado Marco Estratgico.
5.4.2. Infraestructura comn
de comunicaciones (red SARA)
Es necesario disponer de una red de comunicacio-
nes entre los departamentos y organismos de la
administracin general del Estado (agE); y de s-
tos con las CC.aa. y los entes locales. La LaECSP en
su artculo 43, establece que la agE, las adminis-
traciones autonmicas y las entidades locales de-
ben adoptar e incorporar la tecnologa necesaria
para posibilitar la interconexin de sus redes con
el propsito de crear una red de comunicaciones,
que interconecte los sistemas de informacin de
las administraciones pblicas, y permita el inter-
cambio de informacin y servicios entre ellas. La
red Sara es la red de comunicaciones que interco-
necta las redes de todas las administraciones p-
blicas, adems de estar integrada en la red euro-
pea de administracin electrnica TESTa, que sirve
para la conexin a los recursos de todos los Esta-
dos miembros de la Unin Europea.
5.4.3. Sistema de validacin
de certifcados digitales
y frma electrnica
Los ciudadanos se comunicarn con las universi-
dades y administraciones pblicas mediante el
DNI electrnico o cualquier otro certifcado admi-
tido por la Ley mediante un sistema que permita
su validacin, cumpliendo el artculo 21.3 de la
LEaCSP. Para ello, es necesaria la interaccin con
prestadores de servicios de certifcacin entre los
se encuentran, entre otros, la Fbrica Nacional de
Moneda y Timbre (FNMT), la agencia Catalana de
Certificacin (CaTCErT), la agencia de Certifica-
cin de la Comunidad valenciana, la del Pas vasco
(IZENPE), la de las Cmaras de Comercio y la del
resto de agencias de Certifcacin reconocidas es-
tablecidas en Espaa.
5.4.4. Identifcacin y autenticacin
electrnica de sedes, rganos y
empleados pblicos
Se requerir la implementacin de una infraes-
tructura de clave pblica (PKI) para dotar de siste-
mas de identifcacin y autenticacin electrnica,
que se basarn en certifcados de dispositivos se-
guros.
La evolucin e integracin de los mdulos des-
critos, que confguran una plataforma integrada,
as como su disponibilidad a travs de la platafor-
ma de intermediacin, est prevista para diciem-
bre de 2008. Durante los tres primeros meses del
ao 2009 se realizarn las pruebas piloto corres-
pondientes y a mediados del ao 2009 la plata-
forma estar completamente operativa para to-
dos los ministerios y organismos que deseen
utilizarla.
La plataforma se integrar en la arquitectura
Soa de la administracin general del Estado.
5.4.5. Archivo electrnico
Habr que desarrollar una solucin de archivo
para documentos y expedientes electrnicos con-
forme a lo estipulado en el artculo 31 de la LaECSP,
integrable con las plataformas comunes y con los
sistemas existentes en las universidades.
5.4.6. Arquitectura del modelo
Universidad Digital 2010 en los procesos
de gestin econmica y recursos
humanos
En la siguiente figura se muestra la aplicacin e
identifcacin de servicios del modelo Universidad
Digital 2010, directamente relacionados con los
procesos de gestin econmica y de recursos hu-
manos y su aplicacin en dichos procesos:
135
Figura 5.18. comPonentes tecnoLgicos reLacionados con La gestin econmica y de recursos
humanos
caPa/servicio gestin econmica y recursos humanos
gestin documental gestin de los objetos econmicos y de recursos humanos
Notifcacin electrnica Procesos de comunicacin a interesados en procedimientos administrativos
gesti n/Federaci n de
Identidades
gestin de las Identidades Electrnicas de gestor, responsable de gasto, Tercero, Ciu-
dadano, Empleado y organismo
Firma digital autenticacin de Identidad de usuario y validacin de procesos en Escritorios virtuales
Pago Pago electrnico en procesos de gestin econmica
Workfow gestin de los procesos de gestin econmica y recursos Humanos-Integracin en EvP
video Streaming y Podcast Herramientas para la e-Formacin de los empleados
ErP-gestin Econmica-
gestin de recursos Hu-
manos-CrM-LMS
adaptacin aplicaciones corporativas para interface con los portales y servicios.
gestin de proveedores y terceros (CrM)
LMS para e-formacin de empleados
Servicios de negocio Servicios electrnicos internos y de portal de gestin econmica y recursos hu-
manos
Portal Web y otros portales.
Centro de atencin Multi-
canal-Campus virtual
Interaccin de los usuarios de los servicios de gestin econmica y recursos huma-
nos. Formacin recursos humanos
Canales: SMS-correo elec-
trnico
Canales de notifcacin y comunicacin electrnica a los usuarios de gestin econ-
mica y recursos humanos
Figura 5.19. La universidad digitaL 2010 y La gestin econmica y de recursos humanos. caPa de
inFraestructuras
Fuente: Comit Tecnolgico y acadmico. Universidad Digital 2010.
136
5.5. Plan de implantacion
La administracin electrnica constituye una
herramienta y una oportunidad para la adapta-
cin del servicio de las administraciones pbli-
cas al ciudadano a niveles mayores de calidad y
satisfaccin. Tal como hemos visto en apartados
anteriores, se evidencian resultados, ms all de
la productividad, intangibles en su mayora, pero
que redundan en un acercamiento de las rela-
ciones administracin-ciudadano y una facilita-
cin del acceso de stos a las administraciones
pblicas.
No cabe duda, no obstante, que la adaptacin al
nuevo paradigma es realmente una reingeniera
global de procesos y mtodos de trabajo, que por
su magnitud, debe estructurarse y acompaarse
de una serie de medidas para que la transicin sea
lo menos traumtica posible, tanto para las uni-
versidades, como para los destinatarios de sus ser-
vicios.
De ese modo, es necesario que las universidades
diseen un plan de implantacin integral que de-
bera contemplar los siguientes ejes:
Estudio, facilitacin e impulso del acceso de los
servicios a los usuarios.
revisin del marco normativo de cada universi-
dad.
revisin del marco organizativo de cada universi-
dad.
Estudio y plan de fnanciacin de la implantacin.
5.5.1. Estudio, facilitacin e impulso
del acceso de los servicios a los usuarios
Las universidades, y no slo en el rea de gestin
econmica y de recursos humanos, deberan cono-
Figura 5.20. La universidad digitaL 2010 y La gestin econmica y de recursos humanos. caPa de
servicios
Fuente: Comit Tecnolgico y acadmico. Universidad Digital 2010.
137
cer las expectativas de los ciudadanos y usuarios
respecto a los servicios actualmente ofertados y sa-
ber cules de ellos, an no implementados, seran
interesantes para los clientes de estos servicios.
La herramienta fundamental para conocer la
opinin y sugerencias de los usuarios sera el em-
pleo de la encuesta o estadstica valorada. Una
vez identificados los grupos de inters de las
reas funcionales, la Universidad debera dirigir-
se a una muestra representativa de ellos y con-
sultarles sobre:
opinin y valoracin de los servicios existentes.
Trabas importantes encontradas en la gestin
de los servicios existentes.
Expectativas que les gustara tener cubiertas y
nuevos modos de comunicacin con la adminis-
tracin.
Sera igualmente importante constituir un Co-
mit Mixto de gestores-Usuarios de los servicios
para el seguimiento de este factor, a medida que
fueran desplegando e implantndose los nuevos
servicios.
Del mismo modo, las universidades deben dejar
patente al usuario la autntica cercana de la nue-
va relacin electrnica con los usuarios. Se debe
establecer un Plan de Comunicacin Externa de la
administracin electrnica donde se exponga:
Una visin cercana al usuario de los nuevos ser-
vicios y la facilidad que tendr a partir de este
momento con la administracin.
La oferta al usuario-cliente de sus nuevas for-
mas de identifcacin (identidades electrnicas),
cmo obtenerlas, cmo gestionarlas, sus reper-
cusiones y sus ventajas.
Ms medios de ayuda y soporte para la resolu-
cin, no slo de dudas administrativas, sino todo
lo relacionado con el nuevo interfaz de comuni-
cacin universidad-cliente.
al igual que la adaptacin de la televisin anal-
gica a digital, el nuevo acceso a los servicios debe
hacerse de forma pausada y sin que el usuario se
vea abocado sin querer a una nueva forma de
gestin, la cual puede parecer agresiva a ciertos
usuarios por su falta de experiencia con las nuevas
tecnologas. En la adaptacin, las universidades no
pueden cancelar desde un inicio las tradicionales
formas de comunicacin y tramitacin fsicas. El
proceso de adaptacin requerir el cierre de dichas
formas en diversos procesos, pero debe ser paula-
tino y espaciado en el tiempo.
5.5.2. Revisin del marco normativo
de la Universidad
Las universidades no deben permitir que su pro-
pia normativa o reglamentacin suponga un
cuello de botella en los nuevos procesos de
gestin. Sin menoscabo de la legalidad, se debe
hacer una revisin exhaustiva de todos aquellos
preceptos relativos al rea de gestin no bsicos
y cmo, con la propia capacidad autonormativa
de la Universidad, se deben adaptar para que los
nuevos servicios puedan ser aplicados o implan-
tados.
Dentro de las universidades se deben constituir
comits de normalizacin, compuestos no slo por
expertos en nuevas tecnologas, sino por juristas o
conocedores de las disposiciones legales para as
generar una nueva reglamentacin adaptada a los
nuevos servicios.
5.5.3. Revisin del marco organizativo
de la Universidad
Hasta la fecha, las estructuras organizativas (rela-
ciones de puestos de trabajo) de las universidades
estn adaptadas a unos procesos de gestin ba-
sados generalmente en el procedimiento admi-
nistrativo y en sistemas de gestin por procesos
que han nacido de la normativa legal aplicable.
Existe un factor adicional ms en el que se basan
y es el parmetro de carga laboral, el cual es def-
nido y/o actualizado peridicamente por las uni-
versidades.
138
Las nuevas filosofas de gestin y la inherente
existencia de un sistema fuerte de gestin por
procesos, as como la diferente intervencin de los
gestores respecto al escenario anterior en los ser-
vicios, demandar que las universidades revisen
sus estructuras organizativas. No cabe duda de
que esa revisin demandar:
Creacin de nuevos tipos de puesto de trabajo
que ahora deben existir en esta nueva flosofa
de gestin, algunos de ellos basados en la aten-
cin continua, 24 horas, al cliente.
Especializacin y/o adaptacin de puestos de
trabajo ya existentes.
reorganizacin y/o creacin de nuevas unidades
de gestin.
Una medida que ser demandada y en la que
debe hacer autntico hincapi cada universidad
ser la formacin del empleado. al igual que se
debe preparar al usuario para los nuevos modos
de acceso a los servicios, los empleados deben ser
formados en la nueva flosofa de gestin, adems
de en los nuevos sistemas de informacin que se
empleen a partir de ahora.
5.5.4. Estudio y fnanciacin
de la implantacin
Como toda nueva medida a acometer por las uni-
versidades, la adaptacin a la administracin elec-
trnica demandar un coste. Para su clculo, las
universidades debern tener en cuenta:
Costes de estudio y diseo de los servicios. Coste
de los pasos preliminares que deber hacer cada
universidad en cuanto al estudio de las expecta-
tivas de los usuarios, los nuevos servicios que
ofertar, su diseo, etc.
Costes de medidas de acercamiento al ciudada-
no. Coste de las medidas de publicidad y forma-
cin al usuario de los servicios.
Costes de desarrollo de nuevas aplicaciones y
plataformas. Coste de las aplicaciones o mdu-
los que demandar el anlisis funcional realiza-
do previamente.
Costes de medios tecnolgicos fsicos y de infra-
estructura de comunicaciones. Coste de los re-
querimientos tecnolgicos para soportar el fujo
de trabajo de los procesos as como la comuni-
cacin efcaz de usuarios y gestores.
Costes procedentes de la revisin de la estructu-
ra organizativa y las plantillas. Coste de la crea-
cin de nuevos puestos de trabajo y la adapta-
cin de existentes.
Costes de capacitacin del personal. Coste de
los planes de formacin que sern generaliza-
dos en todo el mbito de sus empleados para el
manejo de los nuevos sistemas de Informacin.
Cada uno de estos apartados de coste, despus
de su valoracin, deber ir periodifcado en el ca-
lendario de implantacin de la administracin
electrnica en las universidades. a partir de ese
momento, las universidades indudablemente de-
mandarn de las administraciones fnanciadoras
los recursos necesarios para la implantacin de su
plan.
En este sentido, cabe hacer una refexin. El sis-
tema ms extendido de fnanciacin en el entorno
universitario pblico nacional es la utilizacin de
Contratos-Programa con la administracin fnan-
ciadora (generalmente, comunidad autnoma).
actualmente, las comunidades autnomas desti-
nan una parte de recursos a las universidades
como subvencin nominativa fja correspondiente
a gastos de funcionamiento y otra parte, variable,
vinculada a un contrato-programa en el que la
universidad se compromete a alcanzar unos obje-
tivos medibles. La implantacin de la administra-
cin electrnica, mediante una metodologa siste-
mtica como puede ser SIPaE, est completamente
adaptada a lo que pueden ser unos objetivos de
contrato-programa. La parte I4 de la mencionada
metodologa se refere a medicin de resultados
de xito de la implantacin, mediante indicadores,
y no cabe duda de que es un sistema compatible
de medicin con un contrato-programa.
139
5.6. Modelos de referencia
y buenas prcticas. Metodologas
en la Universidad de Castilla-La Mancha
En este apartado, contemplaremos con mayor de-
talle, por un lado, la defnicin formal de la meto-
dologa SIPaE y, por otro lado, la implementacin
conceptual de los servicios anteriormente descri-
tos, tal como se ha realizado en la Universidad de
Castilla-La Mancha. Mediante el uso de la flosofa
IDEF describiremos los distintos procesos que
componen los servicios y las interacciones de los
usuarios con ellos.
5.6.1. Servicios, identidades y procesos
en la administracin electrnica
La metodologa SIPaE (Servicios, Identidades y Pro-
cesos en la administracin electrnica) es una me-
todologa que surge de la refexin a la luz del Mo-
delo de Excelencia EFQM (European Foundation
for Quality Management). as, de este modo, y v-
lido para el desarrollo de cualquier otra metodolo-
ga en otros mbitos, dicha metodologa trata de
satisfacer los fundamentos de este modelo de ex-
celencia:
orientacin a los resultados.
orientacin al cliente.
Liderazgo y coherencia.
gestin por procesos.
Desarrollo e implicacin de las personas.
Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y
mejora.
Desarrollo de alianzas y recursos.
responsabilidad social de la organizacin.
Como introduccin y primera refexin a la me-
todologa, sean cuales sean los servicios que se
pretendan crear o adaptar, todos ellos deberan te-
ner en comn los siguientes puntos:
Identifcar los grupos de inters de los servicios.
Conocer sus expectativas y necesidades.
Identifcar los servicios que cubrirn sus necesi-
dades.
adaptar los objetos y procesos de la gestin al
nuevo marco tecnolgico.
Disear los servicios con las especifcaciones de:
atencin al usuario.
atencin al tramitador.
redisear los procesos en base a las necesidades y
especifcaciones y con los contenidos necesarios.
Medir el impacto de los nuevos procesos y la
adaptacin de los actuales en los resultados de
gestin.
Todo ello, puede redundar en una metodologa
de anlisis funcional aplicable a cualquier rea de
gestin, con el siguiente fujo de anlisis:
Identifcacin de los grupos de inters
de los servicios (I1)
Defnicin de los clientes o usuarios externos o in-
ternos que utilizan normalmente, en el escenario
previo a la adaptacin electrnica, nuestros servicios
fsicos o presenciales. Del mismo modo, se debern
definir sus necesidades o expectativas cubiertas y
cules de ellas se pueden mejorar o facilitar, as como
pasarn a ser clientes electrnicos de los servicios.
Identifcacin de los servicios
y procesos fsicos y de los objetos
de gestin econmica (I2)
En este sentido, adems de identificar o decidir
cules son, se debe describir cules son los objetos
del proceso, y de qu manera pasan de ser fsicos a
ser electrnicos, aprovechando los principales gad-
gets funcionales, o recursos, facilitados por el nuevo
escenario tecnolgico, para su aplicacin modular en
el diseo de los procesos de los servicios. Tambin se
deben establecer prioridades sobre su diseo e im-
plantacin. Se debe poder defnir cules son los fac-
tores crticos de xito de implantacin de dichos ser-
vicios. Los distintos servicios que se obtendrn
atendern a la siguiente clasifcacin:
140
Servicios inherentes a la identidad de los grupos
de Inters.
Servicios inherentes a los objetos y procesos del
rea.
Servicios de atencin directa al usuario o de portal.
La metodologa construye una arquitectura de
servicios coherente con la clasifcacin anterior, don-
de se aprovecha la modularidad de stos y se reali-
zan conexiones transversales entre todos ellos.
Adaptacin de los servicios y objetos
al nuevo marco tecnolgico (P1 y P2)
P1. Identifcacin de los requisitos y especifcacio-
nes mnimas para que en dichos servicios exista la
plena teletramitacin. Es decir, se debe acreditar
el soporte para los siguientes puntos o requisitos
del servicio:
P1.1. El solicitante del servicio debe poder:
Identifcarse o acreditarse en los servicios.
realizar cualquier solicitud telemtica del ser-
vicio.
Presentar telemticamente su solicitud.
aportar informacin o documentacin elec-
trnica requerida en cualquier estado del pro-
ceso.
Seguir telemticamente el estado de su solici-
tud.
Descargar cualquier documentacin electr-
nica.
realizar transacciones econmicas en modo
electrnico.
Nuevos
recursos y
herramientas
(escenario U.D.)
Necesidades
y expectativas
actuales
Necesidades
y expectativas
futuras
Servicios prestados
Nuestros servicios
o adaptacin
Identificacin grupos
de inters
Identificacin
procesos
Especificaciones
Workflow y mapa
de procesos
Identificacin
objetos
Medicin impacto
servicios
I1
I2
P
P1
P2
I3
Figura 5.21. La metodoLoga siPae
Servicios inherentes
a las identidades electrnicas
Servicios inherentes
a las objetos y los procesos
Servicios de atencin directa a los
clientes externos e internos (PORTAL)
Figura 5.22. La arquitectura de servicios en siPae
141
acceder a una Interfaz sencilla e intuitiva que
le gue a lo largo de todo el servicio.
P1.2. El tramitador debe poder:
Identifcarse o acreditarse en los procesos.
realizar la tramitacin electrnica de toda la
solicitud.
generar automticamente en formato elec-
trnico, los documentos.
Entrar en contacto electrnicamente con el
solicitante.
P2. realizar la reingeniera de los procesos aso-
ciados a ese servicio. Como esquema primario, ni-
vel 0, se debera defnir:
Los fujos de informacin de entrada y salida.
Los puntos de control de los procesos.
Los medios de validacin de cada tarea del proceso.
El diseo del workflow interactivo interno que
permita la circulacin de los documentos electr-
nicos y su interaccin horizontal entre reas, etc.
La defnicin de cada documento o expediente
electrnico.
El registro minscula telemtico o almacn
de documentos.
La notifcacin y comunicacin electrnica.
Su integracin en cualquier canal de comunica-
cin.
La medicin del impacto de los nuevos
servicios y los servicios adaptados (I3)
Se realizar mediante un cuadro de mando del
rea de gestin, compuesto de indicadores de ef-
cacia y efciencia, a fn de comprobar si los nuevos
procesos responden a las expectativas inicialmen-
te planteadas por los grupos de inters.
Hasta la fecha, varias flosofas de calidad y ex-
celencia en la gestin han tratado de describir
cuales son los principios que hacen excelente a
una organizacin. El paradigma comn a todas
ellas es la necesidad de dar tangibilidad a la ges-
tin, para poder ser medida y de ese modo cami-
nar hacia la mejora y la innovacin.
En un sistema de gestin por procesos es nece-
sario medir el alcance y el impacto de todos ellos
en, al menos, como citan Kaplan y Norton, los si-
guientes factores o imperativos:
Del cliente.
Internos del negocio, de efcacia y efciencia.
Innovacin y aprendizaje.
Financieros.
En el caso particular que tratamos, en el que exis-
te un cambio radical en los procesos tal que consti-
tuye una reingeniera y redefinicin de stos, es
considerablemente ms importante efectuar una
medicin de cmo se materializan dichos cambios
en los resultados y los factores de gestin de la Uni-
versidad.
Los procesos de gestin deben ser medidos en
un Cuadro de Mando Integral, donde previamente
se han fjado unos objetivos, propios de cada uni-
versidad, y revisados para que en el que caso de
que no se alcancen dichos objetivos se puedan
identificar los factores crticos de xito en cada
apartado.
El alcance en cada factor de los procesos de ges-
tin econmica se puede resumir en:
Del cliente: cul es la percepcin del usuario?
En qu nmero de usuarios, proveedores o cen-
tros gestores de gasto se ha crecido?
Internos del negocio, efcacia y efciencia: cul
es el tiempo medio de los procesos? Cul es el
coste de estos procesos? Cul es el ndice de
errores en los procesos?
Innovacin y aprendizaje: cul es la capacidad
de gestin de mi personal? Qu presupuesto
soy capaz de gestionar ahora al ao?
Financieros: cul es el resultado presupuestario
de mi Universidad? Cul es el ndice de ejecu-
cin? Cul es la relacin de coste personal/ser-
vicios?
Cada universidad debe fjar sus propios indica-
dores, atendiendo a su estructura organizativa y a
142
la priorizacin de cada uno de los factores estrat-
gicos. En la actualidad, muchas universidades co-
mienzan a tratar sus resultados como indicadores
de su actividad. Como ejemplo, podemos citar el
modelo aplicado en la Universidad de Castilla-La
Mancha, llamado EbSC (EFQM-based ScoreCard).
Con una estructura similar a la expuesta por Ka-
plan y Norton, representa una metodologa plena-
mente relacionada con el Modelo de Excelencia
EFQM, que permite unir las lneas estratgicas de
la organizacin directamente con la misin. De
este modo, el modelo posee tres lneas de evalua-
cin diferentes: los resultados clave como subcon-
juntos de la misin, el despliegue de los factores
crticos de xito y la evaluacin de la efcacia y ef-
ciencia de los procesos.
En, al menos, dos de los componentes del mode-
lo, los resultados clave y los procesos, existe un pa-
pel muy determinante de las nuevas tecnologas.
En el primer componente, se recogen como fuente
de resultados comparando su despliegue con otras
organizaciones del sector. En el segundo compo-
nente, se considera como factor de medicin de
los procesos el despliegue de las nuevas tecnolo-
gas en stos.
Indudablemente, a la hora de realizar una rein-
geniera de procesos, ya sea de gestin, estratgica
o consecuencia del despliegue de nuevas herra-
mientas, como es el mbito que nos ocupa, no po-
demos dejar de observar, medir y comprobar su
repercusin en nuestros resultados.
5.6.2. Gestin de la propuesta
electrnica de gasto
Este servicio comienza como un servicio de portal
dedicado al responsable de gasto. El responsable
de gasto necesita la adquisicin de un suministro
o la realizacin de un servicio. Dicha peticin avi-
sar en el EvP del gestor de la oficina contable
donde se gestione el presupuesto del cual es res-
ponsable IEr de la existencia de una nueva pro-
puesta de gasto. Tal como establece la legalidad, el
gestor comprobar si existe crdito adecuado y
sufciente y si es as, continuar con la tramitacin
de esa propuesta de gasto que continuar en un
aDo@ o, en su caso, en un proceso de licitacin
electrnica, de la cual notifcar al responsable de
gasto, avisando a ste de esta contingencia me-
diante su EvP.
Cada intervencin de cada gestor le ser reque-
rida en su EvP, as como cada notifcacin al res-
ponsable de gasto, que aparecer en su propio EvP.
Toda actuacin, como vemos en el nivel 0, sea de
validacin o notificacin llevar unida la utiliza-
cin de su frma electrnica.
Hemos escogido la metodologa IDEF para po-
der combinar de forma intuitiva los procesos input
y output sin necesidad de redundancias de defni-
cin. Tal como vemos, en el diagrama de procesos
nivel 1 anterior, aparecen como outputs dos proce-
sos, uno de ellos clasifcado como inherente a los
objetos, como el aDo@, y otro que se defnir pos-
teriormente como servicio de atencin al cliente,
la @licitacin.
5.6.3. El ADO@
anteriormente habamos definido el aDo@
como el equivalente electrnico al aDo, docu-
mento bsico de la contabilidad del gasto. El pre-
cursor del servicio de aDo@ puede ser tanto el
resultado de un proceso de licitacin pblica
(servicio de atencin), como una propuesta elec-
trnica de gasto (servicio inherente). En el primer
caso, los gestores del rea de Contratacin y
Compras tendrn intervencin va EvP en la au-
torizacin y disposicin del aDo@, tal como ve-
remos en el proceso de Licitacin Electrnica. En
el segundo caso, un nico gestor del rea de
Contabilidad guiar el proceso hasta la peticin
va EvP al responsable de gasto de la certifica-
cin acreditativa de la realizacin conforme del
suministro o servicio solicitado. Una vez compro-
bada y validada la factura o @factura por el ges-
tor correspondiente, ste notifcar tanto al res-
ponsable de gasto como al tercero interesado de
la factura de su disconformidad. En caso contra-
143
rio, reconocer la obligacin y el proceso pasar
al servicio Electrnico de Salida Material de Fon-
dos.
5.6.4. Gestin del @Expediente
administrativo
El @Expediente administrativo (@Ea) comienza
por diversos factores:
alta de una persona en la plantilla de recursos
Humanos.
Cambio o modifcacin de circunstancias de esa
persona en dicha plantilla.
Incidencia comunicada por una persona sobre
su @Ea.
El proceso @Ea se trata de un proceso de natura-
leza archivstica en su mayora, de escritura en
un diario de las circunstancias laborales que acon-
tecen a una persona y la custodia de la documenta-
cin soporte que acreditan esas circunstancias.
Cualquiera de esas circunstancias, venga comu-
nicada por el portal de servicios o el propio ErP de
gestin, por lo que resulta importante integrar los
servicios en dicho ErP, avisar al IEg de la nece-
sidad de su intervencin, a la hora de constituir y
validar el @Ea.
Propuesta electrnica
de gasto
Iniciar propuesta
de gasto
Comprobar
existencia crdito
Comprobar lmite
licitacin
IER
IDEF 0:
IDEF 3:
IER
IEG
IEG
No existe crdito
Firma electrnica IER
Firma electrnica IEG
IEG3
(contratacin)
IEG2
(contabilidad)
ADO@
Licitacin
ADO@
(nivel 0)
Licitacin
(nivel 0)
Figura 5.23. eL Proceso de La ProPuesta eLectrnica de gasto
144
al igual que en el marco actual, el gestor almace-
na en la carpeta que contiene los documentos ad-
ministrativos de cada funcionario, sus instancias,
reclamaciones, concesiones de trienios, etc., en el
nuevo marco deber almacenar en el objeto @Ea
la misma documentacin, pero en formato electr-
nico y telemtico, y darle la validez necesaria.
Cada intervencin de cada IEg le ser requerida
en su EvP, as como cada notificacin al IEE que
aparecer en su portal de empleado. Toda actua-
cin, como vemos en el nivel 0, sea de validacin o
notifcacin llevar unida la utilizacin de su frma
electrnica.
El proceso de @Expediente administrativo, pue-
de que conlleve adems la comunicacin al ErP
de gestin de la universidad, as como el inter-
cambio de datos con otra institucin o adminis-
tracin Pblica (IEo) que responda con un nuevo
documento @DaP o valide los generados en el
proceso.
Del mismo modo que estos dos procesos ante-
riores, cada universidad deber definir las inter-
venciones de sus gestores y sus responsables de
gasto en sus procesos inherentes.
5.6.5. El servicio de licitacin
electrnica
El esquema de los procesos, basado en las fases
del procedimiento tradicional, sera el siguiente:
Propuesta electrnica
de gasto
Licitacin
(nivel 0)
Propuesta de gasto
(nivel 0)
Salida material de fondos
(nivel 0)
ADO@
Licitacin
IER
IEG
Firma electrnica IER
Firma electrnica IEG
IEG
(contratacin)
Factura
incorrecta
IEG
(contabilidad)
IEG
IEG
IER
IET
IEG
IEG
Autorizacin
Disposicin
Certificacin
Realizacin
Servicio o
Suministro
Verificacin
Factura o
@factura
Obligacin
Figura 5.24. eL Proceso ado@
145
Creacin
El precursor del servicio licitacin es previamen-
te un servicio de propuesta electrnica de gasto.
El servicio @Licitacin puede nacer directamen-
te de una @Propuesta o el mismo servicio @Lici-
tacin requerir la intervencin previa en dicho
servicio, para la instancia del responsable de
gasto.
Publicacin
La publicacin conllevar la redaccin, en su caso
del @Pliego, equivalente al pliego de clausulas, el
cual deber ser validado por el responsable del
gasto y el establecimiento de condiciones particu-
lares si las hubiera. Estos subservicios, lanzados
por el gestor de contratacin, en su caso, requeri-
rn la intervencin en su EvP del responsable de
gasto correspondiente.
Una vez realizado lo anterior, se efectuar la pu-
blicidad del proceso, adems de en los medios fsi-
Figura 5.25. eL Proceso @exPediente administrativo
Figura 5.26. eL inicio de La Licitacin eLectrnica
Firma electrnica ieg
ieg
ieg
Firma electrnica ier
ier
146
cos transitorios que existen, en dos diferentes me-
dios electrnicos:
El Tabln Electrnico de anuncios.
Los servicios derivados de la inscripcin del pro-
veedor en el registro Electrnico voluntario de
Licitadores.
Recepcin de ofertas
Una vez establecidos los plazos de recepcin de
ofertas, documentacin y que tipo de documen-
tacin es necesaria, se habilitarn los mecanis-
mos necesarios para permitir la entrega por me-
dios telemticos de la documentacin.
Por un lado, se debe constituir un registro de
toda la documentacin presentada por medios te-
lemticos directamente por el tercero, o como in-
formacin ya perteneciente al registro Electrnico
de Licitadores, lo que har posible que el tercero
no tenga que entregar de nuevo documentacin
ya presentada y actualizada. Esta documentacin
ser cifrada por un sistema, el cual, a su vez, gene-
rar distintas claves privadas.
Por otro lado, se constituir la @Mesa, como r-
gano de contratacin de este proceso y posterior
examinador de las ofertas presentadas.
Actos pblicos y propuesta
de adjudicacin
La @Mesa es el rgano que examinar toda la docu-
mentacin electrnica. El examen de esta documen-
tacin debe hacerse en un acto pblico, es decir,
en el cual dicho examen es consensuado y en gru-
po. La constitucin de la reunin de la @Mesa, pue-
de hacerse en un lugar fsico y en un lugar virtual,
pero en todo caso, requerir las validaciones electr-
nicas asociadas a cada uno de los gestores o respon-
sables de gasto integrantes de la @Mesa.
En primer lugar, una vez entregadas las claves
privadas por cada uno de los componentes, se des-
cifrar la documentacin. Dicha documentacin
formar en este momento documentos abiertos,
Figura 5.27. La PubLicacin
ieg
(contratacin)
ier
ier
iet
ieg
ieg
147
Figura 5.28. La recePcin de oFertas
ieg
(contratacin)
iet
iet
Figura 5.29. La adJudicacin eLectrnica
ieg
@mesa
@mesa
@mesa
@mesa
@mesa
ieg
(contratacin)
148
los cuales, y en reunin, sern examinados por los
miembros de la @Mesa. Como medio de comu-
nicacin vlido o ms eficiente para el dilogo
se podr escoger la videoconferencia o la mensaje-
ra instantnea con audio, a fin de que todos los
miembros, estn fsicamente presentes o no escu-
chen las opiniones del resto. Todo lo anterior, no
quita, y es conveniente resaltarlo, la obligatoriedad
de la conformidad electrnica de cada uno de los
miembros a los procesos de apertura de plicas,
examen y puntuacin de las ofertas.
El proceso fnal de la adjudicacin iniciar el ser-
vicio de aDo@, ya como refejo contable de la dis-
posicin u obligacin nacida con el tercero.
5.6.6. El servicio de estado de
tramitacin de facturas
El esquema conceptual de este proceso sera el si-
guiente:
5.6.7. El servicio de modifcaciones
presupuestarias
Un diseo rudimentario de asistente y sus proce-
sos para llegar al MP@, sera de este modo:
Figura 5.31. eL servicio de asignacin de recursos a actividades
Figura 5.30. eL servicio de tramitacin de Las
Facturas
ieg
ieg
ieg iet
iet
iet
149
5.6.8. La @seleccin de personal
5.7. Bibliografa
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Figura 5.32. La @seLeccin
150
Secretara de Estado para la administracin Pbli-
ca. red Sara. http://www.csi.map.es/csi/
pg5r12.htm.
Ministerio de Economa y Hacienda. Ministerio de
Industria, Comercio y Turismo. Facturae.
www.facturae.es
Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de Firma Electr-
nica. boE n.
o
304 de 20/12/2003.
real Decreto 1553/2005, de 23 de diciembre, por el
que se regula la expedicin del documento na-
cional de identidad y sus certifcados de frma
electrnica. boE n.
o
307 de 24/12/2005.
real Decreto 1496/2003, de 28 de noviembre, por
el que se aprueba el reglamento por el que se
regulan las obligaciones de facturacin. boE
n.
o
286 de 29/11/2003.
orden EHa/962/2007, de 10 de abril, por la que se
desarrollan determinadas disposiciones sobre
facturacin telemtica y conservacin electr-
nica de facturas. boE n.
o
90 de 14/4/2007.
Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrnico
de los ciudadanos a los Servicios Pblicos. boE
n.
o
150 de 23/6/2007.
Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto bsico del
Empleado Pblico. boE n.
o
89 de 13/4/2007.
Ministros Europeos de Educacin. Declaracin de
bolonia. Declaracin Conjunta, de 19 de junio
de 1999.
151
6.1. Resumen
La Universidad ha vivido en nuestro pas un desa-
rrollo muy importante en los ltimos aos. Se ha
realizado un enorme esfuerzo para construir un
sistema capaz de acoger a un nmero creciente de
estudiantes. Ahora el esfuerzo es buscar mayores
niveles de calidad en los procesos universitarios y
en concreto en los de gestin acadmica y de la
investigacin.
Ya se ha comentado a lo largo de este libro que
la Declaracin de Bolonia de 1999 supuso el co-
mienzo de un conjunto de reformas para la trans-
formacin de toda la educacin superior europea.
El alcance del proceso se refere no slo a la natu-
raleza de las propias reformas a nivel europeo, na-
cional e institucional, sino tambin al nmero
cada vez mayor de pases que se han comprometi-
do a crear el Espacio Europeo de Educacin Supe-
rior (EEES) para el ao 2010, nmero que actual-
mente asciende a ms de cuarenta.
Sabemos que el proceso de Bolonia supone un
cambio al proponer mayor claridad en la estructu-
ra del EEES y al potenciar la movilidad. Sin embar-
go, ste no entra en el papel que la Universidad
pueda desempear en sus facetas investigadora y
emprendedora. Este proceso aspira a la armoniza-
cin de los estudios universitarios que permita
comparar la oferta y los resultados de la ensean-
za superior, y potenciar la movilidad dentro del
sistema.
Para ello se homologa en una estructura de
tres titulaciones (grado, mster y doctorado) con
el crdito europeo como unidad de medida aca-
dmica, y se exige que los programas y la meto-
dologa docente estn orientados al aprendizaje
de los estudiantes, y basados en los principios de
transparencia, comparabilidad, diversidad y mo-
vilidad.
El proceso busca dos resultados estratgicos:
el incremento en la empleabilidad de los estu-
diantes y convertir el sistema de educacin su-
perior en un punto de atraccin para profesores
y alumnos de otras partes del mundo. La elimi-
nacin de los obstculos a la movilidad se con-
vierte en una necesidad y las universidades de-
ben escoger ser actores, ms que objetos, de este
proceso de cambio.
El concepto de administracin electrnica se
une, impactando adicionalmente en la gestin
universitaria, por la necesidad de ofrecer un mejor
servicio a nuestra comunidad universitaria a travs
del uso y mximo aprovechamiento de las Tecnolo-
gas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC).
Estas tecnologas constituyen una herramienta
indispensable para atender la principal demanda
de nuestros usuarios: la reduccin y simplifcacin
de los trmites administrativos a los que se ven
6. Gestin acadmica y de la investiGacin
Juan camarillo casado, Universidad de Sevilla; agustn del castillo Garca, Universidad de Sevilla; diego
R. lpez, Red Iris (Red.es); mara teresa luanco Gracia, Universidad de Sevilla; mara Rodrguez martnez,
Universidad Internacional de Andaluca; emilio veas lpez, Universidad de Sevilla
LIBRo BLAnCo DE LA UnIvERSIDAD DIgITAL 2010
152
obligados en su relacin cotidiana con la Universi-
dad.
Si la Universidad histricamente ha constituido
una institucin que debe ir en la vanguardia de
nuevos valores, no debemos considerar que su or-
ganizacin administrativa quede al margen de las
nuevas corrientes.
En este contexto, la calidad y excelencia en la
prestacin del servicio pblico se traduce en la ne-
cesidad de adecuar nuestra gestin administrati-
va actual a los nuevos requerimientos que deman-
da la sociedad y que se apoyan en las ventajas y
posibilidades que la Sociedad de la Informacin
ofrece.
Si recordamos lo comentado en el captulo 1:
Universidad Digital 2010, la Ley 11/2007 para el
acceso electrnico de los ciudadanos a los servicios
pblicos consagra la relacin con las administracio-
nes pblicas (AAPP) por medios electrnicos como
un derecho de los ciudadanos y, en contrapartida,
como una obligacin por parte de las mismas.
Los derechos que atribuye la Ley a los ciudada-
nos son:
A relacionarse con las AA. PP. utilizando medios
electrnicos, as como para obtener informacio-
nes, realizar consultas y alegaciones, formular
solicitudes, entablar pretensiones, efectuar pa-
gos, realizar transacciones.
A no aportar los datos y documentos que obren
en poder de las AA. PP.
A conocer por medios electrnicos el estado de
tramitacin de los procedimientos en los que
sean interesados.
A obtener copias electrnicas de los documen-
tos electrnicos que formen parte de procedi-
mientos en los que tengan la condicin de inte-
resados.
A la conservacin por las AA. PP. de los documen-
tos electrnicos que formen parte de un expe-
diente.
A obtener los medios de identifcacin necesa-
rios, pudiendo utilizar en todo caso los sistemas
de frma electrnica del e-DnI.
A la utilizacin de cualquier certifcado electr-
nico admitido en el mbito de las AA. PP.
A la garanta de la seguridad y confdencialidad
de los datos personales que fguren en los fche-
ros, sistemas y aplicaciones de las administra-
ciones pblicas.
A la calidad de los servicios pblicos prestados
por medios electrnicos.
Todos estos derechos benefciarn enormemen-
te a los ciudadanos, ya que supondrn un ahorro
de tiempo y dinero en sus gestiones con las diver-
sas administraciones pblicas, les garantizarn
una mejor accesibilidad a la informacin y los ser-
vicios y, en definitiva, harn que su relacin con
stas sea mucho ms transparente y cercana. no
obstante, para los tcnicos y gestores que integra-
mos las AA. PP., la garanta de estos derechos va a
exigir una profunda transformacin en la manera
de trabajar y concebir la gestin administrativa
actual.
La Ley, en su disposicin fnal tercera, bajo el ttu-
lo de adaptacin de las administraciones pblicas
para el ejercicio de derechos establece que los de-
rechos reconocidos en el art. 6.
o
podrn ser ejerci-
dos en relacin con la totalidad de los procedimien-
tos a partir del 31 de diciembre de 2009. Por tanto,
ser en el ao 2010 cuando las administraciones
pblicas deban tener completa la oferta de proce-
dimientos por va telemtica. no obstante, para las
administraciones autonmicas y locales, esta dis-
posicin fnal incorpora una clusula de salvaguar-
da que condiciona el ejercicio de estos derechos a
la existencia de disponibilidades presupuestarias.
La Ley pretende dar respuesta a la necesidad de
atender la principal demanda de la sociedad: simpli-
fcar y reducir los trmites administrativos a los que
se ven obligados en su relacin cotidiana con la Ad-
ministracin y hacer que esta relacin se caracterice
por su transparencia y fcil accesibilidad. nuestros
administrados deben percibirnos como una Admi-
nistracin que ofrece confanza y seguridad y que es
capaz de dar respuesta a sus demandas mediante
unos servicios gestionados y enfocados hacia sus
gESTIn ACADmICA Y DE LA InvESTIgACIn
153
necesidades. Y todo ello, mediante el uso de las TIC
como motor de este gran proceso de cambio.
Transformar la Administracin tradicional en
una nueva basada en estos principios es el eje ver-
tebrador de todos los cambios que se estn produ-
ciendo en las administraciones espaolas. no obs-
tante, su desarrollo implica cambios importantes
en la forma de concebir el servicio pblico tanto
desde el punto de vista del administrado, como de
la propia Administracin.
Se trata de una visin de servicio diferente. En
este nuevo entorno, el usuario acceder a nuestra
Administracin mediante una ventanilla nica
que le permitir solicitar la prestacin de un servi-
cio sin la necesidad de conocer previamente la or-
ganizacin jerrquica, competencial y organizativa
existente. Por tanto, estamos ante una nueva rea-
lidad marcada por la necesidad de ofrecer servi-
cios a nuestros usuarios que respondan a sus ne-
cesidades, sin ms requerimientos que los exigidos
por el marco normativo de aplicacin.
As, la informacin y los servicios que se ofrez-
can deben seleccionarse, ordenarse y presentarse
con el objetivo de que sean tiles y de fcil acceso
a los usuarios. Eliminando, por tanto, los persona-
lismos y las descripciones departamentales.
Esta Ley es de especial impacto en una comuni-
dad universitaria que es usuaria de manera inten-
sa de ordenadores personales, de fcil acceso a In-
ternet y conocedora de las facilidades que da la
Red. Ella espera tener acceso personalizado en l-
nea a su universidad y con una tendencia a estar
siempre conectada (always on). Este proceso se ha
acentuado con la aparicin de los sistemas ense-
anza virtual que facilitan los procesos de docen-
cia. La gestin universitaria debe estar presente en
este nuevo escenario.
En el contexto del EEES y de la introduccin de la
administracin electrnica, las universidades adi-
cionalmente se estn transformando en institu-
ciones mas extensas y diversas, ofreciendo progra-
mas interdisciplinarios y/o interuniversitarios. Las
regulaciones acadmicas y los requerimientos son
cada vez ms variados y complejos, y la oferta debe
ser construida segn las necesidades individuales
de los estudiantes. Los procesos de gestin acad-
mica son multidimensionales y requieren un in-
tercambio mayor de informacin. Se necesitan
sistemas de gestin que permitan controlar este
incremento de la complejidad en la oferta acad-
mica y al mismo tiempo reducir los tiempos admi-
nistrativos dando una mejor atencin a todos los
involucrados (profesores, estudiantes, etc.).
La universidad est inmersa en un profundo
cambio que le permite abordar la consecucin del
Espacio Europeo y de las implicaciones que ste
provoca en la gestin acadmica de cara a alcanzar
los objetivos esperados en el 2010. Del mismo modo,
en este apartado nos centraremos en los cambios
necesarios para conseguir la creacin satisfactoria
del Espacio Europeo de Investigacin (EEI), no exen-
to, de igual manera, de numerosas difcultades.
Hemos entrado en la Sociedad del Conocimien-
to y es en sta donde radica el desarrollo econmi-
co y social, y es la universidad la que genera este
conocimiento mediante su labor investigadora,
adems de ser la encargada de su difusin. Por
otro lado, la sociedad demanda una mejor y mayor
calidad de trabajo y una bsqueda de mejores mo-
dos de vida y de actividad y, por tanto, la investiga-
cin cientfica y el desarrollo tecnolgico deben
responder a dicha demanda.
Pero el modelo europeo de universidad an
debe reconocer la concepcin de la universidad
como un componente esencial de la produccin
econmica y como generadora de capital humano,
de innovacin y de conocimiento.
Como se expresa en el captulo 3: Investiga-
cin, si analizamos la situacin de sta en Europa,
es preocupante y puede desembocar en un fraca-
so en la transicin hacia la economa del conoci-
miento. El estado de la inversin en investigacin y
desarrollo tecnolgico es inferior al realizado a ni-
vel mundial y el clima europeo hacia la inversin y
colaboracin privada debe ser mejorado.
Adems, la inversin en conocimiento se ve an
ms agravada por la fragmentacin de los esfuer-
zos en investigacin, por el aislamiento y por la
154
compartimentacin de los sistemas nacionales de
investigacin, unido a la falta de una unifcacin
reglamentaria y administrativa.
Todas estas anomalas de base llevan a la bs-
queda de la construccin de un Espacio Europeo
de Investigacin por parte de la Comisin Euro-
pea, de modo que se mejore la organizacin de la
investigacin en Europa y, en consecuencia, avan-
cemos hacia la Sociedad del Conocimiento y ha-
cia un entorno ms competitivo y organizado,
acorde con la demanda actual de la sociedad.
Las nuevas perspectivas de este nuevo espacio
estn basadas en:
La movilidad, mediante una circulacin adecua-
da de investigadores competentes.
La constitucin de instituciones de investiga-
cin excelentes.
La construccin de infraestructuras de investiga-
cin de categora mundial y de centros virtua-
les de investigacin.
La puesta en comn efectiva de los conocimientos.
La ptima coordinacin de programas y priorida-
des de investigacin.
Una amplia apertura al mundo de este EEI.
Por ltimo, todo este cambio debe venir acompa-
ado del apoyo de las emergentes y futuras infraes-
tructuras de las TIC. Las lneas de actuacin de los
sistemas de informacin deben abarcar la gestin
de la movilidad y programas de investigacin, la
puesta en comn de los conocimientos, la constitu-
cin de los centros virtuales y redes de investigacin
y el apoyo a la propia investigacin mediante dep-
sitos de datos o procesamiento distribuido.
estratgicos
En el captulo 1: Universidad Digital 2010 y en
otros posteriores, se hace referencia al proceso de
construccin del Espacio Europeo de Educacin
Superior. En esta ocasin, dada la relacin de ello
con la gestin acadmica y de la investigacin en
las universidades, analizaremos en profundidad
algunos aspectos.
Sabemos que con la Declaracin de la Sorbona
(1998), frmada por los ministros de Educacin de
Francia, Italia, Reino Unido y Alemania, en Europa
se inici un proceso para promover la convergen-
cia entre los sistemas nacionales de educacin su-
perior. La declaracin realizada el 25 de mayo de
1998 en la Sorbona, destacaba la creacin del rea
Europea de Educacin Superior para promocionar
la movilidad de los ciudadanos, la obtencin de
empleo y el desarrollo de Europa.
En stas y posteriores declaraciones (Praga 2001,
Berln 2003, Bergen 2005 y Londres 2007) se deter-
minaron las estrategias y objetivos en materia de
educacin superior.
30
La ms importante de estas declaraciones ha
sido la de Bolonia, pues integra el contenido de la
accin europea de convergencia en materia de
educacin superior.
Los principales objetivos de la Declaracin de
Bolonia, introducidos en el captulo 1: Universidad
Digital 2010, son:
Incrementar la competitividad del sistema euro-
peo de educacin superior. Asegurar que el sis-
tema de educacin superior europeo adquiere
un grado de atraccin mundial igual al de las
tradiciones culturales y cientfcas.
La adopcin de un sistema de titulaciones fcil-
mente comprensible y comparable, a travs de
la puesta en marcha del Suplemento Europeo al
Ttulo, para promocionar la obtencin de em-
pleo y la competitividad del sistema de educa-
cin superior europeo.
Adopcin de un sistema basado esencialmente
en dos ciclos: grado y posgrado.
El establecimiento de un sistema de crditos (si-
milar al sistema de ETCS) como medio adecuado
30. Proceso de Bolonia: convergencia de los sistemas de enseanza Superior, http://europa.eu/scadplus/index.htm.
155
para promocionar una ms amplia movilidad
estudiantil. Los crditos se podrn conseguir
tambin fuera de las instituciones de educacin
superior, incluyendo la experiencia adquirida
durante la vida, siempre que est reconocida por
las universidades receptoras involucradas.
Promocin de la movilidad, eliminando los obs-
tculos para el ejercicio efectivo de libre inter-
cambio, prestando una atencin particular a:
El acceso a oportunidades de estudio y forma-
cin y servicios relacionados, para los estu-
diantes.
El reconocimiento y valoracin de los periodos
de estancia en instituciones de investigacin,
enseanza y formacin europeas, sin perjuicio
de sus derechos estatutarios, para los profe-
sores, investigadores y personal de adminis-
tracin.
Promocin de la cooperacin europea en ase-
guramiento de la calidad con el objeto de de-
sarrollar criterios y metodologas compara-
bles.
Promocin de las dimensiones europeas ne-
cesarias en educacin superior, particular-
mente dirigidas hacia el desarrollo curricular,
cooperacin entre instituciones, esquemas de
movilidad y programas de estudio, integra-
cin de la formacin e investigacin.
La Declaracin de Praga de 19 de mayo de 2001
aadi las siguientes acciones:
La formacin continua para hacer frente a la
competitividad econmica.
La participacin de los centros de enseanza su-
perior y los estudiantes en la creacin del Espa-
cio Europeo de Enseanza Superior.
medidas dirigidas a fortalecer el atractivo del
Espacio Europeo de Enseanza Superior entre
los estudiantes.
En la Declaracin de Berln de 2003, los minis-
tros destacaron la necesidad de la investigacin, la
formacin en investigacin y el fomento de la in-
terdisciplinariedad. Recomendaron una mayor
movilidad en los niveles doctoral y posdoctoral y
animaron a los centros afectados a incrementar
su cooperacin en los mbitos de los estudios doc-
torales y de la formacin de los jvenes investiga-
dores.
La Declaracin de Bergen de 20 de mayo de
2005 constat la realizacin de avances impor-
tantes. Los ministros queran seguir progresando
en la siguiente reunin de 2007 en los siguientes
aspectos:
La puesta en prctica de las referencias y las di-
rectrices para la garanta de la calidad.
La puesta en marcha de los marcos nacionales
de cualifcaciones.
La expedicin y el reconocimiento de los ttulos
conjuntos, incluidos los de doctorado.
La creacin de oportunidades para itinerarios
fexibles de formacin en la enseanza superior,
que incluyen la existencia de disposiciones para
la validacin de los conocimientos adquiridos.
En la Declaracin de Londres de 18 de mayo de
2007, se resaltaron los avances de los dos ltimos
aos hacia la materializacin del Espacio Europeo
de Educacin Superior.
De cara a los dos prximos aos se incluyen las
prioridades permanentes del sistema de grados
de tres ciclos, la garanta de calidad y el reconoci-
miento de los ttulos y otros perodos de estudio.
En el comunicado, los pases participantes se
centran particularmente en las siguientes reas
de accin:
movilidad: en los informes nacionales que se
preparen para el 2009 habrn de incluirse las
medidas adoptadas en cada pas para promover
la movilidad de los estudiantes y el personal, as
como acciones de evaluacin. Se acuerda la
creacin de una red de expertos nacionales con
el fin de compartir informacin y contribuir a
identificar y superar los obstculos contrarios
a la portabilidad de becas y ayudas.
156
Dimensin social: los informes debern conte-
ner informacin sobre las estrategias y polticas
nacionales para la dimensin social, incluidas
acciones y medidas de evaluacin.
Recopilacin de datos: en el comunicado se re-
conoce la necesidad de mejorar la disponibili-
dad de datos sobre la movilidad y la dimensin
social en todos los pases participantes en el
Proceso de Bolonia. Se solicita a la Comisin Eu-
ropea que establezca datos e indicadores com-
parables para medir los avances en el logro de
los objetivos globales de la dimensin social y la
movilidad en todos los pases de Bolonia. Estos
datos tambin debern incluir la igualdad de
participacin en la educacin superior y la em-
pleabilidad de los titulados.
Empleabilidad: se insta al grupo de Seguimiento
de Bolonia a que estudie cmo incrementar la
empleabilidad en cada uno de los tres ciclos as
como en el contexto del aprendizaje continuado.
Se incide en el sistema de titulaciones y la em-
pleabilidad de los titulados, el reconocimiento de
titulaciones y periodos de estudio y la ejecucin de
todos los aspectos que garanticen la calidad. Con la
perspectiva de un aprendizaje centrado en el estu-
diante y basado en los resultados de aprendizaje,
los nuevos puntos de atencin debern enfocarse
hacia los marcos nacionales de cualifcaciones, los
crditos y los resultados del aprendizaje, la forma-
cin a lo largo de la vida y el reconocimiento de la
formacin previa a la educacin superior.
Al tiempo que el EEES contina desarrollndose
y respondiendo a los retos de la globalizacin, en la
declaracin se prev la necesidad de colaboracin
entre todos los pases miembros despus de 2010.
Por otra parte, y tambin recordando lo mencio-
nado en el captulo 1: Universidad Digital 2010,
en lo que respecta a la legislacin espaola sobre
el EEES, destacamos:
Ley orgnica 6/2001, de 21 de diciembre de Uni-
versidades, modificada por la Ley orgnica
4/2007 de 12 de abril.
Real Decreto 1044/2003, de 1 de agosto, por el
que se establece el procedimiento para la expe-
dicin del Suplemento Europeo al Ttulo.
Real Decreto 1125/2003, de 5 de septiembre por
el que se establece el sistema europeo de crdi-
tos y el sistema de califcaciones en las titulacio-
nes universitarias de carcter ofcial y validez en
todo el territorio espaol.
Real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre por el
que se establece la ordenacin de las ensean-
zas universitarias ofciales.
Como se comenta en el propio prembulo del Real
Decreto 1393/2007, cercanos al 2010, el sistema es-
paol, no obstante haber adoptado normativas
puntuales para ir avanzando hacia la convergencia
adoleca, sin embargo, del adecuado marco legal
que, de un modo global, sustentara con garantas la
nueva construccin. La Ley orgnica 4/2007, de 12
de abril, por la que se modifica la Ley orgnica
6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades, sienta
las bases precisas para realizar una profunda mo-
dernizacin de la Universidad espaola. Entre otras
novedades, el Ttulo vI de la Ley establece una nueva
estructuracin de las enseanzas y ttulos universi-
tarios ofciales que permite reorientar, con el debido
sustento normativo, el proceso anteriormente cita-
do de convergencia de nuestras enseanzas univer-
sitarias con los principios procedentes de la cons-
truccin del Espacio Europeo de Educacin Superior.
Por su infuencia en los procesos de gestin aca-
dmica, enumeraremos las lneas esenciales de la
nueva ordenacin, que son:
Profundiza en la autonoma universitaria: sern
las universidades las que crearn y propondrn
las enseanzas y ttulos que hayan de impartir y
expedir. Ello fomentar la diversidad entre las
universidades y la competencia.
Flexibiliza la organizacin de las enseanzas
universitarias y promueve la diversifcacin cu-
rricular.
Impulsa un cambio de las metodologas docen-
tes, planifcacin, desarrollo y evaluacin. Aqu-
157
llas han de girar en torno al trabajo efectivo del
estudiante. Se pasa de un sistema basado en la
enseanza del profesor a uno basado en el
aprendizaje del estudiante.
En el diseo de los ttulos se requiere no slo la
descripcin de los contenidos formativos, sino
tambin la aportacin de nuevos elementos.
Incrementar la empleabilidad de los titulados.
En el supuesto de ttulos que habiliten para el
ejercicio profesional, el gobierno debe estable-
cer las condiciones a las que deben adecuarse
los planes de estudio.
Posibilidad de introducir prcticas externas.
Se establecen sistemas de garanta interna de la
calidad que acrediten peridicamente la calidad
de las enseanzas.
La autonoma en el diseo del ttulo se combina
con un sistema de evaluacin y acreditacin.
Se establece un sistema de acceso y admisin a
las diferentes enseanzas que potencia la aper-
tura hacia estudiantes del Espacio Europeo de
Educacin Superior.
Potencia la movilidad de los estudiantes (sistema
de reconocimiento y acumulacin de crditos).
Las nuevas enseanzas se estructuran en tres
ciclos: grado, mster y doctorado.
El primer nivel o de grado, comprende las en-
seanzas universitarias de primer ciclo (bache-
lor), y tiene como objetivo capacitar para la inte-
gracin directa en el mbito laboral europeo con
una cualificacin profesional apropiada. El se-
gundo nivel, comprensivo de las enseanzas de
posgrado, integra el segundo ciclo de estudios,
dedicado a la formacin avanzada y conducente
a la obtencin del ttulo de mster, y el tercer ci-
clo, conducente a la obtencin del ttulo de doc-
tor, que representa el nivel acadmico ms ele-
vado de la educacin superior.
Las universidades elaborarn los planes de estu-
dio que habrn de ser verifcados por el Consejo
de Universidades y autorizados por la comuni-
dad autnoma. Los ttulos debern ser inscritos
en el Registro de Universidades, Centros y Ttu-
los, y acreditados (RUCT).
Las universidades podrn, mediante convenio
con otras, nacionales o extranjeras, organizar
enseanzas conjuntas conducentes a la obten-
cin de un ttulo universitario.
El haber acadmico se medir en crditos euro-
peos.
El nivel de aprendizaje del estudiante de grado y
mster se expresar mediante calificaciones
numricas.
Todos los crditos obtenidos por stos en ense-
anzas oficiales cursados en cualquier universi-
dad, los transferidos, los reconocidos y los supera-
dos para la obtencin del correspondiente ttulo
ofcial sern incluidos en su expediente acadmi-
co y refejados en el Suplemento Europeo al Ttulo.
Con respecto a las enseanzas de grado debe-
mos destacar lo siguiente:
Tienen como finalidad la obtencin por parte
del estudiante de una formacin general, en
una o varias disciplinas, orientada a la prepara-
cin para el ejercicio de actividades de carcter
profesional.
La superacin de las enseanzas de grado dar
derecho a la obtencin del ttulo de graduado o
graduada, con la denominacin especfca que,
en cada caso, fgure en el RUCT.
Los planes de estudio tendrn 240 crditos sal-
vo que se prevea por norma de derecho comu-
nitario la asignacin de un nmero mayor de
crditos. mnimo de 60 crditos de formacin
bsica de los que al menos 36 estarn vincula-
dos a las materias refejadas en el Anexo II del
Real Decreto 1393/2007. Para la rama de conoci-
miento a la que se pretenda adscribir el ttulo,
los crditos restantes hasta 60 debern estar
configurados por materias bsicas de sta u
otra rama de conocimiento o por otras mate-
rias, siempre que se justifque su carcter bsi-
co para la formacin inicial del estudiante o su
carcter transversal.
Las prcticas externas, de programarse, tendrn
una duracin mxima de 60 crditos.
158
El trabajo fn de grado tendr entre 6 y 30 crdi-
tos.
Cuando se trate de ttulos que habiliten para el
ejercicio de actividades profesionales, el gobier-
no establecer las condiciones a las que debern
adecuarse los correspondientes planes de estu-
dios, que adems debern ajustarse, en su caso,
a la normativa europea aplicable.
El acceso requerir estar en posesin del ttulo de
bachiller o equivalente, y de la prueba prevista en
el Art. 42 de la Ley orgnica de Universidades.
Las enseanzas de mster:
Tienen como fnalidad la adquisicin por el es-
tudiante de una formacin avanzada, de carc-
ter especializado o multidisciplinar, orientada a
la especializacin acadmica o profesional, o
bien a promover la iniciacin en tareas investi-
gadoras.
La superacin de las enseanzas de mster dar
derecho a la obtencin del ttulo de mster uni-
versitario, con la denominacin especfca que,
en cada caso, fgure en el RUCT.
Los planes de estudios conducentes a la obten-
cin de los ttulos de mster universitario ten-
drn entre 60 y 120 crditos, que contendrn toda
la formacin terica y prctica que el estudiante
deba adquirir: materias obligatorias, materias op-
tativas, seminarios, prcticas externas, trabajos
dirigidos, trabajo de fn de mster, actividades de
evaluacin, y otras que resulten necesarias segn
las caractersticas propias de cada ttulo.
Estas enseanzas concluirn con la elaboracin
y defensa pblica de un trabajo de fn de mster,
que tendr entre 6 y 30 crditos.
Cuando se trate de ttulos que habiliten para el
ejercicio de actividades profesionales reguladas
en Espaa, el gobierno establecer las condicio-
nes a las que debern adecuarse los correspon-
dientes planes de estudios, que adems debern
ajustarse, en su caso, a la normativa europea apli-
cable. Estos planes de estudios debern, en todo
caso, disearse de forma que permitan obtener
las competencias necesarias para ejercer esa pro-
fesin. A tales efectos, la Universidad justifcar la
adecuacin del plan de estudios a dichas condi-
ciones.
Para acceder a las enseanzas ofciales de ms-
ter ser necesario estar en posesin de un ttulo
universitario ofcial espaol u otro expedido por
una institucin de educacin superior del Espa-
cio Europeo de Educacin Superior que faculten
en el pas expedidor del ttulo para el acceso a
enseanzas de mster.
Asimismo, podrn acceder los titulados con-
forme a sistemas educativos ajenos al Espacio
Europeo de Educacin Superior sin necesidad de
la homologacin de sus ttulos, previa compro-
bacin por la Universidad de que aqullos acre-
ditan un nivel de formacin equivalente a los
correspondientes ttulos universitarios ofciales
espaoles y que facultan en el pas expedidor del
ttulo para el acceso a enseanzas de posgrado.
El acceso por esta va no implicar la homologa-
cin del ttulo previo de que est en posesin el
interesado, ni su reconocimiento a otros efectos
que el de cursar las enseanzas de mster.
Los estudiantes podrn ser admitidos a un
mster conforme a los requisitos especfcos y
criterios de valoracin de mritos que, en su
caso, sean propios del ttulo de mster universi-
tario o establezca la universidad.
Por ltimo, y con respecto a las enseanzas de
doctorado:
Tienen como finalidad la formacin avanzada
del estudiante en las tcnicas de investigacin,
podrn incorporar cursos, seminarios u otras ac-
tividades orientadas a la formacin investigado-
ra e incluirn la elaboracin y presentacin de la
correspondiente tesis doctoral, consistente en
un trabajo original de investigacin.
La superacin de las enseanzas de doctorado
dar derecho a la obtencin del ttulo de doctor
o doctora, con la denominacin que fgure en el
RUCT.
159
Para obtener el ttulo de doctor o doctora es ne-
cesario haber superado un periodo de forma-
cin y un periodo de investigacin organizado.
Para acceder al programa de doctorado en su
periodo de formacin ser necesario cumplir las
mismas condiciones que para el acceso a las en-
seanzas ofciales de mster.
Para acceder al programa de doctorado en su
periodo de investigacin ser necesario estar en
posesin de un ttulo ofcial de mster universi-
tario, u otro del mismo nivel expedido por una
institucin de educacin superior del Espacio
Europeo de Educacin Superior.
Adems, podrn acceder los que estn en po-
sesin de un ttulo obtenido conforme a siste-
mas educativos ajenos al Espacio Europeo de
Educacin Superior, sin necesidad de su homolo-
gacin, pero previa comprobacin de que el ttu-
lo acredita un nivel de formacin equivalente a
los correspondientes ttulos espaoles de ms-
ter universitario y que faculta en el pas expedi-
dor del ttulo para el acceso a estudios de docto-
rado. Esta admisin no implicar, en ningn caso,
la homologacin del ttulo previo que est en
posesin del interesado, ni su reconocimiento
a otros efectos que el de cursar enseanzas de
doctorado.
Asimismo, se podr acceder habiendo cumpli-
do alguna de las siguientes condiciones:
Haber superado 60 crditos incluidos en uno
o varios msteres universitarios, de acuerdo
con la oferta de la Universidad. De manera ex-
cepcional, podrn acceder al periodo de inves-
tigacin aquellos estudiantes que acrediten
60 crditos de nivel de posgrado que hayan
sido confgurados, de acuerdo con la normati-
va que establezca la Universidad, por activida-
des formativas no incluidas en msteres uni-
versitarios. Este supuesto podr darse por
criterios de inters estratgico para la Univer-
sidad o por motivos cientfcos que aconsejen
la formacin de doctores en un mbito deter-
minado. En todo caso, para la aprobacin de
este tipo de periodo de formacin, ser nece-
sario contar con un informe favorable de la
agencia evaluadora.
Estar en posesin de un ttulo de graduado o
graduada cuya duracin, conforme a normas
de derecho comunitario sea de, al menos, 300
crditos.
Las universidades establecern los procedimien-
tos y criterios de admisin al correspondiente
programa de doctorado en cualquiera de sus pe-
riodos.
Las nuevas titulaciones se irn implantando pro-
gresivamente a partir del curso 2008-2009 a la vez
que se irn extinguiendo las actuales titulaciones.
En el curso acadmico 2010-2011, no podrn ofertar-
se plazas de nuevo ingreso en primer curso para las
titulaciones de licenciado, diplomado, arquitecto,
ingeniero, arquitecto tcnico e ingeniero tcnico.
Por otro lado, los estudiantes que hayan obteni-
do sus ttulos por el actual sistema no se vern
afectados por esta normativa: Los ttulos univer-
sitarios ofciales obtenidos conforme a planes de
estudio anteriores a la entrada en vigor del pre-
sente Real Decreto mantendrn todos sus efectos
acadmicos y, en su caso, profesionales. [...]
La construccin del Espacio Europeo de Educacin
Superior exigir una fexibilizacin de las estructuras
universitarias y de la gestin acadmica, una adapta-
cin de los procesos, la revisin de los conceptos aca-
dmicos as como la interconexin de las aplicacio-
nes informticas de las universidades europeas.
universitarios
6.3.1. En el rea de la gestin
acadmica
Los nuevos planes de estudio
El Real Decreto 1393/2007 permite que las univer-
sidades puedan abordar el diseo de los planes de
160
estudios de las titulaciones que oferten con un
alto grado de innovacin respecto de la situacin
actual. Esta fexibilidad para el diseo de los pla-
nes de estudio, y para su puesta en marcha, pone a
nuestras universidades en una situacin ideal para
poder responder convenientemente a las deman-
das de la sociedad relativas a la formacin espe-
cializada.
La adaptacin de las titulaciones universitarias
espaolas a las directrices del Espacio Europeo de
Educacin Superior supondr un cambio signifca-
tivo en la manera de concebir los estudios univer-
sitarios. De una enseanza basada en las clases
magistrales, donde el profesor es el centro de gra-
vedad sobre el que bascula toda la actividad aca-
dmica, pasaremos a un nuevo sistema basado en
el aprendizaje del estudiante, lo importante ya no
ser lo que el profesor ensea sino lo que los estu-
diantes aprenden y en pos de este objetivo el
aprendizaje del estudiante debern disearse
los programas de estudios.
Estos programas estarn basados en el crdito
europeo como medida del haber acadmico, en el
que se integran las enseanzas tericas y prcti-
cas, as como otras actividades acadmicas dirigi-
das, con inclusin de las horas de estudio y de tra-
bajo que el estudiante debe realizar para alcanzar
los objetivos formativos propios de cada una de
las materias del correspondiente plan de estudio.
La asignacin de crditos a cada una de las ma-
terias del plan de estudio deber comprender las
horas correspondientes a las clases lectivas, teri-
cas o prcticas, las horas de estudio, las dedicadas
a la realizacin de seminarios, trabajos, prcticas o
proyectos, y las exigidas para la preparacin y rea-
lizacin de los exmenes y pruebas de evaluacin.
En el proceso de elaboracin de los planes de es-
tudio, la asignacin de crditos debe realizarse en
funcin del perfl del egresado que se quiere for-
mar. De tal forma que se debe partir, en primer lu-
gar, de la defnicin de sus objetivos globales, para,
en funcin de stos, definir los resultados del
aprendizaje o competencias cuya adquisicin con-
duzca a la consecucin de esos objetivos. Estas
competencias debern agruparse en mdulos a
los que asignar un nmero de crditos para, a con-
tinuacin y para cada uno de esos mdulos, defnir
las materias y/o asignaturas donde ubicar los con-
tenidos cuya superacin permite adquirir las com-
petencias del mdulo en el que se integran.
Todo esto deber venir acompaado, para
cada mdulo, de la descripcin de las activida-
des formativas (tambin cuantificadas en crdi-
tos) y de los procedimientos de evaluacin que
permitan certificar la adquisicin de los resulta-
dos de aprendizaje y competencias en cada uno
de los mdulos.
La evaluacin de competencias (entendidas s-
tas como resultados del aprendizaje) ser uno de
los retos a los que se enfrentarn los profesores de
nuestras universidades. Se estima necesario pro-
porcionar al profesor mtodos y herramientas que
le permitan la evaluacin de las competencias de
las que se responsabilice total o parcialmente.
Algunas de estas competencias se evaluarn
conjuntamente entre varias asignaturas, lo que re-
querir una coordinacin muy estrecha entre los
responsables de las mismas. Dado que las compe-
tencias vendrn asociadas a mdulos de ensean-
za-aprendizaje en muchos casos ser recomenda-
ble la existencia de la fgura del coordinador que
posibilite la evaluacin conjunta con el apoyo de
nuevas herramientas informticas.
Una parte signifcativa de las normas acadmi-
cas de las universidades deber adecuarse a la de-
finicin de los planes de estudio en trminos de
resultados del aprendizaje y de crditos europeos,
en particular el rgimen de permanencia de los es-
tudiantes, los reglamentos de examen o de eva-
luacin, los criterios para realizar los desdobles de
grupos, las normas de matrcula con regulaciones
especfcas para estudiantes a tiempo completo y
a tiempo parcial, etc.
Por otra parte, se tendr que regular cmo se
abordan el reconocimiento y la transferencia de
crditos y se tendrn que adaptar las estructuras
actuales, muy rgidas, a un modelo mucho ms
fexible. Del actual mtodo de convalidacin o
161
adaptacin basado en contenidos y carga lecti-
va hay que pasar a un modelo de reconocimiento
de crditos basado en la adquisicin de compe-
tencias, habilidades o destrezas.
Tampoco se puede olvidar el perfl que puedan
tener las nuevas titulaciones, especialmente las de
mster. Con la regulacin del RD 56/2005 de pos-
grado ya nos encontramos con una oferta de pla-
nes de estudios con perfles de tres vertientes dis-
tintas, acadmico, investigador y profesional, que
a su vez no son incompatibles, sino ms bien com-
plementarios, en cuyo caso nos podemos encon-
trar y en la actualidad nos encontramos con un
mismo plan de estudios que rene las tres vertien-
tes y contempla la posibilidad en su organizacin
de desarrollarlo por uno o ms perfles. Es previsi-
ble que esta posibilidad se mantenga, al menos,
en los prximos estudios de mster.
otra de las notables oportunidades que ofrece
la nueva estructura del Espacio Europeo de Educa-
cin Superior es la posibilidad de crear programas
interuniversitarios que, aunque en la regulacin
anterior tambin se contemplaba, es de prever
que pueda tener un desarrollo considerable. nos
encontraremos con planes de estudios que no son
impartidos por un centro determinado o una uni-
versidad concreta. Su gestin en la actualidad se
basa prcticamente, bien en una especie de reco-
nocimiento, o bien en un plan de estudios que tie-
ne una parte de su docencia en otra universidad y
profesores y estudiantes pertenecientes a ms de
una de ellas. Con este nuevo planteamiento, la
participacin de profesores y estudiantes debe ser
muy distinta. La organizacin y desarrollo de la
programacin afecta a todas las instituciones que
lo integran y estudiantes y profesores deben ser
considerados del programa interuniversitario, por
lo que la gestin e informacin tambin es com-
partida.
otro tema que debemos tener en cuenta es la
formacin continua o a lo largo de la vida, que
constituye otro de los valores fundamentales del
Espacio Europeo de Educacin Superior. La forma-
cin de los posgraduados no est constituida ex-
clusivamente por titulaciones ofciales, junto a s-
tas nos encontramos con una oferta cada vez ms
amplia de las denominadas titulaciones propias.
Aunque el marco legal que viene desarrollando la
implantacin del Espacio Europeo de Educacin
Superior est dedicado en exclusividad a las titula-
ciones ofciales, la experiencia nos hace prever que
afectarn de forma sustancial a los denominados
estudios propios. Estamos ante la incertidum-
bre de cul va a ser su enfoque y, en consecuencia,
su gestin. Tal como se han estado desarrollando
hasta ahora, es presumible que su tratamiento sea
muy parecido a los estudios ofciales, si bien esto
puede conllevar un nivel de confusin importante
comenzando por la propia denominacin: ms-
ter ofcial en paralelo con mster propio? Igual-
mente, en su gestin habr que tener previsto la
incorporacin de dichos estudios al portfolio del
estudiante.
Con el fn de conseguir una mejora continua de
la calidad de la docencia, las universidades debe-
rn revisar y actualizar peridicamente los progra-
mas de estudio y ttulos que ofertan, teniendo en
cuenta las necesidades del mercado laboral y la
integracin de los egresados en el mismo. Para ello
deben implantar sistemas de garanta interna de
la calidad que permita controlar sus actuaciones,
revisarlas y redefinirlas para lograr los objetivos
previstos. Estos sistemas debern estar implemen-
tados en herramientas informticas que propor-
cionen los indicadores diseados para su segui-
miento y control.
La elaboracin de los planes
de organizacin docente
Resulta evidente, y as se expresa en el captulo 2;:
Docencia, que un sistema basado en el aprendi-
zaje del estudiante, en el que se potencia el trabajo
autnomo y el aprender a aprender, las tpicas cla-
ses magistrales, tericas o prcticas, deben com-
plementarse con otra serie de actividades acad-
micas en las que se potencie el protagonismo del
estudiante y el trabajo personal y en equipo.
162
Esto implica la introduccin de nuevas metodo-
logas docentes en las que se diversifque y ample
la variedad de actividades acadmicas que se de-
sarrollan en las diferentes materias de los planes
de estudio. De hecho estas nuevas metodologas
docentes ya se han venido ensayando en la mayo-
ra de las universidades mediante la implantacin
y desarrollo de experiencias piloto.
La implantacin del crdito europeo y la aplica-
cin de metodologas docentes basadas en el
aprendizaje del estudiante implicarn una impor-
tante disminucin de la ratio profesor/estudiante
o, lo que es lo mismo, un aumento en el nmero de
grupos docentes. Igualmente, conllevar una di-
versifcacin de las actividades acadmicas, enten-
didas stas como cada uno de los componentes de
la actividad docente desplegada para que el estu-
diante adquiera los conocimientos, competencias,
habilidades o destrezas exigidas por el plan de es-
tudio. De tal forma que nos podemos encontrar
con la actividad docente de clases magistrales tra-
dicionales, junto con clases de seminarios, tutoras
personalizadas, trabajo en grupo, prcticas exter-
nas, clases prcticas de diversa ndole, etc.
En la mayora de los foros de debate entre ex-
pertos acadmicos en materia de adaptacin al
Proceso de Bolonia existe unanimidad a la hora de
recomendar sistemas de evaluacin continua. El
estudiante matriculado en una determinada ma-
teria tendr que cursar todas las actividades
programadas en la asignatura y el profesor necesi-
tar registrar de alguna forma el progreso del es-
tudiante. Para esto, con toda probabilidad, ser
necesario desarrollar mecanismos y utilidades in-
formticas que faciliten la tarea de los profesores.
Actualmente, en las aplicaciones de gestin
acadmica de las universidades se registra la ma-
trcula de los estudiantes y las califcaciones fna-
les de las asignaturas pero no se registran los pa-
sos intermedios. En un escenario en el que
predomine la evaluacin continua y el estudiante
tenga que realizar una diversidad de actividades
ser necesario buscar mecanismos para identif-
car unvocamente a cada estudiante con el grupo
de actividad en el que est desarrollando su apren-
dizaje y registrar tambin su evolucin en las dife-
rentes actividades, hasta llegar a la evaluacin f-
nal que debe permitir, adems, la evaluacin
conjunta con otras asignaturas que puedan for-
mar parte del mismo mdulo de aprendizaje.
En este sentido pueden jugar un papel muy im-
portante los portafolios electrnicos, por cuanto,
como seala Despresbiteris (2000), el portafolio
es un instrumento que permite la compilacin de
todos los trabajos realizados por los estudiantes
durante un curso o disciplina. En l pueden ser
agrupados datos de visitas tcnicas, resmenes de
textos, proyectos, informes, anotaciones diversas,
en l se incluyen, tambin, las pruebas y las au-
toevaluaciones de los estudiantes.
A veces ser difcil distinguir entre mdulo
(como conjunto de competencias), materia y asig-
natura. Puesto que luego se debe verifcar/evaluar
si esas competencias asociadas al mdulo han
sido adquiridas, no se puede (o no se debe) evaluar
slo a nivel de asignaturas, que son consideradas a
veces como autnticos compartimentos estancos
sin ningn tipo de conexin, no ya con el exterior,
sino tambin con otras materias o asignaturas de
la misma titulacin.
La evaluacin deber hacerse por mdulos o
materias que lleven asociadas las competencias,
para lo que la evaluacin de las asignaturas indivi-
dualmente consideradas deber integrarse en un
segundo nivel de evaluacin que abarque la totali-
dad de las asignaturas del mdulo o materia.
Y esto lleva a la necesidad, en el nuevo escenario,
de una mayor coordinacin interna dentro de las
nuevas organizaciones docentes que, como ya se
ha indicado, pueden incluso requerir la fgura de
un coordinador que centre su actividad en el se-
guimiento de la adquisicin de las competencias
por parte de los estudiantes. Esta fgura ser ms
necesaria an en el caso de determinadas compe-
tencias genricas que no se identifcan con ningu-
na asignatura en concreto pero que implican a va-
rias, gracias a su transversalidad en la titulacin
en cuestin.
163
Para fnalizar este apartado conviene hacer una
referencia a las normas de asignacin de docencia
al profesorado, que actualmente estn centradas
en la estructura de reas de conocimiento creadas
en los aos 80. Las nuevas normas que regulan el
funcionamiento de las universidades no hacen re-
ferencia a esta estructura. Cmo se va a asignar la
docencia en los nuevos planes de estudios? man-
tendrn las universidades la estructura de reas a
efectos internos? Si no es as, cmo se va a man-
tener una poltica de gestin de recursos docentes
basada en la ocupacin del profesorado?
Este aspecto de la reforma est por defnir y se-
gn se haga se tendr que desarrollar un nuevo
rgimen de dedicacin del profesorado en el que
se tenga en cuenta la nueva defnicin del crdito
y se valore y cuantifque la actividad docente del
profesorado en sus diversas vertientes, es decir, no
slo debe valorarse la actividad docente presen-
cial, como se hace actualmente, puesto que cada
vez tendrn mayor relevancia las actividades do-
centes desarrolladas en un entorno virtual. mien-
tras tanto se lleva a cabo esta reforma es evidente
que no se puede prescindir de las reas de conoci-
miento tal y como actualmente se entienden. Las
universidades tendrn que seguir vinculando las
materias de los planes de estudio a las reas de
conocimiento existentes y basando sus decisiones
en materia de dotacin de plazas docentes en la
carga docente del profesorado adscrito a las mis-
mas. Para esto, en las aplicaciones de gestin ha-
br que registrar con claridad aquellas actividades
docentes que implican carga de trabajo para el
profesor y aquellas otras que slo implican carga
de trabajo para el estudiante.
Una vez regulado el rgimen del profesorado ser
necesario adecuar las aplicaciones informticas
que gestionan las organizaciones docentes de las
universidades para que faciliten la gestin de los
recursos disponibles y apoyen la toma de decisio-
nes estratgicas en materia de recursos humanos.
En lo que respecta a la infraestructura, las nue-
vas metodologas de enseanza-aprendizaje re-
querirn de un entorno de trabajo diferente del
que habitualmente se ha dispuesto, que facilite la
puesta en prctica de tareas que permitan el desa-
rrollo por los estudiantes de competencias tan im-
portantes como la capacidad de trabajo colabora-
tivo. En este sentido, actualmente las aulas estn
preparadas para la imparticin de clases magis-
trales, donde la interaccin es nicamente entre
profesor y estudiante, pero dificultan la interac-
cin entre los estudiantes dentro de una tarea de
trabajo en equipo.
En el nuevo escenario ya no existirn grupos nu-
merosos de estudiantes, las organizaciones docen-
tes se estructurarn en torno a grupos ms pe-
queos y ms diversos segn las actividades
acadmicas programadas. Esto llevar a la prolife-
racin de espacios docentes ms pequeos y me-
jor equipados con recursos tecnolgicos. Se poten-
ciarn los espacios audiovisuales, las bibliotecas
totalmente informatizadas, las aulas de informti-
ca, etc.
Todos estos nuevos espacios habr que gestio-
narlos, para lo que ser necesario el apoyo de apli-
caciones informticas que sean capaces de facili-
tar el diseo y gestin de horarios de una forma
efciente, establecer controles de ocupacin, me-
canismos de control de presencia, etc.
La gestin de estudiantes
Tanto en el profesorado como en el alumnado de-
ber producirse un cambio de actitud. El profesor y
los estudiantes de una asignatura deben formar
un equipo de trabajo, en el que el profesor es el l-
der y los estudiantes son recursos humanos del
proceso, cuyo encargo es el desarrollo de una serie
de competencias asignadas a la asignatura.
Para los estudiantes que accedan a los nuevos
ttulos de grado supondr un hito importante
adaptarse a los nuevos mtodos docentes. Tendrn
que aprender a ser ms autnomos, a trabajar en
equipo y a utilizar de forma intensiva las nuevas
tecnologas. Se seguir potenciando el trabajo con
materiales educativos en Red y el perfeccionamien-
to de las plataformas de docencia virtual.
164
Por otra parte, ya se estn llevando a cabo mu-
chos procedimientos de gestin a travs de la Red,
pero a corto plazo la administracin electrnica
ser una realidad en las universidades y esto per-
mitir que la prctica totalidad de las gestiones
que los estudiantes realizan actualmente se pue-
da realizar de forma electrnica, en el instante y
sin necesidad de desplazamientos. Lgicamente,
el propio desarrollo tecnolgico ir evolucionando
las aplicaciones informticas hacia entornos cada
vez ms automatizados y amigables, lo que facili-
tar enormemente todas las tareas.
otro de los objetivos fundamentales del Espacio
Europeo de Educacin Superior es fomentar la
movilidad de los estudiantes, tanto en el mbito
internacional como nacional, para ello la adopcin
del crdito ECTS es un potente aliado, tanto en su
dimensin de transferencia como de acumulacin.
Pero el incremento de la movilidad deber llevar
consigo la necesidad de perfeccionamiento de
mecanismos que permitan la transferencia de da-
tos acadmicos entre universidades tanto espao-
las como europeas.
En el mbito nacional, la diversidad de ttulos
que previsiblemente potenciarn las universida-
des en el marco de sus planes estratgicos, y en
uso de su autonoma y de la flexibilidad que se
mencionaba anteriormente, har an ms nece-
saria la implantacin de los mecanismos de trans-
ferencias de datos citados en el prrafo anterior.
Las titulaciones ya no van a tener necesariamente
un tronco comn, como sucede actualmente, los
contenidos formativos bsicos supondrn un por-
centaje relativamente pequeo con relacin al to-
tal de carga lectiva de la titulacin. Esto implica
que buena parte de los crditos cursados en el
marco de un ttulo en lugar de ser reconocidos po-
drn ser transferidos al expediente del estudiante
cuando cambie de una titulacin a otra o de uni-
versidad para continuar la misma titulacin.
En el mismo sentido, la implantacin de las di-
rectrices del Espacio Europeo de Educacin Supe-
rior incrementar de forma apreciable el grado de
internacionalizacin de las universidades, se fo-
mentar notablemente el establecimiento de ti-
tulaciones conjuntas y dobles titulaciones inter-
nacionales, por lo que, una vez ms, se pone de
manifesto la necesidad de disear mecanismos
de transferencia de datos acadmicos que apoyen
y faciliten los procesos de movilidad. En este sen-
tido ser muy conveniente contar con estndares
de comunicacin que contemplen altos niveles de
seguridad y permitan canalizaciones bidireccio-
nales muy fuidas de los datos personales y aca-
dmicos.
En el apartado de gestin de estudiantes uno de
los hitos ms importantes ser, como ya se ha in-
dicado, el desarrollo de los mecanismos de recono-
cimiento y transferencia que tendrn que estar
basados en competencias, habilidades y destrezas,
y no slo en contenidos. Se vislumbra como uno de
los apartados ms espinosos de la reforma para la
adaptacin al EEES, en lo que concierne a la ges-
tin acadmica. Ser imprescindible la utilizacin
de una terminologa comn y unos criterios de
aplicacin similares para que la aplicacin de es-
tos conceptos no lleve a situaciones discriminato-
rias para los estudiantes.
Cuando un estudiante acuda a una universidad
solicitando el reconocimiento de crditos por an-
teriores estudios realizados, salvo que se trate de
materias bsicas que sern objeto de reconoci-
miento automtico, se plantearn inicialmente
dos cuestiones fundamentales: cmo se valoran
las materias superadas para ver si son tiles para
la adquisicin de competencias definidas en el
nuevo ttulo? y qu rgano hace tal valoracin?
En la primera de las cuestiones se tendr que
valorar si los contenidos superados sirven para la
adquisicin de alguna de las competencias def-
nidas en el ttulo al que se accede y localizar en
ste las materias o asignaturas que conducen a
la adquisicin de tales competencias. Los crdi-
tos de estas materias seran objeto de reconoci-
miento en su totalidad? Hay que valorar los cr-
ditos de origen y destino? La relacin puede ser
uno o varios a uno y viceversa? Qu ocurre con la
califcacin?
165
En la prctica, cabe pensar que, aunque se est
comenzando a utilizar una terminologa novedo-
sa, los procedimientos acabarn siendo muy simi-
lares a los actuales, aunque necesariamente ms
fexibles. Habr que seguir analizando los conteni-
dos de las materias implicadas en procesos de re-
conocimiento y, constatada su similitud o equiva-
lencia, proceder a su aceptacin. Este anlisis
tendr que hacerse por parte del rgano especiali-
zado que imparta esas materias.
De la misma forma que el sistema de titulacio-
nes del EEES ser totalmente comprensible y
comparable, siguiendo las directrices de Bolonia,
las calificaciones obtenidas por los estudiantes
como consecuencia de los procesos de evaluacin
de las materias que cursen tambin tendrn que
ser fcilmente comparables y trasladables entre
los diferentes sistemas nacionales de educacin
superior.
Ya el Real Decreto 1125/2003, por el que se esta-
blece el sistema europeo de crditos y el sistema de
califcaciones indicaba que El nivel de aprendizaje
conseguido por los estudiantes se expresar con
califcaciones numricas que se refejarn en su ex-
pediente acadmico junto con el porcentaje de dis-
tribucin de estas calificaciones sobre el total de
estudiantes que hayan cursado los estudios de la
titulacin en cada curso acadmico. Estos clculos
debern estar implementados en las aplicaciones
de gestin acadmica y posibilitar su compatibili-
dad con la escala de grados ECTS, que previsible-
mente ser el elemento clave para interpretar las
calificaciones obtenidas por los estudiantes y su
traslacin a los sistemas nacionales de educacin
superior en los procesos de movilidad europea.
De igual forma, en los procesos de movilidad
tendr un papel fundamental el Suplemento Eu-
ropeo al Ttulo, por cuanto aporta transparencia y
facilita el reconocimiento acadmico y profesional
de las titulaciones de los pases europeos. no po-
demos olvidar que el actual suplemento, cuyo pro-
cedimiento de expedicin est regulado por el
Real Decreto 1044/2003, tiene una regulacin
transitoria para los actuales planes de estudio y
que deber adecuarse al nuevo modelo de ense-
anzas acorde con el EEES, por tanto debe trans-
formarse en un documento comprehensivo, en el
que se refejen los resultados del aprendizaje a lo
largo de la vida y los conocimientos acreditados a
una persona por instituciones europeas de Educa-
cin Superior (prembulo del RD 1044/2003).
Esto implica que deber transformarse en un do-
cumento permanentemente abierto a la incorpo-
racin de informacin sobre nuevos logros en la
formacin de cada persona.
Es necesario mencionar otro aspecto que tendr
una gran repercusin en los procesos de gestin
de estudiantes, como es la modifcacin de los ca-
lendarios acadmicos. La implantacin de las di-
rectrices del Espacio Europeo de Educacin Supe-
rior con las nuevas metodologas docentes y el
desarrollo de los procesos de evaluacin continua
estn generando un intenso debate sobre la nece-
sidad de adelantar los calendarios acadmicos, de
tal forma que el curso acadmico d comienzo en
el mes de septiembre.
Esto implicar el adelanto de todos los procesos
de gestin acadmica y la modifcacin de la orga-
nizacin del trabajo administrativo en la mayora
de las universidades, junto con la compresin de
los plazos de inscripcin y matrcula, lo que llevar,
entre otras cuestiones, al desarrollo de nuevas for-
mas de inscripcin de los estudiantes que aumen-
ten la versatilidad y, sin perder de vista la seguri-
dad, faciliten el acceso a la autoinscripcin o
automatrcula desde diferentes vas.
Tambin cabe destacar que uno de los objetivos
principales de la estructuracin de la educacin
superior es potenciar la empleabilidad de los titu-
lados universitarios. Para ello ser necesario abor-
dar nuevas gestiones que potencien las interrela-
ciones universidad/empresa con la finalidad, en
primer lugar, de facilitar la integracin de los egre-
sados en el mundo laboral. Pero esta cuestin no
puede fnalizar en este punto, ser necesario con-
tinuar posteriormente con el seguimiento de la
trayectoria profesional de los titulados y el anlisis
de los resultados, tanto por parte de stos como
166
por parte de las empresas, resultados que habrn
de ser tenidos en cuenta, tanto para la continui-
dad de los estudios realizados, como para el diseo
de nuevas programaciones acadmicas.
Con toda probabilidad el Suplemento Europeo al
Ttulo har referencia al marco Europeo de Cualif-
caciones (mEC), aprobado por el Parlamento Euro-
peo y la Comisin el pasado 23 de abril de 2008, que
todos los pases deben ahora desarrollar interna-
mente para relacionar sus propios marcos naciona-
les en Espaa el Real Decreto 900/2007 crea el
Comit para la definicin del marco Espaol de
Cualifcaciones para la Educacin Superior con el
mEC. En 2012 todas las nuevas cualifcaciones debe-
ran llevar una referencia al mEC, para que los em-
pleadores puedan identifcar los conocimientos, las
capacidades o las competencias de los candidatos.
De esta forma, se crea un marco de referencia
que pondr en relacin los sistemas y marcos de
cualificaciones de diferentes pases. Funcionar
como un sistema de traduccin para facilitar la lec-
tura y comprensin de las cualifcaciones a los em-
pleadores, las personas y las instituciones, de tal
manera que los trabajadores y los estudiantes pue-
dan utilizar sus cualifcaciones en otros pases.
Las implicaciones en los procesos de movilidad
son evidentes, el mEC facilitar la comparacin y la
lectura de las cualifcaciones de diferentes pases,
complementando y apoyando los distintos progra-
mas e instrumentos destinados a ayudar a los eu-
ropeos a trabajar en cualquier punto de la UE,
como el programa Erasmus para la movilidad de
estudiantes, y el Europass, cuyo portafolio norma-
lizado permite a las personas describir sus capaci-
dades de forma transparente.
6.3.2. En el rea de la gestin
de la investigacin
Los ltimos aos del siglo xx, han supuesto la entra-
da en la llamada Sociedad del Conocimiento bajo
sus distintas formas. Es en dicho conocimiento y en
sus distintos procesos (produccin, adquisicin y
utilizacin) donde radican las oportunidades de de-
sarrollo econmico y social. Y es precisamente la
universidad la generadora de este conocimiento
a travs de su labor investigadora y, adems, la en-
cargada de difundirlo.
La investigacin y la tecnologa producen del
25% al 50% del crecimiento econmico y, por tan-
to, determinan en gran medida la competitividad,
el empleo y la calidad de vida de los ciudadanos.
Podemos decir que el progreso tecnolgico crea
los empleados del maana y es la investigacin la
que crea los empleos del pasado maana. La in-
vestigacin cientfica y el desarrollo tecnolgico
deben orientar de manera creciente sus activida-
des para responder a la demanda y a las necesida-
des de la sociedad y, en concreto, a aquellas vincu-
ladas a la evolucin del trabajo y a la bsqueda de
mejores modos de vida y de actividad.
La universidad, como fuente de este conoci-
miento, debe estar integrada de manera ms deci-
dida en el tejido econmico y productivo, de modo
que se consigan los objetivos de mayor efciencia,
fruto de una mejor asignacin de recursos, es de-
cir, mejor capital humano y de conocimiento, y de
mayor equidad, con una mayor igualdad de opor-
tunidades en los colectivos que pueden tener ac-
ceso a sta. Lgicamente, debe existir un equilibrio
entre ambos objetivos, pues una excesiva homo-
geneidad puede impedir el desarrollo de un siste-
ma orientado a la excelencia y a la efciencia.
Por ltimo, la universidad desempea un papel
fundamental en la consecucin de los objetivos
sociales, y no se limita a la mera formacin de los
estudiantes. Este papel se extiende en cuatro
apartados:
La formacin de los estudiantes en los estudios
de grado, posgrado y doctorado, que deben es-
tar enfocados a la adecuacin de stos a las ne-
cesidades del mercado laboral, siendo clave para
la empleabilidad y para la continuidad de la for-
macin (aprendizaje permanente).
La generacin del conocimiento, puesto que los
centros universitarios son los pilares de la inves-
tigacin en cualquier sociedad.
167
La transmisin y aplicacin del conocimiento, ya
que su investigacin debe hacerse pblica para
cumplir con la economa y la sociedad.
La divulgacin de la cultura, ciencia y tecnologa
hacia la sociedad, convirtindose en un referen-
te social en el acceso al conocimiento.
Hacia el Espacio Europeo de Investigacin
Las caractersticas actuales de las actividades de
investigacin, orientadas de manera absoluta-
mente prioritaria a la colaboracin transnacional
y, en especial en el marco europeo, implican una
necesidad de adaptar los mecanismos de gestin
de la investigacin en el marco del Espacio Euro-
peo de Investigacin (EEI).
En el libro verde de la Comisin de las Comuni-
dades Europeas de 2007 se revisaron todos los
compromisos adquiridos con la creacin del EEI
del 2000 en el Consejo Europeo de Lisboa, am-
pliando y profundizando sobre lo conseguido y lo
que an queda por hacer para convertir el EEI en
una realidad. Esta revisin est fundamentalmen-
te motivada por una cierta urgencia, asociada con
la mundializacin de la investigacin y la tecnolo-
ga, mediante hechos como la aparicin de econo-
mas emergentes (China, la India, etc.), donde se
atraen cantidades considerables y cada vez mayo-
res de inversin en I+D. Estas tendencias suponen
nuevas oportunidades, pero, a la vez, cuestionan la
capacidad de Europa de mantener su ventaja com-
petitiva.
En lo que afecta a la gestin de la investigacin
en las universidades, la propuesta del EEI define
unas lneas de actuacin claras tendentes a pro-
mover:
Una circulacin adecuada de investigadores
competentes: los investigadores deben disponer
de un mercado de trabajo nico, con condiciones
laborales atractivas tanto para hombres como
para mujeres y con ausencia de obstculos fi-
nancieros o administrativos para su movilidad.
Europa debe abrir los puestos de investigacin
en instituciones acadmicas y los programas na-
cionales de investigacin por completo, poten-
ciando la contratacin internacional de investi-
gadores.
Infraestructuras de investigacin de categora
mundial: deben construirse grandes infraes-
tructuras accesibles a los equipos de investiga-
cin de toda Europa y del mundo. Estas infraes-
tructuras deben estar integradas y conectadas
en redes con acceso mediante las actuales y fu-
turas tecnologas de comunicacin electrnica.
Instituciones de investigacin excelentes: pro-
gresivamente, el EEI deber estructurarse en
una potente red de agrupaciones de investiga-
cin e innovacin, mediante la puesta en co-
mn de actividades y recursos de distintos lu-
gares de Europa y del resto del mundo. Para tal
fn, estar apoyada en una potente infraestruc-
tura de Tecnologas de la Informacin y las Co-
municaciones; prevalecer la integracin virtual
frente a la concentracin geogrfica de tales
grupos.
Puesta en comn efectiva de los conocimientos,
con un acceso expedito y fcil a la base de cono-
cimientos pblicos: un rgimen de derechos de
propiedad intelectual sencillo y armonizado, con
un sistema de patentes efciente que garantice
la transferencia de conocimientos y la coopera-
cin entre la investigacin pblica y la industria.
Canales de comunicacin innovadores para el
pblico, medios para debatir los programas de
investigacin y curiosidad por aprender mas so-
bre la ciencia.
Unas carreras atractivas y una movilidad sin f-
suras son esenciales para los investigadores, espe-
cialmente, si tenemos en cuenta su elevada es-
pecializacin y su nmero relativamente escaso,
siendo por otro lado uno de los vehculos ms ef-
cientes en la transmisin del conocimiento. Sin
embargo, la mayora de los investigadores de Eu-
ropa consideran que sus oportunidades estn li-
mitadas por barreras institucionales y nacionales,
por defcientes condiciones de trabajo y por pocas
168
perspectivas profesionales. Por otro lado, los pues-
tos acadmicos siguen estando priorizados para
personal nacional o incluso interno. Adems, la
movilidad entre instituciones acadmicas y la in-
dustria se penaliza ms que se recompensa.
Las instituciones acadmicas encuentran cada
vez ms difcultades en la obtencin de fnancia-
cin y en la organizacin de sus actividades de in-
vestigacin. La mayora de las instituciones carece
de masa crtica para cumplir las expectativas con
los recursos de que dispone. Son necesarias mayor
concentracin y especializacin. Pero para la con-
secucin de este fn es necesaria la autonoma de
actuacin en las universidades, de modo que se
siten, cooperen y compitan a nivel europeo e in-
ternacional, y para que puedan adecuar sus activi-
dades de investigacin a las necesidades de la in-
dustria y de la sociedad.
otra de las lneas de actuacin importantes en
la consecucin de una investigacin de excelencia
es la generacin, difusin y la explotacin del co-
nocimiento. En particular, el objetivo del EEI es el
acceso a los conocimientos generados por la in-
vestigacin pblica y su utilizacin por las empre-
sas y los responsables polticos. Es decir, los conoci-
mientos deben circular sin barreras por toda la
sociedad.
Por ltimo, no hay que olvidar la bsqueda de la
simbiosis entre el EEI y la sociedad. Es fundamen-
tal pensar de otra manera al respecto de la comu-
nicacin, el debate y la enseanza de los conoci-
mientos cientfcos y tecnolgicos. Esto repercutir
en una investigacin adaptada a las necesidades y
aspiraciones de la sociedad y en un espritu de in-
novacin en sta.
6.3.3. Especial referencia al tratamiento
de los datos personales
La transformacin de los procesos de gestin de la
docencia y de la investigacin que requiere la im-
plantacin del Espacio Europeo de Educacin Su-
perior con el uso generalizado de las nuevas tec-
nologas y la implantacin de la administracin
electrnica, habr que disearla y desarrollarla
con un especial tratamiento que garantice el dere-
cho fundamental contemplado en el prrafo cuar-
to del artculo 18 de la Constitucin espaola.
Las universidades tendrn que hacer frente a
una serie de realidades de especial consideracin
que, si bien no son nuevas, s van a ser objeto de un
considerable incremento. En particular, habra que
destacar tres cuestiones fundamentales.
En primer lugar, la cooperacin entre universi-
dades y entre stas y otras entidades, tanto pbli-
cas como privadas, mediante el compartir su infor-
macin e interoperabilidad de sus sistemas de
informacin.
En segundo lugar, el desarrollo de la gestin de
la calidad, para lo cual se hace necesario el trata-
miento de un volumen de datos considerable que,
por otro lado, es de prever vaya en aumento.
Los ministros responsables de educacin supe-
rior de los pases que participan en el Proceso de
Bolonia, en su reunin celebrada en Londres en
mayo de 2007, ponen de manifesto la importan-
cia de la Certifcacin de la calidad y del Regis-
tro europeo de Agencias de Calidad. Por otro lado,
plantean como uno de los objetivos para el 2009,
la recopilacin de datos, manifestando en tal sen-
tido lo siguiente: Reconocemos que es necesario
mejorar la disponibilidad de datos tanto sobre
movilidad como sobre la dimensin social en to-
dos los pases participantes en el Proceso de Bolo-
nia. En consecuencia, solicitamos a la Comisin
Europea (Eurostat), junto con Eurostudent, a esta-
blecer datos e indicadores comparables y contras-
tados que permitan medir los avances realizados
para alcanzar los objetivos globales de la dimen-
sin social y la movilidad en todos los pases de
Bolonia. Estos datos debern incluir la igualdad de
participacin en la educacin superior, as como la
empleabilidad de los titulados.
Por ltimo, sobre la implantacin de la admi-
nistracin electrnica y sobre el necesario redise-
o de los procesos administrativos, habra que
destacar tres principios bsicos que la legislacin
contempla: una mayor accesibilidad a los servi-
169
cios universitarios, la cesin de datos entre admi-
nistraciones y una mayor transparencia en la
gestin.
La propia Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso
electrnico de los ciudadanos a los servicios pbli-
cos, en su exposicin de motivos, expone: Y el
principal reto que tiene la implantacin de las Tec-
(TIC) en la sociedad en general y en la Administra-
cin en particular es la generacin de confianza
sufciente que elimine o minimice los riesgos aso-
ciados a su utilizacin. La desconfanza nace de la
percepcin muchas veces injustificada, de una
mayor fragilidad de la informacin en soporte
electrnico, de posibles riesgos de prdida de pri-
vacidad y de la escasa transparencia de estas tec-
nologas.
La repercusin de esta Ley, en el caso de las uni-
versidades pblicas, tendr una incidencia mucho
mayor con el desarrollo del EEES, por lo que stas
debern llevar a cabo una profunda revisin de los
sistemas de garantas del derecho a la proteccin
de los datos personales.
La Constitucin espaola de 1978 fue una de las
primeras de su entorno en contemplar las relacio-
nes entre la informtica y los derechos fundamen-
tales, al establecer en el artculo 18.4 que La Ley
limitar el uso de la informtica para garantizar el
honor y la intimidad personal y familiar de los ciu-
dadanos y el pleno ejercicio de sus desarrollos.
El desarrollo normativo de dicho precepto no se
produjo hasta la aprobacin de la Ley orgnica
5/1992, de Regulacin del Tratamiento Automati-
zado de los Datos de Carcter Personal (LoRTAD),
no obstante con anterioridad, en 1985, Espaa rati-
fic el Convenio nmero 108, de 28 de enero de
1981, para la proteccin de los individuos respecto
al procesamiento automtico de datos personales,
primera normativa a nivel europeo sobre este de-
recho, y que ha constituido un referente para la
jurisprudencia espaola para la interpretacin del
artculo 18.4 de nuestra Constitucin.
Con la aprobacin de la Directiva 95/46/CE se
hizo necesario adecuar la normativa espaola pro-
cedindose a su transposicin a travs de la Ley
orgnica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protec-
cin de Datos de Carcter Personal (LoPD).
La LoPD contempla tres niveles o categoras de
derechos segn la naturaleza de los datos. Estos
niveles van desde uno primero, de carcter bsico,
constituido por aquellos datos contenidos en
fuentes accesibles al pblico, a un tercer nivel, in-
tegrado por aquellos datos que la propia Ley con-
sidera de especial proteccin. El nivel intermedio
estar constituido por el resto. no obstante, en to-
dos los casos se confgura como el derecho de li-
bre disposicin, puesto que es el consentimiento
del afectado el que va a decidir qu datos y para
qu fnalidades van a ser objeto de trfco, conser-
vando la facultad de control sobre los mismos.
El Ttulo II de la Ley est dedicado a los princi-
pios de la proteccin de datos y el Ttulo III a los
derechos de las personas. Se puede considerar
que ambos ttulos constituyen el desarrollo direc-
to del derecho a la proteccin de datos.
Partiendo del objeto del derecho, el cual consis-
te en asegurar al titular un poder de control sobre
su informacin personal, la Ley establece los si-
guientes principios:
Principio de consentimiento: el titular decide
qu informacin est dispuesto a facilitar a ter-
ceros.
Principio de finalidad: segn el cual el titular
debe conocer los fnes para los cuales puede ser
utilizada la informacin.
Principio de veracidad y adecuacin: debe ase-
gurar que la informacin es cierta y adecuada
para la fnalidad pretendida.
Para hacer efectivos estos principios, la Ley ga-
rantiza, a travs de los derechos de consulta al re-
gistro, y de registro, acceso, rectifcacin y cancela-
cin, que el ciudadano pueda conocer en todo
momento quin posee qu informacin sobre su
persona, a qu se destina y retirarla del conoci-
miento de terceros en caso de que considere que
es inexacta o innecesaria.
170
Sin embargo, la LoPD contempla de forma dis-
tinta la proteccin del derecho a la proteccin de
datos segn la naturaleza, pblica o privada, del
responsable del tratamiento, estableciendo nece-
sariamente numerosas excepciones y matizacio-
nes cuando dicho derecho se ostenta frente a los
poderes pblicos.
Como ejemplo, y directamente relacionado con
las universidades, la Ley orgnica 4/2007, de 12
de abril, por la que se modifica la Ley orgnica
6/2001, de Universidades, en su disposicin adi-
cional vigsimo primera, realiza una plantea-
miento particular y, en su prrafo tercero, exime
de la obligatoriedad de consentimiento en deter-
minados supuestos.
Igualmente, hay que tener presente la promul-
gacin del Reglamento de desarrollo de la Ley or-
gnica 15/1999 (Real Decreto 1720/2007, de 21 de
diciembre) que en su exposicin de motivos ex-
plicita que se ste se aprueba partiendo de la ne-
cesidad de dotar de coherencia a la regulacin
reglamentaria en todo lo relacionado con la trans-
posicin de la Directiva y de desarrollar los aspec-
tos novedosos de la Ley orgnica 15/1999, junto
con aquellos en los que la experiencia ha aconse-
jado un cierto grado de precisin que dote de se-
guridad jurdica al sistema.
Para concluir, y ante estas dos novedades legis-
lativas producidas en el ao 2007, se hace necesa-
rio poner de manifiesto la extraordinaria impor-
tancia que debe tener para las universidades
abordar la revisin y adecuacin de sus polticas
de seguridad y garanta del derecho a la protec-
cin de datos personales. Dicha revisin se deber
realizar con carcter de urgencia y en paralelo con
el proceso de implantacin del Espacio Europeo de
Educacin Superior, debido a las importantes im-
plicaciones que en dicho proceso tiene.
Para llevar a cabo este proceso de revisin y
adaptacin, destacamos como herramientas que
pueden ser de una gran utilidad para el sector de
la educacin superior, dos medidas fundamenta-
les que la propia Agencia Espaola de Proteccin
de Datos (AEPD) plantea en su memoria de 2006:
La prevencin como elemento clave: intensifcar
la prevencin signifca, en primer lugar, facilitar
a los responsables del tratamiento de datos el
desarrollo de su actividad conforme a las exi-
gencias de la Ley.
Pero supone, sobre todo, un beneficio para los
ciudadanos, en la medida en que el anterior objeti-
vo implicar la garanta efectiva de sus derechos.
Es preciso que los responsables del tratamien-
to puedan conocer, antes de que pueda produ-
cirse una infraccin, los parmetros para llevar a
cabo lcitamente su actividad.
La AEPD ha desarrollado una intensa actividad
preventiva basada, fundamentalmente, en la
realizacin de inspecciones sectoriales de ofcio
a travs de las cuales se han auditado diversos
sectores de actividad en el tratamiento de datos
personales, tanto privados como pblicos.
Durante los aos 2005 y 2006 la AEPD desa-
rroll el plan sectorial de oficio al sector de la
enseanza reglada no universitaria.
Promover la autorregulacin: los cdigos tipo
son instrumentos de autorregulacin que ofre-
cen una vertiente preventiva, en la medida que
supone una adaptacin de las exigencias lega-
les a las especificidades de una determinada
empresa o sector de actividad.
Sin embargo, para que los cdigos tipo pue-
dan cumplir la funcin que se ha expuesto es
preciso que no se limiten a ser una mera repro-
duccin de las previsiones legales, sino que in-
corporen elementos de valor aadido, tanto en
lo que se refere a la articulacin de soluciones
apropiadas para el sector o al incremento de las
garantas legalmente exigibles, como en lo que
afecta a los mecanismos internos que garanti-
cen su aplicacin efectiva por parte de las enti-
dades voluntariamente adheridas.
Tradicionalmente, las instituciones acadmicas, al
igual que otras muchas organizaciones, han reali-
171
zado inversiones signifcativas en grandes infraes-
tructuras TIC para gestionar sus recursos fnancie-
ros y humanos, manejar instrumentos y grandes
conjuntos de datos cientfcos, organizar y dar ac-
ceso a las bibliotecas y proporcionar servicios de
docencia, sistemas que no estaban originalmente
concebidos para interactuar entre ellos. La integra-
cin entre estos sistemas es esencial para propor-
cionar un servicio coherente y de calidad a los
usuarios. En este sentido apuntan las propuestas
actuales de arquitecturas TIC.
Sin embargo, esta integracin interna no es su-
ficiente en el entorno acadmico. Los requeri-
mientos sobre las infraestructuras TIC de las insti-
tuciones, motivados por los cambios sociopolticos,
y especialmente por las posibilidades que ofrece
Internet, implican la idea de docentes, investiga-
dores y estudiantes capaces de moverse libre-
mente entre grupos e instituciones, del mismo o
diferente pas, y capaces, tambin, de utilizar de
manera simple e intuitiva los recursos disponibles
para ellos.
El uso social cada vez ms generalizado de las
Tecnologas de la Informacin y en particular de In-
ternet ha llevado a una mayor integracin de los
recursos de informacin disponibles a cualquier
nivel para el ciudadano. Esta integracin implica
una disponibilidad ubicua (en cualquier momento
y lugar) y multidimensional (en todas las facetas
de la actividad) y no slo un acceso pasivo a la in-
formacin, sino la facilidad para ofrecer esta infor-
macin al resto de la comunidad: no slo plug-and-
play, sino tambin plug-and-be-played. Resulta
esencial para las instituciones acadmicas adaptar
sus sistemas TIC para ser capaces de dar soporte a
estos nuevos paradigmas de uso.
Figura 6.1. la UniveRsidad diGital 2010 y la Gestin acadmica y de la investiGacin. capa de seRvicios
172
Esto requiere un cambio de paradigma en la ar-
quitectura de los sistemas TIC de las instituciones
acadmicas, capaz de facilitar en un primer paso
la integracin interna y de ofrecer la capacidad de
integracin con otras instituciones, a travs de los
lmites institucionales, regionales y nacionales.
Este nuevo paradigma de diseo se basa en el de-
sarrollo de servicios que puedan ser conectados en-
tre s de diferentes maneras, ofreciendo a los usua-
rios el resultado de esta composicin. A diferencia
de las aproximaciones tradicionales de construir
grandes sistemas monolticos de aplicacin en toda
la institucin, la idea aqu es desarrollar elementos
pequeos y fexibles, que son compartidos por una
comunidad de instituciones afines para combi-
narlos y producir nuevos servicios que pueden, o
ser ofrecidos directamente como aplicaciones, o ser
parte a su vez de otros servicios ms complejos.
La clave de este nuevo paradigma se basa en el
uso de estos pequeos componentes y en su habili-
dad de intercambiar datos entre s, de manera que
puedan encajar en lo que conocemos como una
Arquitectura orientada a Servicios (SoA, en sus si-
glas en ingls). Si estos componentes ofrecen inter-
faces basados en estndares abiertos las oportuni-
dades de integracin y extensibilidad son mucho
mayores y los costes de integracin menores.
A continuacin, y siguiendo el modelo que apa-
rece en el el captulo 1: Universidad Digital 2010,
desarrollaremos algunos de los elementos clave
que consideramos ms interesantes de dicho mo-
delo, partiendo de la capa de servicios para mos-
trar, por ltimo, las infraestructuras que los sopor-
tan, y recogeremos ejemplos de buenas prcticas
relacionadas con el contenido de este captulo.
6.4.1. Interoperabilidad
Es ampliamente reconocida la contribucin de las
Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones
Figura 6.2. la UniveRsidad diGital 2010 y la Gestin acadmica y de la investiGacin.
capa de inFRaestRUctURas
173
a la mejora, desarrollo e implantacin de polticas y
servicios pblicos. La prestacin de servicios en las
universidades espaolas implica la relacin entre
los miembros de la comunidad universitaria por el
medio electrnico, ya sean docentes, investigadores,
estudiantes, empresas o administraciones, desde el
uso interno hasta el mbito europeo (EEES), en un
entorno heterogneo de soluciones tecnolgicas.
En este escenario, la interoperabilidad adquie-
re un protagonismo prioritario. El Espacio Euro-
peo de Educacin Superior (EEES) necesita que
las infraestructuras de las Tecnologas de la Infor-
macin y las Comunicaciones estn niveladas en
todas las universidades participantes. La Decisin
2004/387/CE defne el trmino interoperabilidad
como la capacidad de los sistemas de las Tecno-
logas de la Informacin y las Comunicaciones, y
de los procesos empresariales a los que apoyan,
de intercambiar datos y posibilitar la puesta en
comn de informacin y conocimientos.
La interoperabilidad desde la dimensin tcni-
ca se basa en el desarrollo y ubicuidad de las tec-
nologas Internet, sobre la base de estndares y
especifcaciones abiertas que son universalmen-
te aceptadas y que han permitido un alto grado
de interoperabilidad tcnica.
El marco Europeo de Interoperabilidad defne
un conjunto de recomendaciones y directrices
para los servicios de administracin electrnica,
de manera que las administraciones, las empre-
sas y los ciudadanos puedan interactuar de for-
ma transfronteriza en un contexto paneuropeo.
Sus destinatarios son los gestores de los proyec-
tos de administracin electrnica en las adminis-
traciones nacionales y de las instituciones comu-
nitarias. En particular, ser el documento de
referencia en materia de interoperabilidad para
el Programa IDABC (Interoperable Delivery of pan-
European eGovernment Services to Public Admi-
nistrations, Businesses and Citizens), y de obligado
cumplimiento por los proyectos paneuropeos de-
sarrollados en el mbito de IDABC.
Para asegurar la viabilidad del EEES se requiere
la interoperabilidad de infraestructuras de las uni-
versidades. La experiencia adquirida en la integra-
cin de otros proyectos paneuropeos demuestra
que cualquier obstculo a la interoperabilidad, en
cualquiera de los eslabones de la cadena de inter-
conexin, afecta negativamente a la posibilidad
de despliegue y de prestacin de los servicios def-
nidos.
Las reas clave de la interoperabilidad segn el
mAP/IDABC son las dimensiones organizativa, se-
mntica y tcnica:
organizativa: contempla la modelizacin de los
procesos y la colaboracin entre las administra-
ciones. En el marco del principio de responsabili-
dad que da lugar a una descentralizacin de la
responsabilidad no se considera realista que las
administraciones de diversos Estados miembros
vayan a armonizar sus procesos slo por que exis-
tan unos requisitos de carcter paneuropeo. As,
la clave se encuentra en identifcar aquellos pun-
tos de entrada o salida de los procesos que per-
miten la interoperabilidad, mientras los procesos
internos pueden permanecer sin cambios o
transparentes desde la perspectiva ms general.
Esto signifca que para satisfacer los requisitos de
la dimensin transfronteriza, los Estados miem-
bros han de alcanzar determinados acuerdos re-
lativos a qu servicios se contribuye, qu procesos
se encuentran implicados, quin hace la funcin
de interfaz y qu otras cualidades deben satisfa-
cerse (nivel de calidad de servicio, proteccin de
la informacin, medidas de seguridad, etc.).
Semntica: contempla no slo que los recursos
de informacin puedan estar conectados, sino
que tambin la informacin pueda ser interpre-
table de forma automtica y consecuentemente
reutilizable por aplicaciones informticas que
no intervinieron en su creacin. Si bien es una
actividad que en gran medida debe hacerse a
nivel sectorial, parece haber un conjunto de ele-
mentos de datos bsicos que es necesario deter-
minar a nivel paneuropeo. El lenguaje XmL es
sealado como el instrumento para desarrollar
semnticas comunes.
174
Tcnica: la forma ms directa es la interco-
nexin de aplicaciones a travs de diversos
componentes tecnolgicos. El desarrollo y ubi-
cuidad de las tecnologas Internet, sobre la base
de estndares y especifcaciones abiertos uni-
versalmente aceptados han permitido un alto
grado de interoperabilidad tcnica. As se dis-
pone de conjuntos de estndares relativos a
transporte, presentacin, navegadores, visores,
etc. Este escenario proporciona una base tcni-
ca favorable para el despliegue de servicios pa-
neuropeos interoperables, de forma que las so-
l uci ones tcni cas adoptadas respeten l a
libertad de cada una de las partes en cuanto a
organizar los sistemas en la forma que mejor se
adapte a sus peculiaridades y prcticas. Es decir,
la interoperabilidad tcnica ha de alcanzarse a
travs de unas directrices comunes que permi-
tan la adopcin de soluciones tcnicas que fun-
cionen en un escenario multilateral. El multilin-
gismo es un aspecto crucial a tener en cuenta
en el diseo de las soluciones tcnicas. En parti-
cular, cuando se utilice el software libre cabe
que las administraciones traduzcan determina-
dos elementos y los pongan de nuevo a disposi-
cin de la comunidad.
6.4.2. El modelo de referencia Service
Oriented Architecture (SOA)
Ya se ha comentado en el captulo 1:,Universidad
Digital 2010, que SoA constituye un marco de re-
ferencia y proporciona un conjunto de especifca-
ciones y estndares abiertos para la implementa-
cin de una solucin concreta, de manera que se
garantice que sta sea coherente y consistente
con otras implementaciones con las que tenga
que interoperar. Es importante notar que, a dife-
rencia de otras aproximaciones, esta coherencia
no requiere un acoplamiento estrecho entre los
componentes participantes.
De esa manera, se garantiza el principio de una
diversidad coherente, en el que cada componente
es capaz de colaborar con los dems en funcin
nicamente de la especifcacin del servicio que
ofrece. En este marco de referencia, un servicio se
define como un patrn de comportamiento que
proporciona la solucin para un determinado pro-
blema. Un servicio puede implementarse de mu-
chas maneras y ser un servicio web, una llamada a
travs de un API (Application Programming Interfa-
ce), o la ejecucin de un proceso. La caracterstica
fundamental de un servicio es que proporciona
una aproximacin comn a una tarea determina-
da, con independencia de las tecnologa concreta
que se aplique.
Desde el punto de vista del modelo SoA no es
relevante cmo se implementa un servicio o qu
procesos aplica internamente, sino nicamente
las interacciones que el servicio es capaz de
aceptar y responder. La consideracin de aspec-
tos exclusivamente funcionales implica que slo
se especifquen los comportamientos esperados
(el contrato) de cada servicio individual, sin nin-
gn tipo de restriccin sobre la tecnologa de
implementacin, el interfaz de usuario, o cual-
quier otro aspecto del diseo. En estas circuns-
tancias es posible implementar un componente
especfco, tanto con la flosofa anteriormente
descrita, de construir pequeos elementos aut-
nomos, como por medio de interfaces de acceso
a sistemas monolticos, de manera que la evolu-
cin desde un sistema tradicional a este nuevo
paradigma puede llevarse a cabo de manera gra-
dual.
En el modelo SoA un servicio puede defnirse a
varios niveles:
Por medio de la especifcacin de su funcin y
su mbito de aplicacin.
A travs de un modelo abstracto de datos y com-
portamiento.
Con una especifcacin de intercambio de datos
(tpicamente, XmL).
mediante la especificacin de un interface de
programacin (API).
En forma de defnicin de un servicio web (tpi-
camente, usando WSDL).
175
Para satisfacer estas defniciones funcionales lo
ms adecuado es disponer de un modelo abstrac-
to que permita una descripcin formal del com-
portamiento esperado del servicio y de la estruc-
tura de la informacin que intercambia. Aunque
estos requisitos pueden ser expresados por medio
del lenguaje natural, el estndar UmL (Unifed Mo-
deling Language) constituye una herramienta
esencial para desarrollar este tipo de especifca-
ciones formales.
6.4.3. Despliegue y operacin
La interaccin entre las dos partes que implica el
uso de un servicio (el productor y el consumidor)
requiere obviamente que ambas partes compar-
tan un entendimiento sobre los procesos asocia-
dos al servicio, mediante un modelo formal comn
de comportamiento y de representacin de los da-
tos. En el estado actual de la tecnologa, este mo-
delo es implementado mediante Web Services, so-
portado por mecanismos de definicin de las
operaciones (WSDL) y de las estructuras de datos
(esquemas XmL).
Web Services
La correspondencia entre la defnicin abstracta
del servicio y un Web Service particular permite
que un consumidor pueda realizar peticiones a
un productor utilizando la infraestructura de
mensajes acordada. Dos de estas infraestructu-
ras son las comnmente propuestas: SoAP y REST.
SoAP defne mecanismos para empaquetar da-
tos mediante XmL sobre un protocolo de trans-
porte como HTTP, proporcionando la estructura
de los mensajes (cabeceras y cuerpos del mensa-
je) y la semntica de la misma en cuanto al inter-
cambio de stos. REST es una aproximacin alter-
nativa para el despliegue de Web Services, que
propugna el uso de los mensajes bsicos de http,
combinados con una sintaxis estricta en cuanto
al intercambio de parmetros por medio de estos
mensajes. En la prctica es importante tener en
cuenta que disponer de API especficamente
adaptados a un conjunto de servicios simplifca
el despliegue de los servicios y la integracin de
aplicaciones en la infraestructura.
Disponer de los esquemas de acceso a los servi-
cios y de intercambio de datos no es suficiente
para llevar a cabo la diversidad coherente auspi-
ciada por una arquitectura orientada a servicios.
Es necesario que los servicios disponibles sean co-
nocidos por los potenciales consumidores y que el
anuncio de stos pueda ser realizado por los pro-
ductores de manera dinmica, ofreciendo la posi-
bilidad de invocar en cada momento el servicio
ms adecuado para una cierta tarea y, an ms
importante, la oportunidad de que la composi-
cin de un cierto conjunto de servicios bsicos sea
ofrecida a su vez como un nuevo servicio. De esta
manera, la infraestructura es capaz de crecer y
adaptarse de manera dinmica, facilitando la co-
operacin entre sus diferentes participantes sin
requerir alteraciones de los procedimientos inter-
nos de los mismos.
Registros y ontologas
Para el registro de servicios se ha venido propo-
niendo el uso de la tecnologa UDDI, que es esen-
cialmente un directorio centralizado de descrip-
ciones WSDL de los servicios disponibles. Sin
embargo, UDDI est ms orientado a entornos
fuertemente acoplados, como es el caso de servi-
cios corporativos o de dominios de aplicacin con-
cretos.
En un entorno altamente dinmico como el de
las instituciones acadmicas se hace necesario el
uso de tecnologas que permitan una gestin
distribuida de los medios de registro, como son
los Web Services semnticos, basados en meca-
nismos de descripcin formal (RDF) que permiten
la publicacin y localizacin de los productores
de servicios y sus descripciones de acuerdo con
su adecuacin a categoras acordadas por la co-
munidad en lo que se conoce como ontologas.
De esta forma una institucin puede ir defnien-
176
do su portafolio de servicios y ofrecerlo tanto in-
ternamente como a las otras instituciones con
las que colabore.
Gestin de identidad
Las infraestructuras de autenticacin y autoriza-
cin (IAA) y, en especial, los esquemas que permi-
ten su integracin por medio de mecanismos de
federacin son imprescindibles para establecer
los roles necesarios para que los servicios desple-
gados en el marco de referencia SoA sean utiliza-
dos de manera segura, garantizando que cada
servicio es conocido y empleado nicamente por
los componentes autorizados e, igualmente im-
portante, que queda una traza fable del uso de
los mismos.
Estas infraestructuras ya son elementos clave
para la implantacin de servicios como el correo
corporativo, los sistemas de elearning y un amplio
conjunto de aplicaciones que pueden ser solicita-
das de manera autnoma por los usuarios (acceso
a expedientes, reserva de espacios comunes, acce-
so a recursos bibliogrficos, actualizaciones de
software, etc.). Extender estos servicios a toda la
comunidad acadmica sin los mecanismos que
proporciona una IAA es enormemente costoso en
trminos de recursos humanos.
Las mejoras en los servicios integrales que cons-
tituyen los objetivos de una universidad (investi-
gacin y docencia, principalmente) son incluso
ms relevantes si se utiliza una IAA con capacidad
de federacin, que permita el establecimiento de
lazos de confanza entre las instituciones partici-
pantes.
La colaboracin en tareas de investigacin se ve
enormemente facilitada por el uso de herramien-
tas colaborativas, cuyo acceso y administracin
son mucho ms simples en el caso de disponer de
una IAA federada. Estos mecanismos constituyen
la base fundamental del nuevo paradigma de co-
laboracin por medio de lo que se ha dado en lla-
mar eciencia: las organizaciones virtuales. Estas
organizaciones virtuales permiten no slo el uso
de determinados recursos por sus miembros, sino
tambin (y eso diferencia este concepto de otros
anteriores) facilitan la incorporacin de nuevos
miembros y, an ms, simplifcan el hecho de com-
partir recursos por parte de aquellos que pueden
ofrecerlos. Es importante notar aqu la idea de que
los servicios se centran en la comunidad de usua-
rios, que emplean el soporte middleware ofrecido
por las IAA e infraestructuras similares para que
los propios usuarios utilicen los recursos ofrecidos
por las redes de comunicaciones para facilitar su
interaccin. Evidentemente, el paradigma de las
organizaciones virtuales es perfectamente aplica-
ble a otros campos, como la docencia o las facilida-
des para la interaccin entre estudiantes.
Infraestructuras especfcas
para la investigacin
La consecucin de la excelencia de la investigacin
requiere de unas infraestructuras de investigacin
de alta calidad. Por ello, disponer de stas a nivel
tanto nacional como en su integracin en los ele-
mentos del EEI constituye un servicio a toda la co-
munidad de investigacin europea, al tiempo que
se comparten sus elevados gastos de construccin
y explotacin. objetivos tan crticos como las re-
des de investigacin o los centros virtuales no
Figura 6.3. gestin de la Identidad
Fuente: SWITCHAAI.
177
pueden concebirse sin la implicacin de las TIC, las
cuales, por otro lado, estn cada vez ms integra-
das en la sociedad.
Se pretende que los conocimientos ms avanza-
dos, fruto de la investigacin en cualquier discipli-
na cientfca, tengan un acceso fable, asequible y
permanente. De este modo, ya existe un gran aba-
nico de posibilidades que ofrecen las TIC y que de-
ber adaptarse a las nuevas tecnologas emergen-
tes. Entre stas, pueden ser mencionadas:
Bibliotecas en lnea.
Depsitos de informacin cientfca.
Bases de datos de publicaciones.
Bases de datos de resultados de investigacin.
Especial mencin merecen las infraestructuras,
de naturaleza distribuida, previstas, tales como los
depsitos de datos y las redes de alta velocidad
como gEAnT y las tecnologas Grid. stas permi-
ten la operacin conjunta, superando las tradicio-
nales limitaciones de tiempo, geografa, disciplina
e instituciones, siendo instrumentos poderosos
para la cooperacin internacional y el estableci-
miento de asociaciones mundiales de investiga-
cin.
Las instituciones deben trabajar en el contexto
de comunidades virtuales de investigacin en
las que se asocien organizaciones pblicas y priva-
das. Tambin hay que fomentar la creacin de
centros virtuales de excelencia, mediante aso-
ciaciones slidas y duraderas entre las universida-
des y la industria, con una colaboracin mucho
mas all que la destinada a proyectos concretos.
La construccin de centros virtuales y redes de
investigacin, as como la puesta en comn de los
conocimientos, debern ser abordados a travs de
la interoperabilidad de los sistemas, mediante mo-
delos como SoA, donde est garantizada la cola-
boracin entre una diversidad de componentes,
basada nicamente en la especifcacin del servi-
cio que se ofrece. Adems, la interoperabilidad es-
tar garantizada en el marco de un modelo de fe-
deracin de identidades.
6.4.4. Implementaciones de referencia
Es evidente que el hecho de que este tipo de infra-
estructuras sean esencialmente colaborativas, jun-
to con la complejidad del desarrollo y despliegue
de las mismas, hace imprescindible la colaboracin
entre instituciones y disponer de implementacio-
nes de referencia. Estas implementaciones cum-
plen un triple propsito:
Comprobar la viabilidad de la arquitectura y deci-
siones tecnolgicas adoptadas, de manera que los
estndares acordados cuenten con el respaldo de
haber sido desplegados en casos de uso reales.
Facilitar el desarrollo de componentes, ofrecien-
do una implementacin cannica que permi-
ta la evaluacin de sus posibilidades de intero-
perar en un entorno controlado.
Demostrar las tecnologas desarrolladas, facili-
tando promocionar su extensin en la comuni-
dad.
Para maximizar la colaboracin en el desarrollo
de estas implementaciones de referencia y garan-
tizar el acceso a los resultados de ellas es altamen-
te aconsejable seguir un modelo de desarrollo de
cdigo abierto por medio de una comunidad.
Esta disponibilidad de implementaciones de re-
ferencia libres no es bice para el desarrollo de im-
plementaciones de los estndares acordados en
otras implementaciones que intenten mejorar
cualesquiera aspectos de la misma. Por el contra-
rio, la disponibilidad de una referencia accesible a
todos los agentes potencialmente interesados no
puede sino facilitar la competencia y asegurar la
interoperabilidad entre las distintas propuestas.
6.4.5. Referencias
Plataforma de administracin electrnica
Una plataforma de tramitacin electrnica permi-
te la realizacin de procesos administrativos a tra-
vs de Internet, de modo que los participantes en
178
la resolucin del proceso actuarn de forma tele-
mtica. La plataforma debe contar con distintos
componentes que permitirn conseguir una pla-
taforma robusta, segura y efciente.
La plataforma debe pemitir la incorporacin de
procedimientos administrativos, lo que da mayor
versatilidad en su explotacin. Una vez defnido el
procedimiento se proceder a su modelado e in-
corporacin a la plataforma para su posterior ex-
plotacin por parte de los usuarios autorizados.
Adems, se facilitar una gestin de perfiles, lo
que permite asignar los expedientes a los usuarios
tramitadores.
Las principales caractersticas con las que debe
contar la plataforma son las siguientes:
modelado de procesos: la plataforma debe per-
mitir el modelado de procesos administrativos y
la incorporacin de los mismos a la plataforma.
Se debe permitir, en la medida de lo posible, el
modelado mediante herramientas grfcas.
multilinge: el portal de acceso debe ser multi-
linge para facilitar el acceso a las distintas op-
ciones en el idioma del usuario solicitante.
Firma electrnica: la plataforma permitir la
realizacin de frma electrnica mediante el uso
de certificados expedidos por autoridades de
certifcacin reconocidas.
Accesibilidad: la plataforma deber cumplir las
normas de accesibilidad definidas por la Web
Accessibility Initiative (WAI) en su nivel AA.
Un ejemplo de plataforma de tramitacin elec-
trnica es la que conforman los componentes y
funcionalidades que la Junta de Andaluca pone a
su disposicin a travs del repositorio de software
libre. Entre otros, la certificacin digital, la firma
electrnica, la notifcacin telemtica, el notario
electrnico, la tramitacin de expedientes, el avi-
sador electrnico y, con carcter general, cualquier
otro componente que ayude a potenciar la funcio-
nalidad, escalabilidad y robustez de las aplicacio-
nes que la usen. Asimismo, personalizacin y
adaptacin del sistema de tramitacin a los re-
querimientos y estilos especfcos de la universi-
dad y la integracin de trmites ya existentes.
Los mdulos o componentes incluidos en la es-
tructura son:
motor de tramitacin.
Portal de tramitacin.
Firma digital.
generador dinmico de formularios.
generador de documentos.
gestor documental.
gestor de notifcaciones.
Contenedor de componentes funcionales.
En el siguiente diagrama se pueden observar los
distintos elementos que se encuentran en el con-
texto del sistema, es decir, mantienen algn tipo
de relacin con la tramitacin electrnica, no se
refejan aquellos que forman parte del mismo.
Podemos organizar los diferentes actores en los
siguientes grupos:
Comunidad universitaria: conjunto de personas,
organizaciones o entidades que mantienen o
pueden mantener algn tipo de relacin con la
tramitacin de procedimientos de la universi-
dad.
Servicios de terceros: servicios ofrecidos por ter-
ceros que sern utilizados en la tramitacin de
expedientes.
Sistemas de la gestin tradicionales ERP:
UnIvERSITAS XXI, en sus mdulos de gestin
econmica, acadmica y de recursos huma-
nos.
Infraestructura de la Universidad: infraestructu-
ra de sistemas de la universidad que sern utili-
zados desde/hacia en la tramitacin:
Directorio LDAP.
@frma, gestin de certifcados digitales y fr-
ma electrnica.
Correo electrnico.
CAm, para la gestin de incidencias y consul-
tas.
Servidor SmS.
179
La mayor parte de la lgica de negocio est con-
tenida en el motor de tramitacin. En este caso se
opta por Trew@ como componente de gestin del
flujo de tramitacin. Trew@ est organizado en
base a actividades, fases y tareas. Cada una de las
tareas es programable, por lo que ser en estas ta-
reas donde se implementen las reglas de negocio
que no puedan defnirse mediante model@ de for-
ma declarativa. Adicionalmente, Trew@ es capaz
de desencadenar acciones como respuesta a cam-
bios de estado.
Siguiendo las directrices marcadas anterior-
mente la funcionalidad de Trew@ se encapsula
dentro de un facade.
31
Trew@ como componente
autnomo cuenta con mecanismos de integracin
con otros sistemas (por ejemplo @visador para en-
lazar con los servicios de avisos). El encapsulado en
un facade permite extender las capacidades de in-
tegracin de Trew@. El facade adems contiene
lgica adicional que complementa a Trew@ o su-
ple carencias funcionales requeridas por el Siste-
ma (si las hubiere).
El motor de tramitacin se complementa con
model@ que permite la defnicin, publicacin y
seguimiento de los procedimientos de la tramita-
cin.
Proyecto Kuali
Un consorcio de universidades se ha reunido para
crear un sistema de gestin de estudiantes que su-
pere las funcionalidades disponibles hoy. Kuali Stu-
dent ha sido diseado para dar a servicios y se ha
centrado en las necesidades de los estudiantes.
Servicios
US
Sistemas
US
Servicios
Terceros
Sistema Tramitacin
US
LDAP
Universitas XXI
Acadmico
Econmico
RRHH
Pago
Telemtico
GICUS
@ries
(registro E/S)
@firma
Servicio
Notificacin Correo
electrnico
CAM
Mensajera
SMS
Comunidad
Universitaria
Estudiantes Ex-alumnos Administrativos Investigadores Ciudadanos
Polticas
Seguridad
Firma
electrnica
Notificacin
electrnica
Incidencias
Registro
E/S
Avisos SMS
Avisos e-mail
Pago
Gestin US
Carn
Universitario
Encuesta
Docentes
Tramitacin
OPINA
Figura 6.4. mapa de contexto
31. Es un patrn de diseo que sirve para proveer de una interfaz unifcada sencilla que haga de intermediacin entre un cliente y una
interfaz o grupo de interfaces ms complejas.
180
Figura 6.6. aRqUitectURa motoR tRew@
Aplicacin
J2EE
XML
model@
XML
Alfresco w@rda
@avisador
xxxx
xxxx
1
2
4
3
5
1
2
4
3
5
1
2
4
3
5
PL/SQL
trew@
Oracle
PostgreSQL
Herramienta
Administracin
Generador
Documentos
Aplicacin

Portal US
Controlador Negocio
trew@ Otros
@visador conector AlFresco
facades
Web Services
Alfresco port@firma
Servicio
avisos
Servicio
pago
Servicio
notificacin
Universitas
XXI
GICUS OPINA @ries
@firma
Red.es STNS FNMT
Servicio
SMS
Servicio
e-mail
Bus integracin
Web Services
Web Services
APIs
API xx
facade
documental
facade
firma
facade
notificacin
facade
carn univ.
facade
registro
facade
pago
facade
RRHH
facade
econmico
facade
acadmico
facade
encuestas
transaccionalidad
monitor cifrado
trazado cach
auditora
seguridad
Escritorio
Tramitacin
Escritorio
Comunidad
Cuadro
Mando
UI @ries
UI portafirm@
Admin. trew@
solicit@
weboffice
model@
Administrador
LDAP
I
n
f
r
a
e
s
t
r
u
c
t
u
r
a
Acceso
Usuario
Presentacin
Procesos
Integracin
Servicios
e-mail
SMS
Figura 6.5. componentes
181
El proyecto esta siendo desarrollado bajo los
auspicios de la Fundacin Kuali. Y el desarrollo est
basado en la implementacin de una arquitectura
orientada a servicios (SoA) a travs de Web Servi-
ces. El esquema modular basado en estndares
permite la integracin y la interoperabilidad con
soluciones comerciales y aplicaciones open source.
Es decir, podemos instalar por mdulos el Kuali
Student segn nuestras necesidades. Y nuevas
aplicaciones pueden extender la funcionalidad de
los mdulos instalados.
Los principios que guan el desarrollo del siste-
ma Kuali Student son:
Una implementacin basada en la arquitectu-
ra SoA usando Web Services. Los servicios son
autnomos, reusables, y no acoplados. Esto fa-
cilita la implementacin y el mantenimiento.
Servicios publicados y basados en estndares:
esto permite a la comunidad contribuir al desa-
rrollo del producto asegurando la calidad del
resultado.
Una interfaz de usuario flexible, independien-
te de los procesos y de la lgica de la aplica-
cin: esto permite a cada institucin persona-
lizar la presentacin del sistema a travs de su
portal.
Un modelo de datos junto con las reglas de ne-
gocio. El sistema puede soportar un amplio ran-
go de actividades de docencia para una gran
variedad de instituciones. Puede ser confgura-
do en el momento de implementacin para sa-
tisfacer los procesos de negocio especficos y
requerimientos de cada institucin.
UnIvERSItAS XXI-InvEStIGAcIn: gestin
de la investigacin
Brevemente, se describirn las caractersticas de
los mdulos de gestin contemplados en UnIvER-
SITAS XXI-InvESTIgACIn, ya que stos son un
marco de referencia inicial en los funciones a reali-
zar en este tipo de sistemas:
gestin integral de la investigacin, que in-
cluye:
gestin de oportunidades de financiacin:
difusin de programas y cualquier oportuni-
dad de financiacin pblica o privada, ges-
tin de propuestas y solicitudes, seguimien-
to de los programas de fnanciacin propios
de cada universidad y difusin de las mismas
a travs de web, por correo electrnico o en
soporte fsico.
Fuente: Proyecto Kuali.
Figura 6.7. Roadmap
182
gestin econmica y administrativa de los
proyectos y contratos.
gestin de recursos humanos (becas y con-
tratos).
gestin de clientes: informacin de empre-
sas, entidades o cualquier organismo que ya
ha trabajado o est trabajando con la Uni-
versidad.
gestin de los grupos de investigacin.
gestin de los resultados de la actividad in-
vestigadora: registro y control de los resulta-
dos susceptibles de ser transferidos y explo-
tados.
Sistema de gestin de informacin que incluye:
Consulta del estado de tramitacin y situa-
cin econmica de un proyecto, acceso a in-
formacin de programas, presentacin de
propuestas.
Actualizacin y generacin de currculos en
formatos ofciales, etc.
generacin de la memoria de investigacin
de la institucin.
Evaluacin de la produccin cientfca: trata-
miento de los resultados, consultas, grfcos,
indicadores y cuadros de mando.
Posibilidad de alertas diarias para control de
los distintos procedimientos.
Toma de decisiones mediante informes de
distintos niveles sobre sus reas de respon-
sabilidad, elaboracin de indicadores para
evaluar la produccin cientfca, elaboracin
de mapa de capacidades cientfco-tcnicas
de la institucin, etc.
La herramienta dispone de cuatro portales: ges-
tor, investigador, pblico y de empresas. Quizs, el
de mayor inters corresponda al de empresas ya
que pretende facilitar la relacin entre universidad
y empresa. A travs de este mdulo, la empresa
podr consultar la oferta tecnolgica que pueda
ser de su inters en su sector, acceder a la informa-
cin de los grupos de investigacin afnes, presen-
tar demandas de colaboracin para proyectos co-
munes o contratos de investigacin, etc.
Proyecto e-Framework
El eFramework para la Educacin y la Investigacin
es una iniciativa internacional que proporciona in-
formacin a las instituciones sobre la inversin en
tecnologa de la informacin y el uso de la infraes-
tructura. Se aboga por la adopcin de enfoques de
servicio para facilitar la interoperabilidad tcnica
de la infraestructura bsica, as como el uso efcaz
de los recursos disponibles.
Durante la ltima dcada se ha convertido en
esencial para las organizaciones TIC el adoptar sis-
temas de apoyo a sus negocios. Las instituciones
educativas han realizado una gran inversin en
grandes sistemas para la gestin, en reas como las
de RR. HH., los grandes conjuntos de datos, las fi-
nanzas, las bibliotecas, y de elearning. Sin embargo,
estos sistemas no fueron originalmente diseados
para interactuar o compartir datos entre ellos. Ac-
tualmente el mundo de la investigacin y la educa-
cin est experimentando grandes cambios, en
parte permitidos y estimulados por las nuevas posi-
bilidades que ofrece Internet, incluida la idea de
que el investigador o estudiante se desplazar en-
tre diversos grupos e instituciones, y que podr tra-
bajar en diferentes pases.
Sin embargo, esto se produce en un contexto en el
que los actuales sistemas de una organizacin no es
fcil que puedan hablar entre s y compartir infor-
macin, y mucho menos a travs de instituciones,
jurisdicciones o de las fronteras nacionales.
El eFramework se ha constituido para ayudar al
mundo de la educacin y la investigacin para apro-
vechar las oportunidades que ofrece un servicio ba-
sado en estndares. Se trata de un ambicioso y am-
plio programa, iniciado por JISC (Joint Information
Systems Committee, de Gran Bretaa) y en Australia
por el Departamento de Ciencias de la Educacin y
Capacitacin (DEST - Department of Education,
Science and Training) y ahora atrae cada vez ms
apoyo internacional. ms recientemente el ministe-
rio de Educacin de nueva Zelanda y la Fundacin
SURF de los Pases Bajos se han puesto de acuerdo
para unirse al proyecto.
183
Tambin existe la necesidad dentro de la educa-
cin de proporcionar unos enfoques coherentes al
desarrollo de la infraestructura tcnica necesarios
para el elearning, einvestigacin y eadministracin y
fomentar en las instituciones educativas el uso de
tecnologas compatibles.
El sitio web de e-Framework acta como una
base de conocimientos que rene una amplia
gama de informacin y la pone a disposicin de
los socios, las instituciones y los desarrolladores.
Con el fn de lograr este objetivo, el desarrollo de la
terminologa y defniciones ser una base funda-
mental. La base de conocimientos estar com-
puesta por:
Un conjunto de servicios y sus descripciones.
Conjuntos de modelos de uso de servicios
(SUm).
Conjuntos de guas, metodologas y anlisis.
El eFramework proporcionar un mapa de las
zonas de desarrollo contra el que especifcaciones,
normas, herramientas de software, aplicaciones y
servicios pueden ser alineados.
El eFramework proporciona un mapa de conjun-
to, pero es poco probable que una institucin pue-
da desplegar el conjunto de e-Framework. El esce-
nario ms probable es que las instituciones se
aprovechen de los aspectos que se refieren a las
necesidades de un contexto particular en un mo-
mento determinado. En lugar de la sustitucin de
los sistemas existentes o sistemas heredados, se
tiene la intencin de proporcionar orientacin so-
bre la forma en que estos sistemas pueden ser in-
tegrados con interfaces de servicio que se referen
a determinadas partes de su funcionalidad. stos
se pueden utilizar por otras aplicaciones, o los da-
tos que proporcionan pueden integrarse con los
de otros sistemas, por lo tanto, puede aumentar el
valor que se obtiene de los sistemas existentes.
En la actualidad, el e-Framework es en gran me-
dida un esbozo de lo que puede ser necesario
abordar. ste es el motivo por el que el desarrollo
de la colaboracin y el apoyo de las asociaciones
internacionales es crucial, junto con el papel clave
de normas que tambin requieren un consenso
internacional.
6.5. Bibliografa
Comisin de las Comunidades Europeas (2007).
Libro Verde. El Espacio Europeo de Investigacin:
nuevas perspectivas.
E-Framework. The e-Framework for Education and
Research. (http://www.e-framework.org/).
Fuente consultada el 27 de junio de 2008.
gEAnT. The gAnT Project. (http://www.geant.
net/). Fuente consultada el 27 de junio de 2008.
IDABC. Interoperable Delivery of European eGovern-
ment Services to public Administrations, Busines-
ses and Citizens. (http://ec.europa.eu/idabc/).
Fuente consultada el 27 de junio de 2008.
Junta de Andaluca: Administracin Electrnica
(https://ws024.juntadeandalucia.es/pluton/in-
dex.jsp). Fuente consultada el 27 de junio de
2008.
KUALI. The Kuali Foundation and the Kuali Commu-
nity. (http://www.kuali.org). Fuente consulta-
da el 27 de junio de 2008.
185
7.1. Resumen
En este captulo se trata de revisar los requerimientos
estratgicos y las implicaciones tecnolgicas a los
que tendrn que hacer frente las universidades en los
prximos aos, como consecuencia de los retos y
cambios normativos que se presentan, centrando en
lo posible el mbito del estudio a los temas relaciona-
dos con el acceso a la informacin y a los servicios.
El punto de partida ser la revisin de la normati-
va que, siendo de obligado cumplimiento, tenga re-
lacin con la implantacin de la administracin
electrnica en las universidades en general, y con el
acceso electrnico a la informacin y a los servicios
en particular; y la revisin de los seis objetivos reco-
gidos en la Declaracin de Bolonia para tratar aque-
llos que tengan relacin con el acceso a la informa-
cin y a los servicios.
La normativa incluida en el mbito del estudio,
en relacin con el acceso electrnico, ha sido la si-
guiente:
Ley Orgnica 6/2001, de 21 de diciembre, de Uni-
versidades.
de los ciudadanos a los Servicios Pblicos.
Ley 30/1992 de Rgimen Jurdico de las Adminis-
traciones Pblicas y del Procedimiento Adminis-
trativo Comn.
Ley 56/2007, de 28 de diciembre, de Medidas de
Impulso de la Sociedad de la Informacin.
Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de frma elec-
trnica.
Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la So-
ciedad de la Informacin y de comercio electr-
nico.
Los dos objetivos estratgicos de la Declaracin
de Bolonia en los que se encuentra relacin con el
acceso electrnico son los siguientes:
La promocin de una necesaria dimensin euro-
pea en la educacin superior con particular n-
fasis en el desarrollo curricular. (El aprendizaje a
lo largo de la vida).
La promocin de la movilidad y remocin de
obstculos para el ejercicio libre de la misma por
los estudiantes, profesores y personal adminis-
trativo de las universidades y otras instituciones
de enseanza superior europea.
Segn se indica en el informe UNIVERSITIC 2007.
Las TIC en el Sistema Universitario Espaol, realiza-
do y editado por la Conferencia de Rectores de las
Universidades Espaolas (CRUE) bajo la direccin
de Javier Uceda Antoln y Senn Barro Ameneiro
el porcentaje de procesos de gestin universita-
ria que cuenta con una aplicacin informtica es-
pecfca es del 69%
Para facilitar el acceso electrnico a la informa-
cin y servicios, es conveniente que la propia ges-
tin de los servicios est ya soportada por aplica-
7. Acceso A lA informAcin y A los servicios
miguel ngel lpez carmona, Universidad de Alcal; ngel snchez Temprano, Universidad de Alcal
LIBRO BLAnCO DE LA UnIvERSIDAD DIgItAL 2010
186
ciones informticas adecuadas para el acceso
electrnico.
Para ello ser necesario disponer adems de al-
gunos sistemas tecnolgicos imprescindibles
para la implantacin de la administracin elec-
trnica, tal y como se ha reflejado a lo largo de
este libro:
Certifcados electrnicos y plataforma de frma
electrnica.
Sellado de tiempo.
Registro telemtico.
gestin documental.
gestin de expedientes.
notifcacin electrnica.
Archivo electrnico.
Plataforma de pagos electrnicos.
Segn el informe UnIvERSItIC 2007: El 44% de
las tecnologas propias de la administracin elec-
trnica consideradas estn implantadas en las
universidades espaolas. la que se encuentra
ms extendida es la pasarela de pago, implantada
en un 53% de las universidades. Le sigue en impor-
tancia la frma digital que, aunque nicamente se
utiliza en un 30% de universidades, ms de un
40% est en vas de implantarla.
En consecuencia, dentro de los planes de im-
plantacin de la administracin electrnica en ge-
neral, o de acceso electrnico a los servicios uni-
versitarios en particular, habr que contemplar en
una fase previa a la implantacin de esas tecnolo-
gas.
Por otra parte, si, como parece evidente a la vis-
ta del contenido del informe UnIvERSItIC 2007,
es necesario planifcar el desarrollo de sistemas
de informacin para la mecanizacin de los pro-
cedimientos de gestin (o al menos de algunos
de ellos), tambin ser necesario realizar, en una
fase previa, un proyecto de reingeniera de los
procesos de tramitacin administrativa, comen-
zando por la seleccin y formacin del personal
que ha de participar para obtener el resultado es-
perado. Como todo proyecto estratgico, deber
ser dirigido por una oficina muy prxima a la
mxima autoridad de la Universidad, de lo con-
trario se corre el riesgo de que no se lleguen a al-
canzar los objetivos marcados. Hay que tener en
cuenta desde su inicio que estos proyectos son
difciles de llevar a cabo, porque estn relaciona-
dos con algunos de los aspectos en los que es
ms complicado actuar sin provocar conflictos,
en concreto habr que redisear las funciones y
las tareas de los empleados encargados de la eje-
cucin de algunos procedimientos, cambiar las
aptitudes mediante programas de formacin, la
organizacin e incluso, en ocasiones, las condicio-
nes laborales.
Las actuaciones que habr que planifcar para
facilitar el proceso de cambio que se ha de iniciar
en la organizacin con la implantacin de los sis-
temas tecnolgicos necesarios, el estudio metdi-
co de los procesos administrativos y su reingenie-
ra, a modo de resumen, son las siguientes:
Establecimiento de alianzas internas y exter-
nas.
Defnicin de criterios generales para la simplif-
cacin y automatizacin de buena parte de los
procedimientos administrativos.
Reingeniera de procesos.
Desarrollo de un plan de comunicacin para los
implicados.
Redaccin de normativa para que quede garan-
tizada la legalidad, en general y en relacin con
la proteccin de los datos de carcter personal.
Medidas de coordinacin interna.
Plan de accin para la implantacin de la admi-
nistracin electrnica.
Estimacin y dotacin de recursos (humanos y
econmicos).
Defnicin de los servicios, caractersticas (nivel
de servicio), compromisos de calidad y estableci-
miento de indicadores.
Establecimiento de sistemas de soporte que ga-
ranticen los servicios con la calidad comprome-
tida.
Defnicin de perfles de usuario.
ACCESO A LA InfORMACIn y A LOS SERvICIOS
187
Estudio de la usabilidad de los portales y sobre la
accesibilidad para colectivos con discapacidad.
La entidad del proyecto, la gran cantidad de per-
sonas implicadas, la importancia de los recursos
que habrn de ponerse en juego y la existencia de
plazos fjos para alcanzar algunos de los objetivos,
hacen aconsejable la creacin de una ofcina que
programe las actuaciones, y controle y lidere su
ejecucin.
estratgicos
La Administracin Pblica y, por extensin, las uni-
versidades pblicas como organizaciones gestoras
de recursos y prestadoras de servicios se ven abo-
cadas a un cambio de paradigma, un cambio en
sus modelos de gestin, con profundas implicacio-
nes en la cultura organizativa interna, especial-
mente en dos pilares: en los empleados (la forma y
medios para la realizacin de sus funciones) y en
el uso de las tIC, enfocadas a la administracin
electrnica, con ventanas al exterior, a la sociedad
(los portales).
El cambio deber estar enfocado a potenciar la
transparencia, la gestin del talento (con fujos in-
teractivos), la rendicin de cuentas y, especialmen-
te, a dinamizar la prestacin de servicios, con servi-
cios telemticos.
La Universidad, como eje vertebrador del servi-
cio pblico de la educacin superior mediante la
investigacin, la docencia y la extensin, tiene el
importante desafo de abordar, como se refeja a lo
largo del libro, una transformacin estratgica
global, con implicaciones tecnolgicas, hacia una
Universidad Digital en la que el acceso a la infor-
macin y a los servicios derivados de su ejercicio
funcional cobran un papel trascendental. Aten-
diendo a las funciones, entre otras, de la Universi-
dad, en relacin con la sociedad: la creacin, desa-
rrollo, transmisin y crtica de la ciencia, de la
tcnica y de la cultura, la difusin, la valorizacin y
la transferencia del conocimiento, de la calidad de
la vida y del desarrollo econmico, y la difusin del
conocimiento y la cultura a travs de la extensin
universitaria y la formacin a lo largo de toda la
vida, queda patente que la Universidad debe eri-
girse como uno de los motores de cambio y evolu-
cin de la Sociedad de la Informacin. Este cambio
debe partir de unos objetivos estratgicos centra-
dos en garantizar el acceso de los ciudadanos a la
administracin universitaria y en facilitar el desa-
rrollo de la misin de la Universidad mediante la
utilizacin de las tecnologas de la Informacin y
las Comunicaciones (tIC). Para abordar el proceso
de transformacin que har posible que en el ao
2010 la Universidad pueda denominarse digital, es
preciso comenzar por el anlisis de los retos que se
le presentan y establecer, a partir de ellos, las prin-
cipales lneas estratgicas que permitirn, ms
adelante, detectar las repercusiones sobre las
reas funcionales, los servicios y los procesos uni-
versitarios, y desarrollar los correspondientes pla-
nes de accin detallados, que servirn de base para
el trabajo de los prximos aos y para alcanzar los
objetivos marcados, que en todo caso debern in-
cluir lo que resulte necesario para ganar nuevos
mercados y estudiantes, y por supuesto, escalar
puestos en los ndices de calidad de las universida-
des a nivel mundial.
Esta fecha del 2010 viene propiciada por un mar-
co regulatorio ambicioso, que afecta en algunos
casos de forma especfca a las universidades, y en
otros a las administraciones pblicas y los servi-
cios pblicos en general.
Considerando que el acceso a la informacin y a
los servicios debe ser el objeto principal de este ca-
ptulo, las lneas estratgicas que debern orientar
el trabajo, son las siguientes:
Atender los requerimientos de Bolonia en cuan-
to a la integracin en el Espacio Europeo de En-
seanza Superior (EEES).
Cumplir con los preceptos de las Leyes que tie-
nen entre sus objetivos proporcionar facilidades
para el acceso de los ciudadanos a los servicios
188
electrnicos, el impulso de la Sociedad de la In-
formacin, y la regulacin de todos aquellos as-
pectos necesarios para que los cambios tengan
lugar sin merma de la seguridad en los procesos
ni en los derechos de los ciudadanos.
facilitar el acceso a la Universidad eliminando
las barreras de espacio y tiempo.
Entre los principales sistemas de la dimensin
europea del proceso de Bolonia, los nicos que tie-
nen relacin con el acceso a la informacin y a los
servicios, son los relativos a la movilidad de estu-
diantes, profesores, investigadores y gestores; o al
aprendizaje a lo largo de la vida. En consecuencia,
para seguir la primera lnea estratgica ser nece-
sario dotar a todos los sistemas de facilidades para
la movilidad, y establecer mecanismos que permi-
tan el acceso sencillo y seguro para que los egresa-
dos accedan a las aplicaciones y mantengan el
contacto con la Universidad. Con respecto a la se-
gunda lnea, se trata con detalle en los captulos 2:
Docencia, y 6: gestin acadmica y de la inves-
tigacin.
7.2.1. Marco legislativo
para el establecimiento de estrategias
La Ley Orgnica 6/2001, de 21
de diciembre, de Universidades (LOU)
Defne la Universidad como la entidad que realiza
el servicio pblico de la educacin superior me-
diante la investigacin, la docencia y el estudio. Las
universidades estn dotadas de personalidad jur-
dica y desarrollan sus funciones en rgimen de
autonoma y de coordinacin entre ellas. Aunque
tanto las universidades pblicas como privadas
realizan por Ley las mismas funciones al servicio
de la sociedad, y las dos implementan un servicio
pblico, slo las universidades pblicas se entien-
den como entidades que forman parte de la Admi-
nistracin Pblica. Aun as, la LOU establece que
en las universidades pblicas las resoluciones del
rector y los acuerdos del Consejo Social, de gobier-
no y Claustro Universitario, agotan la va adminis-
trativa y sern impugnables directamente ante la
jurisdiccin contencioso-administrativa. De esta
forma los procedimientos administrativos pueden
venir regulados en los estatutos de las universida-
des desarrollados por stas, previo control de lega-
lidad por parte del consejo de gobierno de la co-
munidad autnoma. Estos aspectos tienen una
importante trascendencia en todo el mbito regu-
latorio del acceso a la informacin y servicios de la
Universidad pblica, que se ve cubierto de forma
especial por la Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acce-
so Electrnico de los Ciudadanos a los Servicios
Pblicos (LAECSP).
Ley 11/2007, de 22 de junio,
de Acceso Electrnico de los Ciudadanos
a los Servicios Pblicos (LAECSP)
La LAECSP tiene como objetivo fundamental promo-
ver una Administracin que acompae y promueva
en benefcio de los ciudadanos el uso de las comu-
nicaciones electrnicas. Los ciudadanos han de ser
los principales beneficiarios del impresionante
avance vivido en el campo de las tIC. La Adminis-
tracin queda, por tanto, obligada a transformarse
en una administracin electrnica regida por el
principio de efcacia que promueve nuestra Cons-
titucin. Las nuevas tecnologas permiten tam-
bin oportunidades de mejora (efciencia y reduc-
cin de costes) en cuanto al funcionamiento
interno de la Administracin. todo esto hace inelu-
dible la consideracin de las formas de tramita-
cin electrnica, expandindolas gradualmente
con el objetivo del ao 2009.
trasladando la exposicin de motivos de la Ley
al mbito de la Administracin universitaria, hay
que constatar en primer lugar que la LAECSP no es
una Ley que regule el acceso a servicios pblicos
en general, sino que es una Ley que regula el acce-
so electrnico a las administraciones pblicas, en-
tendiendo como tales la Administracin general
del Estado, las administraciones de las comunida-
des autnomas y las entidades que integran la Ad-
189
ministracin Local, as como las entidades de dere-
cho pblico vinculadas o dependientes de las
mismas. Resulta evidente, por tanto, que mientras
la Ley es de aplicacin en la Universidad pblica, la
regulacin no contempla el caso de la Universidad
privada. Sin embargo, y al margen de esta distin-
cin, el seguimiento por parte de la Universidad
privada de las directrices dictadas por el marco re-
gulatorio del acceso electrnico de los ciudadanos
a las administraciones pblicas, puede redundar
en su propio benefcio a efectos de competitividad,
imagen, efciencia y calidad. As, y sin establecer ya
distinciones a este respecto, podemos afrmar que
una administracin electrnica universitaria ef-
caz, permitir levantar la barrera del espacio y del
tiempo en las relaciones de la administracin uni-
versitaria con los ciudadanos en general, y con sus
actores fundamentales: estudiantes, personal
docente e investigador, y personal de administra-
cin y servicios. Las tIC facilitan, adems, el acce-
so a los servicios pblicos a aquellas personas
que antes tenan grandes difcultades para llegar
a las oficinas pblicas, por motivos de localiza-
cin geogrfca, de condiciones fsicas de movili-
dad u otros condicionantes, y que ahora se pue-
den superar por el empleo de nuevas tecnologas.
Se da as un paso trascendental para facilitar, en
igualdad de condiciones, la plena integracin de
estas personas en la vida pblica, social, laboral y
cultural.
La Ley 30/1992 de Rgimen Jurdico de las Admi-
nistraciones Pblicas y del Procedimiento Admi-
nistrativo Comn (LRJAP-PAC) ya recoga como
medida el impulso al empleo y la aplicacin de las
tcnicas y medios electrnicos, informticos y te-
lemticos. Sin embargo, el desarrollo de la admi-
nistracin electrnica se considera todava insuf-
ciente. La causa fundamental es que la Ley deja en
manos de las propias administraciones determi-
nar si los ciudadanos van a poder de modo efecti-
vo, o no, relacionarse por medios electrnicos con
ellas, segn que stas quieran poner en pie los ins-
trumentos necesarios para esa comunicacin con
la Administracin. La LAECSP da el paso del po-
drn al debern, en un contexto tecnolgico
completamente diferente, donde el grado de pe-
netracin de ordenadores y el nmero de personas
y entidades con acceso en banda ancha a Internet
ha crecido exponencialmente.
La Ley se centra en establecer el derecho del ciu-
dadano a comunicarse con las administraciones
por medios electrnicos y, como la contrapartida de
ese derecho, en la obligacin de stas de dotarse de
los medios y sistemas electrnicos para que el mis-
mo pueda ejercerse. El reconocimiento general del
derecho de acceder electrnicamente a las admi-
nistraciones pblicas tiene otras muchas conse-
cuencias a las que hay que dar solucin. En primer
lugar, se suscita la cuestin de la privacidad de unos
datos que se facilitan en relacin con un procedi-
miento concreto, que podran utilizarse por otros
servicios o dependencias de la Administracin. A
este respecto la Ley Orgnica 15/1999 de Proteccin
de Datos de Carcter Personal y el reglamento que
la desarrolla deben bastar. Por otro lado, los intere-
sados en un procedimiento electrnico, deben po-
der verifcar la situacin del expediente, sin mengua
de todas las garantas de privacidad. Se crea la ne-
cesidad de defnir claramente la sede administra-
tiva electrnica con la que se establecen relaciones,
promoviendo un rgimen de identifcacin, auten-
ticacin, contenido mnimo, proteccin jurdica, ac-
cesibilidad, disponibilidad y responsabilidad. La Ley
exige tambin abordar la defnicin de una serie de
trminos y conceptos cuyo uso habitual obliga, en
un contexto de comunicaciones electrnicas, a
efectuar muchas precisiones. tal es el caso de la de-
fnicin del expediente electrnico y del documento
electrnico, y de los registros electrnicos y de las
notifcaciones electrnicas o del alcance y sistemas
de sellados de tiempo. Las comunicaciones electr-
nicas con la Administracin suscitan tambin, por
ejemplo, la cuestin de la forma de utilizar y archi-
var dichas comunicaciones. Se considera fnalmen-
te que, en cualquiera de los casos, el uso de medios
electrnicos no puede signifcar merma alguna del
derecho del interesado a acceder al mismo de la
forma tradicional.
190
Ley 56/2007, de 28 de diciembre,
de Medidas de Impulso de la Sociedad
de la Informacin
La Ley se enmarca en el conjunto de medidas que
constituyen el Plan 2006-2010 para el desarrollo
de la Sociedad de la Informacin y de convergencia
con Europa y entre las comunidades y ciudades au-
tnomas (Plan Avanza). Introduce innovaciones
normativas en los mbitos de la Ley 59/2003, de 19
de diciembre, de frma electrnica, y la Ley 34/2002,
de 11 de julio, de servicios de la Sociedad de la Infor-
macin y de comercio electrnico, para el impulso
de la Sociedad de la Informacin en Espaa, y tiene
como objetivos cubrir vacos normativos existen-
tes, eliminar obstculos y potenciar los derechos
de los ciudadanos en la Sociedad de la Informacin.
Es importante destacar que, a diferencia de la
LAECSP, esta Ley no se restringe al mbito de las ad-
ministraciones pblicas. Los principales aspectos
de la nueva Ley son los siguientes:
Introduccin de Internet en los principales servi-
cios de inters para los ciudadanos.
Impulso a la facturacin electrnica.
Desarrollo del comercio electrnico en Espaa.
Clarifcacin del marco regulador para la restric-
cin de servicios.
Mayor seguridad en Internet.
Internet ms accesible para discapacitados y
personas de edad avanzada.
Refuerzo de la proteccin de los derechos de los
usuarios en materia de telecomunicaciones.
Extensin de la conectividad de banda ancha.
Disponibilidad de nombres de dominio .es
con caracteres propios de las lenguas espao-
las.
Mejora de la informacin disponible del sector
tIC en Espaa.
Canalizaciones para el despliegue de redes de
comunicaciones electrnicas en carreteras e in-
fraestructuras ferroviarias.
Mayor rapidez en la constitucin de sociedades
limitadas.
Impulso para la cesin y puesta a disposicin de
la sociedad de contenidos digitales de las admi-
nistraciones pblicas.
De todos estos aspectos, son tres los que afec-
tan directamente al modelo de Universidad Digi-
tal: el impulso a la facturacin electrnica, la acce-
sibilidad para discapacitados y personas de edad
avanzada y el impulso para la cesin y puesta a
disposicin de la sociedad de contenidos digitales
de las administraciones pblicas. Respecto al pri-
mer aspecto, la Ley prev la elaboracin de un plan
para la generalizacin del uso de la factura elec-
trnica en Espaa que ser llevado a cabo por el
gobierno o, en su caso, por las comunidades aut-
nomas con competencias. En cuanto a la accesibi-
lidad, la Ley establece que las pginas de Internet
de las administraciones pblicas satisfarn el nivel
medio de accesibilidad antes del 31 de diciembre
de 2008. Por ltimo, se establece que los conteni-
dos de que dispongan las administraciones pbli-
cas, cuyos derechos de propiedad intelectual les
pertenezcan sin restricciones o sean de dominio
pblico, sern puestos a disposicin del pblico de
forma telemtica y sin restricciones tecnolgicas,
para su uso consistente en el estudio, copia o re-
distribucin.
Ley 59/2003, de 19 de diciembre,
de frma electrnica
Esta Ley surge como respuesta a una exigencia
derivada de la necesidad de generalizacin de la
confanza de la ciudadana en las comunicaciones
telemticas. Por ello nace, entre otros, la firma
electrnica. sta constituye un instrumento capaz
de permitir una comprobacin de la procedencia
y de la integridad de los mensajes intercambiados
a travs de redes de telecomunicaciones, lo que
ofrece las bases para evitar el repudio, si se adop-
tan las medidas oportunas basndose en fechas
electrnicas.
Los sujetos que hacen posible el empleo de la
frma electrnica son los denominados prestado-
191
res de servicios de certifcacin. Para ello expiden
certificados electrnicos, que son documentos
electrnicos que relacionan las herramientas de
frma electrnica en poder de cada usuario con su
identidad personal, dndole as a conocer como
frmante en el mbito telemtico.
La Ley obliga a los prestadores de servicios de
certifcacin a efectuar una tutela y gestin per-
manente de los certifcados electrnicos que expi-
den. Los detalles de esta gestin deben recogerse
en la llamada declaracin de prcticas de certifca-
cin, donde se especifcan las condiciones aplica-
bles a la solicitud, expedicin, uso, suspensin y
extincin de la vigencia de los certifcados electr-
nicos. Adems, estos prestadores estn obligados
a mantener accesible un servicio de consulta so-
bre el estado de vigencia de los certifcados en el
que debe indicarse de manera actualizada si stos
estn vigentes o si su vigencia ha sido suspendida
o extinguida.
Asimismo, debe destacarse que la Ley define
una clase particular de certificados electrnicos
denominados certificados reconocidos, que son
los certifcados electrnicos que se han expedido
cumpliendo requisitos cualificados en lo que se
refiere a su contenido, a los procedimientos de
comprobacin de la identidad del frmante y a la
fabilidad y garantas de la actividad de certifca-
cin electrnica.
Los certificados reconocidos constituyen una
pieza fundamental de la llamada frma electrni-
ca reconocida, que se defne, siguiendo las pautas
impuestas en la Directiva 1999/93/CE, como la fr-
ma electrnica avanzada basada en un certifcado
reconocido y generada mediante un dispositivo
seguro de creacin de frma. A la frma electrnica
reconocida le otorga la Ley la equivalencia funcio-
nal con la frma manuscrita, respecto de los datos
consignados en forma electrnica.
Por otra parte, la Ley contiene las garantas que
deben ser cumplidas por los dispositivos de crea-
cin de frma para que puedan ser considerados
como dispositivos seguros y conformar as una fr-
ma electrnica reconocida.
Adicionalmente, la Ley establece un marco de
obligaciones aplicables a los prestadores de servi-
cios de certifcacin, en funcin de si stos emiten
certifcados reconocidos o no, y determina su rgi-
men de responsabilidad, teniendo en cuenta los
deberes de diligencia que incumben a los frman-
tes y a los terceros destinatarios de documentos
frmados electrnicamente.
Esta Ley se promulga para reforzar el marco jur-
dico existente incorporando a su texto algunas
novedades respecto del Real Decreto Ley 14/1999
de frma electrnica, que deroga, que contribuyen
a dinamizar el mercado de la prestacin de servi-
cios de certifcacin. Una de las novedades que la
Ley ofrece respecto del Real Decreto Ley 14/1999 es
el establecimiento de la frma electrnica recono-
cida, ya defnida en los prrafos anteriores. Se trata
simplemente de la creacin de un concepto nuevo
demandado por el sector, sin que ello implique
modifcacin alguna de los requisitos sustantivos
que tanto la Directiva 1999/93/CE como el propio
Real Decreto Ley 14/1999 venan exigiendo. Con
ello se aclara que no basta con la frma electrnica
avanzada para la equiparacin con la firma ma-
nuscrita; es preciso que la frma electrnica avan-
zada est basada en un certificado reconocido y
haya sido creada por un dispositivo seguro de
creacin.
tambin ha de destacarse la regulacin que la
Ley contiene respecto del documento nacional de
identidad electrnico, que se erige en un certifca-
do electrnico reconocido, llamado a generalizar
el uso de instrumentos seguros de comunicacin
electrnica, capaces de conferir la misma integri-
dad y autenticidad que la que actualmente rodea
las comunicaciones a travs de medios fsicos. La
Ley se limita a fjar el marco normativo bsico del
nuevo DnI electrnico poniendo de manifiesto
sus dos notas ms caractersticas acredita la
identidad de su titular en cualquier procedimien-
to administrativo y permite la firma electrnica
de documentos remitindose a la normativa
especfca en cuanto a las particularidades de su
rgimen jurdico.
192
Asimismo, otra novedad es el establecimiento
en la Ley del rgimen aplicable a la actuacin de
personas jurdicas como firmantes, a efectos de
integrar a estas entidades en el trfco telemtico.
Se va as ms all del Real Decreto Ley de 1999, que
slo permita a las personas jurdicas ser titulares
de certifcados electrnicos en el mbito de la ges-
tin de los tributos.
Como resortes de seguridad jurdica, la Ley exi-
ge, por un lado, una especial legitimacin para que
las personas fsicas soliciten la expedicin de cer-
tifcados; por otro lado, obliga a los solicitantes a
responsabilizarse de la custodia de los datos de
creacin de frma electrnica asociados a dichos
certifcados, todo ello sin perjuicio de que puedan
ser utilizados por otras personas fsicas vinculadas
a la entidad. Por ltimo, de cara a terceros, limita el
uso de estos certifcados a los actos que integren
la relacin entre la persona jurdica y las adminis-
traciones pblicas y a las cosas o servicios que
constituyen el giro o trfico ordinario de la enti-
dad, sin perjuicio de los posibles lmites cuantitati-
vos o cualitativos que puedan aadirse. Se trata
de conjugar el dinamismo que debe presidir el uso
de estos certifcados en el trfco con las necesa-
rias dosis de prudencia y seguridad para evitar que
puedan nacer obligaciones incontrolables frente a
terceros debido a un uso inadecuado de los datos
de creacin de frma.
Por otra parte, siguiendo la pauta marcada por
la Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la So-
ciedad de la Informacin y de Comercio Electrni-
co, se incluye dentro de la modalidad de prueba
documental el soporte en el que fguran los datos
frmados electrnicamente, dando mayor seguri-
dad jurdica al empleo de la firma electrnica al
someterla a las reglas de eficacia en juicio de la
prueba documental. Adems, debe resaltarse que
otro aspecto novedoso de la Ley es el acogimiento
explcito que se efecta de las relaciones de repre-
sentacin que pueden subyacer en el empleo de la
frma electrnica. Para ello, se establece como no-
vedad que en la expedicin de certifcados recono-
cidos que admitan entre sus atributos relaciones
de representacin, sta debe estar amparada en
un documento pblico que acredite fehaciente-
mente dicha relacin de representacin, as como
la sufciencia e idoneidad de los poderes conferi-
dos al representante. Asimismo, se prevn meca-
nismos para asegurar el mantenimiento de las fa-
cultades de representacin durante toda la
vigencia del certifcado reconocido.
Por ltimo, debe destacarse que la Ley permite
que los prestadores de servicios de certificacin
podrn, con el objetivo de mejorar la confanza en
sus servicios, establecer mecanismos de coordina-
cin con los datos que preceptivamente deban
obrar en los registros pblicos, en particular, me-
diante conexiones telemticas, a los efectos de
verifcar los datos que fguran en los certifcados
en el momento de la expedicin de stos. Dichos
mecanismos de coordinacin tambin podrn
contemplar la notifcacin telemtica por parte de
los registros a los prestadores de servicios de certi-
fcacin de las variaciones registrales posteriores.
Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios
de la Sociedad de la Informacin
y de Comercio Electrnico (LSSI)
En general, la LSSI no se aplica a las administracio-
nes pblicas, puesto que stas no tienen el carc-
ter de prestador de servicios de la Sociedad de la
Informacin. De esta forma, determinadas activi-
dades tpicas de las administraciones, como la
gestin electrnica de la recaudacin de tributos o
la informacin sobre los servicios de un tercero se
consideran como actividades pblicas o de inters
general distintas a la actividad econmica a la
que se refere la LSSI. Sin embargo, cuando la acti-
vidad de una Administracin s tenga un carcter
econmico, le ser aplicable la LSSI. En el mbito
universitario, por tanto, toda prestacin o contra-
tacin de servicios que implique actividad econ-
mica estar sujeta a esta Ley.
La LSSI tiene como objeto la incorporacin al
ordenamiento jurdico espaol de la Directiva
2000/31/CE, del Parlamento Europeo y del Conse-
193
jo, de 8 de junio, relativa a determinados aspectos
de los servicios de la Sociedad de la Informacin,
en particular, el comercio electrnico en el merca-
do interior (Directiva sobre el comercio electrni-
co). Asimismo, incorpora parcialmente la Directiva
98/27/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo,
de 19 de mayo, relativa a las acciones de cesacin
en materia de proteccin de los intereses de los
consumidores.
Lo que la Directiva 2000/31/CE denomina So-
ciedad de la Informacin viene determinado por
la extraordinaria expansin de las redes de tele-
comunicaciones y, en especial, de Internet como
vehculo de transmisin e intercambio de todo
tipo de informacin. Su incorporacin a la vida
econmica y social ofrece innumerables ventajas,
como la mejora de la efciencia empresarial, el in-
cremento de las posibilidades de eleccin de los
usuarios y la aparicin de nuevas fuentes de em-
pleo. Pero la implantacin de Internet y las nuevas
tecnologas tropieza con algunas incertidumbres
jurdicas, que es preciso aclarar con el estableci-
miento de un marco jurdico adecuado, que gene-
re en todos los actores intervinientes la confanza
necesaria para el empleo de este nuevo medio.
Eso es lo que se pretende, que parte de la aplica-
cin a las actividades realizadas por medios elec-
trnicos de las normas tanto generales como es-
peciales que las regulan, ocupndose tan slo de
aquellos aspectos que, ya sea por su novedad o por
las peculiaridades que implica su ejercicio por va
electrnica, no estn cubiertos por dicha regula-
cin.
Se acoge un concepto amplio de Servicios de la
Sociedad de la Informacin, que engloba, adems
de la contratacin de bienes y servicios por va
electrnica, el suministro de informacin por di-
cho medio (como el que efectan los peridicos o
revistas que pueden encontrarse en la Red), las ac-
tividades de intermediacin relativas a la provisin
de acceso a la Red, a la transmisin de datos por
redes de telecomunicaciones, a la realizacin de
copia temporal de las pginas de Internet solicita-
das por los usuarios, al alojamiento en los propios
servidores de informacin, servicios o aplicaciones
facilitados por otros o a la provisin de instrumen-
tos de bsqueda o de enlaces a otros sitios de In-
ternet, as como cualquier otro servicio que se
preste a peticin individual de los usuarios (des-
carga de archivos de vdeo o audio, etc.), siempre
que represente una actividad econmica para el
prestador. Estos servicios son ofrecidos por los
operadores de telecomunicaciones, los proveedo-
res de acceso a Internet, los portales, los motores
de bsqueda o cualquier otro sujeto que disponga
de un sitio en Internet a travs del que realice al-
guna de las actividades indicadas, incluido el co-
mercio electrnico.
Desde un punto de vista subjetivo, la Ley se apli-
ca, con carcter general, a los prestadores de servi-
cios establecidos en Espaa. Por establecimien-
to se entiende el lugar desde el que se dirige y
gestiona una actividad econmica, defnicin sta
que se inspira en el concepto de domicilio fiscal
recogido en las normas tributarias espaolas y
que resulta compatible con la nocin material de
establecimiento predicada por el Derecho Comu-
nitario. Resulta igualmente aplicable a quienes, sin
ser residentes en Espaa, prestan servicios de la
Sociedad de la Informacin a travs de un esta-
blecimiento permanente situado en Espaa. En
este ltimo caso, la obligacin es nicamente par-
cial respecto a aquellos servicios que se presten
desde Espaa.
Asimismo, se establecen las obligaciones y res-
ponsabilidades de los prestadores de servicios que
realicen actividades de intermediacin como las de
transmisin, copia, alojamiento y localizacin de da-
tos en la Red. En general, stas imponen a dichos
prestadores un deber de colaboracin para impedir
que determinados servicios o contenidos ilcitos se
sigan divulgando. Las responsabilidades que pue-
den derivar del incumplimiento de estas normas no
son slo de orden administrativo, sino de tipo civil o
penal, segn los bienes jurdicos afectados y las nor-
mas que resulten aplicables.
Destaca, por otra parte, el afn por proteger los
intereses de los destinatarios de servicios, de for-
194
ma que stos puedan gozar de garantas sufcien-
tes a la hora de contratar un servicio o un bien por
Internet. Con esta finalidad, se le impone a los
prestadores de servicios la obligacin de facilitar
el acceso a sus datos de identifcacin a cuantos
visiten su sitio en Internet; la de informar a los
destinatarios sobre los precios que apliquen a sus
servicios y la de permitir a stos visualizar, impri-
mir y archivar las condiciones generales a que se
someta, en su caso, el contrato. Cuando la contra-
tacin se efecte con consumidores, el prestador
de servicios deber, adems, guiarles durante el
proceso de contratacin, indicndoles los pasos
que han de dar y la forma de corregir posibles erro-
res en la introduccin de datos, y confirmar la
aceptacin realizada una vez recibida.
En lo que se refere a las comunicaciones comer-
ciales, se establece que stas deben identifcarse
como tales, y prohbe su envo por correo electr-
nico u otras vas de comunicacin electrnica
equivalente, salvo que el destinatario haya presta-
do su consentimiento.
Se favorece igualmente la celebracin de con-
tratos por va electrnica, al afrmarse, de acuerdo
con el principio espiritualista que rige la perfec-
cin de los contratos en nuestro Derecho, la vali-
dez y efcacia del consentimiento prestado por va
electrnica, declarar que no es necesaria la admi-
sin expresa de esta tcnica para que el contrato
surta efecto entre las partes, y asegurar la equiva-
lencia entre los documentos en soporte papel y los
documentos electrnicos a efectos del cumpli-
miento del requisito de forma escrita que fgura
en diversas Leyes.
Se aprovecha la ocasin para fjar el momento y
lugar de celebracin de los contratos electrnicos,
y se adpta una solucin nica, tambin vlida para
otros tipos de contratos celebrados a distancia,
que unifca el criterio dispar contenido hasta aho-
ra en los Cdigos Civil y de Comercio.
Las disposiciones contenidas en esta norma so-
bre aspectos generales de la contratacin electr-
nica, como las relativas a la validez y efcacia de los
contratos electrnicos o al momento de presta-
cin del consentimiento, sern de aplicacin aun
cuando ninguna de las partes tenga la condicin
de prestador o destinatario de servicios de la So-
ciedad de la Informacin.
tambin se promueve la elaboracin de cdi-
gos de conducta sobre las materias reguladas en
esta Ley, al considerar que son un instrumento de
autorregulacin especialmente apto para adap-
tar los diversos preceptos que se incluyen en la
misma a las caractersticas especficas de cada
sector. Por su sencillez, rapidez y comodidad para
los usuarios, se potencia igualmente el recurso al
arbitraje y a los procedimientos alternativos de
resolucin de confictos que puedan crearse me-
diante cdigos de conducta, para dirimir las dis-
putas que puedan surgir en la contratacin elec-
trnica y en el uso de los dems servicios de la
Sociedad de la Informacin. Se favorece, adems,
el uso de medios electrnicos en la tramitacin
de dichos procedimientos, respetando, en su caso,
las normas que, sobre la utilizacin de dichos me-
dios, establezca la normativa especfca sobre ar-
bitraje.
De conformidad con lo dispuesto en las Directi-
vas 2000/31/CE y 98/27/CE, se regula la accin de
cesacin que podr ejercitarse para hacer cesar la
realizacin de conductas contrarias al contenido
del texto que vulneren los intereses de los consu-
midores y usuarios. Para el ejercicio de esta accin,
deber tenerse en cuenta, adems de lo aqu dis-
puesto, lo establecido en la Ley general de incorpo-
racin de la Directiva 98/27/CE.
Se prev, asimismo, la posibilidad de que los ciu-
dadanos y entidades se dirijan a diferentes minis-
terios y rganos administrativos para obtener
informacin prctica sobre distintos aspectos re-
lacionados con las materias objeto de esta Ley,
lo que requerir el establecimiento de mecanis-
mos que aseguren la mxima coordinacin entre
ellos y la homogeneidad y coherencia de la infor-
macin suministrada a los usuarios.
finalmente, se establece un rgimen sanciona-
dor proporcionado pero efcaz, como indica la Di-
rectiva 2000/31/CE, para disuadir a los prestadores
195
de servicios del incumplimiento de lo dispuesto en
esta norma.
Asimismo, se contemplan una serie de previsio-
nes orientadas a hacer efectiva la accesibilidad de
las personas con discapacidad a la informacin
proporcionada por medios electrnicos, y muy es-
pecialmente a la informacin suministrada por las
administraciones pblicas, compromiso al que se
refere la resolucin del Consejo de la Unin Euro-
pea de 25 de marzo de 2002, sobre accesibilidad de
los sitios web pblicos y de su contenido.
7.2.2. Accesibilidad de los sitios web
pblicos y de su contenido
La accesibilidad en los sitios web de la Administra-
cin Pblica tiene carcter legal. Segn la LSSI de-
ben tenerse en cuenta las nORMAS UnE 139801 y
139802 (+139803) adems de las directrices del
WAI (Web Accessibility Initiative) del W3C, que son
consideradas, por la Unin Europea, normas de
facto.
Sin restar importancia a otros canales de acceso
a la informacin y a los servicios, s queda patente
una doble tendencia en el mbito de las tIC, que
est centrada en una convergencia por un lado de
las tecnologas de Red que soportan las infraes-
tructuras de comunicacin, y por otro en una con-
vergencia hacia infraestructuras de servicios fun-
damentadas en arquitecturas orientadas a
servicios implementadas con tecnologa web. Por
esta razn la accesibilidad web se erige como un
protagonista fundamental en la consecucin de
una Sociedad de la Informacin para todos.
El tratamiento adecuado de la accesibilidad web
en el desarrollo de los portales corporativos, intra-
nets, extranets, u otros, en el mbito universitario,
conlleva las siguientes ventajas:
Demostracin de responsabilidad social: implica
un refuerzo positivo de la Universidad frente a
la sociedad, un elemento diferenciador y un fac-
tor que facilita la penetracin en la poblacin
general.
Incremento de la audiencia web: se produce una
mejora en la usabilidad, una mejora en el acceso
a contenidos de personas de avanzada edad o
con discapacidades, y una mejora en los resulta-
dos en los buscadores. Se facilita la reutilizacin
de contenidos en mltiples formatos y se incre-
menta el soporte para el mbito internacional,
fundamental en el nuevo EEES.
Mejora de la efciencia y del tiempo de respues-
ta: implica una reduccin de costes de desarrollo
y mantenimiento, y una mejora de los resulta-
dos de bsqueda en relacin con el sitio.
En lneas generales, se cumple con la legislacin
de accesibilidad digital y se satisfacen los objeti-
vos de las nuevas iniciativas europeas.
La legislacin espaola trata el aspecto de la ac-
cesibilidad electrnica en las siguientes Leyes:
Ley 56/2007, de 28 de diciembre, de Medidas de
Impulso de la Sociedad de la Informacin.
Ley 49/2007, de 26 de diciembre, por la que se
establece el rgimen de infracciones y sancio-
nes en materia de igualdad de oportunidades,
no discriminacin y accesibilidad universal de
las personas con discapacidad.
Real Decreto 1494/2007, de 12 de noviembre, por el
que se aprueba el Reglamento sobre las condicio-
nes bsicas para el acceso de las personas con dis-
capacidad a la Sociedad de la Informacin.
Ley 27/2007, de 23 de octubre, por la que se reco-
nocen las lenguas de signos espaolas y se regu-
lan los medios de apoyo a la comunicacin oral
de las personas sordas, con discapacidad auditi-
va y sordociegas.
de los ciudadanos a los servicios pblicos.
Real Decreto 366/2007, de 16 de marzo, de acce-
sibilidad y no discriminacin de las personas
con discapacidad en sus relaciones con la Admi-
nistracin general del Estado.
Ley 51/2003, de 2 de diciembre, de igualdad de
oportunidades, no discriminacin y accesibili-
dad universal de las personas con discapacidad.
196
Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Socie-
dad de la Informacin y Comercio Electrnico.
En el mbito de la legislacin europea, las si-
guientes comunicaciones abordan el problema de
la accesibilidad electrnica.
i2010: la Sociedad de la Informacin y los me-
dios de comunicacin al servicio del crecimiento
y el empleo. Comunicacin de la Comisin al
Consejo, al Parlamento Europeo, al Comit Eco-
nmico y Social Europeo y al Comit de las Re-
giones.
Con i2010, la Comisin aborda de manera in-
tegrada la Sociedad de la Informacin y las pol-
ticas audiovisuales en la UE. Su propsito es co-
ordinar la accin de los Estados miembros para
facilitar la convergencia digital y afrontar los de-
safos vinculados a la Sociedad de la Informa-
cin. Para elaborar este marco estratgico, la
Comisin ha llevado a cabo una amplia consulta
con los agentes en torno a iniciativas e instru-
mentos anteriores, tales como eEurope y la co-
municacin sobre el futuro de la poltica regula-
dora europea en el sector audiovisual.
La accesibilidad electrnica (Bruselas, 13.09.2005).
Comunicacin de la Comisin al Consejo, al Par-
lamento Europeo, al Comit Econmico y Social
Europeo y al Comit de las Regiones.
El concepto de accesibilidad electrnica desig-
na las iniciativas destinadas a garantizar el acce-
so de todos los ciudadanos a los servicios de la
Sociedad de la Informacin. Se trata, por tanto,
de eliminar los obstculos tcnicos, jurdicos y
de otro tipo que pueden encontrar determina-
das personas al utilizar los servicios vinculados a
las tIC. Esto concierne muy especialmente a las
personas con minusvalas y a cierto nmero de
personas mayores. Se trata tambin de fomentar
entre estas personas el uso de las tIC y de Inter-
net, y de concienciarlas de las perspectivas que
stas puedan ofrecerles.
eEurope 2005: una Sociedad de la Informacin
para todos. Comunicacin de la Comisin al
Consejo, al Parlamento Europeo, al Comit Eco-
nmico y Social y al Comit de las Regiones.
El objetivo general del plan de accin eEurope
2005 es estimular el desarrollo de servicios, apli-
caciones y contenidos, acelerando al mismo
tiempo el despliegue de un acceso seguro a In-
ternet de banda ancha. El acceso de banda an-
cha se caracteriza por la alta velocidad y el acce-
so permanente a Internet. Existe adems un
objetivo transversal de acceso para todos con el
fn de luchar contra la exclusin social, est vin-
culada a necesidades especiales, a una discapa-
cidad, a la edad o a la enfermedad.
eEurope 2002: accesibilidad de los sitios web
pblicos y de su contenido. Comunicacin de la
comisin al Consejo, al Parlamento Europeo, al
Comit Econmico y Social y al Comit de las Re-
giones.
El plan de accin eEurope 2002 se inscribe di-
rectamente en el marco de la estrategia de Lis-
boa, pensada para convertir la Unin Europea
en la economa del conocimiento ms dinmica
y competitiva del mundo de aqu a 2010. Las ac-
ciones se agruparon en torno a tres objetivos
clave que deban alcanzarse para finales de
2002:
Una Internet ms rpida, barata y segura.
Invertir en las personas y en la formacin.
Estimular el uso de Internet.
Centrndonos en el mbito espaol, el Instituto
nacional de tecnologas de la Comunicacin (In-
tECO), promovido por el Ministerio de Industria,
turismo y Comercio, es una plataforma para el de-
sarrollo de la Sociedad del Conocimiento a travs
de proyectos del mbito de la innovacin y la tec-
nologa. Desarrolla, entre otras, iniciativas de segu-
ridad tecnolgica, accesibilidad e inclusin en la
sociedad digital y soluciones de comunicacin
para particulares y empresas.
En el mbito de la accesibilidad orientado a ga-
rantizar el derecho de ciudadanos y empresas a
relacionarse electrnicamente con las administra-
ciones pblicas, IntECO ha desarrollado el Centro
197
de Referencia en Accesibilidad y Estndares Web,
cuya misin principal es impulsar las tcnicas de
construccin de sitios web en la Administracin
Pblica teniendo en cuenta requisitos de accesibi-
lidad, facilidad de uso y adopcin de estndares de
construccin, como medio para mejorar la expe-
riencia del usuario y garantizar la igualdad de
oportunidades en el acceso a la informacin. Para
ello, revisar el grado de accesibilidad y cumpli-
miento de estndares de las pginas web pertene-
cientes a la Administracin general del Estado,
ofrecer soporte y formacin, realizar estudios de
observatorio, y desarrollar un rea de I+D+i que
asegure la adecuacin de las mismas a las Leyes
vigentes en la materia.
Desde el Centro de Referencia se estudia el esta-
do actual de la accesibilidad y el uso de estndares
web de la Administracin general del Estado, pro-
moviendo acciones destinadas a homogeneizar
los portales web de la administracin en tecnolo-
gas del W3C:
Estudio de los portales de la Administracin, con
el objetivo de adoptar medidas encaminadas a
conseguir una web pblica para todos, particu-
larmente en los sitios y portales que desde la
Administracin Pblica se mantienen y se sos-
tienen.
Consultora, soporte y difusin: resolucin de
problemas detectados en los estudios.
formacin: acciones formativas y de teleforma-
cin, con cursos de accesibilidad y gestin de
contenidos accesibles.
Difusin de tecnologas inclusivas para facilitar
el acceso a la administracin electrnica.
Con el objetivo de dar a conocer los requisitos
que debe cumplir un portal accesible se pone a
disposicin la norma nacional (UnE 139803:2004),
as como las referencias a la norma europea (nor-
ma CWA 15554:2006) y a la Metodologa Unifcada
de Evaluacin Web (UWEM 1.0).
Se han creado una serie de recursos que permi-
ten especifcar las caractersticas que han de cum-
plir los contenidos disponibles mediante tecnolo-
gas web en Internet, intranets y otro tipo de redes
informticas, para que puedan ser utilizados por la
mayor parte de las personas, incluyendo personas
con discapacidad y personas de edad avanzada, de
forma autnoma o mediante las ayudas tcnicas
pertinentes.
Entre estos recursos destacan:
Las Pautas de Accesibilidad al Contenido en la
Web 1.0 (WCAg 1.0): se trata de una recomenda-
cin internacional sobre cmo hacer accesibles
los contenidos de la Red a las personas con dis-
capacidad. Se engloban en la Iniciativa para la
Accesibilidad Web (WAI) del Consorcio de la Web
(W3C).
La norma UnE 139803:2004 es una norma espa-
ola, que ha tomado como punto de partida
para su realizacin las directrices para la accesi-
bilidad de los contenidos en la Web 1.0, mencio-
nadas en el punto anterior.
La Metodologa Unificada de Evaluacin Web
(UWEM 1.0): describe una metodologa para la
evaluacin del cumplimiento de la recomenda-
cin WCAg 1.0. El fn de esta metodologa con-
siste en asegurar que las herramientas y tcni-
cas de evaluacin desarrolladas para la vigilancia
a gran escala o para la evaluacin en local, sean
compatibles y coherentes entre s y con la inicia-
tiva WAI.
Los objetivos fundamentales que se persiguen
son:
Llegar mejor a potenciales usuarios: la accesibi-
lidad web est orientada a ampliar el perfl de
usuarios, con o sin discapacidad, que pueden ac-
ceder e interactuar con xito con un sitio web.
Mejorar la efciencia de la web y reducir costes
de mantenimiento: aplicar las pautas de accesi-
bilidad ayuda a las organizaciones a optimizar
recursos y ahorrar costes, permitiendo una na-
vegacin ms clara, sencilla e intuitiva indepen-
dientemente del dispositivo utilizado.
198
Para cumplir con la Ley de accesibilidad digital y
las nuevas iniciativas europeas: con la certifca-
cin de Accesibilidad Web, las organizaciones se
aseguran el cumplimiento de los requisitos que
marca la legislacin en Espaa. Adems se en-
cuentra alineada con el plan de accin europeo
eEurope 2005.
Para destacar frente a la competencia gracias a
una actitud socialmente responsable: posibilitar
la accesibilidad a los contenidos de la Red es uno
de los objetivos, adems de un factor clave, para
la incorporacin plena de los ciudadanos a los
servicios telemticos.
Para comprobar que los sitios web cumplen con
los requisitos de accesibilidad establecidos en las
distintas normativas se ponen a disposicin de las
organizaciones las certifcaciones espaola y eu-
ropea de accesibilidad.
Certificacin espaola de Accesibilidad: esta
certificacin se basa en el cumplimiento de la
norma UnE 139803:2004 y ofrece dos tipos de
certifcaciones:
Certificado de conformidad: certifica que el
sitio web cumple los requisitos de la norma
de referencia en el momento de concesin del
certifcado, pero no conlleva auditora de se-
guimiento anual. Por ello no se concede licen-
cia de uso de marca.
Certifcado de accesibilidad tIC (sitios web):
AEnOR certifca que el sitio web cumple con
las pautas de accesibilidad de dicha norma.
Pero adems, mediante la realizacin de audi-
toras de seguimiento, asegura que mantiene
en el tiempo su nivel de accesibilidad. Por ello
se concede tambin la licencia de uso de la
marca n de Accesibilidad tIC.
La certifcacin espaola sigue las pautas de
accesibilidad de la WAI incorporadas a la norma
UnE 139803:2004 (slo admite los niveles de
conformidad AA y AAA), cubriendo la mayora de
las discapacidades, y aplicable a cualquier tipo
de contenido.
Certificacin Europea de Accesibilidad Eura-
cert: se basa en las pautas de accesibilidad
WCAg 1.0 de la WAI (admite los niveles de con-
formidad A y AA). Se trata de una marca de certi-
ficacin europea emitida por organizaciones
nacionales (en Espaa, las certifcaciones Eura-
cert las otorga technosite, empresa tecnolgica
de la fundacin OnCE).
La marca Euracert va asociada a un proceso
de certifcacin que garantiza el mantenimien-
to del nivel de accesibilidad alcanzado (se pro-
porciona el sello Euracert durante un periodo de
2 aos, realizando revisiones trimestrales de ac-
cesibilidad para comprobar si se mantiene el ni-
vel de accesibilidad certifcado).
Cuenta con una metodologa de evaluacin
unifcada en cuya elaboracin han participado
varios pases de Europa: UWEM 1.0, dando co-
bertura a las necesidades de las personas con
discapacidad, mayores y usuarios que no dispo-
nen de las ltimas tecnologas de acceso.
Se certifca la conformidad de la recomenda-
cin WCAg 1.0 Pautas de Accesibilidad al Conte-
nido en la Web, garantizando, adems, la com-
patibilidad con la UnE 139803:2004.
universitarios
De las tres lneas estratgicas indicadas en aparta-
dos anteriores (movilidad, aprendizaje a lo largo
de la vida y cumplimento de los preceptos legales),
nicamente la ltima tiene repercusiones claras
sobre las reas funcionales, servicios y procesos
universitarios, en relacin con el acceso a la infor-
macin y a los servicios. Las acciones que habrn
de llevarse a cabo para favorecer la movilidad y el
aprendizaje a lo largo de la vida, de acuerdo con las
directrices de implantacin del Espacio Europeo
de Enseanza Superior y con los seis objetivos re-
cogidos en la Declaracin de Bolonia, sern ms
bien de carcter tecnolgico y, en consecuencia, se
199
abordarn en el siguiente apartado. Para facilitar
el acceso a la Universidad eliminando las barreras
de espacio y tiempo, limitando el mbito al acceso
a la informacin y a los servicios objeto de este ca-
ptulo, las acciones sern tambin de carcter tec-
nolgico y, sobre todo, estarn en relacin con las
condiciones de accesibilidad de los sitios web de la
Universidad.
Como para la revisin de las repercusiones que
el cumplimiento de la legislacin tendr sobre las
distintas reas funcionales no se est partiendo
de un estudio metdico de la situacin actual, es
posible que se obvien algunas de ellas, por estar
ya, con toda probabilidad, resueltas en la actuali-
dad; y que se incluyan otras que, estando resueltas
en un nmero importante de universidades, se
considere conveniente que fguren en la relacin,
porque tambin sea probable que haya universi-
dades que no las han resuelto an.
Las reas funcionales consideradas son las si-
guientes:
gestin de Recursos Humanos.
gestin Econmica y financiera.
Contratacin.
gestin Acadmica.
gestin de la Investigacin.
Biblioteca.
Plataformas de teleformacin y apoyo a la for-
macin presencial.
Registro y Archivo.
Mantenimiento.
Asuntos generales.
Prevencin Social.
De forma general, puede decirse que para el
cumplimiento de toda la normativa de referencia,
la relacin administrativa debe integrarse con la
gestin a travs de las nuevas tecnologas, elimi-
nando al mximo el papel, e incidiendo en los si-
guientes aspectos fundamentales:
Documentos electrnicos. A esta idea debe aso-
ciarse:
El registro telemtico de documentos elec-
trnicos/solicitudes electrnicas. todas las
solicitudes que den inicio a la ejecucin de un
procedimiento, por simple que ste sea, de-
bern estar basadas en un formulario accesi-
ble a travs de la Web, con las condiciones
necesarias que le den el valor legal sufciente,
que se autocumplimenten con cuantos datos
obren ya en poder de la Universidad, que ini-
cien la tramitacin del procedimiento, y que
permitan obtener el correspondiente justif-
cante electrnico. (Ejemplos de ellos son: soli-
citudes de inscripcin en una convocatoria,
peticin de cambio en datos personales, peti-
cin de impresin de una nmina, certifcado
de retenciones, etc.). De manera que se haga
innecesaria la presentacin de documentos
fsicos.
El seguimiento interno de los documentos
electrnicos.
La revisin de los procedimientos para elimi-
nar, o disminuir en lo posible, la necesidad de
presentacin de documentos fsicos comple-
mentarios (acreditativos de situaciones, dere-
chos, etc.) que suelen requerrsele a los ciuda-
danos anejos a las solicitudes fsicas.
Promocin de la certificacin electrnica
(acreditativa de situaciones, derechos, etc.)
mediante la utilizacin de los procedimientos
con certifcacin que ya existen (InEM, Segu-
ridad Social, etc.) y otros que vayan surgiendo.
A este respecto, deber tenerse especial con-
sideracin con la necesidad de promocionar la
utilizacin de los certifcados incluidos en el
DnI electrnico.
La resolucin electrnica y la notificacin
electrnica de las resoluciones.
El archivo y conservacin de los documentos
electrnicos en las condiciones adecuadas de
legalidad, teniendo en cuenta la necesidad de
respetar los plazos establecidos para el archi-
vo y los procedimientos para garantizar la va-
lidez de los certifcados electrnicos en esos
plazos.
200
Procesos de trabajo electrnicos: la resolucin
de un determinado procedimiento iniciado por
un ciudadano requiere en muchas ocasiones la
participacin simultnea o sucesiva de diversos
actores: clientes, rganos o servicios administra-
tivos, proveedores de servicios (por ejemplo:
banco para el pago de derechos de examen, etc.)
que interactan. Esta interaccin debe ser tam-
bin electrnica.
Expedientes electrnicos, como conjunto de do-
cumentos, resoluciones, transacciones electrni-
cas, etc., que se referen, bien a una persona y un
asunto, bien a una persona y varios asuntos rela-
cionados entre s, bien a una pluralidad de perso-
nas en relacin con un asunto. En defnitiva, se
trata de un sistema de carpetas y archivos.
Relaciones electrnicas y utilizacin de las aplica-
ciones corporativas: este concepto integra y va
ms all de cada uno de los anteriores y debe es-
tar en la base de los servicios telemticos y el por-
tal: el portal debe ser el cauce para que las aplica-
ciones informticas corporativas se pongan a
disposicin de los diferentes actores, en la medida
de sus necesidades y responsabilidades en el ini-
cio, la tramitacin y la resolucin de un procedi-
miento administrativo-expediente, a fn de que:
Las aplicaciones corporativas les suministren
la informacin pertinente para realizar los
trmites que les correspondan.
Las diferentes transacciones de cada uno de
ellos tengan un refejo directo (con los efectos
que se determinen) en las bases de datos que
sustentan las aplicaciones corporativas.
Este esquema debera permitir:
Que un cliente solicite directamente el inicio de
un procedimiento administrativo.
Que los datos que cumplimentar para formali-
zar esta solicitud se recogiesen en un formulario
predeterminado para el tipo de procedimiento
concreto que tramitar.
Que este formulario o la documentacin com-
plementaria necesaria fuese diferente para cada
persona solicitante, en funcin de los datos pre-
vios de que dispusiesen las aplicaciones corpo-
rativas en relacin con cada persona y el proce-
dimiento que quiere tramitar.
Que, en el caso de precisarse trmites previos
como el pago de tasas o el acompaamiento de
documentacin adicional, stos pudiesen reali-
zarse mediante un enlace al banco, a la entidad
que debera emitir la documentacin electrni-
ca adicional o, si se trata de documentacin fsi-
ca en poder del usuario, que la pudiese remitir
previamente escaneada y frmada electrnica-
mente, aportndola posteriormente para la tra-
mitacin.
Que la solicitud as formalizada se registrase te-
lemticamente.
Que los datos introducidos por el cliente pudie-
sen reaprovecharse para otros trmites, previa
la validacin que se determine.
Que la solicitud se redirigiese automticamente
a la unidad responsable del siguiente trmite,
con constancia de la remisin y la recepcin con
efectos registrales.
Que esta solicitud se informase (si este trmite
es necesario) tambin telemticamente, a tra-
vs de la aplicacin corporativa correspondiente
con constancia del seguimiento registral de los
documentos.
Que la unidad responsable de la propuesta de
resolucin la formulase en el seno de la aplica-
cin corporativa, incorporando los datos a la
misma.
Que todas las fases anteriores que impliquen
actuaciones administrativas se validen (y sur-
tan, pues, efectos) mediante firma electrnica
de las autoridades responsables.
Que la resolucin electrnica se notifque tele-
mticamente, con el registro correspondiente.
Que de todos los pasos anteriores quedasen ar-
chivos con diferentes criterios de consulta (per-
sona, fecha, expediente, etc.).
Para hacer frente a un nuevo esquema de ges-
tin de los servicios que est de acuerdo con los
201
planteamientos anteriores y cumpla con los re-
querimientos de la nueva legislacin, ser nece-
sario proceder a la implantacin de un sistema
de gestin de expedientes y de documentos elec-
trnicos. El tratamiento de estos temas en su
conjunto, aunque ser necesario hacerlo para ga-
rantizar el xito de los proyectos, supera el alcan-
ce que debe tener el contenido de este captulo.
stas son algunas refexiones que pueden hacer-
se en relacin con el acceso a la informacin
cuando est soportada en documentos electr-
nicos:
Para fomentar la realizacin de trmites admi-
nistrativos por Internet, telfono, televisin o
cualquier otro medio electrnico disponible en
el futuro, tal como se pretende con el nuevo tex-
to legal, ser necesario que algunos de los docu-
mentos utilizados en la tramitacin sean accesi-
bles tambin, de forma segura, a travs de esos
mismos medios. Esto puede llegar a implicar
que sea necesario disponer de la informacin
autntica (y frmada) en un sistema de almace-
namiento, y que esa misma informacin pueda
ser manejada en diferentes formatos, electrni-
cos o en papel segn cual haya de ser el medio
de consulta elegido por el ciudadano.
Hasta una fecha reciente, la inseguridad respec-
to a la validez de los documentos electrnicos
ha motivado que los documentos que dan so-
porte a los trmites y procedimientos se gestio-
nen en papel, y nicamente se utilicen sus ver-
siones electrnicas para aprovechar la facilidad
en la tramitacin y en la consulta, pero garanti-
zando la validez mediante el archivo de sus ver-
siones autnticas en papel. En este momento el
procedimiento puede ser totalmente el contra-
rio, las versiones autnticas y vlidas de los do-
cumentos utilizados en algunos trmites sern
las electrnicas, y sus versiones en papel nica-
mente se utilizarn para facilitar la consulta
cuando as se requiera, pero garantizando que
existe una versin autntica y firmada en for-
mato electrnico.
Para garantizar el ejercicio del derecho reconoci-
do de acceso en lnea por los interesados a la
documentacin que forma un expediente ini-
ciado o tramitado de forma electrnica, deber
disponerse de sistemas de almacenamiento se-
guros de documentos electrnicos, que permi-
tan el acceso sin mengua alguna de todas las
garantas legales de privacidad, o en su caso de
un sistema que permita generar esos documen-
tos electrnicos vlidos, a partir de evidencias
electrnicas (datos) almacenadas en bases de
datos. En cualquier caso, siempre ser necesario
disponer de sistemas de autenticacin (sencillos
y seguros) que permitan garantizar que sola-
mente podrn acceder al documento las perso-
nas o sistemas autorizados.
Los sistemas debern garantizar la conversin,
sin merma de la seguridad y de su validez, entre
documentos electrnicos y los mismos docu-
mentos en soporte papel. Las dos formas cono-
cidas de mantener en soporte papel un docu-
mento firmado electrnicamente son las
siguientes: la primera, menos utilizada porque
exige disponer de un equipamiento que no es
habitual, consiste en imprimir en papel un cdi-
go (habitualmente cdigo de puntos bidireccio-
nal PDf-417, o nube de puntos) que permite tras
su lectura mediante el lector apropiado, recons-
truir el archivo binario que contiene el docu-
mento frmado (por supuesto en formato elec-
trnico). La segunda forma, que cada vez tiene
un mayor nivel de implantacin, consiste en im-
primir en el documento en papel un cdigo con
caracteres redundantes para facilitar la confi-
dencialidad y una URL en la que, mediante la
introduccin del cdigo, y tras comprobar su co-
rreccin, se puede proceder a la descarga del do-
cumento electrnico frmado.
ni que decir tiene que para que se cumplan los
requisitos de acceso a los documentos electr-
nicos, es necesario que estn almacenados en
un archivo que, tal como la Ley establece, debe-
r contar con medidas de seguridad que garan-
ticen la integridad, autenticidad, confdenciali-
202
dad, calidad, proteccin y conservacin de los
documentos almacenados. En particular asegu-
rarn la identifcacin de los usuarios y el con-
trol de accesos. (Art. 31 de la Ley 11/2007).
Al implantar un archivo de documentos elec-
trnicos, habr de tenerse en consideracin la
necesidad de que el acceso est garantizado
tambin en el futuro, y para esto es de vital im-
portancia asegurar la vigencia de los formatos,
de los dispositivos de almacenamiento, del soft-
ware de base, del software de gestin y la de las
firmas electrnicas. Esta vigencia exigir un
mantenimiento continuo de la informacin ar-
chivada. Hay que garantizar que la documenta-
cin sea localizable y legible adoptando las es-
trategias necesarias para ello, tal como la
conversin de los documentos a formatos de
conservacin. En este sentido, ser necesario es-
tablecer nuevos procedimientos de gestin del
archivo electrnico y nuevas funciones y compe-
tencias que no tendrn relacin con los utiliza-
dos en los archivos de documentos en soporte
papel.
La publicacin de documentacin electrnica en
sistemas que faciliten la accesibilidad, tendr tam-
bin repercusiones sobre la organizacin que han
de tenerse en consideracin para reducir el impac-
to de los nuevos procedimientos sobre la organi-
zacin, y conseguir que su calidad sea la adecuada
desde el momento de su implantacin.
En una primera fase, ya superada en la mayora
de las universidades, se tender a centralizar la pu-
blicacin de contenidos electrnicos en las pgi-
nas web corporativas. Esto puede ocasionar un
cuello de botella que perjudique la calidad de la
publicacin; adems de aumentar la difcultad de
mantener actualizados los contenidos, al no recaer
la responsabilidad de su actualizacin sobre las
mismas personas o unidades que conocen en pri-
mer lugar estas variaciones.
Lo habitual para evitar esos inconvenientes ha
sido utilizar herramientas tipo portal, que incluyen
entre sus funciones la delegacin de la publica-
cin y el establecimiento de fujos de aprobacin.
Para la implantacin de portales y para la delega-
cin de la publicacin de contenidos ser conve-
niente tener en cuenta las siguientes cuestiones:
Habrn de implantarse nuevas formas de traba-
jo y de relacin entre los distintos departamen-
tos implicados en la publicacin de documentos
electrnicos, puesto que se crea un espacio co-
mn en el que la cooperacin y la comparticin
de informacin constituirn elementos funda-
mentales de estos procedimientos de trabajo.
Al surgir la necesidad de que algunos emplea-
dos intervengan ahora en la organizacin y en la
gestin de los contenidos, ser necesario fomen-
tar la participacin y la accesibilidad: un porcen-
taje alto de los elementos de informacin publi-
cados los disea y desarrolla directamente el
departamento responsable, los mismos propie-
tarios de la informacin. Habr que identifcar a
las personas que debern participar en estos
procesos y dotarlos de los conocimientos nece-
sarios para que puedan hacerse cargo de ese
nuevo trabajo, teniendo en consideracin que la
imagen, la presentacin y la accesibilidad co-
bran vital importancia en los documentos que
se publican, sin dejar de lado la necesidad de
que el contenido sea tambin el adecuado.
Para la realizacin de las nuevas tareas ser ne-
cesario proceder a la creacin de nuevos perfles
con nuevas responsabilidades. En un sistema de
edicin distribuida, tal como en definitiva son
los portales, cada unidad, cada servicio, puede
crear y mantener fcilmente y de forma autno-
ma, homognea y rpida sus propios conteni-
dos. Para asegurar la calidad habr que crear
una estructura jerarquizada que permita con-
trolar y seguir la edicin distribuida, consideran-
do las dos reas de responsabilidad que inter-
vienen, la de desarrollo tcnico, que se ocupar
de la implantacin de nuevas aplicaciones y del
mantenimiento de las infraestructuras del sis-
tema, y la de los contenidos, donde se estructu-
ran, defnen y crean las directrices para los ma-
203
teriales difundidos por el portal institucional.
Para obtener los mejores resultados, es necesa-
rio que estas dos reas de responsabilidad cola-
boren estrechamente para conseguir un pro-
ducto nico y transparente para los usuarios
fnales encargados de la publicacin.
Dentro de la estructura responsable del estable-
cimiento de los procedimientos y formas de pu-
blicacin, debern contemplarse los siguientes
perfles, cuyo nmero puede ampliarse en fun-
cin de las necesidades:
Coordinador: establece la poltica de diseo
general del portal y decide la idoneidad de la
informacin ofrecida en la pgina principal.
Supervisor: marca la poltica de contenidos los
evala peridicamente y asesora a los admi-
nistradores en la creacin de nuevos servicios
y/o aplicaciones.
Administrador de unidad o departamento,
coordina y representa a los editores depen-
dientes y mantienen los contenidos departa-
mentales.
Editor: publica directamente los contenidos.
Imagen corporativa homognea y claramente
identificable: para facilitar la delegacin de la
publicacin, y la consulta y el entendimiento
sencillo de los documentos publicados, deber
disponerse de un manual descriptivo de la ima-
gen corporativa en la Red, con todos los elemen-
tos de imagen posibles: logos, hojas de estilo,
plantillas, colores, tipos y diseos de formularios
e impresos.
El uso generalizado del portal por los empleados
implica necesariamente la implantacin de pro-
cedimientos de revisin de los contenidos y del
diseo compatibles con la necesidad de respe-
tar los plazos. En muchos casos ser necesario
proceder a la actualizacin diaria de los conteni-
dos.
Los datos publicados deben ser nicos y co-
rrectos y, siempre que sea posible, se debern
publicar contenidos dinmicos obtenidos di-
rectamente de las aplicaciones de gestin cor-
porativas.
Habr que tender a efectuar la publicacin en
multiformato, de manera que sea el usuario el
que determine la tecnologa (el canal) con la
que quiere acceder a los servicios y a la informa-
cin: PC, PDA y otros dispositivos mviles.
Para facilitar la accesibilidad de los empleados,
tanto para consultar la informacin publicada,
como para publicarla o participar en los circui-
tos de aprobacin, si esto fuera de su responsa-
bilidad, como para acceder a la utilizacin de las
aplicaciones y de los servicios que se le faciliten
a travs de la Red, ser necesario establecer sis-
temas de acceso nico basado en herramientas
de Single Sign On (SSO), y aprovechar las posibili-
dades de personalizacin que, en general, ofre-
cen las herramientas de construccin de porta-
les.
El portal es una herramienta efcaz para gestio-
nar la comunicacin interna y para implicar al
empleado alinendolo con los objetivos de la or-
ganizacin, pero para su mejor aprovechamien-
to se deber proceder al replanteamiento de la
poltica informativa y de comunicacin, ade-
cundola a la disposicin de estos nuevos me-
dios.
Definicin de una poltica de accesos para la
consulta y la publicacin de contenidos, defni-
cin de perfles o grupos a los que va dirigida la
informacin: usuarios internos, comunidad uni-
versitaria (PDI, PAS, estudiantes, egresados)
usuarios externos (suministradores, empresas
colaboradoras, instituciones, sociedad en gene-
ral) y defnicin de roles para asignar los privile-
gios de cada usuario o perfl de acuerdo con sus
funciones en la organizacin.
Para facilitar la consulta de los contenidos publi-
cados es importante tambin definir desde el
principio las categoras (tipo o naturaleza de los
documentos) y las perspectivas (perfiles a los
que puede ir destinado un documento), y clasif-
car correctamente todos los documentos que se
publiquen, asignndole siempre ambos atribu-
tos. Como ejemplo de defnicin de perspectivas
presentamos los siguientes:
204
Profesores.
Investigadores.
Estudiantes.
futuros estudiantes.
nuevos estudiantes.
Estudiantes de primer y segundo ciclo.
Estudiantes de tercer ciclo.
Estudiantes de estudios propios.
Antiguos estudiantes.
Estudiantes extranjeros.
Becarios.
Personal de Administracin y Servicios.
Usuarios.
Administradores.
grupos especfcos.
visitantes.
Empresas e instituciones.
Sociedad en general.
Para adecuar y personalizar los servicios del por-
tal a cada grupo de usuarios o perfl es necesa-
rio estudiar sus caractersticas y defnir las nece-
sidades especfcas de cada uno. La adecuacin
de los contenidos y de los servicios telemticos
a cada perfl puede dar lugar a diferentes porta-
les: portal del empleado, con contenidos relacio-
nados con materias de comunicacin interna,
misin, organigramas, manuales de procedi-
miento, servicios para el empleado, acceso a las
aplicaciones corporativas que se utilicen en la
unidad en la que se encuentre destinado, etc;
portal del profesor, con contenidos relacionados
con la docencia y servicios telemticos acordes
con sus funciones, acceso a la plataforma de for-
macin online, actas, listas de estudiantes, hora-
rios, etc.; portal del estudiante, apuntes, notas,
horarios, calendarios, informacin acadmica,
expediente, servicios de deportes, etc.
Por sus caractersticas y funciones especiales, es
conveniente hacer alguna refexin sobre el conte-
nido del archivo y sobre los procedimientos de acce-
so a la documentacin electrnica que, al terminar
la tramitacin de los expedientes, y cuando ya no es
probable que se precise su consulta, pasa a una uni-
dad que tiene como misin la custodia y conserva-
cin del documento. Es este un tema en el que, en
general, existe poca experiencia en las organizacio-
nes administrativas, y, en consecuencia, se encuen-
tran sin resolver algunas cuestiones de carcter b-
sico. Las funciones de archiveros e informticos se
solapan y en ocasiones se interferen. La implanta-
cin generalizada de los archivos de documentacin
electrnica har preciso que se realice el estudio y la
redefnicin de las funciones y de los conocimientos
y habilidades de los profesionales encargados de
custodiar y conservar los documentos electrnicos y
de ponerlos a disposicin del que los necesite.
La existencia de documentos y expedientes
electrnicos estar en el origen de la necesidad de
replantearse la organizacin y los procedimientos
del Archivo, por lo que se producir la transforma-
cin de la unidad administrativa denominada Ar-
chivo. En este sentido se echa en falta una armoni-
zacin entre la legislacin que afecta a los archivos
y documentos tradicionales, en papel, y la que re-
gula los documentos electrnicos. En el caso de los
archivos tradicionales es fundamental el carcter
de testimonio histrico y valor cultural, mientras
que cuando el medio es electrnico todo esto pa-
rece olvidado.
La Ley 16/1985 del Patrimonio Histrico Espaol
considera la conservacin de todos los documen-
tos producidos por los organismos pblicos, inclu-
yendo originales, copias, etc. como integrantes del
patrimonio histrico espaol. Esa poltica de con-
servacin maximalista es luego matizada por unas
Comisiones de valoracin, pero siempre con el cri-
terio de salvaguarda de los documentos. En la le-
gislacin sobre documentacin electrnica no se
encuentran referencias al valor de los documentos
para el patrimonio histrico.
Con la disponibilidad de archivos de documen-
tos electrnicos se facilitar el acceso del ciudada-
no al documento, pero tratndose de archivos ad-
ministrativos, habr que seguir preservando la
intimidad y el honor de las personas y respetando
la legislacin sobre tratamientos de datos auto-
matizados.
205
El derecho de acceso al documento est con-
templado de forma poco clara (de forma delibera-
da, segn algunos comentaristas de la Ley, para
evitar pronunciarse sobre tan espinosa cuestin)
en el art. 37 de la Ley 30/92 LRJA-PAC y tambin en
el art. 57 de la Ley 16/1985, del Patrimonio Histrico
Espaol. Por regla general se suele aplicar el crite-
rio de 50 aos de la ltima fecha del documento, o
de 25 aos desde la muerte del interesado, para los
documentos que afectan a la intimidad y el honor
de las personas.
En relacin con los procesos de gestin acadmi-
ca, habr que considerar que las caractersticas pro-
pias de la actividad, con periodos punta y valle muy
marcados y concretos que se ponen en marcha a
los largo del curso, implicando tanto al colectivo de
profesores como a los estudiantes, han exigido tra-
dicionalmente un consumo de recursos muy alto y,
en consecuencia, muchas de las actividades que se
realizan durante esos periodos, han estado ya con-
templadas desde el principio de la aplicacin de la
telemtica a la gestin de las universidades, proce-
sos de matrcula, convocatorias de examen, actas,
entrega de califcaciones, etc., es habitual que ya es-
tn realizndose de acuerdo con procedimientos
electrnicos. Las repercusiones sobre estos proce-
sos para cumplir con los nuevos requerimientos, en
general, son de carcter tecnolgico y estn relacio-
nados con la necesidad de implantar sistemas de
frma, registro, notifcacin, tramitacin y archivo
electrnico; plataformas de pago electrnico y utili-
zacin de portales para facilitar el acceso por Inter-
net a los contenidos y a la realizacin de trmites y
solicitudes; y la personalizacin de las pginas con
el contenido adecuado para cada perfl.
Los principales servicios de acceso a la informa-
cin relacionados con la gestin acadmica son
los siguientes:
Para estudiantes de nuevo ingreso:
Convocatoria de pruebas de acceso a la Uni-
versidad.
Comunicacin de los resultados de las prue-
bas de acceso.
Acceso a la informacin y presentacin de so-
licitud de plaza en la Universidad.
Comunicacin de los resultados del proceso
de admisin.
Acceso a la oferta acadmica, programas do-
centes y horarios.
Para estudiantes matriculados:
Presentacin del calendario de procesos ad-
ministrativos.
Acceso a la normativa acadmica aplicable.
Acceso a la informacin y trmites de todos
los servicios prestados en secretara.
Acceso a la informacin sobre el estado de la
tramitacin de los servicios solicitados.
Consulta del expediente acadmico.
Consulta de califcaciones durante el curso y
procedimientos de reclamacin.
Acceso a los programas docentes, horarios, fe-
chas y lugares de examen.
Para los docentes:
Acceso a los listados de clase.
formulacin de actas.
La biblioteca, en general y debido a sus peculia-
res caractersticas de servicio (dispone de los re-
cursos de informacin), suele estar cerca del estu-
diante y del profesor, con amplios horarios de
atencin, tiene una trascendental importancia
para facilitar el cambio de modelo que implica la
adopcin del EEES, desde la enseanza al aprendi-
zaje. Este papel trascendente de la biblioteca como
depositaria de la informacin, o de los procedi-
mientos para acceder a ella, implica que sean tam-
bin importantes los aspectos del acceso relacio-
nados con la facilidad y con la ergonoma de sus
procedimientos, autenticacin y bsqueda de la
informacin. En este sentido la implantacin del
EEES tiene repercusiones sobre los sistemas infor-
mticos de la biblioteca. El hecho de que las fuen-
tes de la informacin a las que se puede acceder
mediante los sistemas de la biblioteca sean mu-
chas y muy dispersas hace ms necesario que esa
dispersin sea transparente para los usuarios, do-
centes, investigadores y estudiantes. La instalacin
206
y confguracin de metabuscadores deber hacer-
se garantizando que el usuario encontrar la infor-
macin con facilidad, con unas credenciales nicas
y vlidas para todas las fuentes, con procedimien-
tos de bsqueda nicos y sencillos, utilizando en lo
posible los mismos trminos en todos los siste-
mas, el uso incontrolado de los trminos pin, clave,
password, username, cuenta, etc., aade una dif-
cultad innecesaria a la bsqueda de la informa-
cin. tambin la necesidad de favorecer la movili-
dad, tiene repercusiones sobre los sistemas de la
biblioteca. Siendo habitual que, para garantizar el
respeto de los trminos de algunas licencias, el ac-
ceso a la informacin est validado mediante las
direcciones IP de los equipos con los que se acce-
de; para seguir facilitando el acceso remoto desde
el domicilio o desde otros campus, en los mismos
trminos en los que se accede desde los PC conec-
tados a las redes del campus, habrn de confgu-
rarse sistemas vPn
32
o similares, fciles de utilizar
con las mismas credenciales nicas.
todas las grandes organizaciones disponen de sis-
temas de informacin heterogneos y complejos,
y todas ellas necesitan integrar sus aplicaciones
para soportar procesos ms rpidos, ms precisos,
y proporcionar informacin de gestin consistente
y signifcativa. La Universidad, desde el punto de
vista organizativo, e independientemente de la di-
mensin cuantitativa, puede considerarse como
una entidad muy compleja, que tiene su refejo en
el gran nmero de reas funcionales, servicios y
procesos existentes. Esta complejidad debe tradu-
cirse en una configuracin de sistemas de infor-
macin, que adems de ser efciente, satisfaga los
preceptos legales previamente descritos. En esta
confguracin de sistemas de informacin, las tIC
cobrarn obviamente un papel trascendental.
Cualquier organizacin se enfrenta inicialmente
a una decisin fundamental, la eleccin de la pla-
taforma tecnolgica. Esta eleccin vendr en cual-
quier caso condicionada por mltiples aspectos,
entre ellos, la existencia en la organizacin de una
plataforma previa. La eleccin determinar no slo
qu tecnologa middleware se va a utilizar, sino
cmo se van a implementar los diferentes siste-
mas de informacin. El diseo y la construccin de
los sistemas de informacin se tratan actualmen-
te desde una perspectiva arquitectural, es lo que
se conoce como Arquitectura It. En nuestro caso, el
trmino arquitectura equivale a diseo de alto ni-
vel, que se traduce en la integracin de muchas
aplicaciones pequeas en una aplicacin ms
grande. De este diseo arquitectural depende en
gran medida el xito en trminos de efciencia, fe-
xibilidad, y calidad en defnitiva, de todo el conglo-
merado de sistemas de informacin de una orga-
nizacin. Hay que destacar que al margen de la
batalla tecnolgica entre diferentes proveedores, y
por tanto de la utilizacin de una u otra platafor-
ma, se impone actualmente el paradigma arqui-
tectural de la orientacin a servicios (SOA),
33
y en
concreto la utilizacin de servicios web (web servi-
ces)
34
como instancia concreta de este paradigma.
Esta tendencia presenta una ventaja fundamental,
y es que estamos tratando de estndares abiertos
que facilitan la interoperabilidad y el desarrollo, y
por tanto, la integracin de procesos, servicios o
aplicaciones, con independencia de la plataforma o
lenguajes utilizados. La Universidad debe enfren-
tarse, as pues, al problema de estructurar todas las
aplicaciones de los sistemas de informacin para
ajustarse de forma ptima a las nuevas necesida-
32. vPn: Red Privada Virtual. tecnologa que permite el establecimiento de un canal de comunicacin seguro a travs de Internet, para
que un equipo ubicado fuera del mbito de una red Intranet, pueda comportarse y acceder a los recursos como si estuviera en ella.
33. SOA. La arquitectura orientada a servicios (SOA) es un marco de trabajo conceptual, que facilita la integracin de los procesos de
negocio con las aplicaciones informticas nuevas y con las ya existentes en la organizacin.
34. Se denomina servicios web a los recursos de software que se ejecutan en un servidor web remoto, en respuesta a la solicitud hecha
por una aplicacin cliente a travs de la Red.
207
des que impone la Universidad Digital 2010. La utili-
zacin de plataformas middleware
35
comerciales,
una aproximacin arquitectural orientada a servi-
cios, y la instanciacin de dicha aproximacin me-
diante web services, se presentan como una solu-
cin tecnolgica idnea. Esta aproximacin
converge, adems, con la tendencia actual que cen-
tra el diseo de interfaces de acceso a sistemas de
informacin en la utilizacin de estndares web.
Desde la perspectiva especfica del acceso a la
informacin y a los servicios, la Universidad debe
desplegar una infraestructura de atencin multi-
canal que d cobertura a estudiantes, profesores,
investigadores, administradores, empresas y ciuda-
danos. Esta infraestructura deber satisfacer la le-
gislacin pertinente y, de forma especial, todos los
requisitos de accesibilidad descritos anteriormen-
te en relacin con las tecnologas de acceso web. La
confguracin de esta infraestructura de atencin
multicanal presenta nuevos retos que vienen con-
dicionados por tres paradigmas que envuelven la
Universidad Digital 2010: nuevas formas de apren-
dizaje en espacios comunes y su extensin a lo lar-
go de la vida, nuevos conceptos de administracin
digital, y nuevas formas de comunicacin y trabajo
cooperativo. La consecucin de estos paradigmas
35. Mediante el trmino middleware se hace referencia a los componentes de software que actan como intermediarios entre otros
componentes de software, generalmente, en el marco de la interaccin cliente/servidor o en arquitecturas SOA.
figura 7.1. UniversidAd digiTAl 2010. cApA de servicios
fuente: Comit tecnolgico y Acadmico Universidad Digital 2010.
208
conlleva la implementacin y el despliegue de una
serie de servicios transversales que deben dar res-
puesta a los problemas de gestin de identidades,
de construccin de procesos administrativos digi-
tales, y de efciencia en la gestin.
Haciendo un ejercicio de zoom en las figuras
presentadas en el captulo 1: Universidad Digital
2010, en las que se representaba la concepcin
tecnolgica de la Universidad Digital basada en
un esquema de capas, podemos identifcar aque-
llos componentes que afectan, de manera directa,
al objeto de este captulo, es decir, aquellos que
tienen relacin con el acceso a la informacin y a
los servicios universitarios. tambin se ha conside-
rado de inters incluir algunas consideraciones
sobre la calidad de las infraestructuras, por consi-
derar que, desde el punto de vista del acceso a la
informacin y a los servicios, es fundamental la
disponibilidad 24x7 de los principales sistemas.
Sin que estos diagramas puedan considerarse
una representacin completa de todos los compo-
nentes tIC que forman parte del sistema de infor-
macin universitario s refejan la realidad de que
la Universidad es una entidad muy compleja des-
de el punto de vista organizativo. La utilizacin ef-
ciente de las tIC en el sistema universitario, resul-
tar imprescindible para soportar esa complejidad
con los niveles de calidad y de servicio necesarios
para hacer frente a los retos que se presentan de
cara al ao 2010.
De forma concreta, y sin el nimo de ser exhaus-
tivos, consideramos como fundamentales desde el
punto de vista del acceso a la informacin y a los
servicios los siguientes sistemas de informacin
implementados como servicios transversales:
firma electrnica: la LAECSP reconoce el derecho
del ciudadano a utilizar los sistemas de firma
figura 7.2. UniversidAd digiTAl 2010. cApA de infrAesTrUcTUrAs
fuente: Comit tecnolgico y Acadmico Universidad Digital 2010.
209
electrnica del DnI para cualquier trmite elec-
trnico, u otros sistemas de frma admitidos, as
como el derecho a la seguridad y confdenciali-
dad, si bien, uno de los principios generales de
dicha Ley tambin establece la proporcionalidad
en cuanto a la exigencia de garantas y medidas
de seguridad adecuadas a la naturaleza y cir-
cunstancias de los distintos trmites y actuacio-
nes. De esta forma, los sistemas de informacin
universitarios deben incorporar un servicio
transversal de frma electrnica que permita fr-
mar electrnicamente cualquier documento,
registrarlo y custodiarlo, conforme a estndares
internacionales. Desde una perspectiva funcio-
nal es deseable que el servicio permita el esta-
blecimiento y la gestin de fujos de aprobacin
y frma de forma sencilla y fexible. Este servicio
transversal de frma electrnica permitir, por
ejemplo, que los profesores puedan firmar las
califcaciones de los estudiantes conectndose
a Internet desde cualquier lugar y con absoluta
seguridad; los estudiantes puedan realizar y pa-
gar su matrcula por Internet; los empleados
puedan gestionar vacaciones y desplazamien-
tos desde la Intranet; los gestores puedan apro-
bar facturas, gastos y pagos, y los proveedores
puedan licitar electrnicamente.
Desde una perspectiva normativa, la LAECSP
establece que se admitirn sistemas de firma
electrnica que sean conformes a lo establecido
en la Ley 59/2003 de 19 de diciembre, de firma
Electrnica, con el objeto de garantizar la identi-
fcacin de los participantes y, en su caso, la au-
tenticidad e integridad de los documentos elec-
trnicos. Se podrn utilizar los siguientes
sistemas de frma: DnI, sistemas de frma elec-
trnica avanzada incluyendo los basados en cer-
tifcado electrnico reconocido, y otros sistemas
de frma electrnica como la utilizacin de cla-
ves concertadas en un registro previo. La rela-
cin de sistemas de frma electrnica avanzada
admitidos, deber ser publicada y accesible por
medios electrnicos. Dicha relacin incluir, al
menos, informacin sobre los elementos de
identificacin utilizados, as como, en su caso,
las caractersticas de los certifcados electrni-
cos admitidos, los prestadores que los expiden y
las especifcaciones de la frma electrnica que
puede realizarse con dichos certificados. Por
otro lado las administraciones pblicas en ge-
neral, y la Universidad en concreto, podrn utili-
zar los siguientes sistemas para su identifica-
cin electrnica y para la autenticacin de los
documentos electrnicos que generen: sistemas
de frma electrnica basados en la utilizacin de
certifcados de dispositivo seguro o medio equi-
valente, sistemas de firma electrnica para la
actuacin administrativa automatizada, frma
electrnica del personal al servicio de las admi-
nistraciones, e intercambio electrnico de datos
en entornos cerrados de comunicacin, confor-
me a lo especfcamente acordado entre las par-
tes. Para el caso del intercambio electrnico de
datos en entornos cerrados de comunicacin,
cuando los participantes en las comunicaciones
pertenecen a una misma Administracin Pbli-
ca, sta determina las condiciones y garantas
por las que ser rige. En el caso de distintas admi-
nistraciones las condiciones y garantas se esta-
blecern mediante convenio.
La Administracin general del Estado dispon-
dr, al menos, de una plataforma de verifcacin
del estado de revocacin de todos los certifca-
dos admitidos en el mbito de las administracio-
nes pblicas que ser de libre acceso por parte
de todos los departamentos y administraciones.
Cada Administracin Pblica podr disponer de
los mecanismos necesarios para la verifcacin
del estado de revocacin y la frma con los certi-
fcados electrnicos admitidos en su mbito de
competencia.
En los supuestos en los que un ciudadano no
disponga de los instrumentos de identifcacin
o autenticacin electrnica contemplados en la
Ley, tal identifcacin o autenticacin podr ser
vlidamente realizada por funcionarios pblicos
mediante el uso del sistema de frma electrni-
ca del que estn dotados. En este caso, el ciuda-
210
dano deber identifcarse y prestar su consenti-
miento expreso. La Administracin Pblica
mantendr actualizado un registro de los fun-
cionarios habilitados para la identifcacin o au-
tenticacin regulada.
Registro telemtico: debe permitir la recepcin y
remisin de solicitudes, escritos y comunicacio-
nes. Los registros podrn admitir segn la LAECSP:
documentos electrnicos normalizados corres-
pondientes a los servicios, procedimientos y tr-
mites que se especifiquen conforme a lo dis-
puesto en la norma de creacin del registro,
cumplimentados de acuerdo con formatos pre-
establecidos, as como cualquier solicitud, escri-
to o comunicacin dirigido a cualquier rgano o
entidad del mbito de la administracin titular
del registro, en nuestro caso, la Universidad pro-
pietaria del registro.
La LAECSP establece que en cada Administra-
cin Pblica existir, al menos, un sistema de
registros electrnicos suficiente para recibir
todo tipo de solicitudes, escritos y comunicacio-
nes dirigidos a sta. Mediante convenios de co-
laboracin se podrn habilitar los respectivos
registros para la recepcin de las solicitudes, es-
critos y comunicaciones de la competencia de
otra Administracin que se determinen en el co-
rrespondiente convenio.
Las disposiciones de creacin de registros
electrnicos se publicarn en el diario ofcial co-
rrespondiente y su texto ntegro deber estar
disponible para consulta en la sede electrnica
de acceso al registro. En todo caso, las disposi-
ciones de creacin de registros especifcarn el
rgano o unidad responsable de su gestin, as
como la fecha y hora ofcial y los das declara-
dos como inhbiles a los efectos previstos. En la
sede electrnica de acceso al registro debe fgu-
rar la relacin actualizada de solicitudes, escri-
tos, y comunicaciones que pueden presentarse.
Los registros emitirn automticamente un re-
cibo consistente en una copia autenticada del
escrito, solicitud o comunicacin de que se trate,
incluyendo la fecha y hora de presentacin y el
nmero de entrada de registro. Se podrn apor-
tar, adems, documentos que acompaen a la
correspondiente solicitud, escrito o comunica-
cin. Se generarn tambin en este caso los reci-
bos acreditativos de la entrega de estos docu-
mentos que garanticen la integridad y el no
repudio de los documentos aportados. A efectos
del cmputo de plazos, los registros electrnicos
se regirn por al artculo 26 de la Ley, y no por lo
dispuesto en el artculo 48.5 de la Ley 30/1992,
de Rgimen Jurdico de las Administraciones P-
blicas y del Procedimiento Administrativo Co-
mn.
gestin de expedientes: el expediente electrni-
co es el conjunto de documentos electrnicos
correspondientes a un procedimiento adminis-
trativo. Los documentos incluidos se pueden re-
ferenciar mediante un ndice electrnico frma-
do por la entidad actuante. Se debe contemplar
que un mismo documento forme parte de dis-
tintos expedientes electrnicos.
La gestin electrnica de los procedimientos
presenta como eje fundamental el criterio de
simplificacin administrativa, que impulse la
aplicacin de medios electrnicos a los proce-
sos de trabajo y la gestin de los procedimien-
tos y de la actuacin administrativa. La aplica-
cin de medios electrnicos debe ir siempre
precedida de la realizacin de un anlisis de re-
diseo funcional y simplificacin del procedi-
miento, proceso o servicio, en el que se conside-
rarn especialmente: la supresin o reduccin
de la documentacin, reduccin de plazos y
tiempos de respuesta, y la racionalizacin de la
distribucin de las cargas de trabajo y de las co-
municaciones internas.
notifcacin electrnica: la LAECSP contempla la
obligatoriedad de comunicacin o notifcacin
electrnica cuando, por razones acreditadas, se
tenga acceso garantizado y disponibilidad de
los medios tecnolgicos precisos. Las comunica-
ciones a travs de medios electrnicos se consi-
deran vlidas siempre que exista constancia de
la transmisin y recepcin de sus fechas, del
211
contenido ntegro de las comunicaciones y se
identifique fidedignamente al remitente y al
destinatario de las mismas. Para que una notif-
cacin se practique utilizando algn medio elec-
trnico se requiere que el interesado haya sea-
lado dicho medio como preferente o haya
consentido su utilizacin. tanto la indicacin de
preferencia como el consentimiento pueden
emitirse y recabarse, en todo caso, por medios
electrnicos. El servicio de notifcacin debe per-
mitir acreditar la fecha y hora en que se produce
la puesta a disposicin del interesado del acto
objeto de notificacin, momento a partir del
cual la notificacin se entender practicada a
todos los efectos legales. Existiendo constancia
de la puesta a disposicin, transcurridos diez
das naturales sin acceso a la notifcacin, se en-
tiende que ha sido rechazada. De la misma for-
ma, el acceso dentro del plazo a la notifcacin
produce los mismos efectos que la notifcacin
por comparecencia, siempre que quede cons-
tancia de dicho acceso.
Archivo electrnico: la LAECSP establece que las
administraciones pblicas podrn emitir por
medios electrnicos los documentos adminis-
trativos referidos en el artculo 46 de la Ley
30/1992, de Rgimen Jurdico de las Administra-
ciones Pblicas y del Procedimiento Adminis-
trativo Comn, incorporando una o varias fir-
mas electrnicas y una referencia temporal
mediante sellado de tiempo conforme a lo es-
tablecido en la Ley.
Las copias realizadas por medios electrnicos
de documentos electrnicos emitidos por el in-
teresado o por las administraciones pblicas se
consideran copias autnticas siempre que el
original se encuentre en poder de la Adminis-
tracin, y que la informacin de frma electr-
nica y, en su caso, de sellado de tiempo permi-
tan comprobar la coincidencia con dicho
documento. Se contempla la generacin de
imgenes electrnicas de documentos aporta-
dos por los ciudadanos, con la misma validez, a
travs de procesos de digitalizacin que garanti-
cen su autenticidad, integridad y la conserva-
cin del documento imagen. Una vez efectuada
la copia electrnica se puede proceder a la des-
truccin de los originales en los trminos y con
las condiciones que por cada Administracin
Pblica se establezcan. Es posible adems la rea-
lizacin de copias en soporte papel de docu-
mentos electrnicos, con la consideracin de
copias autnticas, siempre que incluyan la im-
presin de un cdigo generado electrnicamen-
te u otros sistemas de verifcacin que permitan
contrastar su autenticidad mediante el acceso a
los archivos electrnicos de la Administracin
Pblica, rgano o entidad emisora.
El archivo electrnico de documentos debe
realizarse sobre soportes o medios que cuenten
con medidas de seguridad que garanticen la in-
tegridad, autenticidad, confidencialidad, ca-
lidad, proteccin y conservacin de los docu-
mentos almacenados. En particular, se debe
asegurar la identificacin de los usuarios y el
control de accesos, as como el cumplimiento
de las garantas previstas en la legislacin de
proteccin de datos.
Plataforma de pago electrnico: hace posible la
transferencia de dinero entre comprador y pro-
veedor de un bien o servicio mediante el uso de
una red de ordenadores. La Universidad, como
proveedora de servicios, defne procesos que re-
quieren de transacciones de fondos; los ejem-
plos ms claros son los de los procesos de matr-
cula de estudiantes y su correspondiente pago,
o los pagos de tasas por diferentes conceptos
administrativos. Asimismo, la Universidad pue-
de operar a la inversa como cliente, y necesitar
de la realizacin de pagos a proveedores como
consecuencia de procesos de compra. En este
ltimo caso un ejemplo clarifcador sera el de la
compra con cargo a un proyecto de investiga-
cin de material informtico o de laboratorio.
En cualquier caso, es evidente que la efcien-
cia de muchos de los procesos de gestin uni-
versitaria va a depender de la disposicin de una
plataforma de pago electrnico que permita el
212
desarrollo de transacciones monetarias rpidas
y seguras. Con el trmino pago electrnico nos
referimos, tanto a los procesos en los que la Uni-
versidad va a operar como cliente como a los
procesos en los que la Universidad se convierte
en acreedora de fondos. En el caso de los proce-
sos de pago, la Universidad va a depender en
cualquier caso, por un lado, de los procesos in-
ternos de pago que se hayan defnido en los r-
ganos competentes y, por otro, de la confgura-
cin de los sistemas de pago que pone a su
disposicin la entidad a la que hay que pagar. En
el caso de los procesos de recepcin de fondos,
la Universidad deber defnir una poltica global
que describa los mtodos y tecnologas de pago
aceptadas, con el objeto de realizar un desplie-
gue coherente de los mismos mediante la utili-
zacin de una o ms pasarelas de pago electr-
nico.
De forma general, el servicio que automatiza
una transaccin monetaria electrnica se cono-
ce como pasarela de pago electrnica. normal-
mente son servicios ofertados por terceros que
procesan, verifican y aceptan o rechazan tran-
sacciones con tarjeta de crdito en lugar del
proveedor del servicio o bien que da lugar a la
transaccin monetaria. Las pasarelas utilizan
conexiones seguras a travs de Internet con el
objeto de proteger la informacin transmitida,
asegurar la privacidad y la posibilidad de robo
de identidad.
Cuando una Universidad u otra organizacin
de tamao similar se enfrenta a la necesidad de
desplegar servicios de pago online a travs nor-
malmente de su portal o sitio web, la primera
decisin pasa por hacer outsourcing de la solu-
cin de pago, o desarrollar la plataforma inter-
namente. En el primer caso, las plataformas de
servicios de pago electrnico facilitan la acepta-
cin de tarjetas de crdito y otras formas de
pago electrnico desde el sitio web o portal.
Cuando un usuario introduce sus datos de pago,
el servicio autoriza la transaccin y transfere los
fondos a la cuenta correspondiente sin enviar
informacin alguna sobre la persona que efec-
ta el pago. Estos servicios repercuten en un
coste por transaccin.
Si en cambio se desea desplegar un sistema in
house, el primer paso necesario es confgurar un
servidor seguro utilizando tecnologa Secure
Socket Layer (SSL)
36
para cifrar datos, y adquirir
un certifcado SSL online. Una vez se est en po-
sesin de un certifcado SSL, es necesario regis-
trar el portal o sitio web con un servicio de au-
tenticacin digital. Un certifcado digital valida
que el portal universitario es el correcto. Asegu-
ra en defnitiva que el sitio es legtimo y que la
informacin en trnsito ser cifrada. finalmente
se necesita integrar un sistema de proceso de
pagos mediante tarjeta de crdito y una cuenta
bancaria. Por ltimo, existe la posibilidad de
aceptar cheques electrnicos, aunque esta op-
cin est considerablemente menos extendida.
Adems de la seguridad, las pasarelas de pago
proporcionan los siguientes benefcios: valida-
cin de tarjetas de crdito en tiempo real, me-
nor fraude, el dinero es depositado en la cuenta
bancaria automticamente, informes y devolu-
ciones permitidos a travs de un navegador por
la pasarela, etc. Entre las desventajas: tarifa fja
por mes, porcentaje por cantidad gastada, una
cantidad fja por transaccin y tarifa impuesta
por el banco al permitir transacciones va tarje-
ta de crdito.
La conexin a las pasarelas de pago vendr
determinada por la tecnologa o tecnologas
desplegadas por la compaa proveedora de di-
cha pasarela. Actualmente existen tres tipos di-
ferentes de interfaces de pasarela fundamenta-
les: aquellos que requieren la instalacin de
componentes en el servidor seguro, los que se
basan en la utilizacin de formularios web que
36. SSL es el protocolo de seguridad ms usado en Internet. Utiliza criptografa asimtrica para generar una clave de sesin con la que
se cifran las comunicaciones entre el cliente y el servidor.
213
conectan directamente con la pasarela al clien-
te, y las pasarelas XML.
37
A grandes rasgos las
pasarelas basadas en formularios son las ms
seguras, pero las pasarelas de componentes y
pasarelas XML se integran mejor con un Portal
web.
Servicios SMS: es un protocolo de comunica-
cin que permite el intercambio de mensajes
cortos de texto entre dispositivos mviles per-
sonales. El servicio, proporcionado por un ope-
rador de telefona mvil, puede indirectamente
utilizarse para ofrecer servicios de valor aadi-
do, por supuesto tambin en el mbito univer-
sitario. Entre otros, pueden resultar interesan-
tes los servicios de consulta de notas o los
servicios de notificacin, como ejemplos de
servicios en los sentidos de comunicacin
usuario a Universidad y al revs. La implemen-
tacin de estos servicios de valor aadido en
cualquier caso pasa por la utilizacin de una
pasarela SMS, que no es ms que un servicio
que proporciona un interfaz entre los mensajes
SMS y otros protocolos.
Los proveedores de plataformas SMS ofrecen,
entre otros, los siguientes tipos de servicios de
mensajera SMS generales:
SMS PUSH. Permite el envo de mensajes
SMS individuales o masivos mediante un in-
terfaz web o mediante una aplicacin perso-
nalizada.
SMS PULL (Premium). Permite la recepcin y
procesado de mensajes SMS procedentes de
los usuarios. Suele llevar una tarifa especial
par el usuario que enva el mensaje y, en
ocasiones, una retribucin para el que lo re-
cibe.
La integracin de las aplicaciones del cliente
(la Universidad) con la plataforma de comunica-
ciones mviles se puede realizar a travs de la
plataforma del proveedor SMS de forma muy
sencilla mediante protocolo http. Un ejemplo
muy sencillo de funcionamiento de una pasare-
la PUSH sera el siguiente:
El cliente, desde su aplicacin, compone el
SMS que desea enviar y selecciona los nme-
ros de telfono destinatarios.
El cliente se conecta a la pasarela y enva una
peticin, de acuerdo al protocolo establecido,
incluyendo el texto del mensaje y los destina-
tarios como parmetros.
La pasarela recibe la peticin del cliente y la
reencamina hacia la operadora de telefona
mvil adecuada.
La operadora recibe la informacin y enva el
mensaje SMS a los destinatarios selecciona-
dos.
Los destinatarios reciben en su mvil el SMS.
Identidad/federacin: la gestin de identidades
debe consolidarse mediante la integracin de
directorios y la federacin para la conexin con
Europa. A este respecto, Eduroam constituye
una apuesta firme por un acceso ubicuo con
tecnologa inalmbrica en el mbito Europeo.
Eduroam es una iniciativa englobada en el pro-
yecto RedIRIS y que se encarga de coordinar a
nivel nacional las iniciativas de diversas organi-
zaciones con el fn de conseguir un espacio ni-
co de movilidad. Este espacio nico de movilidad
consiste en un amplio grupo de organizaciones
que, en funcin de una poltica de uso y una se-
rie de requerimientos tecnolgicos y funciona-
les, permiten que sus usuarios puedan despla-
zarse entre ellas, disponiendo en todo momento
de servicios mviles que pudiera necesitar. El
objetivo ltimo sera que estos usuarios al llegar
a otra organizacin dispusieran, de la manera
ms transparente posible, de un entorno de tra-
bajo virtual con conexin a Internet, acceso a
servicios y recursos de su organizacin origen,
as como acceso a servicios y recursos de la or-
ganizacin que en ese momento los acoge. Ser
fundamental asimismo la implantacin de ac-
37. XML es un lenguaje de descripcin de contenidos mediante la utilizacin de etiquetas, para facilitar el intercambio de informacin
entre aplicaciones informticas.
214
cesos Single Sign On
38
que faciliten, por un lado,
la gestin de accesos y, por otro, la experiencia
del usuario en su interaccin con los sistemas
de informacin universitarios. Para facilitar la
movilidad ser necesario dotarse de sistemas
que garanticen el acceso universal (desde Inter-
net) a las aplicaciones, tanto para la administra-
cin de la Universidad como para la investiga-
cin y la docencia (profesores y estudiantes). As,
la personalizacin, la accesibilidad y la usabili-
dad deben ser criterios tecnolgicos de referen-
cia. De forma especial debern facilitarse los
mecanismos de acceso a las aplicaciones para
los egresados, sin necesidad de recordar usuario
y clave, basados en el DnI electrnico.
Robustez de los sistemas de informacin: hasta
ahora se han analizado los aspectos funcionales
de los accesos a los sistemas de informacin,
condicionados en parte por requerimientos le-
gales, y plasmados en una serie de servicios que
debe desplegar la nueva Universidad Digital
2010. Sin embargo, los aspectos funcionales de-
ben verse complementados por un despliegue
de sistemas de informacin fables, escalables,
seguros, y gestionables eficazmente. Desde el
punto de vista del acceso a la informacin, uno
de los aspectos fundamentales reside en ofrecer
servicios que operen ininterrumpidamente 24
horas al da los 7 das de la semana, bajo dos de-
safos o requisitos fundamentales: reducir al m-
nimo el nmero de paradas visibles, y reducir el
tiempo de indisponibilidad de un servicio si apa-
rece un fallo. Estos dos requisitos guardan rela-
cin directa con la accesibilidad, que indudable-
mente debe verse complementada con una
garanta de que no hay prdida de datos o men-
sajes en los diferentes sistemas de informacin.
A priori, el nmero de cosas que pueden ir mal
en una aplicacin distribuida respecto de una
aplicacin centralizada es mayor. Un grupo de
servidores en red funcionando en serie nunca
sern ms fables que la menor fabilidad sopor-
tada por dichos servidores, donde debemos te-
ner en cuenta, adems, la existencia de una red
de comunicacin que tambin puede fallar. Sin
embargo, un proceso en paralelo soportado por
dichos servidores puede mejorar sustancial-
mente la fabilidad del sistema. Un servidor que
falle un da de cada cien funcionando en parale-
lo con otro servidor que falle tambin un da de
cada cien, proporcionarn un servicio que de
media fallar solamente un da de cada 10.000.
Dos servidores no fables pueden, por tanto, pro-
porcionar un importante nivel de servicio. Pasar
de la teora a la prctica, sin embargo, no es una
tarea fcil. A continuacin se repasan algunas de
las prcticas y tcnicas utilizadas para dotar
de robustez a las infraestructuras de sistemas de
informacin.
La forma obvia de dotar de robustez a un siste-
ma es disponer de un sistema de backup o respal-
do activo-pasivo. Cuando el sistema en produc-
cin falla, el trabajo es asumido por el sistema de
respaldo. La recuperacin tras un fallo pasa por
cuatro fases: deteccin, recuperacin y actualiza-
cin del trabajo en progreso, activacin de la apli-
cacin en el sistema de respaldo y reproceso de
mensajes perdidos.
Los procesos de recuperacin activo-pasivo
tienen el inconveniente del retardo en la con-
mutacin entre ambos sistemas. Este inconve-
niente se puede solventar parcialmente mante-
niendo activa la aplicacin de respaldo. Sin
embargo, es preferible aplicar una estrategia
activo-activo en la que el sistema de informa-
cin replicado es accedido simultneamente
por un mismo usuario. Con esta estrategia se
evita el tiempo de conmutacin, de manera que
en el caso de servicios donde no se permite re-
tardo, la configuracin activo-activo o activo
dual es la nica solucin. En una estrategia de
confguracin de sistemas de informacin sobre
38. Single Sign On. Procedimiento de identifcacin unifcado en una organizacin, mediante el que se puede acceder a todos los recur-
sos autorizados mediante un usuario y clave nicos.
215
infraestructuras It desplegadas en forma de
centros de respaldo activos, dichos sistemas es-
tn replicados y tienen la misma jerarqua, tra-
bajando a la vez. Esta configuracin permite,
adems, una ventaja en cuanto al balanceo de
carga. Los centros de respaldo activo se pueden
presentar en dos confguraciones genricas di-
ferentes: como clusters
39
(base de datos compar-
tida que debe estar replicada) o en forma de dos
bases de datos diferentes. La tecnologa de clus-
tering es muy compleja, el principio bsico es
que ambos sistemas pueden leer y escribir so-
bre todos los dispositivos de almacenamiento.
Este principio genera una serie de problemas
que tienen que ser resueltos: gestin del alma-
cenamiento intermedio, gestin de bloqueos,
duplicacin del gestor de bloqueos o gestin de
logs. todos estos problemas se pueden solucio-
nar, pero a costa de un rendimiento menor. En
cualquiera de los casos tendr que evaluarse
muy detenidamente la aplicacin especfica o
servicios que se estn soportando. En la alterna-
tiva de dos bases de datos cada sistema tiene la
suya. Cada transaccin se procesa dos veces, una
en cada base de datos, y un protocolo two-phase
commit
40
asegura la sincronizacin entre los dos
sistemas. En este caso, existen dos problemas
fundamentales: la recuperacin de las transac-
ciones perdidas es compleja y el sistema tiene
que gestionar la situacin en la que la conexin
del cliente es correcta, pero la conexin entre los
dos sistemas est rota. En lneas generales, la
solucin basada en clustering tiene potencial-
mente menos carga de procesador que la so-
lucin de dos bases de datos. En cambio, esta
ltima incurre en menor carga de red que la so-
lucin basada en clustering. Por otro lado, el clus-
tering implica que el trabajo del desarrollador
de aplicaciones se simplifca (a costa del vende-
dor), mientras que con dos bases de datos los
esquemas y las actualizaciones de software se
soportan de forma ms efciente. De forma ge-
neral ambas aproximaciones, clustering y doble
base de datos, trabajan bien, siempre y cuando
el volumen relativo de transacciones de actua-
lizacin sea bajo respecto del volumen de lec-
turas.
Hemos considerado hasta ahora slo un clien-
te y dos servidores, pero las arquitecturas reales
no son tan simples, desafortunadamente, de
manera que podemos disponer de mltiples
servidores activos, con encaminadores de red
que soportan balanceo de trfco y que tienen
que duplicarse tambin, y servidores web que
dan acceso a los servidores de transacciones.
Adems, muchas veces puede ser necesaria una
robustez mxima frente a catstrofes, con lo
que los sitios de respaldo estarn separados
muchos kilmetros.
Independientemente de la estrategia utilizada
en la aplicacin de tcnicas de respaldo nos po-
demos encontrar dos tipos de fallos: fallos de sis-
tema y fallos de aplicacin. Los fallos de sistema
pueden resultar alarmantes, pero muy a menu-
do son menos peligrosos que los errores de apli-
cacin, simplemente porque son errores debidos
a temporizacin o problemas de memoria que
se pueden solventar mediante un rearranque.
Los peores errores son los que corrompen los da-
tos en disco. Este tipo de errores se pueden recu-
perar en ocasiones mediante reorganizaciones y
reconstruccin de ndices tomando como punto
de partida los logs
41
de imgenes de las copias de
seguridad y/o respaldo de la base de datos.
En relacin con el desarrollo de una estrategia
de despliegue de infraestructuras robustas,
39. Cluster: conjunto de varios servidores trabajando con un software y unos datos nicos para ejecutar una tarea comn.
40. Two-phase commit: tcnica de actualizacin en bases de datos distribuidas para garantizar la integridad de los datos, de forma que
el cambio se realice en todas las bases de datos o en ninguna. En la primera fase se ejecuta la transaccin en todas las distribuciones,
y en la segunda, si no se ha terminado la transaccin en alguna de ellas, se vuelve para atrs en el resto.
41. Logs: trmino utilizado para referirse al archivo en el que se registra toda la actividad de un sistema con funciones, principalmente,
de auditora.
216
debe evitarse la idea de que la robustez de un
sistema es un aspecto exclusivamente tcnico.
Es decir, no es cierto que sea posible convertir en
una aplicacin robusta cualquier diseo. Esta
visin olvidara dos cosas: la recuperacin de
errores es competencia de los servicios y proce-
sos definidos, y dotar de robustez implica que
los diseadores deben aplicar dichos objetivos
de robustez, lo que implica un coste.
La construccin de sistemas robustos est en
gran medida relacionada con la actitud. Se de-
ben seguir las siguientes directrices generales:
las aplicaciones deben ser lo ms simples posi-
bles, reducir al mnimo los estados de sesin,
comprobar la funcionalidad con precisin, cap-
turar errores y documentarlos en etapas tem-
pranas y de forma detallada, disponer de siste-
mas de respaldo, reproducir peridicamente la
conmutacin entre sistemas de respaldo, y en-
tender el impacto en los servicios y procesos de
los diferentes fallos.
Externalizacin: un aspecto complementario y
fundamental para la accesibilidad de los siste-
mas es su disponibilidad. Resulta obvio que para
garantizar el buen funcionamiento de los siste-
mas habr que tener en consideracin los valo-
res de ambos atributos. En ese sentido se ha in-
cluido el apartado anterior sobre la robustez de
los sistemas, aunque no puede dejarse de lado
la externalizacin, como elemento que conside-
rar para mejorar la disponibilidad de los siste-
mas. En general, el constante aumento de los
sistemas de informacin y su mayor importan-
cia estratgica para alcanzar los objetivos de las
universidades conllevan una mayor necesidad
de administracin y gestin, que va acompaa-
da de una necesidad tambin de que los siste-
mas se encuentren en entornos de alta disponi-
bilidad, redundantes y escalables. Adems, es
conveniente dotar dichos entornos de unos siste-
mas que proporcionen a las plataformas unos ni-
veles de seguridad altos, lo que conlleva unos
niveles de especializacin difciles de conseguir
en la Universidad, cuyo objetivo no es la implan-
tacin y explotacin de sistemas de informacin
y que, adems, no puede garantizar la existencia
de presupuesto sufciente para realizar fuertes
inversiones iniciales.
Estas razones llevan a pensar en un entorno
altamente disponible, centralizado, escalable y
seguro, que permita un crecimiento paulatino
acorde con las necesidades de la Universidad, y
que pueda ser gestionado y mantenido por una
empresa especializada de servicios profesiona-
les. Los constantes cambios tecnolgicos y fun-
cionales que se requieren en el mundo universi-
tario y la falta de flexibilidad para ajustar las
plantillas y sus condiciones laborales con las ne-
cesidades reales que imponen las caractersti-
cas de los sistemas y sus condiciones de explo-
tacin, hacen que sea difcil garantizar la
prestacin de los servicios con la calidad necesa-
ria, de forma exclusiva con el personal de las
universidades. ya es habitual, y lo ser ms a
medida que se implanten los sistemas y proce-
dimientos necesarios para cumplir con los retos
que se presentan de cara al ao 2010, garantizar
la prestacin y el soporte de algunos servicios
en horario 24 x 7. La nica alternativa para con-
seguirlo con costes razonables ser la externali-
zacin, o al menos, no se podr optar por ningu-
na otra sin hacer los estudios econmicos
precisos que lo justifquen, porque as lo deman-
darn los responsables de la asignacin de re-
cursos para las universidades pblicas y los res-
ponsables de los resultados en las privadas.
Por esta razn, cada vez ser ms habitual op-
tar por opciones de externalizacin, con o sin
alojamiento, ofrecidas por proveedores especia-
lizados, de forma que se les permita a las univer-
sidades presupuestar su plataforma tecnolgica
como un gasto variable, con una distribucin
homognea en el tiempo, sin requerir grandes
inversiones iniciales, sin necesidad de incorporar
o capacitar a su personal y permitiendo una r-
pida puesta en produccin de nuevos sistemas.
Esta puede ser la solucin ms adecuada para
aquellas universidades que no tengan unas in-
217
fraestructuras consolidadas o el personal tcni-
co requerido para dar un soporte integral 24 x 7
en aquellos elementos que lo requieran.
Al evaluar la externalizacin, debe hacerse
considerando, no slo la ubicacin y manteni-
miento del hardware en un centro especfco y
con todos los elementos de seguridad y disponi-
bilidad necesarios, sino tambin los servicios
especfcos de mantenimiento de sus sistemas,
liberando a la Universidad de la necesidad de
realizar instalacin, configuraciones de nuevo
hardware o software de base, as como de reali-
zar ningn tipo de nuevas instalaciones o ac-
tualizaciones de nuevas versiones de los distin-
tos componentes tecnolgicos de los sistemas
en cuestin,
Bsicamente estos servicios de externaliza-
cin, tambin llamados de outsourcing o sub-
contratacin, son el proceso econmico por el
cual una Universidad encarga a una empresa la
realizacin de determinadas tareas o la presta-
cin de determinados servicios con unas condi-
ciones de calidad acordadas. Los componentes
que considerar en este proceso podrn ser todos
los necesarios para la explotacin de un sistema
y para la prestacin de los servicios, hardware,
software de base, aplicativo, configuracin de
los sistemas, comunicaciones, formacin, servi-
cios de consultora, implantacin, etc.
Aunque las opciones de la externalizacin
pueden ser tan amplias como lo sean las carac-
tersticas de los servicios que se presten, las mo-
dalidades ms habituales pueden contemplarse
en estos tres conceptos:
Housing: servicio que consiste bsicamente
en alquilar un espacio fsico dentro de un cen-
tro de proceso de datos para la ubicacin del
hardware propiedad de la Universidad, garan-
tizando las condiciones ambientales adecua-
das y pudiendo estar tambin contemplada la
operacin de los equipos.
Hosting: alojamiento de servicios en provee-
dores externos. Se diferencia del anterior en
que el cliente en lugar de ubicar el continente
(hardware) ubica el contenido (aplicativo, p-
ginas web, etc.) y desconoce fsicamente la
ubicacin y distribucin de estos. El servicio es
gestionado por el proveedor.
Prestacin de servicios en modalidad SaaS
(tambin denominada ASP) (del ingls Soft-
ware as a Service. Software como Servicio, o
Application Service Provider: Proveedor de Ser-
vicios de Aplicacin). Mediante la modalidad
de servicio SaaS se puede disponer de aplica-
ciones software en modo alquiler y de forma
remota de acuerdo con unos niveles de servi-
cio pactados. Para algunas organizaciones y
para determinados servicios, sta puede ser
una solucin rentable frente a las exigencias
que implica la propiedad del sistema, con la
necesidad de realizar fuertes inversiones fi-
nancieras iniciales, los problemas de puesta
en marcha y la continua necesidad de admi-
nistracin, mantenimiento, actualizacin y
adaptacin, disponibilidad de personal espe-
cializado, soporte, etc. Las caractersticas del
SaaS son similares al pago por uso habitual
para otros tipos de servicios. niveles de servi-
cio pactados con anterioridad a la recepcin
del mismo: funcionalidad, disponibilidad, es-
calabilidad, fabilidad y calidad. Interlocucin
y responsabilidad nica en la empresa con la
que se contrate el servicio SaaS en las relacio-
nes con terceros (proveedores de software y
hardware, operadores de telecomunicaciones,
integradores de sistemas, etc.). Proteccin
frente a la obsolescencia e incremento de la
productividad al permitir que el personal pro-
pio se centre en las actividades ms relacio-
nas con el negocio.
Si se considera la opcin de la externalizacin
como modalidad adecuada para recibir servicios
informticos, no se debe perder de vista la nece-
sidad de gestionar las relaciones con los provee-
dores de los servicios externalizados. Las carac-
tersticas de estos servicios hacen que para su
prestacin se deban involucrar recursos tcnicos
y humanos muy especializados, con un alto ni-
218
vel de innovacin, tecnologas avanzadas, en
ocasiones emergentes. El funcionamiento de
estos servicios suele ser crtico para alcanzar los
objetivos de negocio y, en ocasiones, los resulta-
dos de la organizacin pueden verse afectados
por la calidad de stos.
La gestin de las relaciones con los provee-
dores de servicios externalizados ha de tener,
necesariamente, una doble vertiente. Primero
ser necesario establecer con precisin las ca-
ractersticas y los niveles de servicio pactados y,
cuando comience su prestacin, debern habi-
litarse los procedimientos de control que per-
mitan contrastar las caractersticas pactadas
con las reales, y medir los niveles de servicio
obtenidos.
Han colaborado en la redaccin de este captulo:
David lvarez Ramos.
fernando garca Manzanero.
Luis Miguel gutirrez torrecilla.
Luis Mediero Osl.
Araceli Prez Mato.
Concepcin tejerina garca.
7.6. Bibliografa
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sibilidad al ordenador. Hardware. norma UnE
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1999, del Parlamento Europeo y del Consejo,
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L 013, de 19 de
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de 2000, del Parlamento Europeo y del Conse-
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COM 215 fnal.
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Evaluacin Web (UWEM 1.0.). (http://www.
technosite.es/SRv/metodologia/index.html)
junio 2008.
221
8.1. Resumen
Las TIC se han hecho casi omnipresentes en la ma-
yora de las organizaciones, independientemente
del sector de actividad de stas, de sus dimensio-
nes, o de su carcter pblico o privado. Esto ha pro-
vocado una dependencia tan fuerte de estas tec-
nologas que algunos autores (por ejemplo, Carr,
2003) plantean que su uso ha dejado de aportar
ventajas competitivas, con lo que las TIC han pasa-
do a ser una commodity, como es la luz elctrica.
Al margen de este debate, lo cierto es que si mira-
mos a nuestro alrededor en nuestro mbito de
trabajo y refexionamos sobre la posibilidad de un
apagn tecnolgico momentneo que dejase
inoperativos todos los sistemas informticos (or-
denadores, impresoras, programas de gestin, etc.)
y de comunicaciones (Internet, centralitas digita-
les, etc.), nos ser difcil imaginar la actividad de
nuestra organizacin en el da a da, y seguramen-
te concluysemos que un incidente de este tipo
abocara a un colapso en el funcionamiento de la
organizacin. En este sentido, se tiene que concluir
que es necesaria una buena administracin de las
TIC con el objeto de que no ocurran incidentes de
tal magnitud e, incluso, de magnitudes menores
que dejen inoperativos, por ejemplo, una parte de
los sistemas. Siguiendo el mismo razonamiento,
podemos tambin deducir que si la dependencia
de nuestra organizacin de las TIC es tal, una ade-
cuada administracin de estas tecnologas no slo
evitar desastres como los mencionados, sino que
puede ayudar a que mejoren muchos aspectos
como la calidad o la efciencia en nuestra organi-
zacin y, en defnitiva, mejoren los resultados fna-
les de la misma. Adems, debemos considerar que
en este entorno de dependencia de las TIC por par-
te de las organizaciones que usan stas para la
gestin, el desarrollo y la comunicacin de activos
intangibles, como son la informacin y el conoci-
miento, el xito pasa por que stos sean seguros,
exactos, fables, entregados a la persona correcta,
y en el momento y lugar correctos, afrontando el
denominado factor riesgo que viene dado habi-
tualmente por multitud de amenazas (errores u
omisiones, abusos, cibercrimen, fraudes, etc.), y mi-
nimizando la vulnerabilidad inherente a estas tec-
nologas, lo cual se consigue, paradjicamente,
aumentando nuestra dependencia de las TIC me-
diante la incorporacin de nuevas tecnologas y
nuevos usos. En defnitiva, podemos concluir que
una adecuada administracin de las TIC aportar
valor al negocio de la organizacin, sea ste del
tipo que sea (econmico, social, etc.) y ayudar a
sta a conseguir sus objetivos, minimizando los
riesgos.
El planteamiento expuesto en el prrafo anterior
es conocido y vlido desde hace ms de dos dca-
das. Entonces, por qu no se ha producido en este
tiempo ese reconocimiento de las TIC y se habla
8. gestin de la organizacin it e infraestructuras
eugenio fernndez Vicente, Universidad Rey Juan Carlos; Juan Manuel dvora lorenzo, Universidad
Rey Juan Carlos
LIbRo bLAnCo dE LA UnIvERSIdAd dIgITAL 2010
222
ahora de administrar adecuadamente stas en la
organizacin? En respuesta a esta pregunta, pode-
mos apuntar dos factores clave que han supuesto
un lastre en este sentido, y que permiten clarifcar
el contexto de las TIC en las organizaciones. En pri-
mer lugar, debemos considerar que una adecuada
administracin en materia TIC, alineada con los ob-
jetivos de negocio de las organizaciones, implica
involucrar activamente a sus rganos directivos,
cuyos miembros se enfrentan generalmente a una
tarea para la que no suelen estn preparados, ya
que no han recibido formacin adecuada y cuen-
tan, a lo sumo, con experiencia en materia de ges-
tin, pero no tecnolgica. Por ello, en las ltimas
dcadas han confado, una y otra vez, en que la so-
lucin a sus problemas venga de la mano de las
empresas de tecnologa, las cuales, conocedoras de
esta situacin, anuncian una y otra vez la panacea
tecnolgica defnitiva que resolver los problemas
de cualquier organizacin, provocando en los rga-
nos directivos de las organizaciones un ciclo que
pasa, ao tras ao, de la euforia a la decepcin pro-
funda, generando una cultura directiva escptica
ante las soluciones tecnolgicas y, en general, ante
las TIC. En segundo lugar, debemos considerar un
aspecto que tiene como base la conocida parado-
ja de la productividad, introducida en 1987 por
Steven Roach, analista de Morgan Stanley. ste ase-
guraba que se haba observado que, durante las
dcadas de los 70 y los 80, la inversin en TIC por
trabajador haba crecido sustancialmente, mien-
tras que la productividad se haba mantenido,
prcticamente, constante. de ello se concluye que,
en principio, el incremento de la inversin en tec-
nologa parece tener un efecto casi nulo en la pro-
ductividad de los trabajadores, abriendo un debate
sobre si es necesario, o no, adquirir estas tecnolo-
gas. Este debate permanece y an no tiene una
nica solucin, existiendo opiniones tanto a favor
como en contra. Estos dos aspectos, la desconfan-
za en las TIC generada en estos aos en los rganos
directivos de las organizaciones y la falta de mto-
dos que permitan alinear adecuadamente las TIC
con los objetivos del negocio y, posteriormente, to-
mar mediciones que demuestren a dichos rganos
los benefcios de una adecuada administracin de
las TIC, ha provocado que, desde mediados de la
dcada de los 70 y hasta bien entrada la dcada de
los 90, se haya producido un retraso sustancial en
el posicionamiento de estas tecnologas dentro de
las organizaciones. Sin embargo, en los ltimos
aos este planteamiento est pasando a ser consi-
derado errneo y de una forma u otra se est asu-
miendo la importancia de una adecuada adminis-
tracin de las TIC.
de todo lo anterior podemos deducir cuatro fac-
tores la dependencia de las organizaciones de
sus TIC, la necesidad de controlar y disminuir el
riesgo, la poca o nula confanza en las TIC por parte
de los rganos directivos, y la falta de indicadores
que permitan relacionar las TIC con la productivi-
dad y los objetivos del negocio de las organizacio-
nes, que han incrementado en los ltimos aos
la bsqueda de soluciones para administrar las TIC
de manera adecuada, permitiendo el alineamien-
to de stas con el negocio y obteniendo mtricas
adecuadas para su medicin y valoracin, de for-
ma que se genere la confianza necesaria en los
rganos directivos y se asegure que las inversiones
en TIC generen el correspondiente valor de nego-
cio con el mnimo riesgo.
de esta forma, en la ltima dcada se ha supe-
rado (fgura 8.1) un modelo de gestin que perdur
durante ms de dos dcadas, puramente orienta-
do a la infraestructura existente, con un plantea-
miento reactivo en el que el rea TIC se dotaba de
la infraestructura necesaria para satisfacer las ne-
cesidades constantes del negocio, sin recibir la
ms mnima informacin por parte de la organiza-
cin respecto a los objetivos perseguidos, los be-
nefcios para el negocio o aspectos similares y, por
tanto, sin una visin de negocio.
Esta poltica, que no permita obtener ninguna
valoracin sobre la infuencia de las TIC en la or-
ganizacin, y ni siquiera valorar si la inversin en
materia TIC era adecuada o no, produciendo com-
portamientos perniciosos como la compra des-
mesurada de infraestructura en previsin de posi-
gESTIn dE LA oRgAnIzACIn IT E InfRAESTRUCTURAS
223
bles demandas no planificadas, dio paso a la
implantacin de modelos racionales de gestin
que permitiesen de alguna manera avanzar en la
direccin correcta mediante la utilizacin de meca-
nismos adecuados para la gestin de las TIC. En
este nuevo contexto, aparecen diferentes marcos
de actuacin como CobIT o IT Infrastructure Library
(ms conocido como ITIL), basados en la gestin
de procesos, de manera que se obtienen a partir de
ellos, fcilmente, guas o buenas prcticas sobre
seguridad, gestin fnanciera, continuidad, gestin
de incidencias de usuario, etc. Con buenos proce-
sos de gestin es posible, adems, empezar a medir
de manera individual aspectos relevantes de las
TIC que pueden aportar luz a los rganos directi-
vos, como puede ser la satisfaccin de los usuarios,
tiempos de respuestas en la resolucin de inciden-
cias, o aspectos similares, por poner algunos ejem-
plos bsicos. En esta fase, podemos establecer el
estado actual de las organizaciones en materia TIC
de manera general, de forma que, ms o menos
asentada, la poltica que seguir es la de implanta-
cin de mecanismos adecuados en materia de
gestin de las TIC.
Sin embargo, an es necesario un nivel mayor
de abstraccin si se quiere lograr un adecuado ali-
neamiento de las TIC con los objetivos del negocio,
que ofrezca resultados medibles e interpretables;
as surge un nuevo concepto para dirigir y contro-
lar las TIC en las organizaciones: el gobierno de las
TIC, que entenderemos como parte integral del
gobierno Corporativo para las organizaciones en
su conjunto y que, de forma bsica, podemos def-
nir como el liderazgo, los procesos y las estructuras
que aseguran que las tecnologas de la organiza-
cin apoyan los objetivos y estrategias de la mis-
ma. En este sentido, este concepto es mucho ms
amplio que el de gestin de las TIC y se centra en la
interpretacin y la transformacin de las TIC para
satisfacer las demandas presentes y futuras del
negocio y de sus clientes y usuarios.
En lo que respecta a la situacin actual de la
Universidad espaola en materia TIC, podemos
decir que sigue, por lo general, un modelo de ges-
tin de infraestructuras en evolucin hacia un
modelo de gestin TSI; el gobierno en materia TIC
an est lejos. Son muy pocas las universidades
que han iniciado un modelo de gestin bien def-
nido y planifcado mediante metodologas o bue-
nas prcticas propias o estndares como ITIL o
CobIT. Sin embargo, la mayora est adoptando
procedimientos de gestin independientes y no
Alineacin de las TIC
con los objetivos del negocio
Orientada a la planificacin, mejora
y provisin de servicios al usuario/cliente,
garantizando la disponibilidad,
la prestacin, y la seguridad
Orientada a maximizar el valor
de los activos TIC, controlando
la infraestructura, los dispositivos,
y los datos
Gobierno de las TIC
Madurez
Gestin de Servicios TIC
Gestin de Infraestructura TIC
2000-2010
figura 8.1. eVolucin de la adMinistracin de las tic
fuente: fernndez (2006, 2008a, 2008b).
224
planifcados motivados por la inercia del mercado,
de las tecnologas o de otras universidades de su
alrededor. El paso siguiente que, en lgica, darn
estas universidades en los prximos dos o tres
aos ser el de planifcar estos procesos y adoptar
una metodologa de gestin de las TIC, bien pro-
pia, bien estndar. Respecto al futuro, se evidencia
que en los prximos aos se producir en todas
las universidades una apuesta por querer admi-
nistrar adecuadamente las TIC, si bien, y si sigue el
mismo modelo de adecuacin actual, no se dife-
renciar entre gestin y gobierno, y se pondrn en
marcha mecanismos de manera independiente
en ambos sentidos, sin una visin global. Esta ten-
dencia empezar a cambiar en la medida en que
algunas universidades empiecen a adoptar mode-
los de gestin y gobierno estndares y marquen el
camino al resto.
En trminos generales, estamos en el punto
de partida hacia modelos de gestin y gobierno de
las TIC en las universidades, por lo que la propues-
ta de modelos en este sentido se plantea como
una necesidad que reclaman los responsables y
directores de TIC, tal como se viene manifestando
en las reuniones del grupo TIC de la Conferencia
de Rectores de las Universidades Espaolas (CRUE)
que, trimestralmente, se celebran con la asistencia
de vicerrectores y directores de Tecnologa de to-
das las universidades espaolas.
estratgicos
Centrndonos en la gestin y el gobierno de las
TIC, y dejando a un lado la gestin de la infraes-
tructura que se entiende como una fase superada
por la gran mayora de las organizaciones, y en su
defecto susceptible de ser abordada de manera
adecuada en la actualidad, podramos enume-
rar una serie de metodologas, estndares o
guas de buenas prcticas que pueden utilizarse
como instrumentos de base para abordar tanto el
gobierno como la gestin de las TIC. En lo que si-
gue utilizaremos el trmino marco de actuacin
o simplemente marco para unificar criterios
pues entendemos que este concepto defne cual-
quiera de los otros (modelos, estndares, guas,
etc.) por su generalidad. La cuestin es decidir cu-
les, para qu y cmo, partiendo de la base de que
se admite que el uso de estos marcos de actuacin
tiene numerosas ventajas, como un menor coste
de adopcin, no reinventar lo mismo una y otra
vez, facilitar la externalizacin, facilitar la auditora
y control, etc. Ante la primera cuestin (cules), de-
bemos considerar un conjunto de marcos muy re-
ferenciados en la literatura: CobIT, ITIL (ISo 20000),
e ISo 17.799, as como CMM, Mof, o bS 15.000. La
segunda cuestin (para qu) es preciso abordarla
en trminos de gobierno o gestin, de manera
que debemos seleccionar el o los marcos apro-
piados para desarrollar un gobierno de las TIC
adecuado o una gestin de las mismas. ste no
es un aspecto sencillo, ya que muchos de estos
marcos pueden utilizarse para abordar ambos
dominios, como, por ejemplo, CobIT. Lo cierto es
que algunos de ellos estn ms enfocados hacia
el gobierno como CobIT, otros hacia la gestin
como ITIL, y otros a procesos muy particulares
como la seguridad en ISo 17799. Adems, la ten-
dencia actual es la integracin de marcos de ac-
tuacin que permita la utilizacin conjunta de
stos de manera efciente, como es el caso de los
tres mencionados.
La tercera cuestin planteada, el cmo imple-
mentar estos marcos de actuacin correctamente
nos avoca a la necesidad de disponer de modelos
integrales y consistentes metodolgicamente que
aborden la gestin y el gobierno de las TIC de ma-
nera integral.
Con el objeto de abordar las aproximaciones
existentes, comenzaremos por el mbito del go-
bierno de las TIC. Uno de los trabajos ms comple-
tos es este sentido es el del IT Governance, que
junto con los trabajos de guldentops, aborda el
gobierno de las TIC de una manera prctica y cen-
trada en CobIT, pero con un enfoque muchsimo
ms amplio que el propio marco. otros trabajos se
225
basan en la aproximacin al gobierno de las TIC, y
su posterior gestin, mediante el estudio del ali-
neamiento de las TIC con los objetivos del negocio
como pieza fundamental. En este sentido, abordan
distintas aproximaciones y modelos para conse-
guir un alineamiento adecuado. La mayora de las
aproximaciones en esta direccin provienen del
trabajo de Henderson y venkatraman (1993) que
establece las bases del modelo Strategic Aligment
Model (SAM); las aportaciones ms importantes
son las de Luftman (2003). Un tercer enfoque lo
ofrecen los trabajos centrados en los denomina-
dos modelos de madurez que, de la mano otra
vez del IT governance Institute (ITgI) y otros auto-
res como Luftman (2003) y duffy (2002), proponen
modelos que permiten a una organizacin obte-
ner una valoracin del estado de la alineacin de
las TIC con los objetivos del negocio y, en ltima
instancia, del estado del gobierno de sus TIC. Una
aproximacin ms pragmtica para la implemen-
tacin de modelos de gobierno de las TIC propone
trabajos basados en una idea holstica que esta-
blece que el gobierno de las TIC puede ser aborda-
do utilizando una mezcla de estructuras, procesos
y mecanismos de relacin. En este sentido, los tra-
bajos de Peterson (2003) y de van grembergen
et al. (1999) constituyen una excelente aproxima-
cin prctica para la implementacin de un mode-
lo de gobierno de las TIC, y establecen unas bases
seguidas por numerosos autores para desarrollar
modelos especfcos. Centrndonos en aproxima-
ciones prcticas, encontramos un conjunto de tra-
bajos desarrollados en el Center for Information
Systems Research del MIT, fundamentalmente por
dos autores, Weill and Ross (2004), que proponen
modelos de gobierno de las TIC basados en expe-
riencias a lo largo de muchos aos en implanta-
ciones reales en empresas, as como en trabajos
basados en encuestas y entrevistas realizados en
numerosas organizaciones empresariales.
Como puede observarse de los modelos ante-
riormente mencionados, no existen en la actuali-
dad numerosos marcos sufcientemente concretos
ni consensuados que permitan hablar de marcos
de actuacin en materia de gobierno y, en la prc-
tica, se realizan aproximaciones a partir de los mo-
delos anteriormente enumerados o se utilizan
aquellas partes de marcos de actuacin de gestin
(CobIT, ITIL, etc.) que se entiende tienen un enfo-
que ms apropiado para el gobierno de las TIC. En
todo caso, en la actualidad se dispone de una nor-
ma ISo, la ISo/IEC 38500 - Corporate Governance
of Information Technology, presentada en mayo de
2008, que pretende cubrir este hueco, y para la
que habr que esperar an unos meses hasta que
se produzcan las primeras aproximaciones prcti-
cas en su implementacin para poder valorar su
aceptacin y aplicabilidad.
En todo caso, la realidad actual nos muestra
que el gobierno de las TIC est por llegar, tanto de
manera normativa como en lo que respecta a sus
implementaciones efectiva, y si bien debemos es-
tar atentos a su evolucin, lo ms sensato es rea-
lizar una aproximacin adecuada a la gestin de
las TIC para estar preparados en el futuro para
una implementacin efectiva en materia de go-
bierno TI.
As, en el mbito de la gestin de las TIC, si bien
son aplicables muchos de los trabajos anteriores,
pues el gobierno de las TIC en su ltima instancia
converge hacia la gestin y muchos de los mode-
los y trabajos mencionados acaban abordando
ambas facetas, como es el caso de CobIT, los traba-
jos especfcos de gestin giran en torno a ITIL. Los
orgenes de los modelos de gestin de las TIC po-
demos situarlos en la dcada de los 80, cuando
IbM documenta los conceptos de gestin de siste-
mas en un modelo denominado Information Sys-
tems Management Architecture (ISMA), y reas
como la gestin de redes y la gestin de aplica-
ciones llaman la atencin de la comunidad de
expertos en esta materia apareciendo modelos
especfcos como el Simple Network Management
Protocolo (SnMP) en 1988. Sin embargo, las prime-
ras aproximaciones formales a la gestin de servi-
cios TIC, conocida internacionalmente como Infor-
mation Technology Service Management (ITSM),
fueron realizadas en la dcada de los 80, cuando la
226
british government Central Computer &Telecom-
munications Agency (CCTA) puso en marcha un
proyecto denominado government IT Infrastruc-
ture Management Method (gITIMM) cuyo objeto
era profundizar en la fase de operacin del ciclo de
vida del software, siendo el resultado fnal de este
proyecto ITIL, un conjunto de manuales que ofre-
can una gua de mejores prcticas en la provisin
de servicios TIC a partir de los requerimientos del
cliente, que ya en el 2000 lanz su versin dos, y
que est a punto de editar la tercera.
La adopcin de un modelo de gestin de las TIC
basado en ITIL, CobIT, e ISo 17799 parece el camino
que seguir por el sector de las TIC, poniendo nfa-
sis en el primero y utilizando el esquema de rela-
cin para estos tres marcos publicado por el ITgI.
As, mediante ITIL, se abordar la gestin en un
sentido ms prctico; mediante la relacin con los
procesos de CobIT se iniciar el camino hacia pro-
cesos ms relacionados con la auditora y en cierta
medida con el gobierno de las TIC, y mediante ISo
17799 se abordarn los aspectos de seguridad
como proceso prioritario en las organizaciones, de
manera rpida y efciente (fgura 8.2).
de manera general, consideramos que el con-
junto de marcos que incorpora el modelo anterior
y su interrelacin, propugnado en la actualidad
por la mayora de las empresas de consultora en
materia TIC, es adecuado como soporte, si bien no
puede ser considerado como un modelo de ges-
tin por s solo; en este sentido; necesario un mo-
delo ms extenso que determine el mbito de ac-
tuacin, los objetivos, las prioridades, el impacto,
etc. Adems, ser necesario un plan de actuacin
de ms bajo nivel que determine qu procesos de
estos marcos deben implantarse, en qu medida,
con qu mecanismos y, lo que es ms importante,
que determine la manera exacta de implantacin
en la organizacin, ya que CobIT e ITIL determinan
el qu sin detallar el cmo. En otras palabras,
lo que la fgura 8.2 representa es un conjunto de
mecanismos bien diseados e interrelacionados,
vlidos para ser considerados como parte inte-
grante de un modelo de gestin de las TIC.
En defnitiva, y resumiendo lo anteriormente ex-
puesto, nos encontramos, por un lado, con un con-
junto de modelos de gobierno de las TIC propues-
tos en la literatura con enfoques diferentes que
abordan distintos aspectos del problema, si bien
no existe ningn modelo en la actualidad consen-
suado y que aborde el problema en su totalidad.
Por otro lado, nos encontramos con una terna de
marcos de actuacin (CobIT, ITIL, ISo 17799) que se
estn convirtiendo en estndares para la gestin
de las TIC y para los cuales existen mecanismos
adecuados de interrelacin, si bien no existen mo-
delos de gestin metodolgicamente bien defni-
dos que determinen cmo utilizar adecuadamen-
te estos estndares, y cmo incorporar otros
necesarios para integrar el modelo de gestin den-
tro del modelo de gobierno, tales como la utiliza-
cin de cuadros de mando o de metodologas
como Seis Sigma.
En este escenario, la defnicin de un modelo de
gobierno y gestin de las TIC para organizaciones
tan atpicas desde el punto de vista de su organiza-
cin y de sus TIC como las universidades espaolas,
que utilice las bondades de los modelos existentes
y los marcos de actuacin ms estndares, se plan-
tea como un reto interesante de abordar. Este mo-
delo deber tener en cuenta, desde aspectos muy
ligados al negocio, como el valor que las TIC apor-
tan a ste, los factores de xito que permiten a la
organizacin diferenciarse frente a otras, o la previ-
sin de futuros acontecimientos que impacten en
el negocio, hasta aspectos muy ligados a la gestin
como la identifcacin exacta de los mecanismos
necesarios para poner en marcha un proceso de
ISO
17799
Seguridad
Mejora
Auditora
COBIT ITIL
figura 8.2. coBit-itil-iso 17799
227
gestin de incidentes (catlogos de servicios,
acuerdos con los clientes, etc.), pasando por la iden-
tificacin, definicin y priorizacin de todos los
procesos que implementar (seguridad, continui-
dad, incidencias, problemas, infraestructuras, con-
fguraciones, cambios, versiones, etc.).
Adems, y una vez definido el modelo de go-
bierno y de gestin, se plantean una multitud de
retos no fciles de afrontar como es la defnicin y
puesta en marcha de cada uno de los procesos
que dicho modelo establezca, y los mecanismos
de implementacin necesarios. As, por ejemplo,
abordar uno de los procesos ms conocidos, el de
gestin de incidencias para un Service Desk (co-
mnmente denominado CAU en las universida-
des), supone defnir dicho proceso en detalle con
todos sus procedimientos, sus parmetros, su l-
gica de funcionamiento, etc., a la vez que imple-
mentar los mecanismos especfcos como el cat-
logo de servicios, la definicin de los recursos
sobre los que se da soporte, los acuerdos de nive-
les de servicio, etc. otros procesos menos conoci-
dos sern, por ende, ms difciles de implementar,
y aquellos que caen dentro del mbito del gobier-
no, y que tiene componentes de estrategia, de ne-
gocio u organizativos, como los referidos a aspec-
tos de diferenciacin y ventajas competitivas
aportadas por las TIC, o la medicin de resultados
en funcin de los parmetros de evaluacin del
negocio, suelen ser rara avis; su implementacin
es difcil al requerir especialistas con perfles me-
nos tcnicos y que conozcan bien la organizacin,
si bien son estos procesos los que en realidad
aportan valor al negocio y permiten alinear el ne-
gocio y las TIC adecuadamente.
8.3. Repercusin en las reas funcionales,
servicios y procesos universitarios
Como se aprecia en las siguientes fguras, ya intro-
ducidas en el captulo 1: Universidad digital
2010, las TIC representan no slo un rea horizon-
tal a la organizacin, sino que su gobierno y direc-
cin estratgica envuelve a todos sus niveles la
Universidad digital 2010.
As, todas las infraestructuras que componen las
TSI de la Universidad digital (fgura 8.4) deberan
responder a una estrategia de TSI alineada con la
estrategia corporativa y adecuadamente gestiona-
da. de hecho, la gestin de las TSI se convierte en
imprescindible, debido a la complejidad que supo-
ne la explosin tecnolgica y de servicios que com-
ponen la Universidad digital. La gestin de las TSI
es el soporte necesario para una prestacin efcaz
de los distintos servicios necesarios que conforman
la Universidad digital, tal y como se aprecia en las
fguras 8.4 y 8.5.
Las distintas tecnologas utilizadas en el mbito
universitario suelen ser conceptualmente distin-
tas, en funcin de que estn enfocadas a servir
para la docencia, para la investigacin o para el
servicio a la comunidad. Adems, suelen existir
importantes diferencias de formacin en TIC entre
los estudiantes, los PdI y los PAS, con el aadido de
Direccin estratgica y Gobierno TSI
I
n
t
e
r
o
p
e
r
a
b
i
l
i
d
a
d
Canales
Interfaces
ERP
Gestin de TSI
Infraestructuras
fuente: Comit Tecnolgico y Acadmico. Universidad digital 2010.
figura 8.3. esqueMa de la uniVersidad digital
2010
228
figura 8.5. uniVersidad digital 2010. capa de serVicios
figura 8.4. uniVersidad digital 2010. capa de infraestructuras
229
la heterogeneidad de la misma en funcin del rea
de la universidad que se tome en consideracin.
debido a esta complejidad y al amplio nmero de
variables que confguran el mbito tecnolgico en
las universidades, se identifican en la literatura
hasta tres modelos distintos de administracin de
las TIC en este contexto: (birnbaum, 1988; bates,
2000; Saphiro et al., 2000)
Universidades industriales o fordistas: en s-
tas, se adoptan las ideas de Henry ford sobre la
produccin uniforme, las economas de escala,
la divisin del trabajo, las jerarquas y la estan-
darizacin en todos sus procesos, si bien este
enfoque es adecuado para grandes universida-
des de ms de 100.000 estudiantes, en las cua-
les prima la jerarqua, la divisin del trabajo, el
control de gestin y los procedimientos burocr-
ticos, incluso en reas acadmicas, operando
bajo el supuesto de que los cambios del entorno
son poco frecuentes y los problemas con los que
se enfrenta la organizacin tienen precedentes.
Como consecuencia, las TIC disponen de una di-
reccin centralizada y una coordinacin me-
diante reglas y regulaciones.
Universidades agrarias: en las que los trabaja-
dores cualifcados son responsables de todos los
aspectos de la produccin, elaboracin y distri-
bucin de un producto o servicio, y dado que el
profesor o docente es responsable de gran parte
de su proceso productivo, es un modelo que en-
caja perfectamente en el modelo universitario, y
resulta idneo cuando los cambios del entorno
son ms frecuentes, pero los problemas, al igual
que en caso anterior, tienen precedentes. La di-
reccin de las TIC, en este caso, es menos centra-
lizada y la coordinacin se lleva a cabo mediante
unidades de planifcacin.
Universidades posfordistas: en las que se dise-
an los productos a medida con estructuras de
poder descentralizadas y con una importante re-
lacin con sus clientes (estudiantes). Todos stos
son elementos que las universidades actuales
estn empezando a integrar con las caractersti-
cas de los dos modelos anteriores (industriales y
agrarias), puesto que existe una necesidad fre-
cuente de cambiar y se dan pocos problemas
que tengan precedentes. Este modelo es fuerte-
mente dependiente de las TIC, por lo que la direc-
cin del rea es adaptativa, es decir, los procesos
estn descentralizados pero coordinados.
La cuestin que se plantea es cul debe ser el
enfoque de las TIC en una universidad. Si tenemos
en cuenta las funciones de la Universidad, que son
realizadas habitualmente en centros con ciertos
grados de autonoma, como pueden ser departa-
mentos, institutos, escuelas o campus, por los pro-
fesores e investigadores con un alto grado de au-
tonoma y con necesidades de gestin de la
informacin y del conocimiento individualizadas,
podemos plantear, como opinan algunos autores,
que desde el punto de vista del desarrollo de las
TIC a nivel corporativo, el papel que puede jugar la
alta direccin es propiciar la dotacin de la infra-
estructura necesaria para el apoyo de las activida-
des en esta rea.
Este planteamiento enfoca el rea TIC a un mero
suministrador de infraestructuras base, no tenien-
do sentido hablar ni de gobierno ni de gestin en
su sentido amplio, y es contrario al planteamiento
de este trabajo, que parte de una posicin de cen-
tralizacin de la direccin TIC en lo referente a la
manera de gobernar y gestionar las TIC en toda la
universidad, si bien, esta aproximacin puede ser
compatible con el hecho de que otros organiza-
mos dentro de la universidad (campus, departa-
mentos, institutos, etc.) desarrollen sus aplicativos
especfcos.
Partiendo de un anlisis del contexto universita-
rio apropiado, acompaado de un estudio de la si-
tuacin actual de dicho contexto, y basndonos en
modelos de gobierno y gestin de las TIC, es posi-
ble defnir modelos especfcos de aplicacin para
la Universidad.
La Universidad, como institucin docente, es co-
nocida por todos los ciudadanos, sobre todo en un
pas como Espaa en el que existe una gran canti-
230
dad de poblacin que accede a los estudios univer-
sitarios, situndonos en el 2003 en el 5.
o
pas Euro-
peo en este sentido (InE, 2005). Sin embargo, el
funcionamiento interno e incluso las propias fun-
ciones de la universidad, son poco conocidas, y a
menudo desvirtuadas, lo que provoca que, por
ejemplo, en el mbito de las TIC, los proveedores
de tecnologa y de servicios se encuentren con un
entorno mucho ms complejo de lo que en princi-
pio suponan, tanto en nmero de recursos como
en la tecnologa necesaria para abordar stos. As,
y por poner simplemente algunos ejemplos clarif-
cadores, podemos apuntar que una universidad
media dispone de unos 8.000 ordenadores conec-
tados a la red interna e Internet da a da, que en
situaciones de picos de acceso como la matrcula
de los estudiantes, que ya se hace va Internet, se
pueden soportar una media de 20.000 posibles
conexiones, o que la atencin del Service Desk debe
ser 24x7 a unos 2.500 profesionales, entre los cua-
les se encuentran mdicos, abogados, arquitectos,
ingenieros de todo tipo, bilogos, qumicos, profe-
sionales de todas las ramas de letras, etc., y cada
uno de ellos con su peculiaridad en lo referente al
uso de las TIC. Esto, aderezado con una estructura
interna muy peculiar, y distinta a cualquier otra or-
ganizacin de carcter pblico, hace que sea nece-
sario entender muy bien el contexto para poder
abordar polticas de gobierno y de gestin de las
TIC adecuados. En este apartado, abordaremos
este contexto exponiendo aquellos aspectos que
consideramos que infuenciarn estas polticas.
Con el objeto de tener una idea que nos mues-
tre la dimensin del tipo de organizacin a la que
nos enfrentamos, recurrimos a los datos obteni-
dos peridicamente por el observatorio universi-
tario de la CRUE,
42
que tiene como objetivo contri-
buir a incrementar y mejorar la informacin
disponible sobre el sistema de educacin superior
de Espaa, y que cada dos aos publica La Univer-
sidad espaola en cifras: informacin acadmica,
productiva y fnanciera de las universidades pbli-
cas espaolas (Hernndez, 2004), de la que pode-
mos concluir que nos encontramos, de media,
ante una organizacin con unos 2.300 empleados
que atiende aproximadamente a 30.000 clientes,
con una distribucin geogrfca repartida en tres
sedes situadas en la misma comunidad autno-
ma, que tiene cada una de ellas 10 edifcios, y que
gestionan en total un presupuesto de 113 millones
de euros.
La implantacin de las TIC en este tipo de uni-
versidades tiene importantes repercusiones en los
costes de operacin de las instituciones e impone
nuevas exigencias a su personal, en cuanto a su
forma de trabajar y a su capacitacin. de la forma
en que cada universidad responda a esta revolu-
cin tecnolgica depender su posicionamiento
competitivo, tanto en trminos de calidad como
de estabilidad financiera, en un sector cada vez
ms globalizado. debido a ello, disponer de un
plan de TIC alineado con la estrategia corporativa
se muestra como un elemento decisivo para el lo-
gro de ventajas competitivas sostenibles. Pero las
TIC de las universidades tienen una serie de condi-
cionantes que no existen en otras organizaciones
y que debemos analizar por su repercusin en di-
cho alineamiento:
Infraestructura fsica y arquitectura del sistema:
la principal diferencia de la gestin en estas
reas en las universidades respecto a otras or-
ganizaciones se debe a la descentralizacin en
la toma de decisiones en lo relativo al gasto y a
la estructura y a las tecnologas a emplear, de
manera que, dentro de una misma organizacin,
hay diversos puntos en los cuales se mantienen
relaciones con los proveedores, distintos mode-
los y distintos estndares.
financiacin de la infraestructura tecnolgica:
en este aspecto, el planteamiento puede ser
muy semejante al que se da en todo tipo de or-
ganizaciones, en el sentido de que la fnancia-
cin de las tecnologas no puede ser considera-
42. http://www.crue.org/observatorio.htm.
231
da como una inversin de capital, a realizar una
vez, sino que, dado el alto grado de obsolescen-
cia, debe tratarse como un gasto de manteni-
miento, es decir, que hay que seguir hacindolo
todos los aos.
Evaluacin de la infraestructura tecnolgica: se-
ra aconsejable contar siempre con datos actuali-
zados de la situacin tecnolgica de la institucin,
de forma que se puedan gestionar adecuada-
mente los recursos disponibles y planificar las
necesidades a medio plazo. de nuevo, el proble-
ma que encontramos aqu para poder cumplir
este objetivo es la descentralizacin del gasto en
tecnologas, adems de la gran heterogeneidad
en cuanto a necesidades detectadas entre las dis-
tintas reas de la universidad.
Recursos humanos: en el rea de TIC de las uni-
versidades distinguimos dos tipos de personal.
Por un lado, el equivalente al que encontramos
en el resto de las organizaciones, dedicado al
apoyo a la infraestructura tecnolgica y desarro-
llo de aplicaciones para las tareas administrati-
vas. Por otro, el que causa la diferencia de las uni-
versidades respecto a otras organizaciones, que
es el personal dedicado al apoyo de las tareas de
produccin propias de este contexto, es decir,
personal de apoyo a la tecnologa educativa (di-
seadores web, administradores de videoconfe-
rencias, personal de laboratorio, etc.).
Tecnologas en la docencia: sin duda alguna, la
necesidad de incorporar las tecnologas no slo
en el rea administrativa, sino tambin en la
funcin acadmica, es una de las cuestiones que
ms claramente diferencia a las universidades
de otras instituciones.
Polticas que indican cmo se gestionan la infra-
estructura y sus servicios de soporte: su existen-
cia y difusin a toda la comunidad universitaria
se confguran como cuestin fundamental en es-
tas instituciones, puesto que, dada la diversidad
de horarios de trabajo (investigadores trabajan-
do noches y fnes de semana), perfles de puestos
de trabajo (PAS, PdI, contratados, colaboradores,
becarios, estudiantes, etc.), lugares de trabajo (la
propia universidad, domicilios del personal, uni-
versidades externas, centros adscritos, etc.), el
que toda la comunidad sepa cules son sus de-
beres y derechos en materia de TIC es la nica
forma de evitar los confictos por niveles hetero-
gneos de servicios o por exigencias que, con los
recursos existentes, es imposible atender.
de manera general, la situacin actual de las TIC
en la universidad pblica se puede refejar perfec-
tamente mediante la siguiente afrmacin enun-
ciada por Labiano (2004):
[...] las universidades espaolas estn desper-
tando en materia TIC. Hasta ahora, la introduc-
cin de las nuevas tecnologas se haba produci-
do de forma ms lenta que en otros sectores. Sin
embargo, la situacin est cambiando, lo que se
puede constatar con el incremento medio anual
del presupuesto destinado a este mbito, que
en 2003 fue del 20% [...]
Esta aseveracin, junto con otras que permiten
defnir de manera general el estado actual, como
por ejemplo las enunciadas por barro (2004), es-
bozan con acierto el panorama actual de las TIC en
el mbito universitario espaol:
[...] es difcil imaginar un mbito de funciona-
miento donde las TIC no tengan o deban tener
una presencia relevante [...]
[...] las TIC no son un objetivo en s mismas, sino
un medio. Un medio, eso s, que, utilizado ade-
cuadamente, puede potenciar enormemente la
consecucin de los que realmente s son objeti-
vos de las universidades [...]
[...] la aplicacin de las tecnologas de la informa-
cin en las universidades es muy desigual [...]
[...] la incorporacin de las TIC en las tareas coti-
dianas de las universidades debe hacerse de una
manera meditada y planificada, en todos sus
mbitos de actividad [...]
[...] el desarrollo de planes estratgicos se revela
como un importante instrumento para defnir
232
las actuaciones estratgicas y tcticas que desa-
rrollar, y su secuencia de ejecucin [...]
[...] como ha dicho Peter drucker, probablemen-
te estn abordando la reforma cualitativa ms
radical y profunda desde que se reorganiz su
actividad en funcin del libro impreso [...]
[...] es necesario que las universidades promue-
van ms el desarrollo de proyectos TIC, en co-
operacin con otras instituciones y agentes so-
ciales y profesionales [...]
Aproximaremos a continuacin la realidad me-
diante datos concretos. En este sentido, haremos
referencia, en primer lugar, a los datos ofrecidos
por The Campus Computing Project (Campuscom-
puting, 2005) que, si bien, son de carcter general
y muestran las tendencias en materia TIC de las
universidades de EE. UU. mediante una encuesta
en la que participan aproximadamente unas 600
universidades cada ao, tienen un reflejo casi
exacto en las universidades de nuestro pas. En el
ltimo informe realizado se destacan como te-
mas prioritarios en la universidad: la seguridad,
los planes de continuidad frente a desastres, las
redes wi-fi, los campus virtuales y el software
abierto. Algunos datos de inters se muestran en
la fgura 8.6.
A la vista de la tabla, y si consultamos esta mis-
ma estadstica en aos anteriores, se observa cmo
superada la primera fase de introduccin de las
nuevas tecnologas en la rutina diaria de las uni-
versidades (formacin y gestin), la preocupacin
se orienta fundamentalmente hacia la seguridad y
la implantacin de soluciones tecnolgicas que
puedan aportarle valor aadido, como pueden ser
los campus virtuales, sin dejar a un lado las ten-
dencias en el mercado como el empuje del soft-
ware abierto.
Con el objeto de profundizar y obtener datos
ms concretos respecto a la situacin en Espaa,
haremos referencia primero a lo datos obtenidos
en el informe Las Tecnologas de la Informacin y
las Comunicaciones en el Sistema Universitario Es-
paol (barro, 2004), que muestran la siguiente si-
tuacin:
El presupuesto medio es de 2.357.319 de euros
con un incremento medio anual del 20,13%.
La titulacin del personal del rea TIC tiene una
distribucin en licenciados o ingenieros supe-
riores el 36,95%, diplomados o ingenieros tcni-
cos el 28,58%, y fP en Informtica el 24,82%.
Los recursos son numerosos con un nmero me-
dio de ordenadores por 100 estudiantes de 19, un
nmero medio de ordenadores por aula de 30,
un nmero medio de lneas de telfono de 894,
un nmero medio de routers de 14, y un nmero
medio Ip de 19.925.
En general, se utiliza tecnologa Windows, con
un nmero medio instalado de S.o. Windows de
3.225, sobre un nmero medio instalado de S.o.
MAC de 633, y de un nmero medio instalado de
S.o. Linux de 131. El uso de paquete offce Micro-
soft supone el 70%, teniendo ms del 10% de
opensource o freeware slo el 12,50% de las uni-
versidades.
figura 8.6. datos de la uniVersidad en ee.uu.
Han sufrido ataques de seguridad de todo
tipo
50,70% Planes especfcos para redes wireless 64,00%
Han sufrido infecciones graves por spyware 41,20% dispone de campus virtual 45,60%
Han sufrido ataques serios por virus 35,20% Han sufrido ataques a la gestin de iden-
tidad
19,60%
disponen de planes estratgicos para la ges-
tin de la continuidad
57,40% Manifiesta un gran inters por incluir
software abierto
55,10%
233
Los servicios que prcticamente todas las uni-
versidades tienen son los de: antivirus, atencin
microinformtica, copias de seguridad, atencin
a aulas de informtica, y correo electrnico. To-
dos estos servicios se dan desde el rea TIC.
Ms del 60% tiene algn tipo de Call Center o
Help Desk.
Respecto a la asignacin de tareas concretas a
responsables, los porcentajes bajan drstica-
mente, de manera que la gestin de la solucin
antivirus que es a la que mayor nmero de uni-
versidades tiene asignado responsables est en
el 40%; el resto de tareas se sita alrededor del
30%.
Este porcentaje baja an ms si nos referimos a
las tareas que cuentan con documentacin que
est en torno a un 25% de universidades que dis-
ponen de sta en los distintos procesos.
El desarrollo interno en el rea TIC no llega al
15%, centrndose en aplicaciones bsicas como
horarios, interfaces web, y rutinas de integracin
de sistemas. El 14% carece de metodologas de
desarrollo., mientras que el 19% utiliza una pro-
pia.
Slo el 39% tiene algn sistema de single sign-on.
Algunos resultados concretos de inters que se
obtienen en este estudio son:
En general, la infraestructura tecnolgica se ha
adquirido sin ninguna planificacin previa, lo
que ha conducido a errores posteriores graves
como el mantenimiento, la sobreadquisicin, o
la renovacin. Esta poltica est cambiando en la
direccin de la planifcacin previa.
Se observa una nueva ola de introduccin de
tecnologas en la universidad orientada a facili-
tar la accesibilidad, la conectividad y la portabili-
dad, y que no se centra tan slo en la infraes-
tructura fsica, sino tambin en dar servicio.
En lo que respecta a las plataformas docentes
(campus virtuales), se detecta una clara tenden-
cia a la unifcacin por parte de cada institucin,
ya sea de elaboracin propia o ajena.
Tambin se constata una elevada preocupacin
por la introduccin de las tecnologas de soft-
ware libre que provoca ciertas resistencias entre
algunos sectores de personal informtico, espe-
cialmente por los temas relacionados con su
mantenimiento. A pesar de todo, la tendencia es
manifesta y se prev que resulte exitosa.
En cuanto al debate sobre la compra o desarro-
llo interno de aplicaciones tecnolgicas corpora-
tivas, se detecta una tendencia a las alianzas
entre universidades con la fnalidad de compar-
tir esfuerzos, incluso econmicos, y de generar
fuerza sufciente para la negociacin con terce-
ros en la adquisicin o licencia de equipos infor-
mticos o aplicaciones de software.
Se plantea un problema en la contratacin del
personal, y existe una rigidez evidente en la es-
tructura universitaria, basada especialmente en
la regulacin de los puestos de trabajo y sus
funciones, que difculta inicialmente los proce-
sos de introduccin y uso de las TIC en la univer-
sidad.
Se pone de manifesto el papel de las tecnolo-
gas como vector de cambio institucional. Las
aplicaciones corporativas introducen cambios
estructurales y modelan la cultura organizati-
va, tanto en la poltica de recursos humanos
como en los sistemas internos y externos de
informacin y comunicacin. En este sentido,
se da importancia en la actualidad a la accesi-
bilidad, conectividad y portabilidad de la tec-
nologa como por ejemplo las redes Wi-f, o los
single sign-on.
Se est produciendo la transicin de una orien-
tacin al proceso en s mismo hacia una orienta-
cin al cliente y a los resultados.
Se observa un aumento constante de alianza
externa entre universidades para hacer frente a
necesidades conjuntas, especialmente ante pro-
veedores de servicios tecnolgicos. Esta tenden-
cia se manifesta claramente desde hace aos
en las bibliotecas universitarias, pero tambin
en las TIC, como es el caso de las aplicaciones
corporativas.
234
En esta poltica de alianzas se destaca de forma
especial la actual tendencia a la externalizacin
de los procesos, sobre todo los tecnolgicos, que
no aportan valor aadido a la universidad.
Existe un aumento en la introduccin y uso de
las TIC en los procesos de innovacin docente,
como la introduccin de tecnologa en los pro-
cesos de gestin acadmica, el aumento y mejo-
ra de la capacitacin tecnolgica del PdI, apro-
bacin de incentivos para realizacin de
proyectos de innovacin docente, valoracin y
reconocimiento del uso de las TIC en la docencia,
dotacin de infraestructura tecnolgica en las
aulas, etc.
Se pone de manifiesto la tendencia al trabajo
compartido entre PAS y PdI en la preparacin y
desarrollo de la accin docente. Los equipos
mixtos, aparte de necesarios y complementarios
en la generacin de cursos en modalidad de uso
de tecnologa, son cada vez ms evidentes en las
universidades analizadas.
La necesidad de disponer de datos correctos, fa-
bles y unifcados de los procesos y servicios aca-
dmicos (matrculas, estudiantes, etc.) se mani-
festa como impulsor evidente de la introduccin
y uso de las TIC en los servicios acadmicos uni-
versitarios. Adems, est tambin la necesidad
de seguir las directrices de convergencia en el
Espacio Europeo de Educacin Superior y del
plan de calidad de las universidades.
El liderazgo institucional, representado en este
caso por la relacin que debe existir entre el vi-
cerrectorado encargado de la docencia y/o de
los procesos de uso e introduccin de las TIC, y la
gerencia, en tanto que responsable de los servi-
cios de gestin, es altamente relevante para la
superacin de las resistencias de cambio y para
la instauracin de procesos de mejora y de servi-
cio al estudiante a partir del uso de las TIC.
Se observa una tendencia clara de desarrollo de
una poltica estratgica institucional que se
concreta en planes especfcos; uno de estos pla-
nes es el de la introduccin y el uso de las TIC en
todos los mbitos de la universidad, surgiendo
as los planes estratgicos de uso de las TIC en-
marcados en una estrategia universitaria ms
global.
Se aprecia una importante resistencia institu-
cional a la implantacin de planes especfcos,
no necesariamente derivada de la resistencia de
las personas que forman parte de la institucin,
sino de la rigidez estructural. Esa rigidez facilita
a su vez la creatividad en el diseo de diferentes
frmulas que posibilitan el cambio por parte de
los lderes universitarios. En este sentido, desta-
camos la creacin de fundaciones dependientes
de la universidad en esta ltima dcada.
Las polticas de incentivos dirigidos al PAS o al
profesorado para la introduccin y el uso de las
TIC se concretan bsicamente en la formacin
especfca y en la promocin interna. Se obser-
van algunas prcticas interesantes de incenti-
vos basados en el reconocimiento del trabajo
de innovacin llevado a cabo entre el profesora-
do en alguna de las universidades analizadas y,
as, por ejemplo, algunas instituciones acos-
tumbran a realizar encuentros abiertos a todo
el profesorado en los que se exponen y anali-
zan, incluso por personal externo a la universi-
dad, las innovaciones en el uso de las TIC reali-
zadas en la universidad.
Se destaca una variacin referida a la cultura
institucional resultante de los procesos de in-
troduccin y uso de las TIC en la universidad,
que es la del cambio de orientacin en el traba-
jo, que se focaliza cada vez ms en el proceso y
en los resultados esperados por los usuarios,
pasando de una observacin de la dinmica in-
terna a una observacin constante de las nece-
sidades de los usuarios y de la sociedad, lo que
conduce a una cultura de servicio a la comuni-
dad, cada vez ms arraigada en la universidad.
Este hecho se observa en las bibliotecas, en los
servicios informticos, en los procesos de ges-
tin acadmica, en las dinmicas de innovacin
del profesorado, etc., e, incluso, cada vez ms, en
los procesos de informacin y captacin de
nuevos estudiantes.
235
Se observa tambin, como resultado del uso de
las TIC, especialmente de las intranets corporati-
vas, una nueva cultura de comunicacin interna
y del acceso a la informacin que empieza tam-
bin a verse en la comunicacin e informacin
externa a travs de las pginas de inicio de las
universidades. Las aplicaciones corporativas
ayudan a la comunicacin transversal y al acce-
so inmediato a todos los niveles estructurales
de la universidad.
Se constata que no existe una cultura generali-
zada de proteccin de los datos, si bien hay ya
normativas estatales explcitas. En este sentido,
la cultura de las universidades est entrando to-
dava en esta realidad. Los datos de los estudian-
tes, as como los de las personas que trabajan en
la universidad, pueden ser fcilmente accesibles
a muchas personas de la institucin. Se aprecian
indicios de preocupacin sobre este tema en al-
guna universidad, que incluso estn pidiendo
asesoras externas para el desarrollo de una nor-
mativa de proteccin de los datos.
Se observa como factor determinante la exis-
tencia de ncleos directivos motivados en los
procesos estratgicos de uso de las TIC, que no
se reducen a los equipos de gobierno, sino que
tambin se encuentran en los ncleos directivos
intermedios, tanto acadmicos como de ges-
tin.
Existe una clara poltica de introduccin de las
TIC como apoyo a la innovacin y al cambio,
que se manifesta en algunas instituciones de
forma intensiva en el apoyo a la innovacin
por la innovacin con la finalidad de generar
masa crtica y provocar cambios culturales, o
bien de una forma ms extensiva, provocando
que la innovacin llegue a todos los mbitos
de la comunidad universitaria, es decir, ms
all de los procesos administrativos internos y
de las aulas.
Se observa una marcada tendencia a la concreti-
zacin de la planificacin y de la gestin por
procesos, potenciada por la introduccin de las
TIC.
El fcil y rpido acceso a la informacin se visua-
liza desde la direccin como una herramienta
estratgica de gobierno y de toma de decisiones,
incorporando equipos de trabajo en proyectos
relacionados con datawarehouse; se manifesta
una clara preocupacin por el tema de la unif-
cacin de los datos.
Se detecta el inters de los mximos responsa-
bles universitarios por introducir recursos que
permitan una gobernabilidad institucional.
Se observa que la introduccin de las TIC, aunque
se haya efectuado sin la necesaria planifcacin,
ha sido conducida por el liderazgo especfco de
personas del equipo de gobierno. observamos,
adems, que existe en la mayora de las universi-
dades un interesante tndem de liderazgo entre
el rector y los vicerrectores con el gerente de la
universidad. Este tndem se muestra altamente
productivo, debido a la transversalidad propia de
estas tecnologas, que enlaza los intereses y ac-
ciones del sector del profesorado, por una parte,
con el de administracin y servicios, por otra.
Aparte de los liderazgos claramente establecidos
en la alta direccin de la universidad, dejando
clara la poltica de accin conjunta entre rector y
gerente, se manifesta de alta relevancia el lide-
razgo tambin en los sectores intermedios, ya
sea en los decanatos o departamentos de las fa-
cultades o en las direcciones de administracin y
servicios.
Si se quieren abordar modelos de gobierno y
gestin de las TIC para universidades, partiendo de
la situacin actual, y las perspectivas de futuro, po-
demos decir que:
El estado actual de las TIC, y referido a la evolu-
cin y estado actual en las organizaciones en su
conjunto, es de una completa adaptacin a un
modelo de gestin de infraestructuras TIC y una
evolucin hacia un modelo de gestin de las
mismas.
Son muy pocas las universidades que han
iniciado un modelo de gestin bien definido
236
y planificado mediante metodologas o
buenas prcticas propias o estndares como
ITIL o CobIT. Esta conclusin se observa a
partir del estado de factores como la tasa
de documentacin de los procesos, la asig-
nacin de responsables a tareas o el tipo de
Service Desk disponible (call center). Sin em-
bargo, la mayora est adoptando procedi-
mientos de gestin independientes y no
planificados motivados por la inercia del
mercado, de las tecnologas o de otras uni-
versidades de su alrededor. El paso siguien-
te que, en lgica, darn estas universidades
en los prximos dos o tres aos ser el de
planificar estos procesos y adoptar una me-
todologa de gestin de las TIC, bien propia,
bien estndar.
Respecto a modelos de gobierno de las TIC, si
bien se observa un auge de los planes estra-
tgicos en materia de las TIC, no puede con-
siderarse que tengan polticas adhoc de go-
bierno en la materia. En este caso vuelve a
ocurrir lo mismo que con los modelos de ges-
tin, ya que se ha iniciado la implantacin de
un mecanismo que suele incluirse dentro
de los modelos de gobierno de las TIC, los
planes estratgicos, sin tener una visin glo-
bal de la poltica en la materia.
Los principales problemas en la evolucin ha-
cia estos modelos de gestin y gobierno de
las TIC estn siendo: falta de visin de los r-
ganos de gobierno, rigidez en la estructura de
personal, alta variabilidad en los puestos de
direccin de las TIC y escasez de conocimien-
tos en la materia en toda la jerarqua TIC.
Respecto al futuro, se evidencia que en los prxi-
mos aos se producir en todas las universidades
una apuesta por querer administrar adecuada-
mente las TIC, si bien, y si sigue el mismo modelo
de adecuacin actual, no se diferenciar entre
gestin y gobierno, y se pondrn en marcha meca-
nismos de manera independiente en ambos sen-
tidos, sin una visin global. Esta tendencia empe-
zar a cambiar en la medida en que algunas
universidades empiecen a adoptar modelos de
gestin y gobierno estndares y marquen el cami-
no al resto. Algunos de los escenarios que se evi-
denciarn en este proceso sern los siguientes:
La necesidad por parte de los rganos directi-
vos de tener informacin fable, actualizada y,
en la medida de lo posible, cuantitativa sobre
el estado de la universidad, supondr que la
Alineacin de las TIC
con los objetivos del negocio
Orientada a la planificacin, mejora
y provisin de servicios al usuario/cliente,
garantizando la disponibilidad,
la prestacin, y la seguridad
Orientada a maximizar el valor
de los activos TIC, controlando
la infraestructura, los dispositivos,
y los datos
Gobierno de las TIC
% adecuacin % no adecuacin
Madurez
Tiempo
Gestin de servicios TIC
2000 2005 2010
Gestin de infraestructura TIC
figura 8.7. estado de las tic en las uniVersidades
237
precondicin inicial necesaria para la adop-
cin de modelos de gobierno de las TIC se
cumple y ser el punto de partida hacia la
consecucin de los objetivos en materia de
gobierno y gestin de las TIC.
Se observarn comportamientos surgidos es-
pontneamente que se adecuan perfecta-
mente a algunos mecanismos de gobierno de
las TIC, tal como la colaboracin entre el rea
TIC y la de negocio, la puesta en marcha de
iniciativas que aporten diferenciacin como
los campus virtuales de formacin a distan-
cia, la concienciacin de los rganos de go-
bierno, la involucracin de todo el personal en
el desarrollo de las TIC, o la preocupacin por
la seguridad y la continuidad del negocio.
Se converger hacia la adopcin de modelos
de gestin y gobierno estndares y, como ha
ocurrido en la adopcin de aplicaciones cor-
porativas, tecnologas de redes o plataformas
de formacin a distancia, por poner algunos
ejemplos, surgirn alianzas y colaboraciones
para la adopcin conjunta de estos modelos.
En trminos generales, estamos en el punto de
partida hacia modelos de gestin y gobierno
de las TIC en las universidades, por lo que la pro-
puesta de modelos en este sentido se plantea como
una necesidad que reclaman los responsables y di-
rectores de TIC, tal como se viene manifestando,
como ya hemos comentado, en las reuniones del
grupo TIC de la CRUE que, trimestralmente, se cele-
bran con la asistencia de vicerrectores y directores
de tecnologa de todas las universidades espaolas.
no cabe duda que de lo descrito anteriormente se
desprende la necesidad de implantar metodologas
y mejores prcticas que estandarizan la gestin de
servicios TIC, enfocadas en el servicio prestado al
cliente/usuario y alineado con las necesidades del
negocio.
Como se comentaba, el consenso de mercado
apuesta decididamente por ITIL y CobIT, si bien en
el mbito europeo ITIL ha ganado la batalla; de to-
das formas ambos marcos de actuacin son com-
patibles y complementarios, CobIT ms centrado
en aspectos de gobierno, e ITIL ms centrados en
aspectos de gestin. En este apartado nos ocupa-
remos de las implicaciones tecnolgicas derivadas
de implementar un modelo de gestin basado en
servicios TIC, es decir, en implementaciones basa-
das en ITIL. no se comentarn aspectos puramen-
te de gestin de la infraestructura, ya que forman
parte de las tareas del da de cualquier universi-
dad y, por tanto, es un tema ya superado. Tampoco
entraremos concretamente en las implicaciones
tecnolgicas derivadas de implementar acciones
de gobierno debido a que la mayora de estos as-
pectos son ms organizativos y estn ms cerca-
nos a lo que seran las polticas de gobierno de la
propia organizacin. Por ejemplo una herramienta
tpica de gobierno es la realizacin de un Cuadro
de Mando Integral, sin embargo, no tiene mucho
sentido implementar un cuadro de mando TIC si
no existe un cuadro de mando en la organizacin,
de tal forma que se puedan trasladar los objetivos
estratgicos de la organizacin hasta las mismas
actividades TIC.
El conjunto de buenas prcticas ITIL actualmen-
te se encuentra en versin 3, y recientemente se
ha publicado un estndar (ISo2000) derivado de
sta que permite a las organizaciones certificar
sus procesos de gestin de tecnologa; se describi-
rn, a continuacin, las implicaciones tecnolgicas
derivadas de la implantacin de ITIL a partir de un
anlisis somero de los procesos de ITIL v2, por ser
los ms habituales y conocidos.
Aunque ITIL y otras metodologas cubren otras
funciones de TI como desarrollo, gestin de infra-
estructuras o seguridad, el inters de este captulo
se centra en los dos principales libros de ITIL, so-
porte (service support) y entrega de servicios (servi-
ce delivery), por ser la gestin de servicios TIC algo
novedoso en los departamentos respecto de las
funciones tradicionales de TI.
238
8.4.1. Procesos de soporte de servicios
Los procesos de soporte estn orientados a la ope-
rativa de los servicios TIC. Son los procesos ms
habituales y conocidos en el da a da de cualquier
departamento de TI de cualquier organizacin, si
bien en las universidades estn poco formalizados.
En la siguiente fgura se muestra el detalle de pro-
cesos y la relacin entre los mismos.
Centro de atencin a usuarios
o Service Desk
El Service Desk o Centro de Atencin a Usuarios
(CAU) no representa un proceso sino que es una
funcin dentro de TI, ya que se corresponde con un
conjunto de tareas que son realizadas por un mis-
mo grupo de personas (recordemos que un proce-
so es un conjunto de actividades organizadas que
producen un resultado y que pueden ser realiza-
das por distintas personas de distintos departa-
mentos/organizaciones).
Su misin es actuar como punto nico de con-
tacto entre el usuario y la organizacin de TI, ade-
ms de gestionar incidentes y peticiones y proveer
una interfaz para otras actividades de TI.
Para el usuario, el CAU es el nico punto de con-
tacto con la organizacin de TI, que garantiza que
encontrar a la persona correcta para ayudarlo con
su problema o consulta, que por otra parte puede
estar fuera de la ofcina (fuera de su horario labo-
ral o de vacaciones, por ejemplo). En defnitiva, los
usuarios no deben pasarse horas buscando a al-
guien que los ayude a solucionar sus problemas.
Para los equipos de soporte, es una distraccin y
una prdida de tiempo el hecho de contestar a
figura 8.8. detalle de procesos Service Support
fuente: itSMf Pocket guide.
c M d B
Problems
Known errors
Indidents Changes Releases Cls
Relationships
Management
Tools
Indidents
Releases
Changes
didifulties
Queries
Enquiries
Communications
Updates
Work-arounds
Indidents
the business, customers or users
Problem
Management
Release
Management
Customer
survey reports
Service desk
Incident
Management
Confguration
Management
Changue
Management
Change schedule
CAb minutres
Change statistics
Change reviews
Audit reports
Problem statistics
Trend analysis
Problem reports
Problem reviews
diagnostic aids
Audit reports
Release schedule
Release statistics
Release reviews
Scure library
Testing standars
Acudit reports
Service reports
Incident statistics
Audit reports
CMdb reports
CMdb statistics
Policy/standars
Acudit reports
239
consultas y preguntas irrelevantes, o a preguntas
que desconocen, por parte de los usuarios que
buscan ayuda y soporte de TI.
En beneficio de unos y de otros, el CAU filtra y
canaliza las llamadas e incidencias de los usuarios,
y asegura que se atienden y que se realiza un se-
guimiento de stas.
Los objetivos de un Service Desk son:
Reducir la indisponibilidad de los servicios y mi-
nimizar el impacto de stos en la organizacin,
mediante una rpida respuesta, resolucin y co-
ordinacin de los incidentes.
Manejar y mejorar el servicio de TI en nombre
del negocio o de la organizacin.
Proveer un punto de contacto nico donde los
usuarios puedan reportar incidencias y obtener
asistencia en el uso de los servicios de TI.
Registrar informacin precisa acerca de las inci-
dencias de TI.
Coordinar las actividades necesarias para res-
taurar la normalidad del servicio, en los trmi-
nos en los que se ha defnido ste (lo que llama-
remos acuerdo de nivel de servicio).
dar soporte al proceso de gestin de proble-
mas.
Proveer informacin de gestin acerca del rendi-
miento y de la calidad de los servicios de IT.
Proveer soporte operacional a la organizacin.
Para conseguir los objetivos defnidos, un Service
Desk deber realizar las siguientes funciones:
Recibir llamadas, as como registrar y seguir las
peticiones, incidencias, quejas, etc.
Realizar una evaluacin inicial de la peticin, es
decir, categorizar y priorizar.
Realizar una resolucin en primer nivel, o derivar
la peticin a quin corresponda.
Monitorizar y realizar, en su caso, escalados de
mayor nivel, segn se haya defnido en el acuer-
do de nivel de servicio.
Actuar como un enlace con el usuario, al que se
mantendr informado sobre su peticin.
gestionar todo el ciclo de vida de la incidencia,
que incluye su verifcacin y cierre.
Comunicar a los usuarios los cambios planifca-
dos.
Identifcar potenciales problemas, a la vista de
los incidentes, peticiones y quejas.
gestionar y coordinar los distintos grupos de so-
porte, incluyendo a proveedores.
Hoy en da, con ms o menos profesionalizacin,
en la mayor parte de las universidades existe un
CAU.
Gestin de incidencias
Es un proceso orientado a solucionar las inciden-
cias en el tiempo ms rpido posible, restablecien-
do el servicio lo antes posible y respetando los ni-
veles de servicio acordados. Todas las incidencias
sern registradas y documentadas, as como las
intervenciones necesarias para resolverlas.
El primer nivel de soporte tendr como objetivo
restaurar el normal funcionamiento del servicio
de la forma ms rpida posible, aunque sea me-
diante soluciones temporales o workarounds, pa-
sando a un segundo plano el origen del error y la/s
posibles soluciones defnitivas.
del registro de todos los incidentes se pueden
obtener estadsticas y sacar conclusiones acerca
de si los incidentes se producen por fallos en el sis-
tema, por errores o inconsistencias de datos, o por
carencias formativas en los usuarios.
El proceso de gestin de incidentes forma parte
de la actividad diaria del departamento de TI de
cualquier universidad, si bien, el grado de formali-
zacin del proceso est directamente relacionado
con la existencia del centro de atencin a usuarios
y la profesionalizacin del mismo.
Gestin de problemas
Su objetivo principal consiste en analizar la causa
raz de las incidencias y solucionar los problemas
que las ocasionan, con lo que se evita la aparicin
240
de nuevos incidentes. Asimismo el proceso se
ocupa de una gestin proactiva de problemas y
del mantenimiento de una base de datos de co-
nocimiento.
La diferencia con la gestin de incidentes resi-
de en el propio objetivo del proceso. Mientras la
gestin de incidentes intenta restaurar el servi-
cio urgentemente, sin tener en cuenta las cau-
sas que produjeron el fallo, la gestin de proble-
mas trata de investigar acerca del origen de los
incidentes (causa raz) y solucionarlo de forma
defnitiva para evitar la aparicin de nuevos inci-
dentes.
Este proceso se basa en el registro de inciden-
tes para buscar potenciales problemas no identi-
ficados, por ejemplo, la aparicin repetitiva del
mismo incidente, un incidente que afecta a un
gran nmero de usuarios o que tiene un gran im-
pacto en el sistema, o varios incidentes relaciona-
dos entre s, lo que generalmente indica la exis-
tencia de un problema oculto. de la investigacin
de los incidentes, y mediante la identifcacin de
tendencias, por ejemplo, se pueden averiguar
problemas que todava no se han manifestado
claramente.
veamos un ejemplo: imaginemos que durante
todos los periodos de califcacin de actas los pro-
fesores que utilizan la califcacin a travs de In-
ternet informan de mltiples incidentes relacio-
nados con la impresin del acta. de la investigacin
de los registros de incidentes se deduce que el pro-
blema est causado porque los ordenadores no
tienen instalado el software necesario para la im-
presin de fcheros pdf. Como solucin al proble-
ma se puede actualizar el manual de usuario y que
la aplicacin compruebe que est instalado, antes
de imprimirse el acta y, en caso contrario, se ha de
proponer su instalacin.
El anlisis de problemas es una actividad comn
entre los tcnicos de las universidades, pero gene-
ralmente es realizada de forma individual, sin una
formalizacin tal del proceso ni utilizando distin-
tas formas de anlisis de informacin (registro de
incidentes, anlisis de log, etc.).
Gestin de confguracin
Es uno de los procesos ms importantes, cuya
responsabilidad es el control estricto de todos
los bienes y activos de TI (hardware, software, do-
cumentacin, etc.) y las relaciones entre los mis-
mos.
Los sistemas de informacin estn formados
por diversos componentes hardware (servidores
de bases de datos, servidores de aplicacin, servi-
dores de fcheros, balanceadores, etc.) y software
(sistemas operativos, gestores de bases de datos,
servicios web, el propio aplicativo, etc.). El control
de todos los elementos involucrados en el sistema
ayuda a detectar problemas y a gestionar los cam-
bios con la precaucin necesaria.
gracias a esta informacin puede identifcarse,
por ejemplo, cul es el impacto de un componente
sobre un determinado servicio (por ejemplo, la au-
tomatrcula).
Este proceso raramente est implantado en las
universidades, donde generalmente el simple
inventario del parque informtico ya representa
un quebradero de cabeza para la propia gestin de
TI debido a la disparidad de aulas de informtica,
laboratorios, movilidad del profesorado, compras
descentralizadas con cargo a proyectos de investi-
gacin, compras departamentales, mudanzas de
profesores, etc.
Gestin de cambios
Se ocupa de planifcar los cambios con el mnimo
impacto, controlando los riesgos y teniendo en
cuenta los niveles de servicio acordados.
Antes de introducir cualquier cambio en el siste-
ma (actualizacin de versiones, sustitucin de
hardware, etc.) debe valorarse cul es el impacto
del/los componente/s afectados sobre los servi-
cios, los posibles riesgos en los que se incurren y
tener un plan o alternativas en caso de que el cam-
bio no salga como estaba previsto.
A veces un cambio aparentemente sencillo
puede derivar en graves problemas, por ejemplo,
241
la actualizacin de un driver en el servidor de
base de datos puede suponer que ste no rea-
rranque, qu ocurrira si es el nico servidor de
base de datos y esto ocurre durante el periodo
de matriculacin? Si el cambio no es urgente qui-
z sea ms conveniente planifcarlo para despus
de la matriculacin y tener un plan alternativo en
caso de fallo (por ejemplo, realizando una imagen
del servidor antes de realizar el cambio y hacer el
cambio un viernes para, en caso de problemas,
disponer del fin de semana para poder solucio-
narlo).
Gestin de versiones
Este proceso se encarga de controlar las versio-
nes de todos los elementos (hardware y soft-
ware) involucrados en el sistema en explotacin,
garantizando que slo se realizarn los cambios
con versiones probadas y soportadas. Todos los
cambios de versin se realizarn sobre un entor-
no de pruebas y slo cuando hayan sido correc-
tamente testeados se incorporarn al entorno
de explotacin, actualizando la biblioteca de ver-
siones.
El grado de formalizacin de estos dos procesos
tambin suele ser bajo o muy bajo. Si bien suele
existir un control y una planifcacin de los cam-
bios y versiones, no suelen gestionarse con la pro-
fundidad adecuada, por ejemplo, estableciendo
planes de vuelta atrs, creando un comit de con-
trol de cambios que involucre a los clientes de los
servicios y tome las decisiones oportunas acerca
del cambio (si se aprueba, en qu condiciones se
aplicar y cundo), o estableciendo y publicando
un calendario adelantado de cambios.
8.4.2. Entrega de servicios
Los procesos de entrega de servicios estn enfoca-
dos al medio/largo plazo, centrados en la planif-
cacin y mejora de los mismos. Son los menos im-
plantados en general y en las universidades en
particular.
Gestin de niveles de servicio
Enfocado a defnir los niveles de servicio necesarios
por los clientes, proporcionados en coste y alineados
con las necesidades de negocio. El cliente es la per-
sona de la organizacin con capacidad de decisin
sobre los servicios de TI, a diferencia del usuario, que
es la persona que se encarga de usarlos. Para el Sis-
tema de Informacin de gestin Acadmica, los
clientes habitualmente sern los vicerrectores de
estudiantes, de ordenacin acadmica o similares.
Se pactar con los clientes los niveles de servicio
requeridos, teniendo en cuenta que cuanto ms
exigentes sean ms alto ser el coste del soporte y
el mantenimiento. no es lo mismo requerir una dis-
ponibilidad del sistema del 99% que del 99,999%,
ni solucionar los incidentes en menos de 3 horas
que en menos de 48 horas. Hay que analizar bien
los requisitos necesarios, intentando ser realistas y
evitando caer en tpicos del tipo el sistema tiene
que estar disponible siempre o las incidencias
deben solucionarse inmediatamente. Hay que
asumir que existen riesgos, contingencias y proble-
mas inherentes a la existencia del Sistema de Infor-
macin y que todos se pueden atenuar a base de
encarecer el soporte.
ntese que si se requiere una disponibilidad del
99,999%, habr que duplicar al menos todos los
componentes que intervienen en el Sistema de In-
formacin, desde los servidores hasta la misma
Red, y manejar estas duplicidades (balanceadores,
clustering, etc.).
Una vez defnidos los niveles de servicio necesa-
rios se deben realizar los contratos y acuerdos
oportunos para poder garantizarlos: las lneas de
comunicaciones, la electrnica de Red, el hardware
de los servidores, los sistemas operativos, los ges-
tores de bases de datos y el propio aplicativo.
Algunos de estos acuerdos podrn ser internos
(los llamados OLA Operative Level Agreements) y
otros sern con proveedores externos (llamados
UC Underpinning Contracts).
Los acuerdos de nivel de servicio deben basarse
en objetivos alcanzables y medibles; adems stos
242
deben monitorizarse para evaluar su cumplimiento
y actuar en consecuencia. Estas mediciones permi-
ten saber si el acuerdo responde a la realidad o, si
por el contrario, se ha sobredimensionado, o bien
no alcanza los mnimos; con estas conclusiones, el
acuerdo se desarrolla para ajustarlo ms a la reali-
dad del usuario y del servicio, bien rebajando los ni-
veles de servicio, o bien aumentando u optimizando
los recursos (y por tanto el coste) de los recursos
empleados en el soporte y mantenimiento.
Una buena prctica puede ser pactar los acuer-
dos de nivel de servicio atendiendo a la realidad de
la operativa de los servicios, demandando niveles
ms exigentes en aquellos periodos crticos (ma-
triculacin, admisin o pruebas de acceso) y reba-
jando los niveles de servicio y tiempos de respues-
ta en los periodos valle.
Gestin fnanciera
gracias a este proceso se garantiza la correcta ela-
boracin y seguimiento del presupuesto y, lo que
es ms importante, el conocimiento del coste real
de los servicios de TI ofrecidos.
Una gestin fnanciera adecuada permite cono-
cer el coste real de los servicios, aunque hay que
reconocer que este tipo de procesos est poco im-
plantado en las universidades. Conocer el coste
real de los servicios ayuda a los usuarios a mode-
rarse en las peticiones, pidiendo lo que es estricta-
mente necesario. Cuando los usuarios no saben el
coste de los servicios (costes de adquisicin, de
personal, de formacin, de mantenimiento, etc.) se
realizan muchas ms peticiones de las verdadera-
mente necesarias.
figura 8.9. detalle de procesos Service Deliveryv
fuente: itSMf Pocket guide.
Management
Tools
Capacity Plan
Cbd
Targets/Thresholds
Capacity Reports
Schedules
Audit reports
SLAs, SLRs, oLAs
Service reports
Service Catalogue
SIP
Exception reports
Audit reports
Queries
Enquiries
Communication
Updates
reports
Business, customers and users
Service Level
Management
financial
Management
for IT Services
Requirements
Targets
Achievements
IT Service
Continuity
Management
Capacity
Management
Availability
Management
Alerts and
Exceptions
Changes
Availability Plan
AMdb
design criteria
Targets/Thresholds
Reports
Audit reports
finalcial Plan
Types and models
Costs and Charges
Reports
budgets and forecasts
Audit reports
IT Continuity Plans
bIA and Risk Analysis
Requeriments defn
Control centres
dR contracts
Reports
Audit reports
243
Por otra parte, si existe una gestin fnanciera,
los presupuestos son ms ajustados a la realidad y
su seguimiento es ms profundo.
Gestin de la disponibilidad
Su objetivo consiste en garantizar los niveles de
disponibilidad acordados, identifcando potencia-
les problemas que pudieran afectar a la disponibi-
lidad y poniendo los medios necesarios y sufcien-
tes para garantizarlos.
Cuando se han defnido niveles de servicio, uno
de los parmetros fundamentales ser la disponi-
bilidad del sistema. Este proceso garantizar que
la disponibilidad sea la acordada y no la que haya
estimado conveniente el departamento de TI, con
lo que se optimizar el coste y la utilizacin de los
recursos.
El proceso se ocupa de analizar los elementos
del sistema, buscando cuellos de botella y posi-
bles puntos de fallo susceptibles de comprome-
ter la disponibilidad del mismo. Una vez identif-
cados los puntos dbiles, el proceso propone las
acciones necesarias para aumentar la disponibi-
lidad.
Por ejemplo, si tras pasar unas pruebas de rendi-
miento sobre el mdulo de automatrcula web se
detecta que la base de datos es un cuello de bote-
lla, debido a la falta de memoria en el servidor de
base de datos, se propone a la gestin de cambios
que se realice el cambio oportuno aumentando la
capacidad de memoria. de la misma forma, puede
detectarse, por ejemplo, que la base de datos resi-
de en un disco duro sin la adecuada proteccin
contra fallos y, por tanto, se puede proponer la in-
corporacin de discos duros adicionales que reali-
cen estas funciones, o aadir servidores en alta
disponibilidad (bien balanceados, bien mediante
la creacin de un cluster).
Gestin de la capacidad
Mediante la introduccin de este proceso se ga-
rantiza la optimizacin en el uso de la infraestruc-
tura tecnolgica, al estar sta dimensionada para
satisfacer los requisitos de negocio. Se tienen en
cuenta las planifcaciones y previsiones para incor-
porar a los sistemas los elementos necesarios para
ofrecer los servicios con los niveles acordados.
Por ejemplo, si se ha previsto aumentar la concu-
rrencia de los estudiantes en el sistema de automa-
trcula, seguramente este requisito tenga que im-
plementarse aumentando los recursos empleados
por los elementos afectados (servidores adiciona-
les, capacidad de memoria, etc.). El proceso se ocupa
de que el dimensionamiento sea el ptimo, evitan-
do el sobredimensionamiento habitual en muchas
ocasiones o, lo que puede llegar a ser peor, la falta
de capacidad para soportar los nuevos requisitos.
Gestin de continuidad
Segn este proceso, se garantiza el alineamiento
entre el plan de continuidad de IT y el de la organi-
zacin. El fin es salvaguardar no slo la informa-
cin, sino la disponibilidad de los servicios, toman-
do medidas preventivas para reducir la probabilidad
de fallos y, en caso de que ocurran, restablecer los
servicios en el tiempo requerido.
A raz de los atentados del 11-S en nueva York y
del incendio del edifcio Windsor este proceso est
adquiriendo popularidad en muchas organizacio-
nes y universidades.
8.4.3. Implicaciones tecnolgicas
derivadas de los procesos de gestin
de servicios
Indiscutiblemente, para poder gestionar todos es-
tos procesos se necesitan herramientas y aplica-
ciones.
dadas las relaciones entre procesos es conve-
niente que estas herramientas se relacionen e in-
tegren entre s para poder ofrecer informacin de
valor aadido a partir de los datos que gestionan.
En la figura 8.10 se muestran el tipo de herra-
mientas mapeadas por proceso. Como se aprecia
en ella, el ncleo de las herramientas lo constituye
244
la base de datos de gestin de la confguracin o
CMdb. En ella residirn toda la informacin rele-
vante acerca de los elementos de configuracin
(CIs) que forman parte o son necesarios para el so-
porte y la prestacin de servicios TIC. Por tanto, el
resto de las herramientas deben tener acceso a
sta CMdb para ofrecer una correcta informacin
integrada, evitando duplicidades de datos e incon-
sistencias.
Para la funcin del Service Desk as como para los
procesos de gestin de incidencias y problemas es
necesaria una herramienta de manejo de inciden-
tes (ticketing). Esta herramienta debe al menos:
defnir categoras de incidentes, lo que permite
simplifcar y automatizar escalados y facilita los
anlisis posteriores. Por ejemplo, se puede def-
nir una categora llamada avera hardware
que escale automticamente al proveedor o
grupo de soporte encargado de gestionar el
mantenimiento hardware del parque microin-
formtico.
defnir grupos de personas de soporte y resolu-
cin.
Permitir el manejo de distintos conceptos: inci-
dencias, problemas, peticiones de servicio, peti-
ciones de cambio, etc.
Manejar los escalados, automatizndolos en la
medida de lo posible.
gestionar los fujos de escalados en funcin de
los acuerdos de nivel de servicios, en caso de exis-
tir de tal forma que, por ejemplo, cuando se supe-
re cierto umbral de tiempo la incidencia pueda
escalarse a otro grupo de soporte ms especiali-
zado o realizarse un escalado jerrquico que ges-
tione ms rpidamente la resolucin.
Manejar la comunicacin entre grupos de so-
porte y con el usuario, por ejemplo, defniendo
eventos automticos de envo de correo electr-
nico:
Al grupo de soporte correspondiente cuando
una incidencia es escalada a una categora de
incidencias de la que es responsable, o se en-
ve un correo electrnico .
Al usuario cuando se ha resuelto su inciden-
cia.
Al responsable del grupo de soporte cuando
exista una reclamacin asociada a una inci-
dencia, etc.
Realizar informes y estadsticas que permitan
un anlisis de las incidencias y problemas, por
ejemplo:
n.
o
de incidencias y su estado en un periodo
de tiempo.
distribucin horaria de la entrada de inciden-
cias, lo que permite adaptar el horario de los
grupos de soporte y de los contratos de servicio.
Tiempo medio de resolucin.
Incidencias ms frecuentes, incidencias por
categora, porcentaje de incidencias resueltas
en primer nivel, etc.
Complementariamente, es conveniente que el
Service Desk tenga o que se integre con un m-
dulo de manejo de base de datos de conoci-
miento, donde residan los procedimientos de
soporte y resolucin, la base de datos de errores
conocidos que asisten a la gestin de proble-
mas, etc.
Ser conveniente integrar con la herramienta
de gestin de incidencias las herramientas de
monitorizacin de la infraestructura y de aplica-
ciones, de tal forma que las incidencias detecta-
figura 8.10. tipo de herraMientas segn proceso
fuente: www.pbandsp.com.
245
das automticamente por estas herramientas
pasen a travs del circuito de incidencias estable-
cido.
Para el resto de los procesos de soporte, gestin
de cambios, gestin de versiones y gestin de la
confguracin, adems de la citada CMdb y de la
herramienta de incidencias que permite algunas
gestiones propias de estos procesos tales como
peticiones de servicio y peticiones de cambio, son
necesarias herramientas complementarias tales
como:
gestin de activos (asset management).
distribucin automtica de software (software
delivery).
Control remoto (remote control).
Para procesos de service delivery o entrega del
servicio:
Para una adecuada gestin de niveles de servi-
cio es sufciente con que los SLA, oLA y UC resi-
dan en la CMdb y las condiciones de servicio
estn gestionadas la herramienta de gestin de
incidencias (en el circuito de escalado y el wor-
kfow de comunicaciones automticas).
Para el proceso de gestin de capacidad es con-
veniente realizar minera de datos a partir de los
log propios de los sistemas y los obtenidos a
partir de las herramientas de monitorizacin,
buscando informacin que pueda indicar pro-
blemas de capacidad (memoria, CPU, disco) o de
tunning. Para este proceso, tambin ayuda la
realizacin de pruebas de estrs y de rendimien-
to con herramientas que permitan la simulacin
de carga.
Para el proceso de gestin de disponibilidad es
necesario realizar mediciones en tiempo real y
minera de datos a partir de la informacin pro-
porcionada por las herramientas de monitoriza-
cin de la infraestructura, de las aplicaciones y
de los servicios.
Para el proceso de gestin de la continuidad
las implicaciones tecnolgicas dependern de
las soluciones implementadas o por imple-
mentar. En cualquier caso, sern necesarias
herramientas de replicacin y sincronizacin
de datos, as como herramientas de gestin
de imgenes, herramientas de bakcup y res-
paldo, etc.
Con respecto al proceso de gestin fnanciera y
dado que el objetivo principal del proceso de
gestin fnanciera es conocer todos los costes,
la consecucin de este objetivo depender de la
cultura de la organizacin, de los procedimien-
tos de gestin econmica (hay contabilidad de
costes en la Universidad?) y de las metodologas
de gestin de proyectos (se calculan los costes
indirectos en todos los proyectos? Cuando se
hace un desarrollo interno, se contabilizan en
el proyecto los costes del personal funcionario
implicado?, etc.) que de las herramientas que
puedan existir al respecto.
8.5. La experiencia en la Universidad
Rey Juan Carlos
La Universidad Rey Juan Carlos, desde un punto
de vista de gobierno de las TIC, viene desarrollan-
do su plan estratgico TIC, que permite adoptar
las medidas generales para avanzar en la direc-
cin adecuada para el alineamiento con la visin
estratgica de la Universidad. En este sentido, y
dentro de lo que nos ocupa, se desarroll un mo-
delo por parte del vicerrector y de la direccin del
Servicio con un enfoque inicial de investigacin,
con el objeto de poder valorar la pertinencia de
implementar modelos de gobierno y gestin es-
pecficos para la universidad. El modelo creado,
UniTIL (fernndez, E., 2006, 2008a, 2008b), sirve
de base conceptual para poner en marcha las ac-
ciones en materia de gobierno y gestin de las
TIC. En este sentido, y siguiendo dicho modelo, se
empez adoptando ITIL como marco para la ges-
tin de las TIC.
de forma resumida se han realizado las siguien-
tes acciones en este mbito:
246
Se ha impartido formacin en ITIL Foundations a
todo el personal del servicio TIC de la universi-
dad, con el objetivo de involucrar a todo el per-
sonal TIC dentro de una cultura de servicio.
Los responsables de TI se han certifcado con las
certifcaciones ITIL Foundations y Managers Cer-
tificate on IT Service Management. Se ofrece la
oportunidad al resto del personal del servicio
que se certifque en ITIL Foundations.
Se han formalizado los procesos de gestin de
incidencias y problemas.
Se ha elaborado el catlogo de servicios TIC.
Se ha implantado una herramienta de gestin de
incidencias profesional y se ha integrado con he-
rramientas de descubrimiento de activos, control
remoto y distribucin de software, as como con
algunos componentes de monitorizacin.
Se ha creado y externalizado la funcin del Ser-
vice Desk.
Como resultado de estas acciones se aprecian
los siguientes resultados:
La calidad en la atencin a usuarios se ha visto
incrementada y as se aprecia en las estadsticas
que se realizan peridicamente entre la comu-
nidad de usuarios.
Se dispone de mtricas, indicadores e informa-
cin de gestin muy valiosa que ayuda a tomar
importantes decisiones acerca de de la plantilla
de personal, evaluar el impacto de soporte que
tiene la implantacin de proyectos, tomar deci-
siones objetivas en la compra de equipamiento
informtico, etc.
El personal del servicio TIC comparte una cultu-
ra de servicio y un lenguaje de gestin (inciden-
cia, problema, cambio, peticin de servicio, etc.).
El trabajo est ms organizado y el personal se
encuentra ms motivado e ilusionado.
Han aforado los costes derivados de la gestin
de incidencias y problemas, ya que con la intro-
duccin de estos procesos estn identifcados y
acotados, frente al antiguo modelo de soporte,
ms desorganizado y donde los costes de aten-
cin a usuarios y gestin de incidencias repre-
sentaban costes ocultos.
no todo han sido ventajas y benefcios y hay que
destacar algunos inconvenientes surgidos duran-
te el proceso:
Resistencia al cambio por parte de los usuarios
al formalizar la funcin de atencin a usuarios
(Service Desk).
Carga de trabajo extra que supone para el per-
sonal la realizacin de la formacin, implanta-
cin y administracin de herramientas, docu-
mentacin, etc.
Travesa en el desierto: hasta que se consiguen
los primeros resultados pasa un tiempo donde
el personal duda de la efcacia y viabilidad de las
medidas a implantar.
El personal a veces considera un exceso de buro-
cracia y de carga de trabajo la realizacin de
ciertas actividades, tales como el registros de to-
das las incidencias, la necesidad de documentar
todas las intervenciones, etc.
La externalizacin completa del Service Desk
plantea ciertos problemas de gestin y alinea-
miento con las necesidades de la organizacin.
Con todo, la Universidad Rey Juan Carlos sigue
confiando en ITIL como modelo de gestin de las
TIC y dentro de su estrategia de TI est seguir im-
plementando ms procesos, si bien es consciente
de que es tremendamente compleja y costosa la
plena implantacin de todos ellos. Partiendo de
uno de los principios de ITIL, adapt & adopt, se con-
tinuar adoptando y adaptando aquellos procesos
que mejor encajan y ayudan a la organizacin.
8.6. Otras referencias nacionales
e internacionales
La importancia creciente que representa la gestin
y el gobierno de las TIC se aprecia en diversos estu-
dios, encuestas y publicaciones.
247
As gartner, en su encuesta anual Gartner Exe-
cutive Programs Annual CIO Survey, seala que la
mejora en IT Governance ha pasado de la prioridad
10 a la prioridad 8 del 2004 al 2006, es decir, la im-
portancia de este factor ha escalado dos puestos
en importancia.
En la encuesta Mejores Prcticas en Gestin de TI
2008, realizada durante el primer trimestre de
2008 por itSMf Espaa itSMf Espaa, bITa Center
e Idg, a empresas y administraciones espaolas
de distintos mbitos, incluidas universidades, se
pueden destacar importantes conclusiones:
El 65% de las organizaciones tienen implemen-
tado algn proceso de Service Support o lo estn
implementado.
no hay nadie que no conozca ITIL.
Ms del 50% est implementando ISo2000 o tie-
ne pensado implementarlo en el prximo ao.
El 75% de los encuestados sealan como princi-
pal motivacin para implementar ITIL la mejora
de la calidad de los servicios TIC.
Aunque en el informe UnIvERSITIC realizado to-
dos los aos por la TIC-CRUE todava no se recogen
indicadores explcitos sobre el grado de implanta-
cin de estrategias de gestin y gobierno TIC, en el
borrador del informe 2008 se menciona la necesi-
dad de disponer de ellos para la siguiente campa-
a de recogida de datos y cita textualmente:
despus de un estudio exhaustivo de la lite-
ratura sobre anlisis y planifcacin TIC, hemos lle-
gado a la conclusin de que las universidades es-
paolas deberan adoptar modelos de gobierno de
las TI similares a los que se estn explotando con
xito en otros sectores (por ejemplo, ITIL y CobIT)
o disear un marco de referencia para el gobierno
de las TI propio para universidades similar al dise-
ado por Coen y Kelly (2007) para el sistema uni-
versitario del Reino Unido.
Aun as, la encuesta realizada para la obtencin
de dicho informe recoge un indicador denomina-
do NBUENASPRAC donde se pide a las universida-
des que indiquen el nmero de procesos implan-
tados de entre un listado de procesos asociados a
mejores prcticas en gestin de servicios TIC (que
si bien no son exactamente los descritos en ITIL v2
son muy parecidos o estn relacionados). dicho
indicador recoge un valor medio de 12,95 procesos
con un grado de penetracin del 60% (100% repre-
sentara el total de procesos implantado).
Como experiencias internacionales se puede
destacar que IT strategy and governance aparece
como primer punto en los call for papers de la
reunin para 2008 del grupo EUnIS (European
University Information Systems).
basta una bsqueda en google con las palabras
ITIL University para percatarse del alto grado de
inters y de penetracin de ITIL en universidades
internacionales, as se ve que han adoptado ITIL
universidades como la de bristol, Pennsylvania,
Michigan, new York, etc. Asimismo muchas a su
vez son centros de formacin tanto acadmicos
como profesionales, participando como partners
en los procesos de certifcacin.
8.7. Bibliografa
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249
9.1. Resumen
La Universidad es un elemento clave del sistema
de innovacin, tanto como suministradora de
capital humano como promotora de nuevas tec-
nologas. A medida que el conocimiento va te-
niendo una importancia creciente en la innova-
ci n l a Uni versi dad, como i nsti tuci n que
produce y disemina conocimiento, debe desem-
pear un protagonismo mayor en la innovacin
industrial.
Nonaka y Takeuchi (1995) proponen un modelo
de proceso de creacin de conocimiento para en-
tender la naturaleza dinmica de la creacin del
conocimiento y para manejar tal proceso con ef-
cacia.
Algunos de los conceptos desarrollados por es-
tos dos autores japoneses son los siguientes:
En toda profesin existe un conocimiento dis-
ponible en distintos medios, que podramos de-
fnir como el conocimiento terico que es propio
a una determinada profesin, ocupacin u of-
cio. Este tipo de conocimiento se denomina co-
nocimiento explcito.
Por otra parte, tambin hay actividades que por
el solo hecho de realizarlas generan conoci-
miento. Este tipo de conocimiento surgido de la
prctica, y que normalmente se genera sin que
seamos conscientes de l, se denomina conoci-
miento tcito.
Modelo SECI (Socializacin, Externalizacin,
Combinacin, Internalizacin), implica tener en
consideracin la existencia de estas dos categoras
de conocimiento. Por ello, la retencin del conoci-
miento pasar por:
El traspaso del conocimiento explcito a las per-
sonas.
El traspaso del conocimiento tcito de una per-
sona a otras personas.
La transformacin del conocimiento tcito en
conocimiento explcito.
La combinacin explcito-explcito es el proceso
de conversin de conocimiento ms utilizado en
las universidades, tanto en la enseanza trans-
misin del conocimiento mediante apuntes o li-
bros como en la investigacin transmisin del
conocimiento en forma de publicaciones.
A esto, debemos aadir tambin que en menor
medida se ha dado la externalizacin tcito-expl-
cito, mientras que la socializacin tcito-tcito no
ha sido una estrategia mayormente explotada.
Sern muchas las tecnologas y aplicaciones
que debern aparecer en escena o sustituir a las
ya presentes en ella. En las siguientes fguras, ya
introducidas en el captulo 1: Universidad Digi-
tal 2010, se muestran las infraestructuras, com-
ponentes y servicios necesarios, resaltndose
aquellos que van a ser objeto de atencin en este
captulo.
9. Capital inteleCtual y gestin del ConoCimiento
eliseo pablo Vergara gonzlez, Universidad de La Rioja
LIbRo bLANCo DE LA UNIvERSIDAD DIgITAL 2010
250
Figura 9.1. la uniVersidad digital 2010 y la gestin del ConoCimiento. Capa de serViCios
Fuente: Comit Tecnolgico y Acadmido. Universidad Digital 2010.
Figura 9.2. la uniVersidad digital 2010 y la gestin del ConoCimiento. Capa de inFraestruCturas
Fuente: Comit Tecnolgico y Acadmido. Universidad Digital 2010.
CAPITAL INTELECTUAL y gESTIN DEL CoNoCIMIENTo
251
En ellas, se observa la elevada cantidad de tec-
nologas y aplicaciones que son necesarias para
realizar una adecuada gestin del conocimiento,
tanto a nivel de servicios como a nivel de las infra-
estructuras que los soportan.
Revisando los componentes de la Universidad
Digital 2010 que tienen un mayor impacto en la
gestin del conocimiento en la institucin, pode-
mos hablar de los sitios web universitarios. De
ellos se espera que sean una herramienta que per-
mita una mayor interactividad, adems de una
mayor inclusin de socializacin entre los usua-
rios
Como ya se ha comentado a lo largo del libro,
Web 2.0 es un trmino que se est usando para
describir un fenmeno, una tendencia dentro de
Internet que tiene como principal caracterstica el
surgimiento incesante de nuevas aplicaciones
web que estn cambiando la manera en que el
usuario hace uso de la Red.
Este movimiento promueve la explotacin al
mximo de las posibilidades sociales de la Red,
algo fundamental a la hora de compartir los cono-
cimientos y crear otros nuevos.
otro de los aspectos sobre los que ms repercu-
sin tendr el cambio a una universidad digital
ser el acceso de los miembros de la comunidad
universitaria, o externos a ella, a los servicios ad-
ministrativos.
Como se comenta en el captulo que abre el li-
bro, las aplicaciones necesarias para implantar
un sistema de administracin electrnica son: un
portal de acceso, una herramienta de generacin
y presentacin telemtica de formularios, un re-
gistro telemtico, un portafrmas digital, una pla-
taforma de frma electrnica, un sistema de co-
pias autentificadas digitalmente, un notario
electrnico, un sistema de notifcacin telemti-
ca, un sistema de pago electrnico, y todo ello
sustentado por un gestor documental con capa-
cidades de almacenamiento, clasifcacin y bs-
queda.
Un elemento, muy relacionado con la adminis-
tracin electrnica, aunque no slo con ella, y que
deber ser objeto de atencin, es el de los gestores
de fujo de trabajo, que permitirn automatizar los
procesos proveyendo un esqueleto estructurado
para soportar un proceso.
otro aspecto, muy destacado, y que deber su-
frir un cambio importante, es la formacin online
o elearning.
Actualmente, en la inmensa mayora de los ca-
sos, se plantea como un ereading, dando por su-
puesto que el estudiante aprende escuchando
en el aula presencial o leyendo en el aula
virtual. Si uno se para un momento a refexionar
sobre esto, se dar cuenta de que no es cierto.
Deber irse ms all de una mera lectura de
unos apuntes colgados en la Red. Deber pasarse
del simple ereading lectura electrnica al ms
completo y tambin complejo y caro etraining
entrenamiento electrnico.
El etraining se basa en sumergir al estudiante
en un entorno virtual, lo ms semejante posible a
la realidad, donde el estudiante pueda practicar y
aprender de la experiencia obtener el conoci-
miento necesario para poder llevar a cabo su
trabajo en la vida real.
otro aspecto importante a tener en cuenta ser
el del uso de la gestin del conocimiento por parte
de los gestores de las universidades, por ello el uso
de un almacn de datos (data warehouse) y de sis-
temas de ayuda a la toma de decisiones, ser im-
prescindible.
En lo referente a la gestin del conocimiento
para desarrollar la investigacin, principalmente
aparecern bases de datos o repositorios de docu-
mentos que recojan los principales documentos
relacionados con una ciencia o una de sus reas.
Un ejemplo de esto son las revistas cientfcas,
las cuales han sabido y con una gran visin de
negocio adaptarse perfectamente a un nuevo
modelo en un mundo digital que hasta el momen-
to les era desconocido, dado que su base era la dis-
tribucin en papel. Cada una de estas revistas su-
pone, en s misma, un completo repositorio de una
gran importancia dentro de su rea de conoci-
miento.
252
Tres tecnologas deberan destacar como ele-
mentos de gestin del conocimiento en una uni-
versidad:
Foros y blogs: son usados en las organizaciones
como medio para compartir opiniones sobre
una especifcacin de un proyecto como tal, por
ejemplo publican una definicin y la dejan
abierta con el fn de que los empleados hagan
sus aportaciones sobre cmo mejorar el desa-
rrollo de dicho proyecto.
Wiki: su potencial para el trabajo colaborativo los
convierte en una tecnologa ptima para la dina-
mizacin de fujos de trabajo informacional. Pese
a ser una solucin web vulnerable a los errores
humanos o a la modifcacin malintencionada
de contenidos, se trata de sistemas para la ges-
tin de contenidos extremadamente robustos y
transparentes, aptos tanto para el trabajo des-
centralizado de grupos reducidos de colaborado-
res como para la cooperacin masiva.
estratgicos
Como ya hemos mencionado, en una sociedad basa-
da en el conocimiento, la Universidad se convierte en
un elemento clave del sistema de innovacin, tanto
como suministradora de capital humano como en
su condicin de promotora de nuevas tecnologas.
bajo esta premisa, a medida que el conocimiento va
teniendo una importancia creciente en la innova-
cin, la Universidad, como institucin que produce y
disemina conocimiento, debe desempear un prota-
gonismo mayor en la innovacin industrial.
Rodrguez, Araujo de la Mata y Urrutia gutirrez
(2001) hablan de tres pasos con el fn de mejorar la
gestin universitaria tradicional. El primero nos
llevara a la gestin de la calidad, tema en el que
muchas universidades ya estn trabajando con el
fn de mejorar la satisfaccin de sus clientes, adop-
tando las correspondientes certifcaciones ISo. Un
segundo paso sera alcanzar la gestin de la infor-
macin, con el fn de optimizar la integracin de la
informacin. A juicio de estos autores, esto supone
generar interfaces de comunicacin sencillas, ho-
mlogas y generalizadas, crear pasarelas entre sis-
temas y bases de datos, proporcionar informacin
exhaustiva y que pueda ser compartida, conseguir
el acceso a la informacin por Internet, de forma
que el usuario controla la informacin que propor-
ciona al sistema y garantiza su actualizacin per-
manente.
El ltimo paso conduce a la gestin del conoci-
miento, ello requiere la valorizacin del capital in-
telectual, en sus tres vertientes, de las que poste-
riormente hablaremos, capital humano, capital
estructural y capital relacional, as como del apren-
dizaje organizativo, del que tambin hablaremos
ms adelante.
9.2.1. La gestin del conocimiento
Para poder hablar de gestin del conocimiento,
primero hemos de definir lo que es la informa-
cin. La defnicin de informacin suele basar-
se en la definicin de dato, que a su vez suele
defnirse como un conjunto de elementos objeti-
vos sobre eventos o acontecimientos en forma de
nmeros, letras, imgenes, sonidos, etc. De tal for-
ma que la mera organizacin de los datos es suf-
ciente para obtener informacin.
Para otros, la informacin surge si estos datos
son dispuestos en un contexto signifcativo y til
Figura 9.3. pasos para alCanzar la gestin del
ConoCimiento.
Fuente Rodrguez et al. (2001).
Gestin
universitaria
tradicional
Gestin de
los procesos
de calidad
Gestin de la
informacin
Gestin del
conocimiento
Nivel
organizativo
Eficiencia en la gestin
253
para el receptor al cual se le comunican. Segn
Davis y olson (1987), la informacin es un dato
que ha sido procesado de una forma signifcativa
para el receptor, para el cual tiene un valor, real
o percibido, y que sirve en la toma de decisiones o
en el establecimiento de acciones actuales o fu-
turas.
En la actualidad, los sistemas de informacin
los procesos que operan sobre un conjunto de
datos para obtener la informacin forman un
todo inseparable junto con las Tecnologas de la
Informacin y de las Comunicaciones (TIC).
Por su parte, el conocimiento recibe diferen-
tes definiciones, algunas, como destacan bul-
chand y Rodrguez (2004), incluso contradictorias
entre s.
Suele ser habitual defnir el conocimiento como
el elemento creado, basado en compromisos y
creencias de sus poseedores, a partir del fujo de
informacin, al igual que la informacin es creada
a partir de un fujo de datos (Nonaka, 1994). Este
autor considera que el conocimiento puede ser
considerado como creencias verdaderas justifca-
das y habilidades corporales adquiridas (Nonaka y
Konno, 1998).
Aunque el conocimiento no es algo nuevo, de
un tiempo a esta parte ha tomado un gran prota-
gonismo en determinadas organizaciones, debido
a una serie de cambios que han tenido lugar. Entre
estos cambios podemos citar la necesidad de dife-
renciacin de las organizaciones, buscndose esta
diferenciacin en funcin del conocimiento, un in-
cremento del valor aadido de la mayor parte de
los productos y servicios basado en el conocimien-
to marketing, know how, creatividad, etc., y la
visualizacin del conocimiento como fuente de
ventaja competitiva.
Si ya hemos hablado del binomio inseparable
que forman los sistemas de informacin y las TIC,
podemos decir ahora, y citando a bulchand y Ro-
drguez (2004), que tambin ha contribuido a este
protagonismo del concepto conocimiento la re-
duccin del precio de los equipos informticos, de
las redes de comunicaciones y de los dispositivos
de almacenamiento, que facilitan la creacin de
una infraestructura para el intercambio de datos,
de informacin y de parte del conocimiento exis-
tente en la organizacin universitaria.
Ligado a los conceptos de dato, informacin, co-
nocimiento y capital intelectual, aparece un quin-
to: la sabidura. La figura adjunta (bender y Fish,
2000) muestra esta relacin en forma piramidal,
ya que cada uno de estos conceptos surge y se
apoya sobre el anterior.
9.2.2. El capital intelectual
El trmino capital intelectual se emplea para
designar el conjunto de activos intangibles que
generan valor para la organizacin y lo continua-
rn haciendo en el futuro. En el caso de las univer-
sidades, nos referiremos a los conocimientos de
Transformar por medio de las
creencias y los valores del personal
Enriquecer a travs de la
experiencia y la formacin
Aadir significado,
comprensin, relevancia
y finalidad
Sabidura
S
e

t
r
a
n
s
f
i
e
r
e
Conocimiento
y capital intelectual
Informacin
Datos
Figura 9.4. datos, inFormaCin, ConoCimiento, Capital inteleCtual y sabidura
Fuente bender y Fish, 2000.
254
las personas, sus capacidades, talento y destrezas,
el reconocimiento de la sociedad, etc.
Segn el banco Mundial (1999), los pases que
concentran en mayor porcentaje la riqueza del
planeta deben su bienestar en mayor medida al
capital intelectual (educacin, investigacin cien-
tfca y tecnolgica, y sistemas de informacin), y
en una menor medida a su capital natural (mate-
rias primas) y capital productivo (maquinaria, in-
fraestructura, etc.).
Segn bueno (2003), el anlisis del capital inte-
lectual requiere considerar cuidadosamente todos
los aspectos intangibles de ste; en concreto, tan-
to los activos como las actividades intangibles que
los generan. Estos conceptos pueden expresarse
del siguiente modo, refejando las dimensiones es-
ttica y dinmica de todo intangible:
Recurso o activo intangible (nocin esttica): es
el stock o valor de un intangible determinado en
un momento concreto del tiempo. Puede expre-
sarse o no en trminos fnancieros y representa
un activo capaz de producir un valor o riqueza a
su propietario.
Actividades intangibles (nocin dinmica) o
procesos de conocimiento: son aquellas accio-
nes basadas en conocimientos o en la aplicacin
del intelecto de todo tipo que implican la asig-
nacin y gestin de recursos destinados a cual-
quiera de las tres siguientes:
Adquirir o desarrollar internamente nuevos
recursos intangibles.
Aumentar el valor de los recursos ya existen-
tes.
Evaluar y controlar los resultados de los dos
tipos de actividades anteriores.
Entre sus diversas clasificaciones, una de las
ms comunes es la diferenciacin de tres grandes
bloques:
Capital humano: se refere al conocimiento (t-
cito y explcito) que poseen las personas y equi-
pos y que es til para la entidad o es usado por
la organizacin sobre la base de los contratos
explcitos o implcitos existentes entre aqullas
y sta, as como la capacidad de poder regene-
rarlo. Se trata de las capacidades, actitudes, des-
trezas y conocimientos que cada miembro de la
empresa aporta a sta, es decir, forman activos
individuales, e intransferibles.
Capital estructural: representa el conocimiento
propio de la organizacin y el mismo surge en la
medida en que es posedo por las personas y los
equipos de la entidad sea explicitado, codifca-
do, sistematizado e internalizado por la organi-
zacin mediante un proceso formal que opera a
travs de la creacin de una sucesin de rutinas
organizativas o de pautas de accin que van
siendo sistematizadas y socializadas por la or-
ganizacin. Es el conjunto de conocimientos
que, bsicamente, son propiedad de la organiza-
cin y que permanece en ella a pesar de que las
personas la abandonen.
Capital relacional: se refiere al valor que tiene
para la organizacin el conjunto de relaciones
que la misma mantiene con los diferentes agen-
tes sociales.
La gestin del capital intelectual es, desde un
punto de vista estratgico, una de las fuentes de
ventaja competitiva sostenible; su medicin si se
utilizan los adecuados indicadores, es una herra-
mienta fundamental para su gestin.
Tal como dicen bulchand y Rodrguez (2004), el
capital intelectual de una universidad no se en-
cuentra slo en los cerebros de sus profesores,
sino que su capital estructural va ms all del
simple nmero de doctores o de investigadores,
por lo que se debe incluir otro tipo de indicadores
que expliquen el prestigio de unas universidades
frente a otras.
Cul es la relacin entre gestin del capital in-
telectual y gestin del conocimiento? bulchand y
Rodrguez (2004) indican que el conocimiento for-
ma parte del capital intelectual, que es un concep-
to ms amplio que incluye elementos como la
fdelidad de los clientes, la satisfaccin de los em-
255
pleados, las bases de datos o la informacin sobre
el mercado.
bueno (2000), por su parte, relaciona la gestin
del capital intelectual con aspectos estratgicos,
mientras que asocia la gestin del conocimiento
con aspectos operativos.
9.2.3. El modelo SECI de creacin
de conocimiento
Nonaka y Takeuchi (1995) proponen un modelo de
proceso de creacin de conocimiento para enten-
der su naturaleza dinmica, y para manejar tal pro-
ceso con efcacia: el ,odelo SECI.
Algunos de los conceptos desarrollados por es-
tos dos autores japoneses son los siguientes:
En toda profesin existe un conocimiento dis-
ponible en distintos medios, y que podramos
defnir como el conocimiento terico que es pro-
pio de una determinada profesin, ocupacin u
ofcio. Este tipo de conocimiento se denomina
conocimiento explcito. Este conocimiento ex-
plcito se asemeja al saber qu (know what)
Por otra parte, tambin hay actividades que por
el solo hecho de realizarlas generan conocimien-
to. Este tipo de conocimiento surgido de la prc-
tica, y que normalmente se genera sin que sea-
mos concientes de l, se denomina conocimiento
tcito. Este conocimiento tcito sera asimilable
al saber hacer (know how).
Segn Lpez, Cabrales y Schmal (2005), esta de-
fnicin del conocimiento tcito, tiene las siguien-
tes consecuencias:
Que existe un gran poder de aprendizaje en la
experiencia directa.
Que una vez realizado el conocimiento tcito, de
alguna forma, se comienza a pensar en la inno-
vacin.
Que se debe dejar de pensar que el conocimien-
to organizacional slo puede ser adquirido me-
diante manuales, libros y lecturas.
Para Nonaka y Takeuchi (1995) ambos tipos de
conocimiento son complementarios y resultan
cruciales para su creacin y transferencia.
El modelo en cuestin est formado por tres
elementos:
El proceso SECI (socializacin, externalizacin,
combinacin, internalizacin)
El concepto de ba.
Activos de conocimiento.
El modelo SECI
Segn este modelo, la creacin de conocimiento
es un proceso continuo de interacciones dinmi-
cas entre el conocimiento tcito y el conocimiento
explcito. La espiral se agranda en la medida en
que se mueve a travs de los distintos niveles de la
organizacin, y pueden provocarse nuevas espira-
les de creacin de conocimiento.
La explicacin de los cuadrantes de este modelo
es la siguiente:
Socializacin: implica el compartir conocimien-
to tcito entre individuos por medio de la comu-
nicacin cara a cara o el compartir experiencias.
Un ejemplo claro de ello sera el maestro que
ensea al estudiante. No debemos perder de
Conocimiento explcito Conocimiento explcito
Conocimiento tcito Conocimiento tcito
C
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o

t
c
i
t
o
C
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o

e
x
p
l
c
i
t
o
Socializacin Externalizacin
Internalizacin Combinacin
MODELO SECI
Figura 9.5. modelo seCi
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995).
256
vista el elevado tiempo que un mnimo de dos
personas deben emplear para esta transferen-
cia de conocimiento.
Externalizacin: consiste en la traslacin de este
conocimiento en una forma que pueda ser comu-
nicado y entendido por otros; el conocimiento t-
cito se convierte en conocimiento explcito.
Combinacin: es la conversin de un conoci-
miento explcito en unos conjuntos ms com-
plejos de conocimiento explcito.
Internalizacin, est fuertemente relacionada
con el learning by doing, al que nos referiremos
posteriormente. Es la conversin del nuevo co-
nocimiento explcito creado en la combinacin
en conocimiento tcito, y que se convierte en un
activo de la organizacin.
A la vista de este modelo podemos decir que
para establecer cualquier estrategia para la reten-
cin del conocimiento tenemos que tener en con-
sideracin la existencia de estas dos categoras de
conocimiento. Por ello, la retencin del conoci-
miento pasar por:
El traspaso del conocimiento explcito a las per-
sonas.
El traspaso del conocimiento tcito de una per-
sona a otras personas.
La transformacin del conocimiento tcito en
conocimiento explcito.
Sin embargo, no debemos perder de vista que
este modelo presenta algunas carencias, como es
el hecho de que ha sido desarrollado basndose
en estudios realizados en empresas japonesas, las
cuales confan excesivamente en el conocimiento
tcito, debido a que sus empleados suelen perma-
necer en la empresa durante toda su vida laboral.
Algunos autores, como Nonaka y Takeuchi (1995)
o grant (1996), consideran que slo el individuo es
capaz de crear conocimiento en un sentido estricto,
con lo que las organizaciones y dems colectivos
sociales humanos quedan relegados a la simple
aplicacin del mismo. Sin embargo, otros autores
(Nelson y Winter, 1982; Spender, 1996; Nahapiet y
ghoshal, 1998; Lam, 2000) extienden tambin la
capacidad para la generacin de conocimiento y el
aprendizaje a las propias organizaciones.
Por su parte, bueno (2002) explica que, en un
sentido estricto, slo son los individuos los que
crean conocimiento. No obstante, los individuos
poseen conocimientos que pueden servir de base
para un conocimiento colectivo o social cuando se
comparte por medio del lenguaje oral, escrito, cor-
poral, etc. El conocimiento organizativo, que no es
la suma del conocimiento individual sino algo di-
ferente y distinto, es un conocimiento compartido
por los miembros de la organizacin y no depende
de un individuo en particular.
El concepto de Ba
La palabra ba es un trmino japons que puede
ser traducido al castellano como espacio. ba
es el espacio compartido donde se producen inte-
racciones del conocimiento o espacios interperso-
nales y colectivos para compartir, crear y aprender
conocimientos (Nonaka y Konno, 1998).
Segn von Krogh, Ichio, y Nonaka (2000), pode-
mos hablar de cuatro tipos de ba, cada uno de
los cuales se asocia a cada fase del modelo SECI
de conversin del conocimiento de Nonaka y Ta-
keuchi (1995).
El ba originario es el espacio donde los indivi-
duos comparten sentimientos, emociones, ex-
periencias y modelos mentales. En defnitiva, es
una forma de compartir conocimiento tcito
entre los individuos. Corresponde a la fase de so-
cializacin del modelo SECI (conversin de cono-
cimiento tcito a tcito).
El ba dialogante es el espacio donde se man-
tienen conversaciones en grupo para formar
conceptos. Corresponde a la fase de conversin
de conocimiento tcito a explcito o de externa-
lizacin del modelo SECI.
El ba sistematizador es un espacio que puede
ser no real, es decir, se confgura como un lugar
257
de tiempo y espacio virtual. En l se crea conoci-
miento explcito a partir de la combinacin del
explcito ya existente. Corresponde a la fase de
combinacin o sistematizacin del modelo SECI.
Aqu, adems de combinar el nuevo conocimien-
to explcito con el conocimiento y la informacin
que ya tena la organizacin, se usa de forma
importante la tecnologa de la informacin, la
documentacin y las bases de datos, con lo que
se aumentan las facilidades para compartir el
conocimiento de la Empresa
El ba operativo es el espacio donde tiene lugar
la conversin de conocimiento explcito en tci-
to, promoviendo un proceso de aprendizaje con-
tinuo y de desarrollo de capacidades personales.
Corresponde a la fase de internalizacin del mo-
delo SECI. Nos encontramos en una etapa de
aprendizaje a travs del continuo refnamiento
de la experiencia derivado de las nuevas activi-
dades operativas (nuevo conocimiento tcito)
que se generan como consecuencia de la aplica-
cin de nuevo conocimiento explcito.
Los activos de conocimiento
Son los recursos especfcos de la organizacin que
son imprescindibles para crear valor.
Asumiendo que los activos de conocimiento son
un activo relevante para la organizacin, interesa a
su vez establecer cules son los componentes o
categoras de conocimiento que son signifcativas.
La siguiente lista es una primera aproximacin y
requerir de un anlisis posterior ms exhaustivo.
Habilidades para la ejecucin de tareas: capaci-
dades comunicacionales, trabajo en equipo, li-
derazgo, etc.
Capacidades personales: formacin profesional,
experiencia laboral, etc.
Conocimientos procedurales: se refere al cono-
cimiento reglamentado de toda organizacin,
como pueden ser: normas implcitas y explci-
tas, procedimientos, reglamentaciones, meto-
dologas, leyes, etc.
9.2.4. El modelo del aprendizaje
organizacional
Crossan, Lane y White (1999) desarrollaron un mo-
delo de aprendizaje para las organizaciones basa-
do en cuatro premisas y una proposicin. Las cua-
tro premisas son las siguientes:
El aprendizaje organizacional conlleva una ten-
sin entre la asimilacin de nuevo aprendizaje
exploracin y el uso de lo que ha sido apren-
dido explotacin.
El aprendizaje organizacional tiene lugar en tres
mbitos: individuo, grupo y organizacin.
Estos tres mbitos estn vinculados por proce-
sos sociales y psicolgicos: intuicin, interpreta-
cin, integracin e institucionalizacin (las 4Is).
La cognicin afecta a la accin, y vicerversa.
La proposicin es que las 4Is intuicin, interpre-
tacin, integracin e institucionalizacin estn
relacionadas en procesos hacia delante o proyecti-
vos feedforward y hacia atrs o de retroalimen-
tacin feedback.
En el proceso de feedforward las ideas nuevas
fuyen desde el individuo hacia los grupos u orga-
nizaciones, mientras que por el contrario, el proce-
so de feedback distribuye el conocimiento desde la
organizacin hacia los grupos e individuos.
Interaccin individual Interaccin colectiva
I
n
t
e
r
a
c
c
i
n
c
a
r
a

a

c
a
r
a
I
n
t
e
r
a
c
c
i
n
v
i
r
t
u
a
l
Ba originario Ba dialogante
Ba operativo Ba sistematizador
CONCEPTO DE BA
Figura 9.6. los Cuatro tipos de ba
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995).
258
Mientras que la intuicin e interpretacin se
dan en las personas, la interpretacin y la integra-
cin se dan en el grupo, y la integracin y la insti-
tucionalizacin se dan en la organizacin.
Segn Lpez et al. (2005), mientras la incorpora-
cin del conocimiento en tecnologas le da mayor
consistencia, confabilidad y permite una transfe-
rencia a mayor escala, la incorporacin de rutina
institucionalizacin es ms flexible porque
depende de las personas que las realizan y son
mecanismos efcaces para almacenar y mantener
el conocimiento en la organizacin.
Este modelo reconoce que puede producirse un
cuello de botella en la capacidad de la organiza-
cin para absorber el nuevo conocimiento de los
individuos. Segn Lpez et al. (2005), las personas
son capaces de captar y transferir conocimiento
tcito, a diferencia de las estructuras y las tecnolo-
gas organizativas.
Aunque Crossan et al. (1999), mantienen su
planteamiento acerca de la importancia de la in-
tuicin e interpretacin como procesos individua-
les destinados a la generacin de conocimiento, la
teora del aprendizaje organizacional tambin re-
conoce que los procesos de innovacin ms signi-
fcativos en las organizaciones son el resultado del
trabajo en equipos.
9.2.5. Relacin de los modelos
con la Universidad
Segn Lpez et al. (2005), la combinacin explci-
to-explcito en el modelo SECI o la institucionali-
zacin en el modelo anterior podran representar
el proceso de de conversin de conocimiento ms
utilizado en las universidades, tanto en la ense-
anza transmisin del conocimiento mediante
apuntes o libros, como en la investigacin
transmisin del conocimiento en forma de pu-
blicaciones.
A esto, aaden tambin que en menor medi-
da se ha dado la externalizacin tcito-explci-
Figura 9.7. los modelos y las aCtiVidades uniVersitarias
aCtiVidades uniVersitarias
modelo seCi
(nonaka y
takeuChi, 1995)
Modeo 4I
(Crossan
et al., 1999)
Realizacin de congresos o seminarios conjuntos entre universidad
y empresa.
Realizacin de trabajos de consultora.
Realizacin de periodos sabticos en empresas.
Implementacin de prcticas de estudiantes.
Socializacin (tci-
to-tcito).
Intuicin, interpre-
tacin, integracin,
e institucionaliza-
cin.
Investigacin en asociacin con la industria.
Asociacin con la industria para educacin y entrenamiento.
Elaboracin de material pedaggico.
Externalizacin (t-
cito-explcito).
Intuicin, interpre-
tacin, integracin.
Creacin de mapas de aprendizaje conjunto.
Creacin de equipos de investigacin interdisciplinares.
Creacin de centros para la transferencia de tecnologa a la industria.
Asociacin formal con organizaciones de desarrollo econmico.
Conformacin de juntas y consejos consultivos universidad-industria.
Creacin de bases de conocimiento.
Combinacin (ex-
plcito - explcito).
Intuicin, interpre-
tacin, integracin,
e institucionaliza-
cin.
Difusin va sistema de informacin ejecutivo va creacin de sitios
web dinmicos.
Creacin de redes de trabajo colaborativo.
Creacin de una cultura que aliente el intercambio de conocimientos.
Internalizacin (ex-
plcito- tcito).
Intuicin.
Fuente: Lpez et al., 2005.
259
to, mientras que la socializacin tcito-tcito
no ha sido una estrategia mayormente explo-
tada.
Sin embargo, la posibilidad de realizar la trans-
ferencia de conocimiento de la universidad a la
empresa en forma de publicacin se encuentra
fuertemente cuestionada. Las causas son el len-
guaje utilizado, la proliferacin de tcnicas ana-
lticas altamente sofisticadas y, fundamental-
mente, los medios escogidos para su difusin
revistas cientficas de distribucin muy res-
tringida (Lpez et al., 2005). Por ello, el conoci-
miento permanece dentro del mismo crculo
acadmico, lo que se reduce la posibilidad de
combinar conocimientos de diferentes discipli-
nas y con los profesionales que desempean su
labor en las empresas.
En palabras de Rynes, bartunek y Daft (2001), el
modelo de Nonaka y Takeuchi hace dos aportes im-
portantes en lo que se refiere a la brecha entre
prctica y universidad. Plantean que esta teora ex-
plica, en parte, esta distancia: aunque la raz de
toda creacin de conocimiento est en la moviliza-
cin del conocimiento tcito, la totalidad de las re-
vistas cientfcas estn dominadas por la conver-
sin de conocimiento explcito en explcito
(combinacin).
universitarios
Segn Esteban (2005), el fn de la gestin del co-
nocimiento en las universidades debe ser el crear
un sistema de produccin, conservacin, organiza-
cin y circulacin de conocimiento, destinado a la
mejora y la efectividad de la toma de decisiones y
a la resolucin de procesos estratgicos de nego-
cio. y todo ello, en las tres dimensiones del conoci-
miento: su produccin, su docencia y aprendizaje,
y su administracin.
Este autor identifca las siguientes reas funcio-
nales dentro de las universidades susceptibles de
identificar dentro de ellas iniciativas de gestin
del conocimiento.
generales de acceso y difusin de la informa-
cin.
Portales e intranets.
Administracin:
Repositorios de documentos y FAQ.
Automatizacin de procesos acadmicos.
Relacin acadmica estudiante-universidad.
Sistemas de racionalizacin administrativa.
Docencia y aprendizaje:
Sistemas de informacin de campus.
Repositorios de materiales educativos.
Aulas virtuales.
Comunidades de prctica y aprendizaje.
Investigacin:
Acceso a recursos de informacin (biblioteca
digital).
Identifcacin de capacidad cientfca.
Fomento de grupos y redes de investigacin.
Promocin y difusin de resultados de la in-
vestigacin.
Creacin de empresas spin-off.
Direccin estratgica:
Plan estratgico.
Plan de calidad.
Sistemas de contabilidad analtica.
ofcina de sugerencias y reclamaciones.
Sistemas de apoyo para la toma de decisio-
nes.
9.3.1. Generales de acceso y difusin
de la informacin
A pesar de que en el captulo 7 del libro: Acceso a
la informacin y a los servicios, se explican algu-
nos conceptos con ms detalle, no hemos querido
dejar de referirnos aqu a los siguientes:
Web institucional
Segn Pardo (2005), los tres objetivos de la web
institucional de una universidad deben ser:
260
Comunicacin institucional efciente.
Aporte de valor agregado en servicios.
Contribuir a gestionar el conocimiento de la ins-
titucin.
La web se ha convertido en una importante he-
rramienta para las universidades, que la utilizan
de diferentes formas y con distintos cometidos:
publicitar la universidad, difundir actividades en-
tre la comunidad universitaria, proporcionar infor-
macin, tanto administrativa procedimientos,
fechas, plazos, etc. como acadmica progra-
mas de cursos, fechas de exmenes, fechas de ma-
triculacin, etc., o como una intranet, donde el
personal de administracin y servicios (PAS) y
el personal docente e investigador (PDI) pueden
acceder a consultar aspectos profesionales pla-
zas a concurso, nminas, etc., aspectos acadmi-
cos plazos de actas, directorio de personas, por
ejemplo, o acceder a diferentes aplicaciones
correo electrnico, consulta de proyectos de in-
vestigacin, etc..
Es evidente que en algunas ocasiones estas
webs estn relativamente infrautilizadas, escora-
das hacia una web publicitaria de la universidad, o
hacia el lado contrario, hacia una intranet con es-
casos recursos situados fuera de ella.
Segn Thelwall y Aguillo (2003), en nuestro pas,
los sitios webs universitarios parecen disfrutar de
una razonable buena salud al menos en cuanto
a tamao del sitio en relacin con el tamao de la
universidad, y en el grado de interconexin entre
universidades, que demuestra una reutilizacin de
fuentes, aunque parecen mostrar un cierto re-
traso respecto a otros sitios web equivalentes en
pases similares.
Por su parte, en un estudio de usabilidad, lleva-
do a cabo por la web salo, entre las 73 universida-
des espaolas analizadas, donde se revisaron 26
indicadores (relacionados especialmente con la
dimensin sensorial) se obtuvo que las principales
cinco malas prcticas ms repetidas y con mayor
importancia sobre la usabilidad de las webs en las
universidades espaolas son las siguientes:
El cambio principal que debern soportar estas
webs, si de ellas se espera que sean una herra-
mienta que permita la gestin del conocimiento,
es una mayor interactividad con el usuario, ade-
ms de una mayor inclusin de socializacin entre
los usuarios
ya sabemos que Web 2.0 es un trmino que se
est usando para describir un fenmeno, una ten-
dencia dentro de Internet que tiene como princi-
pal caracterstica el surgimiento incesante de nue-
vas aplicaciones web que estn cambiando la
manera en que el usuario hace uso de la Red.
Si en la llamada Web 1.0 un pequeo nmero de
escritores activos producan pginas web para un
gran nmero de lectores pasivos, la Web 2.0 pro-
mueve un cambio para pasar de unos usuarios pa-
sivos y una red exclusivamente de lectura, a una
red donde los usuarios son al mismo tiempo lecto-
res pasivos y escritores activos. La Red se convierte
en red de lectura y escritura, y se produce una
interaccin entre estos usuarios ahora activos.
Este movimiento promueve la explotacin al
mximo de las posibilidades sociales de la Red,
algo fundamental a la hora de compartir los cono-
cimientos y crear otros nuevos.
A pesar de que el uso del trmino Web 2.0, en
realidad lo que describe es el fruto de la evolucin
Figura 9.8. prinCipales malas prCtiCas en las
webs de las uniVersidades espaolas
prinCipales malas
prCtiCas
% de
uniVersidades
Tiempos de descarga excesi-
vos (ms de 100kb).
82%
Fragmentacin del sitio (dife-
rentes unidades con diferen-
tes webs)
59%
buscadores perdidos o inexis-
tentes.
53%
Abusar del lenguaje adminis-
trativo.
48%
Transmitir informacin slo
con imgenes.
44%
Fuente: http://usalo.es.
261
de la manera de entender y de usar Internet. La
Web 2.0 no significa necesariamente que exista
una receta para que todas las aplicaciones web
entren en este esquema. Lo que s es cierto, es que
existen varias tecnologas que van de la mano del
trmino Web 2.0.
Algunas de estas tecnologas que aportaran un
uso ms social a la web seran, como ya se ha co-
mentado a lo largo del libro: la sindicacin de con-
tenidos, estndar XML para promover la manipu-
lacin de las aplicaciones por terceros, Flash,
utilizacin de redes sociales, etc.
Por citar su parte dbil, podemos decir que an
falta implementar estrategias de seguridad infor-
mtica para evitar los habituales problemas exis-
tentes en redes de tipo social.
9.3.2. Administracin
La experiencia acumulada hasta ahora en el cam-
po de las administraciones digitales permite deri-
var que, entre las muchas facetas precisas, pode-
mos contar algunas como las siguientes:
Mejores servicios a los ciudadanos: a travs de
sistemas simples y fciles de usar (menos trmi-
tes, menos costes en tiempo para el ciudadano),
o sea, servicios con ms utilidad y usabilidad.
Coordinacin de unidades de las administracio-
nes: mediante la defnicin de objetivos comu-
nes, la utilizacin de metodologas de trabajo
colaborativo entre unidades, y la comparticin
de recursos, todo a travs de la interoperabilidad
entre plataformas y servicios, para ofrecer a los
ciudadanos servicios transversales, horizontales.
Innovacin en los procesos: nuevas formas de
funcionar en el seno de las administraciones, que
permitan hacer un uso ms efciente de los recur-
sos, aumentando la productividad y compartien-
do ideas, experiencias y resultados (gestin del
conocimiento y gestin de la innovacin).
La Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Elec-
trnico de los Ciudadanos a los Servicios Pblicos,
en su disposicin fnal tercera, dice: En el mbito
de las comunidades autnomas, los derechos
reconocidos en el artculo 6 de la presente Ley po-
drn ser ejercidos en relacin con la totalidad de
los procedimientos y actuaciones de su compe-
tencia a partir del 31 de diciembre de 2009 siem-
pre que lo permitan sus disponibilidades presu-
puestarias.
Ello implica un enorme esfuerzo, tanto humano
cono econmico, para que las universidades pue-
dan cumplir con las exigencias de la citada Ley.
Como principales factores impulsores de la ad-
ministracin electrnica, Fernndez (2006) cita los
siguientes objetivos:
Racionalizar el funcionamiento interno de la Ad-
ministracin con el objetivo de optimizar el uso
de los medios disponibles y lograr ahorro de cos-
tes. Incrementar la calidad en todos los procesos
internosm as como su diagnstico y evaluacin
para su mejora continua.
Interoperabilidad entre administraciones, mejo-
rando la colaboracin y comunicacin evitando
duplicidad de recursos y de informacin.
Potenciar la relacin con los ciudadanos me-
diante todos los canales necesarios y con todas
las ayudas disponibles.
Una de las consecuencias indirectas de esto, es
la posibilidad de acometer una reorganizacin de
los procesos internos de forma simultnea a la im-
plantacin de la administracin electrnica.
En el caso de la University of South Florida, en
los EE. UU., el objetivo inicial del sistema de ges-
tin del conocimiento fue la necesidad de reducir
el tiempo dedicado a solucionar los problemas
tecnolgicos de los centros. Actualmente, el siste-
ma de gestin del conocimiento se ha ampliado
con propuestas e intercambios de soluciones en-
tre los trabajadores de la universidad y los respon-
sables de los departamentos.
Las aplicaciones necesarias para implantar un
sistema de administracin electrnica, tal y como
ha quedado patente a lo largo del libro, seran:
262
Portal: como caso concreto de gestin de conte-
nido en donde se engloben todos los servicios
de administracin electrnica puestos a dispo-
sicin de los clientes de la organizacin.
Plataforma de frma electrnica: toda adminis-
tracin requerir una plataforma corporativa
para autenticacin y frma electrnica, mediante
el uso de certificados digitales, que integre el
DNI electrnico y permita funciones como frma
en dos fases, uso de los formatos de frma CMS,
XADES, XMLDSignature, CADES, PKCS#7..., frmas
con sellado de tiempo, validacin de certifcados
mediante oCSP, gestin de estadsticas de uso,
auditora y trazabilidad de las transacciones, etc.
Registro telemtico: que permita a los usuarios
realizar trmites administrativos oficiales con
los mecanismos de seguridad y certificacin
adecuados.
Copias autenticadas digitalmente: posibilidad de
la expedicin de copias autenticadas electrnica-
mente de documentos originales en soporte pa-
pel (compulsa digital). El propsito es posibilitar
la tramitacin electrnica integral de expedien-
tes administrativos, incorporando a los sistemas
informticos de tramitacin, imgenes electrni-
cas de los documentos en soporte papel, con ple-
nas garantas jurdicas, avanzando hacia el expe-
diente electrnico y la ofcina sin papeles.
Notario electrnico: es un sistema hardware y
software que acta como tercera parte de con-
fanza en las relaciones telemticas entre ciuda-
danos y organismos ofciales y entre los propios
organismos ofciales.
Notifcacin telemtica: un sistema para reali-
zar el envo y la gestin de notifcaciones tele-
mticas fehacientes, con generacin de eviden-
cias comprobables de la entrega por el emisor y
la recepcin por el destinatario.
Pago telemtico: sistema que permita el cobro
de las tasas de los procedimientos administrati-
vos sujetos a las mismas.
Portafrmas digital: para facilitar a los rganos y
unidades administrativas el uso de la frma elec-
trnica reconocida de documentos procedentes
de diferentes sistemas de informacin indepen-
dientes, con la consiguiente agilizacin de la ac-
tividad administrativa.
generacin y presentacin telemtica de for-
mularios: herramienta para facilitar el proceso
de implantacin de la presentacin telemtica
de solicitudes (en general, cualquier formulario),
por ejemplo para ayudas, subvenciones e incen-
tivos. Debe incorporar un generador de formula-
rios telemticos que permita la generacin, de
forma rpida y sencilla, sin necesidad de realizar
tareas de programacin, de los formularios ne-
cesarios para implementar completamente la
presentacin telemtica de impresos y formula-
rios en procedimientos administrativos.
9.3.3. Docencia y aprendizaje
E-learning
Aunque la educacin de la distancia se considera
un nuevo fenmeno, realmente no es nueva. Co-
menz hace ya 100 aos. La Universidad de Wis-
consin era pionera en este campo. De hecho, el tr-
mino educacin a distancia (distance education)
fue utilizado por primera vez en el catlogo de la
Universidad de Wisconsin en el curso de 1892.
Catorce aos ms tarde, los profesores amplia-
ron su trabajo a las nuevas tecnologas y comen-
zaron a registrar sus conferencias mediante fon-
grafos y a enviarlas a los estudiantes distantes
que deberan poseer tambin un fongrafo, cla-
ro. En 1906-1907, se funda la University of Wis-
consin-Extension, que es reconocida como la prime-
ra institucin dedicada a la formacin a distancia.
Pero incluso antes, el Boston Gazette, el 20 de
marzo de 1728, inclua un anuncio de un profesor
de mecanografa llamado Celeb Phillipps, que de-
ca ms o menos as: Las personas que deseen
aprender este arte, pueden hacerlo recibiendo las
lecciones semanalmente por correo, tan perfecta-
mente como las que residen en boston.
Relacionando lo aqu dicho con el modelo SECI
explicado anteriormente, vemos que, tal como se
263
plantea actualmente el elearning, estamos tratan-
do con los paradigmas de socializacin conver-
sin, de conocimiento tcito en conocimiento tci-
to cuando el profesor resuelve, bien en el foro, o
bien mediante correo electrnico, las dudas del es-
tudiante, y externalizacin conversin de conoci-
miento tcito en conocimiento explcito cuando
el autor de los materiales crea esos materiales for-
mativos que van a ser colgados en la plataforma.
A la vista de esto, nos debemos preguntar: cun-
to hemos avanzado desde el ao 1892? La verdad es
que aunque se intenta hacer pasar la formacin
electrnica por algo novedoso e increblemente
tecnolgico, lo cierto es que se est repitiendo lo
mismo que hacan los profesores de la Universidad
de Wisconsin en el siglo xix, slo que en vez de uti-
lizar el correo para enviar los apuntes o los discos
de fongrafo, utilizamos Internet para colgar
nuestros apuntes, y que sean los estudiantes los
que los descarguen y los lean.
Segn vergara, ordieres, Alba y Castejn (2006),
ms que un elearning, se trata de un ereading. Da-
mos por supuesto que el estudiante aprende escu-
chando en el aula presencial o leyendo en
el aula virtual. Si uno se para un momento a re-
fexionar sobre esto, se dar cuenta de que no es
cierto, los estudiantes no aprenden escuchando o
leyendo, sino haciendo, o ms detalladamente:
Haciendo (learning by doing).
Persiguiendo objetivos que les importan (moti-
vacin).
Equivocndose y refexionando sobre cmo re-
solver el problema, por lo general con apoyo de
alguien ms experimentado.
Trabajando en un entorno seguro, libre de ries-
gos y con apariencia de trabajo real que alienta
la experimentacin, el razonamiento, la toma de
decisiones y vivir las consecuencias de esas deci-
siones.
Deber irse ms all de una mera lectura de unos
apuntes colgados en la Red. Deber pasarse del
simple ereading lectura electrnica al ms
completo y tambin complejo y caro etraining
entrenamiento electrnico. Es necesario apro-
vechar las nuevas tecnologas para formar a estu-
diantes que no aprendan mediante la lectura, sino
mediante la experiencia y la simulacin en un en-
torno seguro y controlado, donde el estudiante pue-
da tener las experiencias que le permita generar
ese conocimiento necesario para su posterior des-
empeo profesional, y todo ello, aprovechando al
mximo las posibilidades de clculo, procesamien-
to y grfcos de los actuales sistemas informticos.
En el modelo SECI estaramos hablando, como
ya se coment en su momento, del paradigma de
la internalizacin, una conversin del conocimien-
to explcito en conocimiento tcito. Es decir, se ge-
nera un conocimiento que en otro caso debera ser
adquirido por la experiencia.
As, los juegos o nline, las animaciones interacti-
vas, las animaciones en flash, y los simuladores
daran lugar a un paradigma educativo indito en
el que el estudiante se educa interactuando en es-
cenarios digitales que emulan con gran precisin
las actividades y procesos reales.
El etraining se basa en sumergir al estudiante en
un entorno virtual, lo ms semejante posible a la
realidad, donde pueda practicar y aprender de la ex-
periencia obtener el conocimiento necesario
para poder llevar a cabo su trabajo en la vida real.
En algunos casos, esto es altamente recomenda-
ble, si su formacin conlleva algn peligro o riesgo.
En otros casos, aunque no suponga riesgo alguno,
es igualmente recomendable dada la familiaridad
que proporciona al estudiante con su futuro traba-
jo y, especialmente, gracias al conocimiento tcito
que ste almacenar con la experiencia.
ya hemos comentado que existe un gran poder
de aprendizaje en la experiencia directa (Lpez et
al., 2005), y eso es precisamente lo que busca pro-
porcionar el entrenamiento electrnico o etraining.
9.3.4. Investigacin
En lo referente a la gestin del conocimiento para
desarrollar la investigacin, principalmente apare-
264
cern bases de datos o repositorios de documen-
tos que recojan los principales documentos rela-
cionados con una ciencia o una de sus reas. stos
pueden ser de dos tipos: oficiales editados y
aprobados por la direccin, y generalmente cerra-
dos, o extraofciales, generados a partir de las
contribuciones de los trabajadores.
Un ejemplo de repositorios son las revistas cien-
tfcas, las cuales han sabido y con una gran vi-
sin de negocio adaptarse perfectamente a un
nuevo modelo en un mundo digital que hasta el
momento les era desconocido, dado que su base
era la distribucin en papel. Cada una de estas re-
vistas supone, en s misma, un completo reposito-
rio de una gran importancia dentro de su rea de
conocimiento.
Un conjunto de estas revistas, especializadas en
una ciencia o rea, supone un repositorio muy im-
portante del saber cientfco en dicha rea.
La tendencia de estos repositorios, especialmen-
te los repositorios universitarios, es que sean de
libre acceso, con el fn de que reporten un benef-
cio a toda la sociedad. En este sentido, debemos
citar la iniciativa denominada Open Access (oA).
oA es una iniciativa orientada a proporcionar un
acceso libre y gratuito, a texto completo, a los art-
culos de carcter cientfco e investigador.
Actualmente se supone que existen unas
24.000 revistas cientfcas publicadas a lo largo y
ancho del mundo, que publican un total de unos
2.500.000 de artculos cientfcos por ao (Harnad
et al., 2004). Muchas instituciones no pueden ha-
cer frente a la adquisicin de estas revistas, y slo
pueden suscribirse a un determinado nmero de
ellas. Como consecuencia de ello, el potencial im-
pacto de los artculos publicados se reduce, y se
reduce tambin la posibilidad de hacer uso de la
informacin que estos artculos contienen.
Con una iniciativa como la oA, la sociedad en su
totalidad se benefcia de un esfuerzo cada vez ma-
yor y ms acelerado en la investigacin, donde es
posible avanzar con ms efcacia porque los inves-
tigadores tienen acceso inmediato a todos los re-
sultados que necesitan, incluso de otras ramas de
las ciencias que no son las suyas. La visibilidad y el
impacto de los resultados de los investigadores
aumenta.
La open Access (oA) defne dos caminos:
El camino de oro (golden road), donde las re-
vistas proporcionan acceso libre a sus artculos.
El camino verde (green road), donde es el pro-
pio autor el que proporciona acceso libre a sus
publicaciones, indicando que son libres para to-
dos.
Ambos caminos no deben entrar en conficto, ya
que se consideran complementarios.
En relacin con esta iniciativa, un aspecto im-
portante que tener en cuenta es la posibilidad de
intercambiar contenidos en la Red. Con el fin de
estandarizar este proceso, se ha desarrollado el
protocolo oAI-PMH (Open Archives Initiative Pro-
tocol for Metadata Harvesting)
La Open Archives Initiative (oAi) se cre con la
misin de desarrollar y promover estndares de
interoperabilidad para facilitar la difusin efcien-
te de contenidos en Internet. Surgi como un es-
fuerzo para mejorar el acceso a archivos de publi-
caciones electrnicas (eprints), en defnitiva, para
incrementar la disponibilidad de las publicaciones
cientfcas.
El protocolo oAI-PMH utiliza transacciones HTTP
para emitir preguntas y obtener respuestas entre
un servidor o archivo y un cliente o servicio reco-
lector de metadatos. El segundo puede pedir al
primero que le enve metadatos segn determina-
dos criterios como, por ejemplo, la fecha de crea-
cin de los datos. En respuesta, el primero, devuel-
ve un conjunto de registros en formato XML,
incluyendo identifcadores (URLs por ejemplo) de
los objetos descritos en cada registro.
Dicho de otro modo, oAI-PMH solamente es una
interfaz sumamente sencilla para acceder a la in-
formacin bibliogrfca disponible en un archivo o
repositorio. Cualquiera puede realizar una imple-
mentacin del mismo para poner a disposicin de
la comunidad Internet los datos que hasta ahora
265
estaban escondidos en bases de datos o catlogos.
En este sentido, bastara con disponer de un servi-
dor web y un programa CgI (en Perl o PHP) que re-
cibiera las peticiones oAI-PMH, interrogara nues-
tra base de datos y devolviera la respuesta.
Dado que la iniciativa oAi nace del movimiento
de eprints, cuyo objetivo es el de poner a disposi-
cin del pblico documentos en formato electr-
nico va repositorios de documentos, para facilitar
esta tarea han aparecido una serie de programas
que permiten a cualquier institucin (universidad
o centro de investigacin) crear su propio archivo
al tiempo que hacerlo compatible con oAI-PMH.
9.3.5. Direccin estratgica
Datawarehouse
En el contexto de las TIC, un almacn de datos
(data warehouse) tal y como se desarrolla con ms
detalle en el captulo 10: Cuadro del mando y cali-
dad es una coleccin de datos, relacionados con
un determinado mbito, generalmente una orga-
nizacin, que ayudan a la toma de decisiones en
dicha organizacin.
En el funcionamiento de un almacn de datos
deben considerarse las siguientes ideas:
Integracin de los datos provenientes de bases
de datos distribuidas por las diferentes unidades
de la organizacin y que con frecuencia tendrn
diferentes estructuras (fuentes heterogneas).
Separacin de los datos usados en operaciones
diarias de los datos usados en el almacn de da-
tos para los propsitos de divulgacin, de ayuda
en la toma de decisiones, para el anlisis y para
operaciones de control. Ambos tipos de datos no
deben coincidir en la misma base de datos,
ya que obedecen a objetivos muy distintos y po-
dran entorpecerse entre s.
La fgura adjunta muestra el proceso de aplica-
cin de un data warehouse a la toma de decisio-
nes. ste se apoya sobre una fuente de datos, ge-
neralmente, una base de datos. Sobre sta se
aplicaran las tcnicas de minera de datos conoci-
das clustering, anlisis multivariante, redes neu-
ronales, etc., que enviaran los resultados a un
mdulo de visualizacin con el fn de presentar la
informacin de una forma comprensible para el
usuario. Tras esta presentacin de la informacin,
el usuario deber tomar la decisin pertinente.
Segn bulchand y Rodrguez (2004), a medida que
se avanza en el esquema datos-informacin-cono-
cimiento, el grado de participacin humana au-
menta, a la vez que disminuye el grado en el cual
las TIC pueden ayudar en su gestin.
Segn estos autores, las TIC estn especialmen-
te preparadas para trabajar con datos, y realizan
con gran velocidad todas las operaciones asocia-
das a los mismos. Tambin se ha demostrado su
utilidad para gestionar la informacin, especial-
mente en los aspectos relativos a su creacin a
partir de los datos. Lo que an no se ha demostra-
do, a juicio de estos autores, es su capacidad para
gestionar el conocimiento.
Toma de
decisiones
Presentacin
de datos, tcnicas
de visualizacin
Usuarios
finales
Analista
de datos
Adm.
de BD
Data mining, exploracin
de datos y descubrimiento
de informacin
Data warehouse
Fuentes de datos: papel, ficheros,
fuentes externas, SGBD, etc.
Figura 9.9. del dato a la toma de deCisin
Fuente: Mndez, A., Mrtire, A., britos, P., garca-Martnez, R. (2003).
266
Nonaka, Reinmoller y Senoo (1998) indican que
una de las variables ms importantes que consi-
derar es el tamao de la organizacin objeto de
estudio. As, en la pequea y mediana empresa el
fujo de conocimiento es directo y, muchas veces,
cara a cara, por lo que las TIC no son totalmente
necesarias para gestionar adecuadamente el co-
nocimiento. Por el contrario, en las grandes organi-
zaciones, con un elevado nivel de complejidad in-
terna, s son las TIC realmente tiles.
Aunque algunos autores advierten de los peli-
gros de centrar exclusivamente la gestin del co-
nocimiento en la tecnologa excesivas expecta-
tivas, pero pocos resultados, las inversiones no son
recompensadas con una evidente mejora, el cono-
cimiento no se encuentra en el momento y lugar
necesario, etc., bulchand y Rodrguez (2004),
tras repasar estos peligros, concluyen que, aunque
es cierto que la aplicacin de las TIC para la ges-
tin del conocimiento es algo muy limitado, debi-
do a la exclusividad humana en lo que a obtener
informacin a partir de datos se refere, las limita-
ciones que las tecnologas presentan en este m-
bito pueden ser solventadas, por un lado, mejoran-
do la capacidad de las mismas para trabajar con
conocimiento tcito y, por otro lado, seleccionando
aquellas TIC que verdaderamente sean relevantes
en esta rea.
Meso y Smith (2000) identifcaron diez tecnolo-
gas a las que denominaron tecnologas del cono-
cimiento, y las agruparon segn su funcin en la
gestin del conocimiento.
As, citan las siguientes tecnologas para el uso
del conocimiento:
Herramientas de trabajo en grupo.
Herramientas de mensajera.
La videoconferencia.
Las tecnologas push.
Las tecnologas de apoyo a la toma de decisio-
nes en grupo.
Para la bsqueda de conocimiento citan estas
otras:
Navegadores y tecnologas web.
Herramientas de minera de datos (data mining).
Tecnologas de bsqueda y localizacin.
Agentes inteligentes.
Para la creacin de conocimiento:
Para el empaquetado del conocimiento:
Sistemas de gestin documental.
otra clasifcacin es la que ofrecen bulchand y
Rodrguez (2004):
Tecnologas habilitadoras de la gestin docu-
mental:
Tecnologas web.
bases de datos, repositorios y herramientas
de minera.
Tecnologas imitadoras del mundo real.
Aprendizaje basado en ordenador.
gestin de fujos de trabajo y documentales.
Sistemas de informacin geogrfca.
Mapas de conocimiento.
Trabajo en grupo.
Aplicaciones tecnolgicas para la gestin docu-
mental:
Almacenes de datos.
Asistencia tcnica.
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones.
Foros de discusin.
Intranets y extranets.
Pginas amarillas.
Portales de conocimiento.
Razonamiento basado en casos.
Repositorio de documentos.
9.4.1. Las tecnologas habilitadoras
de la gestin del conocimiento
Tecnologas web
Existe un amplio espectro de tecnologas asocia-
das en torno a la Red, utilizando el lenguaje HTML
267
y XML. Aunque el lenguaje HTML es el utilizado de
forma mayoritaria para la publicacin de hipertex-
tos en la Red, no es menos cierto que es el lengua-
je XML el ms adecuado para el intercambio de
informacin y conocimiento, adems de poder ser
utilizado para compartir informacin entre siste-
mas que utilizan defniciones de datos diferentes.
Se ha hablado ya de la Web 2.0 y de su impor-
tancia como trmino que agrupa a una serie de
tecnologas que intentan sacar el mximo prove-
cho de la Red, especialmente en lo que se refere a
relaciones sociales para la comparticin de conoci-
miento.
Algunos de los elementos que deberan ser po-
tenciados en los sitios web universitarios, como
elementos que permiten la transferencia de cono-
cimiento, se recogen en esta lista:
Agentes inteligentes: son programas que reali-
zan tareas especfcas, repetitivas y predecibles
para un usuario particular. Por ejemplo, la elimi-
nacin peridica del correo basura de la carpeta
donde el sistema anti-spam lo almacena.
Chats: es una tecnologa que permite que dos o
ms usuarios mantengan conversaciones en
tiempo real, estando simultneamente conec-
tados a Internet, desarrollndose esta comuni-
cacin en forma textual. Su principal utilidad, en
lo que a gestin del conocimiento se refere, es
que permite distribuir y compartir el conoci-
miento con gran facilidad.
Correo electrnico: se utiliza para el intercambio
de mensajes y hoy en da es una de las herra-
mientas ms utilizadas para la comunicacin y
el trabajo colaborativo.
Motores de bsqueda. son sistemas informti-
cos que indexan archivos almacenados en servi-
dores web.
Tecnologa push: esta tecnologa consiste en en-
viar al usuario la informacin que necesita evi-
tndole buscarla en la web. El usuario indica
cul es la informacin que requiere, y el software
es el encargado de encontrarla y ponerla a dis-
posicin del usuario. Tres son las aplicaciones
principales de esta tecnologa: la difusin selec-
tiva de la informacin, los canales a los que el
usuario se suscribe, y publicacin por afnidad
de perfl transparente (las conocidas cookies).
Sindicacin de contenidos (RSS): este servicio
consiste en la posibilidad de suscripcin a un si-
tio Internet, de manera que si ste publica algn
nuevo contenido los interesados puedan recibir-
lo inmediatamente. Es importante destacar que
los suscriptores reciben el contenido propia-
mente dicho, y no slo un mero aviso de su exis-
tencia, con lo cual lo que se produce es una sin-
dicacin (redifusin) de contenidos desde una
fuente de origen hacia una multitud de destina-
tarios.
Dejamos para el fnal los tres sistemas que per-
miten un mayor grado de comparticin del cono-
cimiento de forma colectiva:
Foros: son una aplicacin web que da soporte a
discusiones u opiniones en lnea, con lo que un
foro dinmico se convierte en un interesante re-
positorio de conocimiento. El inconveniente es
el anonimato. Debera permitirse el anonimato
en un foro universitario al igual que se hace en
otros foros, donde el usuario es representado
por un nick? La pregunta viene al caso, ya que se
han detectado dudas de los trabajadores a mos-
trar sus opiniones en pblico y por escrito. Sin
embargo, el anonimato del usuario pone en tela
de juicio la calidad de su contribucin.
Blog. Un blog, o en castellano una bitcora, es un
sitio web peridicamente actualizado que reco-
pila cronolgicamente textos o artculos de uno
o varios autores, donde el autor conserva siem-
pre la libertad de dejar publicado lo que crea
pertinente.
Los blogs son usados en las organizaciones
como medio para compartir opiniones sobre
una especifcacin de un proyecto como tal, por
ejemplo publican una definicin y la dejan
abierta con el fn de que los empleados hagan
sus aportaciones relacionadas con mejoras en el
268
desarrollo del proyecto. De este modo, estn
continuamente validando las opiniones de los
participantes y sumando unas con otras sin de-
jar que se sobrescriban. Finalmente, la solucin
lograda contempla muchas de las aportaciones
de los empleados.
En general, el uso de un blog permite ordenar
ideas sobre un tema en particular en busca de
claridad del mismo pudiendo, adems, acceder
a un registro desde cualquier parte.
guardian (2006) indica que una manera de
utilizar los blogs puede ser con intencin de crear
y favorecer una red informal de trabajo en la que
la informacin y el conocimiento personal adqui-
rido en cada puesto pueda ofrecerse a los dems.
Como ejemplo, cabe destacar la iniciativa que
hace unos aos impuls el gobierno del estado
de Utah para crear una red consolidada de traba-
jadores de la administracin en la que stos man-
tienen su propio blog, y comparten sus conoci-
mientos.
Wiki: es un sitio web colaborativo que puede
ser editado por varios usuarios. Los usuarios de
una wiki pueden crear, modificar, o borrar el
contenido de una pgina web, de forma inte-
ractiva, fcil y rpida. Dichas facilidades hacen
de la wiki una herramienta efectiva para la edi-
cin colaborativa.
Los wikis son desarrollados como repositorios
de documentos, especialmente cuando la docu-
mentacin es rpida y continuamente cambian-
te. Esto incluye la documentacin que se desa-
rrolla como parte de un proyecto y se encuentra
todava en un estado de cambio, as como los
documentos de trabajo, que deben tenerse
siempre actualizados en el tiempo.
Su potencial para el trabajo colaborativo los
convierte en una tecnologa ptima para la di-
namizacin de fujos de trabajo informacional.
Pese a ser una solucin web vulnerable a los
errores humanos o a la modifcacin malinten-
cionada de contenidos, se trata de sistemas
para la gestin de contenidos extremadamen-
te robustos y transparentes, aptos tanto para
el trabajo descentralizado de grupos reducidos
de colaboradores como para la cooperacin
masiva.
Bases de datos, repositorios
y herramientas de data mining
Una base de datos es un conjunto de datos perte-
necientes a un mismo contexto y almacenados
sistemticamente para su posterior uso. Desde el
punto de vista de la gestin del conocimiento, las
bases de datos y los repositorios son los elemen-
tos bsicos que capturan el conocimiento explci-
to que est presente en diferentes niveles organi-
zativos.
De la tarea de hacer accesible esta informacin
almacenada se encarga la minera de datos (data
mining). El data mining es una de las principales
herramientas que se utilizan dentro de los progra-
mas de gestin del conocimiento como soporte a
la toma de decisiones.
Las tcnicas de data mining se centran en anali-
zar un gran volumen de datos, que en una primera
seleccin pueden ser pertinentes; la aplicacin de
tcnicas de seleccin y fltrado, elige las variables
ms infuyentes en el problema considerado.
La minera de datos es una tecnologa usada
para descubrir informacin oculta y desconocida,
pero potencialmente til, a partir de las fuentes de
informacin de la propia organizacin. Se utilizan
tcnicas de clustering, redes neuronales, rboles
de decisin y reglas de asociacin, etc.
Algunos autores han advertido contra las fuer-
tes inversiones en grandes repositorios, cuyo re-
sultado no ha sido la creacin de conocimiento,
sino la sobrecarga de informacin. otros advierten
sobre la descontextualizacin de la informacin
almacenada, lo que obliga a una interpretacin
importante por parte del usuario.
Tambin ocurre que, a lo largo de su vida, los al-
macenes de datos pueden suponer altos costes. El
almacn de datos no suele ser esttico y los costes
de mantenimiento son elevados. otras veces, ante
una peticin de informacin, stos devuelven una
269
informacin subptima, que tambin supone una
perdida para la organizacin.
Sin embargo, tal y como afrman bulchand y Ro-
drguez (2004), estos repositorios son fundamen-
tales a la hora de mantener la inteligencia com-
partida de la organizacin y su memoria histrica.
Por otro lado, estos repositorios son bsicos en
el proceso de apropiacin por parte de la Uni-
versidad del conocimiento generado por sus
miembros.
Estos repositorios, a la vez que permiten a la
Universidad preservar y recoger el conocimiento
generado, permiten una mayor visibilidad de la
obra del investigador, logrando un mayor impacto
y reconocimiento para el mismo.
Habitualmente, en este tipo de repositorios, los
autores o coautores deben conceder a la Universi-
dad una licencia no exclusiva para mantener y ha-
cer accesibles sus documentos en formato digital
en el repositorio. Con la concesin de esta licencia
no exclusiva, los docentes e investigadores conti-
nan reteniendo todos sus derechos de autor y, por
lo tanto, pueden hacer uso del trabajo depositado
como estimen oportuno (publicarlo en medios co-
merciales, depositarlo en otros repositorios, etc.).
Para poder proteger su obra de usos indebidos,
el autor puede adquirir una licencia Creative Com-
mons, ya introducidas en el captulo 2: Docencia.
Creative Commons es una organizacin interna-
cional sin nimo de lucro que ofrece un sistema
fexible de derechos de autor para el trabajo crea-
tivo. ofrece un abanico de licencias que abarcan
desde el tradicional sistema de derechos de autor
hasta el dominio pblico. Con las licencias Creative
Commons el autor autoriza el uso de su obra, pero
la obra contina estando protegida.
El autor que crea una obra y quiere explotarla a
travs de Internet escoge una de las licencias Crea-
tive Commons y, cuando cuelga su obra en Inter-
net, la identifca con el smbolo Creative Commons
y le adjunta la licencia de uso. As, cuando los usua-
rios accedan al documento podrn identifcar f-
cilmente cules son las condiciones que el autor
ha establecido para el uso de la obra.
Todas las licencias Creative Commons obligan al
reconocimiento del autor de la obra y, si el autor
quiere, tambin deber indicarse la fuente (por
ejemplo, institucin, publicacin o revista) donde
se ha publicado.
Estas licencias se establecen a perpetuidad. El
autor se reserva el derecho, en cualquier momento,
de explotar la obra con otra licencia (sea Creative
Commons o no) o, incluso, de retirarla, pero la licen-
cia previamente otorgada continuar vigente. Las
licencias Creative Commons no tienen carcter de
exclusiva, por tanto el autor puede otorgar otras li-
cencias sobre la misma obra con condiciones dife-
rentes, pero las subsiguientes licencias slo se po-
drn otorgar en rgimen de no exclusividad.
Aprendizaje basado en ordenador
El aprendizaje basado en ordenador es aquel con-
junto de tcnicas pensadas para que sea posible
acceder al conocimiento organizativo o no
desde un ordenador, sin las restricciones de tiem-
po posible coincidencia en el tiempo de horas
lectivas y horas laborales y espacio desplaza-
mientos hasta el lugar de aprendizaje.
La inmensa mayora de procesos de aprendizaje
basados en Internet intentan reproducir o copiar, a
escala virtual, una clase presencial. Para ello se han
desarrollado programas especfcos que intentan
proveer de todos los servicios para que la forma-
cin electrnica se equipare a la presencial.
Los programas, o paquetes de programa, ms
utilizados, tal y como se explica en el captulo 2:
Docencia, son los conocidos como LMS (Learning
Management System) o plataforma para la ges-
tin del aprendizaje, ms comnmente llamados
con el nombre genrico de plataformas.
Recordamos que un LMS es un sistema que orga-
niza las actividades de formacin dentro de una ins-
titucin. Por lo general, estos sistemas permiten la
gestin, la distribucin de cursos online y el segui-
miento de los estudiantes que los toman. Adems,
desde el punto de vista administrativo, las platafor-
mas de gestin del aprendizaje o LMS tambin pue-
270
de incluir todo el proceso de matriculacin en los
cursos, as como su gestin, seguimiento y anlisis.
No obstante, debemos recordar que las platafor-
mas LMS no son la nica herramienta de gestin
educativa. Existen otras opciones, incluso gratuitas,
en las que lo importante no es tanto la gestin de
los estudiantes como los contenidos. Las LCMS
(Learning Content Management System) o plata-
forma para la gestin de los contenidos son herra-
mientas que se centran en la gestin de los conte-
nidos didcticos. Al igual que las LMS cuentan con
aplicaciones para la gestin, comunicacin y eva-
luacin, si bien en nmero ms reducido.
La diferencia bsica entre uno y otro tipo de pla-
taformas es el punto de atencin. Mientras que las
LMS lo tienen en la gestin administrativa y el ren-
dimiento del estudiante, las LCMS lo ponen en la
gestin de los contenidos.
Sin embargo, sea cual sea la tecnologa aplicada,
ya se ha comentado en apartados anteriores el
problema ligado: infrautilizar un equipo inform-
tico de gran potencia como una estafeta de correo
desde donde descargarse de un sitio web de
pago o gratuito un documento para leer aporta
muy poco al aprendizaje, ya que con ello nos limi-
tamos a replicar un aula presencial.
Por ello debe sustituirse el aprender leyendo
por un aprender haciendo, cambiando, en la
medida de lo posible, aquellos materiales docen-
tes de lectura por otros materiales docentes que
permitan interactuar y/o simular el mundo real
donde el estudiante deber poner en prctica sus
conocimientos.
Ello obliga a la modificacin del material, que
pasa del formato PDF o HTML, a un formato ms
interactivo, idntico a una simulacin del mundo
real, ms prximo a los juegos de ordenador que a
los clsicos apuntes de clase.
Ejemplos de esto existen ya numerosos, aunque
muy pocos en universidades. As, podemos hablar,
entre otros, de simuladores del comportamiento y
actuacin de diferentes mquinas, lo que permite al
operario entrenarse antes de acceder a la verdadera
y seguramente peligrosa y/o cara mquina.
Realmente, estamos hablando de cambiar el
elearning, que realmente es un ereading, por un
etraining, aprovechando las, hasta hace poco, im-
pensables caractersticas de los equipos inform-
ticos.
Gestin de fujo de trabajo (workfow)
y gestin documental
Una aplicacin para la gestin de fujos de trabajo
permite automatizar la secuencia de acciones, ac-
tividades o tareas utilizadas para la ejecucin de
un proceso, lo que incluye el seguimiento del esta-
do de cada una de sus etapas y la aportacin de
las herramientas necesarias para gestionarlo.
Los sistemas de workfow automatizan los proce-
sos de negocios proveyendo un esqueleto estructu-
rado para soportar un proceso. Estos sistemas ayu-
dan a manejar los procesos de la organizacin y
aseguran que las tareas son priorizadas para llevar-
se a cabo:
Tan pronto como sea posible.
Por la persona correcta.
En el orden correcto.
Un sistema de gestin de fujos de trabajo per-
mite:
Defnir los tiempos permisibles para la realiza-
cin de una tarea, proveer notificaciones ante
demoras y un mecanismo para escalar en la l-
nea de mando cuando una tarea se retrasa ms
all de su tiempo lmite de ejecucin. Esto mejo-
ra la respuesta de los procesos administrativos
en benefcio de la efciencia y la calidad.
Proveer a los usuarios informacin instantnea
sobre el estado de cualquier proceso.
Asegurar la consistencia y confiabilidad cada
vez que se ejecuta un proceso. Los errores son
reducidos drsticamente y la aplicacin garanti-
za el cumplimiento de las reglas de negocio pre-
establecidas. La improvisacin se convierte en la
excepcin y no en la regla.
271
La reduccin del consumo de papel y otros con-
sumibles, ello reduce costes y mejora la efcacia.
Reducir los tiempos muertos.
En pocas palabras, una solucin de workflow
permite enfocar a la organizacin en agregar valor
a los procesos eliminando la papelera asociada
y reduciendo al mnimo necesario la intervencin
humana, evitando la prdida de tiempo en trami-
tacin que poco valor aadido aporta.
Estrecha e ntimamente relacionada con los fu-
jos de trabajo, la gestin de la documentacin de
la organizacin se ha convertido, al mismo tiempo,
en una necesidad, pero tambin en un problema
para las organizaciones: gastos en locales y alma-
cenes, infraestructuras para garantizar el estado
de conservacin, tiempo dedicado a la organiza-
cin y bsqueda de documentos, duplicaciones,
gastos de fotocopias-fax, etc.
La gestin documental es el conjunto de activi-
dades especfcas que permite coordinar y contro-
lar, de forma sistemtica, todos aquellos aspectos
relacionados con la creacin, recepcin, organiza-
cin, almacenamiento, preservacin, acceso y difu-
sin de los documentos en una organizacin. Las
ventajas que presenta esta gestin son:
De una forma sencilla, la organizacin tiene ac-
ceso instantneo a toda la documentacin ne-
cesaria para su actividad de negocio.
La gestin documental facilita que la informa-
cin se comparta y se aproveche de forma ms
efciente y como un recurso colectivo.
Una gestin documental, adems de ahorro de
costes, genera una productividad y valor aadi-
do adicionales, originados por el rpido acceso a
la informacin dentro de la organizacin y su
posterior distribucin.
Trabajo en grupo (software colaborativo)
El trabajo en grupo o groupware es una tecnologa
de colaboracin para los grupos de trabajo defni-
dos fsicamente y lgicamente. obviamente es po-
sible compartir informacin y recursos va Red. No
obstante, este tipo de proceso no es del todo pti-
mo, ya que no ofrece funciones sofsticadas para
control de acceso, cambio o seguridad.
El software colaborativo se puede dividir en tres
categoras: herramientas de colaboracin-comu-
nicacin, herramientas de conferencia y herra-
mientas de gestin colaborativa o en grupo.
Herramientas de comunicacin electrnica que
envan mensajes, archivos, datos o documentos
entre personas y facilitan la comparticin de in-
formacin (colaboracin asncrona), como por
ejemplo:
Correo electrnico.
Correo de voz.
Publicacin en web.
Herramientas de conferencia que facilitan la
comparticin de informacin, de forma interac-
tiva (colaboracin sncrona), como por ejemplo:
Conferencia de datos: PC en red que compar-
ten un espacio de presentacin compartido
que cada usuario puede modifcar.
Conferencias de voz: telfonos que permiten
interactuar a los participantes.
Conferencias de vdeo (o audioconferencia):
PC en red que comparten seales de audio o
video.
Salas de chat o mensajera instantnea: una
plataforma de discusin que facilita el inter-
cambio inmediato de mensajes.
Sistemas para facilitar reuniones, un sistema
de conferencias integrado en una sala. Estas
salas suelen disponer de un avanzado sistema
de sonido y presentacin que permite una me-
jor interaccin entre participantes en una mis-
ma sala o entre salas separadas. Ejemplos de
ello son los sistemas de soporte a decisiones.
Herramientas de gestin colaborativa que faci-
litan las actividades del grupo, como por ejem-
plo:
Calendarios electrnicos: para acordar fechas
de eventos y automticamente enviar notif-
caciones y recordatorios a los participantes.
272
Sistemas de gestin de proyectos: para orga-
nizar y hacer seguimiento de las acciones en
un proyecto hasta que se fnaliza.
Sistemas de control de flujo de actividad:
para gestionar tareas y documentos en un
proceso organizado de forma estructurada
(burocracia).
Sistemas de gestin del conocimiento: para
recoger, organizar, gestionar y compartir va-
rios tipos de informacin.
Sistemas de soporte a redes sociales: para or-
ganizar las relaciones de colectivos.
9.4.2. Las aplicaciones tecnolgicas
para la gestin del conocimiento
Este apartado trata de dar una visin sobre las apli-
caciones tecnolgicas que, basndose en las tec-
nologas anteriormente vistas, se prev sean de
gran inters en la gestin del conocimiento univer-
sitario.
Algunas de estas aplicaciones estn tan estre-
chamente relacionadas con las tecnologas que las
soportan que difcilmente pueden ser separadas.
otras son, con un mayor grado de claridad, apli-
caciones claramente diferenciadas de las tecnolo-
gas que las soportan. A stas dedicaremos este
subcaptulo, adems de tratarse con detalle en el
captulo 10.
Sistema de apoyo a la toma
de decisiones (DSS)
Un sistema de soporte a la toma de decisiones
(DSS por sus siglas en ingls Decision Support Sys-
tem) es una herramienta de inteligencia empresa-
rial (Business Intelligence) que permite realizar el
anlisis de las diferentes variables para apoyar el
proceso de toma de decisiones.
La informacin que generan sirve de apoyo a los
mandos intermedios y a la alta administracin en
el proceso de toma de decisiones.
Apoyan la toma de decisiones que, por su mis-
ma naturaleza, pueden ser repetitivas o no estruc-
turadas (que no suelen repetirse). Por ejemplo, un
sistema de compra de materiales que indique
cundo debe hacerse un pedido al proveedor
proceso repetitivo o un sistema de simulacin
de negocios que apoye la decisin de introducir un
nuevo producto al mercado decisin no estruc-
turada.
Adems, permiten:
Extraer y manipular informacin de una manera
fexible.
Defnir interactivamente qu informacin nece-
sita y cmo combinarla.
Suelen incluir herramientas de simulacin, mo-
delizacin, etc.
Pueden combinar informacin de los sistemas
transaccionales internos de la empresa con los
de otra empresa externa.
Su principal caracterstica es la capacidad de
anlisis multidimensional que permite profun-
dizar en la informacin hasta llegar a un alto
nivel de detalle, analizar datos desde diferentes
perspectivas, realizar proyecciones de informa-
cin para pronosticar lo que puede ocurrir en el
futuro, analizar tendencias, realizar anlisis
prospectivo, etc.
Peridicamente, se importan datos al almacn
de datos de los distintos sistemas de planeamien-
to de recursos de la entidad y de otros sistemas de
software relacionados con el negocio para la trans-
formacin posterior. Es prctica comn normalizar
los datos antes de combinarlos en el almacn de
datos mediante herramientas de extraccin, trans-
formacin y carga. Estas herramientas leen los da-
tos primarios, realizan el proceso de transforma-
cin al almacn de datos y escriben en el almacn.
Aparecen en esta tecnologa los conceptos On
Line Analytical Processing (oLAP) y OnLine Transac-
tion Processing (oLTP). El oLAP le permite obtener
acceso a datos organizados y agregados de orge-
nes de datos empresariales, como por ejemplo al-
macenamientos de datos en una estructura mul-
tidimensional denominada cubo.
273
Por su parte, oLTP es un tipo de sistema que fa-
cilita y administra aplicaciones transaccionales,
usualmente para entrada de datos y recuperacin
y procesamiento de transacciones (gestor transac-
cional). Los paquetes de software para oLTP se ba-
san en la arquitectura cliente-servidor, ya que sue-
len ser utilizados por empresas con una red
informtica distribuida.
Las evidentes divergencias entre oLAP y oLTP
hacen que no sea posible la convivencia de ambas
tecnologas en una misma base de datos.
El proceso de consolidacin hace referencia a la
sumarizacin de datos desagregados, transforma-
cin de datos, consolidacin de datos de aplicacio-
nes no integradas, etc.
El middleware es la tecnologa que realiza el
paso intermedio, y que gestiona las comunicacio-
nes con el almacn de datos, coordinando la con-
currencia, y gestionando los procesos batch.
Intranets y extranets
Una intranet es una red de computadoras dentro
de una red de rea local (LAN) privada que propor-
ciona herramientas de Internet.
Se consideran reas seguras donde se utiliza la
tecnologa Internet (especialmente www) para
desarrollar las comunicaciones internas y activi-
dades de colaboracin dentro de una empresa u
organizacin.
Es tambin un importante medio de difusin de
informacin interna a nivel de grupo de trabajo.
Las redes internas corporativas son potentes he-
rramientas que permiten divulgar informacin de
la Universidad a los empleados con efectividad,
consiguiendo que stos estn permanentemente
informados con las ltimas novedades y datos de
la organizacin.
La intranet corporativa tiene tambin aspectos
negativos. Se instalan intranets sin darse cuenta
de su complejidad por las profundas transforma-
ciones que conllevan, ya que una intranet puede
alterar la jerarqua y cultura de la empresa. La so-
brecarga de informacin que muchas intranets
Figura 9.10. diFerenCias entre las teCnologas
olap y oltp
CaraCterstiCa oltp olap
Tamao de la bD gb gb y Tb
origen de los
datos
Interno Interno
y externo
Actualizacin Online Batch
Perodos Actual Histrico
Consultas Predecibles Ad Hoc
Actividad operacional Analtica
Fuente: Mndez et al. (2003).
Fuente: Mndez et al. (2003).
Consolidacin Middleware
Aplicacin
OLAP
OLTP
OLTP
OLTP
Figura 9.11. diagrama del Flujo de datos
274
sufren provoca que no sea fcil discernir lo que es
importante de lo que no lo es. La facilidad para col-
gar informacin en la red interna puede provocar
problemas de asimilacin de los datos.
No es menos cierto que los benefcios que apor-
ta una intranet para la comunicacin interna son
suficientemente importantes como para que se
plantee el invertir tiempo y esfuerzo en explotar
este recurso.
La intranet obliga a romper con la cultura de los
documentos bajo llave. La seguridad sigue siendo
uno de los argumentos para aquellos que todava
siguen pensando que la informacin es poder y
que no advierten que la informacin compartida
es la que verdaderamente crea el conocimiento
dentro de la empresa. S es cierto que no toda la
informacin debe estar disponible para todo el
mundo por lo que deben existir diferentes solucio-
nes para proteger la informacin sensible.
La Universidad utilizar su intranet como un
punto neurlgico utilizado para el acceso tanto
a las nuevas aplicaciones como a las ya estable-
cidas.
Como una evolucin natural de las intranets,
fue el desarrollo de intranets an ms colabora-
tivas: la extranet (extended intranet) es una red
privada virtual que utiliza protocolos de Internet,
protocolos de comunicacin y probablemente
infraestructura pblica de comunicacin para
compartir de forma segura parte de la informa-
cin u operacin propia de una organizacin con
proveedores, compradores, socios, clientes o
cualquier otra organizacin. Se puede decir, con
otras palabras, que una extranet es parte de la
intranet de una organizacin que se extiende a
usuarios fuera de ella.
9.5.1. Repositorios de documentos
Como ejemplo de repositorios de documentos
destacamos el caso de la TUFTS University of Medi-
cine, en Massachusetts, EE. UU. Todo estudiante o
docente de TUFTS puede benefciarse del la base
de Datos sobre Ciencias de la Salud (TUSK). Esta
base de datos incorpora digitalizados todos los do-
cumentos internos necesarios para el desarrollo
del estudio y la investigacin en ciencias de la sa-
lud libros, documentos de profesores e investi-
gadores, trabajos de estudiantes, exmenes de
cursos anteriores, y un largo etc.
Uno de los valores del sistema de TUSK es que
permite una consulta transversal de los datos. Es
decir, un estudiante de la Facultad de Medicina
que estudia una enfermedad que afecta a los
animales puede nutrirse en el acto, por ejemplo,
de las informaciones de que disponen en la Fa-
cultad de veterinaria. y hasta puede intercambiar
informaciones en repositorios de mensajes con
otros estudiantes y profesores que hayan tratado
Figura 9.12. tusk
Fuente: http://tusk.tufts.edu/
275
el tema, tanto en su facultad como en la de vete-
rinaria.
otro ejemplo de este tipo de repositorios, y ste
en nuestro pas, lo podemos encontrar en la Uni-
versidad de Alicante con su RUA (Repositorio Insti-
tucional de la Universidad de Alicante).
RUA ofrece acceso abierto al texto completo en
formato digital de los documentos generados
por los miembros de la Universidad de Alicante
en su labor docente e investigadora. Su objetivo
es dar mayor visibilidad a la produccin cient fca
y docente de la Universidad, aumentar el impac-
to y asegurar la preservacin de dicha produc-
cin. Este repositorio recoge todo tipo de mate-
riales digitales, tanto preprints como postprints,
comunicaciones a congresos, documentos de tra-
bajo, materiales docentes y objetos de aprendiza-
je, revistas editadas por la Universidad de Alican-
te, etc.
RUA surge como respuesta al movimiento cada
vez ms extendido de permitir el acceso abierto a
los resultados de la investigacin generada con
fondos pblicos. El acceso abierto a la investiga-
cin hace que aumente exponencialmente el im-
pacto de la misma, es decir, cuanto ms acceso,
ms visibilidad y ms impacto tendr el trabajo
realizado. Para hacer posible este aumento del im-
pacto, RUA consigue que los documentos deposi-
tados en el repositorio sean posicionados en los
primeros puestos en las bsquedas en google.
RUA utiliza el software de cdigo abierto DSpace
desarrollado en colaboracin por el MIT y Hewlett
Packard. DSpace permite el auto-archivo de los do-
cumentos por parte de los propios autores, sopor-
ta una estructura en comunidades y colecciones
que se adapta adecuadamente a la estructura de
la Universidad, y permite revisar los contenidos
antes de su inclusin para comprobar su relevan-
cia cientfca o docente.
El principal inconveniente de estos repositorios,
es el creado a partir de la ingente cantidad de in-
formacin que pueden llegar a atesorar, haciendo
que la bsqueda de la informacin relevante en
un momento dado no sea inmediata.
Algunos autores han buscado sistemas de valo-
rar cada documento en funcin de su utilidad, de
forma que en las bsquedas aparezcan antes los
documentos ms tiles.
bulchan y Rodrguez (2004) citan como ejemplo
el sistema de puntuacin de la librera electrnica
Amazon.com, donde cada lector puede valorar los
libros que haya ledo.
9.5.2. Gestin del conocimiento,
un caso de exito: DIALNET
Se ha hablado de los de repositorios, y se ha expli-
cado que dichos repositorios no slo han de ser de
revistas digitales, sino que tambin es posible otro
tipo de repositorios que las universidades, de for-
ma independiente, o de forma colaborativa pudie-
ran desarrollar. Un ejemplo de esto es DIALNET
(Difusin de Alertas en la Red).
DIALNET es una plataforma de recursos y servi-
cios documentales, cuyo objetivo fundamental se
centra en mejorar la visibilidad y el acceso a la lite-
ratura cientfca hispana a travs de Internet.
Es un servicio de alertas bibliogrficas que di-
funde, de una manera actualizada, los conteni-
dos de las revistas cientfcas hispanas.
Es una hemeroteca virtual hispana de carcter
interdisciplinar, aunque con un predominio de
las revistas de Ciencias Sociales y de Humani-
dades.
Es una base de datos de contenidos cientfcos
hispanos, muy profunda y actualizada. Al haber-
se ido aadiendo a la hemeroteca inicial otro
tipo de contenidos (documentos de trabajo, par-
tes de libros colectivos, tesis doctorales, referen-
cias de libros), hoy en da es probablemente la
mayor base de datos de su gnero accesible de
modo gratuito.
Es un depsito o repositorio de acceso a la lite-
ratura cientfca hispana a texto completo, con
una clara apuesta por el acceso libre y gratuito
a la misma, y se suma al movimiento open Ac-
cess.
276
El proyecto inici su andadura en el ao 2001
como un servicio de la biblioteca de la Universidad
de La Rioja, desarrollado, desde el punto de vista
tcnico, por el Servicio Informtico de dicha Uni-
versidad, y en la actualidad se elabora gracias a la
colaboracin activa de varias bibliotecas universi-
tarias. Esta cooperacin bibliotecaria est abierta
a la participacin de cualquier biblioteca que quie-
ra comprometerse en el proyecto.
El servicio DIALNET ha superado ya la cifra de los
200.000 usuarios registrados. Durante el ao
2007, DIALNET no slo ha crecido en nmero de
usuarios, sino que tambin ha habido un impor-
tante crecimiento de contenidos (ms de 300.000
registros nuevos) y sobre todo de documentos his-
panos a texto completo, que en este momento su-
peran ya la cifra de los 150.000, favoreciendo la vi-
sibilidad y la difusin de los mismos.
ofrece recursos y servicios de utilidad tanto para
investigadores y usuarios en general, como para
editores de publicaciones y para bibliotecarios.
Est formado por varias aplicaciones de una en-
tidad considerable:
bases de Datos: implementada sobre Oracle 10g.
Es muy extensa, est construida a partir de nume-
rosas tablas relacionadas entre s y en ella se guar-
da toda la informacin contenida en DIALNET.
Aplicacin URRACA: introduccin de los datos.
Aplicacin web: acceso a los Datos
otras aplicaciones (envo de correos...)
Las aplicaciones se construyen y mantienen n-
tegramente en el Servicio Informtico de la Uni-
versidad de La Rioja.
9.5.3. Aplicacin URRACA
Est construida con Oracle Developer. Tiene la apa-
riencia de una aplicacin de escritorio. Permite la
introduccin de toda la informacin recogida en
DIALNET.
URRACA se presenta a los usuarios del sistema a
travs de diversas pantallas para el mantenimien-
to de datos. Dichas pantallas siguen un orden lgi-
co que va de lo ms general a lo ms concreto, y
aprovecha de esta manera en unas los datos que
ya hemos ido introduciendo en otras. Ello facilita las
tareas de grabacin de datos y evita, en la medida
de lo posible, la repeticin de los mismos a la hora
de grabar registros. En ellas se realizan labores de
introduccin, modifcacin y borrado de datos:
Existen diversas pantallas de mantenimiento
del sistema en las que se van definiendo todo
tipo de datos, tales como: localizaciones geogr-
fcas, idiomas, periodicidades, tipologas de au-
tores, materias y submaterias, etc., que luego
son utilizadas al completar los datos del resto
de las pantallas.
A partir de ah, nos encontramos con pantallas
de creacin de editores, autores, congresos, etc.
En este mdulo, se realiza la carga de los datos b-
sicos que sustentarn parte de la informacin que
se refejar en el resto del mdulo. En la fgura ad-
junta de la pgina siguiente puede verse la estruc-
tura de dicho mdulo.
Finalmente, URRACA dispone de las pantallas
para mantenimiento de lo ms importante, los do-
cumentos guardados en DIALNET:
Revistas: este mdulo permite dar de alta las re-
vistas, esto es, los datos bsicos de la revista,
como son: ttulo, subtitulo, periodicidad, edito-
res, issn, materias, pgina web (en el caso de te-
nerla), etc.
Ejemplares de revistas y artculos de revistas:
permite el mantenimiento de los ejemplares y
los artculos que componen una revista de
acuerdo a la periodicidad con la que se van pu-
blicando los distintos nmeros. Se recogen en
este mdulo tantas entradas como nmeros
tenga la revista, as como el total de artculos
que completan cada nmero.
Para cada ejemplar se guardan los artculos que
lo componen, identificando entre otros los si-
guientes datos: pgina inicio, pgina fnal, autor,
277
ttulo del artculo, subttulo, resumen si lo hu-
biera, texto completo (URL o fchero almacena-
do en la base de datos), artculos que son rese-
as de otros documentos, etc.
Libros convencionales, libros colectivos, volme-
nes de libros y artculos de libros: se mantiene
en este modulo toda la informacin referente a
libros, se dan de alta, modifican y borran. Para
cada uno de stos se recoge distinta informa-
cin, dependiendo de sus caractersticas. Entre
la informacin que se recoge se encuentran los
siguientes datos: autores, editores, materias, re-
smenes, volmenes que lo componen, congre-
sos, artculos que lo componen, ISbN, etc.
Tesis doctorales: en este mdulo se gestiona
todo lo relacionado con las tesis y se permite su
alta, baja y modificacin. Entre la informacin
que se recoge de las tesis tenemos la siguiente:
ttulo, subttulo, universidad de defensa, fecha
de defensa, autor y director de la tesis, etc.
9.5.4. Aplicacin web
Es el producto central de DIALNET. Se accede a
travs de la pgina web http://dialnet.unirioja.es .
Est construida con Java. Es adaptable a las insti-
tuciones colaboradoras y pretende ser una aplica-
cin que cumple con los estndares de accesibili-
dad. Se presenta en varios idiomas.
Aunque DIALNET empieza siendo una hemero-
teca virtual, desde muy pronto apuesta por la di-
versidad documental y cada vez est incorporando
ms recursos documentales:
Artculos de revistas.
Artculos de obras colectivas.
Tesis doctorales.
Documentos de trabajo-prepublicaciones.
Libros.
Reseas bibliogrfcas.
Los principales servicios que ofrece DIALNET a
investigadores y a usuarios en general, de una ma-
nera abierta y gratuita son:
La bsqueda de documentos: en ese sentido,
DIALNET es un portal integrador de recursos (re-
vistas, libros, tesis...) y se constituye en una de
las principales bases de datos de contenidos his-
panos. Facilita, adems, el acceso a numerosos
contenidos a texto completo. Para hacer uso de
este servicio no es necesario registrarse.
La alta integracin de los datos permite que al
acceder a las pginas de autores se puedan ver
todas las publicaciones que se tienen recogidas
de stos. Adems, DIALNET elabora un ndice al-
Figura 9.13. apliCaCin urraCa
Fuente: aplicacin URRACA.
Figura 9.14. pgina de bsqueda de doCumentos
en dialnet
Fuente: www.dialnet.unirioja.es.
278
fabtico de todos los autores de cada revista,
enlazable desde la pgina de informacin de la
revista.
La suscripcin de alertas informativas. Cada
usuario puede seleccionar sus revistas favori-
tas para recibir por correo electrnico alertas
informativas con los sumarios de los nuevos n-
meros que se publiquen. Para disfrutar de este
servicio personalizado es necesario ser usuario
registrado del sistema.
Adems de las suscripciones a las alertas de re-
vistas, aquellos usuarios que pertenecen a alguna
institucin cuya biblioteca tiene personalizado el
servicio DIALNET, pueden disponer de servicios bi-
bliogrfcos y documentales de valor aadido, ta-
les como:
Realizacin de bsquedas avanzadas y posibili-
dad de guardarlas.
Seleccin de artculos a partir de las bsquedas.
Exportacin de los documentos seleccionados
en las bsquedas al gestor bibliogrfco propio
y/o envirselos a su cuenta de correo electr-
nico.
Informacin puntual de la disponibilidad de los
documentos en la biblioteca de su institucin.
Interaccin de los usuarios con su biblioteca.
Uno de los principales objetivos de DIALNET
consiste en integrar el mayor nmero posible de
recursos, buscando en la medida que sea posible
el acceso a los textos completos de los mismos, y
aumentar la difusin, la visibilidad y la accesibili-
dad de la literatura cientfca hispana, potencian-
do el acceso abierto y libre a la misma, sumndo-
nos de esta manera a otras iniciativas como Open
Archives Initiative.
Para conseguir ese objetivo, DIALNET ofrece a
los servicios de publicaciones de entidades cuya
actividad no tenga nimo de lucro, el alojamiento
de los textos completos de sus publicaciones, tan-
to revistas como tesis doctorales y libros colectivos
(homenajes, congresos, etc.).
9.5.5. Otras aplicaciones
DIALNET tiene, adems, diversas aplicaciones ms
pequeas que realizan mltiples tareas:
Envo de correos.
Publicacin de noticias tanto por correo como
va RSS.
Ejecucin de procesos que (por su naturaleza)
conviene realizarlos en diferido:
Clculos de estadsticas.
Descargas de los registros analticos de art-
culos de las revistas. Tiene una biblioteca para
integrarlos en el catlogo o en otras bases de
datos propias.
Actualizacin y refresco de las bases de datos
de caches y documental.
Finalmente, hay que decir que DIALNET es la ma-
yor base de datos disponible gratuitamente a tra-
vs de Internet en su mbito, y que su crecimiento
exponencial, tanto de recursos como de usuarios y
servicios ofrecidos, es bastante signifcativo.
9.6. Bibliografa
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del desarrollo. Informe sobre el desarrollo mun-
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Figura 9.15. pgina de una reVista en dialnet
Fuente: www.dialnet.unirioja.es.
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281
10.1. Resumen
La Universidad espaola sufre un proceso de cam-
bio que de forma insistente obliga a plantearse la
necesidad de tener herramientas de gestin que
faciliten el control sobre la informacin para apo-
yar la toma de decisiones. Por otra parte, necesita
dotarse de modelos de calidad que permitan la
acreditacin de sus titulaciones. Este escenario,
que tratamos en este captulo, lo resumimos, de
forma descriptiva, en los siguientes puntos:
La Universidad espaola se encuentra ante un
entorno cambiante y de integracin en el Espa-
cio Europeo de Educacin Superior. El proceso de
acreditacin de titulaciones en el marco de este
espacio obliga a desarrollar unos programas
que, entre otras cosas, refejen conceptos como
la planifcacin, los resultados esperados, la ade-
cuacin profesional y los sistemas de calidad.
El nuevo marco legislativo obliga a la Universidad
espaola a rendir cuentas a la sociedad y conse-
guir unos resultados que desarrollen los fnes y
los objetivos de la misma. Para conseguir estos
resultados se dotar de planes estratgicos y de
herramientas de gestin que faciliten la consecu-
cin de sus fnes, as como de los planes de cali-
dad institucional que avalen estos resultados.
Por un lado, a travs de los estatutos de las uni-
versidades, y por otro, a travs de los programas
de la Agencia Nacional de Evaluacin de la Cali-
dad y Acreditacin (ANECA) y las agencias auto-
nmicas, se establecen criterios para desarrollar
planes estratgicos como herramientas de di-
reccin de las universidades. Asimismo, se def-
nen medios para evaluar, acreditar o certifcar la
calidad y competencia de la docencia, investiga-
cin y servicios en el mbito universitario.
Los ltimos veinticinco aos han supuesto una
evolucin, no slo de las funciones y actividades
de la Universidad, sino tambin de los sistemas
y requerimientos de su gestin.
La Universidad ha pasado de centrarse en la
gestin fnanciera, de personal, gestin docente
y de estudiantes, as como de algunos servicios
concretos, a tener en cuenta muchos parme-
tros nuevos. Entre estos parmetros podemos
destacar: la calidad, el seguimiento de preuni-
versitarios, de titulados, de empresas y la eva-
luacin de la satisfaccin del cliente. Todos estos
aspectos suponen un cambio en la gestin uni-
versitaria.
De forma singular, cuatro aspectos han deter-
minado la evolucin en la gestin y el trata-
miento de las estructuras de informacin de las
universidades:
La planifcacin estratgica como herramien-
ta de planifcacin, direccin, gestin del cam-
bio y control de los resultados de la Universi-
dad.
10. Cuadro de mando y Calidad
rubn mateo lorenzo Toledo, Universidad de Valladolid; miguel ngel Garca Hontoria, Universidad de
Valladolid; Javier durn de Jess, Universidad de Valladolid; Cayo Sastre Garca, Universidad de Valladolid
Libro bLANCo DE LA UNiVErSiDAD DigiTAL 2010
282
La convergencia al Espacio Europeo de Educa-
cin Superior, que implica, en el horizonte
2010, la obligacin de acreditar nuestras titu-
laciones en el nuevo ordenamiento de ense-
anzas universitarias ofciales.
La existencia de las agencias de calidad y eva-
luacin de las universidades. stas tienen un
papel decisivo en la evaluacin y acreditacin,
tanto de titulaciones, como de personal, servi-
cios e instituciones. Para conseguir estos fnes
se han desarrollado una serie de programas
que facilitan las actuaciones a las propias uni-
versidades.
La necesidad de nuevos sistemas de gestin y
tratamiento de la informacin que permitan
obtener informacin e indicadores reales, ve-
races y de calidad. Con ellos se debe facilitar el
seguimiento de acciones y de planes, la toma
de medidas de correccin y ayudar a las co-
rrespondientes labores de decisin. Adems
deben ser capaces de explotar y difundir la in-
formacin de forma efcaz, efciente y efectiva,
tanto interna, como externamente, y pilotar y
evaluar el cambio.
Aspectos que afectan tanto a la gestin como
a la estructura de informacin y difusin de la
informacin y determinan los siguientes pa-
sos a dar:
integracin de sistemas, por medio de siste-
mas comunes o metaestructuras.
Creacin de estructuras y sistemas de gestin
nuevos y adaptados a las exigencias.
Creacin de sistemas que faciliten la gestin
de procedimientos, participacin de agentes
implicados y evaluacin de la satisfaccin y
cumplimiento de resultados.
Creacin de cuadros de mando integral y sis-
temas de calidad que faciliten la toma de de-
cisiones, a travs indicadores y del tratamien-
to de informacin como medio.
El desarrollo de la solucin tecnolgica implica
elegir entre:
Mantener los sistemas ya existentes, aadien-
do nuevas potencialidades y desarrollando
otros nuevos, para finalmente integrar a to-
dos ellos dentro de una metaestructura que
facilite la explotacin.
Desarrollar nuevos sistemas que sustituyan a
los anteriores y que, bajo la misma integra-
cin, abarquen las nuevas necesidades de
gestin.
El desarrollo de la solucin elegida se podr rea-
lizar a travs de sistemas estndar existentes en
el mercado (open source o comerciales), o bien a
medida.
Cualquier decisin tiene que tomar en conside-
racin a los responsables tcnicos de la Univer-
sidad. De esta forma, se dota de estabilidad en el
tiempo a la solucin y se permite una mejor in-
tegracin con los sistemas existentes.
Tenemos que ser conscientes de que cualquier
solucin, aunque sea un sistema de gestin es-
pecfco para un servicio o funcionalidad concre-
ta, se encuentra integrada en una estructura
superior de la que forma parte.
La eleccin de cualquier herramienta depende de
muchos factores: adecuacin, eficacia y uso
de los sistemas existentes, aptitud de los usua-
rios, infraestructuras, presupuestos, cambios re-
lacionados que puedan surgir en el tiempo, al-
cance de los nuevos desarrollos, competencia
tcnica, etc.
estratgicos
La Universidad espaola, tal y como indica la expo-
sicin de motivos de la Ley orgnica de Universi-
dades 6/2001, de 21 de diciembre de 2001, ha ex-
perimentado profundos cambios en los ltimos
veinticinco aos. Estos cambios, que, sobre todo,
eran consecuencia de la adaptacin de nuestra
universidad al entorno donde le tocaba desarrollar
sus funciones, dieron lugar a dicha Ley, as como a
su posterior modifcacin y reales decretos que la
desarrollan. De la misma forma, y como fruto de
sus competencias, cada autonoma desarroll su
CUADro DE MANDo y CALiDAD
283
propia Ley que regula el sistema de educacin su-
perior dentro de su territorio.
Cada una de estas leyes es una respuesta a los
cambios producidos en el entorno de la Universi-
dad espaola. Este entorno se encuentra en per-
manente evolucin y podemos defnirlo a travs
de aspectos como:
El Espacio Europeo como marco de referencia y
mbito competitivo ms directo, donde encon-
tramos ubicada a nuestra Universidad.
Mejora de la capacidad de gestin en busca de
la efciencia, efcacia y efectividad.
La calidad como marco de referencia, tanto en
docencia, como en investigacin, servicios y ges-
tin.
Capacidad de adaptacin de la Universidad al
entorno cambiante en el que se desenvuelve.
Necesita desarrollar planes formativos, de inves-
tigacin y de servicios que tengan repercusin
directa en la sociedad. Esto se puede lograr por
medio de la preparacin de profesionales cuali-
fcados, de investigaciones con aplicacin direc-
ta en la industria y de servicios efcaces.
obligacin de rendir cuentas a la sociedad como
mecanismo, no slo de control, sino de difusin
de resultados obtenidos y explicacin de los pla-
nes que desarrollar y las metas que se preten-
den conseguir.
Ha quedado patente a lo largo de este libro que
la evolucin en la que se encuentra inmersa la
Universidad espaola, y que describe los puntos
anteriores, est reflejada en el marco normativo
bsico siguiente:
Declaracin de bolonia de 1999, que establece el
Espacio Europeo de Educacin Superior, as
como los parmetros de convergencia y el cami-
no a seguir para conseguirlo.
La Ley orgnica de Universidades (LoU) 6/2001
de 21 de diciembre de 2001, que presenta una
evolucin muy signifcativa sobre el concepto de
la Universidad espaola y define por primera
vez alguno de los puntos antes mencionados. En
ella se establecen tres aspectos muy importan-
tes para el contenido de este trabajo:
El Espacio Europeo de Educacin Superior.
La importancia de la calidad y la bsqueda de
la excelencia, para lo cual se determina la
creacin de la ANECA, como organismo res-
ponsable de velar y garantizar la calidad en la
Universidad espaola.
El concepto de rendimiento de cuentas y re-
sultados a la sociedad por parte de la Univer-
sidad, que permite que sta se dote de aque-
llos mecanismos de gestin y acciones que
crea ms oportunos para mejorar su efcacia,
efciencia y efectividad.
Las leyes autonmicas de universidades, que de-
sarrollan las competencias transferidas a las
mismas en materia de educacin superior. De
ellas destacamos dos aspectos signifcativos:
El diseo de mecanismos de fnanciacin de
las universidades de carcter autonmico,
que tengan en cuenta aspectos ligados al
funcionamiento, resultados, calidad, innova-
cin y peculiaridades de las mismas.
La creacin de agencias de calidad en el mbi-
to universitario que complementan, de forma
coordinada, la labor de la ANECA. En ellas se
desarrollan acciones especfcas para sus uni-
versidades de influencia, as como para las
autoridades autonmicas en materia de edu-
cacin superior.
La Ley orgnica de modifcacin de la Ley org-
nica de Universidades (LoMLoU) 4/2007 de 12
de abril, que modifca y avanza en el desarrollo
de la LoU. En ella se desarrollan aspectos rela-
cionados con el Espacio Europeo de Educacin
Superior, la estructura de titulaciones ofciales y
el desarrollo del sistema de calidad, acredita-
cin, planifcacin y control de la gestin y sus
resultados.
El real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre, por
el que se establece la ordenacin de las ense-
anzas universitarias oficiales que determina
cmo deben estar estructuradas, cmo van a ser
284
acreditadas y cules sern sus mecanismos de
evaluacin y control en el tiempo. Aspectos que
son de gran importancia ya que establecen tan-
to las exigencias de calidad como la estructura
de informacin anexa a la titulacin que vendr
a determinar en el tiempo la evaluacin de sus
resultados.
Finalmente, en este resumen sobre el marco ju-
rdico en el que se encuentra la Universidad es-
paola, debemos hacer mencin a los estatutos
de cada una de las universidades, donde se reco-
gen los mecanismos operativos que articulan y
facilitan los puntos anteriores. Entre estos me-
canismos, destacan aquellos que desarrollan la
planifcacin estratgica como gua de direccin
y gestin del cambio, los instrumentos de ges-
tin, las polticas de calidad institucional y los
mecanismos de control de resultados.
Podemos dibujar un entorno de gestin sobre el
que se asienta la Universidad con dos claros enfo-
ques:
La necesidad de una planifcacin estratgica
que permita establecer objetivos y acciones a
largo plazo, y que facilite, por un lado, conse-
guir dichos objetivos de la forma ms efciente
y, por otro lado, un mejor control de la evolu-
cin de la Universidad as como de los resulta-
dos de la misma. Todo ello sin perder de vista la
necesidad de pilotar el cambio en que est in-
mersa la Universidad y su efecto en la cultura
de la organizacin, que se despliega de forma
diferente segn las caractersticas e historia de
las mismas.
La obligacin legal de acompaar a las activida-
des de la Universidad de un marco de calidad
que permita la consecucin de los fnes y objeti-
vos de la misma. En l se debe plasmar la obliga-
cin de verifcar el sistema y acreditar todas las
titulaciones ofciales, en el horizonte del 2010, a
travs de un sistema desarrollado por la ANECA,
que evaluar inicialmente y en el tiempo, el
cumplimiento de fnes y objetivos.
Por otra parte, la Universidad, como integrante de
la sociedad, se encuentra ante otros aspectos de en-
torno que le afectan directamente, como una
competencia ms globalizada. No slo en trmi-
nos geogrfcos, sino en trminos funcionales y de
Figura 10.1. PlaniFiCaCin eSTraTGiCa y evaluaCin y aCrediTaCin
Fuente: Universidad de Valladolid.
285
conocimiento. Adems de encontrarnos en un m-
bito ms internacionalizado (la Universidad espa-
ola se sita dentro de un espacio europeo nico),
toda la Universidad, la espaola y la europea, debe
competir, tanto en formacin como en investiga-
cin, con otras universidades como las americanas
o las asiticas de forma directa.
A todo lo dicho anteriormente hay que aadir
un trmino competitivo ms sutil. En el mercado
en el que nos movemos, aspectos competitivos
tradicionales dejan de tener importancia para dar
paso a otros conceptos que facilitan lo que poda-
mos llamar el potencial del valor aadido, y que
muchos representan como la era de David contra
goliat. El capital humano, la fexibilidad, la capa-
cidad de adaptacin y movilidad, la rapidez en
aprovechar las oportunidades, la capacidad de
abrir nuevos mercados y nuevos servicios, hacen
que pequeas empresas sean muy competitivas
frente a grandes empresas y que permanente-
mente se abran nuevos nichos de mercado fuera
de el tradicional statu quo.
La pregunta que debiramos formularnos es en
qu afecta esto a las universidades. La respuesta
es que la formacin tambin es un mercado que
debe estar abierto a las necesidades profesionales,
empresariales y sociales. Se requiere una nueva
forma de gestionar la universidad que incluya fr-
mulas que han sido utilizadas anteriormente en
entes no necesariamente de carcter universitario.
Estos nuevos enfoques tienden a solucionar las
necesidades de estos clientes, a travs de una
formacin ms especializada o de servicios ms
dirigidos.
En consecuencia con lo dicho en los anteriores
prrafos, aunque el statu quo universitario no est
en crisis, s est afectado por un proceso de rege-
neracin ms o menos permanente. Para afrontar
este reto es necesario tener en cuenta una gran
variedad de agentes nuevos y una visin diferente
en la capacidad de anlisis de los mismos.
La Sociedad Digital y del Conocimiento se carac-
teriza por tener ms informacin y mayor y mejor
acceso a ella. Esto implica que nuestra toma de
decisiones va a necesitar de herramientas ms po-
tentes que sean capaces de integrar ms tipos y
fuentes de informacin para apoyar decisiones so-
bre anlisis ms complejos. Es cierto que hemos
avanzado en tipos de informacin, medios de ca-
nalizarla, sistemas de tratamiento y modos de ac-
ceder a ella, pero tenemos que tener en cuenta
que la informacin tiene un coste y un valor. Coste,
ya que conseguir la informacin sigue requiriendo
un esfuerzo. y valor, ya que la informacin, por s
misma, no tiene por qu tenerlo, sino que es su
tratamiento, anlisis y aplicacin lo que le da valor.
Por ejemplo, el porcentaje de desempleo en Espa-
a, como informacin, a una universidad no tiene
por qu aportarle demasiado. Cul es el nivel y ca-
lidad del empleo de los graduados de cada titula-
cin de una determinada universidad tiene un va-
lor muy importante para dicha universidad, puesto
que ser uno de los factores que determinar los
resultados de dicha titulacin. informacin que la
universidad deber aadir a sus inputs en la toma
de decisiones estratgicas, operativas y de gestin.
Asimismo, deber articular, por un lado, el presu-
puesto necesario para obtener dicha informacin
y, por otra parte, dotarse de los medios analticos
que incorporen esta informacin a sus indicadores
de toma de decisiones.
Como podemos ver, pasamos de una situacin
de gestin fnanciera, gestin de personal, gestin
de carga y evaluacin docente, tanto de profesora-
do como de estudiantes, a un nuevo marco de in-
formacin necesaria para la gestin y toma de
decisiones que pasan, o pasarn, a formar parte
de sta. Hablamos en defnitiva de tener en cuen-
ta nuevos parmetros como la satisfaccin de los
agentes implicados, las necesidades empresaria-
les e industriales (ya sean de formacin, de inves-
tigacin o de servicios), la cantidad y calidad del
empleo de nuestros graduados, su competencia
o de nuestra investigacin a travs del rendi-
miento de nuestras patentes y las colaboraciones
industriales, etc.
La existencia de un nuevo y ms amplio nivel de
informacin que se incorpora a la toma de decisio-
286
nes, unido a que las universidades deben dotarse
de mecanismos que las hagan ms efcientes, ef-
caces y efectivas, hace que surjan factores como la
excelencia y la calidad. Al igual que en otros mbi-
tos, estos factores se deben integrar por medio de
procedimientos que faciliten un nivel de calidad
uniforme y que intenten hacer ms eficiente el
trabajo, a travs de la defnicin de las tareas que
lo componen y del diseo de protocolos y estnda-
res que lo articulen. Esta labor no slo es en la ac-
tualidad una obligacin legal para nuestras uni-
versidades, sino que adems se han creado
agencias especficas con atribuciones concretas
en calidad y certifcacin, que empujan al entor-
no universitario hacia este nuevo lenguaje de la
calidad. Al mismo tiempo, es un trabajo obligato-
rio para cualquier universidad y organizacin que
pretenda desarrollar una actividad con ciertos vi-
sos de xito. implica una cierta capacidad de ges-
tin de protocolos, documentos y, en defnitiva, de
informacin. Capacidad que es clave para que el
concepto calidad no devore el fn mismo de las
funciones encomendadas, de forma que los me-
dios se conviertan en el fn. o lo que es peor, para
que el trmino calidad no se convierta en un bo-
nito argumento de venta, con un logo de certifca-
cin en nuestra pgina web y unos manuales colo-
cados sobre estanteras, pero de poca aplicacin
en las actividades.
Al igual que las exigencias de informacin cre-
cen a nivel interno, siguen el mismo camino a nivel
externo. Si la sociedad demanda ms informacin,
sta se canaliza a travs de los distintos institutos
de estadsticas, asociaciones y organismos inter-
medios, ya sean nacionales o internacionales. or-
ganismos como el instituto Nacional de Estadstica
(iNE), la ofcina Estadstica Europea (EUroSTAT), la
Conferencia de rectores de las Universidades Espa-
olas (CrUE), etc., que ofrecen a la sociedad un
anlisis profundo de la situacin universitaria a
travs de sus estudios e informes peridicos.
La capacidad de gestin, tanto documental
como de aplicacin y control de protocolos y, en
defnitiva, de tratamiento y anlisis de informa-
cin, es por tanto fundamental. La evolucin tec-
nolgica y de gestin ha supuesto que surjan
tecnologas y herramientas que facilitan todos
los aspectos anteriores y que se encuentran en el
mercado a un nivel de maduracin interesante. Es-
tas herramientas estn unidas, casi siempre, a las
necesidades empresariales e industriales de certi-
fcacin en calidad y con mayor consistencia a la
mejora y control de la gestin y la produccin.
Podemos defnir dos tipos distintos de aplicacio-
nes: programas estndares preparados para ges-
tionar la documentacin, los protocolos y la infor-
macin de todos los agentes implicados y facilitar
la toma de decisiones o vigilar la evolucin de los
planes defnidos, o software open source que per-
mite la implementacin a medida a travs de con-
sultora especializada. Con esta ltima solucin
podemos desarrollar aplicaciones que permitan
soportar distintas fuentes de informacin, proto-
colos y documentacin, propias de organizaciones
muy especializadas. En cualquier caso, como ya
hemos mencionado, toda solucin debe estar in-
tegrada dentro de los sistemas de gestin existen-
tes en la organizacin y coordinando bases de da-
tos corporativas y fuentes de informacin.
resumiendo, nos encontramos ante todo un
proceso de cambio dentro del entorno universita-
rio, tanto desde el punto de vista docente e inves-
tigador como de servicios. Este cambio debe ser
gestionado con planes estratgicos y tendr un
impacto directo en la cultura organizativa de
nuestras universidades, dando relevancia a los tr-
minos: calidad, resultados, satisfaccin de los
agentes implicados, efcacia, efciencia y efectivi-
dad en la gestin.
universitarios
Hace dos dcadas, en la Universidad se gestionaba
con herramientas que se centraban en facilitar la
gestin administrativa, fnanciera, de personal, as
287
como de la docencia, tanto desde el punto de vista
de carga docente como de matriculacin y de eva-
luacin del alumnado. stas eran las prioridades y
se dejaban en un segundo plano otros sistemas de
gestin ms relacionados con los servicios. Cada
uno de ellos sigui una evolucin distinta, menos
clara y a veces muy relacionada con situaciones
muy particulares. As, por ejemplo, tenemos los
servicios de bibliotecas que han tenido una ges-
tin ms efectiva que otros.
Con el paso del tiempo se fue evolucionando
hacia sistemas de gestin de la investigacin, eva-
luacin de la capacidad investigadora y evaluacin
de los docentes. Se fue progresando en la mejo-
ra de la gestin de servicios, tanto para estudian-
tes como para profesorado y personal de adminis-
tracin y servicios. Se mejoraron aplicaciones
existentes como los sistemas de gestin de prcti-
cas en empresa, gestin de residencias y aparta-
mentos universitarios, de formacin y capacita-
ci n para el profesorado y el personal de
administracin y servicios. y tambin se crearon
otros nuevos, como la tarjeta inteligente, la ges-
tin de aparcamientos universitarios, etc.
A su vez, la evolucin tecnolgica facilitaba una
mejora en los sistemas ya establecidos al utilizar
ms y mejores medios. Sobre todo en lo que haca
referencia a la comunicacin de la informacin y la
capacidad de gestin. Pero, por otra parte, a veces,
el desarrollo de sistemas adoleci de cierta falta
de capacidad integradora, al establecer sistemas
que podan estar de espaldas unos a otros y al ge-
nerar una inercia que haca que los programas de
gestin financiera y de personal fuesen por un
lado y el resto por otro.
En la actualidad, se puede decir que a la evolu-
cin propia de la gestin clsica (fnanciera, de
personal, docente y de investigacin), se le aaden
nuevos servicios y nuevos requisitos que se deben
cumplir de una forma legal o competitiva. De esta
manera, la obligacin de acreditar nuestras titula-
ciones dentro del Espacio Europeo de Educacin
Superior, nos obliga a dotarnos de informacin so-
bre nuestros titulados y su desarrollo profesional,
sobre la satisfaccin con la formacin recibida y
con los servicios prestados.
Por otra parte, los servicios que acompaan a
nuestro mbito docente, como las prcticas en
empresas y los sistemas de movilidad, deben estar
dotados de sistemas giles de gestin, como aque-
llos que debemos establecer para el resto de servi-
cios prestados por los centros o por la propia Uni-
versidad, ya que todos ellos debern cumplir unos
protocolos de gestin que faciliten su certifcacin
de calidad.
Si la gestin y la calidad son, sobre todo, objeti-
vos, protocolos, acciones que realizar e informa-
cin, el Cuadro de Mando integral es el sistema de
gestin que permite dirigir y medir el cumplimien-
to de la estrategia, la asignacin de los recursos y
el alineamiento de los recursos humanos.
10.3.1. Nuevas necesidades
de informacin. Planes estratgicos,
acreditacin de titulaciones,
programas de calidad, evaluacin,
servicios y agentes implicados
Las necesidades de informacin y gestin, como
hemos mencionado en el punto anterior, han su-
frido una evolucin en los ltimos veinte aos,
tanto en cantidad de los aspectos e informacin
que gestionar, como en la calidad y en los modos
de realizar dicha gestin. De la misma forma, ha
aumentado el nmero de agentes que participan
o estn implicados en algn momento en los pro-
cesos de gestin, ya sea como parte integrante de
los mismos, o bien, como parte que debe ser infor-
mada de los resultados de sta.
Pero es en los ltimos ocho aos, y ms especf-
camente con el acuerdo que da origen al Espacio
Europeo de Educacin Superior y la aplicacin de
la LoU, cuando se van a producir los cambios ms
signifcativos. Por un lado, se van a exigir resulta-
dos, desde el punto de vista de la gestin, a los as-
pectos tradicionales de la gestin universitaria y,
por otro, se va a aumentar el nmero de inputs
y agentes implicados en los nuevos modelos de
288
gestin universitaria que, por otra parte, va a tener
que desarrollarse desde un horizonte integrador.
En la figura 10.2 presentamos aspectos de la
gestin universitaria, as como los agentes involu-
crados. En ella podemos apreciar cmo el color
ms claro defne el inters inicial y cmo los colo-
res ms oscuros marcan la evolucin en necesida-
des de informacin y gestin.
Si observamos el grfco nos damos cuenta de
que agentes que antes no tenan demasiada im-
portancia en el mbito universitario, como pueden
ser los titulados universitarios, ahora pasaran a
formar parte de ste de manera prioritaria. Entre
otras razones, porque su evolucin profesional va
a ser representativa en la evaluacin de resultados
de la docencia. Siguiendo con este ejemplo, nece-
sitamos conocer la cantidad y calidad de la inser-
cin laboral de los egresados para cada uno de
nuestros grados, msteres, doctorados o cursos
propios. Esto no slo va a implicar introducir un
nuevo agente que tener en cuenta en la gestin
universitaria, sino que genera un nuevo tipo de in-
formacin que debe ser gestionado, integrado y
evaluado junto con el nmero de matriculados, el
nmero de profesores, los ndices acadmicos y los
de abandono y los costes de la formacin. Esta in-
formacin deber ser homognea y de un grado
de certeza elevado, e integrar el trmino de es-
tandarizacin para facilitar la medida y toma de
decisiones desde conceptos similares. Esto ltimo
es fundamental porque qu credibilidad puede te-
ner un ndice de insercin laboral de graduados si
desde distintas universidades se utilizan mtodos
diferentes para su determinacin.
Podemos identificar en la situacin actual, al
menos, a otros cuatro nuevos agentes implicados:
Preuniversitarios: necesitamos conocer, con an-
terioridad al momento de la matrcula, cuntos
estudiantes quieren realizar formacin superior,
qu tipo de estudiantes y qu formacin quie-
ren recibir. De esta forma podemos conseguir
Figura 10.2. nivel de neCeSidadeS de GeSTin y aGenTeS involuCradoS
289
que la Universidad pueda coordinar mejor sus
acciones y facilitar su planifcacin. ya sea para
acoger a los estudiantes, o bien para realizar
contramedidas que permitan incrementar el
nmero de solicitudes. ya no se puede esperar a
que vengan los estudiantes, sino que necesita-
mos conocer su nmero con anticipacin.
La empresa, aparte del papel institucional que
ejerce en los consejos sociales, es, sobre todo, el
75% del destino de nuestros estudiantes. Es lgi-
co entender que la empresa deba jugar un papel
importante, que facilite la adecuacin de nues-
tros estudiantes y nuestra formacin a sus ne-
cesidades en materia de recursos humanos de
educacin superior. y adems, la empresa es ori-
gen de necesidades de investigacin, o bien,
destino de los resultados de la investigacin.
Los titulados: a los que ya nos hemos referido
anteriormente son por defnicin uno de los re-
sultados ms importantes de las funciones de
la Universidad, nuestro trabajo se refeja en su
evolucin posterior al dejar las aulas. Su opinin,
a la vez que su situacin, debe formar parte de
nuestra propia evaluacin. Hemos pasado a ne-
cesitar conocer qu hacen nuestros titulados,
no slo para evaluarnos, sino tambin para ven-
der sus resultados. Tener niveles en cantidad y
calidad de insercin laboral es un argumento de
venta muy slido.
La sociedad no slo exige conocer resultados, sino
que est integrada en nuestro sistema de comu-
nicacin, valoracin y gestin. La Universidad vive
dentro de una sociedad, en la que participa ms
all de actos protocolarios, y se involucra en ac-
ciones culturales, formativas y deportivas. Sin ol-
vidar la ms importante, devuelve profesionales
formados e investigaciones que facilitan el bien-
estar social.
A estos nuevos agentes debemos sumarles
otros, que si bien ya existan, ahora juegan un
nuevo papel y estn en el entorno de la integra-
cin del Espacio Europeo de Educacin Superior.
Entre otros podemos destacar al resto de univer-
sidades europeas, asociaciones y organismos rela-
cionados.
Si ha habido un cambio significativo en el n-
mero de agentes, igual de signifcativo ha sido el
cambio en los aspectos que debemos tener en
cuenta y que afectan directamente no slo a la di-
reccin y gestin de las universidades, sino a su
propia existencia y a la realizacin de sus activida-
des. Estos aspectos son:
El diseo de planes estratgicos que faciliten la di-
reccin, gestin, seguimiento y control de las uni-
versidades y que permita conseguir los resultados
esperados por todos los agentes implicados.
La acreditacin de las titulaciones en el Espacio
Europeo de Educacin Superior, que permita, no
slo su adaptacin al nuevo sistema, sino que pue-
dan ser evaluadas en el tiempo deseado y que con-
sigan los resultados previstos en su defnicin.
Un sistema de certifcacin y evaluacin del pro-
pio sistema universitario, ms all de la acredita-
cin de las titulaciones, que se plasme en planes
de garanta de la calidad institucional y que per-
mita certifcar el funcionamiento de los centros
y servicios universitarios con unos parmetros
de calidad adecuados. Ha de facilitar unos recur-
sos humanos, ya sean profesores e investigado-
res o personal de administracin y servicios, con
la competencia tcnica sufciente para el desem-
peo de sus funciones, y la consecucin tanto de
los planes estratgicos como de los resultados
previstos. No olvidemos que hay tres cosas co-
munes a toda organizacin: personas, informa-
cin y comunicacin.
La evolucin de activos intangibles como son la
cultura, la imagen y el impacto social dentro de
la cadena de valor de la organizacin. Activos
que han pasado de representar un 25% en los
aos ochenta a ser la esencia del valor organiza-
cional; representan ms del 85% del activo total.
Una buena defnicin de los valores intangibles
es la habilidad de implementar con xito la es-
trategia y gestionar a las personas necesarias
para llevarlas a cabo. El valor de las organizacio-
290
nes, hoy, cada vez ms, es el valor de sus ideas,
sus planes y su capacidad y la de sus personas
de adaptarse al cambio.
La generacin de herramientas de gestin, anlisis
de la informacin, toma de decisiones y comunica-
cin, que permita decidir basndose en informa-
cin veraz e indicadores slidos y haga llegar a los
agentes implicados la informacin necesaria para
ejercer su papel en este nuevo conglomerado.
Finalmente, otra realidad que no debemos olvi-
dar es que la Universidad se organiza dentro de
una red muy compleja, no slo de universidades
autonmicas, nacionales y europeas, sino de
otros agentes como asociaciones empresariales,
sindicatos y Administracin. Se crea una amalga-
ma de entidades que obliga a trabajar de forma
conjunta y a crear mecanismos de comunicacin
en un lenguaje comn. Sin olvidar lo ms impor-
tante, que es disear protocolos de actuacin y
estndares que faciliten, no slo el trabajo con-
junto, sino la comparacin, la medida y la toma
de decisiones de forma global. Este proceso de
estandarizacin, ya no slo dentro de una univer-
sidad, sino dentro de un conjunto de universida-
des y agentes implicados, es posiblemente el ms
interesante, puesto que el camino que estamos
iniciando tiene ms repercusin externa que in-
terna. Este ltimo punto, de una u otra forma, es
uno de los principios bsicos de cualquier mode-
lo de calidad, ya sea universitario o empresarial,
estandarizar para poder medir, medir para poder
evaluar, evaluar para poder progresar y progresar
para poder cambiar.
En los siguientes apartados profundizaremos
ms en todos los aspectos que hemos empezado a
esbozar.
10.3.2. Los planes estratgicos y sistemas
de planifcacin, seguimiento, control
y toma de decisiones
La gestin universitaria est envuelta en un cam-
bio profundo que tiene como elementos ms visi-
bles el desarrollo de planes estratgicos y la crea-
cin de cuadros de mandos integrales. Este cambio
se ha de dar con el objetivo de ser ms eficaz y
buscando, en parte, el mimetismo con el entorno
empresarial donde se encuentra.
La gestin tradicional se ve obligada a evolucio-
nar porque se basa en unas fuentes de informacin
que en la actualidad no slo son insuficientes en
cantidad, sino en calidad. Las necesidades de anli-
sis que requieren los nuevos procesos de toma de
decisiones suponen un mayor nmero de informa-
cin y mayor profundidad, integracin y coordina-
cin que facilite su comprensin; as como la reali-
zacin de indicadores ms complejos.
De esta forma, hemos pasado a una congruen-
cia interna en la gestin basada en: perspectiva
econmica y fnanciera (la evolucin del enfoque
tradicional), perspectiva de los clientes, perspecti-
va interna y perspectiva del aprendizaje y del desa-
rrollo.
El siguiente cuadro presenta la evolucin de
esas fuentes y nuevos procesos de gestin, y sus
caractersticas.
El diseo de planes estratgicos como mecanis-
mos de planifcacin, decisin y control de la acti-
vidad universitaria, supone en s mismo un reto.
No slo por el hecho de la complejidad de su ela-
boracin en instituciones de estas caractersticas,
sino por la propia coordinacin de fuentes de in-
formacin que faciliten la creacin de indicadores
que apoyen la toma de decisiones.
Las necesidades de gestin han evolucionado
tanto en los ltimos aos que la informacin fi-
nanciera, as como las ratios e indicadores tradi-
cionales, no son suficientes para representar la
complejidad de la universidad y visualizar su evo-
lucin. Nuevos agentes y nuevos tipos de informa-
cin, al igual que nuevos enfoques de informacin
y agentes ya existentes, confguran una situacin
que obliga a crear nuevos sistemas de gestin, es-
tructuras de informacin e indicadores. stos evo-
lucionarn unas veces hacia una mayor compleji-
dad, al integrar informacin de distintas fuentes, y
otros sern de nueva creacin.
291
Figura 10.3. evoluCin de laS FuenTeS y nuevoS ProCeSoS de GeSTin
FuenTeS TradiCionaleS FuenTeS de inFormaCin aCTualeS
Econmico fnancieras.
infraestructuras e inventarios.
Personal.
Carga docente.
gestin de estudiantes de ti-
tulaciones oficiales, grado,
mster y doctorado.
gestin econmica de la in-
vestigacin.
Evaluacin de la actividad do-
cente.
Evaluacin de la carga investi-
gadora.
gestin de algunos servicios:
bibliotecas
Prcticas en empresa
Movilidad de estudiantes

gestin de recursos jumanos:
Formacin
Planes de carreras
Currculo
Evolucin de plantillas
Seleccin
gestin de proyectos de investi-
gacin.
gestin de infraestructuras, es-
pacios e inventarios.
Diseo y gestin de programas
docentes:
De programas
De competencias
De material didctico
De proyectos y tesis
Sistemas de evaluacin comple-
tos e integrados:
De la actividad docente e in-
vestigadora
Del desempeo profesional
Del rendimiento de recursos
gestin de planes estratgicos
y acciones.
Aumento de los servicios gestionados:
Movilidad PDi y PAS
Apartamentos y residencias
Deportes
Estudios e informes
Servicio jurdico
Comunicacin y medios
gestin de formacin no ofcial:
Ttulos propios
Jornadas y seminarios
Acciones culturales
gestin documental de procedimien-
tos.
gestin de la satisfaccin de agentes:
PDi, PAS y estudiantes
Titulados
Empresas y organizaciones
Administracin
gestin de informacin, informes y
consultas.
Sistemas de comunicacin y gestin
entre agentes.

CaraCTerSTiCaS PrinCiPaleS de laS eSTruCTuraS de inFormaCin
TradiCionaleS aCTualeS
Sistemas de gestin habitualmente indepen-
dientes.
Herramientas de consulta relacionadas con
cada fuente de informacin.
Desarrollo de sistemas de gestin de forma in-
dividual.
Duplicaciones y redundancia en la integracin
de fuentes de informacin creando estructuras
paralelas.
Sistemas de gestin integrados.
Herramientas de anlisis complejas y multifuente. Cuadros de
mando integral que relacionen fuentes de informacin con ac-
ciones y objetivos a conseguir y que evalen su cumplimiento.
Sistemas de integracin de fuentes basados en la integridad,
no redundancia, relacionalidad, rendimiento y seguridad.
Sistemas de responsabilidad, fujo y explotacin.
Sistemas de evaluacin y rediseo de sistemas y estructuras
basados en las necesidades.
PaSoS que dar
integracin de sistemas. ya sea por sistemas comunes o por metaestructuras que integren las estructuras de infor-
macin existentes. La decisin tendr que tener en cuenta el coste y, sobre todo, mantener la operatividad de los
sistemas a corto plazo.
Creacin de estructuras y sistema de gestin que amplen los ya existentes bajo un criterio de integracin de estruc-
turas y sistemas. Es decir, cada agente puede crear su sistema siempre que est defnido desde unos parmetros co-
munes establecidos desde dos puntos de vista, tcnico y de gestin.
Creacin de sistemas de consultas, indicadores y explotacin de informacin que sean efcaces, reales, constantes y
potentes.
Creacin de la estructura de gestin de los planes estratgicos, objetivos, acciones, indicadores y metas. integracin
de las fuentes de informacin existentes y, fnalmente, de los cuadros de mando integral que faciliten el anlisis de
la informacin, el conocimiento sobre cumplimiento de objetivos y la toma de decisiones.
Contina
292
Por otra parte, estas necesidades de informacin
y anlisis conllevan la creacin de sistemas que in-
tegren distintas fuentes y que realicen clculos
ms eficientes y potentes. ya no slo en su com-
plejidad, sino tanto en la calidad y actualizacin de
la misma, como en la rapidez de respuesta.
Tambin debemos tener en cuenta cmo pre-
sentar la informacin. A veces puede llegar a
ser un problema tanto por su escasez, como por
su exceso, y, evidentemente, vamos hacia un en-
torno rico en fuentes y tipos. bajo este plantea-
miento, su tratamiento y anlisis se convierte en
un problema para quien tiene la capacidad de
decidir.
El anlisis de la informacin y la toma de deci-
siones, a travs de la evolucin de los planes estra-
tgicos, cambia significativamente la forma de
entenderla. Su volumen y la pluralidad de fuentes
pasa a estar en segundo plano para centrarnos en
lo que dicen los indicadores, qu refejan sobre el
cumplimiento de metas, sobre acciones y cmo
apoyan stos la consecucin de objetivos. En def-
nitiva, nos centramos en los resultados y no en los
fujos de datos. De esta manera quien debe tomar
decisiones se centra en su trabajo, cmo estamos
cumpliendo nuestros objetivos? y qu debemos
hacer para cumplirlos?, y, en consecuencia, debe-
mos tener solucionado el problema relativo a los
datos, su comunicacin e integracin.
Con lo que acabamos de comentar no se quiere
decir que las estructuras de informacin y siste-
mas de gestin dejen de ser importantes, ni mu-
cho menos, sino que el buen funcionamiento de
stos y su capacidad de integracin y anlisis
competitivo son obligatorios para construir un
sistema de toma de decisiones efcaz. Si no existe
lo primero nunca tendremos lo segundo. Sin un
Cuadro de Mando integral, la toma de decisiones,
en la compleja gestin universitaria actual ser
muy difcil. Un ejemplo, para tomar una buena
decisin respecto a un tema complejo a travs de
indicadores que integren varias fuentes, primero
necesitamos que esas fuentes den informes con-
sistentes y comparables entre s para la misma
informacin.
No entramos en este apartado, en las herra-
mientas que existen en la actualidad que no slo
presentan indicadores integrados, sino que apo-
yan la toma de decisiones a travs del Business In-
telligence.
El siguiente grfco presenta el esquema que fa-
cilita la creacin de un Cuadro de Mando integral.
Figura 10.3. evoluCin de laS FuenTeS y nuevoS ProCeSoS de GeSTin (cont.)
PrinCiPaleS imPliCaCioneS Para una nueva GeSTin
enTorno TradiCional enTorno CambianTe
Planifcacin del trabajo lineal, a medio largo.
Control del avance segn desviaciones frente a
lo planifcado (gestin por excepcin).
Especializacin del trabajo y jerarqua: lder vs
empleado.
Comunicacin unidireccional vertical; no inte-
raccin entre el equipo.
Slo una persona mira hacia delante (estrate-
gia) y toma decisiones; el resto sigue las direc-
trices de esa persona (strategic compliance).
gestin humana simple.
Clave de xito: sincronizacin interna + Trabajo
fsico (fuerza x resistencia).
Planifcacin del trabajo a medio, con variaciones importan-
tes a corto.
Control del avance segn gestin proactiva continua de xi-
tos a corto (fexibilidad ante imprevistos).
Polivalencia y equipo: lder tambin trabaja y colaboradores
toman decisiones.
Comunicacin abierta, mltiple entre todos los miembros
del equipo.
Todos miran hacia delante y toman decisiones coordinadas
a tiempo mirando el futuro (strategic alignment).
gestin humana compleja: teaming, empowerment, fexibi-
lidad, compromiso, delegacin, etc.
Clave de xito: ALiNEAMiENTo ESTrATgiCo.
293
Figura 10.4. Plan eSTraTGiCo, FuenTeS de inFormaCin y Cuadro de mando inTeGral
Fuente: Sistema de Cuadro de Mando integral de la Universidad de Valladolid.
Figura 10.5. Plan eSTraTGiCo, inTeGraCin de indiCadoreS en el CumPlimienTo de obJeTivoS
Fuente: Sistema de Cuadro de Mando integral de la Universidad de Valladolid.
294
La evaluacin del cumplimiento de las metas,
por medio de los indicadores, facilita la consecu-
cin de objetivos dentro del plan estratgico, e in-
forma sobre la gestin para la toma de decisiones,
modifcacin, eliminacin o creando nuevas accio-
nes. En defnitiva, redimensionando el plan y reali-
neando agentes. Esta evaluacin va a estar apoya-
da por sistemas ms o menos complejos, que van
desde informes, hasta la inteligencia artifcial.
10.3.3. Los sistemas de acreditacin
y evaluacin de las titulaciones
Hemos enumerado, dentro de los hitos que tener
en cuenta, la acreditacin de titulaciones respecto
al sistema de convergencia al Espacio Europeo de
Educacin Superior. Este sistema de acreditacin
est desarrollado reglamentariamente a travs
del real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre. En l
se establecen diez puntos (ver fgura 10.7) que de-
ben cumplir las memorias de los programas for-
mativos que opten a ser acreditados en las tres
fechas establecidas, febrero de 2008, febrero de
2009 y febrero de 2010.
Estos temas describen, no slo una memoria
que permita la acreditacin de una titulacin, sino
tambin una estructura de informacin en un do-
ble sentido:
La creacin, seguimiento y control de los progra-
mas para su presentacin:
La creacin de los programas debera implicar
la utilizacin de un sistema que permita ho-
mogeneizar, facilite criterios comunes y per-
mita una revisin gil (previa a la presenta-
cin para su acreditacin).
Dicho sistema debera cimentarse en bases
de datos y gestin documental.
La estructura de informacin que genera la im-
plementacin de dicho programa formativo:
La estructura de informacin general que de-
sarrolla cada uno de los puntos y que, en par-
te, ya existe a travs de los sistemas de ges-
tin docente, evaluacin, etc.
Figura 10.6. Business intelligence > ConTrol del Plan eSTraTGiCo y aPoyo a la Toma de deCiSioneS
Figura 10.7. PunToS de la memoria de laS
TiTulaCioneS oFiCialeS SeGn del real deCreTo
1393/2007
1. Descripcin del t-
tulo.
2. Justifcacin.
3. objetivos.
4. Acceso y admisin
de estudiantes.
5. Planificacin de
las enseanzas.
6. Personal acadmico.
7. recursos materiales
y servicios.
8. resultados previstos.
9. Sistema de garanta
de la calidad.
10. Calendario de imple-
mentacin.
Fuente: real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre.
295
Los sistemas de gestin de procedimientos
para las distintas actividades y tareas que im-
plican el desarrollo de un programa formativo
ofcial.
Los sistemas de gestin de competencias, una
de las bases de las nuevas titulaciones que se-
rn el objetivo que evaluar en el anlisis de
sus resultados.
El sistema de garanta de la titulacin que im-
plica el desarrollo de una estructura de infor-
macin necesaria para evaluar el cumplimien-
to de resultados de la misma.
A continuacin, nos centraremos en el apartado
referido al sistema de garanta de calidad de las
titulaciones.
Este sistema, que est descrito en el punto
nueve del citado real Decreto, presenta la necesi-
dad de garantizar el cumplimiento de resultados
mediante:
identificacin de los responsables del sistema
de garanta de calidad.
Procedimientos de evaluacin y mejora de la ca-
lidad de la enseanza y del profesorado. Se nom-
bran especficamente los sistemas de evalua-
cin del profesorado. stos podrn ser de
actividad docente, e implican a estudiantes, res-
ponsables acadmicos y al propio profesor, o de
la actividad investigadora.
Procedimientos para garantizar la calidad de las
prcticas externas y los programas de movili-
dad. Por medio de sistemas que aseguren los
resultados perseguidos, tanto por las prcticas
profesionales como por los programas de movi-
lidad. En ellos habr un sistema de evaluacin
que implique a estudiantes, tutores acadmicos
y tutores en destino. Debe de permitir constatar
la opinin durante la actividad, as como a su f-
nalizacin, lo que garantizar los resultados en
el tiempo.
Procedimiento de anlisis de la insercin laboral
de los graduados y de la satisfaccin con la for-
macin recibida. Haciendo un seguimiento en el
corto y medio plazo sobre la cantidad y calidad
de la insercin laboral de nuestros graduados,
que sea capaz de medir la satisfaccin de los
mismos con la formacin recibida, e incorporan-
do en los resultados la opinin de quien contra-
ta a nuestros graduados.
Procedimiento para el anlisis de la satisfaccin
de los distintos colectivos implicados y atencin
Figura 10.8. aCrediTaCin, evaluaCin y GaranTa de Calidad de laS TiTulaCioneS
Fuente: Sistema de garanta de calidad de las titulaciones. Universidad de Valladolid.
296
a sugerencias o reclamaciones, y facilitar la par-
ticipacin y evaluacin de las actividades reali-
zadas.
La fgura 10.8 describe la estructura de informa-
cin que requiere el sistema de garanta de la ca-
lidad.
10.3.4. Los programas de evaluacin
y certifcacin de la calidad
Hace ya veinte aos que la Universidad espaola
se ha planteado la calidad como objetivo y medio
en el desarrollo de sus funciones, a travs de PNE-
CU (Plan Nacional de Evaluacin de la Calidad Uni-
versitaria) y el i y ii Plan de Calidad Universitaria.
Pero es con la Ley orgnica de la Universidad del
ao 2001 (LoU), y su modifcacin, LoMLoU, cuan-
do se plasma de una forma concreta a travs de la
creacin de la ANECA, y de las agencias autonmi-
cas, surgidas como consecuencias de las leyes au-
tonmicas de universidades. Este sistema de
agencias es responsable de la acreditacin y eva-
luacin tanto de las instituciones como de las titu-
laciones, servicios, investigacin, as como de los
recursos humanos, y en especial, del personal do-
cente e investigador.
Para ello, la ANECA, ha creado una serie de pro-
gramas que abarcan las siguientes temticas:
Verifcacin de los programas que desarrollan ti-
tulaciones para que cumplan los criterios esta-
blecidos en el real Decreto de ordenacin de las
Enseanzas Universitarias ofciales.
Certifcacin de los sistemas de garanta de cali-
dad, ya sean de titulaciones, centros o univer-
sidad, a travs de criterios a tener en cuenta en la
gestin, y adaptacin del modelo EFQM.
Certifcacin de los servicios universitarios a tra-
vs del modelo EFQM.
Evaluacin del personal docente y de investigacin
a travs de sistemas que garanticen un nivel de
capacitacin y actividad profesional adecuada.
independientemente de que estas agencias desa-
rrollen nuevos programas o modifquen los existentes,
es cierto que la calidad es un objetivo que implica pro-
gramas que cumplir y sistemas de informacin que
faciliten la gestin, tanto documental como de infor-
macin. Deben permitir que el desarrollo de estos sis-
temas se realice de forma gil y consigan su objetivo
fnal de hacer ms efciente la funcin de la universi-
dad, garantizando unos niveles de calidad adecuados.
El anlisis anterior nos plantea unos requerimien-
tos tecnolgicos, logsticos, de infraestructura, de
Figura 10.9. ProGramaS que FaCiliTan la aCrediTaCin Por ParTe de la aneCa
Fuente: ANECA.
297
sistemas, de implementacin y de utilizacin, ba-
sados en:
integracin de sistemas, por medio de sistemas
comunes o metaestructuras.
Creacin de estructuras y sistemas de gestin
nuevos y adaptados a las exigencias.
Creacin de sistemas que faciliten la gestin de
procedimientos, participacin de agentes impli-
cados, evaluacin de la satisfaccin y cumpli-
miento de resultados.
Creacin de Cuadros de Mando integral y de un
sistema de calidad que facilite la toma de deci-
siones, a travs de los indicadores y del trata-
miento de informacin.
En defnitiva, los nuevos sistemas, no slo deben
trabajar mejor de lo que ya se vena haciendo, sino
que tienen que hacer ms cosas y de una forma
ms integrada y accesible.
Desde esta perspectiva cuatro son los trabajos
que deben desarrollarse:
Mejora de las potencialidades de los sistemas ya
existentes.
Adopcin de sistemas que faciliten la gestin de
nuevos servicios.
La integracin de sistemas y estructuras de in-
formacin que faciliten la creacin de indicado-
res complejos que agrupen varias fuentes. De-
ben permitir realizar cuadros de mando integral
que presenten la evolucin de objetivos y accio-
nes as como apoyar y facilitar la toma de deci-
siones.
La puesta en marcha de sistemas de gestin de
procedimientos y sistemas documentales, que
permitan la automatizacin de los procesos li-
gados a la certifcacin de la calidad. Todo con el
fn de conseguir una mejor gestin y accesibili-
dad de los mismos.
Figura 10.10. maPa de ServiCioS aFeCTadoS Por el Cuadro de mando inTeGral y loS SiSTemaS de Calidad
298
En el presente apartado queremos centrar la
atencin en los distintos servicios descritos en
este libro que estn afectados por los sistemas de
Cuadro de Mando integral y calidad. Si hasta aho-
ra hemos descrito el entorno donde se encuentra
la Universidad, as como de los aspectos funciona-
les que se estn desarrollando y que deben ser de-
sarrolladas, en este punto, pretendemos encuadrar
tecnolgicamente dichos aspectos y a su vez ubi-
carlos en su conjunto, dentro del esquema sobre el
que trabajamos.
De esta forma, no debemos olvidar que, en el caso
que corresponde al tema tratado en este punto, no
slo tenemos que pensar en aquellas funcionalida-
des propias, actuales o que se deben desarrollar, sino
que tambin estn afectadas toda aquellas funcio-
nes y sistemas de informacin, ya que tanto el Cua-
dro de Mando integral como la calidad son sistemas
transversales que permiten contemplar la situacin
y evolucin de nuestra universidad y tomar decisio-
nes. En el primer caso, el de cuadro de mando inte-
gra, como mecanismo de informacin sobre el esta-
do de la organizacin y la evolucin de indicadores
de gestin, y en el segundo caso, la calidad, como sis-
tema que afecta a la evaluacin del resto de funcio-
nes y al diseo de planes de mejora ya sea para un
sistema en concreto o de forma general.
10.4.1. Qu tenemos que hacer?
Es evidente que debemos invertir en la integracin
y desarrollo de sistemas. La primera pregunta que
surge es cmo acometer este trabajo. Podemos te-
ner dos tipos distintos de aproximaciones a cmo
construir el nuevo sistema:
Mantener los sistemas ya existentes, aadiendo
los mdulos adicionales necesarios, y poner en
marcha aquellos nuevos sistemas que se preci-
sen. Al fnal se deben integrar todos los mdulos
(los preexistentes y los nuevos), dentro de una
metaestructura que armonice todos los siste-
mas y faciliten la explotacin de la informacin
y su anlisis de forma conjunta.
Desarrollar o adoptar nuevos sistemas que susti-
tuyan a los anteriores con una visin integral, par-
tiendo de un anlisis piramidal de las necesida-
des e implementando el desarrollo hacia abajo.
Estas dos soluciones las podemos encaminar
desde dos puntos de vista:
Aquella que viene determinada desde una pla-
nifcacin de carcter piramidal. Se parte de las
necesidades de informacin y anlisis que de-
ben facilitar tanto las decisiones de direccin y
gestin, como la explotacin integrada de la in-
formacin. Posteriormente se integra la solu-
cin concreta dentro de la matriz de soluciones
globales.
Desde una perspectiva meramente funcional
basada en la solucin del problema concreto de
gestin de un rea o servicio. Se incluye cierta
integracin estructural y cierta estandarizacin,
pero con un enfoque ms centrado en el proble-
ma concreto.
Cul es la mejor? Depende de muchos factores,
entre los que podemos destacar: adecuacin, ef-
cacia y uso de los sistemas existentes, aptitud de
los usuarios, infraestructuras, presupuesto, cam-
bios relacionados que puedan surgir en el tiempo,
alcance de los nuevos desarrollos, mejora de los
sistemas que vayan a sustituir a los existentes,
competencia tcnica y efcacia de los responsables
externos del mantenimiento de los viejos y nuevos
sistemas, decisiones estratgicas, etc. No existe
una receta mgica, y cada caso tendr que tener
en cuenta muchos factores.
Si bien, independientemente de la solucin, algo
que nunca se debe perder de vista es la integra-
cin de todos los sistemas con un enfoque que fa-
cilite su anlisis, explotacin e informacin de for-
ma conjunta. sta es la base que va a permitir
desarrollar sistemas tipo Cuadro de Mando inte-
gral, as como aquellos encaminados a los procedi-
mientos y exigencias de las polticas de calidad. Si
hacemos hincapi en ello es porque en el desarro-
299
llo de soluciones de gestin que estn definidas
desde distintos mbitos y por distintas personas,
es fcil quedarse en lo concreto y perder la visin
del contexto global. Dotar de soluciones, aunque
sea dentro de una solucin integral o de marca, a
espaldas de otras necesidades de gestin es el co-
mienzo que precipita el fracaso en la integracin
de sistemas. Para evitar este problema es muy in-
teresante dotarse, adems de los planes estratgi-
cos que se han mencionado anteriormente, de
sistemas de gestin de calidad. Estos sistemas de-
ben automatizar protocolos as como sistemas de
gestin y estructuras de informacin y sistemas
documentales.
y en cualquier caso, disear un organigrama de
responsables de sistemas de gestin e informa-
cin. Este esquema debe incluir las estructuras, los
campos, los tipos de informacin, los usuarios y las
necesidades de explotacin que se utilizan por
cada responsable.
10.4.2. Cmo y con quin desarrollar
e implementar las soluciones?
Una vez decidida la solucin que queremos imple-
mentar, tenemos que pensar en quin y cmo la
va a desarrollar. Para esta pregunta tenemos tres
soluciones:
Desarrollo con recursos propios, a travs de los
servicios de la Universidad responsables de tec-
nologas y sistemas. Se pueden apoyar en los
servicios o responsables funcionales que conoz-
can o determinen las necesidades.
Desarrollo externo de las soluciones bajo la di-
reccin del equipo tcnico y responsables fun-
cionales de la Universidad.
Desarrollo conjunto entre responsables de la
universidad y expertos externos, delimitando
los tiempos y trminos de la relacin. El diseo
debera recaer en la Universidad y el desarrollo
externo ha de ser abierto para ser asumido y
modificado posteriormente por la propia Uni-
versidad.
En cualquier caso, lo que s es imprescindible es
no olvidar nunca las necesidades de gestin, las de
estructuras y el sistema donde se va a integrar la
solucin. Los resultados del funcionamiento re-
caen sobre la propia universidad, y es un motivo
importante para que en cualquier caso la direccin
y control de la solucin sea de sta. incluso sera
conveniente, aunque la decisin fnal sea poltica
o de direccin, que participe un servicio tcnico
que mantenga la estabilidad en el tiempo de las
soluciones que se implementen.
Al mismo tiempo, tenemos que plantearnos qu
tipo de solucin vamos a implementar. Para esta
pregunta tenemos otras tres soluciones:
Sistemas estndares y aplicaciones basadas en
cualquiera de las tecnologas cerradas. Estas so-
luciones pueden permitir la implementacin a
medida, a travs de sistemas de confguracin y
desarrollo de soluciones concretas.
Sistemas similares a los anteriores basados en
open source, donde podemos encontrar solucio-
nes de carcter gratuito o de bajo coste. Pueden
facilitar el dimensionamiento al flexibilizar la
implementacin a las necesidades de nuestra
estructura. Se puede realizar como un proceso
propio, o bien a travs de consultora externa.
El desarrollo de soluciones a medida, que facilite
la integracin de los sistemas ya existentes as
como la escalabilidad segn la priorizacin o
planifcacin de necesidades. De esta forma te-
nemos el control absoluto, tanto en el desarrollo
de la solucin como en la implementacin de la
misma, aunque el desarrollo sea externalizado.
Para los dos primeros casos, podemos encontrar,
en el mercado, herramientas muy potentes que no
slo permiten evaluar el funcionamiento de indi-
cadores provenientes de distintas fuentes de in-
formacin a travs de sistemas de control de aler-
tas, sino que adems son programas muy potentes
de apoyo a las decisiones de direccin. Estas herra-
mientas pueden ser muy tiles en escenarios pro-
pios de la Universidad, donde se necesita tomar
300
decisiones en entornos complejos y con alto riesgo
de variabilidad.
En la tercera de las soluciones, las herramientas
de apoyo a la toma de decisiones, previsin e inteli-
gencia artifcial habra que desarrollarlas a medida.
As se logra facilitar aquellos anlisis y operativos
que se necesiten de forma especfca para la toma
de decisiones concreta de cada universidad. A ve-
ces tener muchas utilidades puede convertirse en
un problema. Es mejor tener las justas mientras
sean fables y robustas en su funcionamiento.
Sea cual sea la solucin que elijamos as como el
modo de desarrollarla, no debemos olvidar aspec-
tos como:
Las estructuras de bases de datos corporativas
sobre las que se asientan los sistemas actuales
de la institucin.
Los sistemas de gestin de servidores y sistemas
de red donde vamos a implementar la solucin.
Las infraestructuras de servidores y red que va a
soportar la implementacin de los desarrollos y
la gestin de los sistemas.
Los sistemas de seguridad tanto fsicos como
lgicos y de usuario sobre los que van imple-
mentarse nuestras soluciones.
La defnicin de responsables de la informacin.
Qu y quin aporta qu informacin y quin y
qu informacin se necesita en cada momento.
Los sistemas de trabajo de los usuarios, as como
las herramientas adicionales de tipo ofmtico.
Es importante que se puedan utilizar de forma
general y que en ellas se pueda apoyar la solu-
cin que desarrollemos para su tratamiento, co-
municacin o explotacin fnal.
La estructura de estndares de trabajo que per-
mita una transferencia y tratamiento gil y rpi-
da de la informacin ya sea entre responsables
de sistemas como de responsables en la toma
de decisiones.
Los sistemas de comunicacin existentes en la
institucin que puedan ser aprovechados al
100% por la solucin que se implante, y que per-
mita, por ejemplo, el envo de alertas por correo
electrnico a responsables de acciones, o emi-
sin por el mismo medio de nminas, frma digi-
tal en protocolos administrativos, etc.
La formacin y adecuacin de los usuarios que
van a trabajar con las soluciones. Deben ser he-
rramientas fciles de manejar y de gran accesi-
bilidad, o por el contrario, se ha de planifcar la
preparacin y formacin adecuada para conse-
guir un manejo ptimo y una implementacin
de sistemas lo ms rpida posible.
El esfuerzo econmico, que suele ser elevado ya
que estamos hablando de sistemas que permi-
ten desarrollar nuestro trabajo y tomar decisio-
nes con mayor seguridad (hablamos de uno de
los know how ms importantes de la institucin).
Es necesario planifcarse en el tiempo por medio
de una buena organizacin e integracin de sis-
temas, que permitan escalar las soluciones segn
las partidas presupuestarias que se tengan.
La capacidad del proveedor encargado de mante-
ner los sistemas y sus costes de mantenimiento.
10.4.3. Qu tipo de software
puede ayudarnos a implementar
nuestro Cuadro de Mando?
En la bibliografa, la terminologa asociada a la
tecnologa y a los sistemas de informacin impli-
cados en la implantacin de un Cuadro de Mando
integral es muy variada, poco precisa en el alcance
e incluso cambiante.
En este punto trataremos de explicar los princi-
pales conceptos tecnolgicos asociados al soporte
tecnolgico de un Cuadro de Mando integral.
El primero de ellos es el que hace referencia al
almacenamiento de la informacin, el dataware-
house. El datawarehouse por defnicin, y en senti-
do amplio, es el repositorio electrnico de la infor-
macin de una organizacin, es decir, todas las
bases de datos y sus fcheros con datos relevantes
para la organizacin.
Sin embargo, a da de hoy, y por razones princi-
palmente comerciales, para diferenciar unos pro-
ductos de otros, se incluyen en el concepto da-
301
tawarehouse tambin las herramientas para la
obtencin de los datos, para la transformacin, in-
tegracin y anlisis de la informacin.
otro concepto asociado al repositorio de infor-
macin son los datamarts, que son el almacn de
datos para un departamento, rea o utilidad con-
creta.
En general, la informacin de un datawarehouse
est almacenada y estructurada de manera que se
optimice la velocidad de las consultas. Es funda-
mental la interrelacin de la informacin con el
objetivo de facilitar los resultados que interrela-
cionan o anidan unos datos con otros.
Es prctica habitual en muchos datawarehouse
estructurar parte de la informacin en las tradicio-
nales bases de datos (bbDD) orientadas a procesa-
miento transaccional (oLTP: On-Line Transaccional
Proccesing) y otra parte en los denominados cubos
oLAP (On-Line Analytical Processing).
En un cubo oLAP, la informacin se almacena
vectorialmente y tiene ms de una dimensin. Por
ejemplo, el nmero de libros adquiridos por la bi-
blioteca se almacena para cada mes y para cada
facultad, agilizndose las consultas agregadas
temporales, o por facultad, o por ambas a la vez,
que sobre los libros adquiridos se quieran realizar.
A estas consultas sobre el cubo oLAP se las deno-
minan consultas oLAP.
otro concepto importante en la implantacin
de un datawarehouse son los ETL (Extract, Trans-
form and Load), es decir, las herramientas de ex-
traccin, transformacin y carga de la informacin
relevante al almacn de ste.
Existen ETL de diferentes fabricantes, incluso
basadas en software libre, as como en muchos ca-
sos son un producto ms de la solucin dataware-
house comercial o basada en software libre. Estas
ETL facilitan los procesos de agregacin de infor-
macin limpia, integrada y vlida al dataware-
house al traer implementada la conexin con ml-
tiples base de datos, Enterprise Resource Planning
(ERP), Customer Relationship Management (CRM)
e, incluso, con herramientas ofmticas como Ex-
cel, Access.
El otro gran mundo es el de las herramientas de
explotacin de la informacin almacenada en el
datawarehouse. As por ejemplo tenemos:
Consultas y seleccin ad hoc: son consultas o se-
lecciones de datos concretos realizadas sobre la
base de datos del datawarehouse, para lo que es-
tos disponen de herramientas intuitivas que per-
miten realizarlas a usuarios sin conocimientos de
programacin. En otros casos son consultas pro-
gramadas con lenguajes de acceso a datos y de
visualizacin de la informacin.
Datamining: permite analizar la informacin de
una manera automtica o semiautomtica con
el objetivo de encontrar patrones repetitivos,
tendencias o reglas de comportamiento.
DSS (Decision Support System): son las herra-
mientas que permiten el anlisis de la informa-
cin de la organizacin a distintos perfiles de
usuarios, no slo a la alta direccin.
EiS (Executive Information System): son DSS
orientados a la direccin. Es dentro de este tipo
de herramientas en los que se incluye el CMi,
entendido simplemente como la herramienta
soporte de los indicadores de la alta direccin.
En un ambiente no tecnolgico dentro del con-
cepto herramienta CMi se tiende a incluir tam-
bin el datawarehouse y todas las herramientas
asociadas que hemos enumerado.
Report generador: permite generar informes y
listados a usuarios sin conocimientos de progra-
macin.
Data visualization: son herramientas de visuali-
zacin y navegacin de la informacin almace-
nada en el datawarehouse.
Alertas: existen herramientas que permiten ge-
nerar automticamente avisos, alarmas, correos
electrnicos, cuando se cumple alguna condi-
cin resultado de clculos sobre los datos del
datawarehouse.
El datawarehouse y sus herramientas conforman
una solucin de Business Intelligence (bi) o sistemas
inteligentes. El bi tiene como objetivo ltimo pro-
302
veer de un sistema efcaz para conocer el estado de
la organizacin y apoyar en la toma de decisiones
para distintos perfles, desde la alta direccin hasta
el resto empleados. Algunos resultados del bi pue-
den hacerse visibles a toda la organizacin, y es una
herramienta muy efcaz para la difusin de la estra-
tegia y otro tipo de informacin.
El entorno, la tecnologa, las herramientas del bi
son muy cambiantes. En un reciente informe, julio
2007, de gartner group, Emerging Technologies
Could Prove Disruptive to the business intelligen-
ce Market concluan que aunque el mercado de
las plataformas de bi es relativamente maduro,
nuevas tecnologas emergentes tales como las ar-
quitecturas orientas a servicio (SoA: Service-Orien-
ted Architecture), el software como servicio (SaaS:
Software as a Service), bsquedas integradas, vi-
sualizacin interactiva, Web 2.0, suponen un cam-
bio disruptivo que puede afectar al mercado y la
concepcin tecnolgica actual del bi.
En la implantacin de un CMi el soporte infor-
mtico toma especial relevancia como facilitador
en la automatizacin tanto de la toma de informa-
cin como del anlisis y monitorizacin de los indi-
cadores de la estrategia. Tambin es un elemento
cada da ms importante como complemento en
la comunicacin y difusin del plan estratgico en
las universidades.
bsicamente la herramienta del CMi es un sistema
de informacin que transforma aquella proceden-
te de mltiples fuentes, internas y externas a la Uni-
versidad, en conocimiento til para el seguimiento
de la estrategia por los distintos rganos directivos.
El funcionamiento general del sistema de infor-
macin del CMi consiste en:
Proceso de extraccin de datos de mltiples
fuentes de informacin, como puede ser infor-
macin de los ErP (gestin econmica, recursos
humanos, contratacin, etc.) o de otros sistemas.
Las fuentes de informacin pueden ser internas
y externas, como indicadores de competitividad
entre universidades. Este proceso de extraccin
debe ser lo ms automatizado posible.
Depurado, conversin e integracin de la infor-
macin resultado del proceso de extraccin:
como las fuentes de informacin pueden ser
muy diversas, es necesario depurar, fltrar y con-
vertir dicha informacin en datos limpios para
ser integrados con el resto de informacin.
Transformacin de la informacin vlida en va-
riables e indicadores estratgicos del CMi.
Anlisis, reporting y monitorizacin: son dife-
rentes herramientas para analizar y monitori-
zar tanto los indicadores como su dependencia
y evolucin. Estas herramientas permiten crear
informes, bucear entre la informacin y sus re-
laciones, monitorizar y definir avisos para el
control del cumplimiento de la estrategia.
Herramientas de difusin de la estrategia: con-
sisten en ofrecer acceso telemtico a informes
del CMi condicionados a un rol o perfl de acce-
so. Pueden proporcionarlas las propias herra-
mientas del CMi, o bien integrarse con otros
sistemas como servidores webs o de aplicacio-
nes ya preexistentes en la propia Universidad.
La implantacin del soporte informtico del CMi
no debe verse como la de una herramienta infor-
mtica ms, sino como un proyecto de consolida-
cin e integracin de toda la informacin relevan-
te para los distintos rganos directivos de la
Universidad.
Dado el mbito de aplicacin de la herramienta
del CMi, desde el punto de vista tecnolgico, se in-
tegra la informacin de los principales sistemas.
Desde el punto de vista organizativo se aporta una
herramienta de seguimiento de la estrategia a los
rganos de direccin de la Universidad. Es impor-
tante que exista una estrategia tecnolgica de im-
plantacin que forme parte del plan de sistemas
de informacin.
Para la implantacin de la herramienta del CMi
es aconsejable utilizar una metodologa. Una de
las ms utilizadas en el mbito de la administra-
cin pblica es Mtrica Versin 3.
Mtrica V3 es una metodologa de planifcacin,
desarrollo y mantenimiento de sistemas de infor-
303
macin desarrollada por el Ministerio de Adminis-
traciones Pblicas.
10.4.4. Proceso de implantacin de una
herramienta CMI
Proceso de decisin de la herramienta
El proceso de seleccin del sistema de informacin
consiste en analizar las necesidades tcnicas y
funcionales de la herramienta, las restricciones de
recursos humanos, econmicas, tcnicas y legales,
con el fn de decidir el producto software y el cmo
implantarlo en la organizacin.
El estudio comienza con los requisitos funcio-
nales, el anlisis de los sistemas de informacin
actuales, los sistemas con los que hay que interco-
nectarse y la estrategia en sistemas de la organi-
zacin (Plan de Sistemas de informacin).
A partir de esta informacin se estudian las al-
ternativas teniendo en cuenta no slo el producto
software, sino tambin el plan de implantacin,
los recursos humanos necesarios, el coste y los
riesgos.
Figura 10.11. Cuadro de mando inTeGral, el ConCePTo de SiSTema de GeSTin
Figura 10.12. eSquema de deSarrollo de la SoluCin
304
Se valoran las distintas alternativas, involucran-
do tanto a los departamentos tcnicos en siste-
mas de informacin como a la direccin, y se selec-
ciona la solucin.
Anlisis funcional de la herramienta
Una vez defnida y planifcada la implantacin tec-
nolgica se inicia el diseo funcional detallado de
la herramienta que se va a implantar. Entre sus
principales tareas destacan:
Definicin del modelo de informacin de ges-
tin Estratgica: consiste en definir la infor-
macin clave para cada uno de los rganos de
decisin. Se establece la estructura de la in-
formacin y las interrelaciones de la informa-
cin.
Defnicin detallada de los indicadores: se iden-
tifcan y clasifcan los indicadores, se detalla las
fuentes de informacin, ubicacin y mtodo de
extraccin y se defnen los clculos para cada
indicador y las variables de las que son fun-
cin.
Diseo funcional de la herramienta: se disea el
modelo de pantallas, el modelo de navegacin
entre la informacin, se detallan las funcionali-
dades especfcas, etc.
Diseo y construccin
implantacin de la arquitectura tecnolgica de
la herramienta del CMi: consiste en implantar
toda la estructura tcnica que soportar la he-
rramienta CMi.
Diseo detallado de los procesos de extraccin
de informacin de las bb. DD. corporativas y del
proceso de carga de datos. Consiste en la pro-
gramacin o parametrizacin de los procesos de
extraccin de datos, la depuracin y consolida-
cin de la informacin.
Construccin e implantacin de la herramienta
CMi. Consiste en la construccin, parametriza-
cin y programacin de todas las funcionalida-
des y pantallas previamente defnidas en el di-
seo funcional. Una vez construida se instala en
la arquitectura tecnolgica.
Documentacin detallada de las aplicaciones.
Formacin de usuarios.
Como en muchos de los proyectos de implan-
tacin tecnolgica, es un proceso que puede
abordarse en fases, tanto por implantacin pro-
gresiva en los rganos directivos como, por ejem-
plo, por la automatizacin progresiva de los pro-
cesos de extraccin de informacin.
En cualquier caso es un proyecto cclico y a largo
plazo que se refinar y aumentar la capacidad
con el tiempo.
Mantenimiento
Como en toda implantacin de un software es im-
portante no olvidar el mantenimiento del sistema
que precisa de una serie de recursos durante la
vida del proyecto.
Calidad y gestin de proyecto
La gestin de calidad y del proyecto de implanta-
cin del CMi es clave para la correcta ejecucin del
proyecto. Permiten asegurar el cumplimiento de
los objetivos, detectar desviaciones, aplicar correc-
ciones y gestionar ptimamente los riesgos.
Aspectos y situaciones que podran hacer
fracasar el proceso
Falta comprensin estrategia, comunicacin.
Falta incentivos.
Agenda sobrecargada.
El responsable sistema de informacin no pue-
de ser el lder de la implantacin de un CMi.
Expectativas poco realistas.
Falta de un promotor efectivo del proyecto.
Falta de participacin de los implicados.
Planifcacin insufciente.
Sobreestimacin de las ventajas del sistema.
305
Cambiar de herramientas a mitad del proyecto.
insufciente motivacin y comunicacin.
Durante este captulo, hemos venido tratando una
serie de aspectos sobre cuadros de mando integral
y sistemas de calidad, basndonos en el caso de la
propia Universidad de Valladolid. Nos pareca inte-
resante comentar, de una forma prctica, los obje-
tivos y problemas en el desarrollo de estos siste-
mas. Dicho esto, describimos otros casos que
pueden ser referentes y que han servido de ejem-
plo a nuestra propia universidad. Muchas son las
experiencias que podramos tener en cuenta ya
que, en este momento, la Universidad espaola se
encuentra inmersa en un proceso de cambio que,
a nuestro entender, supone un claro punto de in-
flexin, y no slo en lo que hace referencia a los
sistemas de gestin, sino a la propia esencia de la
Universidad, la cual ha hecho que muchas univer-
sidades y responsables educativos se encuentren
inmersos en un periodo de reflexin que tiene
como conclusin la evolucin en los modelos de
gestin de las universidades.
Describimos, a continuacin, los mencionados
ejemplos:
Sistemas de gestin por plan estratgico:
La Universidad de Castilla la Macha, que des-
pus de varios modelos de gestin, desde
2003 ha centrado sus esfuerzos en un modelo
orientado a la excelencia en la gestin a tra-
vs de EFQM y ha desplegado su propio plan
estratgico con casi 900 objetivos, ms de
1.000 acciones y 457 indicadores que son ana-
lizados y tratados por medio de un sistema
propio de cuadro de mando, lo que facilita la
toma de decisiones y la gestin analtica del
cumplimiento de la estrategia.
gestin de planes estratgicos sectoriales:
La Universidad de Alicante, que como conse-
cuencia del despliegue de su plan estratgi-
co, detect la necesidad de desarrollar un
plan estratgico especfico en sistemas de
informacin como piedra angular y soporte
necesario para la gestin de cualquier otro
plan. El resultado es la integracin de los sis-
temas de informacin y la puesta a punto de
stos facilitar el desarrollo y medida de las
polticas.
La Universidad rovira y Virgili, de Tarragona,
detect el cambio pedaggico y didctico que
supona el nuevo Espacio Europeo y desarroll
un plan estratgico didctico, que por una
parte orientaba, desde una perspectiva insti-
tucional, los mtodos docentes y, por otra par-
te, creaba los sistemas de informacin y de
apoyo necesarios para implementar los nue-
vos grados y facilitar la gestin acadmica.
Sistemas de informacin e indicadores de ges-
tin:
La Universidad Jaume i de Castelln apost,
de una forma temprana, por el desarrollo de
sus propios sistemas de informacin, de tal
forma que la integracin de los mismos y sus
planes de desarrollo estaban dirigidos desde
un principio por la propia universidad, lo que
ha permitido en la actualidad el desarrollo de
un sistema de indicadores de gestin a todos
los niveles, que facilita claramente la gestin
integral y el alineamiento de esta universi-
dad.
Sistemas de calidad:
La Junta de Andaluca ha establecido un siste-
ma de garanta de calidad estndar y de aplica-
cin por todas sus universidades, que permite
compatibilizar la medida entre universida-
des de un mismo entorno y facilitar unos nive-
les de calidad comunes a todos ellas.
10.6. Bibliografa
garca Parra, M. (2004). Activos inmateriales y
contabilidad. revista intangibles. N.
o
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julio de 2004. iSSN: 1698-1464
306
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55. revista Estr@tegia Magazine 24-sep-
tiembre de 2005.
Terplan, K. y Morreale, P. (2000). The Telecommuni-
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Terplan, K. y Morreale, P. (2001). The CrC handbook
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2000.
307
AA.PP: Administraciones Pblicas.
AAC: Advanced Audio Coding.
ADO: Autorizacin, Disposicin y Obligacin. Fa-
ses contables del Gasto.
AEPD: Agencia Espaola de Proteccin de Datos.
ANECA: Agencia Nacional de Evaluacin de la
Calidad y Acreditacin.
APEL: Asociacin de Proveedores de eLearning.
API: Application Programming Interfaces.
AQU: Agncia per a la Qualitat del Sistema Uni-
versitari de Catalunya.
ASP (Application Service Provider): Proveedor de
servicios de aplicacin.
BOE: Boletn Ofcial del Estado.
BPM: Business Process Management.
BPMM: Business Process Maturity Model.
BPMN: Business Process Modeling Notation.
BSC: Balanced Scorecard.
CAdES: Advanced Electronic Signatures.
CAM: Centro de Atencin Multicanal.
CDC: Coleccin Digital Complutense.
CEO: Chief Executive Offcer.
CICYT: Comisin Interministerial de Ciencia y
Tecnologa.
CIO: Chief Information Offcer.
CM: Cuadro de Mando.
CMI: Cuadro de Mando Integral.
CMMI: ACQ CMMI for Acquisition.
CMMI: Capability Maturity Model Integration.
CMS: Content Management System.
CMS: Cryptographic Message Syntax.
CMSI : Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la
Informacin.
COBIT: Control Objectives for Information and
Related Technology.
COSO : Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission.
COTEC: Fundacin para la Innovacin Tecnolgica.
CPM (Corporate Performance Management):
Gestin de las actuaciones de la empresa.
CRAI: Centro de Recursos para el Aprendizaje y la
Investigacin.
CRM: Customer Relationship Management
(Gestin de las Relaciones con los Consumido-
res).
CRUE: Conferencia de Rectores de las Universi-
dades Espaolas.
CSIC: Consejo Superior de Investigaciones Cien-
tfcas.
DAFO: Puntos Fuertes/Dbiles, Oportunidades/
Amenazas.
DAP: Documento Administrativo de Personal.
DBMS (Data Base Management System): Siste-
ma de gestin de bases de datos.
DIALNET: Difusin de Alertas en la Red.
DNI: Documento Nacional de Identidad.
DSS (Decisin Support Systems): Sistemas de
ayuda a la toma de decisiones.
DWA (Data Warehouse Architecture): Arquitec-
tura Data Warehouse.
EWorld. Electronic World (Mundo global electr-
nico).
EBEP: Estatuto Bsico del Empleado Pblico.
EBSC: EFQM Based Scorecard.
ECTS : European Credit Transfer System.
EDI: Electronic Data Interchange.
Acrnimos
LIBRO_BLANCO_307_310_acronimos.indd 307 15/9/08 17:32:38
LIBRO BLANCO DE LA UNIvERSIDAD DIGITAL 2010
308
EDP: Investigador equivalente a tiempo completo.
EEES: Espacio Europeo de Educacin Superior.
EEI: Espacio Europeo de investigacin.
EFQM: European Foundation for Quality Mana-
gement.
EP2M (Effective Progress and Performance Mea-
surement): Progreso efectivo y medida del fun-
cionamiento.
EQAR : Registro europeo de agencias de garanta
de calidad para la Educacin Superior.
ERP: Enterprise Resource Planning.
Euracert: Certificacin Europea de Accesibili-
dad.
EvP: Escritorio virtual de Procesos.
Facturae: Factura Electrnica. Proyecto del Mi-
nisterio de Hacienda para la creacin de la Fac-
tura Electrnica.
FAQ: Frecuently Asqued Cuestion.
FECYT: Fundacin Espaola para la Ciencia y la
Tecnologa.
GRIAL: GRupo de investigacin en InterAccin y
eLearning.
HTML (HyperText Markup Language): Lenguaje
de formato de hipertexto.
HTTP: Hypertext Transfer Protocol.
I+D: Investigacin y Desarrollo.
IAA: Infraestructuras de autenticacin y autori-
zacin.
ICE: Instituto de Ciencias de la Educacin.
IDABC: Interoperable Delivery of pan-European
eGovernment Services to Public Administra-
tions, Business and Citizens.
IDEF: ICAM (Integrated Computer Aided Manu-
faturing) Defnition Languages.
IEE: Identidad Electrnica de Empleado en los
Servicios de Recursos Humanos.
IEEE: Institute of Electrical and Electronics Engi-
neers.
IEG: Identidad Electrnica de Gestor en los pro-
cesos de gestin.
IEO: Identidad Electrnica de Organismo para
intercambio de Informacin.
IER: Identidad Electrnica de Responsable de
Gasto en los Servicios de Gestin Econmica.
IET: Identidad Electrnica de Tercero en los Servi-
cios de Gestin Econmica.
INEM: Instituto de Empleo. Servicio Pblico de
Empleo Estatal.
INTECO: Instituto Nacional de Tecnologas de la
Comunicacin.
IP: Internet Protocol.
ISI: Institut for Scientifc Information.
ITGI: Information Technology Governance Insti-
tute.
ITIL: Information Technology Infrastructure Library.
itSMF : IT Service Management Forum
JISC: Joint Information Systems Committee.
JSP (Java Server Pages): Pginas de Servidor Java.
KMCI (Knowledge Management Consortium In-
ternational): Consorcio internacional de gestin
del conocimiento.
LAECSP: Ley de Acceso Electrnico de los Ciuda-
danos a los Servicios Pblicos.
LCMS: Learning Content Management System.
LDAP: Lightweight Directory Access Protocol.
LISI: Ley de Impulso de la Sociedad de la Infor-
macin.
LMS: Learning Management System.
LOPD: Ley Orgnica de Proteccin de Datos de
carcter personal.
LORTAD Ley Orgnica de Regulacin del Trata-
miento Automatizado de los Datos.
LRJAP-PAC: Ley de Rgimen Jurdico de las Admi-
nistraciones Pblicas y del Procedimiento Admi-
nistrativo Comn.
LSSI: Ley de Servicios de la Sociedad de la Infor-
macin y del Comercio Electrnico.
LTSC: Learning Technology Standards Committee.
MAP: Ministerio de Administracin Pblica.
MEC: Marco Europeo de Cualifcaciones.
MI: Mandamiento de Ingreso.
MIT: Massachusets Institute of Technology.
MP: Modifcacin Presupuestaria.
MP3: MPEG-1 Audio Layer 3.
MP4: MPEG-4 Part 14.
MPP (Massively Parallel Processing): Procesa-
miento en Paralelo Masivo.
NIC: Norma Internacional de Contabilidad.
ACRNIMOS
309
NUMA (Non Uniform Memory Access): Acceso
de Memoria no Uniforme.
OA: Open Acces.
Oai: Open Archives Initiative.
OAI:PMH: Open Archives Initiative Protocol for
Metadata Harvesting.
OCDE (Organisation for Economic Co-operation
and Development): Organizacin para la Coope-
racin y el Desarrollo Econmico.
OCSP: Online Certifcate Status Protocol.
OCW: Open CourseWare.
OCWC: Open CourseWare Consortium.
OEE: Operacin Econmica Electrnica.
OER: Open Educational Resources.
OLAP (OnLine Analytical Processing): Procesa-
miento analtico en lnea.
OLTP (Online transaction Processing): Procesa-
miento de transacciones en lnea.
PAS: Personal de Administracin y Servicios.
PC: Personal Computer (Ordenador personal).
PDA: Personal Digital Assistant (Asistente perso-
nal digital).
PDI: Personal Docente e Investigador.
PHP: PHP Hypertext Pre-processor (acrnimo re-
cursivo).
PIB: Producto Interior Bruto.
PKCS: Public-Key Cryptography Standards.
PKI: Public Key Infraestructure (Infraestructura
de Clave Pblica).
PN: Procesos de Negocio.
PNECU: Plan nacional de evaluacin y calidad
universitaria.
PYME. Pequea y Mediana Empresa.
RD: Real Decreto.
RDBMS (Relational Data Base Management Sys-
tem): Sistema de gestin de bases de datos rela-
cional.
RDF: Resource Description Framework.
REA: Recursos Educativos Abiertos.
REBIUN: REd de BIbliotecas UNiversitarias espa-
olas.
REST: Representational State Transfer.
RR. HH.: Recursos Humanos.
RSC: Responsabilidad Social Corporativa.
RSS: Really Simple Syndication (Redifusin o Sin-
dicacin WEB)
RUA: Repositorio Institucional de la Universidad
de Alicante.
RUCT: Registro de Universidades, Centros y Ti-
tulos.
SaaS (Software as a Service): Software como un
servicio.
SARA: Sistema de Aplicaciones y Redes para las
Administraciones.
SCCI: Social Sciences Citation Index.
SECI: Socializacin, externalizacin, combina-
cin, internalizacin.
SEI: Software Engineering Institute.
SEP: Sello Electrnico de Personal.
SGBD: Sistema de Gestin de Bases de Datos.
SIPAE: Servicios, Identidades y Procesos en la Ad-
ministracin Electrnica.
SISE. Sistema Integral de Seguimiento y Evalua-
cin.
SMP (Symmetric MultiProcessing): Mquinas de
Multiprocesamiento Simtrico.
SMS (Short Message Service): Servicio de men-
sajes cortos.
SOA (Service Oriented Architecture): Arquitectu-
ra Orientada a Servicios.
SOAP: Simple Object Access Protocol.
SOC: Service Oriented Computing.
SSL (Secure Socket Layer): Capa de conexiones
seguras.
SWOT (Strengths/Weaknesses, Opportunities/
Threats): Puntos fuertes y dbiles, oportunida-
des y amenazas.
TCP/IP (Transmisin Control Protocol/Internet
Protocol): Protocolo de control de la transmi-
sin/Protocolo de Internet.
TESTA: Trans European Services for Telematics
between Administrations.
TI: Tecnologas de la Informacin.
TIC: Tecnologas de la Informacin y Comunica-
ciones.
TOL: Tutor OnLine.
TSI: Tecnologas y Sistemas de Informacin.
TUSK: TUFTS University Science Knowledge.
LIBRO BLANCO DE LA UNIvERSIDAD DIGITAL 2010
310
UCISA: Universities and Colleges Information
Systems Association.
UDDI: Universal Description, Discovery and Inte-
gration.
UE: Unin Europea.
UML: Unifed Modeling Language.
URL (Uniform Resource Locator): Localizador
uniforme de recurso en la Web.
UWEN (Unifed Web Evaluation Methodology):
Metodologa unifcada de evaluacin web.
vPN (virtual Private Network): Red Privada virtual.
W3C : World Wide Web Consortium.
WAI : Web Accessibility Initiative.
WCAG (Web Content Accessibility Guideline):
Pautas de accesibilidad al contenido.
WFMS : Workfow Management Systems.
WSDL: Web Services Description Language.
WWW: World Wide Web.
XAdES: XML Advanced Electronic Signatures.
XBRL: Extensible Business Reporting Language.
XML (Extensible Markup Language): Lenguaje
de formato ampliable.

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