El Libro para Conducir Reuniones Con Exito

D3D: Un enfoque integral de la direccin de empresas
EL LIBRO
PARA CONDUCIR
REUNIONES CON XITO
III
D3D: Un enfoque integral de la direccin de empresas
M. D. MUNTAN
EL LIBRO
PARA CONDUCIR
REUNIONES CON XITO
Cmo cubrir objetivos?
Cundo convocar?
Por qu reunirse?
Con quines?
Protocolo, seguimiento y direccin.
Personas y rol
Madrid-Argentina
V
nM. D. Muntan, 2005

Reservados todos los derechos.
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,
ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna
forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico,
por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.
nEdiciones Daz de Santos
www.diazdesantos.es/ediciones (Espaa)
www.diazdesantos.com.ar (Argentina)
ISBN: 84-7978Depsito legal: M.
Diseo de cubierta: ngel Calvete
Fotocomposicin: ngel Gallardo Servicios Grficos
Impresin: Fernndez Ciudad, S.L.
Encuadernacin: Rstica-Hilo, S.L.
Impreso en Espaa
Ttulo captulo
NDICE
La sociedad espaola
Prlogo
IX
Presentacin
La conduccin de reuniones como anlisis

de procesos
XI
Captulo 1
Tipos de reuniones en funcin

de los objetivos
1
Captulo 2
Metodologa o protocolo de una reunin.

Anlisis en la fase previa
9
Captulo 3
Metodologa informativa. Metodologa expresiva.

Estructura de un texto.
La forma expresiva en la oratoria
19
Captulo 4
El pblico objetivo o asistentes a una reunin.

Personas y rol
29
Captulo 5
La comunicacin empresarial interna y externa.

Cultura empresarial y estilo
33
VII
ndice
Captulo 6
Comunicacin estructurada. El lenguaje.

El mensaje. El receptor 47
Captulo 7
Estrategias de comunicacin.
El feed-back protagonista
57
Captulo 8
Detonante. Medio y protagonistas
63
Captulo 9
Conduccin y desarrollo de la reunin.

El arte de moderar
71
Captulo 10
Cuadros y resmenes
VIII
77
Ttulo captulo
Prlogo
Cuando Dolors Muntan me propuso la realizacin de este

prlogo, enseguida pens que sera un honor para m poder
hacer esta pequea aportacin a su obra. Al principio me
angusti el miedo a la pgina en blanco, pero enseguida
record cmo surgi la idea de realizar este libro en la que yo
me vea implicada. As que cre que sera una buena forma de
agradecer el entusiasmo y las ganas que Dolors pone en su
hacer, a la vez que me ayud a refrescar mi memoria sobre
cmo nos conocimos y entablamos amistad.
El libro surge despus de la realizacin del curso de Conduccin de Reuniones, el cual yo coordinaba y ella imparta
como docente. El objetivo del curso era ofrecer a los participantes, herramientas, habilidades y conocimientos para llevar a cabo reuniones de forma efectiva.
Todo estaba preparado y Dolors segua buscando informacin que diera al material entregado a los alumnos el
mximo rigor cientfico y analtico con el que le gusta
trabajar. De este modo, consigui una informacin muy
valiosa que permite analizar los procesos implicados en la
Conduccin de Reuniones desde el inicio hasta el fin, con el
objetivo de poder conseguir desarrollar reuniones altamente efectivas.
El curso fue valorado muy positivamente y se enfatiz en
el material entregado por su calidad y rigor.
IX
El libro para conducir reuniones con xito
Poco despus, me coment que sera una buena idea

poder recoger la informacin y realizar un libro no solo con
la ayuda del material elaborado sino con todo lo que pudo
aprender en la realizacin del mismo por la aportacin de los
asistentes. He de confesar que me pareci una idea fantstica
que todo el esfuerzo y el aprendizaje que se da a dos bandas
cuando estamos dando clases, se pueda encontrar recogido,
ordenado y sistematizado.
As pues, gracias al esfuerzo y la tenacidad de la autora
cuando persigue un objetivo, podemos encontrar en esta obra
vas de trabajo que nos permiten optimizar una de las herramientas ms usadas en nuestros das para la transmisin de
informacin o la realizacin de trabajo en equipo, como son
las reuniones.
No me gustara terminar, sin antes agradecer profundamente la confianza y la amistad que ha mostrado Dolors con
este gesto y animar a los lectores a que sigan los pasos establecidos.
Joanna MORANCHO BE
Ttulo captulo
Presentacin
La conduccin de reuniones como
anlisis de procesos
El planteamiento previo con un estudio reposado de objetivos y fines es imprescindible para el xito de una reunin
porque las improvisaciones, aunque son siempre malas, en
este caso conducen irremediablemente al fracaso. No importa que se trate de una reunin para la aportacin de ideas y
como paso previo a un proyecto, cualquier reunin precisa de
un anlisis previo en sus objetivos y contenidos proyectados
para, a partir de los mismos, organizar la convocatoria y preparar la estrategia, as como el discurso introductorio.
Muchos de mis alumnos que acudan a cursos sobre la conduccin de reuniones se mostraban desesperados por la prdida de
tiempo que les suponen las reuniones en sus empresas, para no
llegar a nada. Se trataba de personas con puestos ejecutivos en
empresas multinacionales o funcionarios de lite que vean
suceder reunin tras reunin sin cubrir objetivos. Ellos queran
venir a mi curso con el fin de salir de l con una metodologa
para el xito. Eso no funciona as, yo les repeta, una y otra
vez. Debemos introducirnos en los ejes de la comunicacin empresarial interna con el fin de conseguir una capacidad de anlisis
de los problemas y vincularlos a unos criterios para disear
estrategias. No tengo la varita mgica. Pero...
nVosotros planteis bien las convocatorias?
n?
XI
nViene la gente que esperis o habis convocado?

n?
nLa que viene tiene capacidad de decisin?
n?
nDistingus bien entre reuniones informales y reuniones formales?
n?
nHacis bien la distincin entre personas y rol?
n?
nY la cultura empresarial de cada una de vuestras
empresas, cul es?
n?
Poco a poco pudimos ir dando respuesta a cada una de
estas preguntas y ellos mismos supieron, cada uno en su
experiencia, qu es lo que deberan cambiar en lo sucesivo
para obtener xito en sus reuniones, no perder tiempo y que
fueran operativas, llevndoles a sus objetivos previos.
En realidad, vimos que, por encima de la metodologa que
es importante y existe, hace falta conseguir un criterio, porque ningn departamento funciona igual y tampoco la cultura empresarial es la misma. Pero, adems, no hay reuniones
idnticas ni en objetivos ni en gente ni en metodologa.
Una de las problemticas que apareci en el primer
momento fue la falta de protocolo en las convocatorias, lo
cual implicaba que muchos ejecutivos de otros departamentos enviaran a personas de su confianza sin confianza. Es
decir, excusaban su presencia, enviaban a un delegado de su
departamento y este afirmaba que haba sido enviado para
recoger informacin y trasladarla a su jefe, pero que haba
venido sin capacidad ejecutiva o de decisin para el voto.
nNo seor! Si pasa eso, es por falta de protocolo en la
convocatoria. Si la reunin es formal, hay que tener
formalidad en la convocatoria. El convocado ha de
saber a qu se expone si enva a otra persona, porque
ha de enviarla con poderes para tomar una decisin y
XII
Presentacin. La conduccin de reuniones como...
saber asimismo la importancia de la reunin y lo que

va a decidirse en ella. Por tanto, si enva a otro en
estas condiciones es porque no se le advirti en la
convocatoria. Pero, claro, esta cita ha de hacerse con
tiempo y formalidad. Y eso no sucede siempre.
Empezamos a ver que lo fcil es echar la culpa a otros. Y,
sin embargo, es imprescindible hacer un autoexamen profundo y culparse sin remisin, muchas veces.
Otro problema patente en algunas culturas empresariales
es la convocatoria de reuniones de forma insaciable.
nEso produce cansancio! El cansancio aboca al vicio. Y
el vicio descoloca al protocolo. Y no se hacen las cosas
bien, de partida, no distinguiendo entre reuniones
informales y formales. As que no puede llegarse a un
objetivo por un mal camino (lase mtodo).
Con la idea previa de que no sabamos cul era el mtodo
ideal, pero tenamos muy claro qu hacamos mal, empezamos a estudiar la conduccin de reuniones aplicando los
mtodos de las revisiones ISO* a todos los procesos implicados en la celebracin de reuniones:
nconvocatoria de la reunin;
nenvo de la misma;
nconduccin de la reunin;
nredaccin del acta;
ny aplicacin de resultados.
Estructuramos y desestructuramos cada proceso en sus
fases minuciosamente, y analizamos sus elementos o componentes, buscando la perfeccin en el detalle en cada pequea
fase o elemento.
*nAcreditaciones de control de calidad.

XIII
El mtodo de anlisis se lo debemos a la filosofa estructural o al anlisis de procesos; los conocimientos versados se
han apoyado en los conceptos bsicos de comunicacin social
y empresarial. Pero el estudio del arte conceptual como fenmeno de comunicacin social nos sirvi la estrategia.
El resultado de nuestro trabajo es lo que sigue.
M. D. MUNTAN
XIV
Ttulo captulo
Captulo 1
Tipos de reuniones en funcin
de los objetivos
Existen diversos tipos de reuniones en funcin de sus objetivos:

nHay reuniones informativas, en las cuales solo se da
informacin para entregar a cada uno de los asistentes las tareas del da y puede que en ellas se introduzca o no un apartado de ruegos y preguntas.
nY hay reuniones participativas, en las que se espera que
cada uno de los asistentes aporte su iniciativa o idea.
Este tipo de reuniones se dividen en dos clases:
nnReuniones participativas ejecutivas, de manera que se
espera de ellas salir con unos fines y unas tareas
encomendadas a cada participante. Es decir, que
estamos frente a reuniones resolutivas.
nnReuniones participativas no ejecutivas, que solo sirven
para que un departamento o alguien ejecutivo
tome ideas u opinin de los participantes. Pero la
reunin en s misma no es decisiva porque las decisiones las toma alguien fuera de ellas. Esto sucede,
por ejemplo, en los crculos de calidad.
Es importante tener en cuenta estos tipos de reuniones
porque ello influye en los fines y en la forma de protocolo y
conduccin de las mismas.
1
Tipos de reuniones en funcin del protocolo

y la metodologa
Otra importante distincin en las reuniones es en su categora. Las reuniones formales son aquellas cuya metodologa de
convocatoria es asimismo formal (por escrito, con testimonio
de la misma), pertenece a un calendario programado o es
importante por su fondo (contenido) y por su forma (mtodo).
Las reuniones informales, sin embargo, son aquellas otras que
no tienen esta categora y que forman parte del trabajo cotidiano y que se improvisan en funcin de unas necesidades.
Es vital no confundir unas con otras.
Asimismo, las reuniones se clasifican en funcin de la
homogeneidad o no de su pblico o asistentes (convocados).
Las reuniones de empresa se enmarcan en el rango de comunicacin empresarial interna y se realizan con asistentes que pertenecen a la misma entidad laboral. Si los asistentes proceden de
diversas empresas, cuya homogeneidad se establece en funcin
de un sector o de unos intereses, se clasifican como sectoriales
y se adscriben a la comunicacin empresarial externa. Ambas pueden ser reuniones de trabajo o asambleas en funcin de sus
objetivos, igual que en el caso de las reuniones de empresa.
Las primeras, como su nombre indica, tanto si son informativas como participativas, tienen por objetivo el conseguir clarificar o planificar un trabajo, mientras que las
segundas tienen un carcter reivindicativo.
Si se trata de reuniones de empresa con pblico externo,
en funcin de los objetivos previstos y de su carcter, se
encuadrarn en una u otra clasificacin. (Vanse formas de
comunicacin externa). Pueden ser de trabajo si se adscriben
al tipo de reuniones con fines de comunicacin externa, o
pueden ser de carcter administrativo o protocolario si son
con las administraciones locales, comarcales, nacionales,
estatales o internacionales.
Tipos de reuniones en funcin de los objetivos
Elementos ncleo de las reuniones
Los elementos ncleo de las reuniones son:

nlos objetivos de la misma, planteados a priori y en funcin de unas responsabilidades compartidas por los
miembros convocados;
nel tiempo es otro de los elementos clave: tanto el que es
preciso invertir para lograr los objetivos que son el
fundamento de la reunin (cunto tiempo tenemos
para tomar decisiones y llevar a cabo el proyecto?),
como el momento idneo de la misma (cundo se
celebra?) y el tiempo que se emplea en las reuniones
de modo que sea todo aprovechable y el mnimo
posible (cunto tiempo permanecemos reunidos y
cunto de este tiempo es necesario, til y productivo?);
ny el tercer elemento clave de una reunin son los contenidos o temas a tratar en la misma: que se ha convenido
en denominar orden del da o de la citada reunin;
ny una consideracin ineludible es la de las personas convocadas, su homogeneidad en cuanto a su procedencia o
intereses o su disparidad, as como ms profundamente, su personalidad, si cabe. Y desde luego, sin olvidar
su rol (trabajo, cargo o representatividad), en funcin
del cual, seguramente, han sido convocadas.
Objetivos de una reunin
Incidimos de nuevo en el apartado de los objetivos para trasladarnos a un anlisis ms minucioso de los mismos, que
habr que hacer de forma previa a la reunin, lo cual es vital
para el xito de la misma. Es preciso analizar las posibilidades
de conseguir los objetivos que nos hemos planteado en funcin de:
3
nlos medios de que disponemos (econmicos y materiales de otro tipo), lo cual nos llevar a los propios
objetivos empresariales de los que los nuestros formarn parte implcita
nel tiempo (una vez ms, el tiempo de la reunin y el
que tenemos como lmite para cubrir nuestro objetivo, sin olvidar que el tiempo cuesta dinero y que hay
que ver quin lo pone y en qu condicionesi*);
ny las personas (es decir, la capacidad ejecutiva de las
mismas en funcin de su rol, actividad, trabajo, responsabilidad o representatividad, as como su predisposicin natural y carcter); lo que significar, en
funcin de estas, acceder a un tipo de lenguaje interpretando la capacidad de entendimiento e intereses
de este target o pblico especfico y, en definitiva, llegar a la confeccin de una estrategia.
El tiempo de una reunin
El tiempo de una reunin vendr condicionado por:

nlos contenidos a tratar u orden del da;
nel lugar de convocatoria (porque habr que tener en
cuenta el traslado de las personas);
nel mtodo de la reunin y su protocolo;
ny los pactos (polticos, econmicos o de otra especie,
que ser necesario establecer para llegar al consenso o
incluso a la celebracin de la reunin y a la metodo-
*nHay tiempos de una reunin que forman parte del tiempo remunerado
como trabajo para una empresa. Es lo que suele ocurrir con las reuniones de trabajo. Sin embargo, en el caso de reuniones formativas, el costo de este tiempo
suele dividirse entre la empresa y los asistentes a la reunin. Y como veremos en
el apartado especfico de la economa, existen reuniones en las que hay que pagar
a los asistentes su tiempo y su desplazamiento. Y este montante ha de formar
parte de los presupuestos de organizacin.
4
loga del acto, en algunos casos (tal como ocurre en

los debates televisados), lo cual a su vez, condicionar la estrategia.
El tiempo en su sentido de momento en el que se realiza
una convocatoria es sumamente importante para el xito de
la misma. Y ese momento/tiempo depende de muchas circunstancias:
nde que se trate de una reunin de trabajo y que deba
realizarse en horario laboral o fuera de l;
nque se sepa elegir el momento idneo que vaya mejor
a mayor cantidad de gente, por lo que es conveniente
haber hablado primero con cada uno de los convocados para analizar mejor las posibilidades individuales
y favorecer las colectivas;
ny desde luego, del inters de la reunin, que es lo que
har mover montaas, porque todos sabemos que de
nuestro tiempo hacemos bastante lo que queremos.
As que los consejos que darn respuesta al cundo
convocar? se basarn en la lgica de trabajo y en la cultura empresarial, como paraguas bajo el cual hay que trabajar,
as como en los buenos oficios a priori para implicar a la
gente.
Si falla eso que es lo elegante e idneo, la segunda vez
habr que recurrir al mtodo como frmula coactiva en la
convocatoria, que ser formal, as como el envo que se har
de forma que haya constancia del mismo.
La respuesta al cunto? o tiempo idneo de duracin
de una reunin no ser nunca superior a una hora y media
como mximo, porque el resto provoca cansancio y no aporta nada. Si la duracin es mayor, ser, seguramente, porque el
moderador ha actuado mal y ha dejado que la gente se vaya
por las ramas, excepcin hecha de que as convenga por razones operativas o en situaciones extraordinarias (asambleas o
reuniones muy participativas por necesidad).
5
Los contenidos de una reunin
Los contenidos de una reunin u orden del da estarn en

funcin de:
nlos objetivos;
nla empresa;
nlas aportaciones individuales de las personas (dentro
o fuera del orden del da (aunque hay que intentar
siempre ceirse y dejar que las que estn fuera se
incluyan en el apartado de ruegos y preguntas para no
romper el protocolo y no perder tiempo, marcando
siempre muy bien los intereses de la reunin no permitiendo salirse demasiado del margen acotado);
nel lenguaje forma parte de los contenidos como herramienta clave o vehculo de comunicacin, el cual, a
su vez, se amparar en las directrices emanadas del
conocimiento de las personas que van a acudir a la
reunin o receptores del mensaje del moderador o
director o conductor de la misma, para elegir un estilo que incluir ciertos matices y beber de la cultura
empresarial como fuente central del estilo.
Presencias y ausencias
El otro apartado a analizar, fuera de los contenidos, es el captulo de incidencias que se situara en las presencias y
ausencias que hay que reflejar en el acta, pero que, adems,
hay que analizar con criterio para adentrarse en el porqu de
las mismas si no hay una justificacin manifiesta.
Si el porcentaje de ausencias supera el 10%, es preciso
preguntarse por el inters de la reunin para los convocados
o bien si la convocatoria se hizo en toda regla y los asistentes
recibieron la misma a su tiempo o si la organizacin del acto
se hizo a un horario conveniente.
6
La empresa
Este apartado es una derivacin de las reflexiones anteriores,

porque resulta imprescindible atender a la cultura empresarial
para sacar conclusiones sobre las necesidades de planificacin
de una reunin, as como sobre el estilo en su desarrollo. Es
evidente que la ejecutiva de una multinacional no es la misma que la de una empresa de la Administracin ya sea Local,
Regional o del Estado. Y estas tambin tienen una cultura
distinta cada una de ellas en funcin de unas directrices y
una poltica de empresa o una adscripcin a un ministerio,
regidura o concejala determinados. Por tanto, es preciso
tener en cuenta:
nel tipo de empresa en el que estamos;
nel sector al cual pertenece;
nel estilo que puede derivarse de estas consideraciones;
ny los pactos que ello implica.
Y otro punto a considerar, derivado de la cultura empresarial, es la redaccin del acta, que se adscribir a un mtodo,
una forma o un estilo.
Pero, otra reflexin que yo quisiera introducir aqu, desde la perspectiva de comunicacin empresarial, es que no hay
que perder nunca de vista que una mnima acta de una reunin
interna (de una empresa o de un departamento), en el momento en que est escrita va a depender de un archivo (de
consulta o no). Pero excede ya a nuestro control y va a formar
parte de un bloque al que ha de permanecer en funcin de un
protocolo y unas normas a las que hay que atenerse. Pero, adems, lo escrito, escrito queda y a ello puede tener acceso gente de fuera de la empresa o incluso de la competencia. As
que, a la hora de plantear un resumen, la sntesis deber ser
objetiva, clara y neutra.
nSon reflexiones a tener en cuenta.
7
Tipos de reuniones
En funcin de objetivos:
nInformativas (transmisin de informacin con o
sin ronda de preguntas).
nParticipativas (rondas de aportacin de ideas):
nnejecutivas (para llegar a acuerdos y conclusiones);
nnaportativas/ no ejecutivas (en fase de aportacin
de ideas).
En funcin de mtodo y protocolo:
nFormales.
nInformales.
En funcin del personal asistente o convocado:
nDe comunicacin empresarial interna.
nDe comunicacin empresarial externa.
Elementos ncleo o determinantes
de una reunin:
nObjetivos.
nTiempo.
nContenidos.
nAsistentes o Convocados (en funcin de su persona
y de su rol).
Elementos distorsionantes de una reunin:
nPresencias y ausencias.
nAcuerdos y pactos previos.
Ttulo captulo
Captulo 2
Metodologa o protocolo
de una reunin.
Anlisis en la fase previa
El mtodo de una reunin o protocolo
El mtodo de una reunin o protocolo se inicia con la convocatoria de la misma, que ser formal o informal, atendiendo a
la cultura empresarial, a los objetivos y contenidos, y a la
estrategia diseada.
Sin embargo, hay que avisar, de entrada, que una convocatoria informal es la que plantear todo tipo de problemas porque la gente no se siente obligada a la asistencia, si no est
ligada a ello laboralmente. Mientras que una convocatoria
formal, tanto en la forma de la misma (exposicin/texto de la
convocatoria) como en el mtodo (forma de hacer llegar
la misma) constituir una garanta. Naturalmente, hay que
valorar los objetivos y contenidos de la reunin para dar
seriedad a todo, porque no es lgico hacer pasar por formal
algo que no tiene importancia y viceversa.
El protocolo condiciona la forma o desarrollo de la reunin
e incluso el contenido de la misma (en cuanto al lenguaje),
pero tambin el de la convocatoria, que constar de:
nun saludo y una Introduccin explicativa;
nun orden del da;
nuna solicitud de asistencia justificada en funcin de
persona y rol;
9
nuna fecha (bien visible);

nun lugar (bien visible);
nuna hora (bien visible);
nuna despedida.
Asimismo, el protocolo condiciona la forma de envo de
la citada convocatoria que ser:
npor correo certificado, si la convocatoria es formal;
npor correo normal, si no es formal;
npor correo electrnico sin respuesta obligada, si no es
formal;
npor correo electrnico con respuesta obligada, si es
formal;
npor mensajero (con firma de recepcin por la persona
porque si es por otra, puede no enterarse, si la convocatoria es formal);
ntelefnicamente, si es informal;
npor fax si es formal, con peticin de devolucin de
respuesta;
npor correo con certificacin interna de fecha (envo
administrativo), si es conveniente;
npor burofax, si hay que acentuar la formalidad;
npor notario, si es determinante para juicio posterior.
No se descarta la buena perspectiva que ofrece llamar
telefnicamente a los convocados despus del envo de la
convocatoria, para comprobar la recepcin y receptividad o
sensibilidad al hecho.
En cuanto al protocolo de la reunin, se centrar en:
nSalutacin de los convocados.
nMencin de ausencias.
nResponsabilidad o rol de cada uno de los asistentes y
convocados.
nPlanteamiento de objetivos.
nOrden del da que se seguir con rigor intentando no
dejar que los participantes se vayan por las ramas o
10
Metodologa o protocolo de una reunin. Anlisis en la fase previa
invitndolos a que se centren en los intereses de la

reunin, punto de vista que no ha de perder el moderador.
nAtender a la participacin de todos si hay un debate,
y en el que hay que medir el tiempo si es preciso llegar a un consenso y moderar la participacin de forma equitativa, si procede. La participacin puede
hacerse siguiendo un protocolo de responsabilidades
o cargos o simplemente por la situacin en que estn
dispuestos los participantes o por orden de demanda
de palabra.
nPlantear conclusiones a cada participacin o despus
de cada turno de palabras ser una buena metodologa para una sntesis segura.
nE introducir una conclusin final que resuma las
anteriores conclusiones parciales.
nPlantear la formalidad de cmo redactar el acta o las
conclusiones de la reunin para su consenso o votacin, si procede, es una forma de evitar malas interpretaciones.
El diccionario define la palabra protocolo como la ordenada serie de las escrituras, matrices y otros documentos que
un notario autoriza o custodia. Tambin, como el acta o
cuaderno de actas relativas a un acuerdo, conferencia o congreso diplomtico. Y por extensin, a los cuadernos de
actas relativos a una ceremonia diplomtica o palatina.
Sin embargo, en la actualidad entendemos el protocolo
como la metodologa que ha seguir cualquier evento pblico
o del que haya de quedar una constancia. Es el caso del protocolo a seguir en fiestas oficiales cuando las presiden altos
dignatarios, en cuyo caso est todo pautado con el fin, no
solo de asignar con rigor a cada uno el lugar que le corresponde, sino tambin con el fin de pautar todo el proceso del
evento como si se tratara de un guin de cine.
As que el concepto del protocolo se ha instalado en todo
evento que comprometa y de cuya actuacin haya que dar fe,
11
con notario o sin l, pero con persona que acte como tal. Es
lo que ocurre con el secretario de una reunin, que es el que
deber redactar el acta y que acta en calidad de notario de
aquel colectivo en aquella reunin.
Esta consideracin implica que para llegar a buen fin esta
reunin, el protocolo se ha de hacer extensivo a la planificacin (como prevencin). Por eso, nos referamos al guin
de cine como referencia, en el cual queda pautada toda actuacin en su momento y en su forma. Por tanto, existe un protocolo que habr de regir la convocatoria, otro, para el envo
de la misma, un tercero para el desarrollo de la reunin en
sus distintas fases (recepcin de miembros, su inscripcin y
desarrollo de la reunin) y un ltimo, para la redaccin del
acta y la ejecutiva que de ella se derive.
Convocatoria y resultados
Convenimos en que de la forma de la convocatoria y de su

contenido se derivar, seguramente, el xito o el fracaso de la
asistencia.
Por tanto, es preciso planificar bien esta convocatoria en
su espacio y tiempo, pero tambin en su forma.
Profundizando algo ms en los matices, la convocatoria
contendr un saludo introductor con una explicacin que justifique la misma, en razn de su necesidad y de sus objetivos.
Luego, deber contener una segunda justificacin de la invitacin con el porqu nos dirigimos o queremos contar con la
persona determinada a la que nos dirigimos (esta es la distincin entre personas y rol). Esto implicar, seguramente, hacer
dos o tres modelos de carta en los cuales se reflejen los distintos motivos de la invitacin, en funcin de responsabilidades
distintas de las personas convocadas a las que nos dirigimos.
Dicho esto, vendr ya el orden del da, que implicar un
orden en los contenidos a desarrollar. Orden que se har en
funcin de prioridades.
12
Aunque no es trascendental, puede venir despus un

apartado en el que se justifique ese orden del da relacionndolo con los objetivos previamente expuestos en el inicio.
A ello seguir la despedida. Y la repeticin visible de:
nfecha;
nhora;
nlugar.
Vase el ejemplo que sigue:
Tarragona, 24 de marzo de 2004
Dr. Agustn Prez Cambra
C/ del Sol, 37
43801 Salou
Distinguido amigo:
Me dirijo a ti en calidad de Presidente de la Seccin
Colegial de Mdicos Naturistas del Colegio de Mdicos de
Tarragona, al que ests adscrito y a cuya seccin perteneces.
Como sabes, pasamos un momento de posibles cambios en
los que se pretenden organizar las Medicinas Alternativas
(denominadas as, aunque no lo son para nosotros) y se quiere hacer prescindiendo de quienes las ejercemos. Desde hace
aos, ya sabes que hemos encontrado todo tipo de trabas y
todos nos hemos ido haciendo paso en la sociedad como
hemos podido. Pero somos bastantes los que pensamos que
esta nueva legislacin organizativa no puede hacerse sin
contar con nosotros y nos hemos agrupado dentro del propio
colegio para poder presentar colegiadamente nuestras propuestas. Por tanto, te rogamos que no faltes a la prxima
reunin del da 5 de abril a las 19,39 de la tarde en la sede
del propio Colegio. Te convocamos como mdico de esta
especialidad y por mi parte, en calidad de Presidente de la
Seccin de Mdicos Naturistas del Colegio Oficial de Mdicos de Tarragona, porque la aportacin de todos es fundamental.
13
Orden del da
11.NAnlisis de la situacin actual de las medicinas alternativas en Espaa y en Europa.
12.NLa legislacin espaola al respecto. Postura del Ministerio de Sanidad.
13.NDisposicin de la nueva Consejera de Sanidad de la
Generalitat de Catalua al respecto.
14.NPostura de los Colegios de Mdicos de Catalua.
15.NPunto de vista del de Tarragona en voz de su Vicepresidente que asistir a la reunin.
16.NAportacin del Presidente de la Seccin de Mdicos
Naturistas.
Homepatas.
18.NAportacin del Presidente de la Sociedad Catalana de
Mdicos Mesoterapeutas.
Acupuntores.
10.NRuegos y preguntas.
11.NConclusiones.
12.NPropuesta de redaccin de una carta al Consejo General de Colegios Mdicos de Catalua con estas conclusiones.
13.NDebate sobre la necesidad de trasladar estas conclusiones a prensa. Redaccin de una nota de prensa con el
resumen de la reunin.
Como ves, la reunin puede ser densa, pero no tenemos
otro remedio, aunque vamos a ser operativos y trataremos de
agilizar las propuestas y aportaciones de cada seccin. Por
esta razn, ya hemos pedido un avance en este sentido, para
tratar de consensuar las propuestas.
Te esperamos. No faltes. Nos jugamos nuestro futuro.
Cordialmente,
Josep Baiges
Mdico Naturista
Presidente de la Seccin Colegial
14
Reunin de Mdicos Naturistas de Tarragona

Fecha: 5 de abril 2004
Lugar: Colegio de Mdicos Sala de Actos
Hora: 19,30
Incidencias: antes, durante y despus
Denominamos incidencias a aquellas particularidades o circunstancias que no forman parte del programa o que lo distorsionan.
Son incidencias, por ejemplo, las ausencias. Son incidencias las aportaciones fuera de tono. Son incidencias los cambios en el protocolo por las razones que sean o los cambios en
el orden del da.
Todas estas incidencias deben quedar reflejadas en el acta,
aunque no formen parte de los contenidos trascendentes.
Sin embargo, hay incidencias que sern ms o menos responsables de la marcha de la reunin y que, sin embargo,
sern previas al acto en s mismo y dar la sensacin de que
no forman parte del mismo. Pero muchas veces se trata de
situaciones o circunstancias que no pueden dejarse de analizar
porque de ellas depende mucho. Son, por ejemplo, relaciones
entre personas convocadas, los cambios de lugar cuando
haba uno que se haba hecho habitual, etc. Todo este tipo de
incidencias se situaran en el captulo del antes y a pesar
de ser protocolariamente desechado, habr de ser analizado
en detalle minucioso para saber intuir qu pasar y poder
resolver situaciones anticipndonos a ellas.
Anlisis de posibilidades en la fase previa
Lo que acabamos de sealar forma parte inevitable del anlisis en la fase previa. Y en esta misma fase, el anlisis deber
abarcar los objetivos, para, de acuerdo con los mismos, saber
seleccionar a las personas implicadas en funcin de sus roles,
15
de lo que se derivar la decisin de a quines convocar y a

quines no.
El siguiente anlisis ser el de los contenidos u orden del
da para desarrollarlo en funcin de unos objetivos y de la
presencia de unas determinadas personas por su representatividad. Y el resto del anlisis atender ya a la metodologa, tanto a la de la convocatoria (contenido/fondo/forma y
modo de envo) como a la de la conduccin de la reunin o
estrategia.
16
Metodologa o protocolo de una reunin

Atencin por fases del proceso
nProtocolo de la convocatoria (texto de la carta

o contenido):
nnen funcin de su formalidad;
nno no formalidad.
nProtocolo de envo (forma de trmite):
nnCorreo certificado.
nnCorreo sin certificar.
nnCorreo con certificacin interna administrativa.
nnCorreo electrnico sin respuesta.
nnCorreo electrnico con respuesta.
nnCorreo interno con o sin respuesta.
nnA travs de fax.
nnA travs de burofax.
nnPor notario.
nProtocolo de moderacin o conduccin de la
reunin:
nnSalutacin de asistentes.
nnMencin de ausencias.
nnMencin de representaciones (personas convocadas y rol).
nnPlanteamiento de objetivos.
nnOrden del da.
nnModeracin de participacin en funcin del
tiempo.
nnConclusiones parciales a cada debate o participacin.
nnConclusin final.
nnPropuesta de contenido del acta de la reunin.
17
Ttulo captulo
Captulo 3
Metodologa informativa. Metodologa
expresiva. Estructura de un texto.
La forma expresiva en la oratoria
Metodologa informativa
La metodologa informativa distingue esencialmente entre la

informacin objetiva y la subjetiva u opinin. En los medios
de comunicacin hay frmulas redaccionales que son fieles al
principio de no mezclar informacin con opinin y otras las
mezclan con frecuencia.
Aplicando esta metodologa a nuestro trabajo, veremos
que hay momentos en que es preciso desarrollar los hechos de
forma objetiva sin dar nuestra opinin, y en otros casos, esta
ser el ncleo de nuestra informacin.
Sin embargo, creo que es bueno advertir al lector de esta
distinta estructura informativa para que lo tenga en cuenta
en su aplicacin.
As que, con independencia de las leyes del mercado que
hoy en da se inclinan por la mezcla, un comunicado en su
sentido informativo estricto solo debe contener:
nnarracin del hecho;
ndnde?;
ncmo?;
ncundo?;
ncausas conocidas;
nconsecuencias conocidas.
19
Solo aadiendo el inters social del conocimiento de este

hecho, ya podemos estar opinando, porque no es algo totalmente objetivo, a no ser que nos basemos en datos objetivos
o estadsticas (no siempre bien hechas u objetivas).
Metodologa expresiva
La metodologa expresiva se definir en virtud del receptor.

Tanto si la comunicacin es oral como escrita, la metodologa expresiva ha de tener unas caractersticas generales que
configuran el estilo, que ha de ser:
nConciso, claro y directo.
Como la forma expresiva de las reuniones es la oral, nos
referiremos al lenguaje oral como forma expresiva.
A pesar de que la oratoria tiene unas caractersticas distintas del lenguaje escrito, no es adecuado recurrir a un estilo oratorio ciceroniano. Entendiendo por este, el estilo retrico o
complicado, con frases largas y con muchas oraciones subordinadas o dependientes de otra. En todo caso, este estilo se guarda para el lucimiento en el Senado o en el Congreso, aunque,
hoy en da, es ms aconsejable todava para la prctica poltica
el estilo directo y concreto que ha pasado a la historia como el
de Csar, que fue el primer autor que tradujimos del latn en
los estudios de las lenguas clsicas, precisamente porque su
estilo era ms sencillo compositivamente y sintcticamente.
El poco tiempo del que todo el mundo dispone y la exigencia de claridad del mensaje imponen un lenguaje simple,
sin jergas tcnicas* y con una dinmica directa de aparente
conversacin con el pblico, que se ve as involucrado y presta una mayor atencin.
*nA no ser que las charlas sean entre profesionales de la misma especialidad
o del mismo sector profesional.
20
Metodologa informativa. Metodologa expresiva...
Las frases han de ser cortas, con muchas frases simples y

pocas compuestas. Algunas subordinadas, si son necesarias,
pero no demasiado largas ni de complicada sintaxis. Otra de
las premisas necesarias es, siempre que se pueda, convertir en
positivo lo negativo. Es decir, hablar del futuro ante un presente con dificultades y, aunque no es aconsejable eludir los
problemas o pasarlos por alto, s es conveniente mostrarse
positivo ante el auditorio. Lo que no quiere decir que no haya
que afrontar lo negativo, pero hacerlo sin catastrofismos y
con el nimo en positivo.
El orden en las ideas, una buena sntesis y argumentos
racionales configuran, junto al lenguaje (claro, conciso y directo), la mejor metodologa expresiva.
Estructura de un discurso
La estructura es el cuerpo esqueltico de un texto. Y el contenido es lo que se denomina mensaje. La estructura est
ligada a los contenidos, pero tambin a la sintaxis. Por tanto,
por un lado, habr que atender al ndice de estos contenidos
y, por otro, al cmo se presentan. Es decir, comprobar que la
sintaxis es correcta en cada frase. La globalidad de este proceso configurar la estructura completa del texto.
Para lograr una buena estructura es necesario tener presente lo dicho anteriormente: el objetivo nos acercar a las
ideas a desarrollar. Luego, habr que poner orden en las mismas y ordenar los apartados. Este orden imperar en el proceso expositivo (que atender a la cronologa de los hechos
pasados o futuros), pero tambin tendr en cuenta el propio
ensamblaje entre s de las ideas o puntos a tratar. Este desarrollo conducir a la conclusin final. Para obtener este resultado ser necesario hacer previamente un buen anlisis de los
contenidos a exponer.
Pero mientras el anlisis es previo a la redaccin del
texto, la sntesis da como resultado el propio texto. La sn21
tesis sera como el resumen de las ideas a expresar en su

orden conexo. Cada una de las ideas mencionadas en el ndice de contenidos ha de ser expuesta con una buena metodologa expresiva. La forma o metodologa expresiva
estarn tambin en funcin del auditorio y del nivel del
receptor.
Aunque la comunicacin que se produce en una reunin
sea de carcter oral, no hay que perder de vista la importancia de la preparacin. Por lo que el discurso inicial puede
escribirse para ser ledo.
La estructura de un discurso, al igual que en el caso anterior en que hemos considerado la de la carta de la convocatoria, ser:
ndeterminar el objetivo de la reunin o exposicin de
motivos;
nplantear la informacin que se tiene sobre el tema
hasta el momento;
nexplicar nuestra postura al respecto y justificar la
misma;
no hacer la propuesta de soluciones;
nLuego, ya fuera de lo escrito, vendra la ronda de intervenciones.
La eleccin del recurso comunicativo
La eleccin del proceso y del mtodo de comunicacin est

en funcin del objetivo, de los recursos y del receptor. La
combinacin de todos ellos nos dar la pauta de eleccin,
despus del anlisis que contemplar las ventajas y desventajas de los distintos procesos, medios y lenguaje.
22
Ventajas de la comunicacin oral
Las ventajas de la comunicacin oral son:

nSu inmediatez.
nPermite el contacto directo.
nPermite el feed-back (realimentacin, retroaccin) que
facilita, a su vez, la reaccin y reconversin del lenguaje y hasta del mensaje en funcin de las reacciones
que se hacen visibles.
nFacilita, por tanto, la respuesta.
nPermite hacer llegar el mismo mensaje a varias personas a la vez.
nNo hay un posterior testimonio de constatacin de
que la comunicacin se ha dado, si no se graba. Esta
circunstancia puede ser una ventaja o un inconveniente segn el objetivo buscado. Por lo general, la
falta de testimonio suele ser un inconveniente, salvo
raras excepciones.
Desventajas de la comunicacin oral
Las desventajas son:

nLa necesidad de organizacin del acto comunicativo a
una colectividad.
nEl coste de dicha organizacin.
nLa necesidad de atencin por parte del receptor a lo
largo de todo el acto de comunicacin. Cuestin que
nos obliga a cuidar el programa y su contenido completo en funcin de centros de inters.
nEl desinters que puede suscitar y que se hace patente en los rostros.
nSi la comunicacin oral no se da de forma directa sino
a travs de red o canal, al no figurar el mensaje estric23
to escrito en ninguna parte, el contenido de este puede

sufrir deformacin a lo largo del proceso comunicativo: como consecuencia de la modificacin expresiva
involuntaria o de contenidos que son interpretados
subjetivamente por el transmisor. Si esta transmisin
sufre varios procesos como sucede en la comunicacin
en red (en la empresa), sufrir degradacin involuntaria de la informacin o una manipulacin voluntaria.
Por ello, siempre es mejor obviar la transmisin por la
red y hacerla directamente.
NNLa comunicacin empresarial interna debe ser directa (de emisor a receptor por escrito o verbal) tanto
si es unipersonal como colectiva. Como veremos en el
Captulo 5, la comunicacin en red tiene condicionantes especficos.
Otras desventajas:
nNo hay un testimonio de la misma para posteriores
constataciones, si la comunicacin no se graba.
nY, finalmente, la caducidad del mensaje que obliga al
sujeto receptor a una atencin constante mientras
dura la alocucin. Atencin que no siempre se da y
que el emisor ha de vigilar y controlar.
Estilo, protocolo y modos de la oratoria
En el caso de una conferencia, aunque tenga el texto escrito,

que es lo habitual, el pblico espera ver el rostro del orador
y, particularmente, su mirada. As que hay que hacer un
esfuerzo y levantar la cabeza del papel. Es importante establecer una relacin con el auditorio y observar atentamente
sus reacciones, que ayudan a modelar la locucin.
El estudio y observacin de las reacciones del pblico nos
servir para reenfocar el mensaje en este proceso de feed-back
tan necesario en la comunicacin oral.
24
Hablar despacio, con el tono adecuado para que la voz

llegue a todo el auditorio, preguntando, si es necesario, esta
incidencia. Utilizar las manos con gestos naturales que
acompaen la locucin, pero sin exagerar ni enfatizar. No
moverse ms de lo adecuado. No juguetear con nada (ni
papeles, ni bolgrafo, ni puntero...).
En resumen, los elementos decisivos de la comunicacin
oral como recursos que se utilizan en este contexto son: la
voz, la postura, los gestos y el contacto visual.
El primero es el vehculo del mensaje. Los otros dos
siguientes configuran la imagen del orador. El ltimo es un
recurso de retroaccin.
La voz humana tiene cuatro variables que condicionan la
recepcin: el tono, el ritmo, la potencia y las pausas.
El tono es til para modular la voz segn distintas expresiones, como sistema adicional para captar la atencin.
El ritmo constituye la velocidad de expresin. No ha de
ser ni demasiado lento ni demasiado rpido. Y es bueno
alternar ritmos sin acentuar muchsimo la diferencia.
La potencia constituye el volumen de la voz. Su voz ha de
llegar a todo el auditorio, as que esta constatacin es imprescindible. Su volumen ha de ser probado con anterioridad
si no dispone de micrfono. Y no es malo asegurarse de su
funcionamiento con antelacin.
Las pausas son tiles al feed-back, pero tambin las agradece el pblico, si estas no son muy largas.
El estilo propio de la oratoria es el directo: utiliza la primera persona. El estilo indirecto solo es aconsejable en casos
puntuales de referencias. Es aquel que se refiere a citas de lo
que ha dicho alguien o escrito.
El estilo impersonal pone de relieve la objetividad, prescinde de opiniones y nadie se implica directamente en lo
que se expone. Por ello respira frialdad y elude responsabilidades.
Las expresiones del rostro, junto a las pausas y los gestos,
son valores aadidos como metalenguaje y forman parte del
estilo.
25
Todo el conjunto de estos elementos que configuran el

estilo constituye tambin el conjunto de atributos de la imagen, que es una entidad globalizadora.
Elaboracin del texto de una conferencia
Antes hemos hablado de estructura, ahora nos referiremos a

la metodologa.
El proceso de elaboracin del texto de una conferencia
puede hacerse tal como hemos comentado de acuerdo con la
metodologa general para elaborar cualquier texto. Pero
tambin existe otra frmula que consiste en los apuntes de
cada uno de los apartados o ideas a las que vamos a referirnos
y despus desarrollar estas sin ningn apunte. Es el estilo
chuleta o por fichas.
Es mejor esta frmula porque es ms ligera para el auditorio y permite cambiar los contenidos en funcin de la respuesta del auditorio, aunque implica estar mucho ms seguro y tener mayor dominio de los contenidos.
Para la elaboracin del texto de una conferencia es importante hacer un borrador y analizar bien la estructura y los
contenidos, antes de pasar al plano expositivo.
Una vez que el ndice de contenidos est claro y hemos
desarrollado cada uno, comprobaremos que estos entre s estn
bien coordinados.
Finalmente, un buen consejo: hay que dejar dormir el
texto y retomarlo en fro, despus de pasado un tiempo y
cuando ya no nos acordemos de l. As, la relectura que hagamos ser ms objetiva y podremos retomar el texto con el
mximo espritu crtico para introducir las correcciones
necesarias.
Si se trabaja en equipo y no hay tiempo para dejar reposar los textos, es bueno que uno corrija los textos del otro,
para asegurarse que no se escapa ningn error, ya que la
inmediatez no permite ver framente los propios fallos.
26
La forma expresiva
Ya hemos introducido este apartado bajo el epgrafe de

metodologa expresiva que se refiere a la forma. Aadiremos,
sin embargo, algunas apreciaciones especficas, seguramente
ya conocidas por el lector pero a modo de recordatorio.
La estructura sintctica ha de ser sencilla, para una mejor
y ms rpida comprensin. Debemos utilizar, a ser posible,
frases simples (aquellas que contienen un solo verbo) y pocas
frases compuestas (aquellas que contienen ms de uno).
Recordemos que estas pueden ser coordinadas o subordinadas.
Las primeras constituyen estructuras paralelas y los verbos o
son independientes o suelen estar coordinados. Las subordinadas son estructuras dependientes en las que una est dentro de la otra. Entraan una mayor dificultad de comprensin si son muy largas.
Las frases pueden estar expresadas en positivo o en negativo: Tengo trabajo/ No tengo trabajo. Las aseveraciones
o afirmaciones son propias de la narrativa simple. Sin embargo, las frases pueden ser tambin desiderativas (expresan
deseo), condicionales (expresan una condicin), interrogativas (preguntan)... Y todas ellas pueden estar expresadas en
activa o en pasiva. El sujeto es agente, actor u operador o
paciente o sufridor.
En la oratoria es aconsejable la utilizacin de las frases
aseverativas o afirmativas, las desiderativas en lugar de las
imperativas, y las activas, siempre que sea posible, en funcin de una mayor agilidad.
27
Metodologa informativa.
Metodologa expresiva
Metodologa informativa = Contenido del texto.

Metodologa expresiva = Forma de un texto.
Estructura de un texto:
nEn cuanto a contenidos.
nEn cuanto a forma expresiva.
Contenidos:
nNarracin del hecho/ Comunicacin y justificacin.
nnDNDE (bien visible).
nnCUNDO (bien visible).
nn(Cmo llegar si es conveniente).
Forma expresiva:
nSalutacin.
nJustificacin de la convocatoria.
nConvocatoria a la persona en funcin de su rol.
nLugar.
nCundo.
nDespedida.
28
Ttulo captulo
Captulo 4
El pblico objetivo o asistentes
a una reunin. Personas y rol
El pblico objetivo o asistentes a una reunin
Cuando convocamos una reunin, vistos los objetivos previamente, deberemos preguntarnos si todos aquellos a los que
estamos interesados en convocar van a tener el mismo inters
que tenemos nosotros en nuestros objetivos. O, en todo caso,
si seremos capaces de transmitirles ese inters nuestro a travs de nuestro lenguaje y mensaje. Pero, adems, en funcin
de los objetivos, seleccionaremos esta gente, teniendo en
cuenta dos cuestiones:
nlas personas en s mismas;
ny sus roles o responsabilidades.
Otro de los condicionantes es el hecho de que todos pertenezcan o no a la misma empresa que nosotros. Por tanto,
antes de plantearnos la convocatoria de esta gente, deberemos
preguntarnos:
nTodos pertenecen a la misma empresa? Esta respuesta condiciona el hecho de que estemos frente a un
Acto de Comunicacin Empresarial Interna o Externa, y esto es transcendental. La respuesta nos llevar a
considerar que estamos frente a una comunicacin en
29
grupo sin homogeneidad, lo que se traduce en comunicacin individual con intereses parciales, o a una comunicacin en un grupo homogneo y que est viviendo en una
comunicacin en forma de red, que es la empresa. La comunicacin en red funciona de otra forma. Lo veremos.
nOtra consideracin que debemos hacernos es: sabemos
si hay lderes de opinin entre nuestros convocados? Si
es as, habr que tener en cuenta esta situacin, porque la comunicacin en red, con lderes o sin lderes no
funciona igual que la comunicacin entre un grupo
homogneo con ellos o sin ellos.
nY si los hay, cuntos?, quines?, cmo son?, qu cargos ocupan?, es decir cul es su rol?
Todas estas respuestas condicionarn el protocolo de la
convocatoria, la estrategia, el mtodo de la Reunin, el lenguaje, el estilo, el lugar y el tiempo.
Economa
Ser preciso considerar dos tipos de economa:

nLa que atae a los objetivos en funcin de la empresa
o del Departamento o las directrices de la reunin.
nY la economa de la propia reunin en funcin del
tiempo. Porque el tiempo de los asistentes vale dinero y hay que considerar quin se hace cargo de este
coste. En unos casos, lo asume la empresa o los empleados, si es tiempo suyo. En otros, se paga a cada
uno de los participantes por su tiempo y quiz tambin los desplazamientos y dietas. Por lo que hay que
pensar en un presupuesto. De nuevo, ah aparece la
necesidad del conocimiento de la cultura empresarial
y los pactos precedentes.
30
El pblico objetivo o asistentes a una reunin. Personas y rol
El lugar
Es muy importante una buena eleccin del lugar de la reunin,

en funcin de la economa de tiempo y los desplazamientos, as
como en funcin de la comodidad de los asistentes. Y tambin la eleccin del lugar puede afectar al presupuesto: si
pagamos un alquiler por la utilizacin de este espacio, dado
que cuando se trata de asambleas con muchos asistentes o
reuniones en las que participan varias empresas o entidades
distintas; a veces, se busca un espacio neutral o de las caractersticas adecuadas al nmero de los posibles asistentes.
Pactos
Puede ser uno de los sistemas para llegar al consenso o a las

conclusiones. Estos pactos se harn en funcin de los roles de
las personas y de sus responsabilidades, as como en funcin
de los objetivos buscados.
Es bueno establecer estos pactos en el inicio de la reunin
para, a partir de los mismos, establecer la metodologa.
En este sentido, todos hemos observado en los programas
de televisin de debates para las elecciones que los asistentes
han pactado con el canal televisivo los tiempos, las rondas y
hasta las preguntas.
31
Estructura de un discurso
Salutacin.
Presentacin de objetivos.
Exposicin de motivos.
Resumen de la informacin que se posee.
ORDEN DEL DA.
Posicionamiento inicial.
Propuesta de participacin por turnos.
Conclusiones parciales.
Conclusin final.
Ventajas de la comunicacin oral frente a la escrita:
Su inmediatez.
Permite el contacto directo.
Permite el feed-back.
Facilita la respuesta.
Permite la llegada del mensaje a varias personas a
la vez.
No hay posterior testimonio, segn en qu casos.
S lo hay si se graba o si se realiza un ACTA.
Desventajas de la comunicacin oral frente
a la escrita:
Necesidad de organizacin de un acto o reunin.

Coste de dicha organizacin.
Necesidad de atencin al receptor.
El desinters que puede suscitar frente al compromiso de la organizacin.
Hay que tener en cuenta la comunicacin en red.
No siempre hay testimonio escrito.
La caducidad del mensaje oral.
No puede consultarse el mensaje si no est escrito.
32
Ttulo captulo
Captulo 5
La comunicacin empresarial interna
y externa. Cultura empresarial y estilo.
Comunicacin empresarial
interna y externa
La comunicacin puede estar dirigida a dos pblicos distintos en funcin de su relacin con la empresa. Hay unos que
son internos por su vinculacin de trabajo en la empresa, y
otros externos a la misma.
El pblico interno lo constituyen los colaboradores, accionistas, consejo de administracin y, en general, los grupos de gente ligada a la empresa u organizacin por una
relacin cotidiana continuada y/o por vnculos legales o laborales.
El pblico externo lo forman los clientes o consumidores, la
opinin pblica en general, los medios de comunicacin, los
proveedores, las organizaciones financieras, las administraciones y pblico de zonas de influencia.
Puede haber pblico mixto, porque es a la vez interno como colaborador y externo como cliente. Pero esta
circunstancia no es valorable desde la perspectiva de la
gestin de la comunicacin, porque solo sabremos que formar parte de las dos listas y recibir informacin por
ambas partes. Pero, raramente ser considerado como grupo especial.
33
Tipos de comunicacin empresarial
En funcin de los pblicos a los que se dirige la comunicacin empresarial, tendremos una comunicacin interna y otra
externa. La interna tendr como pblico receptor a los colaboradores, consejo de administracin y accionistas. Pero tendr particular importancia la programacin dedicada a los colaboradores.
Distinguiremos en esta comunicacin: la comunicacin contingente o informacin y la comunicacin incontingente o formacin. La segunda suele depender de Recursos Humanos. La
primera, de Relaciones Pblicas o Comunicacin, Administracin, Personal y del equipo de trabajo como comunicacin
cotidiana.
Asimismo y en funcin de quin es el emisor y quin es
el receptor, la comunicacin en la empresa puede ser ascendente, si va de abajo a arriba; descendente, en caso contrario (de
arriba a abajo) y puede ser horizontal si emisor y receptor
estn en la misma lnea de autoridad.
Mientras que la comunicacin descendente es la habitual de
mando a subordinado y forma parte de la misma gestin, la
ascendente hay que encauzarla y ponerle canales adecuados
para que se ejerza, ejemplo: buzones de sugerencias o que la
poltica empresarial solicite la participacin activa y opinativa. Lo contrario podra llevar al caos por permisividad o a la
no existencia de esta comunicacin.
Tanto la descendente como la ascendente y la horizontal tienen,
en la empresa, sus recursos propios o canales establecidos:
correo interno, correo electrnico, buzones de sugerencias,
tablones o vitrinas para los avisos de empresa y otro para los
mensajes de comunicacin horizontal (de parte del comit de
empresa o sindicatos...).
34
La comunicacin empresarial interna y externa. Cultura...
La comunicacin empresarial:
receptores internos
En paralelo, podramos intentar clasificar los posibles receptores de comunicacin en una empresa:
nQu tendremos en cuenta para ello?:
nnformacin o nivel intelectual;
nnintereses profesionales;
nnintereses laborales;
nnintereses sindicales;
nnintereses econmicos.
.../...
nY habr que ver estos receptores en funcin de su rol:
nnsecretaria;
nnportero;
nnmecnico;
nnjefe de taller;
nnjefe de marketing;
nnvendedor;
nnjefe de personal.
En un peridico de empresa, los intereses de los grupos, as
como los objetivos comunicativos darn lugar a unas secciones
concretas. Las frmulas de comunicacin tambin se establecern en funcin de los objetivos, los recursos y los receptores.
Elementos de comunicacin empresarial
como valor aadido
Lo mismo que hemos hablado de las expresiones del rostro

del orador como elementos que se suman a la comunicacin
35
del mensaje, como metalenguaje, en la empresa existen una

serie de elementos clave de su comunicacin que configuran
una serie de valores aadidos a la misma:
nla arquitectura del edificio;
nla arquitectura interior o decoracin;
nel trato de los empleados al pblico;
nsu vestimenta;
ny ni qu decir tiene que la calidad de los productos
comunican en positivo o en negativo;
ntambin su precio;
nsu distribucin, etc.
Todos ellos son elementos de comunicacin que, como
veremos, configuran la imagen de la empresa.
La comunicacin empresarial interna
ascendente. Instrumentos para encauzarla*
La comunicacin empresarial que va de abajo arriba en el sentido jerrquico toma el nombre de comunicacin ascendente.
Con el fin de que esta tenga lugar sin crear el caos, la
empresa ha de crear unos instrumentos o cauces para canalizarla. Estos instrumentos, as como su existencia o no, delatarn ya un estilo de comunicacin interna. Y en este estilo
se incluyen una serie de normas protocolarias. Una de ellas es
la existencia de canales que encaucen la comunicacin y la
controlen. Un panel o vitrina contendr la comunicacin
descendente o empresarial. Y otro, la comunicacin horizontal. La comunicacin ascendente se canalizar a travs del
Departamento de Recursos Humanos, directamente, con
buzones de sugerencias, con charlas con los colaboradores,
crculos de calidad, grupos de creatividad, etc...
36
Medios en la comunicacin empresarial

interna descendente*
En la misma medida, la comunicacin empresarial interna

descendente es aquella que va de arriba abajo en las jerarquas.
Los medios institucionales de comunicacin empresarial
interna son aquellos instrumentos que canalizan esta comunicacin:
nalgunos son ya elementos propios de la empresa y de
uso cotidiano: como el habla directa del jefe con el subordinado o el correo interno o el correo electrnico;
notros los constituyen los paneles o vitrinas de avisos;
nalgunos son excepcionales: como los discursos del presidente;
ny otros, peridicos: prensa escrita como boletn informativo (generalmente trimestral, bimestral o mensual).
La comunicacin empresarial
interna horizontal*
La comunicacin empresarial horizontal est constituida por

aquella que se da entre individuos de una misma categora o
jerarqua en la empresa.
La estimulan, por ejemplo: los comedores colectivos en
tiempo de ocio, la confianza entre las personas y la buena
convivencia cotidiana y tambin la arquitectura. En la actualidad se han puesto de moda las oficinas panormicas que,
aunque tienen sus crticos porque incomodan el trabajo privado, las llamadas telefnicas, etc., lo cierto es que facilitan
y predisponen a la comunicacin.
En cambio, la dificultan: la separacin fsica, la desconfianza, la falta de lenguaje comn, la falta de intereses comunes.
Existen una serie de recursos que facilitan esta comunicacin en el proceso de integracin de un nuevo colaborador a
37
su llegada a la empresa: la entrega de folletos explicativos de

la empresa, la asignacin de un tutor en el primer tiempo o
la rotacin por departamentos y/o filiales.
La comunicacin horizontal, aunque tambin la ascendente y la descendente, puede ser: formal e informal. Es decir, con
claros fines empresariales o sin ningn objetivo previo y sin
trascendencia.
Sistemas de comunicacin externa*
nPublicidad: directa e indirecta: publirreportajes (propia de Mrketing).

nMerchandising: acercamiento del producto al cliente o
posible comprador: asistencia a ferias del sector o colocacin privilegiada en grandes reas (propia de Mrketing).
nPropaganda: difusin de noticias de empresa a los
medios (propia de Comunicacin: prensa).
nPatrocinio: pago de acciones de tipos social (propia de
Comunicacin).
nLobby o relacin con el poder (propia de Comunicacin o Relaciones Pblicas).
nOrganizacin de actos: simposios, reuniones, creacin de
premios, becas, etc... (propia de Relaciones Pblicas).
nCreacin de smbolos de identidad corporativa (propio
de Comunicacin).
Imagen de empresa
Mientras que los conceptos de opinin pblica y de pblicos

se nos presentan en el anlisis de los posibles receptores de
comunicacin respecto de una empresa, la idea de imagen ya
se encuentra precisamente en estos. Es el reflejo en ellos de la
proyeccin empresarial, lo mismo que la silueta y las formas
38
de un individuo encuentran proyeccin de su imagen en el

espejo.
Por ello, definimos la imagen de empresa como la globalidad o suma de las percepciones sensoriales que le llegan a
un individuo o grupo en relacin a una empresa o entidad.
La imagen de empresa es entonces la resultante de un conjunto de mensajes que el individuo acumula en su memoria y
que afloran cuando lo solicita para configurar esta imagen.
Estos mensajes son de diferentes tipos o han llegado a la
persona por distintos procesos:
nPueden ser interpersonales y el individuo los ha recibido en lo que comnmente se denomina el boca a
boca, es decir a travs de rumores o referencias.
nPueden ser directos o vivenciados: por ejemplo, fruto
de sus relaciones personales con la institucin, ya sea
como cliente o en funcin de un trato personal.
nPueden ser por difusin: y el individuo los ha ledo en
la prensa.
Estn referidos a: productos (calidad, precio, informacin
sobre los mismos: seria, veraz, eficaz...), al personal de la
empresa (su trato, servicio y actitudes), a los smbolos de identidad corporativa, al resto de acciones de comunicacin (campaas
de relaciones pblicas, merchandising, lobby, etc...).
Todos estos mensajes configuran la imagen de empresa.
Identidad corporativa
Mientras la imagen de empresa se refiere al conjunto de

mensajes de una empresa o institucin que el pblico recibe,
la identidad corporativa se refiere al mbito de la emisin.
Constituyen esta identidad corporativa todo el conjunto de
smbolos, marcas, logotipos, arquitectura y dems emblemas
que simbolizan la institucin o forman parte de ella.
39
Cultura empresarial
Hay dos cosas muy sutiles pero muy ligadas a la creatividad

comunicativa de una empresa: una es el estilo, que es subjetivo de la persona que comunica; y otra es la cultura empresarial que, voluntaria o involuntariamente, impregna todas
las actividades de la empresa con una forma de estilo propio
que emana de la historia colectiva, pero que cuaja en una forma de hacer que se trasluce en la individualidad de todos los
miembros de este colectivo. Se trata, casi, de intangibles.
Pero son los elementos que dan personalidad a un acto creativo y de comunicacin.
La cultura empresarial est siempre ligada a la biografa
de la empresa. Es algo que se adivina y que condiciona el
estilo y el medio. Tambin forman parte de la cultura empresarial cosas tangibles, como el organigrama y toda la organizacin empresarial. Pero, esencialmente, el estilo es fruto
directo de esta cultura. Por ejemplo, la empresa puede tender a mimar o no el carcter social o colectivo de la misma,
creando clubs o, contrariamente, puede tender a dividir a la
gente fomentando el individualismo y el personalismo, marcando la vida cotidiana con la competitividad en el mismo
grupo y sin fomentar races de amistad, sino solo de rivalidad. Es solo un rasgo. Hay otros.
Elementos de comunicacin empresarial
Finalmente, entrando en el objeto de nuestro anlisis: la

comunicacin empresarial, revisaremos primero los elementos
propios de esta comunicacin de acuerdo con los propios de
todo acto de comunicar:
na quin,
nqu,
ncon qu fin o para qu,
40
ncmo,
ncundo,
ndnde.
Ya hemos dicho que la comunicacin empresarial, por sus
objetivos y por el receptor al que se dirige, puede ser calificada como interna y externa. Tanto una como otra manejan
elementos de comunicacin propios o especficos y otros
comunes a ambas.
en casos de crisis
Se denomina crisis el estado excepcional por el que pasa

situacionalmente una empresa y que perjudica su imagen. Se
considera crisis cuando existe un rumor popularizado o en la
zona de influencia.
En caso de reestructuracin de la plantilla. En caso de
accidente, ya sea de tipo laboral o qumico, que afecta a la
poblacin de la zona de influencia.
En estos casos, la labor de comunicacin es excepcional.
El Gabinete de Comunicacin ha de plantear un proyecto
especial y llevarlo a cabo con esmero. Hay que contrarrestar
esta imagen negativa y reconducirla. Generalmente, se crea
un gabinete de crisis que vela por la seguridad, por la comunicacin con la opinin pblica y la de la zona y que permanece en contacto con las administraciones.
Las actividades de comunicacin en estos casos pueden
ser diversas:
ndifusin de notas explicativas a prensa o ruedas de
prensa;
natencin especial a medios locales;
norganizacin de actos;
nreconducir la convivencia con el pblico de la zona de
influencia con jornadas de puertas abiertas para las familias o escolares; ...
41
nreconducir las relaciones con las administraciones o

instituciones (estatal, autonmica, local) y tenerlas informadas.
En realidad, se trata de planificar una campaa en toda
regla para paliar una situacin negativa y reconducirla para
volver a la normalidad.
La comunicacin en red
La comunicacin empresarial no funciona como una comunicacin normal, sino a travs de una red que constituye
la propia estructura empresarial. Esta red hay que tenerla
presente a la hora de establecer cualquier tipo de comunicacin en la empresa, as como estudiar el tipo de red al
que pertenece la empresa o el departamento al que hemos
de dirigirnos.
Hay redes que estn constituidas por elementos o individuos que se comunican continuamente o peridicamente y
que poseen lderes influyentes en el grupo o que no los tienen.
Si estamos en el seno de una red con lder o con varios
lderes, ser preciso localizarlos y controlar su opinin antes
de verter la nuestra. Es bueno un contacto directo con ellos,
ya sea a travs de los comits de empresa en los que estn
representados o con reuniones informales con ellos para saber
dnde estn y con qu podemos encontrarnos para establecer
mejor una estrategia.
Tipologa de los lderes
Si entramos en contacto directo con los lderes en un cuerpo

a cuerpo, ser necesario un conocimiento previo de la psicologa de estos personajes y saber cmo habremos de comportarnos con cada uno en funcin de su tipologa.
42
Las tipologas de lderes ms caractersticas son:

nEl lder patriarcal (protector, integrador, conciliador
o demcrata, en cierto modo).
nEl lder creativo (que es crata y que tiene dificultad
en ordenar sus ideas pero que tiene influencia en el
grupo por su creatividad u originalidad, con la que a
veces acierta a dar soluciones).
nEl listo y de mente bien estructurada que es lder
natural y sin quererlo o proponrselo, y que lo hacen
o votan los dems (tiene buena sntesis y sabe concretar y ayuda a coordinar el grupo).
nEl disgregador (que es lder para llamar la atencin y
que lleva la contraria muchas veces para hacerse notar).
Hay que neutralizarlo.
nEl autoritario o dominante (que puede ser agresivo o
no aunque suele serlo). Hay que analizar su situacin
jerrquica antes de decidir el trato a darle.
nEl protagonista que participa sin ms para hacerse
notar aunque no disgregue ni lleve la contraria.
La psicologa de manual nos ayudar al trato de estos personajes y, a veces, la propia intuicin natural. En todos los
casos es aconsejable, en una reunin, detectar los lderes y
analizar cmo tratarlos para reencauzar el tema hacia nuestros objetivos. En muchos casos es aconsejable enfrentar a
dos lderes en nuestro beneficio.
El lder es un jefe de grupo que el propio grupo ha elegido
y consensuado. Puede tratarse de un lder natural como Jordi
Pujol o Felipe Gonzlez, o bien de un lder de necesidad. Es
decir, una persona del grupo que ha tomado el rol del liderazgo porque el grupo tena tal necesidad y no apareca ninguno
con suficiente carisma para serlo de forma histricamente
demostrada o con toda naturalidad, porque no hay nadie que
destaque en el grupo. Es el caso de Jos M. Aznar o Zapatero.
Un jefe de grupo no es una persona escogida ni consensuada por el grupo, sino impuesta desde fuera por conve43
niencias empresariales o polticas. As que la diferencia entre

un lder y un jefe de departamento est en que el primero es
elegido por el grupo y el segundo es impuesto. Pero aquello
que acerca ms los dos conceptos es que si el segundo es
impuesto y sabe ganarse el afecto y el respeto del grupo puede llegar a liderarlo permisivamente. Pero si no se gana este
afecto y respeto, ser siempre el jefe y en caso de reuniones
de libre aportacin y no dirigidas por los objetivos empresariales ser defenestrado.
Igual que es importante distinguir entre un jefe y un
lder, lo es discernir entre un lder natural y un lder de
necesidad.
Esta ltima consideracin nos llevar a cambios en nuestra conducta en funcin del grupo, del rol del lder en el grupo y de la jerarqua de este en la empresa, as como de los
objetivos de la reunin.
*nAunque aparentemente estos apartados escapan del tema central (la

conduccin de reuniones) hemos considerado que un repaso a los mismos nos
ayudaba a establecer criterios bsicos de comunicacin.
44
Tipos de comunicacin empresarial
Comunicacin empresarial interna.

Comunicacin empresarial externa.
Comunicacin empresarial interna:
Descendente.
Ascendente.
Horizontal.
Sistemas de comunicacin empresarial externa:
Calidad de los productos (Imagen).

Publicidad/Anuncios y campaas (Marketing).
Merchandising (Marketing/Imagen).
Propaganda (Marketing/ Imagen).
Lobby (Marketing/ Imagen).
Organizacin de Actos (Marketing / Imagen).
Patrocinios culturales/ Premios/Becas/arquitectnicos... (Imagen).
Creacin de smbolos de identidad corporativa
(Imagen).
Comunicacin empresarial interna =
Comunicacin en red:
Con lderes.
Sin lderes.... (Vase tipologa de los lderes en su
influencia en la red).
45
Ttulo captulo
Captulo 6
Comunicacin estructurada.
El lenguaje. El mensaje. El receptor
Comunicacin estructurada
El diccionario define la comunicacin como el acto de comunicar. Y comunicar, etimolgicamente, significa poner en comn. Es hacer participar a otro de aquello que uno sabe o conoce. Tambin se entiende como acto de transmitir o transferir
un mensaje. La comunicacin estructurada se fundamenta en
el anlisis previo de la estructura de la comunicacin, es decir,
de cada uno de los elementos que constituyen la corriente
dinmica de la comunicacin: emisor, receptor, mensaje, lenguaje (con sus signos, su significado y su cdigo). De este
anlisis previo se derivarn: la forma de exponer los contenidos y el lenguaje, as como la modulacin de los mismos
alternando la disposicin de los ncleos y el estilo de la comunicacin y la oratoria.
El mensaje sale del emisor hacia el receptor que, a su vez,
emite una respuesta.
Se inicia as un ciclo, que es el que preside la buena
comunicacin, ya que desde esta perspectiva dinmica la comunicacin entre emisor y receptor es un estado de alerta
constante. No hay un parntesis, a diferencia del acto de informacin, en el que no se espera respuesta.
Este estado de alerta constante nos obliga a ponernos de
parte del receptor y tratar de comprender su postura y su
47
anlisis para modular nuestra comunicacin en funcin de la

posible respuesta.
El mensaje, para que sea tal, ha de estructurarse a travs
de un lenguaje como forma de transmitirse.
El lenguaje es la facultad humana de comunicar los propios pensamientos o sentimientos a un receptor, a travs de
unos elementos o signos que poseen un significado. La relacin entre los signos y su significado est determinada por
un cdigo lingustico que es compartido o conocido por emisor y receptor. (Recordemos, por ejemplo, que un idioma, si
no se habla, no es comprensible).
Por tanto, el cdigo es el conjunto de normas que regulan la relacin entre los signos (orales o escritos) y su significado (concepto).
Para que el mensaje se transmita no solo es necesario un
lenguaje y un cdigo regulador del mismo, sino tambin
un medio en el cual se desarrolla este mensaje. El medio es
como el vehculo transportador del mensaje. En el caso del lenguaje oral, el medio es el aire. La voz, en el vaco, no se transmite porque la voz precisa de la reverberacin de las partculas
del aire para producirse el sonido. Si se trata de un mensaje
escrito, el medio es el documento en el cual se transmite el
mensaje.
Objetivos de la comunicacin
Lo mismo que hemos contemplado los objetivos de una

reunin debemos considerar los objetivos de la comunicacin
porque en funcin de los mismos modularemos nuestro mensaje, nuestro lenguaje y hasta nuestro estilo comunicador.
Los objetivos de la comunicacin pueden ser esencialmente: informar, advertir, formar, vender, entretener y divertir,
entre otros.
Y en una reunin, estos objetivos pueden alternarse con
el fin de una mejor comunicacin.
48
Comunicacin estructurada. El lenguaje. El mensaje...
El objetivo de la comunicacin, a pesar de ser el ltimo

en la obtencin como resultado, ha de ser el primero a tener en
cuenta ante la elaboracin del mensaje porque de l depender
el propio contenido del mensaje (fondo) y la metodologa expresiva o forma de transmisin del mensaje.
La formacin, por ejemplo, incluye el elemento pedaggico y, por tanto, habr de valerse de la imagen de prestancia,
respeto y mayor preparacin del emisor. La venta nos sugiere
buen producto, buenos argumentos y capacidad de conviccin. Y el entretenimiento y la diversin, la superficialidad de
contenidos, junto al tono jocoso y distendido.
Niveles de comunicacin o la consideracin
de elementos que comunican como
valor aadido al mensaje
La contemplacin de la comunicacin como un proceso estructurado implica la observancia de la existencia de unos

elementos constituyentes del mensaje: su fondo o contenido y
su forma o expresin. Pero tambin la de otros elementos que
influyen o modulan el mensaje sin formar parte de su estructura. Por ejemplo, el medio en el cual se transmite el mensaje o el canal.
El estilo del medio o del canal constituye un elemento
determinante de la comunicacin, porque el prestigio del
medio o su target o pblico especfico implicarn la buena o
mala recepcin de nuestro mensaje.
De hecho, desde una perspectiva globalizadora, todo comunica. Hay elementos que se suman al mensaje como valores
aadidos de la comunicacin y que modulan este y llegan a
modificarlo. Es lo que constituye el metalenguaje, como ya
hemos apuntado.
As, los gestos de un orador o las expresiones de su cara
son, en s mismos, mensajes que se suman a su oratoria. La
forma de vestir de un emisor, por ejemplo, tambin modula
49
la comunicacin al influir en la imagen de este. El mensaje

principal que nutre nuestra relacin (comunicacin) con una
empresa es el producto que nos vende, su calidad y su precio.
Y ya hemos analizado otros elementos adicionales: por ejemplo, su arquitectura interior y exterior, la vestimenta de sus
empleados, el trato que estos nos dan, etc.
Esta perspectiva globalizadora de la comunicacin no es
una idea moderna, a pesar de que su aplicacin a la empresa
s lo es. Aristteles, en su obra Retrica, considerada como un
manual para uso del orador, ya se refiere a la importancia del
carcter del comunicador.
Cicern tambin se refiere a las formas en su tratado
sobre oratoria escrito el ao 55 a. de C. De oratore.
Otros elementos que modulan el mensaje como valor
aadido a este son: el volumen y tono de la voz, que actan
como matiz de la informacin transmitida, la cadencia o ritmo,
que se suman a las expresiones del rostro y se combinan con
las palabras. Pueden tambin sumarse a ellos, el olor o perfume del emisor, as como su proximidad o lejana. Todos ellos
pueden actuar en positivo o en negativo. Y ya en la proximidad, la mirada es un claro indicador de comunicacin.
Todos estos elementos son realmente tan importantes que
pueden no solo modular la comunicacin aportndole matices,
sino anularla, ya que afectan globalmente a la credibilidad del
emisor, y si esta es nula, la comunicacin no es efectiva.
El estilo
El diccionario define estilo como la forma de expresar el pensamiento en el lenguaje oral o escrito. La teora clsica defina tres categoras en el estilo literario: bajo o sencillo, medio y
elevado o retrico. Estas categoras fueron los niveles de nuestro
aprendizaje de latn: Csar represent el estilo bajo, con textos cortos y frases coordinadas de sintaxis simple, tal como
hemos comentado. El estilo medio empezaba a iniciarnos en
50
las frases subordinadas con textos ms largo. Y, finalmente,

Cicern nos introduca en la retrica con frases largas, parntesis o textos entre guiones, frases principales y subordinadas
y, en definitiva, textos largos y de sintaxis complicada.
Para que la comunicacin se establezca con rapidez y con el
mnimo esfuerzo para el receptor, no hay como el estilo bajo y
directo. Es decir, que aada, a la sencillez de la composicin
estructural propia del estilo bajo, la diccin clara y hecha por
una persona que hable en nombre propio (de ah el concepto
de directo). Si a esta sencillez y buena diccin se suman la
rotundidad y claridad en los conceptos, el estilo ser de lo ms
directo y rotundo y, por tanto, de lo ms comprensible.
En todo caso, el estilo de la comunicacin ha de ser siempre comprensible y claro. Solo podr recurrirse al estilo indirecto en casos particulares o de vez en cuando.
El estilo indirecto consiste en la manifestacin de algo
que otro ha dicho y que se cita textualmente.
El estilo como forma subjetiva
Nos hemos referido al estilo como conjunto de cualidades de

un lenguaje. Por ejemplo, hemos aludido a los distintos estilos de nuestros clsicos latinos.
Pero el estilo no solo afecta a la forma en su expresin oral
o escrita, sino que tambin aade otras connotaciones del
plano de lo subjetivo. As, definimos el lenguaje como una
capacidad universal. Pero, el habla, en cambio, es la forma
individual de utilizar un mismo lenguaje oral.
El estilo en el habla es puramente subjetivo y se suma al
modelo elegido de lenguaje. As que el estilo personal es la
suma de estilo de lenguaje y de oratoria ms las connotaciones individuales.
Por mi experiencia profesional se me ocurre un ejemplo:
un mismo tema tratado con distintos niveles de contenido y
de comprensin. Pero tambin con distintos estilos informa51
tivos en funcin del medio en el que ha de ser publicado.

Como periodista, de una entrevista con un mdico premio
Nobel de Medicina en 1980, Jean Dausset, hice tres versiones diferentes para tres reportajes distintos destinados, lgicamente, a medios diferentes. Uno, para La Vanguardia, un
peridico diario dirigido a un pblico diverso que exiga un
lenguaje serio, un tono correcto y una cierta profundidad
mdica, pero expresada con trminos comprensibles para el
gran pblico. Otra versin fue para la revista Jano que es una
revista profesional de prensa tcnica dirigida exclusivamente
a mdicos, lo cual requera una mayor profundidad en el tratamiento del tema mdico objeto del Nobel y cuya metodologa
expresiva tena que poseer matices puramente profesionales. Y,
finalmente, hice una versin para Interviu, en la que se le preguntaba, por ejemplo, al mdico galardonado, qu hara con
el dinero del Nbel?, lo cual, dicho sea de paso, enfureci
muchsimo a mi entrevistado.
Se trat, entonces, de tres estilos de informacin distinta
en funcin del estilo y de los pblicos lectores de los tres
medios.
Pero, seguramente, alguien que me conociera bien,
hubiera sabido encontrar en el fondo de los tres reportajes, a
m misma. Es decir, mi propio estilo.
nQu cambia en cada uno de los casos?
nEl ncleo central de la informacin es el mismo pero
varan algo los contenidos. Y, esencialmente, vara el
estilo.
nY el estilo llega a cambiar el mensaje.
nY este est condicionado por el medio. Por ello se
dice que el medio es el mensaje, segn palabras del
gran terico de la comunicacin Mc Luhan.
52
La comunicacin bidireccional
como experiencia
Si admitimos la bidireccionalidad de la comunicacin, o sea,

el hecho de integrar en la misma las respuestas del receptor y
que la comunicacin sea un hecho dinmico, el problema
surge cuando hay varios receptores en la comunicacin oral.
Por ello, es preciso regular esta participacin para que no se
desencadene el caos. Hay que precisar muy bien los roles de
cada cual en este proceso.
nQu quiero decir con esto?
Pues... es muy simple. En comunicacin el protagonismo, fruto de la ambicin de expansin del ego, suele distorsionar los roles. Pero este fenmeno est ms distorsionado
en la comunicacin de grupo. Y esto hay que tenerlo en
cuenta para poder reconducirlo.
Es imprescindible propiciar la participacin ordenada
como respuesta de un mensaje. Hay que dejar participar,
pero sin variar la planificacin de la comunicacin inicial y
sin entregar el medio a quien no ha de dirigirlo, que es lo que
sucede a veces en las reuniones.
Otro elemento distorsionador es la falta de equilibrio
participativo. El orador habr de estar vigilante de que ningn oyente activo, en su protagonismo, no deje participar a
los dems y acapare el tiempo de respuesta, porque as se
rompera el equilibrio necesario en la participacin.
El equilibrio en la comunicacin ha de ser tico, esttico
y participativo cuantitativamente. La comunicacin, como
cualquier acto social tiene su protocolo, y hay que tenerlo
presente y usarlo. De la misma forma que la empresa organiza
la comunicacin ascendente, el moderador de una reunin ha
de organizar cuidadosamente la participacin en funcin de
un criterio o un protocolo, natural o pactado.
53
Comunicar. Persuadir. Conquistar
No dejan de ser fines de la comunicacin que habrn de

impregnar el estilo y que redundarn en el lenguaje.
La comunicacin es fra, objetiva y contundente. El persuadir es una forma de acercarse a la gente y practicar el cuerpo a cuerpo con el lenguaje. Hay que ponerse en lugar del
otro e intentar hacerlo venir hacia nosotros explicndole los
motivos. En la persuasin cuentan los argumentos y su forma
expositiva.
La conquista es una forma de persuasin ms profunda.
Para lograrla hay que tener categora de lder. Se trata de una
buena sntesis, un criterio en los argumentos, exposicin y
capacidad de anlisis, pero tambin ese toque personal que
no tenemos todos de arrollar al grupo y que este nos declare
que quiere que le representemos.
54
Elementos de la comunicacin
estructurada
Mensaje.
Emisor.
Receptor.
Clases de comunicacin:
Unidireccional (transmisin de informacin).
Bidireccional (verdadera comunicacin).
Elementos de un mensaje:
Fondo o contenido expresado en un lenguaje.
Forma (signos con un significado = contenido o fondo)
expresado en un lenguaje.
Qu es un lenguaje?
Un conjunto de signos con un significado.
Clases de lenguaje:
Estructurado (idiomas o lenguas).
No estructurado (lenguajes por signos sin estructura interna).
Objetivos de la comunicacin:
Informar.
Advertir.
Formar.
Vender.
Entretener.
Divertir.
Otros...
55
Estilos de comunicacin en funcin

de la estructura del mensaje y la receptividad
racional:
Sencillo.
Medio.
Elevado o retrico.
El estilo tambin es visto como forma personal o
subjetiva.
56
Ttulo captulo
Captulo 7
Estrategias de comunicacin.
El feed-back protagonista
Estrategias de comunicacin
Para adentrarnos en las estrategias de comunicacin, partimos del anlisis estructural de la comunicacin, tal como lo
hemos venido planteando, lo cual nos lleva a resoluciones
distintas en funcin de la cualificacin resultante de cada
uno de los elementos.
Pero, para una buena estrategia, es preciso adems, no
solo el anlisis estructural de la comunicacin en s misma
(emisor, receptor, mensaje, lenguaje, estilo...) sino tambin
del hecho comunicativo. Es decir, ver el acto de comunicacin en su estructura de: objeto (la comunicacin en s
misma) + acontecimiento (la circunstancia: lugar, momento,
actualidad social envolvente).
Este tipo de consideracin se deriva del estudio del Arte
Conceptual, que nos invita a la contemplacin de la obra de
arte como una obra de arte abierta (segn la calificacin de Umberto Eco), en el sentido de ver la pieza de arte como una
estructura dinmica y activa de la que ha de ser considerada
su composicin (elementos), pero tambin todo el metalenguaje que la envuelve (arquitectura del lugar donde queda
expuesta, conjunto en el que se ha instalado...) y, adems,
todos los acontecimientos y conocimientos sociales que puedan afectar a su comprensin. Por lo que si bien en la Anti57
gedad y hasta el siglo XX, la obra de arte era considerada

como un objeto plstico, el anlisis estructural del Arte nos
hizo ver la obra de arte como un discurso esttico. Pero, el
Arte Conceptual nos adentr en el estudio de la obra de arte
como un dilogo entre el artista y los receptores del arte.
En la misma medida, el estudio completo de la comunicacin como un hecho social y dinmico implica, entonces,
verla en esta compleja estructura de objeto (la comunicacin
en s misma) + acontecimiento (circunstancia social).
Hemos traspolado este conocimiento o estudio del Arte a
la conduccin de reuniones, considerando que este punto de
vista es muy enriquecedor para crear una estrategia, porque
al organizar cualquier acto como hecho comunicativo (y una
reunin lo es), habr que pensar en cmo va a influir en los
convocados y asistentes:
nla hora;
nel lugar;
ntoda la actualidad social envolvente.
Porque son elementos que se suman a la comunicacin
como objeto y que, sin lugar a dudas, van a influir en la
receptividad del evento*.
Creo que esta forma de ver el arte es la que nos interesa
trasladar a la comunicacin organizada. Porque ya no se tra-
*nHgel y Freud estudiaron la dimensin piscolgica del Arte como comunicacin. Despus, Hauser estudi su punto de vista social. El estructuralismo,
sin embargo, hizo su gran aportacin al aadir a la cualidad plstica de la obra
de arte, su dimensin esttica. Para Hgel, por ejemplo, la cualidad plstica de la
obra de arte es su nica finalidad. Umberto Eco, al aceptar la clasificacin de
la obra de arte como una estructura informativa (de comunicacin unidireccional) dinmica, ya habla del discurso esttico que entraa cualquier obra de arte,
aceptando su capacidad de decir muchas cosas. Pero Lvi Strauss va incluso ms
lejos y acepta no solo la capacidad informativa del arte, sino su estructura comunicativa (recordemos que la comunicacin es bidireccional por naturaleza propia) y, entonces califica a la obra de arte en su capacidad de dilogo esttico entre
emisor o artista, y receptor o pblico.
58
Estrategias de comunicacin. El
feed-back
protagonista
ta solo de preparar un mensaje (aunque s hay que hacerlo),

sino de organizar un evento. Y no hay que fallar en el anlisis estructural de los elementos que van a formar parte de
este evento. Cada uno de ellos hay que desestructurarlo para
analizarlo como un proceso con sus fases, buscando los responsables de cada una de ellas y tendiendo a la perfeccin en
cada fase como si se tratara de un proceso productivo que
tuviera que pasar un control de calidad.
Por tanto, a la carta de convocatoria y a la seleccin de
convocados en funcin de sus roles, habr que sumar el estudio minucioso de cmo se enva la misma, en funcin de lo
estudiado. Y luego, planificar la reunin como un acontecimiento estructurado:
ncul es el lugar conveniente?,
nqu fecha y hora son las adecuadas?,
ncmo organizar el acto?: azafatas, con cctel o sin l,
con conferenciantes de prestigio, de forma humilde
para que no nos critiquen... Sera bueno quiz organizar comidas informales con algunos lderes antes de
la reunin formal?
Y, en lo que se refiere al desarrollo de la reunin como
acto, acercarnos de nuevo al Arte Conceptual nos hara ver la
reunin como un happening por su aspecto participativo, pero
con una planificacin previa controladora.
De hecho, admita el lector que la estrategia se define
como el arte de coordinar acciones con un fin. Por lo que
nuestro acercamiento al arte tiene un doble sentido. El arte
como rasero es aleccionador.
Solo un consejo ms: no confundir la estrategia, que es una
forma de arte planificado, con la metodologa, que es algo escrito, documentado y rgido. Para enviar las convocatorias, vea
primero sus objetivos, y si ha decidido que la reunin es formal
o informal. Y a partir de ah, siga el mtodo. La estrategia no es
tan simple, depende de la poltica (de empresa, de departamento, de partido...), de la intencin (individual y subjetiva, ligada
59
a los objetivos) y del diseo (suyo y de los profesionales que le

aconsejen para cada fase del proceso).
Mercado de mensajes
Parson y White fueron los primeros tericos de la comunicacin de masas que mostraron que, de una manera sistemtica, el mercado de mensajes se adaptaba a la demanda.
Vieron que aunque opera la libertad de eleccin, esta libertad est condicionada por la oferta del oponente o competidor.
Es lo mismo que ocurre en el mercado, que el comprador se
lleva el producto que tiene mejor precio, mejor calidad o que
establece mejor relacin entre ambos.
As que, igual que hemos bebido de las enseanzas de la
teora de las ISO aplicada a la produccin o fabricacin y
la hemos vertido al anlisis del proceso de la comunicacin,
vindola como hecho comunicativo de carcter social, ahora,
volvemos a insistir en ir al mercado de productos y aplicar
sus enseanzas al mercado de mensajes.
Si tenemos un lder competidor en una reunin y vemos
que nos est ahogando y quitando nuestro sitio, porque se
expresa mejor u ofrece un mejor mensaje, hay que hacer el
zapping como si de la televisin se tratara. Y eso significa no
solo cortar, sino llevar el gato a otro lugar. Una estrategia es la de hacer que tome otro lder la palabra sabiendo que
no est de acuerdo con el anterior, o mesurar el tiempo para
que se le acabe su derecho de participar.
El pensar en la idea del zapping como metfora es de gran
ayuda en una reunin. Cuando algo no nos gusta en la tele,
hacemos zapping. Luego, hay que utilizar el zapping en las
reuniones: cambio de direccin o de ruta de forma repentina
aprovechando el impulso de otros lderes para no focalizar la
atencin en nosotros.
Y dicho esto, incluso se puede planificar la intervencin
de un lder amigo para desfocalizar una atencin desmedida
que nos perjudica.
60
feed-back
protagonista
El feed-back, protagonista. La capacidad

de sntesis, un don
Como hemos apuntado, la comunicacin se mejora con la

bidireccionalidad de la misma, de manera que el receptor
pueda intervenir y preguntar, aadir o apuntar algn concepto y que el emisor integre en su mensaje las aclaraciones
pertinentes que le son solicitadas.
Pero, adems de esta bidireccionalidad, el feed-back es un
intercambio necesario. Se denomina as porque el concepto,
que fue un invento de los psiclogos americanos, quiere decir
retorno o retroalimentacin. Algo que significa esencialmente el cambio de roles entre emisor y receptor, de forma
que se active la comunicacin. Este cambio de roles no solo
colabora en una mejor comprensin sino que da una mayor
satisfaccin a los receptores que son ms participativos y ms
colaboradores.
En la misma medida en que es importante el cortar un
discurso reiterativo o una intervencin fuera de tono o desviar la atencin cuando fuera conveniente, el feed-back es una
metodologa imprescindible para la buena moderacin de
una reunin. El moderador ha de tener capacidad de sntesis
para resumir todo lo expuesto en un sentido prctico y operativo sin olvidar ninguno de los puntos tratados. Pero, en
muchos casos es preciso cuando se enganchan el discurso o
las conclusiones, ir hacia delante y hacia atrs retomando los
discursos de otros y dndoles de nuevo la palabra para irlos
llevando paulatinamente hacia el consenso.
La capacidad de sntesis, en cualquier trabajo, ha de tener
en cuenta los ncleos informativos y su desarrollo en el texto
precedente. En una reunin, la capacidad de sntesis se expresa en distintos niveles:
nIdentificando los ncleos informativos que han desarrollado los ponentes y los nuestros.
nIdentificando a los lderes de opinin de manera que
tengamos en cuenta sus reflexiones o puntos de vista
para integrarlos en la sntesis.
61
nY, finalmente, resumiendo lo tratado en forma de

conclusiones derivadas del consenso o para llegar a l
y, a partir de ello, resumir de nuevo en vistas a la redaccin del acta.
Niveles de comunicacin
Niveles de comunicacin segn la receptividad

emotiva:
Informar.
Comunicar.
Persuadir.
Conquistar.
Niveles de comunicacin en funcin

de la analtica del emisor:
Comunicacin objetiva.
Comunicacin subjetiva.
Fra y neutra.
Contundente.
Estrategias comunicativas:
Hecho comunicativo.
Acto.
Campaa.
El feed-back como mtodo y como estrategia.
62
63
feed-back
protagonista
Ttulo captulo
Captulo 8
Se denomina detonante al responsable inmediato de algo. En

el caso que nos ocupa de las reuniones, el detonante es aquel
suceso que nos obliga a convocar la reunin, independientemente de que exista una causa mediata o ms remota. Hacemos esta distincin porque ella nos dar luz, en algunos casos,
en el anlisis del proceso. Ya que algunas veces llegaremos a la
conclusin de que el detonante fue provocado expresamente
con este fin y deberemos de considerar entonces, la conveniencia o no de la reunin y el momento idneo de su celebracin
que, a lo mejor no ser muy cercano al hecho detonante expreso, sino que veremos la conveniencia de alargar su convocatoria en el tiempo, una vez que los nimos estn ms calmados y
haya mejor clmax. Por tanto, la distincin entre la causa y el
detonante (natural o provocado) son vitales.
No olvidemos, como siempre, que en comunicacin todo
es posible y todo cuenta. Y, a veces, para algunos, todo vale.
Sin embargo, no hay que moverse de los dictmenes de la tica, porque fuera de ella puedan obtenerse xitos en el corto
plazo. Pero en el largo plazo solo la tica y la coherencia dan
fruto.
La planificacin, es ms que un punto, son muchos. Y
ella est inmersa en la estrategia.
63
Medio y protagonistas
El concepto de medio tiene muchas aplicaciones. Podemos

estar refirindonos a un medio de comunicacin convencional
(diario, peridico, semanario o telediario, telfono, radio...) o
podemos pensar en un medio de transporte que traslada algo.
En definitiva, vemos que en el caso anterior tambin se inclua
en parte este concepto en su idea de va de transporte de la
comunicacin.
La eleccin del medio de comunicacin o de transporte de
la misma en el caso de la convocatoria, ya hemos visto que es
de vital importancia. Y lo mismo sucede con el lugar que ser
asimismo un medio circunstancial que influir en la conclusin y llegada del mensaje.
Y, desde luego, es importante analizar la relacin de los
protagonistas o convocados y el medio al que pertenecen. Si
estn adscritos o no a la misma empresa, si todos reciben el
boletn en el que figura informacin sobre la reunin o el tema
de la misma. Y entre estos protagonistas, hay que analizar los
niveles o grados de liderazgo de cada uno para que su influencia en el grupo no sea una sorpresa.
Algo sobre las teoras de la personalidad
El trmino personalidad se ha reservado para la estructura

hipottica de la mente; para los procesos y establecimientos
consistentes que se manifiestan en forma repetida (junto con
algunos elementos novedosos o nicos) en los procedimientos internos y externos que constituyen la vida de un individuo. La personalidad no es entonces una serie de hechos biogrficos, sino algo ms general y duradero que se infiere de
los hechos (Murray y Kluckhohn).
Hemos elegido esta definicin porque nos parece muy
representativa de los rasgos personales a los que nos referimos con el concepto de personalidad. Porque, como dicen
64
los autores mencionados, la personalidad es el rgano gobernante del cuerpo, una especie de instinto que desde el
nacimiento hasta la muerte est incesantemente ocupado en
las operaciones funcionales transformativas.
La personalidad contina Murray en cualquier
momento de su historia, es la constitucin jerrquica, problemtica e imperceptible, localizada en el cerebro en ese
momento de la total o completa y compleja reserva de propiedades psicolgicas entre relaciones dependientes de la sustancia y la estructura (elemental, asociativa u organizativa).
El autor niega la posibilidad de definir la personalidad,
porque considera que la definicin es algo inamovible y esttico y, en cambio, la personalidad es dinmica; entonces,
busca distintas formas de atrapar el concepto considerando
diferentes vertientes o implicaciones de la misma en la conducta humana.
Otro autor que ha estudiado la personalidad es Allport, el
cual separa los conceptos de estructura y dinmica de la personalidad en todos sus estudios.
La estructura estudia especialmente los hbitos y las pulsiones. Los hbitos se definiran como la asociacin permanente entre un estmulo y su respuesta, que sera siempre la
misma. Son reacciones conscientes o inconscientes pero que
constituyen comportamientos duraderos.
Las pulsiones, sin embargo, son fuertes estmulos que
inducen a la accin sin posibilidad de reflexin. Son generalmente inconscientes y suele ser la amgdala* la responsable
de este tipo de reacciones.
La importancia de las pulsiones est en funcin de su
intensidad.
La teora de Allport es llamada psicologa de los rasgos
y considera a estos como manifestaciones reiteradas en la
conducta de los individuos o tendencias determinantes a una
*nLa amgdala es la estructura inductora de la accin inconsciente. Est

alojada en el sistema lmbico del cerebro o sistema emocional.
65
forma de respuesta como sistema o forma de conducta ante

los mismos estmulos.
El autor enfatiza en las distinciones entre persona y ego.
Y en el estudio de estos rasgos, Allport distingue entre
rasgos cardinales, centrales y secundarios.
Los cardinales son tan dominantes que aparecen casi
siempre en cualquiera de los estmulos y no pueden permanecer ocultos. Los rasgos centrales representan tendencias
altamente caractersticas del individuo y son los que nos dan
a conocer el tipo de persona que tenemos delante. Son muy
pocos, pero son clave porque son definitorios.
Los rasos secundarios son ms limitados en su ocurrencia
y menos descriptivos de la personalidad pero pueden ser
expresivos de los intereses de esta persona, de sus valores o
creencias.
El estudio de los rasgos nos llevar a la conclusin de la
calidad del individuo, la forma en que hay que tratarle, sus
intereses y sus posibles reacciones, que reflejarn la existencia o no de distintos complejos.
Fallos y barreras en la comunicacin oral
El discurso es una tcnica de expresin o difusin de informacin basada en la comunicacin oral y personal entre individuos o en grupo.
El discurso, en su contenido e intencin, puede ser: entretenido, persuasivo o informativo, lo mismo que toda comunicacin. Pero, a pesar de las distintas intenciones, (la complacencia
y divertimento del pblico, su adhesin o la aceptacin de
nuestros argumentos, o recibir informacin o conocimientos),
la estructura del discurso es siempre obligada en su composicin. En ella, habr:
nuna exposicin de motivos,
nla exposicin de argumentos,
66
nun prrafo conde se demostrar nuestra propuesta o

frmula relacionndola con los distintos intereses del
auditorio (ser el momento de las participaciones o
feed-back),
ntratar de modificar posturas mostrando opiniones o
argumentos sobre los puntos dbiles o contrarios a
nuestra opinin,
ny reforzar esta.
Cuando hemos hablado de las ventajas y desventajas de la
comunicacin oral, hemos anotado de alguna manera, sus
limitaciones. Todas estas desventajas han de ser tenidas en
cuenta como barreras propias de la comunicacin oral y, al
considerarlas, habr que extraer de esta reflexin la necesidad
de completar una comunicacin oral con otra escrita. Cuestin a plantearse como refuerzo en muchos casos*.
Los fallos en la comunicacin oral que pueden darse a lo
largo de un discurso son:
nla falta de coherencia entre lo hablado y las actitudes.
(Eso se da a menudo en poltica);
nla falta de comprensin o fallos expresivos en la hilacin del texto y su desarrollo;
nfallos en la sntesis expresiva y/o informativa;
nla utilizacin de muletillas de relleno (me comprenden?, como digo...);
nla utilizacin de contenidos autocrticos o que pongan de manifiesto la inseguridad del orador;
nen contrapartida, la utilizacin de un lenguaje prepotente;
nla falta de ritmo que canse a los oyentes;
nque el ritmo sea demasiado rpido (cuando se lee el
discurso y se lee mal);
*nEn algunas reuniones ser interesante ofrecer un dossier con documentacin a la recepcin o registro de los asistentes convocados.
67
nmala vocalizacin del orador;

nfalta de silencio en la sala o la incapacidad para imponerlo;
nno dejar participar con la consiguiente insatisfaccin
del pblico;
ndejar participar; desordenadamente y sin lmite;
nla mala redaccin del discurso (falta de frases cortas y
directas como habamos comentado anteriormente
en razn del estudio de la metodologa expresiva).
Algunos elementos de apoyo para obtener credibilidad:
ncifras estadsticas o hechos relacionados (otro pas
europeo, sector, etc.);
nejemplos e ilustraciones verbales (que atraigan la atencin del pblico, a lo mejor podemos contar alguna
ancdota para sacar tensin a los argumentos serios);
ncomparaciones e imgenes ilustrativas, grficos o dibujos (trasparencias, cuadros, etc.) y cds con informacin;
nayuda de pizarra para esquemas de ayuda;
ntestimonio o citas de expertos sobre el tema;
n.../...
Tcnicas para conectar con el interlocutor
Hemos hablado del feed-back y de su importancia en la comunicacin en grupo. Quiz sera razonable exponer aqu tcnicas para llevarlo a cabo:
nPrimeramente habr que impulsar a la gente a utilizarlo, animndoles a intervenir.
nDespus, habr que localizar las zonas de pblico o
personas que quieran utilizarlo y que descubrimos con
nuestra atencin en el pblico mientras hablamos.
68
nDeber haberse planificado el tiempo del feed-back,

por lo que habremos de regular este tipo de sesiones
retrospectivas.
nInvitar a la participacin a travs de silencios que
estimulen la participacin.
nObservar asimismo al pblico y su capacidad de respuesta en signos no verbales.
nHacer preguntas cuando sea necesario, para estimular
intervenciones.
nY si es posible, recompensar el feed-back, por lo menos con el agradecimiento de la participacin.
69
Fallos en la comunicacin oral
falta de coherencia entre discurso y actitudes;

falta de claridad en la exposicin por fallos expresivos;
fallos en la sntesis informativa;
la utilizacin de muletillas de relleno por falta de
entreno en la comunicacin oral;
inseguridad del emisor;
utilizacin de lenguaje prepotente;
falta de ritmo;
mala vocalizacin;
mal acondicionamiento de la sala a nivel auditivo;
falta de participacin que genera insatisfacciones;
desorden en la participacin.
Elementos de apoyo para obtener credibilidad:
cifras estadsticas o hechos relacionados;
buena estructura del discurso;
hacer frecuentemente el feed-back atendiendo las
intervenciones del pblico;
comparaciones e imgenes ilustrativas;
ayuda de pizarra y esquemas;
testimonio o citas de expertos sobre el tema tratado;
.../...
Tcnicas de apoyo para conectar con el receptor:
Localizar receptores participativos;

Hacer el feed-back;
Planificar los tiempos;
Observar al pblico en sus reacciones;
Hacer preguntas cuando sea necesario para estimular participacin;
Agradecer las participaciones.
70
Ttulo captulo
Captulo 9
Conduccin y desarrollo de la reunin.
El arte de moderar
La accin
Entendemos por accin el hecho comunicativo o acontecimiento, es decir, la celebracin de la reunin. Hemos estudiado hasta ahora todo lo que configura su planificacin, nos
concentraremos, en adelante, en el hecho.
Para una preparacin consciente de este hecho, recurrimos de nuevo a las teoras de la comunicacin que nos invitan a reflexionar sobre:
nquin comunica,
nqu comunica,
na quin comunica,
ncmo comunica,
ncundo comunica,
ndnde comunica,
ncon qu efecto o para qu comunica,
ncon qu resultados previsibles.
Las correspondientes respuestas a estas preguntas nos
darn la pauta de la organizacin de la accin.
A la primera pregunta habr que responder con el concepto del rol de la persona y no de s misma, que pasar a
segundo plano.
71
El qu nos responder a la trascendencia o no de lo comunicado y condicionar el hecho de que la reunin sea formal
o informal.
De nuevo, el a quin se comunica nos vendr determinado por los roles y por los lderes del grupo.
El cmo ser una respuesta condicionada por las anteriores: protocolo y contenidos.
El cundo, en la misma medida, estar condicionado
por los quines y el dnde. Y este ltimo vendr dado por
las necesidades y las disponibilidades.
Con qu efectos o para qu, responde a los objetivos,
necesidades y/o causa de la reunin. Y la consideracin de
resultados nos remodelar la planificacin en una segunda
revisin.
Conduccin y desarrollo de la reunin
La reunin puede organizarse con mayor o menor protocolo,

tambin con mayor o menor coste, y con mayor o menor
atencin de los convocados a su entrada, en la que pueden ser
recibidos por el propio moderador o convocante, por azafatas
que formen parte de la organizacin y que se ocupen del
registro de los asistentes y les entreguen documentacin, si
as se ha dispuesto.
Pero, independientemente de que se haya organizado la
reunin en funcin de una u otra de las caractersticas enumeradas, las fases del proceso de la misma son:
nRecepcin de asistentes.
nIntroduccin o parlamento del moderador, que ha de
explicar los motivos y objetivos de la reunin/qu se
espera de los asistentes (consenso/feed-back, etc.) y
que explicar la metodologa a emplear en el proceso
del acto/(ronda de participaciones, exposicin de conclusiones, votacin, etc.).
72
Conduccin y desarrollo de la reunin. El arte de moderar
nLectura o exposicin del texto principal (vase preparacin de un discurso).

nRonda de participaciones o intervenciones, que se harn
con tiempo pautado y sin dejar que los participantes
se aparten del tema o divaguen. Cada intervencin
ser reconducida o resumida por el moderador, o este
har un resumen en cada ronda segn conveniencia.
nPresentacin de conclusiones o posturas determinadas de los distintos grupos.
nPosibilidad de debate sobre estas posturas para llegar
a un consenso.
nConclusiones o segunda ronda de participaciones en
funcin de tiempo, objetivos y contenidos.
nConclusiones.
nVotaciones, si es pertinente.
nPropuesta de contenido del acta (para evitar malos
entendidos).
nAgradecimientos y despedida.
El moderador ha de controlar tiempos y contenidos y
puede que acte a la vez como secretario, o que esta funcin
sea desarrollada por otro, que es lo ms conveniente para que
este pueda libremente tomar apuntes como notario de la reunin y redactor del acta.
Posibles incidencias en el acto:
nNo asistencias.
nFalta de participacin.
nParticipacin fuera de contenidos.
nEl debate puede conducir a enfrentamientos personales que hay que salvar.
nAlguien se da por ofendido.
En cuanto a las no asistencias, conviene destacar la necesidad de una reflexin sobre la metodologa de la convocatoria (si fue formal o informal, cmo se hizo el envo, etc.).
Tambin ver si las personas elegidas como convocadas eran
73
las adecuadas en funcin de sus roles y sus intereses. Asimismo, preguntarse por la idoneidad del lugar y la hora.
La falta de participacin nos llevar a analizar:
nel tipo de personas convocado.
nsus roles.
nsus objetivos.
nnuestra forma expositiva (si fue la correcta o no, y si
invitamos a esa participacin suficientemente).
La participacin fuera de contenidos es casi normal, porque la gente adora irse por las ramas y dar rienda suelta a sus
neurosis. Pero hay que reordenar el desarrollo de las exposiciones y reconducir las participaciones si estas se van fuera de
lugar y de contenidos. Ese es, precisamente, el papel del moderador. Adems, es importante hacer que el pblico no pierda el hilo ni el tiempo.
Es aconsejable pensar siempre en el tiempo y en cerrar el
crculo.
Si el debate conduce a enfrentamientos personales:
nNo hay que dejar llegar a ellos. Hay que evitar historias individuales y el cuerpo a cuerpo fuera del
grupo.
nEl moderador no ha de bajar la guardia en ningn
momento en este sentido.
Si alguien se da por ofendido por alguna participacin:
nEl moderador debe alejar subjetividades y llevar
todos los argumentos al terreno de lo colectivo o
social.
nNo dar lugar a las alusiones o a que el aludido pueda
tener su turno de respuesta.
nIntentar siempre considerar los roles y no las personas.
74
Conduccin y desarrollo de la reunin. El arte de moderar
En definitiva:
nEl moderador, sin perder el tono amable, no ha de ceder
en su rigidez (de tiempo, intervenciones, ronda y contenidos).
Y esa rigidez afecta a la metodologa de la reunin:
nTiempo estricto en las intervenciones.
nRondas en orden.
nIntervenciones por alusiones.
nFormas de la convocatoria (formal o informal).
nLos contenidos y su estructura expositiva.
nY vigilar la formalidad de todo el proceso.
El arte de moderar y de conseguir pactos
Es cierto que la buena moderacin es un arte ms que una

metodologa, porque todo aquello que implica un buen hacer
con aportaciones subjetivas y en el lmite es ms un arte que
una tcnica. Y la moderacin precisa de todo esto porque bebe
de las teoras de la Comunicacin y las Relaciones Pblicas, de
la Psicologa individual y de grupo, y hasta del Derecho.
Una actuacin objetiva, tica y con mtodo que busca el
consenso sin perjudicar a ninguna de las partes invita a la
colaboracin, y ese es el secreto para conseguir pactos y buen
entendimiento.
Participacin. Debate y consenso
Ya hemos hablado de la necesidad de una participacin ordenada, de un debate participativo y prolfico que nos lleven a
un consenso objetivo. Para conseguir esos fines es imprescindible una buena moderacin con mtodo, buena capacidad
expresiva y comunicativa, y un espritu del moderador que se
muestre plural y objetivo.
75
Ttulo captulo
Captulo 10
Cuadros y resmenes
ELEMENTOS NCLEO DE LAS

REUNIONES DE EMPRESA
nObjetivos.
nTiempo.
nContenidos.
OBJETIVOS (1)
Estn en funcin de:

nLA EMPRESA.
nLA GENTE (Grupo o sujeto de la reunin).
nEL PBLICO ESPECFICO O TARGET (de la empresa).
nLA ECONOMA.
nEL TIEMPO.
EL TIEMPO DE LA REUNIN (2)
Est en funcin de:

nLos contenidos (a tratar).
nEl lugar.
77
nEl mtodo de la reunin/protocolo.

nLos pactos (polticos/econmicos).
LOS CONTENIDOS DE LA REUNIN (3)
Estn en funcin de:

nObjectivos.
nEmpresa.
nAportacin individual de las personas.
nLenguaje utilizado.
Elementos a considerar en el bloque 1: Objetivos
nPosibilidades.
nMedios.
nTiempo.
nPersonas.
Elementos a considerar en el bloque 2: Tiempo
nPactos en la participacin y la metodologa.
nEconoma.
nCompetitividad.
nPersonas.
nSector.
Elementos a considerar en el bloc 3: Contenidos
nCapacidad de sntesis.
nLenguaje.
nForma expresiva.
nMetodologa comunicativa.
nProtocolos.
Elementos a considerar en el bloc 4: Empresa
nTipo de empresa.
nSector.
nPactos.
78
Cuadros y resmenes
Elementos a considerar en el bloc 5: La gente

nTodos pertenecen a la misma empresa?
nExiste en ella la comunicacin en forma de red?
nQu tipo de red?
nCon lder (uno o varios)?
nQu tipo de lderes?
Elementos a considerar en el bloc 6:
El pblico o target
ste condiciona:
nLas posibilidades de los objetivos.
nEl lenguaje a emplear para expresarse.
nEl protocolo de la comunicacin.
nY el del acto.
Elementos a considerar en el bloc 7: Economa
La economa condiciona:
nLa gente.
nEl tiempo.
nEl lugar.
nEl proceso.
nLos pactos.
nLa metodologa a emplear.
nEl protocolo.
nLos propios objetivos.
nEl propio tiempo.
nFines y lenguaje.
Elementos a considerar en el bloc 8: Lugar
El lugar condiciona:
nLa gente.
nEl protocolo.
nEl tiempo.
79
Elementos a considerar en el bloc 9: El protocolo

El protocolo condiciona:
nLa forma expresiva.
nLa metodologa comunicativa.
nEl vestir.
nLas actitudes humanas.
nEl tiempo.
Elementos a considerar en el bloc 10: Pactos
Los pactos lo condicionan casi todo y se manifiestan en:
nTiempo.
nEconoma.
nForma expresiva.
nProtocolo.
nLenguaje.
nMetodologa comunicativa.
nObjetivos.
nContenidos.
nLugar.
nLa gente.
Buscando definiciones de:
11.NObjetivos.
12.NTiempo.
13.NContenidos.
14.NEmpresa.
15.NGente o grupo de la reunin.
16.NPblico especfico o target de la empresa.
17.NEconoma.
18.NLugar.
19.NProtocolo o mtodo.
10.NPactos.
80
Cuadros y resmenes
Objetivos.NSon los fines, motivos o propsitos que desencadenan la necesidad de la reunin de forma mediata. Mientras que el desencadenante es ms inmediato.
El tiempo.NEs uno de los elementos a controlar en el proceso de una reunin. Y tambin es el marcador del proceso en
funcin de un calendario ligado a los objetivos.
Contenidos.NSon elementos ncleo a desarrollar o temas
que figuran en el orden del da.
nExterna.
nInterna.
Externa:NVenta, publicidad, relaciones pblicas, imagen
corporativa, patrocinio, prensa, promocin, merchandising y
otros sistemas de comunicacin: cartas, telfono, pgina web,
correo electrnico...
Interna:
nSegn contenidos: relaciones laborales, personal, directrices empresariales, objetivos por departamentos
nSegn niveles de comunicacin: ascendente (jerarqua
ms elevada), descendente (menos elevada), horizontal
(en igualdad jerrquica).
La comunicacin empresarial interna depende de:
nla cultura empresarial,
nla red comunicativa,
nlos medios,
nlos objetivos.
Detonante o desencadenante. Distinto de la causa y de los
objetivos.
81
Exposicin sobre conduccin de reuniones
Fase previa a la accin o fase de planificacin

1.NAnlisis del proceso dinmico en todas sus fases.
2.NAnlisis de la metodologa de cada fase:
La metodologa se refiere a:
na)NLa forma comunicativa (que atae al modo de
comunicacin/organizacin y sistema comunicativo).
nb)NLa forma expresiva (atae al lenguaje).
a)NOral y escrita
Oral: personal, a travs de videoconferencia, telfono, a
travs de otra persona, por radio...
Escrita: carta, carta certificada, carta certificada con acuse de recibo, fax, burofax, notarialmente, correo electrnico
con confirmacin de recepcin, correo electrnico sin confirmacin de recepcin, correo empresarial interno, tabln de
anuncios interior de la empresa, anuncio de publicidad externa a travs de medios de comunicacin*.
La metodologa oral es informal.
La metodologa escrita es formal con grados de formalidad. Pero al quedar documento implica esa formalidad.
El lenguaje expresivo est en funcin de:
nlos contenidos o mensaje a expresar,
nel pblico o target al que se dirige,
nel protocolo,
nel estilo personal,
nla cultura de empresa,
nla intencin: formal o informal.
*nEstos sistemas de envo o recepcin de la convocatoria ataen al sistema
comunicativo, mientras que el sistema expresivo atae al lenguaje.
82
Cuadros y resmenes
Accin
3.NConvocatoria:
na quines (en razn de sus roles);
ndnde (en razn de una operatividad);
ncmo (segn el mtodo de envo elegido previamente en funcin de la economa y de la formalidad o no
de la reunin);
ncundo (en razn de las posibilidades de los convocados y de la urgencia).
4.NAsistencia/Ausencias.
5.NAnlisis de ausencias como incidencias.
6.NPosible anulacin de la reunin en funcin de su viabilidad y de la informacin recopilada si se procede a
llamadas con antelacin para comprobar la recepcin
de los envos y la disponibilidad de la gente.
7.NLa reunin
a) Recepcin de convocados o asistentes.
b) Introduccin del moderador como exposicin de motivos y objetivos de la reunin.
c) Exposicin de metodologa a emplear como solicitud
de participacin.
d) Argumentos o planteamientos situacionales.
e) Ronda de participaciones o feed-back.
f) Conclusin como sntesis de la ronda.
g) Debate, si cabe.
h) Exposicin de nuevos planteamientos surgidos.
i) Nueva ronda, si cabe, y nueva sntesis de la misma.
j) Conclusiones y paso a votaciones.
k) Ruegos y preguntas, si cabe.
l) Resumen del acta a redactar.
83
A posteriori
18.NRedaccin del acta.
19.NEnvo de la misma a los asistentes y convocados.
10.NEjecutiva derivada del acta.
11.NPosibles incidencias
a)NNo asistencias.
Lo que implicara una reflexin sobre la metodologa de
la convocatoria y sobre las personas elegidas, as como sobre
los intereses de estos.
b)NFalta de participacin.
Lo que implicara analizar:
nel tipo de personas convocado,
ntipo de roles,
nobjetivos,
nforma expositiva,
nmetodologa expresiva,
ninsistencia sobre feed-back.
c)NParticipacin fuera de contenidos:
nreordenacin del moderador,
nreencauzar el tema,
nno perder el hilo,
npensar siempre en el tiempo y en cerrar el crculo en
la sntesis,
nel debate conduce a enfrentamientos personales:
nnno hay que dejar llegar a ellos,
nnno bajar la guardia.
d)NAlguien se da por ofendido:
nVigilar subjetividades.
nNo dejar lugar a ellas y dar la palabra por alusiones.
nIntentar salir por roles y no por personas.
84
Cuadros y resmenes
En definitiva:
EL MODERADOR, sin perder el tono amable, NO HA
DE CEDER EN SU RIGIDEZ.
La rigidez afecta a la metodologa que se apoya en:
nTiempo igual para todos.
nRondas en orden.
nIntervenciones por alusiones.
nFormas de la convocatoria.
nContenidos.
nLa formalidad de todo el proceso.
Construccin de un acta
Elementos:
nFecha.
nLugar.
nHora.
nEntidad convocante.
nAsistentes.
nConvocados y ausencias.
nOrden del da.
nResumen de la exposicin.
nIntervenciones.
nAcuerdos o conclusiones.
Convocatoria
Elementos:
1.NIntroduccin formal/salutacin.
2.NExposicin de motivos.
3.NConvocatoria: lugar, da y hora (con repeticin visible al final).
4.NDespedida formal (sujeta o no a protocolo).
5.NAleatorio: otra gente convocada.
85
Tipologas de lder:
nPatriarcal.
nCreativo.
nDe mente bien estructurada.
nDisgregador.
nAutoritario.
nProtagonista.
nLder natural (con personalidad).
nLder por necesidad (sin buscarlo y por necesidades
del grupo que no tiene a otro ms destacado).
Anlisis de fallos:
nen la moderacin,
nen la convocatoria,
nen el envo,
nen la seleccin de convocados,
nen la falta de participacin,
nen la interpretacin de roles,
nen la planificacin,
nen la exposicin,
nen la metodologa empleada.
86

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Judul Asli

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D3D: Un enfoque integral de la direccin de empresas

D3D: Un enfoque integral de la direccin de empresas

nM. D. Muntan, 2005

La conduccin de reuniones como anlisis

Tipos de reuniones en funcin

Metodologa o protocolo de una reunin.

Metodologa informativa. Metodologa expresiva.

El pblico objetivo o asistentes a una reunin.

La comunicacin empresarial interna y externa.

Comunicacin estructurada. El lenguaje.

Detonante. Medio y protagonistas

Conduccin y desarrollo de la reunin.

Cuando Dolors Muntan me propuso la realizacin de este

El libro para conducir reuniones con xito

Poco despus, me coment que sera una buena idea

El libro para conducir reuniones con xito

nViene la gente que esperis o habis convocado?

Presentacin. La conduccin de reuniones como...

saber asimismo la importancia de la reunin y lo que

*nAcreditaciones de control de calidad.

El libro para conducir reuniones con xito

Existen diversos tipos de reuniones en funcin de sus objetivos:

El libro para conducir reuniones con xito

Tipos de reuniones en funcin del protocolo

Tipos de reuniones en funcin de los objetivos

Elementos ncleo de las reuniones

Los elementos ncleo de las reuniones son:

El libro para conducir reuniones con xito

El tiempo de una reunin vendr condicionado por:

Tipos de reuniones en funcin de los objetivos

loga del acto, en algunos casos (tal como ocurre en

El libro para conducir reuniones con xito

Los contenidos de una reunin

Los contenidos de una reunin u orden del da estarn en

Tipos de reuniones en funcin de los objetivos

Este apartado es una derivacin de las reflexiones anteriores,

El libro para conducir reuniones con xito

El libro para conducir reuniones con xito

nuna fecha (bien visible);

Metodologa o protocolo de una reunin. Anlisis en la fase previa

invitndolos a que se centren en los intereses de la

El libro para conducir reuniones con xito

Convenimos en que de la forma de la convocatoria y de su

Metodologa o protocolo de una reunin. Anlisis en la fase previa

Aunque no es trascendental, puede venir despus un

El libro para conducir reuniones con xito

Metodologa o protocolo de una reunin. Anlisis en la fase previa

Reunin de Mdicos Naturistas de Tarragona

Incidencias: antes, durante y despus

El libro para conducir reuniones con xito

de lo que se derivar la decisin de a quines convocar y a

Metodologa o protocolo de una reunin. Anlisis en la fase previa

Metodologa o protocolo de una reunin

nProtocolo de la convocatoria (texto de la carta

La metodologa informativa distingue esencialmente entre la

El libro para conducir reuniones con xito

Solo aadiendo el inters social del conocimiento de este

La metodologa expresiva se definir en virtud del receptor.

Metodologa informativa. Metodologa expresiva...

Las frases han de ser cortas, con muchas frases simples y

El libro para conducir reuniones con xito

tesis sera como el resumen de las ideas a expresar en su

La eleccin del proceso y del mtodo de comunicacin est