XII Encontro Latino Americano de Iniciao Cientfica e

VIII Encontro Latino Americano de Ps-Graduao Universidade do Vale do Paraba

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A CONTRIBUIO DO CICLO PDCA E DO SDCA NA METODOLOGIA BALANCED
SCORECARD NO CUMPRIMENTO DE METAS ESTRATGICAS

Jlio Csar Sardinha
1
, Vilma da Silva Santos
2
, Paulo Csar Ribeiro Quintairos
2
,
Viviane Fushimi Velloso
2
, Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira
2


Ps-graduando MBA em Gerncia Financeira e Controladoria - Programa de Ps-graduao em
Administrao - PPGA - Universidade de Taubat Rua Visconde do Rio Branco, 210 - Centro - 12020-040
Taubat/SP Brasil julio.sardinha@gmail.com

2
Professores do Programa de Ps-graduao em Administrao - PPGA - Universidade de Taubat Rua
Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 Taubat/SP - vilma70@gmail.com;
quintairos@gmail.com; vivianefv@gmail.com; edson@unitau.br

Resumo: As organizaes de um modo geral, usam indicadores de performance para obter uma viso e
fazer julgamentos a respeito da eficcia e eficincia de seus programas, processos e pessoal. E, para isso
escolhem os indicadores de desempenho e a construo de um painel de controle para que os dados sejam
constantemente avaliados, pois a partir dos resultados colhidos ela poder medir seu progresso no alcance
de metas estratgicas, colher e analisar dados de performance, e a partir da utilizar esses dados para
direcionar melhorias e traduzir com sucesso sua estratgia em ao. Analisou-se a metodologia do
Balanced Scorecard (BSC) que aliado ao do ciclo de PDCA e SDCA visa controlar e conseguir resultados
eficazes e confiveis nas atividades de uma organizao. Realizou-se pesquisa bibliogrfica exploratria, no
qual concluiu-se que o ciclo PDCA colabora com sucesso na implementao e execuo das iniciativas para
cumprimento das metas e objetivos propostas pelo BSC, ao auxiliar a obteno de indicadores alinhados
com a estratgia permitindo uma anlise contnua, verificando-se assim, o cumprimento das metas e a
necessidade de aes para que as mesmas sejam atingidas.

Palavras-chave: Ciclo PDCA e SDCA. Balanced Scorecard. Metas estratgicas.

rea do Conhecimento: VI Cincias Sociais Aplicadas.

Introduo

O sculo XX, principalmente em suas ltimas
dcadas, at a atualidade, vem sendo marcado
pela alta competitividade no ambiente de negcios
e para atuar neste cenrio competitivo, muitas
pequenas e grandes organizaes vem
aperfeioando seu negcio para sobreviver e se
destacarem.
O aperfeioamento do negcio e a abertura de
novas oportunidades esto ligados estratgia
que a empresa adotar, ou seja, como ela atuar
no mercado oferecendo retorno do investimento
aos investidores, produtos e servios de qualidade
aos clientes, parceria com os fornecedores,
motivao e recompensa aos seus colaboradores.
Kaplan e Norton (2004) mencionam que a
estratgia de uma empresa descreve como a
empresa pretende criar valor para seus acionistas,
clientes e cidados.
Para construo da estratgia da empresa,
Kaplan e Norton desenvolveram o Balanced
Scorecard (BSC) e Mapas Estratgicos que
orientam a organizao mensurando seu
desempenho com medidas financeiras e no-
financeiras e objetivos a serem atingidos por meio
de iniciativas a serem realizadas.
E, para eficincia da implementao do BSC
poder ser de grande utilidade utilizao do ciclo
de PDCA e do SDCA, pelo fato de permitir um
controle mais amplo e efetivo para a organizao,
possibilitando s pessoas de todos os setores da
organizao, conhecer as estratgias e resultados
esperados, e visualizar um conjunto equilibrado de
indicadores de resultados ou efeitos e indicadores
de suas ocorrncias ou causas.

Metodologia

Esta pesquisa classificada como pesquisa
bibliogrfica exploratria porque procurou analisar
a metodologia do BSC que aliado ao do ciclo de
PDCA e SDCA visa controlar e obter eficazes e
confiveis nas atividades de uma organizao.

Conceito de Balanced Scorecard (BSC)

Campos (1998) cita que o BSC surgiu de um
projeto de pesquisa envolvendo vrias empresas
que buscava novas formas de medir o
desempenho organizacional. Este projeto
comeou em 1990 por meio de uma parceria entre
Kaplan e Norton, no qual descreve o BSC como
um instrumento que possibilita a medio do


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desempenho organizacional sob quatro
perspectivas bsicas: financeira, do cliente, dos
processos internos da empresa e do aprendizado
e crescimento.
A idia dos autores que as organizaes
preservassem os indicadores financeiros e que
desenvolvessem indicadores no-financeiros sob
as trs perspectivas, criando alinhamento e foco
na organizao para implementao da estratgia.
(Kaplan e Norton, 2004), citam que para um
BSC estar bem estruturado no basta uma
combinao de medidas financeiras e no-
financeiras agrupadas em perspectivas distintas.
necessrio que haja a transmisso da estratgia
por meio de um conjunto integrado de medidas.
O BSC possibilita a comunicao da estratgia
criando um modelo holstico. Contudo, para a
implementao ser bem-sucedida necessrio
identificar os objetivos e medidas certas, caso
contrrio os investimentos e iniciativas sero
desperdiados.
Kaplan e Norton (2004) apresentam cinco
princpios gerenciais no qual o BSC d sua
contribuio para organizaes orientadas para a
estratgia. So elas:
Traduzir a estratgia em termos
operacionais;
Alinhar a organizao estratgia;
Transformar a estratgia em tarefa de
todos;
Converter a estratgia em processo
contnuo; e
Mobilizar a mudana por meio da
liderana executiva.
Os principais objetivos de um BSC segundo
Kaplan e Norton (2004) so:
Esclarecer e traduzir a viso e a
estratgia;
Comunicar e associar objetivos e medidas
estratgicos;
Planejar, estabelecer metas e alinhar
iniciativas; e
Melhorar o feedback e o aprendizado
estratgico, alm disso, necessria a
construo das perspectivas do BSC
formando-se o mapa estratgico da
organizao.

As Perspectivas do BSC

De acordo com Kaplan e Norton (2004), o BSC
traduz a estratgia da empresa em investimentos,
iniciativas e aes capazes de realizar suas metas
estratgicas. J os objetivos e medidas focalizam
o desempenho organizacional sob quatro
perspectivas (Figura 1):
Financeira;
Cliente;
Processos internos; e
Aprendizado e crescimento.
















Figura 2 Modelo de causa e efeito
Fonte: Kaplan e Norton (2004)

Pela hiptese de cadeia de causa e efeito,
espera-se uma melhoria contnua dos processos e
maior valor dos produtos e servios. Isto poder
implicar numa ampliao da participao de
mercado, ocasionando impacto financeiro
desejado pelos acionistas.
O BSC, de acordo com Kaplan e Norton (2004),
cria uma estrutura, uma linguagem para comunicar
a misso e a estratgia, e utiliza indicadores para
informar os funcionrios em relao aos vetores
do sucesso atual e futuro.
Na construo das perspectivas deve-se
responder a uma pergunta-chave entre os
membros da organizao (gerentes, acionistas,
clientes) com quatro itens: Objetivo, Medida, Meta,
e Iniciativa.
Para demonstrar esta construo, a Figura 2
apresenta um modelo de acordo com a
metodologia do BSC.





Perspectiva dos Processos Internos de Negcio
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Reduzir
prazo de
entrega de
produtos.
Data
Entrega
data do
pedido.
Reduo
de cinco
dias nos
itens-
chave.
Introduzir
metodologia
de SCM
(Supply Chain
Management)
Figura 2 O Dilogo entre a equipe de gesto da
empresa; acionistas e clientes.
Fonte: Herrero Filho (2005)



Para proporcionarmos satisfao
aos Acionistas e Clientes em
quais processos deveremos
alcanar excelncia operacional?
Perspectiva
financeira
Perspectiva
dos clientes
Perspectiva
dos processos
internos
Perspectiva do
aprendizado e
crescimento


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Conceito de Ciclo Plan-Do-Check-Action
(PDCA)

O ciclo PDCA, conhecido tambm por ciclo
Shewhart ou ciclo de Deming, foi desenvolvido por
Walter A. Shewart na dcada de 1930 nos
Estados Unidos e foi divulgado por Deming pelo
Japo no ps-guerra. Segundo Campos (1999), o
ciclo PDCA, considerado uma ferramenta
importante nos processos de Controle de
Qualidade Total (TQC), pelo fato de ter por
objetivo promover a melhoria de um processo ou
atividade.
Falconi (1996) cita que o ciclo PDCA um
mtodo de gesto e o caminho para se atingirem
metas. As metas podem ser de dois tipos: metas
para manter e metas para melhorar. Em geral
aplicado nos sistemas de gesto das empresas
visando o aperfeioamento das atividades,
garantindo o sucesso das aes independente de
rea ou setor.
Para demonstrar o ciclo PDCA, a Figura 3,
apresenta o modelo do ciclo PDCA e os quatro
passos para alcance do sucesso da atividade ou
processo analisado.
Figura 3 Mtodo de gerenciamento de processos do
PDCA
Fonte: Fischmann e Adalberto (1993)

Falconi (1996) descreve as quatro fases do
processo da seguinte forma:
P (Plan - Planejar): estabelecem-se metas
sobre os itens de controle, e a maneira (o
caminho, o mtodo) para se atingir as metas
propostas;
D (Do Executar): a execuo das
tarefas conforme planejadas dando-se
nfase no treinamento do mtodo e
coletando dados para verificao do
processo;
C (Check Verificar): verificam-se os itens
e dados coletados na execuo avaliando se
esto de acordo com as metas e objetivos
planejados; e
A (Action Ao): aps a verificao dos
resultados da execuo realizada, se
houver a necessidade, deve-se tomar
aes de preveno, de melhoria do
mtodo ou de correo dos itens fora do
padro planejado.

Conceito de Ciclo Standard-Do-Check-Action
(SDCA)

A utilizao do ciclo do PDCA de acordo com
Moreira (2003) a primeira parte a ser aplicada
sendo caracterizada por melhoria do processo, e
para se manter a melhoria conseguida no PDCA,
deve-se empregar um novo ciclo chamado por
padronizao objetivando manter os resultados
obtidos pelo SDCA (Standard, Do, Check, Action),
isto :
S (Standard padro): estabelecimento de
Metas Padro e de Procedimentos
Operacionais Padro;
D (Do - treinamento e superviso do
trabalho): avaliao para saber se tudo est
sendo cumprido na execuo das tarefas;
C (Check - verificao e avaliao): se as
metas foram ou no alcanadas;
A (Action - ao): caso a meta no tenha
sido atingida adotar ao corretiva
removendo os sintomas, agindo nas causas.
A diferena do ciclo do PDCA para o ciclo do
SDCA est na troca das iniciais sendo P (Plan)
planejamento por S (Standard) padro no qual a
meta padro representa o resultado que se deseja
atingir e o procedimento operacional padro o
planejamento.
O ciclo SDCA difere do ciclo PDCA na primeira
fase, pois o ciclo SDCA a evoluo do ciclo
PDCA onde o planejamento foi executado e,
verificado seus resultados satisfatrios, padroniza-
se o mtodo, medida ou caminho a ser seguido
para manter as metas.
Falconi (1996) coloca o ciclo PDCA como
modificador do ciclo SDCA aumentando seu
patamar de desempenho.

Discusso

Observa-se, que o ciclo PDCA pode contribuir
para a implementao das perspectivas do BSC,
planejando as iniciativas para o alcance das metas
e dos objetivos, pois no processo de
implementao da estratgia e do BSC o ciclo de
do PDCA entre outras ferramentas da gesto de
qualidade total, pode ser de grande utilidade para
a disciplina da execuo.


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De acordo com a filosofia do ciclo de PDCA, o
planejamento pode ser entendido como as
iniciativas que precisam ser executadas para que
as metas sejam atingidas. As metas por sua vez,
so constitudas de trs partes: um valor, um
prazo e uma iniciativa. E, ao utilizar o ciclo de
PDCA, os resultados da implementao das
iniciativas estratgicas do BSC podem ser
monitorados periodicamente.
J o ciclo SDCA auxilia na padronizao das
iniciativas propostas assegurando o cumprimento
das metas e objetivos, cumprindo assim um dos
princpios das organizaes orientadas para a
estratgia, que dever ser conduzida em um
processo de acompanhamento e avaliao
permanente, integrado a aes de melhoria
contnua. Isto permite a construo de uma cultura
estratgica que permeie toda a organizao,
vinculando a estratgia ao dia a dia das operaes
da empresa;

Concluso

Vive-se num ambiente altamente mutvel com
rpidos e constantes aperfeioamentos
tecnolgicos tornando imperativo para ser
competitivo, e, definitivamente a gesto
estratgica uma ferramenta de fundamental
importncia quando se busca a competitividade.
neste cenrio que aparecem agentes com
estratgias capazes de fazer a diferena, seja
arquitetando, gerindo, pensando, enfim,
encontrando caminhos que possam direcionar as
empresas para um futuro promissor e dessa forma
garantir sua permanncia no cenrio econmico.
Ento, a metodologia de planejar (PDCA) ou
padronizar (SDCA), executar, verificar e agir nos
dois ciclos colabora para o sucesso no alcance
das metas dos objetivos propostos pelo BSC, pois
organizam a implementao e execuo das
iniciativas, pois se elas so aplicadas com xito,
auxiliam com sucesso o alcance das metas e a
monitorao dos resultados do BSC na
organizao.
Ou seja, se aplicado na coordenao dos
processos, resulta na reduo das falhas desses
mesmos processos e, conseqentemente, na
melhoria contnua da qualidade.
Dessa forma, conclui-se que na atualidade,
conduzir uma empresa ou organizao moderna
em meio a um ambiente competitivo e complexo
exige habilidades, conhecimentos e grande fora
de vontade, determinando utilizao de
indicadores sobre vrios aspectos do ambiente e
do desempenho organizacional, para conseguirem
manter a excelncia empresarial. A competio
entre as empresas d-se em ambientes complexos
sendo fundamental a perfeita compreenso de
suas metas e dos mtodos para alcan-los.
Referncias

CAMPOS, J. A. Cenrio balanceado: painel de
indicadores para gesto estratgica dos negcios.
So Paulo: Aquariana, 1998.

CAMPOS, V. F. TQC: controle de qualidade total
(no estilo japons). Belo Horizonte: DG Editora de
Desenvolvimento Gerencial, 1999.

FALCONI, C. V. Gerenciamento pelas diretrizes.
Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1996.

FISCHMANN, A.; ALMEIDA, M. I. R.
Planejamento estratgico na prtica. So Paulo:
Atlas, 1993.

HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a
gesto estratgica: uma abordagem prtica. So
Paulo: Campus, 2005.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas
estratgicos: convertendo ativos intangveis em
resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.

MOREIRA, E. L. M. Anlise da implementao
da manuteno produtiva total na rea de
estamparia em uma empresa do setor
automobilstico. So Paulo: UNITAU, 2003.