INGENIERA AMBIENTAL

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
MATRIZ COMPETITIVO
MATRIZ FODA
Mg. Ing. Juan Carlos de los Santos Garca
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales
competidores de la empresa, as como sus fuerzas y
debilidades. Los pesos y los totales ponderados de una
MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo,
los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fortalezas y a las
debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre
una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos
o determinantes para el xito en una MPC son ms
amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e
incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Compaa Muestra Competidor 1 Competidor 2
Factores crticos para el xito Peso Calific.
Peso
Ponderado
Calific.
Peso
Ponderado
Calific.
Peso
Ponderado
Participacin en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posicin financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1.00 2.3 2.2 2.8


MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil
competitivo. En este ejemplo, la posicin financiera es el factor
de mayor importancia para el xito, como seala el peso de 0.40.
La calidad del producto de la compaa de la muestra es
superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin
financiera del competidor 1 es mala, como lo seala la
calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en
general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO


FACTORES CLAVES DE EXITO

PESO
EMPRESA1 EMPRESA 2 EMPRESA 3
CALIFIC. PESO
PONDERADO
CALIFIC. PESO
PONDERADO
CALIFIC. PESO
PONDERADO
1. Imagen institucional
2. Servicio al cliente
3. Calidad del producto
4. Fortaleza financiera
5. Relaciones con el proveedor
6. Mano de obra
7. Tecnologa productiva
8. Canales de distribucin
9. Inversin en publicidad
TOTAL
1.00
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Este modelo es til para graficar las opciones de una empresa en trminos de
productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. En el siguiente
cuadro, se puede ver una la matriz que divide estas posibilidades en dos ejes
(productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo).

PENETRACIN DE
MERCADO
DESARROLLO DE
MERCADO
DIVERSIFICACIN
DESARROLLO DE
PRODUCTO
PRODUCTO
EXISTENTE NUEVO
EXISTENTE
NUEVO
MERCADO
ESTRATEGIA DE PENETRACIN DE MERCADO

El primer cuadrante describe una situacin donde una empresa, con
un producto existente, pretende ganar participacin en un mercado
tambin existente. Esta opcin implica vender ms productos a los
clientes actuales o procurar quitrselos a la competencia.

La estrategia de penetracin de mercado debe realizarse cuando la
empresa tiene una participacin baja (o no ha llegado a un liderazgo
claro) o cuando el mercado est en franco crecimiento.

Una estrategia de desarrollo de producto implica llegar con un
producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una
participacin superior en los mercados donde la empresa ya tiene
presencia. Esta opcin supone el lanzamiento de productos y marcas
y la modificacin de los mismos para cubrir necesidades existentes.
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTO
Por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o
lanzar una gran variedad de productos para llenar los almacenes de
los supermercados e impedir la entrada de competidores, explotar
una nueva tecnologa desarrollada por la compaa, robustecer el
portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles
de precio, y utilizar capacidad ociosa existente en la planta.

Esta opcin consiste en vender un producto o servicio
existente en nuevos mercados, por ejemplo, a travs de la
exportacin, la utilizacin de nuevos canales de distribucin,
la bsqueda de nuevos usos para nuestros productos y
servicios o la penetracin de nuevos segmentos.

Normalmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya
tiene una participacin importante en su mercado original y ha
desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero an
desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar
mercados.
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADO
Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen
para utilizar los conocimientos existentes o la consecucin de
economas de escala, porque se est tratando de vender
productos o servicios completamente diferentes y apuntando
a clientes en mercados desconocidos.

Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de
circunstancias adversas, el otro es poco probable que sea
afectado.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN
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LA MATRIZ FODA
La matriz FODA nos permite determinar en un primer plano,
cuales son las principales fortalezas, oportunidades,
amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un
ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine,
teniendo como referencias a la Misin y la Visin, cmo
afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de
obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan
y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de
quedarnos con los que revisten mayor importancia.
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LA MATRIZ FODA
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La Estrategia FO (Maxi-Maxi)
A cualquier empresa le agradara estar siempre en la situacin
donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO
(Fortalezas vs-Oportunidades).
Oportunidades) Tales empresas podran echar mano de sus
fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad
del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, la
UNFV con su prestigio ampliamente reconocido como una de
sus grandes fortalezas, podra aprovechar la oportunidad de la
gran demanda externa por profesionales altamente
capacitados.
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La Estrategia FA (Maxi-Mini)
Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se
basa en las fortalezas de la empresa u organizacin
que pueden copar con las amenazas del medio
ambiente externo. Su objetivo es maximizar las
primeras mientras se minimizan las segundas. Esto,
sin embargo, no significa necesariamente que una
empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar
amenazas en el medio ambiente externo para
enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una
empresa deben ser usadas con mucho cuidado y
discrecin.
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La Estrategia DO (Mini-Maxi)
La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta
minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institucin
podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener
debilidades organizacionales que le eviten
aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, la UNFV se le podra
presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su
capacidad instalada podra ser insuficiente. Una estrategia posible sera
adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una tctica
alternativa podra ser obtener mayor presupuesto para construir las
instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sera el no hacer
absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la
competencia.
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La Estrategia DA (Mini-Mini)
En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades
como las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con
amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una
situacin totalmente precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar
por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras
alternativas.
Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus operaciones buscando ya
sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores,
cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas
esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la
posicin DA se deber siempre tratar de evitar.
jc de los Santos G. 18
MUCHAS GRACIAS:

Ing. JUAN CARLOS DE LOS SANTOS GARCIA
jcdelossantosg@hotmail.com