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Este documento describe la implementación del Balanced Scorecard en la Terminal de Transporte S.A. Inicialmente presenta los conceptos básicos del Balanced Scorecard y su origen. Luego, explica que la empresa aplicó esta herramienta para alinear sus objetivos estratégicos a lo largo de cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje), monitorear su ejecución estrategia y mejorar su desempeño. Finalmente, detalla el proceso de aplicación del Balanced Scorecard en la Terminal de Transporte S
Este documento describe la implementación del Balanced Scorecard en la Terminal de Transporte S.A. Inicialmente presenta los conceptos básicos del Balanced Scorecard y su origen. Luego, explica que la empresa aplicó esta herramienta para alinear sus objetivos estratégicos a lo largo de cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje), monitorear su ejecución estrategia y mejorar su desempeño. Finalmente, detalla el proceso de aplicación del Balanced Scorecard en la Terminal de Transporte S
Este documento describe la implementación del Balanced Scorecard en la Terminal de Transporte S.A. Inicialmente presenta los conceptos básicos del Balanced Scorecard y su origen. Luego, explica que la empresa aplicó esta herramienta para alinear sus objetivos estratégicos a lo largo de cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje), monitorear su ejecución estrategia y mejorar su desempeño. Finalmente, detalla el proceso de aplicación del Balanced Scorecard en la Terminal de Transporte S
Balanced Scorecard implementation at the Terminal de Transporte S.A. Resumen La aplicacin prctica de tcnicas gerenciales ilustra el nivel de operatividad de las mismas al tiempo que permite validar el grado en el cual las organizaciones que las utilizan deben hacer adaptaciones a la tcnica y, de igual manera, el grado en el cual es necesario adaptar la tcnica a la organizacin. Este artculo presenta el caso de la aplicacin del Balanced Scorecard en La Terminal de Transporte S.A. Inicialmente se presentan los conceptos bsicos del Balanced Scorecard , luego se presenta la informacin general de la empresa y finalmente se describe el proceso de aplicacin. Palabras claves: Estrategia, Indicadores, Objetivos, Perspectivas, Mapa Estratgico, Cuadro de Mando Integral, Alineacin Estratgica. Abstract Practical application of management techniques ilustrates the operating capacity of these, while it makes it possible to validate the degree to which the organizations that are using them must adapt the technique and, equally, the degree to which it is necessary to adapt the technique to the organization. This article presents the case of the implementation of the Balanced Scorecard at the Terminal de Transporte S.A. First, the basic concepts of the Balanced Scorecard are presented, followed by the general information of the company, and finally, the implementation process is described. Key words: Strategy, Indicators, Objectives, Perspective, Strategic Map, Balanced Scorecard, Strategic Alignment. Miguel ngel Medina Jess Mauricio Beltrn Jaramillo Recibido: 30/09/08. Evaluado: 03/10/08. Aceptado: 09/10/08. * Gerente de Planeacin de la Terminal de Transporte S.A. ** Docente Balanced Scorecard Facultad de Ingeniera Industrial Universidad El Bosque. 77 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Las Empresas estn utilizando el enfoque de medicin del Cuadro de Mando para llevar acabo procesos de gestin decisivos [1] 1. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia. 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. 3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. 4. Aumentar el feedback y formacin estratgica. Desde luego, el Cuadro de Mando Integral no sustituye los elementos de la direccin estratgica tradicional, ms bien los complementa. El concepto de Cuadro de Mando Integral combina numerosos elementos de la direccin de empresas. [2] A ellos adiciona los ms estratgicos como nueva manera de representar la estrategia, los indicadores de gestin cmo elementos clave para el monitoreo de la ejecucin de la estrategia, las perspectivas bsicas, la integracin entre objetivos estratgicos y operativos y la articulacin entre activos tangibles e intangibles. B. EL ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD El cuadro de mando integral fue desarrollado por el profesor de Harvard, Robert Kaplan, y por el consultor empresarial David Norton. [3] En el ao de 1990, Kaplan y Norton realizaron un estudio en varias organizaciones impulsados por la certeza de que las mediciones financieras no eran aptas para guiar el desempeo de las organizaciones en el entorno actual. Entre otras crticas al uso excesivo de las medidas financieras se encuentran las siguientes: [3] No son compatibles con las necesidades empresariales de hoy en da. Conducir guindose por el espejo retrovisor. Tendencia a reforzar los silos funcionales. Sacrificio del pensamiento a largo plazo. Las medidas financieras no son las adecuadas para muchos niveles de la empresa. Finalmente, el grupo de estudio acept la propuesta de lo que Kaplan y Norton llamaron el Cuadro de Mando Integral, que inclua lo referente a los intereses de los accionistas en la perspectiva financiera, lo relativo a los intereses de los clientes en la perspectiva de mercado y clientes, aspectos fundamentales de la operacin en la perspectiva de procesos internos y la gestin del talento humano, de la tecnologa y la innovacin en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Kaplan y Norton resumieron el concepto del Cuadro de Mando Integral en el primero de I. INTRODUCCIN La evolucin y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las ltimas dcadas han sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramiento sostenido de los estndares de desempeo tanto a nivel operacional como financiero. Esto ha llevado a las organizaciones a la bsqueda y aplicacin de nuevas y ms efectivas tcnicas gerenciales especialmente en el campo de la planificacin y del monitoreo de la gestin del negocio. El reto fundamental ha consistido en articular adecuadamente el esfuerzo de todas las reas del negocio a la estrategia organizacional y sta a las cambiantes y cada vez ms exigentes necesidades del mercado. Adicionalmente, la Ingeniera Industrial ha venido ampliando su mbito de aplicacin a sectores no tradicionales de la ingeniera llevando sus tcnicas y metodologas a constituirse en factores clave del mejoramiento de la gestin en organizaciones de diversa ndole. Por otra parte, la visin sistmica del ambiente de negocios, ha permitido establecer los roles y las expectativas de cada uno de los actores involucrados o stakeholders, con la consiguiente redefinicin de la estrategia y de los sistemas de evaluacin de resultados. Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es uno de stos sistemas de planeacin y monitoreo de la gestin y su particularidad consiste en que logra integrar la estrategia organizacional y la evaluacin del desempeo de la empresa. La experiencia en la aplicacin del Balanced Scorecard, a nivel mundial ha sido exitosa y Colombia no ha sido ajena a este proceso. Desde el ao 1995 diversas organizaciones iniciaron la aplicacin de sta tcnica gerencial con mayor o menor grado de xito. II. EL BALANCED SCORECARD A. QU ES EL BALANCED SCORECARD? Bsicamente, el Balanced Scorecard es una herramienta para la planeacin y el control organizacional. El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura.[1]. Alinea la organizacin con la visin e integra los objetivos articulndolos a lo largo de cuatro perspectivas: Financiera, mercado y clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. 78 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 A continuacin se describen cada una de las mencionadas perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Perspectiva Financiera: Tal como se aprecia en la Figura 3. De arriba hacia abajo, la primera perspectiva es la financiera, cuyos objetivos a largo plazo, vinculados a la secuencia de acciones que deben desarrollar los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, la gestin humana, la gestin de la tecnologa y de la informacin deben contar la historia de la estrategia de la organizacin [1]. Para establecer los objetivos de la perspectiva financiera, es necesario identificar en qu fase del ciclo de vida se encuentra la empresa ya que los temas financieros cambian su relevancia dependiendo si la organizacin se encuentra en la fase de crecimiento, sostenimiento o cosecha. De todas maneras, existen tres temas estratgicos fundamentales en sta perspectiva: [1] Crecimiento y diversificacin de ingresos. Reduccin de costos / mejora de la productividad. Utilizacin de los activos / estrategia de inversin. tres artculos publicados en Harvard Business Review titulado The Balanced Scorecard-Measures that drive performance[4] C. COMPOSICIN DEL BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard est compuesto por un mapa estratgico y por un sistema de alerta temprana. Mapa Estratgico: el mapa estratgico es un diagrama que, en lneas generales, muestra el conjunto de objetivos corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de las perspectivas financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados mediante una relacin causa efecto. Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por relaciones de causa y efecto [5]. As, se espera que los objetivos financieros se logren si los objetivos de mercado y clientes se alcanzan; de igual manera, los objetivos de mercado y clientes se conseguirn si se logran los objetivos de los procesos internos y stos ltimos se obtienen si se alcanzan los objetivos de aprendizaje y desarrollo. La clave de la creacin de valor y, por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente consistente es la alineacin de los objetivos de stas cuatro perspectivas. [5] 79 Figura 1. Mapa estratgico. FINANCIERA C L E N T E S I P R O C E S O S A R O O D E S R L L Figura 2. Relacin causa-efecto entre perspectivas. Inclusive antes del proceso para determinar la estrategia, las cuatro perspectivas proveen un modelo de pensamiento que garantiza que todos los aspectos importantes de la empresa sern tenidos en cuenta en una relacin equilibrada [2]. Figura 3. Las cuatro perspectivas. Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Las Empresas estn utilizando el enfoque de medicin del Cuadro de Mando para llevar acabo procesos de gestin decisivos [1] 1. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia. 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. 3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. 4. Aumentar el feedback y formacin estratgica. Desde luego, el Cuadro de Mando Integral no sustituye los elementos de la direccin estratgica tradicional, ms bien los complementa. El concepto de Cuadro de Mando Integral combina numerosos elementos de la direccin de empresas. [2] A ellos adiciona los ms estratgicos como nueva manera de representar la estrategia, los indicadores de gestin cmo elementos clave para el monitoreo de la ejecucin de la estrategia, las perspectivas bsicas, la integracin entre objetivos estratgicos y operativos y la articulacin entre activos tangibles e intangibles. B. EL ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD El cuadro de mando integral fue desarrollado por el profesor de Harvard, Robert Kaplan, y por el consultor empresarial David Norton. [3] En el ao de 1990, Kaplan y Norton realizaron un estudio en varias organizaciones impulsados por la certeza de que las mediciones financieras no eran aptas para guiar el desempeo de las organizaciones en el entorno actual. Entre otras crticas al uso excesivo de las medidas financieras se encuentran las siguientes: [3] No son compatibles con las necesidades empresariales de hoy en da. Conducir guindose por el espejo retrovisor. Tendencia a reforzar los silos funcionales. Sacrificio del pensamiento a largo plazo. Las medidas financieras no son las adecuadas para muchos niveles de la empresa. Finalmente, el grupo de estudio acept la propuesta de lo que Kaplan y Norton llamaron el Cuadro de Mando Integral, que inclua lo referente a los intereses de los accionistas en la perspectiva financiera, lo relativo a los intereses de los clientes en la perspectiva de mercado y clientes, aspectos fundamentales de la operacin en la perspectiva de procesos internos y la gestin del talento humano, de la tecnologa y la innovacin en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Kaplan y Norton resumieron el concepto del Cuadro de Mando Integral en el primero de I. INTRODUCCIN La evolucin y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las ltimas dcadas han sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramiento sostenido de los estndares de desempeo tanto a nivel operacional como financiero. Esto ha llevado a las organizaciones a la bsqueda y aplicacin de nuevas y ms efectivas tcnicas gerenciales especialmente en el campo de la planificacin y del monitoreo de la gestin del negocio. El reto fundamental ha consistido en articular adecuadamente el esfuerzo de todas las reas del negocio a la estrategia organizacional y sta a las cambiantes y cada vez ms exigentes necesidades del mercado. Adicionalmente, la Ingeniera Industrial ha venido ampliando su mbito de aplicacin a sectores no tradicionales de la ingeniera llevando sus tcnicas y metodologas a constituirse en factores clave del mejoramiento de la gestin en organizaciones de diversa ndole. Por otra parte, la visin sistmica del ambiente de negocios, ha permitido establecer los roles y las expectativas de cada uno de los actores involucrados o stakeholders, con la consiguiente redefinicin de la estrategia y de los sistemas de evaluacin de resultados. Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es uno de stos sistemas de planeacin y monitoreo de la gestin y su particularidad consiste en que logra integrar la estrategia organizacional y la evaluacin del desempeo de la empresa. La experiencia en la aplicacin del Balanced Scorecard, a nivel mundial ha sido exitosa y Colombia no ha sido ajena a este proceso. Desde el ao 1995 diversas organizaciones iniciaron la aplicacin de sta tcnica gerencial con mayor o menor grado de xito. II. EL BALANCED SCORECARD A. QU ES EL BALANCED SCORECARD? Bsicamente, el Balanced Scorecard es una herramienta para la planeacin y el control organizacional. El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura.[1]. Alinea la organizacin con la visin e integra los objetivos articulndolos a lo largo de cuatro perspectivas: Financiera, mercado y clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. 78 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 A continuacin se describen cada una de las mencionadas perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Perspectiva Financiera: Tal como se aprecia en la Figura 3. De arriba hacia abajo, la primera perspectiva es la financiera, cuyos objetivos a largo plazo, vinculados a la secuencia de acciones que deben desarrollar los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, la gestin humana, la gestin de la tecnologa y de la informacin deben contar la historia de la estrategia de la organizacin [1]. Para establecer los objetivos de la perspectiva financiera, es necesario identificar en qu fase del ciclo de vida se encuentra la empresa ya que los temas financieros cambian su relevancia dependiendo si la organizacin se encuentra en la fase de crecimiento, sostenimiento o cosecha. De todas maneras, existen tres temas estratgicos fundamentales en sta perspectiva: [1] Crecimiento y diversificacin de ingresos. Reduccin de costos / mejora de la productividad. Utilizacin de los activos / estrategia de inversin. tres artculos publicados en Harvard Business Review titulado The Balanced Scorecard-Measures that drive performance[4] C. COMPOSICIN DEL BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard est compuesto por un mapa estratgico y por un sistema de alerta temprana. Mapa Estratgico: el mapa estratgico es un diagrama que, en lneas generales, muestra el conjunto de objetivos corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de las perspectivas financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados mediante una relacin causa efecto. Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por relaciones de causa y efecto [5]. As, se espera que los objetivos financieros se logren si los objetivos de mercado y clientes se alcanzan; de igual manera, los objetivos de mercado y clientes se conseguirn si se logran los objetivos de los procesos internos y stos ltimos se obtienen si se alcanzan los objetivos de aprendizaje y desarrollo. La clave de la creacin de valor y, por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente consistente es la alineacin de los objetivos de stas cuatro perspectivas. [5] 79 Figura 1. Mapa estratgico. FINANCIERA C E N L I T E S P R O C E S O S D E S A R R O L O L Figura 2. Relacin causa-efecto entre perspectivas. Inclusive antes del proceso para determinar la estrategia, las cuatro perspectivas proveen un modelo de pensamiento que garantiza que todos los aspectos importantes de la empresa sern tenidos en cuenta en una relacin equilibrada [2]. Figura 3. Las cuatro perspectivas. Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 de satisfaccin del cliente [8], representada en la calidad, la oportunidad en la entrega y la satisfaccin del cliente interno, en trminos de la relacin cliente proveedor interno. La eficiencia de los procesos: entendida como la relacin entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los procesos [8] y representada en el control de tiempos estndar de proceso, el aprovechamiento de los recursos y los costos. Adicionalmente, Implantar una estrategia competitiva y sostenible requiere tres procesos especiales: Procesos de I+D. stos son los procesos de innovacin y desarrollo, y los procesos de desarrollo de mercado y comercializacin. Procesos de operaciones. La optimizacin de la cadena de valor es crtica para conseguir reducciones de costes y de tiempos e incrementos en los niveles de calidad. Procesos de relacin con clientes. Los procesos de conocimiento de los clientes y de relacin con stos son los ms crticos. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Esta perspectiva sustenta y hace sostenible el desempeo que deben tener los procesos de la organizacin. Tiene que ver esencialmente con los siguientes temas estratgicos: Gestin humana. Gestin de tecnologa. Gestin del conocimiento y de la informacin. Gestin de la capacidad (infraestructura). Gestin del control y del mejoramiento. A nivel de la gestin humana, entraa lo referente al desarrollo normal de las acciones de contratacin, bienestar, desarrollo, relaciones laborales y salarios y compensaciones por una parte y a la aplicacin de enfoques como la gestin por competencias. Todo lo anterior alineado con la estrategia de la organizacin. Temas como el liderazgo, los valores, la cultura, el clima organizacional, la atraccin y retencin de talentos, entre otros son definitivos a la hora de establecer los objetivos de esta perspectiva. El sistema de Alerta Temprana: un sistema de Alerta Temprana es un conjunto de indicadores asociados a los objetivos e iniciativas estratgicas de la organizacin, estructurados de tal manera que permiten identificar y evaluar oportunamente el surgimiento de desviaciones que en el mediano o el largo plazo pueden afectar Perspectiva de Clientes: Esta perspectiva tiene que ver con la definicin del segmento de mercado que la organizacin atender y con la definicin del tipo de posicionamiento que espera lograr. Los temas estratgicos generales y su definicin son los siguientes: [1] Cuota de Mercado: Corresponde a la proporcin de ventas en un mercado determinado, expresada en trminos de nmero de clientes, volumen de unidades vendidas o dinero gastado. Satisfaccin del cliente: Hace referencia al grado de satisfaccin de los clientes con base en unos criterios de actuacin fundamentados en la promesa de valor de la empresa. Incremento de clientes: Tiene que ver con la capacidad de la empresa para atraer y ganar nuevos clientes o negocios. Rentabilidad del cliente: Establece el beneficio neto de un cliente o segmento, luego de descontar los gastos necesarios para mantener ese cliente. Retencin de clientes: Se refiere a la capacidad de la empresa para lograr que sus clientes permanezcan en su base de clientes activos.
En sta perspectiva cobra importancia la identificacin de la disciplina de mercado, la cual se fundamenta en liderazgo en producto, Excelencia operacional o intimidad con el cliente [6] o una combinacin de las tres opciones anteriores. Perspectiva de procesos internos: En esta perspectiva se definen los estndares de desempeo que la organizacin requiere para sus procesos a fin de lograr los objetivos de las perspectivas clientes y financiera. Es vital que se logre la ptima operacin de cada proceso as como la adecuada articulacin e integracin de todos los procesos entre s. Se trata en esencia de coordinar y controlar el desempeo de la cadena de valor interna de la organizacin [7]. Cobran importancia en sta perspectiva los siguientes temas estratgicos: La eficacia de los procesos, entendida como la relacin entre el bien o servicio que el proceso entrega y el grado 80 las reas crticas internas y externas y obliga a los mandos y operadores a atender continuamente situaciones con criterio y autonoma. Los funcionarios de Servicio al Ciudadano y Servicio al Transportador, se han desarrollado con mucho entrenamiento y motivacin. Tres convenciones colectivas han sido firmadas sin un solo paro o conflicto laboral. Las relaciones con el Sindicato siempre han sido cordiales y sus directivas han sido solidarias con la misin, las polticas y los planes de la empresa. En el 2004, la Terminal obtuvo el Certificado de Calidad segn la NTC ISO 9001:2000 y actualmente avanza en la obtencin de la certificacin segn la NTC ISO 14001 2004 y la OHSAS 18001:2007. La imagen de marca se modific. Los slogans La Terminal, uno de los lugares ms seguros de la ciudad y La Terminal, el mejor lugar para iniciar y finalizar su viaje, acompaaron los propsitos estratgicos. La comunicacin interna y externa se centr en apoyar la gestin y en orientar a periodistas y pasajeros para hacer una mejor divulgacin y utilizacin de la Terminal. Con el apoyo de los medios se gener una nueva cultura del pasajero. Se impulso la venta anticipada, la conciencia ambiental y el uso de equipajes mas moderados. Las empresas de transporte se modernizacin y ofrecieron un mejor servicio al pasajero. La Terminal impuls y reconoci los esfuerzos de stas con el Premio a la Calidad de Servicio de las Empresas Transportadoras que est llegando a la quinta edicin. Resultados En un da de temporada son despachados sin mayores dificultades, ms de 5.000 vehculos y ms de 100.000 pasajeros. El nuevo enfoque de Seguridad y Servicio hizo que los vehculos despachados pasaran de un promedio de 750 mil en la ltima dcada a ms de 1.200 millones en 2007 y los pasajeros pasaran de 5 millones a ms de 10 millones. Los ingresos financieros los activos y el patrimonio se duplicaron del 2001 al 2007, lo que permiti acumular ahorros para construir la primera etapa de la Terminal Satlite del Sur con recursos propios. Los indicadores financieros son muy favorables y las utilidades han posibilitado el nuevo proceso. negativamente el desarrollo de la estrategia y por consiguiente logro de los objetivos, propiciando la toma de acciones pertinentes para reajustar el comportamiento de dichas variables con respecto a los parmetros preestablecidos y/o convenientes. El cuadro de mando integral conserva la medicin financiera como un resumen crtico de la actuacin gerencial [1], pero adems realiza una serie de mediciones que integran los activos tangibles e intangibles de la organizacin y los aspectos relevantes de cada una de las dems perspectivas que lo componen. III. LA TERMINAL DE TRANSPORTE S.A. Para iniciar tomaremos las palabras del Doctor Ramiro Arbelez Snchez, Gerente General de la empresa, que corresponden a la introduccin del Informe de Postulacin al Premio Colombiano de la Calidad 2008 [1]: LA TERMINAL: UNA EMPRESA RENOVADA Punto de partida Al iniciar el nuevo siglo, la empresa sala de la ms importante crisis financiera de su historia. Esta situacin tuvo origen en el fracaso del proyecto de construir en 1994 tres terminales satlites. Las condiciones de seguridad y servicio eran muy deficientes y la infraestructura tanto de la zona de pasajeros como de la zona operativa se haba deteriorado y su estado era lamentable. Hacia un nuevo modelo de gestin La estructura, la estrategia, la cultura empresarial deban transformarse y alinearse para afrontar el proceso de cambio que se requera. La direccin de la empresa inici un ambicioso Plan de Actualizacin y Modernizacin. Se rehabilitaron todas las vas y parqueaderos operacionales, se reconstruyeron las instalaciones de servicios, se compr nuevo mobiliario, se sistematiz la operacin y se renovaron los equipos de seguridad y comunicaciones. La estructura de la organizacin se redise. El nuevo enfoque hacia el servicio y la seguridad fue la prioridad. El grupo directivo adquiri un liderazgo centrado en resultados y en hacer las cosas bien y rpido. Especial atencin recibi el grupo de mandos (Jefes de Operacin y de Servicio) que orientan el trabajo de los operadores. La Terminal trabaja 24 horas al da, todos los das del ao. Esto demanda una completa supervisin de 81 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 de satisfaccin del cliente [8], representada en la calidad, la oportunidad en la entrega y la satisfaccin del cliente interno, en trminos de la relacin cliente proveedor interno. La eficiencia de los procesos: entendida como la relacin entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los procesos [8] y representada en el control de tiempos estndar de proceso, el aprovechamiento de los recursos y los costos. Adicionalmente, Implantar una estrategia competitiva y sostenible requiere tres procesos especiales: Procesos de I+D. stos son los procesos de innovacin y desarrollo, y los procesos de desarrollo de mercado y comercializacin. Procesos de operaciones. La optimizacin de la cadena de valor es crtica para conseguir reducciones de costes y de tiempos e incrementos en los niveles de calidad. Procesos de relacin con clientes. Los procesos de conocimiento de los clientes y de relacin con stos son los ms crticos. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Esta perspectiva sustenta y hace sostenible el desempeo que deben tener los procesos de la organizacin. Tiene que ver esencialmente con los siguientes temas estratgicos: Gestin humana. Gestin de tecnologa. Gestin del conocimiento y de la informacin. Gestin de la capacidad (infraestructura). Gestin del control y del mejoramiento. A nivel de la gestin humana, entraa lo referente al desarrollo normal de las acciones de contratacin, bienestar, desarrollo, relaciones laborales y salarios y compensaciones por una parte y a la aplicacin de enfoques como la gestin por competencias. Todo lo anterior alineado con la estrategia de la organizacin. Temas como el liderazgo, los valores, la cultura, el clima organizacional, la atraccin y retencin de talentos, entre otros son definitivos a la hora de establecer los objetivos de esta perspectiva. El sistema de Alerta Temprana: un sistema de Alerta Temprana es un conjunto de indicadores asociados a los objetivos e iniciativas estratgicas de la organizacin, estructurados de tal manera que permiten identificar y evaluar oportunamente el surgimiento de desviaciones que en el mediano o el largo plazo pueden afectar Perspectiva de Clientes: Esta perspectiva tiene que ver con la definicin del segmento de mercado que la organizacin atender y con la definicin del tipo de posicionamiento que espera lograr. Los temas estratgicos generales y su definicin son los siguientes: [1] Cuota de Mercado: Corresponde a la proporcin de ventas en un mercado determinado, expresada en trminos de nmero de clientes, volumen de unidades vendidas o dinero gastado. Satisfaccin del cliente: Hace referencia al grado de satisfaccin de los clientes con base en unos criterios de actuacin fundamentados en la promesa de valor de la empresa. Incremento de clientes: Tiene que ver con la capacidad de la empresa para atraer y ganar nuevos clientes o negocios. Rentabilidad del cliente: Establece el beneficio neto de un cliente o segmento, luego de descontar los gastos necesarios para mantener ese cliente. Retencin de clientes: Se refiere a la capacidad de la empresa para lograr que sus clientes permanezcan en su base de clientes activos.
En sta perspectiva cobra importancia la identificacin de la disciplina de mercado, la cual se fundamenta en liderazgo en producto, Excelencia operacional o intimidad con el cliente [6] o una combinacin de las tres opciones anteriores. Perspectiva de procesos internos: En esta perspectiva se definen los estndares de desempeo que la organizacin requiere para sus procesos a fin de lograr los objetivos de las perspectivas clientes y financiera. Es vital que se logre la ptima operacin de cada proceso as como la adecuada articulacin e integracin de todos los procesos entre s. Se trata en esencia de coordinar y controlar el desempeo de la cadena de valor interna de la organizacin [7]. Cobran importancia en sta perspectiva los siguientes temas estratgicos: La eficacia de los procesos, entendida como la relacin entre el bien o servicio que el proceso entrega y el grado 80 las reas crticas internas y externas y obliga a los mandos y operadores a atender continuamente situaciones con criterio y autonoma. Los funcionarios de Servicio al Ciudadano y Servicio al Transportador, se han desarrollado con mucho entrenamiento y motivacin. Tres convenciones colectivas han sido firmadas sin un solo paro o conflicto laboral. Las relaciones con el Sindicato siempre han sido cordiales y sus directivas han sido solidarias con la misin, las polticas y los planes de la empresa. En el 2004, la Terminal obtuvo el Certificado de Calidad segn la NTC ISO 9001:2000 y actualmente avanza en la obtencin de la certificacin segn la NTC ISO 14001 2004 y la OHSAS 18001:2007. La imagen de marca se modific. Los slogans La Terminal, uno de los lugares ms seguros de la ciudad y La Terminal, el mejor lugar para iniciar y finalizar su viaje, acompaaron los propsitos estratgicos. La comunicacin interna y externa se centr en apoyar la gestin y en orientar a periodistas y pasajeros para hacer una mejor divulgacin y utilizacin de la Terminal. Con el apoyo de los medios se gener una nueva cultura del pasajero. Se impulso la venta anticipada, la conciencia ambiental y el uso de equipajes mas moderados. Las empresas de transporte se modernizacin y ofrecieron un mejor servicio al pasajero. La Terminal impuls y reconoci los esfuerzos de stas con el Premio a la Calidad de Servicio de las Empresas Transportadoras que est llegando a la quinta edicin. Resultados En un da de temporada son despachados sin mayores dificultades, ms de 5.000 vehculos y ms de 100.000 pasajeros. El nuevo enfoque de Seguridad y Servicio hizo que los vehculos despachados pasaran de un promedio de 750 mil en la ltima dcada a ms de 1.200 millones en 2007 y los pasajeros pasaran de 5 millones a ms de 10 millones. Los ingresos financieros los activos y el patrimonio se duplicaron del 2001 al 2007, lo que permiti acumular ahorros para construir la primera etapa de la Terminal Satlite del Sur con recursos propios. Los indicadores financieros son muy favorables y las utilidades han posibilitado el nuevo proceso. negativamente el desarrollo de la estrategia y por consiguiente logro de los objetivos, propiciando la toma de acciones pertinentes para reajustar el comportamiento de dichas variables con respecto a los parmetros preestablecidos y/o convenientes. El cuadro de mando integral conserva la medicin financiera como un resumen crtico de la actuacin gerencial [1], pero adems realiza una serie de mediciones que integran los activos tangibles e intangibles de la organizacin y los aspectos relevantes de cada una de las dems perspectivas que lo componen. III. LA TERMINAL DE TRANSPORTE S.A. Para iniciar tomaremos las palabras del Doctor Ramiro Arbelez Snchez, Gerente General de la empresa, que corresponden a la introduccin del Informe de Postulacin al Premio Colombiano de la Calidad 2008 [1]: LA TERMINAL: UNA EMPRESA RENOVADA Punto de partida Al iniciar el nuevo siglo, la empresa sala de la ms importante crisis financiera de su historia. Esta situacin tuvo origen en el fracaso del proyecto de construir en 1994 tres terminales satlites. Las condiciones de seguridad y servicio eran muy deficientes y la infraestructura tanto de la zona de pasajeros como de la zona operativa se haba deteriorado y su estado era lamentable. Hacia un nuevo modelo de gestin La estructura, la estrategia, la cultura empresarial deban transformarse y alinearse para afrontar el proceso de cambio que se requera. La direccin de la empresa inici un ambicioso Plan de Actualizacin y Modernizacin. Se rehabilitaron todas las vas y parqueaderos operacionales, se reconstruyeron las instalaciones de servicios, se compr nuevo mobiliario, se sistematiz la operacin y se renovaron los equipos de seguridad y comunicaciones. La estructura de la organizacin se redise. El nuevo enfoque hacia el servicio y la seguridad fue la prioridad. El grupo directivo adquiri un liderazgo centrado en resultados y en hacer las cosas bien y rpido. Especial atencin recibi el grupo de mandos (Jefes de Operacin y de Servicio) que orientan el trabajo de los operadores. La Terminal trabaja 24 horas al da, todos los das del ao. Esto demanda una completa supervisin de 81 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 financiero, operacional, tcnico y administrativo muy complejo. Sin embargo el nuevo esquema traer beneficios de gran impacto para pasajeros, transportadores y la ciudad. Hacer de la Terminal una experiencia positiva implicar innovaciones, mayor conocimiento de los pasajeros y transportadores y fortalecer alianzas con otras entidades pblicas y privadas. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA [9] La Terminal de Transporte S.A, es una Sociedad de Economa Mixta del orden Distrital, de segundo grado u orden, vinculada a la Secretaria de Movilidad, conforme lo establecido en la ley 489 de 1998 y el decreto ley 1421 de 1993, los artculos 105, 107 y 108 del acuerdo 257 de 2006, el Cdigo de Comercio y dems normas concordantes y reglamentarias, constituida como socie- dad annima mediante escritura pblica nmero 8058 del seis (6) de Noviembre de mil novecientos setenta y nueve (1.979), otorgada en la Notara Quinta (5) del Circulo de Bogot, dotada con personera Jurdica, patrimonio independiente y autonoma administrativa, cuya actividad estar sujeta al control y vigilancia de la Superintendencia de Puertos y Transporte. La Terminal de Transporte de Bogot naci como respuesta a la necesidad de solucionar los problemas de movilidad y servicio que se generaban por la proliferacin de puntos de despacho de las empresas transportadoras y que eran afrontados por la ciudad, la comunidad, el gobierno, el sector transporte y los usuarios del servicio, ante la carencia de un terminal de pasajeros. La Terminal se convirti en un establecimiento amable y seguro siendo finalista del Premio Portafolio en la categora de Servicio al Ciudadano en los aos 2003, 2005 y 2006. En la encuesta Bogot Como Vamos desde el 2004, la Terminal se ha ubicado entre las diez primeras empresas del Distrito en imagen, gestin y confianza interinstitucional. En el 2007 fue incluida en el grupo piloto de 40 empresas para desarrollar el Proceso Mega, del Foro de Presidentes de la Cmara de Comercio de Bogot. Este proceso consiste en el desarrollo de la ms moderna metodologa de planeacin estratgica con nfasis en un alto crecimiento de las empresas. En el Plan Estratgico de 2002 se defini la visin: Ser la mejor terminal de transporte del pas, integrada con el desarrollo actual y futuro de la ciudad. En septiembre de 2008 la Terminal recibir a la Rosa de los Vientos, mxima distincin del sector privado, establecido por la Asociacin Colombiana de Periodistas y Escritores de Turismo, en la categora mejor terminal del pas. El futuro La nueva visin de la empresa definida en el 2007 es Ser en el 2013 el mejor sistema de terminales de transporte del pas, de nivel internacional alineado con el desarrollo de la ciudad y la regin, y a travs de la calidad en la gestin, generar valor a sus grupos de inters. En los prximos meses entrar en operacin la Terminal del Sur y en agosto se iniciar el contrato para los diseos de la Terminal del Norte. Se esta estudiando la ubicacin de las terminales de occidente y oriente que quedaron definidas en el Plan de Desarrollo de Bogot 2008 2012. La propuesta de valor para el ao 2008 y siguientes refleja la nueva filosofa de empresa: La Terminal, una experiencia positiva. Deseamos que ya alcanzado un excelente nivel de seguridad y servicio, el transportador reciba ms satisfaccin y conjuntamente con las empresas transportadoras, el pasajero tenga ms complacencia desde la compra fcil de tiquetes, la estada en las instalaciones, el viaje y su regreso a la Terminal. En el proceso Mega se han identificado ventajas competitivas de carcter intangible como la imagen, las relaciones, el recurso humano, los aspectos legales y la gestin de conocimiento. stas se debern fortalecer para garantizar la sostenibilidad de la empresa. Pasar de gestionar una Terminal Central a un Sistema de Terminales, significa entrar en un nuevo modelo 82 Figura 4A. Operacin de transporte intermunicipal 1980. La Terminal de Bogot es una infraestructura admi- nistrada por dos entidades jurdicamente independientes. Por una parte la Terminal de Transporte S.A. y por otra la Terminal Bogot Copropiedad. La Terminal de Transporte S.A. es la responsable de la gestin operacional y de servicios al transportador y al ciudadano. La Terminal Bogot Copropiedad es una entidad privada, que administra los bienes comunes del edificio de la Terminal de Bogot. Est regida por la Ley de Propiedad Horizontal y la Terminal de Transporte S.A. cuenta con el 57% de coeficiente de propiedad. Por lo anterior los servicios prestados en la Terminal de Transporte de Bogot, son ofrecidos por dos empresas diferentes pero bajo la orientacin y tutela de la Terminal de Transporte S.A., quien al ser el mayor copropietario de la Terminal Bogot Copropiedad, goza de mayora en el Consejo de Administracin. La situacin en cuanto a prestacin del servicio se refiere a cambiado sustancialmente a partir del impulso que se dio a la organizacin a partir del ao 2001. Hoy La terminal de Transporte cuenta con modernas instalaciones, adecuadas tanto a nivel de infraestructura como de tecnologa y el acierto en su gestin la han hecho merecedora de mltiples reconocimientos tales como los siguientes: Finalista Premio Portafolio en la Categora de Servicio al Cliente. Aos 2003, 2005 y 2006. Top 10, desde 2006, en la encuesta Bogot, Como Vamos?, de la Cmara de Comercio, la Fundacin Corona y la Casa Editorial el Tiempo. Cuarto puesto en el Premio Distrital a la Calidad. Ao 2007. Mencin en el lanzamiento del premio Distrital a la Gestin 2008. Numerosos reconocimientos en los medios de comunicacin. Participacin como expositor de una experiencia exitosa en la implantacin del Plan Institucional de Gestin Ambiental de la Terminal, en el foro de gestin ambiental de la Secretara Distrital de Ambiente en el ao 2007. Premio Rosa de los Vientos, otorgado por la Asociacin Colombiana de Periodistas y Escritores de Turismo ACOPET, por ser la Mejor terminal de transporte del pas, en el ao 2008. El premio ser entregado en septiembre en la ciudad de Medelln. Seleccin del Gerente General como mentor del segundo grupo de empresas en trayectoria Mega. Finalmente el proyecto de los terminales satlites es una realidad. En el mes de Mayo de 1984 entr en operacin el mdulo rojo, que fue el primero en darse al servicio. Desde ese momento, ha operado de forma ininterrumpida 365 das al ao, las 24 horas del da. Al ser una sociedad con capital estatal inferior al 90%, no hace parte del presupuesto distrital, por lo cual debe generar sus propios recursos, as mismo, esta condicin hace que los trabajadores de la terminal no sean sujetos al rgimen del empleado oficial, por lo cual todos y cada uno de sus empleados son trabajadores privados regidos por el Rgimen Laboral Colombiano y sujetos a la normatividad laboral de la empresa privada. El mximo rgano directivo es la Asamblea General de Accionistas, la cual nombra una Junta Directiva conformada por 5 miembros a saber: Secretara de Movilidad, quien la preside. Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot. Instituto de Desarrollo Urbano. Secretara de Hacienda Distrital. Ministerio de Transporte. La Junta Directiva tiene dentro de sus funciones nombrar al Gerente General y definir la estructura organizacional de la Empresa, la cual se representa en el siguiente organigrama. Los ingresos operacionales de la Terminal de Transporte S.A. son generados por el pago, por parte de las empresas transportadoras, de la Tasa de Uso. El valor de la Tasa de Uso es pagado por cada vehculo que sale de la Terminal y depende del destino y el tipo o clase de vehiculo. La Tasa de Uso esta regulada por la Ministerio de Transporte. 83 Figura 4B. Operacin de transporte intermunicipal 1980. Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 financiero, operacional, tcnico y administrativo muy complejo. Sin embargo el nuevo esquema traer beneficios de gran impacto para pasajeros, transportadores y la ciudad. Hacer de la Terminal una experiencia positiva implicar innovaciones, mayor conocimiento de los pasajeros y transportadores y fortalecer alianzas con otras entidades pblicas y privadas. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA [9] La Terminal de Transporte S.A, es una Sociedad de Economa Mixta del orden Distrital, de segundo grado u orden, vinculada a la Secretaria de Movilidad, conforme lo establecido en la ley 489 de 1998 y el decreto ley 1421 de 1993, los artculos 105, 107 y 108 del acuerdo 257 de 2006, el Cdigo de Comercio y dems normas concordantes y reglamentarias, constituida como socie- dad annima mediante escritura pblica nmero 8058 del seis (6) de Noviembre de mil novecientos setenta y nueve (1.979), otorgada en la Notara Quinta (5) del Circulo de Bogot, dotada con personera Jurdica, patrimonio independiente y autonoma administrativa, cuya actividad estar sujeta al control y vigilancia de la Superintendencia de Puertos y Transporte. La Terminal de Transporte de Bogot naci como respuesta a la necesidad de solucionar los problemas de movilidad y servicio que se generaban por la proliferacin de puntos de despacho de las empresas transportadoras y que eran afrontados por la ciudad, la comunidad, el gobierno, el sector transporte y los usuarios del servicio, ante la carencia de un terminal de pasajeros. La Terminal se convirti en un establecimiento amable y seguro siendo finalista del Premio Portafolio en la categora de Servicio al Ciudadano en los aos 2003, 2005 y 2006. En la encuesta Bogot Como Vamos desde el 2004, la Terminal se ha ubicado entre las diez primeras empresas del Distrito en imagen, gestin y confianza interinstitucional. En el 2007 fue incluida en el grupo piloto de 40 empresas para desarrollar el Proceso Mega, del Foro de Presidentes de la Cmara de Comercio de Bogot. Este proceso consiste en el desarrollo de la ms moderna metodologa de planeacin estratgica con nfasis en un alto crecimiento de las empresas. En el Plan Estratgico de 2002 se defini la visin: Ser la mejor terminal de transporte del pas, integrada con el desarrollo actual y futuro de la ciudad. En septiembre de 2008 la Terminal recibir a la Rosa de los Vientos, mxima distincin del sector privado, establecido por la Asociacin Colombiana de Periodistas y Escritores de Turismo, en la categora mejor terminal del pas. El futuro La nueva visin de la empresa definida en el 2007 es Ser en el 2013 el mejor sistema de terminales de transporte del pas, de nivel internacional alineado con el desarrollo de la ciudad y la regin, y a travs de la calidad en la gestin, generar valor a sus grupos de inters. En los prximos meses entrar en operacin la Terminal del Sur y en agosto se iniciar el contrato para los diseos de la Terminal del Norte. Se esta estudiando la ubicacin de las terminales de occidente y oriente que quedaron definidas en el Plan de Desarrollo de Bogot 2008 2012. La propuesta de valor para el ao 2008 y siguientes refleja la nueva filosofa de empresa: La Terminal, una experiencia positiva. Deseamos que ya alcanzado un excelente nivel de seguridad y servicio, el transportador reciba ms satisfaccin y conjuntamente con las empresas transportadoras, el pasajero tenga ms complacencia desde la compra fcil de tiquetes, la estada en las instalaciones, el viaje y su regreso a la Terminal. En el proceso Mega se han identificado ventajas competitivas de carcter intangible como la imagen, las relaciones, el recurso humano, los aspectos legales y la gestin de conocimiento. stas se debern fortalecer para garantizar la sostenibilidad de la empresa. Pasar de gestionar una Terminal Central a un Sistema de Terminales, significa entrar en un nuevo modelo 82 Figura 4A. Operacin de transporte intermunicipal 1980. La Terminal de Bogot es una infraestructura admi- nistrada por dos entidades jurdicamente independientes. Por una parte la Terminal de Transporte S.A. y por otra la Terminal Bogot Copropiedad. La Terminal de Transporte S.A. es la responsable de la gestin operacional y de servicios al transportador y al ciudadano. La Terminal Bogot Copropiedad es una entidad privada, que administra los bienes comunes del edificio de la Terminal de Bogot. Est regida por la Ley de Propiedad Horizontal y la Terminal de Transporte S.A. cuenta con el 57% de coeficiente de propiedad. Por lo anterior los servicios prestados en la Terminal de Transporte de Bogot, son ofrecidos por dos empresas diferentes pero bajo la orientacin y tutela de la Terminal de Transporte S.A., quien al ser el mayor copropietario de la Terminal Bogot Copropiedad, goza de mayora en el Consejo de Administracin. La situacin en cuanto a prestacin del servicio se refiere a cambiado sustancialmente a partir del impulso que se dio a la organizacin a partir del ao 2001. Hoy La terminal de Transporte cuenta con modernas instalaciones, adecuadas tanto a nivel de infraestructura como de tecnologa y el acierto en su gestin la han hecho merecedora de mltiples reconocimientos tales como los siguientes: Finalista Premio Portafolio en la Categora de Servicio al Cliente. Aos 2003, 2005 y 2006. Top 10, desde 2006, en la encuesta Bogot, Como Vamos?, de la Cmara de Comercio, la Fundacin Corona y la Casa Editorial el Tiempo. Cuarto puesto en el Premio Distrital a la Calidad. Ao 2007. Mencin en el lanzamiento del premio Distrital a la Gestin 2008. Numerosos reconocimientos en los medios de comunicacin. Participacin como expositor de una experiencia exitosa en la implantacin del Plan Institucional de Gestin Ambiental de la Terminal, en el foro de gestin ambiental de la Secretara Distrital de Ambiente en el ao 2007. Premio Rosa de los Vientos, otorgado por la Asociacin Colombiana de Periodistas y Escritores de Turismo ACOPET, por ser la Mejor terminal de transporte del pas, en el ao 2008. El premio ser entregado en septiembre en la ciudad de Medelln. Seleccin del Gerente General como mentor del segundo grupo de empresas en trayectoria Mega. Finalmente el proyecto de los terminales satlites es una realidad. En el mes de Mayo de 1984 entr en operacin el mdulo rojo, que fue el primero en darse al servicio. Desde ese momento, ha operado de forma ininterrumpida 365 das al ao, las 24 horas del da. Al ser una sociedad con capital estatal inferior al 90%, no hace parte del presupuesto distrital, por lo cual debe generar sus propios recursos, as mismo, esta condicin hace que los trabajadores de la terminal no sean sujetos al rgimen del empleado oficial, por lo cual todos y cada uno de sus empleados son trabajadores privados regidos por el Rgimen Laboral Colombiano y sujetos a la normatividad laboral de la empresa privada. El mximo rgano directivo es la Asamblea General de Accionistas, la cual nombra una Junta Directiva conformada por 5 miembros a saber: Secretara de Movilidad, quien la preside. Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot. Instituto de Desarrollo Urbano. Secretara de Hacienda Distrital. Ministerio de Transporte. La Junta Directiva tiene dentro de sus funciones nombrar al Gerente General y definir la estructura organizacional de la Empresa, la cual se representa en el siguiente organigrama. Los ingresos operacionales de la Terminal de Transporte S.A. son generados por el pago, por parte de las empresas transportadoras, de la Tasa de Uso. El valor de la Tasa de Uso es pagado por cada vehculo que sale de la Terminal y depende del destino y el tipo o clase de vehiculo. La Tasa de Uso esta regulada por la Ministerio de Transporte. 83 Figura 4B. Operacin de transporte intermunicipal 1980. Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 IV. APLICACIN DEL BALANCED SCORECARD EN LA TERMINAL DE TRANSPORTE S.A. Consideracin inicial: Un factor de xito del proyecto de implantacin del Balanced Scorecard en la Terminal de Transporte S.A. es la cultura de la planeacin y el control que se describe a continuacin: Un hito fundamental en el desarrollo del direccio- namiento estratgico de la terminal de transporte lo constituy el ejercicio formal de direccionamiento realizado en el ao 2001, motivado por la urgencia de enfocar la terminal en el cumplimiento de su propsito, ya que la situacin en este sentido era bastante precaria: por una parte no se contaba con un direccionamiento claro, la infraestructura de servicios estaba altamente deterio- rada, no haba un rea de servicio, la seguridad en la terminal estaba en entredicho, y la empresa adoleca de una imagen altamente negativa ante la ciudadana. En razn a lo anterior en el ao 2001 el direccionamiento estratgico se fundament en la revisin de la misin de la terminal de transporte, y en la planeacin y ejecucin de actividades tendientes a cumplir plenamente con ella. Es as como en el Plan Estratgico 2002 se defini el direccionamiento que ha servido de base para todas las actuaciones de la Terminal, en el cual se estableci la visin, la misin (que se ha mantenido igual desde entonces) y las ventajas competitivas a consolidar: Seguridad, Servicio y en 2004 se incluy Ubicacin. De manera general a partir de ese ejercicio en la Terminal se han venido integrando al proceso de planeacin diferentes metodologas que responden a la evolucin de las necesidades de los grupos de inters: Balanced ScoreCard, anlisis de ventaja competitiva, estrategia del Ocano Azul, estrategia MEGA, con lo cual se ha estructurado un modelo integral de direccionamiento estratgico. 84 Figura 7. Esquema del proyecto: Sistema de Terminales Satlites. Figura 5. Vista exterior Terminal del sur. Figura 6. Valla ubicada en el lote de la calle 194 con Autopista Norte, Donde se construir la Terminal del Norte. Figura 8. Evolucin de la metodologa de direccionamiento estratgico. la Jefe del Departamento Financiero, la Ingeniera responsable de Gestin De Calidad y el asesor externo. Este equipo reciba insumos del comit ejecutivo y del Equipo MEGA que se conform en el 2008 para adelantar el proyecto del Foro de Presidentes de la Cmara de Comercio de Bogot. El proceso Partiendo de las definiciones estratgicas de la organizacin, se desarrollaron diversos talleres de trabajo con el equipo del proyecto de Balanced Scorecard, quien paulatinamente construa cada una de las perspectivas, las cuales fueron siendo presentadas y aprobadas por el Comit Ejecutivo. Inicialmente se defini un objetivo general por cada perspectiva de la siguiente manera: Perspectiva financiera: Maximizar la rentabilidad, el valor para los accionistas y el crecimiento sostenido de manera que los recursos financieros aseguren la prestacin de un excelente servicio a transportadores y ciudadanos Perspectiva de mercado y clientes: Convertir a la Terminal de Transporte en el mejor aliado de los transportadores, al servicio de la ciudadana de modo que se desarrolle el sentido de pertenencia e identidad en los ciudadanos, el gobierno y la comunidad en general. Perspectiva de procesos internos: Lograr la excelencia operativa siendo incondicionales en la atencin de las necesidades y estando a la altura de los requerimientos de los transportadores y ciudadanos. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Desarrollar la capacidad de gestin de la organizacin, de la gestin de los contratistas y las competencias claves de todos los trabajadores, necesarias para permitir y sustentar una cultura comprometida con el servicio y de alto desempeo. Posteriormente, para cada una de las cuatro perspectivas se definieron los objetivos que se presentan a continuacin: Perspectiva Financiera: Alcanzar las metas financieras establecidas. Lograr un EBITDA del 30%. Obtener ingresos operacionales de 15.884 millones. Lograr una utilidad de 2.700 millones. Gastos operacionales reales sin superar el 59,7% de los ingresos operacionales reales. Obtener los recursos que permitan la financiacin de la construccin y la operacin de las terminales satlites. La Terminal de Transporte S.A. defini en 2001 los elementos del direccionamiento estratgico que servira de brjula desde 2002. La visin formulada en dicho ao fue ajustada en 2008 y la misin se ha mantenido constante. Por su parte, con base en los respectivos planes de desarrollo de la Administracin Distrital vigente, la Terminal ajusta su carta de valores para alinearlos con la filosofa de la Alcalda Mayor. Para el ao 2007 una meta aprobada por la Junta Directiva de La Terminal de Transporte S.A. fue la implementacin del Balanced Scorecard, lo cual contribuy a que se desti- naran los recursos humanos, financieros y tecnolgicos que el proyecto requiri. Igualmente, la meta para el 2008 se enfoc en la sistematizacin del Balanced Scorecard. A continuacin se presentan las definiciones estratgicas para el 2008: Misin: prestar un excelente servicio a las empresas transportadoras, y conjuntamente con ellas, el comercio y las entidades pblicas y privadas a todos los ciudadanos. Visin: ser en 2013 el mejor sistema de terminales de transporte del pas, de nivel internacional, alineado con el desarrollo de la ciudad y la regin, y generar valor a sus grupos de inters a travs de la calidad en la gestin. Meta Mega: desarrollar el sistema de terminales satlites y pasar de 10 millones de pasajeros despachados en 2007 a 25 millones en 2013. Valores: la Terminal defini tres grupos de valores: los ticos (principios), los de gestin y los de relaciones, los cuales son operacionalizados en el cdigo de tica y conducta. Valores ticos: Probidad, Integridad, Transparencia, Honestidad y Respeto por la Ley. Valores de gestin: Responsabilidad, Proactividad, Vocacin de Servicio, Puntualidad, Productividad, Austeridad, Confianza, Seguridad e Innovacin. Valores de relaciones: Respeto, Trabajo en equipo, Solidaridad y Simplicidad El inicio Entrando en materia en cuanto a la implantacin del Balanced Scorecard, el proceso se inici en el ao 2006, con la capacitacin de los directivos de la empresa en un seminario taller de Balanced Scorecard en la Pontificia Universidad Javeriana. Una vez capacitados se contrat al Ingeniero Jess Mauricio Beltrn Jaramillo, coautor del presente artculo, como asesor en el proceso de implantacin del Balanced Scorecard para el ao 2007 y nuevamente para el ao 2008. El equipo del proyecto Para el proyecto en su fase inicial se conform un equipo de trabajo del cual hacan parte el gerente de Planeacin, 85 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 IV. APLICACIN DEL BALANCED SCORECARD EN LA TERMINAL DE TRANSPORTE S.A. Consideracin inicial: Un factor de xito del proyecto de implantacin del Balanced Scorecard en la Terminal de Transporte S.A. es la cultura de la planeacin y el control que se describe a continuacin: Un hito fundamental en el desarrollo del direccio- namiento estratgico de la terminal de transporte lo constituy el ejercicio formal de direccionamiento realizado en el ao 2001, motivado por la urgencia de enfocar la terminal en el cumplimiento de su propsito, ya que la situacin en este sentido era bastante precaria: por una parte no se contaba con un direccionamiento claro, la infraestructura de servicios estaba altamente deterio- rada, no haba un rea de servicio, la seguridad en la terminal estaba en entredicho, y la empresa adoleca de una imagen altamente negativa ante la ciudadana. En razn a lo anterior en el ao 2001 el direccionamiento estratgico se fundament en la revisin de la misin de la terminal de transporte, y en la planeacin y ejecucin de actividades tendientes a cumplir plenamente con ella. Es as como en el Plan Estratgico 2002 se defini el direccionamiento que ha servido de base para todas las actuaciones de la Terminal, en el cual se estableci la visin, la misin (que se ha mantenido igual desde entonces) y las ventajas competitivas a consolidar: Seguridad, Servicio y en 2004 se incluy Ubicacin. De manera general a partir de ese ejercicio en la Terminal se han venido integrando al proceso de planeacin diferentes metodologas que responden a la evolucin de las necesidades de los grupos de inters: Balanced ScoreCard, anlisis de ventaja competitiva, estrategia del Ocano Azul, estrategia MEGA, con lo cual se ha estructurado un modelo integral de direccionamiento estratgico. 84 Figura 7. Esquema del proyecto: Sistema de Terminales Satlites. Figura 5. Vista exterior Terminal del sur. Figura 6. Valla ubicada en el lote de la calle 194 con Autopista Norte, Donde se construir la Terminal del Norte. Figura 8. Evolucin de la metodologa de direccionamiento estratgico. la Jefe del Departamento Financiero, la Ingeniera responsable de Gestin De Calidad y el asesor externo. Este equipo reciba insumos del comit ejecutivo y del Equipo MEGA que se conform en el 2008 para adelantar el proyecto del Foro de Presidentes de la Cmara de Comercio de Bogot. El proceso Partiendo de las definiciones estratgicas de la organizacin, se desarrollaron diversos talleres de trabajo con el equipo del proyecto de Balanced Scorecard, quien paulatinamente construa cada una de las perspectivas, las cuales fueron siendo presentadas y aprobadas por el Comit Ejecutivo. Inicialmente se defini un objetivo general por cada perspectiva de la siguiente manera: Perspectiva financiera: Maximizar la rentabilidad, el valor para los accionistas y el crecimiento sostenido de manera que los recursos financieros aseguren la prestacin de un excelente servicio a transportadores y ciudadanos Perspectiva de mercado y clientes: Convertir a la Terminal de Transporte en el mejor aliado de los transportadores, al servicio de la ciudadana de modo que se desarrolle el sentido de pertenencia e identidad en los ciudadanos, el gobierno y la comunidad en general. Perspectiva de procesos internos: Lograr la excelencia operativa siendo incondicionales en la atencin de las necesidades y estando a la altura de los requerimientos de los transportadores y ciudadanos. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Desarrollar la capacidad de gestin de la organizacin, de la gestin de los contratistas y las competencias claves de todos los trabajadores, necesarias para permitir y sustentar una cultura comprometida con el servicio y de alto desempeo. Posteriormente, para cada una de las cuatro perspectivas se definieron los objetivos que se presentan a continuacin: Perspectiva Financiera: Alcanzar las metas financieras establecidas. Lograr un EBITDA del 30%. Obtener ingresos operacionales de 15.884 millones. Lograr una utilidad de 2.700 millones. Gastos operacionales reales sin superar el 59,7% de los ingresos operacionales reales. Obtener los recursos que permitan la financiacin de la construccin y la operacin de las terminales satlites. La Terminal de Transporte S.A. defini en 2001 los elementos del direccionamiento estratgico que servira de brjula desde 2002. La visin formulada en dicho ao fue ajustada en 2008 y la misin se ha mantenido constante. Por su parte, con base en los respectivos planes de desarrollo de la Administracin Distrital vigente, la Terminal ajusta su carta de valores para alinearlos con la filosofa de la Alcalda Mayor. Para el ao 2007 una meta aprobada por la Junta Directiva de La Terminal de Transporte S.A. fue la implementacin del Balanced Scorecard, lo cual contribuy a que se desti- naran los recursos humanos, financieros y tecnolgicos que el proyecto requiri. Igualmente, la meta para el 2008 se enfoc en la sistematizacin del Balanced Scorecard. A continuacin se presentan las definiciones estratgicas para el 2008: Misin: prestar un excelente servicio a las empresas transportadoras, y conjuntamente con ellas, el comercio y las entidades pblicas y privadas a todos los ciudadanos. Visin: ser en 2013 el mejor sistema de terminales de transporte del pas, de nivel internacional, alineado con el desarrollo de la ciudad y la regin, y generar valor a sus grupos de inters a travs de la calidad en la gestin. Meta Mega: desarrollar el sistema de terminales satlites y pasar de 10 millones de pasajeros despachados en 2007 a 25 millones en 2013. Valores: la Terminal defini tres grupos de valores: los ticos (principios), los de gestin y los de relaciones, los cuales son operacionalizados en el cdigo de tica y conducta. Valores ticos: Probidad, Integridad, Transparencia, Honestidad y Respeto por la Ley. Valores de gestin: Responsabilidad, Proactividad, Vocacin de Servicio, Puntualidad, Productividad, Austeridad, Confianza, Seguridad e Innovacin. Valores de relaciones: Respeto, Trabajo en equipo, Solidaridad y Simplicidad El inicio Entrando en materia en cuanto a la implantacin del Balanced Scorecard, el proceso se inici en el ao 2006, con la capacitacin de los directivos de la empresa en un seminario taller de Balanced Scorecard en la Pontificia Universidad Javeriana. Una vez capacitados se contrat al Ingeniero Jess Mauricio Beltrn Jaramillo, coautor del presente artculo, como asesor en el proceso de implantacin del Balanced Scorecard para el ao 2007 y nuevamente para el ao 2008. El equipo del proyecto Para el proyecto en su fase inicial se conform un equipo de trabajo del cual hacan parte el gerente de Planeacin, 85 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Hecho lo anterior, se estructur el mapa estratgico o diagrama causa efecto que aparece en la figura 9. MAPA ESTRATGICO TERMINAL DE TRANSPORTE S.A. 2008, en el cual se aprecian los objetivos en cada perspectiva, articulados segn la relacin causa efecto y organizados en dos vectores que son: 1. Gestin De La Terminal De Transporte S.A. 2. Plan De Desarrollo (Terminales Satlites). El paso siguiente consisti en disear los indicadores para cada uno de los objetivos y estrategias, lo cual se realiz inicialmente en hoja electrnica Excel. A manera de ejemplo se presenta el cuadro de indicadores de la perspectiva financiera, en la tabla 1. Ejemplo de objetivos e indicadores. El diseo preliminar del sistema de indicadores se presenta en la figura 10. Perspectiva de Mercado y Clientes: Incrementar la satisfaccin del cliente. Lograr la mxima satisfaccin de los inversionistas con la inauguracin de la terminal satlite del sur. Lograr el conocimiento bsico del proyecto de la terminal satlite en la ciudadana Perspectiva de procesos internos: Mantener la excelencia en la operacin Optimizar la seguridad Optimizar las relaciones externas Desarrollar los procesos correspondientes a las fases programadas de las terminales satlites del sur y del norte Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Consolidar el sistema de gestin humana Mantener y mejorar el sistema integral de gestin Adelantar todas las gestiones programadas ante las entidades relacionadas con el proyecto de terminales satlites 86 Figura 9. Mapa Estratgico - Terminal de Transporte S.A. 2008. 87 Tabla 1. Ejemplo de objetivos e indicadores. Figura 10. Esquema general del sistema de indicadores de gestin. Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Hecho lo anterior, se estructur el mapa estratgico o diagrama causa efecto que aparece en la figura 9. MAPA ESTRATGICO TERMINAL DE TRANSPORTE S.A. 2008, en el cual se aprecian los objetivos en cada perspectiva, articulados segn la relacin causa efecto y organizados en dos vectores que son: 1. Gestin De La Terminal De Transporte S.A. 2. Plan De Desarrollo (Terminales Satlites). El paso siguiente consisti en disear los indicadores para cada uno de los objetivos y estrategias, lo cual se realiz inicialmente en hoja electrnica Excel. A manera de ejemplo se presenta el cuadro de indicadores de la perspectiva financiera, en la tabla 1. Ejemplo de objetivos e indicadores. El diseo preliminar del sistema de indicadores se presenta en la figura 10. Perspectiva de Mercado y Clientes: Incrementar la satisfaccin del cliente. Lograr la mxima satisfaccin de los inversionistas con la inauguracin de la terminal satlite del sur. Lograr el conocimiento bsico del proyecto de la terminal satlite en la ciudadana Perspectiva de procesos internos: Mantener la excelencia en la operacin Optimizar la seguridad Optimizar las relaciones externas Desarrollar los procesos correspondientes a las fases programadas de las terminales satlites del sur y del norte Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Consolidar el sistema de gestin humana Mantener y mejorar el sistema integral de gestin Adelantar todas las gestiones programadas ante las entidades relacionadas con el proyecto de terminales satlites 86 Figura 9. Mapa Estratgico - Terminal de Transporte S.A. 2008. 87 Tabla 1. Ejemplo de objetivos e indicadores. Figura 10. Esquema general del sistema de indicadores de gestin. Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Seguidamente, en 2007, se llev a cabo el despliegue a toda la organizacin, realizando una serie de conferencias de divulgacin a las cuales asistieron todos los funcionarios de La Terminal de Transporte S.A. La ltima etapa, adelantada en 2008, fue la sistema- tizacin del sistema de indicadores de gestin, para lo cual se adquiri el software Alphazig, que produce y comercializa la empresa Compuhora Ltda. de la ciudad de Medelln. Es as como La Terminal de Transporte cuenta actualmente con el balanced Scorecard sistematizado. El Balanced Scorecard de la Terminal de Transporte est hoy a nivel corporativo e integra y complementa los diferentes medios que se venan utilizando para el monitoreo de la gestin organizacional. En las siguientes figuras 11 y 12 se aprecian dos ejemplos de los reportes en pantalla que genera el software. 88 Figura 11. Ejemplo 1 de pantallazo del software de Balanced Scorecard. Figura 12. Ejemplo 2 de pantallazo del software de Balanced Scorecard. [3] NIVEN Paul R. El Cuadro de Mando integral Paso a Paso: Maximizar los resultados. Barcelona, Espaa: Gestin 2000. 2003. [4] KAPLAN Robert y NORTON David. The Balanced Scorecard-Measures that drive performance. Harvard Business Review, Enero Febrero de 1992, pginas 71 - 79. [5]KAPLAN Robert y NORTON David. Mpas Estratgicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona, Espaa: Gestin 2000. 2004. [6] PIZANO Carlos. Estrategia: El arte y la ciencia del combate competitivo. Bogot, Colombia. Alfaomega Colombiana S.A. [7] PORTER Michael. Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de una ventaja competitiva superior. Compaa Editorial Continental CECSA. Mxico. 2002 [8] BELTRN Mauricio. Indicadores de gestin: herramienta clave para el logro de la competitividad. Segunda Edicin. Bogot, Colombia. 2003. [9] Informacin suministrada por La terminal de Transporte S.A. Bogot, Colombia. Octubre de 2008. V. CONCLUSIONES Efectivamente el Balanced Scorecard traduce la estra- tegia en una serie de objetivos e indicadores debidamente nter relacionados, tal como se ve en el mapa estratgico de La Terminal De Transporte S.A. El compromiso y liderazgo de la Gerencia General fue fundamental en el desarrollo del proyecto La existencia de una cultura previa de la planeacin y el control proactivo de la gestin, facilita enormemente el proceso de implantacin del balanced Scorecard. La sistematizacin de los indicadores de gestin es fundamental y se recomienda hacerse luego de un tiempo prudencial de haber probado la consistencia de los indicadores mediante herramientas ms sencillas como la hoja electrnica Excel. REFERENCIAS [1]KAPLAN Robert y NORTON David. Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Espaa: Gestin 2000. Segunda Edicin, 2000. [2] HORVT & PARTNERS. Dominar el Cuadro de Mando Integral: Manual prctico basado en ms de 100 experiencias. Barcelona, Espaa: Gestin 2000. 2003. 89 Artculo de Reporte de caso (Tipo V). Sometido a Arbitraje. Los autores declaran que no tienen conflicto de inters. Los Autores Jess Mauricio Beltrn Jaramillo Docente Balanced Scorecard Facultad de Ingeniera Industrial Universidad El Bosque. Ingeniero Industrial Universidad Catlica de Colombia, Especialista en Administracin de Empresas Universidad Politcnica de Madrid, Consultor en Desarrollo Gerencial y Competitividad Organizacional. Autor del Libro Indicadores de Gestin de 3R Editores. Coautor del Libro La gente hace la diferencia de Metanoia Ediciones. Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Miguel ngel de Jess Medina Torres Gerente de Planeacin de la Terminal de Transporte S.A. Ingeniero Industrial de la Universidad Catlica de Colombia. Magster en Ingeniera Industrial, Universidad De Los Andes. Magster en Formacin y Desarrollo de Recursos Humanos, Universidad Internacional de Andaluca, Espaa. Seguidamente, en 2007, se llev a cabo el despliegue a toda la organizacin, realizando una serie de conferencias de divulgacin a las cuales asistieron todos los funcionarios de La Terminal de Transporte S.A. La ltima etapa, adelantada en 2008, fue la sistema- tizacin del sistema de indicadores de gestin, para lo cual se adquiri el software Alphazig, que produce y comercializa la empresa Compuhora Ltda. de la ciudad de Medelln. Es as como La Terminal de Transporte cuenta actualmente con el balanced Scorecard sistematizado. El Balanced Scorecard de la Terminal de Transporte est hoy a nivel corporativo e integra y complementa los diferentes medios que se venan utilizando para el monitoreo de la gestin organizacional. En las siguientes figuras 11 y 12 se aprecian dos ejemplos de los reportes en pantalla que genera el software. 88 Figura 11. Ejemplo 1 de pantallazo del software de Balanced Scorecard. Figura 12. Ejemplo 2 de pantallazo del software de Balanced Scorecard. [3] NIVEN Paul R. El Cuadro de Mando integral Paso a Paso: Maximizar los resultados. Barcelona, Espaa: Gestin 2000. 2003. [4] KAPLAN Robert y NORTON David. The Balanced Scorecard-Measures that drive performance. Harvard Business Review, Enero Febrero de 1992, pginas 71 - 79. [5]KAPLAN Robert y NORTON David. Mpas Estratgicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona, Espaa: Gestin 2000. 2004. [6] PIZANO Carlos. Estrategia: El arte y la ciencia del combate competitivo. Bogot, Colombia. Alfaomega Colombiana S.A. [7] PORTER Michael. Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de una ventaja competitiva superior. Compaa Editorial Continental CECSA. Mxico. 2002 [8] BELTRN Mauricio. Indicadores de gestin: herramienta clave para el logro de la competitividad. Segunda Edicin. Bogot, Colombia. 2003. [9] Informacin suministrada por La terminal de Transporte S.A. Bogot, Colombia. Octubre de 2008. V. CONCLUSIONES Efectivamente el Balanced Scorecard traduce la estra- tegia en una serie de objetivos e indicadores debidamente nter relacionados, tal como se ve en el mapa estratgico de La Terminal De Transporte S.A. El compromiso y liderazgo de la Gerencia General fue fundamental en el desarrollo del proyecto La existencia de una cultura previa de la planeacin y el control proactivo de la gestin, facilita enormemente el proceso de implantacin del balanced Scorecard. La sistematizacin de los indicadores de gestin es fundamental y se recomienda hacerse luego de un tiempo prudencial de haber probado la consistencia de los indicadores mediante herramientas ms sencillas como la hoja electrnica Excel. REFERENCIAS [1]KAPLAN Robert y NORTON David. Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Espaa: Gestin 2000. Segunda Edicin, 2000. [2] HORVT & PARTNERS. Dominar el Cuadro de Mando Integral: Manual prctico basado en ms de 100 experiencias. Barcelona, Espaa: Gestin 2000. 2003. 89 Artculo de Reporte de caso (Tipo V). Sometido a Arbitraje. Los autores declaran que no tienen conflicto de inters. Los Autores Jess Mauricio Beltrn Jaramillo Docente Balanced Scorecard Facultad de Ingeniera Industrial Universidad El Bosque. Ingeniero Industrial Universidad Catlica de Colombia, Especialista en Administracin de Empresas Universidad Politcnica de Madrid, Consultor en Desarrollo Gerencial y Competitividad Organizacional. Autor del Libro Indicadores de Gestin de 3R Editores. Coautor del Libro La gente hace la diferencia de Metanoia Ediciones. Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Revista de Tecnologa - Journal of Technology Volumen 7, No. 2, Julio - Diciembre 2008 ISSN1692-1399 P. 77-89 Miguel ngel de Jess Medina Torres Gerente de Planeacin de la Terminal de Transporte S.A. Ingeniero Industrial de la Universidad Catlica de Colombia. Magster en Ingeniera Industrial, Universidad De Los Andes. Magster en Formacin y Desarrollo de Recursos Humanos, Universidad Internacional de Andaluca, Espaa.