PRESUPUESTO DE VENTAS

I. DEFINICIN
El presupuesto de ventas supone el establecimiento anticipado de las ventas en cantidad y valor,
considerando las circunstancias que condicionan a la empresa, y su posible accin sobre ellas. Es decir, debe
determinar de forma realista:
Qu vender.
Cunto vender.
A qu precio.
Representa la piedra anular del con!unto presupuestario. "odos los presupuestos operativos dependen
directa o indirectamente de l. #or ello se formular en primer luar, y el resto de presupuestos se
desarrollarn a su medida. Establecer un pronstico de ventas seuro permite planificar la produccin y los
recursos con mayor precisin, me!orando la productividad de la empresa.
El presupuesto trata de refle!ar, en trminos monetarios, los ob!etivos fi!ados por la direccin en el plan
estratico lo ms fielmente posible. $os ob!etivos pueden venir e%presados como tasas de crecimiento del
n&mero de unidades vencidas, de precios, mayor presencia en el mercado, etc.
#uesto que las ventas condicionan el resto del presupuesto es lico traducir los ob!etivos a una estimacin
de las ventas necesarias para conseuirlos, estimacin 'ec'a a partir del anlisis de:
$a tendencia 'istrica observada en las ventas de per(odos anteriores i tcnicas estad(sticas).
$a informacin del sector en el que nos movemos o al que pretendemos acceder *estudios de
mercado).
$a informacin interna *vendedores de la empresa, opiniones del personal del rea de ventas).
$a estimacin de las ventas necesarias nos va a permitir reali+ar el presupuesto de ventas. Como primer
paso se determinar el volumen o cantidad de bienes o unidades f(sicas que se estima 'an de venderse,
normalmente arupados por productos o tipo de productos y debidamente periodificados para su posterior
control.
,abr(a que determinar tambin los precios de venta que podemos alcan+ar. Estos, aplicados a nuestro
prorama de ventas nos proporcionan el presupuesto de ventas.
$as estimaciones obtenidas a la finali+acin de los anlisis anteriores y de otros complementarios, sern
correidas para compatibili+arlas con los ob!etivos enerales en esta rea- para ello, se debern planificar
medidas de carcter comercial, concretadas en acciones de mar.etin. Como resultado, se obtendrn los
presupuestos de unidades vendidas por cada producto para los precios de venta fi!ados. El producto de
ambos dar luar al presupuesto de la cifra de ventas, que se deslosar se&n los per(odos intermedios
e%iidos por la funcin de control presupuestario.
El presupuesto de ventas se representar por reas eorficas, canales de distribucin, l(neas de productos,
tipos de clientes o por cualquier otra clasificacin que responda a la asinacin de responsabilidades en
vior y que permita, posteriormente, aplicar un control de resultados efica+.
II. ASPECTOS PREVIOS
$os aspectos que se muestra a continuacin deber(an ser definidos por la /ireccin de la 0ociedad, como
paso previo para que los responsables del rea comercial puedan elaborar el presupuesto de ventas.
a) Datos Del Producto
En esta seccin se deber definir lo que se va a desarrollar y comerciali+ar. Es muy importante anali+ar las
venta!as distintivas de los productos o servicios que ofrece la empresa. Esto se puede lorar de muc'as
formas: ba!os costes de produccin, tecnolo(a superior, facilidad o versatilidad para reaccionar a las ne1
cesidades del cliente, etc.
b) Datos Del Mercado
Esta seccin est dedicada a familiari+ar al lector con la naturale+a y potencial de las reas de mercado
enerales en las que la compa2(a opera. 0e indicar el mbito a operar *reional, nacional, internacional).
Adicionalmente, se debe e%plicitar cul es el actual 34tama2o4 del mercado en que traba!a la empresa y las
tasas de crecimiento previstas.
Asimismo, se indicar:
5 Cuota de mercado nacional e internacional.
5 Cifras de ventas 'istricas.
5 6mportaciones y e%portaciones.
5 #a(ses consumidores.
5 #rincipales clientes.
5 #rincipales competidores: identificacin de los competidores actuales, tama2o y potencial de los mismos,
comparacin de productos7servicios con ellos, peliro de entrada de nuevos competidores.
c) Datos Comercales
5 #roductos que produce y7o comerciali+a la sociedad.
5 #ol(tica de precios actual y futura: 8basada en la demanda o en los costes, descuentos, etc.9
5 #romocin y publicidad.
5 :ar.etin: qu luar ocuparn los productos7servicios en el mercado en relacin con la competencia *en
cuestin de calidad, servicio al cliente, imaen, etc.).
5 Canales de distribucin: aentes, franquicias, fuer+a interna, deleaciones, etctera.
II. CARACTERISTICAS DE! PRESUPESTO DE VENTAS
Cuando se pretende desarrollar un plan de ventas debe tenerse en cuenta lo siuiente:
;. Anlisis de factores internos y e%ternos
<. Elaboracin de ob!etivos enerales
=. #reparacin de estrateias de la empresa
>. Anlisis de las premisas *medio ambiente e%terno)
?. desarrollo de pol(ticas
@. #lan de inresos se&n el costo de cada producto
A. #lan promocional de publicidad
B. preparacin de astos de distribucin y comerciali+acin.
IV. IMPORTANCIA DE! PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas *#C) constituye el punto de partida de todo el sistema presupuestario de la
empresa. $a planificacin y valori+acin de la operatoria de las diferentes reas slo ser posible a partir de
un pronstico de ventas que defina y reule las diversas actividades que debern desarrollis dentro de la
orani+acin. "an importante y vital es esta relacin de dependencia, que un mal presupuesto de ventas
invlidas absolutamente toda la tarea de presupuestacin posterior. El plan de produccin, por e!emplo,
podr ser tcnicamente perfecto, pero si el pronstico de ventas fue incorrectamente confeccionado, las
unidades de producto a fabricar sern insuficientes o e%cesivas, ocasionando prdidas de ventas y utilidades
o costos por inmovili+acin de inventarios, se&n sea el caso.
V. TIPOS DE PRESUPUESTOS
El presupuesto de ventas es un proceso que conduce a varios presupuestos diferentes, los cuales pueden
clasificarse de varias maneras: si solo contienen los astos o si, adems, contienen las utilidades- por la clase
de astos que incluyen, por la riide+ de las cifras o por las ra+ones para su elaboracin.
El presupuesto de ventas representa el reparto del prorama de acuerdo con, las necesidades de la Empresa y
su clasificacin y distribucin suele ser siuiente:
A. #or periodos
D. #or autonom(as, deleaciones, provincias, etc.
C. #or productos
A. POR PERIODOS
El reparto en el tiempo de los ob!etivos de ventas presenta principalmente dos problemas de ran
importancia:
;. Que periodo adopta
<. Como se efect&a el reparto
".# $ue Perodo Ado%ta1 $a eleccin del periodo viene definida por las necesidades de control de la
empresa. Einuna empresa puede esperar un a2o para contrastar sus previsiones. #or otra parte, cuanto mas
frecuente son los controles, mas costosos resultan. E%iste, por tanto, un trmino medio de equilibrio entre
estos dos imperativos, y en la prctica se suele eleir el mes como periodo normal.
En la mediada en que el prorama de ventas es susceptible de revisiones *modificacin de la coyuntura, de
la competencia, etc.), no suele ser necesario llear a un detalle completo, mes por mes, sino que puede
'acerse mensual para el primer trimestre y trimestral por el resto.
&.# Como E'ectuar El Re%orte( "odas las empresas se sienten afectadas por el carcter estacional de las
ventas, tanto en el campo de productos alimenticios como electrnicos, por citar casos e%tremos. El reparto
debe apoyarse en primer luar sobre la e%periencia pasada, que debe correirse a renln seuido de
acuerdo con lo que se prev para el a2o siuiente.
a) El pasado puede presentar una estructura estacional fi!a, siendo este el caso mas favorable aunque
tambin menos frecuente. Este caso permite prorroar la estructura de los a2os precedentes al e!ercicio
estudiado, a reserva de las modificaciones previsibles.
b) El pasado puede, por el contrario, presentar una estructura estacional variable, siendo este le caso mas
frecuente. El estudio de los a2os anteriores puede mostrar la evolucin que siue y conviene inspirarse en
ella. $as decisiones comerciales de la empresa o de los competidores se tendrn tambin en cuenta respecto
a su influencia para el reparto de tiempo.
). AUTONOM*AS+ DE!E,ACIONES+ PROVINCIAS+ ETC.
El inters de este reparto reside en la posibilidad de que la empresa compare $os esfuer+os de cada divisin
eorfica y, dentro de cada una de las reiones, el de cada vendedor concreto. Fna distribucin de este
tipo anuncia y prepara las 4cuotas4 de venta. El reparto plantea dos interroantes:
;. Que tipo de rein se eleir.
<. Como reali+ar el reparto.
". $ue t%o de re-./ se ele-r0.##or rein se entiende siempre una circunscripcin eorfica, que puede
ir desde el ayuntamiento, ala provincia y a al rein natural o administrativa que comprende varias
provincias.
/e 'ec'o, el reparto se 'ar eneralmente en base a la divisin eorfica del territorio que 'aya establecido
la direccin comercial, salvo que se quiera modificar de acuerdo con dic'a direccin, con vistas reali+ar un
rearupamiento para intentar obtener de importancia comparable.
&.#Como real1ar le re%arto.# 6ncluso cuando se trata de una empresa de importancia nacional no siempre
se puede investiar la totalidad del territorio metropolitano. #ueden ponerse numerosas ra+ones:
5 /e tipo climtico: caso de vestidos o aparatos de calefaccin.
5 /e tipo socio1profesional: discos o libros.
5 /e transporte. Caso de productos pesados de poco valor para su volumen *materiales de construccin,
etc.)
Fna ve+ fi!ada la +ona &til de prospeccin para la empresa, se pueden emplear varias bases de reparto:
;) $a e%periencia pasada de una idea de lo que 'an sido las ventas desde le punto de vista eorfica. Esta
referencia no tiene nada de normativo, ya que:
5 El valor econmico de los territorios evolucionan.
5 $a prospeccin puede no 'aberse 'ec'o racionalmente.
<) $as series de (ndices que se publican cada a2o y que permiten pesar la importancia de los diferentes
territorios:
5 #ara los bienes de consumo se suelen dar ran valor al (ndice de rique+a activa *(ndice banesto, por
e!emplo).
,ace falta determinar para el producto considerado, la importancia de la in fluencia relativa de la poblacin
y de la rique+a activa de la poblacin y de la rique+a activa en al determinacin de la compra. El (ndice
suministra, por tanto., por provincia e incluso por municipio, un medio 4ob!etivo4 de medir las posibilidades
de penetracin comercial.
5 #ara los bines de produccin, 'ay que remitirse a las empresas *n&mero de empresa plantilla, potencia
instalada, parque de maquinas en uso, etc.)
$a empresa que conoce de forma eneral su participacin media en el mercado suele tener inters en saber
en que reiones esta por encima y en cuales por deba!o de esa media.
C. POR PRODUCTOS2SERVICIOS
Esta distribucin tiene por ob!etivo permitir a la empresa el seuimiento y control de la evolucin de las
ventas de los diferentes art(culos de su ama de produccin o comerciali+acin.
Cuando la ama de productos sea poco e%tensa, se podr clasificar por productos con facilidad, por e!emplo
automviles.
Cuando la ama, por el contrario, sea muy e%tensa conviene arupar por tipos, familias o cateor(as de
productos. El problema que se plantea es que tipo de arupacin debe adoptarse.
5 $ue t%o de a-ru%ac./ ado%tar( Es dif(cil dar una rela eneral, pues el fin perseuido por la empresa
no siempre es el mismo. #uede estar centrado sobre la produccin o sobre le aspecto comercial, e incluso
sobre le financiero. A veces la ama de productos impone por si misma una o varias clasificaciones
directamente utili+ables. #odemos encontrar:
a) Clasificacin del equipo tcnico: los materiales o el procedimiento de fabricacin determinan las
l(neas de separacin.
Guueter(a: de madera, metlica, de plstico.
#roteccin de metales: mentali+acin, electrlisis o pintura.
b) Clasificacin del tipo comercial: el precio de venta determinara la formacin de rupos.
E3em%lo(
Hrior(ficos: de ?I.III ptas., de A?.III ptas., de ;II.III ptas., etc.
c) Clasificacin del tipo financiero: el maren *directo o neto) es el que fi!a el reparto.
E3em%lo(
Art(culos de maren directo: +ona del =IJ, >IJ, etc.
VI. P!ANIFICACION DE VENTAS
El proceso de planificacin de las ventas es una parte necesaria de #CF:
a) toma en consideracin las decisiones bsicas de la administracin con respecto a la
comerciali+acin.
b) Dasado en tales decisiones, constituye un enfoque orani+ado para desarrollar un plan interal de
ventas.
$os principales propsitos de un plan de ventas son:
a) reducir la incertidumbre acerca de los futuros inresos.
b) 6ncorporar los !uicios y las desiciones de la administracin e el proceso de planificacin *Esto es, en
los planes de comerciali+acin).
c) 0uministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos de una plan interal de
utilidades.
d) Hacilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
COMPARACIN DE !A P!ANIFICACIN DE VENTAS CON E! PRONSTICO
0on trminos que a menudo se confunden. Aunque relacionados entre s(, tienen propsitos claramente
definidos. Fn pronstico no es un plan, sino mas una declaracin y7o apreciacin cuantificada de la futuras
condiciones que rodean a una situacin o materia en particular, basada en uno o en mas supuestos e%pl(citos.
Fn pronstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. Fn pronstico debe verse slo como
uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas. $a administracin de una compa2(a puede talve+
aceptar, modificar o rec'a+ar el pronstico. En cambio un plan de ventas incorpora las desiciones de la
administracin, las cuales se basan en el pronstico, en otros insumos y en los !uicios de la administracin
sobre conceptos relacionados, tales como el volumen de ventas, precios, esfuer+os de venta, produccin y
financiamiento.
Fn pronstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la administracin 'a tomado en
consideracin su propio !uicio, las estrateias planificadas, los recursos comprometidos y el acuerdo de la
administracin de emprender acciones aresivas para alcan+ar la metas de ventas.
. $os pronstico iniciales y por lo eneral debe 'aber ms de uno para indicar las ventas probables ba!o
diversos supuestos alternativos son una fuente importante de informacin en el desarrollo de estrateias y
compromisos de recursos por parte de la administracin superior.
COMPARACIN DE !OS P!ANES ESTRAT4,ICOS CON !OS P!ANES T5CTICOS DE
VENTAS
En armon(a con un plan interal de utilidades, deben desarrollarse planes de ventas tanto estratico, de
laro pla+o, como tcticos, de corto pla+o. El caso ms com&n es un plan estratico de ventas a cinco o
die+ a2os y un plan tctico a un a2o. En muc'as de las desiciones de ventas y de produccin, se compromete
una sustancial cantidad de recursos a travs de un periodo de vida que abarca un ran n&mero de a2os. $as
estrateias bsicas y las desiciones de profunda trascendencia que implican compromisos recursos y
prolonados periodos de vida son dif(ciles de detener.
A veces puede resultar &til mirar como actividades diferentes al desarrollo de los planes de ventas a laro y
corto pla+o pla+os. 0in embaro, ambos deben interarse, puesto que todos los aspectos importantes, el plan
de ventas de corto pla+o deber enca!ar perfectamente dentro del plan estratico de laro pla+o.
".# Pla/ Estrat6-co De Ve/tas
Como un mtodo prctico, una compa2(a puede proramar la terminacin del plan estratico de ventas a
laro pla+o, como uno de los primeros pasos en el proceso lobal de planeacin: por e!emplo una compa2(a
que opere en el a2o civil, 'acia fines del mes de !ulio puede completar, al menos en forma tentativa, un plan
de ventas a laro pla+o. Esto le dar suficiente 'olura de tiempo, durante la &ltima parte del a2o
precedente, para contar las consideraciones preliminares que son esenciales para el desarrollo del plan
interal de ventas del siuiente a2o. $os planes de ventas a laro pla+o se desarrollan normalmente como
cifras anuales. En el plan de ventas a corto pla+o se emplea arupaciones enerales de los productos,
considerando por separado los productos y servicios principales y nuevos. $os planes de venta a laro pla+o,
eneralmente implican anlisis profundos de los futuros potenciales del mercado, los cuales pueden
desarrollarse sobre una base fundamental interada por: los cambios en la poblacin, el estado eneral de la
econom(a.
&.# Pla/ T0ctco De Ve/tas
Fn enfoque com&n que se emplea en una compa2(a para periodos cortos es planificar las ventas para los
pr%imos a2os doce mese, detallando el plan inicialmente por trimestre, y por meses para el primer
trimestre. Al final de cada mes o trimestre del a2o que cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se
modifica a2adiendo un periodo futuro, a la ve+ se quita el periodo que acaba de terminar. #or consiuiente,
los planes tcticos de ventas eneralmente estn su!etos a revisin y modificacin sobre una base trimestral..
El rado de detalle en un plan tctico de ventas est en funcin del medio ambiente y de las caracter(sticas
de la compa2(a. Fn plan de ventas a corto pla+o debe ser detallado, en tanto que un plan de laro pla+o debe
e%presarse en trminos ms enerales. #ara establecer la pol(tica que ri!a el rado de detalle en el plan de
ventas a corto pla+o, la cuestin principal es el uso de los resultados. En primer luar, la cuestin principal
es el uso de los resultados. En primer luar, la cuestin ms importante es la presentacin del detalle por
reas de responsabilidad, para los efectos de la planificacin y el control. En seundo luar, el plan de
ventas a corto pla+o debe proporcionar el detalle necesario para que otros erentes funcionales tenan una
clara comprensin de las partes del plan de utilidades. Es decir, los erentes de produccin necesitarn de
suficientes detalles para planificar los niveles de la produccin y las necesidades de capacidad de la planta-
el erente de fian+as necesita tambin bastantes detalles para evaluar y planificar los flu!os de efectivo, los
costos unitarios de los productos, las necesidades de inventarios, etc. En tercer luar, la cantidad de detalles
depende tambin del tipo de industria de que se trate, del tama2o de la empresa, de la disponibilidad de
recursos y del empleo de los resultados por parte de la administracin.
VI. CONTRO! DE !AS VENTAS 7 ,ASTOS RE!ACIONADOS
El desarrollo de un plan realista de ventas, y el compromiso de la administracin para su materiali+acin,
constituyen la base fundamental del control efica+ de los esfuer+os de ventas y de los astos de distribucin.
,emos insistido en que los distintos componentes del plan de ventas debe especificar las responsabilidades
de la administracin, porque en esto es precisamente en lo que se basa un control efectivo.
$as metas de ventas *volumen de ventas e importe de los inresos), los planes promocinales *desembolsos
planificados) y las actividades de distribucin *astos de distribucin) constituyen metas bsicas. 0e trata de
metas relativamente enerales, que suieren la necesidad de numerosas normas espec(ficas, de aplicacin a
corto pla+o, como parte del esfuer+o total del control 'ec'o por la administracin superior. Como e!emplos
de normas especificas, que pueden emplearse para fines de control de las ventas, estn las siuientes:
Eumero de visitas por periodo, por vendedor.
Eumero de nuevos posibles clientes calificados.
E&mero de nuevos clientes.
6mporte de los astos de venta directos, por vendedor.
Kastos de venta como porcenta!e del monto de las ventas.
"ama2o promedio de los pedidos.
Eumero de pedidos no materiali+ados.
Eumero de pedidos por visita 'ec'a.
Cuotas de ventas en trminos de dlares, por vendedor, por periodo.
El informe de desempe2o debe ser amplio para cada rea responsabilidad. #or e!emplo, el informe de
desempe2o parta un distrito de ventas debe suministrar:
El desempe2o en eneracin de inresos por ventas.
El desempe2o en control de los astos de distribucin del distrito.
El desempe2o en otras actividades relacionadas, ba!o el control directo del erente distrital de
ventas.
VII. T4CNICAS DE PREVISIN DE VENTAS
Camos a reali+ar un breve anlisis de las tcnicas ms utili+adas en la previsin de ventas a corto pla+o. En
la siuiente fiura se puede ver
Aqu( nos vamos a centrar en las tcnicas y en la metodolo(a que permiten establecer las previsiones de
ventas a corto pla+o, teniendo en cuenta que, a priori. $a empresa debe contar con dos tipos de limitaciones:
a) $imitaciones de carcter e%terno, las cuales imponen a la empresa restricciones en cuanto a su acceso al
mercado: podr(an mencionarse a tal efecto: la evolucin de la competencia, el poder adquisitivo de los
consumidores, etc.
b) $imitaciones internas que dependen de las potencialidades y caracter(sticas de la empresa: en esta
cateor(a se aruparn conceptos tales como: pol(tica comercial a seuir, medios comerciales con que
cuenta la empresa *canales de distribucin, calidad de los distribuidores, etc,) y capacidad de produccin
e%istente.
$os #resupuestos Kenerales del Estado pueden contener estimaciones valiosas sobre el comportamiento de
ciertas variables macroeconmicas. "ambin se utili+an estudios espec(ficos que puedan reali+ar
instituciones, tanto p&blicas como privadas, como ministerios, entidades financieras, etc. #aralelamente,
ser importante reali+ar un anlisis de la coyuntura particular del sector en el que act&a la empresa, para lo
cual pueden emplearse desde indicadores econmicos 'asta encuestas de coyuntura, o estudios espec(ficos
con informacin sectorial espec(fica, etc.
En los casos en que conviene tener un conocimiento de la demanda potencial, se pueden aplicar diversas
tcnicas que permiten conocer dic'os niveles de demanda, mencionaremos las siuientes:
5 Estudos de mercado. Consistentes en la reali+acin de encuestas de intencin de compra, mediante las
cuales se pretende conocer el nivel de demanda apro%imado que puede llear a alcan+ar un determinado
producto.
5 Elaborac./ de %a/eles. $os paneles son encuestas que se repiten peridicamente sobre una misma
muestra y que se suelen llevar a cabo por empresas especiali+adas, mediante las que se puede tener un
conocimiento ms detallado de comportamiento del mercado a nivel de consumidores, competencia, etc., lo
cual posibilita estimaciones de ventas ms precisas.
5 T6c/cas de test de mercado. Consistentes en lan+ar el producto en un mercado, a modo de prueba
piloto, con el fin de conocer la reaccin de los potenciales destinatarios. #ara que esta informacin sea
sinificativa, debe reali+arse en un mercado que resulte representativo del mercado futuro.
5 O%/./ de e8%ertos a3e/os a la em%resa. Este mtodo permite obtener informacin de manera rpida y
ob!etiva, pero tiene como principal inconveniente que el e%perto facilitar los datos relativos a la tendencia
lobal del sector, pero dif(cilmente aporta datos precisos sobre el n&cleo o semento de mercado concreto en
el que pudiera estar interesada la empresa.
5 Se-me/tac./. Consiste en establecer subdivisiones de los distintos mercados en rupos de consumidores
'omoneos, con el fin de atender cada semento de mercado de forma especiali+ada. Con esta tcnica, el
vendedor busca delimitar, en su cartera de clientes, las randes cateor(as de consumidores que responden
de manera diferente, tanto a las ra+ones que motivan su inters por los productos, como a la receptividad
que mantienen respecto a las diferentes pol(ticas comerciales. /e esta forma, el vendedor puede percibir que
la distinta receptividad con relacin a las pol(ticas de mar.etin depende, en ciertos rupos, del nivel de
inresos, de una combinacin de inresos y edad, etc.
VIII. RESPONSA)I!IDAD EN !A E!A)ORACION DE! PRESUSPUESTO
El %ito del presupuesto de ventas depende, en ran medida del nivel de compromiso y cooperacin se lore
frente a las personas involucradas en su elaboracin- en su mayor parte, las complicaciones suren de
aspectos de relaciones 'umanas, siendo la 'ostilidad y la des'onestidad dos raves problemas. En muc'as
orani+aciones 'ay bastante resistencia al presupuesto de ventas porque con frecuencia, el personal ase
resiste apestar atado a cifras e%actas. #ara triunfar el presupuesto de ventas e%ie que los vendedores se con
los ob!etivos de ventas e%ie que los vendedores se comprometan con los ob!etivos de ventas, deben tomar
con muc'a seriedad el pronostico de ventas ya que la erencia mide el desempe2o real comparndolo con
ellos. /e manera similar, los buenos resultados al presupuestar los astos de ventas sinifican que le
personal de ventas debe aceptar las restricciones impuestas cuando se establecen topes m%imos.
A estos astos. Alunos vendedores consideran que participar en la elaboracin del presupuesto es una
perdida de tiempo, ya implica actividades diferentes de las ventas y no produce ninuna utilidad- parte de
estas actitudes neativas puede combatirse mediante compensaciones repartidas entre le personal por su
presicin en los pronsticos y por alcan+ar sus cuotas de ventas.
"6#L /E
#RE0F#FE0"L
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A#RLDAC6LE
#RLC60LR6A
A#RLDAC6LE
/EH6E6"6CA
#resupuesto a
lara pla+o
Klobal Kerencia de
:ar.etin Cisin
Estratica
/irectorio
#resupuesto
anual
Kerencia de Centas
Centa
Eormal
Kerencia de Centa Centa ,istrica /irectorio
Kerencia de
:ar.enti
6nf. /e
:ercado
#roductos
Euevos
$an+ados
Gefe de #roductos J participacin
de mercado
Kerencia de
:ar.etin
/irectorio
#roductos
Euevos a
$an+ar
Kerencia de
:ar.etin
Estudios de
:ercados
/irectorio
Eeocios
Especiales
Responsable directo Centa ,istorica Kerencia de
Centas
/irectorio