Documento Plan Estrategico HSO 2011 2014

PE 2011-2014
Hospital Santiago Oriente

Dr. Luis Tisn Brousse
1

GOBIERNO DE CHILE
MINISTERIO DE SALUD
SERVICIO DE SALUD METROPOLITANO ORIENTE
HOSPITAL SANTIAGO ORIENTE

PLAN ESTRATEGICO 2011-2014


PE 2011-2014
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PE 2011-2014
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CONTENIDOS

1. UN HOSPITAL DE EXCELENCIA, Mensaje del Director.

2. METODOLOGA DE ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO.

3. HISTORIA, ANTECEDENTES Y TENDENCIAS.
La Poblacin beneficiaria.
El tamao del Hospital.
La organizacin del Hospital.
La produccin hospitalaria.
La gestin financiera hospitalaria.

4. DEFINICIN DE LA MISIN.

5. DEFINICIN DE LA VISIN.

6. VALORES Y PRINCIPIOS.

7. POLTICAS CORPORATIVAS.
7.1 Poltica y Plan de Accin de Recursos Humanos.
7.2 Poltica y Plan de Accin de gestin financiera contable y presupuestaria.
7.3 Plan anual de inversiones.
7.4 Poltica y Plan de Accin de mejoramiento de los ndices de satisfaccin
usuaria.
7.5 Plan de gestin clnica y administrativa.
7.6 Procedimientos de recaudacin de ingresos de operacin y otros ingresos.
7.7 Plan de actividades de auditora interna.
7.8 Sistemas de planificacin y control de gestin.

8. ANALISIS DE LA SITUACIN ACTUAL: ANALISIS FODA.

9. FACTORES CLAVES DE XITO.

10. OBJETIVOS ESTRATGICOS.

11. PLAN ESTRATGICO DE ACTIVIDADES.
Plan Corporativo.

12. SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO.

ANEXO: CUADRO DE MANDO PARA HOSPITALES AUTOGESTIONADOS EN RED
(MINSAL, 2011).

PE 2011-2014
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1. UN HOSPITAL DE EXCELENCIA.
Mensaje del Director

Se presenta aqu el Plan Estratgico del Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisn
Brousse, para el perodo 2011-2014.

En este documento, se plasma la experiencia, la inteligencia, el compromiso y la disciplina
de todo un equipo de salud, que ha hecho de este hospital un referente reconocido a nivel
nacional.

Tenemos muchos logros y avances, de los que tenemos que estar orgullosos. Al mismo
tiempo, reconocemos loa desafos que hoy se nos presentan si queremos seguir en el
camino hacia la excelencia en la atencin. La principal motivacin es la satisfaccin y
tranquilidad que nos da poder asegurar la mejor atencin posible a nuestros usuarios.
Atencin en base a evidencia cientfica; con procesos protocolizados, claros y
transparentes; con medidas preventivas frente a eventuales riesgos, otorgando la mayor
seguridad en la atencin; con resultados satisfactorios al alta; con respeto a la dignidad
humana.

Tambin debe ser motivacin profesional de todos, el obtener el prestigio de una
institucin que logra estndares de calidad y seguridad de la atencin, y que puede ser
reconocida pblicamente a nivel nacional. Queremos ser un hospital del sistema pblico
que genera confianza en nuestros beneficiarios y respeto tcnico entre nuestros pares.

Este plan estratgico nos permitir focalizar los esfuerzos para lograr procesos clnicos y
administrativos impecables, nos permitir orientar la discusin acerca de nuestras
prcticas y a exigirnos la mayor rigurosidad tcnica en todos los mbitos.

Se debe destacar que hicimos el proceso de planificacin con recursos propios, y esto le
agrega valor al resultado que obtengamos.

Tengo plena confianza en el xito de nuestra planificacin. Estamos apuntando a cumplir
con los desafos para los hospitales, que son de hoy, pero que traern beneficios al corto,
al mediano y al largo plazo.

Insto a toda la comunidad hospitalaria a trabajar en equipo, con confianza, con
profesionalismo, cumpliendo con las metas que hemos definido en este plan.

Dr. Julio Montt Vidal
Director

PE 2011-2014
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2. METODOLOGA DE ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO.

Para el perodo 2011-2014, la Direccin del establecimiento encomend al Departamento
de Estudios, Estadsticas y Control de Gestin (EECG), elaborar la propuesta
metodolgica para desarrollar la planificacin estratgica, contando con los recursos
internos del establecimiento, la que fue revisada, retroalimentada y sancionada.

Dicho departamento, tuvo el rol de coordinacin de la implementacin de la metodologa,
en concordancia con las funciones definidas en su manual de organizacin.

La metodologa se bas en las Orientaciones Tcnicas para el desarrollo del Plan
Estratgico de Establecimientos Autogestionados en Red (MINSAL, 2011), y consider
seis etapas de trabajo, tal como se seala en esquema siguiente. Cada etapa se explica a
continuacin.

En la ETAPA 1, se definieron dos equipos de trabajo. El primero constituido por el Equipo
Directivo, quien tuvo la funcin de definir el marco estratgico y las polticas de la
institucin, en concordancia con las orientaciones del Ministerio de Salud, la
Subsecretara de Redes Asistenciales y el Servicio de Salud Metropolitano Oriente.

Talleres
Equipo
Directivo y
Comit PE
Constitucin
Comisin PE
Presentacin
y Difusin
Documento
Base PE
Talleres
CR y CC

Documento Final
Planificacin
Estratgica

Socializacin
Amplia de
PE

Seis etapas para el trabajo de Planificacin Estratgica 2011-2014
Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisn Brousse

ETAPA 2
Equipo
Directivo:
Anlisis Marco
de Referencia.
Visin
Misin
Valores y
Principios
Polticas
FODA
Objetivos
Estratgicos
Comit PE:
Anlisis Marco
de Referencia.
Propuesta
Metodologa PE
con CR y CC.

ETAPA 1

Constitucin
de Equipo
Directivo como
equipo de
trabajo PE.

Constitucin
Comit PE,
conformada
por los
distintos
estamentos de
funcionarios
HSO.

ETAPA 3

Presentacin
Documento
Base PE a
jefaturas
intermedias de
CR y CC para
difusin.

Presentacin
Metodologa
de trabajo con
CR y CC

Retro-
Alimentacin
de jefaturas
intermedias de
CR y CC.

ETAPA 4

Establecer
Objetivos
Estratgicos,
Metas e
indicadores por
CR y CC

ETAPA 5

Propuesta
documento
final
Planificacin
Estratgica a
Equipo
Directivo

ETAPA 6

Presentacin
Plan
Estratgico
2011-2014
PE 2011-2014
6
Coincidi con el perodo de este trabajo, la emisin por parte de la Subsecretara de
Redes Asistenciales, de las orientaciones tcnicas para la Elaboracin de Plan
Estratgico Hospitales Autogestionados en Red
1
, desde las cuales se recogi el nfasis
otorgado a los Equipos Directivos en su funcin indelegable de generar el marco
estratgico al establecimiento para la formulacin del Plan.

El Equipo Directivo estuvo conformado por:
- Director, Dr. Julio Montt Vidal
- Subdirector de Gestin Asistencial, Dr. Eduardo Ulloa Astorga
- Subdirector Administrativo (S), Sr. Jos Ovalle
- Subdirectora de Operaciones, Sra. Mara Cecilia Espinoza
- Jefa Departamento de Recursos Humanos, Sra. Rosario Godoy
- Jefe Departamento de Calidad y Seguridad de la Atencin, Dr. Jorge Varas (hasta
Fase 2 en que completa su jefatura).
- Jefa Departamento Estudios, Estadstica y Control de Gestin, Sra. Olga Toro
- Posteriormente se incorpora al finalizar la Fase 2, Subdirectora Administrativa, Sra.
Carol Luco, y contina su participacin Sr. Jos Ovalle en cuanto Jefe Depto.
Finanzas.

El segundo equipo de trabajo constituido, fue el Comit de Planificacin Estratgica 2011-
2014, conformado por representantes de los distintos estamentos de la organizacin, as
como de los diversos Centros de Responsabilidad.

Este comit tuvo por funcin proponer la metodologa especfica de trabajo con los
equipos de las distintas unidades, que se deba desarrollar en la etapa 4, y acompaar el
proceso de dichas unidades. El propsito fue velar por la participacin transversal de la
organizacin en el diseo de trabajo operativo y en la definicin de las metas para cada
equipo, en concordancia con los lineamientos estratgicos de la institucin.

El comit fue constituido mediante Resolucin Exenta n 495, del 21 de abril de 2011, y
estuvo conformado por las siguientes personas:

- Sra. Olga Toro, Jefa Departamento Estudios, Estadstica y Control de Gestin.
- Sr. Javier Duran, Psiclogo, Jefe Unidad Desarrollo Organizacional.
- Dra. Ma Jos Alarcn, Mdico Familiar, Unidad Control Gestin Hospitalaria.
- Dr. Francisco Castro Lebrero, Mdico Gineclogo, CR Obstetricia y Ginecologa.
- Sr. Luis Bozo, Enfermero Universitario, Supervisor CR Medicina.
- Srta. Katherine Rojas, Matrona, Supervisora Puerperio CR Obstetricia y
Ginecologa.
- Sr. Rodolfo Bastas Lemp, Kinesilogo, CR Neonatologa.
- Sr. Roberto Vargas, Qumico Farmacutico, Subdireccin Administrativa.
- Sra. Sandra Daz H., Administrativo, Subdireccin de Operaciones.

En la ETAPA 2, cada equipo desarroll su trabajo. En el caso del Equipo Directivo, se
realiz el anlisis del marco contextual, para lo cual se revis:

Objetivos Sanitarios 2011-2020.
Plan Estratgico MINSAL, para el cumplimiento de los objetivos sanitarios
2011-2020.

1
Depto. de Autogestin Hospitalaria, Subsecretara de Redes Asistenciales, 2011.
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Orientaciones para la Planificacin y Programacin en Red 2011 (MINSAL).
PE de la Red Asistencial del SSMO Informe Resumen Definiciones
Estratgicas: Misin, Visin y Valores (Documento SSMO Mayo 2009).
Plan Estratgico Red Oriente 2010-2012 (Documento SSMO Oct. 2009).
Balance Scorecard para Establecimientos Autogestionados en Red:
orientaciones tcnicas para la Elaboracin de Plan Estratgico Hospitales
Autogestionados en Red (Anexo).
Nuevo Instrumento de evaluacin EAR.
Estndares de Acreditacin de Calidad.
Resultados de la PE HSO 2008-2010
Informe actualizado de indicadores de gestin: Cuenta Pblica 28 abril
2011.

En esta etapa, se formul lo contenido en los siguientes captulos del presente
documento:
- Historia, antecedentes, proyecciones.
- Misin.
- Visin.
- Valores y Principios.
- Polticas Corporativas.
- Anlisis FODA.
- Factores clave de xito.
- Objetivos estratgicos.
- Plan Corporativo.

Esto se constituy en el documento base para el trabajo transversal con la organizacin.

Por su parte, el Comit de Planificacin Estratgica, adems del anlisis del marco
contextual, propuso la metodologa de trabajo operativo que se resume en los siguientes
pasos:

Reunin conjunta Equipo Directivo-Comit PE
o Sincronizar metodologa conjunta
o Coordinar etapas siguientes: fechas y quien participa del equipo directivo.

Difusin proceso PE: Dirigido a Todo el equipo hospitalario:
o Reunin Consejo Ampliado, dirigida por el Director del Hospital. En esta
instancia se debe:
Informar de la metodologa global para el PE 2011-2014.
Presentar al Comit PE.
Comit PE:
Presentar el documento base para la PE.
Presentar la metodologa especfica de la PE por cada centro de
costo y centros de responsabilidad.
Presentar correo planestrategico@hsoriente.cl
o Web: contar con sitio en intranet.
o Correo Masivo enviando presentacin.

Taller de PE con jefaturas intermedias de cada CR y/o CC:
o Preparacin Diagnstico o Estado de Situacin de cada CC o CR.
o Presentacin Documento Base PE
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o Entrega Marco: Comit PE preparar un Marco Terico Resumen de las
Referencias utilizadas para la realizacin del documento Base PE que la
alinean por los objetivos definidos por el Minsal.
o Explicacin de la metodologa propuesta para trabajar al interior de los CC
o CR.
o Recoger ideas, aclarar dudas, hacer ajustes a la metodologa.
o Definicin de los equipos en CC o CR que trabajaran la PE (todo el CR
junto, por cada CC, integracin de turnos, entre otros).

Reunin conjunta Equipo Directivo-Comit PE
o Ajustes

Taller de PE de cada CR y/o CC:
o La organizacin de cada Taller quedara a cargo de las jefaturas de cada
CR CC, ellos definirn si desean trabajar con todo su equipo o slo
algunos representantes, el tiempo que se le asignar, etc.
o Se utilizar mtodo focalizado adaptado al HSO.
o Plazo de un mes para entregar informe.
o A travs del correo de la PE, se reforzar la informacin necesaria a los CC
y CR para desarrollar la actividad, adems que se monitorizar el
cumplimiento de los plazos.
o Los integrantes del Comit PE podrn ser referentes para asesorar el
trabajo de los CR y CC. El rol de integrantes del Comit PE en la relacin
con los CR y CC:
Entregar metodologa a todas las jefaturas intermedias, en taller
programado como tercera actividad.
Aclarar dudas metodolgicas a quien lo solicite.
Ser medio para transmitir dificultades para hacer la PE al Comit.

Para facilitar los contactos, el Comit se ha distribuido de la siguiente
manera como referentes de los CC y CR:

CR - CC Comit PE
CR NEONATOLOGA Rodolfo Bastas Javier Duran
CR OBSTETRICIA Y GINECOLOGA Francisco Castro-Katherine Rojas-Olga Toro-
Ma Jos Alarcn
CR PABELLN CENTRAL Y ANESTESIA Francisco Castro-Roberto Vargas
CR MEDICINA Luis Bozo-Ma Jos Alarcon
CR CIRUGA Luis Bozo-Ma Jos Alarcn
CR UPC CC INTENSIVO ADULTO Roberto Vargas-Luis Bozo
CR UPC CC INTERMEDIO ADULTO Roberto Vargas-Luis Bozo
CR URGENCIA ADULTO Ma Jos Alarcn-Javier Duran
SD OPERACIONES y CC ESTERILIZACIN Sandra Daz-Javier Duran
DEPTO. RRHH Javier Duran-Rodolfo Bastias
DEPTO. EECG Ma Jos Alarcn-Olga Toro-Rodolfo Bastas
DEPTO. CALIDAD Ma Jos Alarcn-Olga Toro
SD ADMINISTRATIVA Roberto Vargas-Sandra Daz
CC MEDICINA TRANSFUSIONAL Luis Bozo-Rodolfo Bastas
CC ANATOMIA PATOLOGICA Ma Jos Alarcn-Francisco Castro
CC FARMACIA Rodolfo Bastas-Roberto Vargas

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3. HISTORIA, ANTECEDENTES Y AVANCES
La Poblacin Beneficiaria
El Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisn Brousse es referente y prestador nico de la
red oriente de la especialidad Gineco-Obstetricia. El Servicio de Salud Metropolitano
Oriente est constituido por las comunas de Providencia, Vitacura, Lo Barnechea, Las
Condes, uoa, La Reina, Macul y Pealoln. No obstante, el Decreto N 214 del
Ministerio de Salud de fecha 30 de mayo de 2007 incorpora a la provincia y comuna de Isla
de Pascua, Quinta Regin, a la jurisdiccin de este Servicio de Salud, totalizando 9
comunas beneficiarias a contar de esta fecha.

De acuerdo a estimacin INE del 2010, el rea oriente tiene 1.189.868 habitantes a lo que
se agregan 4.888 habitantes de Isla de Pascua. Segn informacin del Fondo Nacional de
Salud (FONASA), a diciembre de 2009 la poblacin beneficiaria del rea oriente son
591.805 personas. El 63% de los beneficiarios son FONASA A y B, un 16% son C y un
21% son Fonasa D.

Las clientes potenciales de ginecologa son todas las mujeres mayores de 14 aos de las
nueve comunas del rea oriente, beneficiarias de Fonasa, es decir 286.940 mujeres.

Para el caso de la obstetricia, las clientas potenciales son las mujeres entre 15-44 aos
que son 142.996 mujeres. En el caso de Isla de Pascua, se considera a toda su poblacin
como beneficiaria, con 1.165 mujeres entre 15-44 aos.

Este establecimiento implement desde el 1 de Abril del ao 2003 el Centro de Referencia
Perinatal Oriente (CERPO). El CERPO, adems del rea oriente y de acuerdo a la
distribucin macroredes de GES para cardiopatas congnitas (2005), recibe derivacin de
17 Servicios de Salud del pas, para confirmacin y manejo perinatal de cardiopatas
congnitas. Esto representa el 52 % de todas las cardiopatas congnitas del pas

El Servicio Clnico de Neonatologa del Hospital Santiago Oriente brinda atencin de salud
a todos los recin nacidos del Servicio Clnico de Obstetricia y Ginecologa, hospitalizando
a aquellos que presenten algn tipo de morbilidad. El ao 2010 se registr un total anual
de 7.766 ver nacidos vivos, aumentando en un 15,1 % (1181 NV ms) en relacin al ao
anterior (2009).

En relacin a las patologas GES, este CR en el caso de la cardiopata Congnita
Intrauterino recibe derivaciones de otros Servicios de Salud, del Norte del pas (Iquique,
Antofagasta), toda la V regin, y de todas la regiones del Sur, excepto los Servicios de
Salud Maule, Reloncav y Chilo.

En caso de la Red de tratamiento con Oxido Ntrico recibe derivaciones de los Servicios
de Salud del sur del pas, y de la regin metropolitana de los Servicios de Salud
Metropolitanos Central, Norte, Occidente y Sur.

En el caso de la Retinopata del Prematuro se reciben derivaciones de Servicios de Salud
del sur de pas, excepto la novena regin, y de los Servicios de Salud Metropolitanos
Oriente, Sur oriente y Central.

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Para la atencin mdico-quirgica del adulto, el Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisn
Brousse, es referente para las comunas de Macul y Pealoln. En dichas comunas los
habitantes suman 346.591 personas (Macul con 99.410 hab., Pealoln con 247.181
hab., INE 2010), lo que representa un 29% de la poblacin total de la red asistencial
oriente.

De ellos, 272.401 son mayores de 15 aos (78,5% de los habitantes). El 55% son
mujeres y 45% hombres.

Hay una evolucin de la poblacin hacia el progresivo envejecimiento, a mayor velocidad
en Macul (ndice de Vejez Macul 47,97; Pealoln 20,44). En Macul el 13,7% de los
habitantes son adultos mayores y en Pealoln el 7,7%.

Los clientes potenciales de este CR, son los hombres y mujeres mayores de 15 aos
beneficiarios de FONASA de las comunas de Macul y Pealoln, que son un total de
245.198 personas.

De stas, un 11% tienen entre 15-19 aos, un 74% tienen entre 20-64 aos y el 14% tiene
ms de 65 aos. Cabe hacer notar que la poblacin mayor de 65 aos beneficiaria de
FONASA segn datos obtenidos a octubre del 2009 en Macul es un 17% y en relacin a
la comuna de Pealoln representan un 12,6%. Si analizamos la sumatoria entre la
comuna de Pealoln y Macul observamos que un 14, 2 % corresponde a usuarios
mayores de 65 aos.

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El tamao del Hospital
Ubicado en la comuna de Pealoln, el Hospital Santiago Oriente "Dr. Luis Tisn
Brousse", perteneciente a la red asistencial del Servicio de Salud Metropolitano Oriente,
inici su funcionamiento el 20 de agosto de 2002.
La construccin del establecimiento se inici el 27 de septiembre del ao 1999 finalizando
el 05 de abril del ao 2002. Con 20.000 m2 de construccin, requiri de un financiamiento
para infraestructura de M$ 7.814.352 y M$ 5.324.706 para equipamiento.
En 2002 inici su funcionamiento con el Servicio de Gineco-Obstetricia, Servicio de
Neonatologa, UCI Adulto, Pabellones y Recuperacin, Anatoma Patolgica, Medicina
Transfusional, Sedile, Pensionado Gineco-Obsttrico y las Unidades Administrativas. El
Servicio de Gineco-Obstetricia y el Servicio de Neonatologa se trasladaron
completamente desde el Hospital del Salvador con el objetivo de acercar a los usuarios la
oferta de salud en esas especialidades, para los usuarios del Sector Oriente de la Regin
Metropolitana. En el segundo semestre del ao 2003 se incorpor el Servicio Mdico-
Quirrgico del Adulto, Intermedio Mdico Quirrgico y Pensionado General. En segundo
trimestre del ao 2004 inici sus actividades la Unidad de Emergencia Referida del Adulto
y en junio se ampli el Servicio Mdico Quirrgico del Adulto y el Intermedio Mdico
Quirrgico.
Actualmente, cuenta con una dotacin de 332 camas
2
, organizadas en:

Hospitalizacin Gineco-Obstetricia
o 141camas
Hospitalizacin Medicina Adulto
o 60 camas
Hospitalizacin Ciruga Adulto
o 21 camas
Hospitalizacin Cama Agudo Adulto en proceso de implementacin
o 8 camas
Intermedio Mdico Quirrgico Adulto
o 16 camas
Intensivo Adultos
o 8 camas
Hospitalizacin Neonatologa
3

o Intensivo Neonatal: 14 cupos
o Intermedio Neonatal: 24 cupos
o Mnimo neonatal: 12 cupos
Pensionado
o 28 camas

2
Resolucin Exenta N 2190 de 31 de diciembre de 2010, del Hospital Santiago Oriente.
3
En el caso de Neonatologa los cupos incluyen: cunas, incubadoras, puesto de trabajo.
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Adems se dispone de 11 pabellones, rea que se estructura de la siguiente manera:

10 camas pre-parto.
4 pabellones obsttricos de Urgencia.
1 pabelln obsttrico electivo diurno.
8 puestos recuperacin obsttrica y apego neonatal.
5 pabellones ciruga general y ginecolgicos electivos diurnos.
1 pabelln de urgencia para ciruga general.
12 puestos recuperacin general.

El establecimiento cuenta adems con servicios de apoyo clnico de:

Farmacia Clnica
Abastecimiento
Central de Esterilizacin
Central de Alimentacin
Ropera
Anatoma Patolgica
SEDILE

Al cierre del ao 2011, el hospital contaba con una dotacin de 710 funcionarios, de
acuerdo a la siguiente distribucin. Esto implica tener una dotacin de 1,85 funcionarios
por cama.

Ley 18.834 N Funcionarios % Funcionarios
Administrativos 76 13%
Auxiliares 30 5%
Directivos 1 0,1%
Profesionales 172 30%
Tcnicos 301 52%
SUB TOTAL 576 100%

Leyes Mdicas N Cargos % Funcin
Ley 19.664 115 55%
Ley 15.076 en Turno 70 (1.960 Hrs.) 34%
Ley 15.076 Lib. De Guardia 23 (759 Hrs.) 11%
Total Cargos Mdicos 208 100%
Total Mdicos 134

Como parte de su modelo de gestin, el establecimiento mantiene convenio de servicios
externalizados de:

Alimentacin para pacientes y personal
Lavandera y ropera
Mantencin de equipamiento mdico, industrial e infraestructura menor
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Movilizacin
Aseo y Ornato
Vigilancia
Sala Cuna y Jardn Infantil
Camilleros y Estafetas
Central Trmica y Climatizacin
Central de Gases Clnicos
Comunicaciones e Informtica
Pensionado
Laboratorio, Imagenologa, Interconsultas, Procedimientos Diagnsticos y
Teraputicos (CRS Cordillera Oriente)
Banco de Sangre y Alimentacin Parenteral, Produccin (HDS)
Recuperacin de Seguros

Esto implica la gestin de 50 contratos, con 207 trabajadores externos, adicionales a la
dotacin de funcionarios.

La organizacin del Hospital

En el ao 2006, el establecimiento obtiene su condicin de Establecimiento
Autogestionado en Red, de acuerdo a las exigencias definidas en el Decreto Supremo N
38 del Ministerio de Salud (2005)
4
.

A partir del proceso de autogestin hospitalaria, se estructura la organizacin en Centros
de Costo y Centros de Responsabilidad, tanto en el rea clnica como administrativa,
adems del Consejo Tcnico, Consejo Consultivo de Usuarios y comits tcnico-
administrativos que contempla la normativa. Actualmente el establecimiento tiene definido
35 centros de costo, de los cuales 28 son del rea clnica y 7 del rea administrativa
5
. Los
centros de costo clnico se agrupan en 8 centros de responsabilidad clnicos y uno de
servicios de apoyo clnico. Esta estructura da origen al organigrama actual del hospital
6
.

4
Resolucin Exenta N 759 de 27 de diciembre de 2006, del Ministerio de Salud y Ministerio de Hacienda,
que otorga condicin de EAR al HSO.
5
Resolucin Exenta N 2188 de 31 de diciembre de 2010, del Hospital Santiago Oriente, que establece
Centros de Responsabilidad y Centros de Costo actualizados del HSO.
6
Resolucin Exenta N 678 del 1 de junio de 2011, del Hospital Santiago Oriente, que actualiza el
organigrama del HSO.
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PE 2011-2014
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La produccin hospitalaria

El Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisn Brousse, presenta un promedio anual de
19.391 egresos en los ltimos tres aos, con una estancia media de 3.7 das, que se
ha mantenido estable. Tanto el ndice Ocupacional como el Intervalo de Sustitucin
han progresado hacia la optimizacin, con un resultado de 84,9 y 0,9 respectivamente,
en el ao 2010.

Indicadores de Uso del Recurso Cama
2008-2010
2008 2009 2010
N EGRESOS 19.220 19.988 18.966
INDICE OCUPACIONAL DE CAMAS 79,5 81,5 84,9
PROMEDIO DE DAS DE ESTADA 3,7 3,7 3,7
INTERVALO DE SUSTITUCIN 1,0 0,8 0,9

Estos resultados se comportan de manera diferente, de acuerdo al servicio de
hospitalizacin de que se trate. Cabe observar que en el rea mdico quirrgica, para
los pacientes hospitalizados en el servicio de urgencia, los das de estada se
consideran desde que el paciente tiene indicacin de hospitalizacin, aspecto que
afecta el ndice ocupacional y el intervalo de sustitucin.

Indicadores de Uso del Recurso Cama por Centro de Responsabilidad
Ao 2010
CENTRO DE COSTO EGRESOS
INDICE
OCUPACIONAL
PROMEDIO
DE DAS DE
ESTADA
INTERVALO
DE
SUSTITUCIN
TOTAL HOSPITAL 18.966 84,9 3,7 0,9
HOSPITALIZACIN
PUERPERIO
6.795 72,4 2,5 0,9
HOSPITALIZACIN
GINECOLOGA
3.494 59,5 2,4 1,1
HOSPITALIZACIN ALTO
RIESGO OBSTTRICO
1.420 87,9 2,8 0,4
HOSPITALIZACIN
MEDICINA
2.184 99,0 8,9 0,5
HOSPITALIZACIN CIRUGA 1.126 98,6 6,4 -0,5
HOSPITALIZACIN
INTERMEDIO MDICO
QUIRRGICA DEL ADULTO
92 95,1 4,8 0,0
HOSPITALIZACIN
INTENSIVO MEDICO
QUIRURGICA DEL ADULTO
122 86,1 5,9 1,1
HOSPITALIZACION MNIMO
NEONATOLOGA
1.208 85,7 3,0 0,5
HOSPITALIZACIN
INTERMEDIO NEONATAL
368 85,4 13,2 2,3
HOSPITALIZACIN
INTENSIVO NEONATAL
163 86,8 7,1 1,3
HOSPITALIZACIN
PENSIONADO
1.994 57,5 2,3 2,7

PE 2011-2014
16
El establecimiento presenta un promedio anual de 27.889 consultas mdicas de
urgencia del adulto en los ltimos cinco aos. Tambin presenta un promedio anual de
20.768 consultas mdicas de urgencia obsttricas en los ltimos cinco aos.

En el ao 2010, se registran 48.635 consultas mdicas de urgencia, de las cuales
26.700 corresponden a la atencin del adulto y 21.935 a la obsttrica.

El peak de consultas mdicas de urgencia, se produjo el ao 2009, en el cual el pas
estuvo afectado por la pandemia de la influenza H1N1.

Por otra parte, el establecimiento ha atendido un promedio anual de 6.610 partos en la
modalidad institucional, los ltimos cuatro aos. El ao 2010, se atendieron 6.868
partos institucionales. S observa un aumento en la proporcin de partos por cesrea,
llegando a un 33% de cesreas el ao recin pasado.

Partos Institucionales Totales y segn Cesrea o Parto Vaginal
2007-2010
Atencin institucional del parto 2007 2008 2009 2010
PARTOS VAGINALES 4.362 4.661 4.727 4.587
CESAREA 1.942 1.802 2.080 2281
TOTAL PARTOS 6.304 6.463 6.807 6.868

El Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisn Brousse, realiza intervenciones
quirrgicas en las especialidades de Ciruga General y Ginecologa.

El ao 2010 realiz un total de 8.072 cirugas (se considera slo primera ciruga), con
un promedio anual de 8.515 cirugas los ltimos cuatro aos. En este resultado, estn
incluidas las cirugas programadas y las de urgencia.

ATENCIN MDICA DE URGENCIA HSO-LTB
2006-2010
22.399
31.468
26.700
21.935
30.150
28.729
23.378
19.954 19.769
18.802
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
2006 2007 2008 2009 2010
ATENCIN MDICA
URGENCIA DEL
ADULTO
ATENCIN MDICA
URGENCIA
GINECOOBSTETRICA
PE 2011-2014
17
Intervenciones Quirrgicas (Primera Ciruga)
2007-2010
Tipo Intervencin Quirrgica (Primera
Ciruga) 2007 2008 2009 2010
CIRUGAS GENERALES ABDOMINALES Y
PROCTOLGICAS 2.233 2.046 2.038 2.035
CIRUGAS GINECOLGICAS 2.477 2.318 2.178 1.771
CIRUGAS DE LA MAMA 543 471 503 481
CIRUGAS OBSTTRICAS 2.924 2.912 3.167 3.277
RESTO CIRUGAS 364 922 893 508
TOTAL INTERVENCIONES QUIRRGICAS 8.541 8.669 8.779 8.072

Del total de 2.579 cirugas programas y realizadas el ao 2010, un 54% fueron cirugas
mayores ambulatorias, lo que es un resultado ptimo en la ambulatorizacin de la
atencin.

Ciruga Mayor Ambulatoria segn Especialidad
Ao 2010
ESPECIALIDADES
N CIRUGIAS
ELECTIVAS
NO GES
PROGRAMADAS Y
EJECUTADAS
N DE CMA
REALIZADAS
INDICE DE
SUSTITUCION
QUIRURGICA
Subtotal CMA Ciruga
General
757 579 76,49%
Subtotal CMA
Ginecologa
1.840 820 44,57%
Total 2.597 1.399 53,87 %

El hospital atiende problemas de salud con garantas explicitas (AUGE) en la
prevencin del parto prematuro, de la atencin del prematuro, cancer cervicouterino,
cancer de mama, infarto agudo al miocardio, accidente cerebrovascular isqumico,
entre otros. El ao 2010 tuvo un 100% de cumplimiento de la garanta de oportunidad
del AUGE.

Atencin de Problemas de Salud con Garantas Explcitas (AUGE)
Ao 2010
PROBLEMAS DE SALUD CON GARANTA EXPLCITA DEL AUGE ATENDIDOS 10.392
CUMPLIMIENTO DE GARANTA DE OPORTUNIDAD 100%
INTERVENCIONES QUIRRGICAS GES 635
Tratamiento Quirrgico Cncer Cervicouterino Invasor 8
Intervencin Quirrgica Cncer de Mama 323
Intervencin Quirrgica Cncer de Mama con Reconstruccin Mamaria 27
Intervencin Quirrgica Colelitiasis 274
Tratamiento Intervencin Quirrgica Cncer Gstrico 3
ANALGESIA EN LA ATENCIN DEL PARTO NORMAL GES 85%

PE 2011-2014
18
La gestin financiera hospitalaria

Ingresos segn transferencias del nivel central y otros ingresos
2008-2010
TRANSFERENCIAS NIVEL
CENTRAL
2008 2009 2010
Prestaciones Institucionales M$ 6.130.623 M$ 7.106.038 M$ 9.149.786
Variacin Ingresos PPI 7% 16% 29%
Prestaciones Valoradas M$ 5.441.495 M$ 6.652.481 M$ 6.761.669
Variacin Ingresos PPV 32% 22% 2%
TOTAL TRANSFERENCIAS M$ 11.572.118 M$ 13.758.519 M$ 15.911.455
Variacin Transferencias 18% 19% 16%
Ingresos Propios M$ 1.242.617 M$ 1.271.442 M$ 1.306.288
Otros Ingresos M$ 395.266 M$ 415.963 M$ 567.143
Total de Ingresos Propios M$ 1.637.883 M$ 1.687.405 M$ 1.873.431
Variacin de Ingresos Propios 5% 3% 11%
TOTAL DE INGRESOS M$ 13.210.001 M$ 15.445.924 M$ 17.784.886

Gastos
2008-2010
TIPO DE GASTO 2008 2009 2010
Remuneraciones M$ 8.135.296 M$ 9.919.840 M$ 10.336.274
Variacin Anual
Remuneraciones
22% 4.2%
Bienes y Servicios de
Consumo
M$ 4.832.747 M$ 6.515.562 M$ 6.510.355
Variacin Anual Bs. Y
Ss. de Consumos
35% - 0,06 %
Adquisicin de
Activos Fijos
M$ 95.819 M$ 81.421 M$ 44.509
Variacin Anual Adq.
de Activos Fijos
- 14% - 46 %
TOTAL GASTOS M$ 13.063.082 M$ 16.516.823 M$ 16.891.138
Variacin Anual
Gastos
27% 0,6%

PE 2011-2014
19
4. DEFINICIN DE LA MISIN.

Contribuir a mejorar la calidad de vida de la poblacin usuaria, realizando las
atenciones de salud que le competen, con oportunidad, eficiencia, calidad tcnica,
pertinencia y calidez ; con un equipo de personas comprometido y abierto a los
cambios; siendo una organizacin clnica de excelencia, compatible con una funcin
docente y acadmica, financieramente equilibrada, con infraestructura y procesos
clnico - administrativos modernos.

5. DEFINICIN DE LA VISIN.

Hospital Pblico de excelencia, acreditado en calidad y certificado como
autogestionado, trabajando en red, centrado en el servicio a los usuarios y
promoviendo el trabajo en equipo de sus funcionarios, responsable del resultado
comprometido, eficiente en el uso de los recursos a su disposicin y econmicamente
sustentable.

6. VALORES Y PRINCIPIOS.

Centrado en el servicio a las personas.

Excelencia en los servicios de atencin a las personas.

Respeto a los derechos fundamentales de las personas.

tica, Probidad y Transparencia en la gestin y la atencin.

Eficiencia en el uso de los recursos.

Responsabilidad sobre los Resultados de Gestin en todos los niveles
jerrquicos de la organizacin.

Propiedad pblica compatible con procesos de modernizacin en su
organizacin y gestin.

Desarrollo permanente de las competencias del capital humano.

Equilibrio entre gestin administrativo-normativa de la vida funcionaria y el
desarrollo del capital humano.

Gestin por equipos de trabajo, desarrollando habilidades gerenciales.

PE 2011-2014
20
7. POLITICAS CORPORATIVAS.

7.1 Poltica y Plan de Accin de Recursos Humanos.

Un trabajador contento
hace organizaciones ms sanas
y ms productivas

El Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisn Brousse, es un establecimiento
hospitalario pblico, cuya administracin del Recurso Humano est normado y
regulado a travs de la Ley 18.834 sobre Estatuto Administrativo y la Ley 19.664 que
establece normas especiales para funcionarios que indica de los Servicios de Salud y
la Ley 15.076.

Al mismo tiempo se rige por las normas y orientaciones tcnico-administrativas
emanadas desde el Ministerio de Salud y el Servicio de Salud Metropolitano Oriente,
en la implementacin de procesos de reclutamiento, induccin, remuneracin,
capacitacin, evaluacin, incentivos, sanciones, servicio de bienestar,
reconocimientos, desvinculacin, requerimiento de cierre de brechas de dotacin de
personal, y otras materias especficas de la gestin del recurso humano de la
institucin.

En caso de situacin de carencia de personal en situaciones contingentes o
situaciones crticas para la segura atencin de los pacientes, el establecimiento
recurre racionalmente a la compra de servicios a terceros o externalizacin de
servicios, de acuerdo a la normativa vigente.

Con el objeto de desarrollar las polticas de gestin del recurso humano definidas por
el marco normativo ya sealado, el establecimiento establece en su estructura un
Departamento responsable de la gestin del recurso humano.

El Departamento de Recursos Humanos desde su constitucin el ao 2002 formaba
parte de la Subdireccin Administrativa, desde el ao 2011 pasa a conformarse en un
Departamento dependiente directamente de la Direccin del establecimiento,
posicionando as la administracin del capital humano como un foco estratgico,
favoreciendo el desarrollo, planificacin y control de las distintas reas que intervienen
en la adecuada gestin del recurso humano, transformndose en un departamento
tcnico asesor de la Direccin.

El objetivo central del posicionamiento de RRHH como un departamento de primera
lnea y su desarrollo interno, tiene como objetivo final ser un ente tcnico para el apoyo
en la toma de dediciones de la Direccin, garantizar la implementacin adecuada del
marco normativo que nos regula y desarrollar estrategias conducentes al compromiso
organizacional de los funcionarios.

El Departamento de RRHH cuenta actualmente con una Misin y Objetivos Generales:

Misin

Constituirse en un Departamento de Recursos Humanos que aprecie, ayude y gue a
los funcionarios del HSO, brindndoles una atencin de calidad que satisfaga sus
necesidades en los procesos administrativos de la relacin contractual, Orientacin
laboral, Desarrollo y Bienestar psicolaboral.
PE 2011-2014
21
Objetivo General

Administrar en forma eficiente, oportuna y pertinente los Recursos Humanos que el
Hospital demande para cumplir su labor con excelencia y calidad, desarrollando las
competencias y velando por la mantencin de los equilibrios en materia de personal,
brindando una atencin calida a nuestros funcionarios en las actividades que con ellos
nos comprometen, desde una perspectiva multidimensional que permita potenciar el
desarrollo y calidad de vida de los funcionarios.

Esta Misin y Objetivos estn en concordancia con la visin que se quiere dar a
Recursos Humanos para llegar en un futuro prximo a ser una Subdireccin tendiente
a mejorar las condiciones laborales de los trabajadores.

Para la consecucin de este objetivo, el Departamento de RRHH debe desarrollar una
estructura, procesos y funciones claras, ordenadas y ejecutadas por profesionales,
tcnicos y administrativos con las competencias acordes para este desarrollo, para as
brindar a los usuarios de RRHH una atencin integral.

Las Funciones Estratgicas que actualmente deben desarrollar las Unidades de
RRHH, son las siguientes:

Gestin de las Personas: implementar procesos de administracin del personal desde
su contratacin hasta su desvinculacin, respetando el marco normativo de la
Administracin Publica e incorporar mecanismos de control en la correcta ejecucin de
las polticas de la vida funcionaria.

Desarrollo Organizacional: tiene como objetivo central desarrollar procesos de
reclutamiento, seleccin e induccin que favorezca contar con las personas ms
idneas para el cargo, adems debe planificar estudios de clima laboral y diagnsticos
por servicios para implementar estrategias de intervencin para potenciar
positivamente los equipos de salud.

Capacitacin: velar para que se cumpla el programa de Capacitacin desarrollado
anualmente en conjunto con el SSMO en cuanto a formas y tiempos adecuados,
adems debe incorporar nuevas estrategias que genere en los funcionarios
motivacin de aprendizaje como un bien en si mismo.

Bienestar: tiene por funcin propender al mejoramiento de la calidad de vida de los
funcionarios y de sus cargas, proporcionndoles ayuda medica, social, recreativa y
cultural, generando redes de apoyo con los distintas organizaciones tanto de la red
como del extra sistema.

Control de Gestin: esta unidad debe llevar el control de la Gestin de RRHH tanto de
los indicadores propios de RRHH como son, ausentismo, horas extras, capacitacin,
clima laboral, adems debe proporcionar informacin actualizada en temas de
remuneracin, dotacin, asignaciones y otros a la Direccin del Hospital y a las
jefaturas que lo requieran. Un desafo para esta unidad es incorporar la herramienta
de informtica de RRHH (SIRH), como herramienta de control, y realizacin de
informes de gestin.

PE 2011-2014
22
Para dar cuenta de estas funciones esenciales, se define una reestructuracin que
queda reflejada en Resolucin Exenta N1 92/2011, que fija la nueva dependencia de la
Direccin, adems de la nueva estructura y funciones de las unidades que conforman
RRHH:

1.- GESTIN DE LAS PERSONAS

Objetivo General

Controlar y fiscalizar la aplicacin adecuada del marco legal que norma el quehacer en
la Administracin Pblica, promoviendo el desarrollo de procedimientos que mejoren la
Gestin del Recurso Humano.

Objetivos Especficos

Diagnosticar sobre el funcionamiento actual de la unidad en cuanto a los
procesos de mantencin del personal.
Establecer mejoras y procesos eficientes en cuanto a la vida funcionaria del
personal.
Incluir metodologa de elaboracin de procedimientos aplicables a la
Resolucin N 1649 de 2010, sobre Manual de Polticas de Gestin de
Recursos Humanos.
Difundir la informacin referente a los temas y procedimientos sobre los
distintos actos administrativos que afecta a todo el personal.
Ser referente tcnico en materias propias de administracin de personas en el
mbito pblico.
Atender y responder en forma eficiente en cuanto a forma y tiempo a los
funcionarios y autoridades del establecimiento.
Coordinacin de sistema informtico de Recursos Humanos.
Responder en cuanto a forma y tiempo los requerimientos de la Contralora
General de la Repblica.
Registrar, confeccionar y mantener actualizada toda la documentacin
relacionada con la vida laboral de los funcionarios del Establecimiento, afectos
a las leyes 18.834, 15.076 y 19.664. Nombramientos, contratos, bienios
trienios, feriados legales, permisos administrativos, cometidos y comisiones de
servicio, permisos sin sueldo entre otros.
Mantener los controles sobre sumarios, cargas familiares, asistencia, fianzas,
declaracin patrimonial y de intereses y otros exigidos por la Contralora
General de la Repblica y otros organismos externos.
Jefe Dpto. RR.HH
(Sub D de las P)
Jefe Gestin de las
Personas
Secretaria Control de Gestin
Ejecutivas de
Personal
Bienestar y
Capacitacin
Desarrollo
Organizacional
Apoyo
Administrativo
PE 2011-2014
23
Velar por el cumplimiento de polticas, lineamientos y formatos generales
relativos al ingreso, promocin, carrera funcionaria y desvinculacin del
personal.
Disear y racionalizar procedimientos, formularios, y formatos que faciliten el
cumplimiento de actividades, acciones y procesos relativos a la administracin
de personal.
Apoyar y asesorar a las jefaturas de los Centros de Responsabilidad en
materias de gestin descentralizada de los recursos Humanos.
Participar en Comit de Ausentismo

2.- DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Objetivos Generales

-Fomentar paulatinamente el crecimiento y desarrollo de los funcionarios del hospital,
desde el momento de su incorporacin mediante los procesos de seleccin e
induccin.
-Mejorar la calidad de vida de los funcionarios a travs de un programa de
mejoramiento del clima laboral y programa de salud del personal.


- Realizar estudios diagnsticos de clima laboral por servicios.
- Definir e implementar intervenciones segn resultados de los estudios de
clima.
- Desarrollar procesos de reclutamiento y seleccin curricular de recursos
humanos.
- Determinar y establecer contacto con diversas fuentes de reclutamiento.
- Obtener informacin del mercado laboral, recibir antecedentes curriculares
y mantener un banco de candidatos.
- Participar en comit de Ausentismo, MEL, Buenas Practicas Laborales.
- Coordinacin y referente ante el SSMO del comit MEL.
- Encargado del programa de Salud del Personal.
- Coordinacin para el desarrollo de actividades de mejoramiento del clima
laboral.
- Coordinacin con universidades u organismos tcnicos para incorporar
actividades de prctica que vayan dirigidas al bienestar de los funcionarios.

3. CAPACITACION/ BIENESTAR

Objetivo General

Contribuir al desarrollo de competencias tcnicas y sociales requeridas por los
funcionarios, otorgando herramientas para el correcto desempeo en el puesto de
trabajo, brindar apoyo en cuanto a requerimientos de beneficios sociales para el
funcionario y sus cargas.


- Velar por el cumplimiento del PAC anual.
- Informar trimestralmente avances del programa PAC.
- Desarrollar estrategias que permitan cumplir con los Indicadores de
Gestin: Meta Sanitaria y Establecimiento Autogestionado en Red.
PE 2011-2014
24
- Conformar comit bipartitos de capacitacin en cada una de las leyes,
(19.664, 15.076, 18.834).
- Coordinar las actividades de Capacitacin establecidas en el Plan Anual de
Capacitacin.
- Implementar acciones y estrategias de beneficios y convenios para los
funcionarios.
- Coordinar actividades relacionadas con Bienestar con el SSMO.
- Brindar Apoyo social a funcionarios y orientar en la solucin de su
problemticas.

Esta Gestin esta orientada a:
1. Desarrollar polticas transversales de incorporacin de personal idneo, segn
puestos de trabajo.
2. Potenciar las competencias tanto tcnicas como humanas de sus funcionarios
3. Respetar los derechos fundamentales de las personas.
4. Equilibrar el marco normativo y el desarrollo integral del funcionario.
5. Desarrollar procedimientos administrativos claros y ordenados.
6. Apoyar y orientar a las jefaturas en el adecuado manejo del personal.
7. Elaborar actos administrativos de otorgamiento de Asignaciones, tales como:
Asignaciones de estimulo, funciones criticas, de responsabilidad, horas
extraordinarias, bonos de ley 19.264.

Se deber incorporar a futuro: Bienestar y Capacitacin independientes, Salud
Laboral/Prevencin de Riesgos, Comunicaciones Institucionales.

Cada una de estas Unidades tiene como objetivo potenciar el ptimo desempeo de
cada uno de los funcionarios segn las funciones de estos dentro de la Organizacin.
Estas reas faltantes darn una mirada y una atencin ms integral a las
necesidades de desarrollo y bienestar del personal.

Prevencin de Riesgos: unidad encargada de implementar acciones tendientes a la
disminucin de accidentes laborales como as tambin mantener un adecuado espacio
y ambiente laboral entregando herramientas preventivas como educacin, diagnostico
y plan de mejoras.

Salud Laboral: la salud laboral se preocupa de la bsqueda del mximo bienestar
posible en el trabajo, tanto en la realizacin del trabajo como en las consecuencias de
ste, en todos los planos, fsico, mental y social, esta unidad se orienta a adoptar
medidas tcnicas y organizacionales que reduzcan o eliminen el riesgo de
enfermedades profesionales (no es tico que las personas malogren su salud y su
vida, intentando ganarse la vida).
Comunicaciones Institucionales: esta rea se preocupa de planificar herramientas
comunicacionales para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre
sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los
mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro
de los objetivos organizacionales, o sea, contarle a la organizacin en que esta la
organizacin, de esta forma se generan mayores lazos de cooperacin, sentido de
pertenencia, se desarrollan sentimientos de orgullo entre otros.

PE 2011-2014
25
7.2 Poltica y Plan de Accin de Gestin Financiera contable y Presupuestaria.

El recurso con mayor riesgo inherente
de la organizacin es el Disponible
y la Informacin contenida en este,
nosotros tenemos el honor de administrarlo.

El Hospital Santiago Oriente, define como una de sus directrices lograr las metas
sanitario-asistenciales, con el consecuente manejo eficiente de los recursos
entregados a su disposicin y generar un trabajo basado en la sustentabilidad
econmica. Esto se traduce en:
El registro de los hechos econmicos, con el fin de entregar informacin integral,
exacta y completa respecto de la gestin financiera de la Institucin con un enfoque en
la monitorizacin de los gastos e ingresos del Hospital, con el fin ltimo de tener a
resguardo los recursos financieros y lograr el equilibrio presupuestario.

Para esto se produce una elaboracin de un Presupuesto Anual participativo, basado
en el gasto histrico de la institucin; relacionndolo a los nuevos desafos de
cobertura sanitaria asignados por el Nivel Central y la generacin de polos de
desarrollo. Esto permite proyectar las necesidades de Recursos Humanos y su valor
incremental econmico, y las necesidades de provisin de insumos clnicos y no
clnicos para llevar a cabo los objetivos y metas planteadas; permitiendo adems la
reposicin y obtencin de nuevos activos no financieros (bienes de inversin) para el
Hospital.
As, el plan asociado a los bienes de inversin se encuentra priorizado en conjunto
entre la Direccin del Establecimiento y los encargados de Centros de
Responsabilidad representados en el Comit de Inversiones, con el objeto de lograr la
concrecin de las metas sanitarias y la adecuada reposicin de estos, de acuerdo a
complejidad y necesidad.
Generar mecanismos de control de gasto; que permitan contener y dar continuidad a
la actividad hospitalaria, basado en la entrega de reportes peridicos a los diferentes
niveles jerrquicos-organizacionales que permitan en un tiempo adecuado
retroalimentarse y fundar caminos de accin consecuentes a la concrecin de los
delineamientos entregados por la Direccin del Establecimiento.
Monitorear la actividad realizada en cada Centro de Responsabilidad, para lograr un
equilibrio financiero en lo gastado y lo ejecutado, lo anterior se traduce en registros de
control de transferencia, generacin de ingresos propios, produccin y gasto;
advirtiendo la factibilidad de cumplimiento de tareas y de presupuesto asignado.
Esta informacin es registrada en sistemas integrados de gestin, tales como SIGFE,
Winsig y SIS-Q entre otros; lo que permite tener claridad del comportamiento
organizacional de manera transversal.
Mantener y potenciar una Unidad de Admisin y Recaudacin dedicada a orientar a
nuestros usuarios a los beneficios de tipo financiero que dictan las diferentes
legislaciones, como as tambin velar por la adecuada recaudacin de los ingresos de
propios de la Institucin.
Para la implementacin de estas polticas y respectiva gestin financiero-contable y
presupuestaria, el establecimiento define en su estructura al Departamento de
Finanzas, integrante de la Subdireccin Administrativa.

PE 2011-2014
26
El Departamento de Finanzas define como Misin y Objetivos Generales:

Misin

Ser el eje central de informacin financiero econmica de la Institucin, orientando
sus esfuerzos a cumplir a cabalidad con las metas y orientaciones impuestas por la
Direccin, con un personal idneo y altamente preparado.

Objetivo General

Realizar el diseo del plan de gestin econmica y financiera de la Institucin,
coordinando y adoptando acciones que contribuyan a optimizar la calidad de las
actividades desarrolladas en el Hospital, velando por una eficiente asignacin y
distribucin de los recursos financieros, adecuando los gastos al marco
presupuestario asignado para la Institucin y distribuidos a los Centros de Costos
definidos.

Funciones Estratgicas del Departamento de Finanzas:

Registro de operaciones financiero - contables: Mantener la efectiva correlacin de
los ingresos y gastos presupuestarios de la Organizacin, con el objetivo de conseguir
el equilibrio financiero en cada uno de los aos fiscales.

Tesorera: Mantener a debido resguardo los recursos financieros del Hospital,
controlando el Disponible de manera eficiente y generando continuas mejoras en el
control interno con el objetivo final de minimizar los riesgos inherentes a estos Activos.

Inventario: Velar por el adecuado manejo de los bienes muebles de la Institucin,
siendo una herramienta de ayuda en el control del uso razonable de los bienes no
financieros, y transformarse en una fuente de informacin fiable y de calidad respecto
de estos bienes.

Control Financiero: Esta funcin es el resultado de las anteriores, ya que permite
entregar informacin de carcter estratgica para la toma de decisiones en el mbito
financiero por la Direccin y su Comit Directivo, permitiendo tener siempre a vista los
posibles escenarios y la concrecin de las metas orientadas al equilibrio econmico
financiero.

PE 2011-2014
27
7.3 Plan anual de inversiones.

El Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisn Brousse, define dos orientaciones
fundamentales en la gestin de las inversiones.

La primera de ellas es la responsabilidad de la organizacin y de cada uno de quienes
la componen, en el buen uso y cuidado de la infraestructura y equipamientos a
disposicin, para la adecuada atencin de las personas.

La segunda, es la racionalidad en el requerimiento de recursos para inversin y
tambin para reposicin de equipamiento mdico e industrial.

Se plantean ambas condiciones como imperativo de los establecimientos hospitalarios
pblicos, de velar por el correcto uso de los recursos de inversin que la sociedad ha
dispuesto, en un escenario de recursos limitados que la sociedad tiene.

Para la gestin de estos lineamientos, el Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisn
Brousse, estructura la Subdireccin de Operaciones, encargada dentro de sus
funciones, de mantener en niveles ptimos y de seguridad para las personas, los
recursos fsicos del establecimiento.

Desde esta perspectiva, y pensando en la seguridad y funcionamiento del
equipamiento, como la de pacientes y funcionarios que los usan, desarrolla una
estrategia de mantencin preventiva y reparativa del equipamiento mdico, lo que ha
permitido que actualmente ms del 90% de los equipos se encuentren operativos, an
cuando el establecimiento ha cumplido ocho aos de funcionamiento, entrando en el
lmite del vencimiento de vida til de parte de su dotacin de equipos.

Precisamente, la necesidad de reposicin de equipamiento mdico e industrial con
vida til vencida, es el desafo de la inversin de este establecimiento, con el objeto de
mantener los estndares de atencin alcanzados.

Durante los ltimos aos de funcionamiento del hospital, se ha solicitado en los
presupuestos anuales, los recursos financieros para la reposicin de equipamiento
(Subtitulo 29 de la Ley de Presupuesto), sin resultado favorable en la asignacin de los
recursos desde el Ministerio de Salud y el Servicio de Salud Metropolitano Oriente.

As mismo, se han presentado proyectos de adquisicin y reposicin de equipos a
travs de los fondos de inversin sectorial (Subtitulo 31 de la Ley de Presupuesto y
Circular 33 del Ministerio de Hacienda), sin lograr la asignacin de los fondos
solicitados.

Por ltimo, se han presentado proyectos para fondo especfico de equipamiento AUGE
del Ministerio de Salud, con resultado exitoso parcial.

Para poder mantener la capacidad de atencin mdica en los prximos aos se
necesita reponer una dotacin importante del equipamiento. Para organizar sus
requerimientos de recursos de inversin, focalizado en la reposicin de equipamiento,
se realiz el anlisis tcnico, diferenciado por centro de costo.

Este anlisis arroja una estimacin de $1.213.710.643 necesarios entre 2011-2014, de
acuerdo al cuadro adjunto:

PE 2011-2014
28
Estimacin Requerimiento Recursos para Reemplazo Equipamiento
CR 2011 2012 2013 2014 TOTAL
URGENCIA $ 6.750.000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 6.750.000
MEDICINA $ 304.620 $ 106.639.000 $ 31.500.000 $ 0 $ 138.443.620
PABELLON
CENTRAL
$ 143.870.000 $ 48.000.000 $ 9.200.000 $ 0 $ 201.070.000
OBSTETRICIA Y
GINECOLOGA
$ 242.980.000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 242.980.000
NEONATOLOGIA $ 482.820.678 $ 83.241.500 $ 0 $ 22.000.000 $ 588.062.178
CIRUGA $ 6.250.000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 6.250.000
PENSIONADO $ 10.000.000 $ 2.000.000 $ 0 $ 0 $ 12.000.000
OPERACIONES $ 9.154.845 $ 9.000.000
TOTAL $ 902.130.143 $ 248.880.500 $ 40.700.000 $ 22.000.000 $1.213.710.643

En este escenario, el Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisn Brousse, constituye el
Comit de Inversiones, integrado por representantes de los Centros de
Responsabilidad clnicos y administrativos del hospital mediante resolucin exenta,
como un organismo asesor a la Direccin en el desarrollo y priorizacin de la cartera
de proyectos de inversin, lo que permite elaborar el Plan Anual de Inversiones del
establecimiento, desde un enfoque estratgico, considerando la limitacin de los
recursos.

El Comit de Inversiones tiene las funciones de:

1. Proponer criterios de priorizacin para la seleccin estratgica de los proyectos de
inversin que postulan a fondos de iniciativas de inversin sectorial o regional, a travs
del Sistema Nacional de Inversiones y expresada en el subttulo 31 del clasificador
presupuestario de la Ley de Presupuestos del Sector Pblico.

2. Proponer criterios de priorizacin para la seleccin estratgica de los proyectos de
adquisicin de activos fsicos existentes que no forman parte integrante de un proyecto
de inversin y expresada en el subttulo 29 del clasificador presupuestario de la Ley de
Presupuestos del Sector Pblico.

3. Proponer criterios de priorizacin para la seleccin estratgica de proyectos de
inversin o adquisicin de activos fsicos que se postulan a otras fuentes de
financiamiento.

4. Priorizar los proyectos de inversin y de adquisicin de activos fsicos y entregar la
propuesta de postulacin de proyectos priorizada a la Direccin del establecimiento.

5. Conocer el Plan de Inversiones del establecimiento y el grado de cumplimiento de
dicho plan.

6. Proponer actividades que permitan fortalecer al establecimiento en el proceso de
gestin estratgica de sus inversiones, desde la formulacin de los proyectos hasta el
seguimiento y evaluacin del cumplimiento del Plan de Inversiones. Esto incluye el
levantamiento de las necesidades de las distintas unidades de trabajo, as como la
PE 2011-2014
29
reposicin de equipamiento ya sea porque estos son dados de baja o por trmino de
su vida til.

7. Conocer el presupuesto final aprobado en subttulo 29, reevaluar la prioridad de los
proyectos en funcin de ese monto total y definir un porcentaje de libre disposicin
para adquisiciones del establecimiento que no se utilizarn en los proyectos de
adquisicin de activos fsicos no financieros.

8. Velar por el cumplimiento del Acpite no. 7, componente EQ-1, del proceso de
Evaluacin de Acreditacin de Calidad.

9. Evaluar propuestas de donaciones de equipamiento, con foco en la evaluacin de
costos incrementales y en cumplimiento de objetivos estratgicos de la institucin.

El Comit sesiona con una frecuencia trimestral o bien cuando sea requerido, y su
instrumento de acuerdo y verificacin son sus actas de reunin.

El Plan Anual de Inversiones est constituido por los requerimientos de inversin,
adquisicin o reposicin, solicitados a travs del subttulo 29 que forma parte del
presupuesto del Hospital, como a travs del subttulo 31 que es gestionado a travs
del Servicio de Salud Metropolitano Oriente.

Respecto del subttulo 29, se ha presentado anualmente la priorizacin del
requerimiento, obtenindose el siguiente resultado:

PRESUPUESTO SOLICITADO EN SUBTITULO 29
PARA AOS 2009-2012
HOSPITAL SANTIAGO ORIENTE "Dr. Luis Tisn Brousse"
AO SOLICITADO PRESUPUESTO DE CIERRE
2009 M$ 98.360 M$ 81.421
2010 M$ 42.407 M$ 45.629
2011 M$ 395.675 M$ 44.315
2012 M$ 197.000 aun no informado

La organizacin prioriza en funcin de la naturaleza y monto del equipo a adquirir o
reponer (que eventualmente podra ser a travs de los fondos sectoriales subttulo 31)
y por oportunidad de las fuentes de financiamiento. En ambos casos, est presente el
criterio de seguridad para la atencin.

Para las iniciativas de inversin sectorial del ao 2010 (subttulo 31) se prioriz un total
de 7 proyectos, por un monto total de M$ 370.452. Ninguno de estos proyectos fue
aprobado para ese ao.

Para las iniciativas del ao 2011, se priorizaron 6 proyectos por un monto total de
M$299.700, sin resultado efectivo para ese ao.

Para las iniciativas del ao 2012, se definieron un total de 18 proyectos, por un total de
M$ 793.498, que se detallan en la siguiente tabla.

PE 2011-2014
30
CARTERA DE PROYECTOS DE INVERSIN SECTORIAL PRIORIZADOS
INICIATIVAS 2012 (SUBTTULO 31)
HOSPITAL SANTIAGO ORIENTE "Dr. Luis Tisn Brousse"
MONTOS DESGLOSADOS
PRIORIZACION
NOMBRE DEL
PROYECTO
MONTO
TOTAL CON
IMPUESTOS
INFRA
EQUIPAMIENTO
(con IVA)
1
REPOSICION
VENTILADORES
MECNICOS
NEONATALES HSO LUIS
TISN
M$ 205.280

M$ 205.280
2
REPOSICION
ECOCARDIGRAFO
NEONATAL HOSP. LUIS
TISNE
M$ 37.200 M$ 37.200
3
REPOSICIN CAJAS
LAPAROSCOPIA
HOSPITAL SANTIAGO
ORIENTE DR. LUIS
TISN BROUSSE
M$ 54.074

M$ 54.074
4
REPOSICIN DE
EQUIPAMIENTO MDICO
SERVICIO DE URGENCIA
GINECO-OBSTTRICA
M$ 54.874

M$ 54.874
5
REPOSICIN DE
EQUIPAMIENTO MDICO
DE SERVICIO DE
PABELLN OBSTTRICO
M$ 33.517

M$ 33.517
6
REPOSICION MQUINAS
ANESTESIA UNIDAD
PABELLONES HOSPITAL
TISN
M$ 51.045 M$ 51.045
7
REPOSICION
VENTILADORES UCI
ADULTOS HOSPITAL
STGO. ORIENTE TISN
M$ 96.870 M$ 96.870
8
REPOSICION
ENVASADORA
MEDICAMENTOS DOSIS
UNITARIA H. LUIS TISN
M$ 19.040 M$ 19.040
9
HABILITACION DE UNA
UNIDAD CENTRALIZADA
DE MANIPULACIN DE
MEDICAMENTOS
ESTRILES EN EL
HOSPITAL SANTIAGO
ORIENTE DR. LUIS TISN
BROUSSE
M$ 19.531 M$ 12.024 M$ 7.507
PE 2011-2014
31
10
AMPLIACIN Y
REMODELACIN DEL
ESPACIO FSICO DE LA
UNIDAD DE ANATOMA
PATOLGICA DEL
HOSPITAL SANTIAGO
ORIENTE DR. LUIS TISN
BROUSSE
M$ 44.094 M$ 44.094
11
REPOSICIN
MONITORES
MULTIPARMETROS
ADULTO SERVICIO
MEDICINA Y CIRUGIA
M$ 11.527

M$ 11.527
12
REPOSICIN DE
EQUIPAMIENTO MDICO
DE HOSPITALIZACIN
ALTO RIESGO
OBSTTRICO
M$ 25.228

M$ 25.228
13
REPOSICIN DE
EQUIPAMIENTO MDICO
DE HOSPITALIZACIN
GINECOLOGA Y AGUDO
GINECOLGICO
M $ 13.119

M $ 13.119
14
REPOSICIN DE
EQUIPAMIENTO MDICO
DE HOSPITALIZACIN
PUERPERIO
M$ 3.267

M$ 3.267
15
ADQUISICIN DE
APARATO DE
URODINAMIA SERVICIO
DE GINECOLOGA Y
OBSTETRICIA HOSPITAL
SANTIAGO ORIENTE DR.
LUIS TISNE BROUSSE
M$ 19.635

M$ 19.635
16
ADQUISICION DE VIDEO
LARINGOSCOPIO
AMBULATORIO PARA LA
UNIDAD DE PABELLONES
M$ 8.806

M$ 8.806
17
ADQUISICIN
EQUIPAMIENTO PARA
PCR-RT (REAL TIME
POLYMERASE CHAIN
REACTION)
M$ 46.261

M$ 46.261
18
REPOSICIN DE EQUIPO
DE ULTRASONIDO DEL
CENTRO DE
REFERENCIA PERINATAL
ORIENTE (CERPO)
M$ 50.130 M$ 50.130
TOTAL PROYECTOS M$ 793.498 M$ 56.118 M$ 737.380

PE 2011-2014
32
De estos proyectos, fue posible presentar simultneamente, tres proyectos en los
fondos de equipamiento AUGE para el ao 2011: Ventiladores Mecnicos para el
Servicio de Neonatologa para satisfacer la demanda asistencial GES de la
Prematurez; Mquinas de anestesia para Unidad de Pabellones y Anestesia; y
Fortalecimiento de la atencin, adquisicin de equipamiento para satisfacer la
demanda asistencial GES de Prevencin del Parto Prematuro y cumplir con acceso y
oportunidad. Estos proyectos ascendieron a un total de M$ 370.500.

Por ltimo, es poltica del Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisn Brousse,
mantener la contratacin de una pliza de seguros con cobertura contra incendios y
terremotos del bien inmueble y adicionalmente incendio, terremoto, inundaciones,
robos, hurtos y otro evento cualquiera considerado fortuito para todos los contenidos
del hospital.

PE 2011-2014
33
7.4 Poltica y Plan de Accin de mejoramiento de los ndices de satisfaccin
usuaria.

Las Polticas de mejoramiento de los ndices de satisfaccin usuaria del Hospital
Santiago Oriente Dr. Luis Tisn Brousse se enmarcan en las estrategias de
Participacin Social en Salud, desarrolladas por el Ministerio de Salud y el Servicio de
Salud Metropolitano Oriente.

Para esta Institucin, cuyo quehacer est centrado en el servicio de excelencia de
atencin a las personas, en el marco del respeto a sus derechos fundamentales; la
satisfaccin usuaria es un eje central de su quehacer, su medicin es una herramienta
de gran utilidad para el conocimiento y diagnstico de las necesidades y expectativas
de la poblacin, y la posterior toma de decisiones e intervencin.

La satisfaccin usuaria constituye un objetivo y tambin un resultado en la atencin de
usuarios y usuarias de las redes asistenciales de salud.

La valoracin social del sistema de atencin en salud depende no slo de la capacidad
resolutiva, la oferta de servicios, calidad tcnica de los profesionales, entre otros
factores, sino tambin de aspectos no mdicos vinculados a la atencin. Entre estos,
la relacin entre usuarios (as) y el equipo de salud, tiempos de espera, acceso a la
informacin, trato digno y respetuoso al usuario (a), infraestructura adecuada a
necesidades y expectativas de los y las usuarias.

Para ello, el establecimiento define en su estructura la Unidad de Informacin y
Servicio a las Personas, como unidad independiente al servicio de Admisin y
Recaudacin, relevando as su importancia estratgica. Esta unidad tiene como Misin
y Objetivos:

Misin

Constituirse como una Unidad que sea un puente de comunicacin efectiva y amable
entre la institucin y sus usuarios; de tal manera que se facilite una relacin que
acoge, informa y orienta a los usuarios y usuarias, permitindoles funcionar
adecuadamente en concordancia con el marco normativo institucional.

Objetivo General

Realizar el diseo de un plan de mejora de la satisfaccin usuaria, informando a los
centros de responsabilidad las evaluaciones que los usuarios hacen sobre el servicio
recibido, de tal manera que permita adoptar acciones que contribuyan a intervenir en
reas dbiles, mejorndolas, y tambin permitan reforzar y retroalimentar
positivamente a quienes hacen de nosotros una gran organizacin: sus funcionarios.

En marco de lo anterior, las actividades programadas dentro del Plan de Accin,
responden a la lnea estratgica de un Plan Integral de Mejora del Trato que impacten
en la satisfaccin usuaria, en los reclamos, sugerencias y propuestas expuestas por la
poblacin usuaria, para ello:

PE 2011-2014
34
1. Oficina de Informacin, Reclamos y Sugerencias (OIRS)

En concordancia con las Orientaciones para la Planificacin y Programacin en Red
2011 del Ministerio de Salud, el Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisn Brousse se
encuentra articulado con la red nacional de Oficinas de Informacin, Reclamos y
Sugerencias (OIRS) de los establecimientos de salud, cuyo propsito es contribuir al
mejoramiento de la atencin hacia los usuarios en el Hospital, generando un contacto
amigable con la institucin y facilitando el acceso a la informacin sobre el
funcionamiento y servicios otorgados por el sistema de salud y otros rganos.

Las Funciones de la Oficina de Informacin, Reclamos y Sugerencias (OIRS) son:

1. Entregar informacin y resolver consultas.
2. Orientar y apoyar al usuario.
3. Entregar material informativo y educativo.
4. Recibir y gestionar la respuesta de los reclamos.
5. Recibir y gestionar sugerencias y felicitaciones.
6. Informar al Consejo Consultivo de Usuarios, sobre la gestin de reclamos.

2. Plan de Mejora en Trato y Tiempo de Espera

Ambas constituyen reas crticas donde se concentra la evaluacin ms baja de la
satisfaccin usuaria, el mayor nmero de reclamos por trato o por tiempos de espera
esta institucin mantiene una monitorizacin activa de estos indicadores.

Tal es as que nos ha invitado a desarrollan un sistema de informacin en el Servicio
de Urgencia, que nos ha permitido disminuir considerablemente los reclamos de este
Servicio (el que concentraba cerca del 50% del total institucional) y adems mejorar la
informacin hacia nuestros usuarios, los que evidencian una mejora en la satisfaccin
a travs de las felicitaciones que dejan en el servicio.

3. Hospital Amigo

En el marco de implementacin de un modelo de atencin de salud integral, con
enfoque familiar y comunitario, con la participacin de la familia, la comunidad y la
sociedad este establecimiento en su conjunto, se relaciona con la poblacin y sus
usuarios, implementando medidas como la visita diaria a pacientes hospitalizados, el
acompaamiento diurno y nocturno de los adultos mayores, presencia del padre una
persona significativa en las salas de pre parto y post parto, entre otras.

Es un desafi para nuestra institucin acreditarse y mantenerse como un Hospital
Amigo, para ello se estn realizando protocolos de informacin en reas
administrativas y clnicas; adems de mejorar las practicas organizacionales respecto
del alta de pacientes vulnerables, la identificacin de funcionarios, entre otros.

4. Participacin Ciudadana

La institucin considera a sus usuarios y tambin a las organizaciones que stos
tienen en la comunidad, es por ello que el Consejo Consultivo de Usuarios mantiene
una relacin directa con la Direccin del establecimiento, a travs de la participacin
ciudadana donde se manifiestan observaciones y se desarrollan planes que permiten
mejoras en la atencin.
PE 2011-2014
35
Al mismo tiempo, releva la importancia de la Cuenta Pblica, como un ejercicio de
transparencia en la gestin y responsabilidad en los resultados de sta, frente a la
comunidad.

5. Satisfaccin Usuaria al Alta

En el marco de la evaluacin de Establecimientos Autogestionados en Red esta
institucin implementa y aplica una encuesta de satisfaccin al alta buscando cubrir a
todos los egresos hospitalarios de este establecimiento. Este instrumento permitir
conocer la opinin de los usuarios respeto de la atencin recibida y entre otros:
Identificar las demandas, valorar resultados, introducir planes de mejoras concretos y
monitorizar los cambios e innovaciones efectuadas a los servicios entregados.

PE 2011-2014
36
7.5 Plan de gestin clnica y administrativa.

Desde la perspectiva de la gestin clnica y administrativa, el establecimiento debe
centrar sus esfuerzos en dos estrategias absolutamente complementarias: gestin de
la Calidad en la Atencin y Eficiencia en la Gestin de los recursos disponibles para
dicha atencin. Ambas estrategias son desarrolladas en concordancia con las polticas
y normativas del Ministerio de Salud y el Servicio de Salud Metropolitano Oriente.

Asegurar la Calidad de la Atencin, tendr como marco el proceso de Acreditacin
de Prestador Institucional Hospitalario, por parte de la Superintendencia de Salud.

Este proceso define los estndares de calidad y seguridad de la atencin hospitalaria,
y es uno de los instrumentos de permitir dar cuenta del cumplimiento de la Garanta
de Calidad establecida en el AUGE, una vez que sta entre en vigencia.

Los mbitos que deben ser gestionados al interior del hospital, de acuerdo al
instrumento de acreditacin son:
- Respeto a la Dignidad del Paciente
- Gestin de la Calidad
- Gestin Clnica
- Acceso, Oportunidad y Continuidad de la Atencin
- Competencias del recurso Humano
- Registros
- Seguridad del Equipamiento
- Seguridad de las Instalaciones
- Servicios de Apoyo

Cada uno de estos mbitos, se analizan en distintos componentes y caractersticas,
hasta llegar a los indicadores especficos que el establecimiento debe cumplir. Esta es
una responsabilidad transversal del establecimiento, y el hospital establece en su
estructura al Departamento de Calidad y Seguridad de la Atencin, encargado de:

1. Asesorar y colaborar con el equipo directivo y los equipos tcnicos del hospital
en el diseo, implementacin y evaluacin de Polticas, Planes, Programas y/o
Normas de Calidad, con especial nfasis en el mejoramiento de los servicios y
prcticas clnicas del establecimiento y la seguridad de los pacientes. En esta
funcin deber observar el cumplimiento de los objetivos y medidas tomadas
por el equipo directivo para el desarrollo de dichos programas.

2. Asesorar y colaborar con el equipo directivo y los equipos tcnicos del hospital
en la revisin, adecuacin y/o instalacin de las condiciones y/o estndares
necesarios exigidos en las autorizaciones sanitarias y procesos de
acreditacin.

3. Asesorar y colaborar con los equipos tcnicos del establecimiento en la
implementacin y desarrollo de modelos y metodologas de trabajo que les
permitan alcanzar mximos estndares de calidad en la ejecucin de las
actividades cotidianas, procurando a su vez adaptar aquellos modelos y
metodologas a la realidad particular de los servicios y prcticas clnicas
realizadas.

4. Promover y asesorar a los equipos tcnicos en el desarrollo de acciones
preventivas que permitan disminuir los riesgos asociados a las actividades
habituales, tambin denominados eventos adversos, tanto para los pacientes
PE 2011-2014
37
como para el personal, y asegurar un mximo de eficiencia y eficacia en los
resultados.

5. Implementar y supervisar en las unidades del establecimiento, el desarrollo de
sistemas de vigilancia, control y gestin de calidad de las prcticas clnicas,
con nfasis en las siguientes situaciones: - infecciones intrahospitalarias -
eventos adversos- otras situaciones de la prctica clnica pertinentes de
monitorear que impliquen un riesgo para la seguridad de los pacientes. En
esta funcin deber emitir informes tcnico-estadsticos de los resultados de
los programas de vigilancia implementados y velar por la implementacin de
medidas correctivas.

6. Proponer a la Direccin del establecimiento auditoras clnicas y/o de procesos
que sean pertinentes de revisar y/o modificar a propsito de la deteccin de
situaciones de riesgo en las prcticas clnicas.

7. Promover, asesorar y acompaar la implementacin y desarrollo de Planes de
Mejora Continua en las unidades clnicas del establecimiento, as como
tambin en todas aquellas unidades cuya actividad impacte directamente en la
seguridad del paciente y/o la calidad de la atencin.

8. Proponer las necesidades de capacitacin del personal en materias relativas a
la calidad y seguridad en la atencin del paciente, as como tambin proponer,
apoyar y coordinar las acciones de difusin y socializacin en el
establecimiento sobre temas relacionados.

En relacin a la estrategia que busca eficiencia en la gestin de los recursos
disponibles, el marco del plan de trabajo est dado por el proceso de Certificacin de
la condicin de Establecimiento Autogestionado en Red.

En este proceso, se definen cuatro objetivos estratgicos que son medidos a travs de
indicadores especficos. El nivel estratgico de Sustentabilidad Financiera, est
orientado a asegurar la viabilidad y continuidad de los planes y programas en virtud de
los recursos disponibles, a travs del equilibrio financiero de la institucin, contando
con sistemas de informacin oportunos y vlidos, el cumplimiento oportuno de los
compromisos con los proveedores y a la transparencia en el uso de los recursos
pblicos. Una especial importancia cobra la Gestin de la Lista de Espera
Quirrgica Electiva, en tiempos prolongados.

Dada la relevancia de terminar con los tiempos prolongados de espera por una
intervencin quirrgica electiva, el establecimiento define la funcin de Encargada de
Gestin de Lista de Espera, dependiente del Subdirector de Gestin Clnica. En dicha
funcin se debe velar por la adecuada coordinacin con los centros derivadores,
principalmente el CRS Cordillera Oriente, por la veracidad de la informacin de
manera que se vele por que todos los pacientes en esa situacin estn efectivamente
considerados, por la oportuna coordinacin de casos con los equipos de programacin
de tabla quirrgica, por el monitoreo y evaluacin de los resultados, por la
coordinacin con los referentes en el Servicio de Salud Metropolitano Oriente, entre
otras funciones. En conjunto con la Direccin del establecimiento, se define la
pertinencia de establecer convenios de compra de servicios profesionales a terceros,
dada la limitacin de dotacin disponible para el cierre de brechas de atencin.

El nivel estratgico de la Eficiencia Operacional, est orientado a mejorar los procesos
clnico-administrativos crticos que se desarrollan para llevar a cabo las actividades y
programas sanitarios que le corresponden al establecimiento. En este caso considera
PE 2011-2014
38
gestin del recurso humano, uso del recurso cama, uso del recurso pabelln, gestin
de medicamentos, entre otros.
El nivel estratgico Gestin Clnica, est orientado a la corresponsabilidad del equipo
clnico en el uso de los recursos disponibles para la asistencia. En este sentido
considera la gestin de protocolos mdicos, la evaluacin de las estadas prolongadas
y el desarrollo de estrategias de mejora de la atencin en equipo.

Por ltimo, el nivel estratgico de Excelencia de la Atencin, es concordante con la
estrategia de Gestin de la Calidad, antes mencionada, y est orientada a medir
algunos parmetros que den cuenta del cumplimiento de dicho proceso, incorporando
la Gestin de la Satisfaccin Usuaria.

En el proceso de Certificacin de Autogestin en Red, el establecimiento define que es
el Departamento de Estudios, Estadstica y Control de Gestin, el encargado de
asesorar, acompaar y colaborar con el equipo directivo y los equipos tcnicos del
hospital en la implementacin, medicin y evaluacin de los indicadores definidos en
este mbito, as como advertir oportunamente de las desviaciones o incumplimientos
de las metas definidas, adems de establecer la coordinacin operativa con los
referentes en el Servicio de Salud Metropolitano Oriente y el MINSAL.

Para el monitoreo y evaluacin del cumplimiento de los indicadores, la autoridad
central ha definido el uso de la herramienta web denominada Sistema de Informacin
en Calidad y Gestin en Salud (SIS-Q en pgina web www.siscalidad.cl), que se
constituye en la herramienta oficial del establecimiento para el seguimiento del
cumplimiento del Plan de trabajo en gestin clnica y administrativa, a decir, la
Acreditacin de Prestadores y la certificacin de Establecimiento Autogestionado en
Red.

Un aspecto relevante del modelo de gestin clnica, que es transversal a toda la
organizacin, dice relacin con los cuidados del paciente.

Desde esta perspectiva asumen una prioridad fundamental las orientaciones
emanadas desde el Ministerio de Salud relativas a la Gestin del Cuidado de
Enfermera
7
y el Modelo de la Administracin del Cuidado de Matronera
8
.

En relacin a la gestin de cuidados de enfermera, su propsito es velar por la
aplicacin de un juicio profesional en la planificacin, organizacin, supervisin,
motivacin, mejoramiento y control en la provisin de cuidados oportunos, seguros e
integrales que aseguren la continuidad de la atencin del paciente, y se sustenten en
las polticas y los lineamientos estratgicos de la institucin.

Aspectos relevantes en las polticas de gestin del cuidado de enfermera, son:
contribuir a gestionar el Modelo de Atencin por Cuidados Progresivos; Potenciar la
gestin de los cuidados como parte de un equipo multidisciplinario; Programar,
organizar, dirigir y evaluar los procesos asistenciales en el mbito de los cuidados de
enfermera; Definir programas de evaluacin y mejoramiento continuo de los cuidados
de enfermera incluyendo un sistema de vigilancia de estndares de calidad y de
riesgos en la atencin; Conducir procesos de desarrollo de competencias del recurso
humano concordantes con las polticas de gestin de cuidados de enfermera; Disear

7
Resolucin Exenta N 1127 de 14.12.2007 de MINSAL Aprueba Norma General Administrativa N 19
Gestin del Cuidado de Enfermera para la Atencin Cerrada.
8
Resolucin Exenta N 678 de 01.09.2010 de MINSAL Aprueba Norma General Administrativa N 21
Administracin del Cuidado de Profesionales Matronas y Matrones para la Atencin Cerrada.
PE 2011-2014
39
y mantener actualizada la cartera de servicios de la gestin de cuidados de
enfermera.

Respecto del Modelo de Administracin de los Cuidados de Matronera, est orientado
a asegurar una administracin clnica y organizacional de excelencia y una gestin
clnica integrada con el resto del equipo mdico, profesional y de apoyo, en la atencin
hospitalaria de la mujer con procesos gineco-obsttricos y del recin nacido, que se
manifiesta en los servicios clnicos y/o unidades de hospitalizacin de Obstetricia,
Ginecologa, Neonatologa, Urgencia Obsttrica y Pabellones Quirrgicos Gineco-
Obsttricos.

Desde esta perspectiva, se constituyen en funciones relevantes: la Contribucin en la
gestin y desarrollo del modelo de Cuidados Progresivos en las reas de ginecologa,
obstetricia y neonatologa; Proponer programas de evaluacin y mejoramiento
continuo de la administracin de los cuidados de matronas y matrones, incluyendo
sistemas de vigilancia de calidad y riesgos hospitalarios; Conducir procesos de
desarrollo de competencias del recurso humano concordantes con las polticas de
administracin de cuidados de matronera en la mujer con procesos gineco-obsttricos
y del recin nacido, y su familia; Disear y mantener actualizada la cartera de servicios
de la administracin de cuidados de matronera.

Por ltimo, el desarrollo responsable de la gestin clnica por todo el conjunto del
equipo clnico y administrativo, es una prioridad estratgica para el establecimiento.

La Gestin Clnica, entendida como la corresponsabilidad clnico-administrativo en el
ms adecuado uso de los recursos profesionales y tcnicos, tecnolgicos y
organizativos, tiene como fin ltimo ofrecer a los pacientes resultados clnicos y
teraputicos efectivos, acorde a la mejor evidencia cientfica disponible.

El equipo hospitalario est orientado a la toma de decisiones que equilibra la decisin
clnica cientficamente sustentada, considerando los menores inconvenientes y costos
para el paciente, y con la mayor racionalidad de la organizacin de los recursos
disponibles. De aqu la relevancia del uso activo de los protocolos y guas clnicas
editadas por el Ministerio de Salud, as como el trabajo en equipo para el diseo e
implementacin de los protocolos locales. Esto requiere de disciplina profesional
rigurosa y de excelencia, que es parte del prestigio de la gestin clnica y
administrativa del establecimiento.

Estas polticas apuntan, en definitiva, a asegurar y satisfacer las necesidades de
atencin de salud de nuestra poblacin usuaria, con calidad demostrada y
responsabilidad frente a los recursos disponibles.

PE 2011-2014
40
7.6 Procedimiento de recaudacin de ingresos de operacin y otros ingresos.

La Unidad de Admisin y Recaudacin cumple un rol fundamental dentro de la
Institucin ya que es la responsable valorizar y de recaudar todas las prestaciones
otorgadas a los beneficiarios y los no beneficiarios de salud que han requerido de
nuestros servicios. Los ingresos debern ser captados con responsabilidad y de
acuerdo a las normas establecidas mediante diversos sistemas de cobro y pago tal
como gestiones de cobranza y recepciones de pago aceptando para esto bonos,
dinero, documentos y otros.

Recaudar fondos es vital para la sostenibilidad, el desarrollo y el xito de las
organizaciones y se debe llevar a cabo con responsabilidad, transparencia y
elaboracin de reportes con lo cual se busca lograr:

Optimizar los procesos de administracin con eficiencia y oportunidad
Satisfacer las necesidades de los usuarios y de nuestra Institucin
Lograr un desarrollo continuo en el tiempo
Transparencia en los procesos
Fomentar el trabajo en equipo
Dar cumplimiento de normas y polticas establecidas

Misin
La Unidad de Admisin y Recaudacin de nuestra institucin, tiene la encomienda de
servir a la comunidad cuando esta requiera algn tipo de atencin de salud que pueda
ser otorgada segn la necesidad de cada paciente, informar y orientar todo lo que sea
necesario para optimizar los procesos con eficacia y eficiencia en beneficio a nuestros
usuarios.
Objetivo General
El objetivo General de esta Unidad es realizar las gestiones necesarias para el
mejoramiento del servicio, aumentando la calidad y transparencia en los procesos, con
el fin de ingresar, cobrar y entregar los fondos procedentes de prestaciones otorgadas
a la unidad de Finanzas cumpliendo con plazos y normas establecidas.

Funciones Principales de la Unidad

Admisin Cumple con la recepcin de pacientes, dndoles la
informacin completa para la atencin que solicitan en el
establecimiento, efectuando los registros en nuestros
sistemas y aplicando los procedimientos establecidos
para tal efecto.
Caja Cobro y recepcin de los ingresos por prestaciones
mdicas otorgadas y rendicin de los dineros y
documentos recaudados.

Anlisis de Cuentas Anlisis y Revisin de todas las prestaciones otorgadas
a los usuraos del sistema de salud, con la finalidad de
efectuar correctamente los cobros.
PE 2011-2014
41
Cobranza Realizacin de las cobranzas por los servicios prestados
los cuales se encuentran respaldados para su posterior
pago, estos incluyen facturas, pagares, bonos, cartas de
resguardos y todo lo asociado al pago.

Polticas de cobranza

Beneficiarios de Fonasa que deben realizar copagos grupo C y D

Plazos Valorizacin prestaciones otorgadas 10 das despus del
alta

Cancelacin cuenta 10 das desde la valorizacin

Formas de Pago Dinero en efectivo, Cheque al da, a 30 y a 60 das,
Redcompra, Tarjetas de Crdito bancarias, Tarjeta
Presto y tarjeta Ripley

Facilidades de Pago Cuotas, mayores de 6, son autorizadas slo por jefatura
correspondiente.

Paciente Privado Servicio de Pensionado

Plazos Valorizacin prestaciones otorgadas 10 das despus del
alta

Cancelacin cuenta:

Fonasa MLE 10 das desde la valorizacin
Particular 10 das desde la valorizacin
Isapre 15 a 20 das desde la valorizacin

Formas de Pago Dinero en efectivo, Cheque al da, a 30 y a 60 das,
Redcompra, Tarjetas de Crdito bancarias, Tarjeta
Presto y tarjeta Ripley

Nota Si el paciente no cumple con la cancelacin por las prestaciones otorgadas en
nuestra institucin en el plazo establecido, se realizar gestin de cobranza haciendo
uso del respectivo resguardo. (Pagar o carta de resguardo)

PE 2011-2014
42
7.7 Plan de actividades de auditora interna.

Las polticas de Auditora Interna del Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisn estn
definidas en primer lugar por las orientaciones tcnicas que emanan del Ejecutivo,
(CAIGG), por el Ministerio de Salud y por el Servicio de Salud Metropolitano Oriente.

En segundo lugar y, alineadas con estas orientaciones, el Hospital define
orientaciones locales, tanto en el mbito de las auditorias propiamente administrativas,
como en el rea de las auditorias clnicas.

Las orientaciones anteriores se ordenan y expresan en un Plan Anual de Auditora del
Hospital, el que se programa y ejecuta, siendo los productos los informes y los planes
de mejoras, as como el seguimiento de la implantacin de estos y su impacto en
mejoras de los procesos de dichos planes de mejora.

En el Plan se establece el enfoque general, los nfasis estratgicos y se definen en
detalle las actividades a realizar.

Las directrices de este Plan deben contener los objetivos gubernamentales, los
ministeriales, los del Servicio de Salud y los institucionales locales.

Entre los objetivos permanentes del Plan de Auditora se encuentran la realizacin de
actividades de Auditora y Seguimiento de Planes de Mejora relativas a:

- Probidad Administrativa.
- Evaluacin de sistemas de control interno institucionales.
- Mantencin y mejoramiento de actividades asociadas a Procesos de Gestin
de Riesgos.
- Evaluacin permanente de acciones de aseguramiento de operaciones
financiero contables.
- Seguimiento de Auditorias de la Contralora General de la Repblica

Los requisitos del Plan incluyen especificar por cada Actividad los objetivos de sta,
los alcances, las horas hombre, la frecuencia con que se aplicar, el cronograma, los
hitos de cumplimiento y finalmente la aprobacin de ste por el Director del Hospital.

Otro aspecto de las polticas corporativas de Auditora, lo constituyen las Auditorias
Clnicas peridicas de Muertes Perinatales, mortalidad materna y letalidad, que
tambin deben estar incorporadas al Plan Anual.

El Plan Anual de Auditora debe ser aprobado mediante resolucin exenta del Director
del Hospital.

Para los efectos del cumplimiento del Plan de Auditora, el HSO LTB ha definido una
estructura de staff, dependiente de la Direccin, denominado Departamento de
Auditora, responsable de definir, ejecutar y seguir el Plan Anual, entregando
informacin oportuna a la Direccin y a equipo directivo, para una mejor ejecucin y/
o correccin cuando corresponda, de los procesos administrativos y clnicos.

El Departamento de Auditora debera organizarse en un rea de Auditora
Administrativa y en otra rea de Auditora Clnica, contando con los recursos humanos
al efecto. La realidad actual es que existe solo un recurso humano de dedicacin
completa, con el perfil de Auditor Administrativo. El rea clnica es parcial, pero
insuficientemente cubierta, por destinacin parcial de horas de recursos mdicos
clnicos.
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Por tanto dentro de las polticas corporativas est el fortalecer la actividad de Auditora
Clnica, para lo cual el rol de la Direccin debe ser solicitar los recursos al efecto, tanto
por redestinacin interna, como por recursos a aportar por el Servicio de Salud, como
eventuales expansiones de cargos de dotacin.

Una actividad relevante dentro de la poltica corporativa deber ser la de capacitacin
de los recursos existentes tanto en Auditora Administrativa como Clnica, por lo que
debe incorporarse al Plan Anual de Capacitacin este tipo de iniciativas. Estas
capacitaciones debern enfatizar en el rol de Auditora con foco en los procesos,
entregando las herramientas y la orientacin que permitan canalizar la accin de los
escasos recursos humanos hacia la auditora de procesos administrativos -
asistenciales, que permitan la mejora de stos y, evitar la desviacin de las auditorias
hacia un foco de fiscalizacin, que no es el rol de los Departamentos de Auditorias.

Finalmente, la poltica corporativa debe asegurar las instancias de comunicacin de
los Informes de Auditora, incorporando activamente a las jefaturas correspondientes
en la definicin, implantacin y evaluacin de los planes de mejora, que resulten de los
procesos de Auditora ejecutados en los planes anuales. Lo esencial es incorporar el
concepto que el Plan de Auditora finalmente es una herramienta ms de Aprendizaje
continuo y no una fiscalizacin de la cual hay que defenderse.

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7.8 Sistemas de planificacin y control de gestin.

El Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisn Brousse busca desarrollar las funciones
de Planificacin y de Control de Gestin, como etapas fundamentales de la
administracin de la organizacin.

Dichas funciones deben ser integradas transversalmente en la organizacin, por cada
equipo de trabajo, unidad, centro de costo y centro de responsabilidad. La
organizacin debe instalar un estilo de gestin que apunte hacia la planificacin
responsable de la actividad hospitalaria y tambin al permanente control del
cumplimiento de las metas definidas.

En relacin a la funcin de Planificacin, est enmarcada fundamentalmente por las
orientaciones tcnicas y metas institucionales, definidas por el Ministerio de Salud y el
Servicio de Salud Metropolitano Oriente. El instrumento que ordena la planificacin
local es el Plan Estratgico, basado en el Cuadro de Mando Integral del Ministerio de
Salud para Hospitales Autogestionados en Red.

Respecto de la funcin de Control, el establecimiento implementa los sistemas de
informacin del sector salud, los cuales son fuente de datos e indicadores, que
permiten realizar el monitoreo y evaluacin de las metas definidas.

Dicha informacin, debe ser gestionada en dos niveles. El primero, denominado
control de gestin de procesos clnicos y administrativos crticos, est orientado a
instalar esta funcin transversalmente en todos los niveles jerrquicos del hospital,
facilitando la toma de decisiones coherentes con las metas institucionales.

El segundo nivel, denominado control de gestin de compromisos y metas
institucionales, organiza el sistema de monitoreo y evaluacin del hospital, en relacin
a las polticas actuales del Ministerio de Salud y el Servicio de Salud Metropolitano
Oriente, frente a los establecimientos hospitalarios y las redes asistenciales.

MODELO CONTROL DE GESTIN HOSPITAL SANTIAGO ORIENTE
Herramientas de informacin
Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisn Brouss
SAM
FICHA
CLNICA
FILE
MAKER
WEB
DEIS
Y
UGCC
Formulario
EGRESO
Serie
REM
SIGGES SIDRA
GRD-
IR2.3
Y
ALCOR-
GRD
SIRH SIGFE WINSIG SIS-Q

CONTROL DE GESTIN DE PROCESOS CLNICOS
Y ADMINISTRATIVOS CRTICOS

CONTROL DE GESTIN DE COMPROMISOS Y METAS INSTITUCIONALES
- DEIS MINSAL
- Autorizacin Sanitaria
- Acreditacin de Prestadores
- Certificacin Hospital Autogestionado en Red
- Compromisos de Gestin
- Metas Sanitarias Leyes 18.834 y 19.664
- Planificacin Estratgica
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Simultneamente, el establecimiento organiza en su estructura un departamento de
staff, dependiente de la Direccin, denominado Departamento de Estudios, Estadstica
y Control de Gestin (E.E.C.G.), responsable de desarrollar e implementar mtodos,
herramientas e instrumentos tcnicos de monitoreo, seguimiento, anlisis, estudio,
evaluacin y control de la gestin hospitalaria, contribuyendo en la toma de decisiones
orientadas hacia la mayor eficacia y eficiencia de los distintos niveles de la
organizacin.

Al interior del departamento, se constituyen las Unidades de:
- Estadstica,
- Gestin PPV-SIGGES y Monitoreo AUGE,
- Anlisis Clnico GRD,
- Control de Gestin Hospitalaria.

La Unidad de Estadstica, es responsable de la gestin de la informacin estadstica
de la actividad asistencial del establecimiento, y debe editar la informacin del Registro
Estadstico Mensual (serie REM) y la Base de Egresos Hospitalarios, exigidos por el
Ministerio de Salud, as como, informacin de indicadores funcionales de eficiencia
(uso del recurso cama, uso recurso pabelln, entre otros) requeridos para la gestin
hospitalaria.

La Unidad de Gestin PPV-SIGGES y Monitoreo AUGE, desarrolla la gestin operativa
del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV) y la produccin institucional asociada
a diagnstico y rutificada. En particular, esta unidad monitorea el cumplimiento de las
garantas de oportunidad de los problemas de salud AUGE, incluidas en el programa
PPV. Utiliza la herramienta SIGGES exigida por Fondo Nacional de Salud (FONASA),
para dar cuenta del registro de esta actividad hospitalaria, del monitoreo y control de
cumplimiento del convenio, as como del proceso de facturacin asociada.

La Unidad de Anlisis Clnico GRD, analiza, codifica y categoriza el conjunto de
egresos hospitalarios a travs de un sistema de Grupos Relacionados Diagnsticos,
con el objeto de determinar la complejidad clnica de los pacientes, asociando esta
complejidad al consumo de recursos. De acuerdo a las polticas emanadas del
Ministerio de Salud y del FONASA, este proceso deber traducirse en la
implementacin de un nuevo mecanismo de pago de la actividad hospitalaria, en un
horizonte de dos aos. Esta Unidad utiliza dos herramientas informticas exigidas por
el Ministerio de Salud: de codificacin de IR2.3-GRD y de anlisis en ALCOR-GRD.

Estas tres unidades, adems del monitoreo especfico a cada uno de sus procesos,
alimentan con la informacin requerida para el proceso de control institucional, a cargo
de la Unidad de Control de Gestin, quien monitoriza el cumplimiento de las metas
institucionales. Esta unidad tiene tres reas de control:

a) La primera referida al control del cumplimiento de compromisos institucionales
adquiridos con la autoridad del Ministerio de Salud y del Servicio de Salud
Metropolitano Oriente. A partir del presente ao, el establecimiento debe implementar
la herramienta SIS-Q, exigida por la Superintendencia de Salud y por el Ministerio de
Salud, para monitorizar y evaluar los requisitos de los procesos de Autorizacin
Sanitaria, Acreditacin de Prestadores y Certificacin de Hospital Autogestionado en
Red. Dicha herramienta incorpora la aplicacin de control de gestin hospitalaria, en
donde deber monitorizarse el cumplimiento de los Compromisos de Gestin, Metas
Sanitarias y Planificacin Estratgica.

b) La segunda lnea de trabajo dice relacin con el control de gestin de procesos
clnicos y de apoyo crticos. Esta lnea de trabajo debe asegurar la oportuna
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retroalimentacin del avance en el cumplimiento de las metas institucionales de
manera integrada, a cada una de los centros de costo y centros de responsabilidad del
rea clnica, as como advertir desviaciones y recomendar estrategias de mejora. Esta
retroalimentacin integra indicadores de produccin, de eficiencia en el uso de los
recursos, de calidad de la atencin, costo medio de la produccin y ejecucin
presupuestaria, en concordancia con las metas institucionales.

c) La tercera lnea de trabajo aborda el monitoreo del costo medio de la produccin,
utilizando la herramienta WinSIG, recomendada por OPS y actualmente exigida por el
Ministerio de Salud. Esta lnea de trabajo deber vincularse con el anlisis de
complejidad clnica a travs de GRD, dado que ambos sistemas sern la base para el
desarrollo del nuevo mecanismo de pago de la actividad hospitalaria impulsada por el
Ministerio de Salud y el FONASA. En esta lnea de trabajo, debe desarrollarse el
control de la concordancia entre la informacin de la produccin hospitalaria, el
presupuesto y las transferencias corrientes para la operacin, en conjunto con el rea
de administracin financiera del hospital.

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8. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL: ANLISIS FODA.

Se presenta las conclusiones ms importantes respecto del anlisis de Fortalezas y
Debilidades de la organizacin para cumplir con la misin en este prximo perodo, as
como las Oportunidades y Amenazas del contexto.

FORTALEZAS (factores internos)

En lo referido a sistemas de informacin: Existencia de Cultura informtica; Hospital
tiene implementado 100% de sistemas de informacin exigidos; Dotacin suficiente
de equipos computacionales.

En lo referido a gestin presupuestaria: Capacidad de elaboracin y seguimiento de
Presupuesto en base a informacin de produccin y gastos; Sistema de distribucin
del gasto por CC implementado, informacin que servir de base para proceso de
gestin descentralizada de presupuesto por CR; Equipos CR interesados en gestin
descentralizada del presupuesto.

En relacin a la gestin de la satisfaccin usuaria: Instalacin de Oficina de Gestin
de Riesgo Mdico Legal; Infraestructura moderna, cmoda, atractiva, acogedora;
Sensibilidad y valoracin de parte del personal por brindar buen trato a las personas.

En relacin a la gestin del recurso humano: Instalacin de nueva estructura del
Depto. de RRHH y su dependencia directa de la Direccin; Personal clnico y
administrativo, cuenta con las competencias tcnicas, para desarrollar funciones de
responsabilidad en gestin hospitalaria.

En relacin a la eficiencia operacional: Indicadores funcionales de la gestin
hospitalaria global con resultado ptimo en Indice Ocupacional, Intervalo de
Sustitucin y Estancia Media; Deptos. Calidad y EECG orientados a implementar
gestin por procesos; Trabajo inicial de control de gestin integrado con CC clnicos y
de apoyo clnico, con anlisis de informe de gestin integrados clnico-administrativos
trimestrales; Espacio de reunin clnica por CR organizados y activos; Comits
conformados y activos: Gestin Clnica, Farmacia, Adjudicacin; Revista cientfica
Obstetricia y Ginecologa del HSO; Ser centros de referencia nacional: Neonatologa,
CERPO; Cumplimiento de garantas de oportunidad del AUGE; Optimo nivel de
ciruga mayor ambulatoria; Modelo de externalizacin de servicios de apoyo industrial
no clnicos.

En relacin al trabajo en red: Ubicacin y cercana geogrfica entre el HSO, el CRS y
APS; Buena definicin complementaria de cartera de servicios entre HSO, CRS y
APS; Relacin contractual de intercambio de servicios entre HSO y CRS.

En lo referido a la gestin de la calidad y seguridad de la atencin: Experiencia en
vigilancia IAAS y VEA; Contar con estructura de Depto. de Calidad y Seguridad de la
Atencin y personal capacitado y con amplia experiencia.

En relacin a la actividad docente-asistencial: Campo clnico docente-asistencial con
posibilidades de desarrollo; Experiencia en implementacin y gestin de convenios de
campo clnico con universidades y centros formadores.

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DEBILIDADES (factores internos)

En lo referido a sistemas de informacin: Desconocimiento por parte del personal de
la totalidad y los alcances de los sistemas de informacin hospitalaria, en particular
las jefaturas intermedias; Errores en registro en SAM-IBM; Resistencia a incorporar
nuevos sistemas de informacin o cambios en la explotacin de los sistemas.

En lo referido a gestin presupuestaria: Desconocimiento tcnico de procesos
presupuestarios por parte de CC, que asegure una actitud de corresponsabilidad en el
uso de los recursos.

En relacin a la gestin de la satisfaccin usuaria: Insuficiente estructura y personal
para gestin de la satisfaccin usuaria; Gestin de la satisfaccin usuaria no est
instalado transversalmente en los equipos; Gestin del Riesgo de la atencin no est
instalado transversalmente en los equipos clnicos; Insuficiente estructura, recurso
humano y proceso de informacin de la atencin al paciente y su familia; Desigual e
insuficiente proceso de informacin de la atencin mdica, al paciente.

En relacin a la gestin del recurso humano: Insuficiente desarrollo y comprensin de
las competencias y habilidades blandas (gerenciales) para la gestin de los servicios
clnicos; No contar con cargos seleccionados de jefaturas, acotados a perfiles
definidos de gestin; Insuficiente oportunidad de desarrollo profesional del personal
del rea administrativa. En relacin a la gestin del RRHH mdico clnico, percepcin
de insuficiente desarrollo profesional del rea mdico-quirrgica del adulto.

En relacin a la eficiencia operacional: Baja percepcin y valoracin de la gestin
administrativa por parte del personal clnico; Flujos y canales de informacin formal no
son suficientemente efectivos, dando lugar a la informacin informal y al rumor;
Tiempo de espera excesivamente prolongado para intervencin quirrgica.

En relacin al trabajo en red: Desconocimiento de la red asistencial por parte del
personal; Ausencia del alta programada del paciente crnico, que asegure la
continuidad de la atencin en APS.

En lo referido a la gestin de la calidad y seguridad de la atencin: Calidad y
Seguridad como tema instalado transversalmente en los equipos, an deficiente;
Percepcin de la vigilancia de los VEA como un proceso punitivo, por parte de los
equipos clnicos y no como oportunidad de mejora en la calidad de la atencin.

En relacin a la actividad docente-asistencial: Inexistencia de poltica y plan
institucional de la formacin en este campo clnico.

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OPORTUNIDADES (factores externos)

En relacin a todos los procesos de gestin relevantes en el establecimiento:
- ACREDITACIN DE CALIDAD PRESTADORES
- CERTIFICACIN COMO ESTABLECIMIENTO AUTOGESTIONADO EN RED

En lo referido a sistemas de informacin: Poltica nacional de sistemas de informacin
estandarizados, avance a sistemas en ambiente web.

En lo referido a gestin presupuestaria: Poltica nacional de implementar la gestin
clnica que busca la corresponsabilidad en el uso de los recursos: uso evidencia,
protocolos, guas clnicas, control de indicadores, SIS-Q; Programa Clnico-Financiero
a cargo de gabinete del Ministro, cuyo producto es obtener costo medio por
complejidad clnica, instaurando nuevo mecanismo de transferencia.

En relacin a la gestin de la satisfaccin usuaria: Usuario ms informado de sus
derechos y con mayor requerimiento de informacin oportuna.

En relacin a la eficiencia operacional: Red de prestadores de APS resolutivos,
regulan la demanda asistencial; Profundizacin de la reforma a nivel de los
prestadores, con desarrollo de nuevos mecanismos de pago por GRD.

En relacin al trabajo en red: Existencia y Desarrollo de protocolos de referencia y
contrarreferencia del SSMO, que norma y regula la derivacin de pacientes.

En relacin a la actividad docente-asistencial: Inters de las universidades y centros
formadores de acceder a este campo clnico.

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AMENAZAS (factores externos)

En lo referido a sistemas de informacin: Dependencia de la continuidad de la
conectividad en empresa de telecomunicaciones, inestabilidad en conectividad.

En lo referido a gestin presupuestaria: Proceso de presupuesto nacional es
centralizado, a base histrica; Presupuesto asignado por CR y CC es inferior al
Presupuesto otorgado.

En relacin a la gestin de la satisfaccin usuaria: Uso inapropiado y unilateral de los
medios de comunicacin frente a eventos adversos en la atencin de salud; Aumento
de judicializacin de los eventos adversos en la atencin; Nuevas estrategias en la
atencin desde el nivel central, sin organizacin previa de la implementacin local.

En relacin a la gestin del recurso humano: Insuficiencia de cargos de expansin,
acordes a la nueva demanda asistencial y administrativa; Competencia con sector
privado y otros establecimientos pblicos, por el personal competente y capacitado.

En relacin a la eficiencia operacional: Lgica de asesora a la gestin hospitalaria por
parte del SSMO no es integrada.

En relacin al trabajo en red: Desarrollo desigual e insuficiente de la gestin en red,
que asegure la continuidad de la atencin del paciente, con oportunidad y calidad;
Proceso demogrfico de envejecimiento de la poblacin y aumento de enfermedades
crnicas.

En relacin a la actividad docente-asistencial: concentracin de las subespecialidades
quirrgicas en otros hospitales de la red.

Con esta informacin, a continuacin se elabora la matriz FODA que permite describir
las estrategias a desarrollar frente a la situacin actual, relacionando las fortalezas
internas con las oportunidades externas (alta probabilidad de xito); las fortalezas
internas con las amenazas externas (xito condicionado o probablemente parcial); las
debilidades internas con las oportunidades externas (alta probabilidad de xito que
depende de la organizacin); y las debilidades internas con las amenazas externas
(mayor riesgo de bajo xito debido a condiciones del entorno).
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9. FACTORES CLAVES DE XITO.

- Contar con flujos de informacin efectivos en toda la organizacin.
- Involucramiento activo de los equipos en la gestin clnica.
- Equipo Directivo con capacidad y habilidad para transmitir la conviccin y
motivacin el Plan Estratgico a los equipos clnicos y administrativos.
- Profundizar el control de gestin local y transversal.

10. OBJETIVOS ESTRATGICOS.

a) Optimizar los procesos clnico-asistenciales y de apoyo clnico-administrativo,
orientado a la mxima eficiencia en el uso de los recursos disponibles.

b) Formar y conformar equipos de gestin clnica de alto rendimiento,
maximizando el uso de herramientas de gestin disponibles.

c) Contar con personal competente, comprometido y motivado.

d) Fortalecer y optimizar el sistema de gestin de la calidad y seguridad de la
atencin.

e) Agregar valor al usuario, a travs de la optimizacin de los procesos no clnicos
de la atencin.

f) Implementar un sistema de monitoreo de la satisfaccin de la demanda de
atencin y la oportuna retroalimentacin a los pacientes.

g) Desarrollar la articulacin de la red asistencial local, entre APS-CRS-HSO.

h) Estandarizar y optimizar los sistemas de informacin.

i) Institucionalizar la calidad docente asistencial de la organizacin.

j) Implementar un sistema de control presupuestario-financiero, transversal
orientado a los centros de responsabilidad.

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12. SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO.

Como producto de este plan se define un Plan Anual de Actividades,
organizado por Subdirecciones, Centros de Responsabilidad y Centros de Costo. Para
cada indicador se define un responsable de su monitoreo y evaluacin.

El Departamento de Estudios, Estadsticas y Control de Gestin, es el
responsable de hacer el seguimiento mensual y evaluacin trimestral acumulada del
Plan, para lo cual recibir la informacin de cada uno de los referentes definidos. El
resultado del monitoreo deber estar disponible en sistema informtico, asegurando la
retroalimentacin de los avances al conjunto de la comunidad hospitalaria.

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