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LIDERAZGO PERSONAL.

Todos queremos lograr una mejor calidad de vida y poder enfrentar mejor las
situaciones que se nos presentan. La mayora de las personas se levantan para
sobrevivir, se sienten frustrados y llenos de dificultades y todo se vuelve rutina. Lo
que debemos hacer es cambiar y empezar a trabajar para vivir o sea darle un
sentido a nuestra vida, tenemos una meta que gua nuestro actuar, estamos llenos
de sueos y luchamos por hacerlos realidad. Nos convertimos en arquitectos de
nuestro propio destino.

Existen ciertas reglas y principios de xito, de aplicacin universal, que cualquier
ser humano promedio si decide aplicarlos en su vida, los resultados que obtendr
sern predecibles. Entre estos principios estn: el liderazgo personal, el trabajo en
equipo, la comunicacin efectiva, la fijacin de metas y objetivos, las relaciones
extraordinarias, el conocimiento personal, la definicin de valores.
Si aprendemos a desarrollar el liderazgo personal suficiente para tomar control de
nuestro existir, mejoraremos nuestra calidad de vida.

UN LIDERAZGO SITUACIONAL
Resulta realmente encantador este tipo de liderazgo, los investigadores han
llegado a la conclusin de que no existe un estilo de liderazgo nico que pueda
considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un
determinado estilo de liderazgo depender de factores situacionales. se basa en la
nocin de que la conducta apropiada del lder depende de la madurez de los
subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivacin y
el inters de los subordinados para desempear las tareas encomendadas y
asumir responsabilidades

tico
Los verdaderos lideres se con-centran en hacer las cosas adecuadamente, no
solo en las cosas bien". Este consejo proveniente de los consultores organizativos
no es algo nuevo para los lideres de las escuelas, cuyas vidas estn inmersas en
dilemas ticos difciles.
Los directores enfrentan estos dilemas todos los das, afirma William Greenfield
(1991). Al tener obligaciones morales con la sociedad, la profesin, la junta escolar
y los alumnos, encuentran que " a menudo no queda claro lo que es correcto o
incorrecto, o lo que debera hacer uno, o que perspectiva es correcta en trminos
morales".
Por desgracia, relativamente pocos administradores han sido entrenados para
tratar con estos conflictos. Hasta hace muy poco, a los temas ticos se les
entregaba muy poca atencin en los programas de preparacin (Lyn Beck
y Joseph Murphy)

GANAR- GANAR
Es una estructura de la mente y el corazn que constantemente procura el
beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Significa que los acuerdos o
soluciones son mutuamente benficos, mutuamente satisfactorios.
Se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de una
persona no se logra a expensas o excluyendo el xito de los otros.
Ganar/ganar se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se
trata de tu xito o el mo, sino de un xito mejor de un camino superior.






humanista

El liderazgo humanista parte de un principio claro: la empresa es una comunidad
de personas. La empresa gira en torno a la realidad persona. La empresa la
constituyen, fundamentalmente, personas. El liderazgo se ejerce desde la persona
y va dirigido hacia las personas. Este principio tan sencillo de explicitar y tan
complicado de llevar a la prctica es el que fundamenta el liderazgo humanista.
La raz de la empresa son las personas que la integran. El liderazgo humanista
est fundamentado en la persona. Spaemann7 (2000, p. 18) seala una definicin
de persona muy reveladora porque resalta lo comn en todas la s personas y, al
mismo tiempo, lo particular que hay en cada una. Afirma Spaemann: Ser persona
es realizar la esencia humana con total novedad. Entre lo comn y lo particular,
est la realizacin, el cmo se constituye la persona.
La empresa en su manera de proceder, tambin, se hace de una manera
determinada. Un anlisis detallado, desde la empresa, de cmo se realiza la
actividad, nos indica el modelo antropolgico de la misma.

MAQUIAVELICO
Maquiavelo no tena ninguna duda sobre qu era liderar. Para l, desde la
perspectiva del siglo XVI, ser un buen lder significaba tener astucia, ser
pragmtico, poseer inteligencia, tener encanto personal y ser despiadado. Si en el
texto del P rncipe, la palabra prncipe es sustituida por lder, tendremos un buen
libro sobre liderazgo (segn Maquiavelo). Desde entonces hasta ahora se han ido
sucediendo numerosos reflexiones entorno al tema del liderazgo. Curiosamente, el
primer grupo de reflexiones acerca del tema del liderazgo entroncan con la esfera
poltica y es posteriormente cuando el eje de la reflexin se traslada al campo de
las organizaciones. Cada una de las teoras histricas fija su atencin en aspectos
diferentes sobre el liderazgo y el comportamiento de los lderes y por ello pueden
considerarse todas ellas, de alguna manera, complementarias.
Con la reflexin de Maquiavelo se abre una primera teora sobre el liderazgo cuya
vigencia abarca el perodo de 1840 hasta 1940 aproximadamente, en un primer
momento, aunque vuelva a tener cierto predicamento en los ltimos aos. El
pensamiento de Maquiavelo era profundamente negativo. El pensaba que las
personas slo se movan por intereses individuales, y por ello los lderes slo
buscaban su propio beneficio. Maquiavelo propone un lder adaptativo. Maquiavelo
dice cambiar segn soplen los vientos. Promueve la comprensin de la poltica
como el arte de lo posible. El pensamiento de Maquiavelo sienta tmidamente las
primeras bases de la teora del liderazgo basado en las capacidades
o caractersticas inherentes de las personas lderes.


por resultados.

Se han realizado miles de estudios para identificar las caractersticas, cualidades o
atributos que deben poseer las personas para llegar a convertirse en lderes. La
mayora adolecen de una deficiencia; se centran en una sola de las reas que
definen a un lder: las cualidades o atributos propios de los lderes. Pero, la
realidad nos dice que una persona puede poseer todas las cualidades propias de
los lderes, pero si, en la prctica, no logra resultados, no puede considerarse
como tal. As, la ecuacin de la mxima eficacia se puede expresar de la siguiente
manera: Liderazgo efectivo = cualidades x resultados.
Durante las ltimas dcadas se han realizado miles de estudios para tratar de
identificar las caractersticas, cualidades, atributos o comportamientos que deben
poseer las personas de tal forma que puedan llegar a convertirse en lderes de
xito, en cualquier mbito, no slo en el empresarial.

Racional.
Importancia y limitaciones en la toma de decisiones racional.
La toma de decisiones es la esencia de la planeacin.
El proceso de la toma de decisiones puede concebirse como:
establecimiento de premisas
identificaciones de alternativas
evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta
eleccin de una alternativa, esto es una toma de decisin.
Racionalidad en la toma de decisiones
Se dice que la toma de decisiones debe ser racional. Pero aqu nos preguntamos
Que es racional?, o cundo una persona piensa o decide racionalmente?
Las personas que deciden o actan racionalmente buscan el cumplimiento de un
objetivo que es imposible de realizar sin acciones.
Esta persona debe tener el conocimiento de las limitaciones y de los diferentes
acciones que se van a realizar para el cumplimiento del objetivo, as como tener
la informacin y la capacidad de analizar las alternativas escogiendo la mas eficaz
para el cumplimiento de la meta.
En la administracin no es frecuente alcanzar la racionalidad absoluta
Primero: ya que siempre tomamos decisiones del futuro, y tiene un alto grado de
incertidumbre.
Y en segundo: porque determinar todas las alternativas de una meta es difcil, y
mas cuando esto implica llevar a cabo algo que nunca se ha hecho.
Racionalidad limitada o acotada
Todo administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada.
Esto quiere decir: las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbres restringen
la racionalidad, aun si el administrador se propone ser absolutamente racional.

Centralizado.
Lder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...)
Es dogmtico y espera obediencia.
Centraliza su autoridad.
Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participacin de
los subordinados.
Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o
castigos.

Descentralizado.
El liderazgo debe ser descentralizado. En los sistemas burocrticos la mayor parte del poder se
concentra en los niveles superiores de la jerarqua. En las democracias el poder fluye desde los
ciudadanos a los polticos; luego de stos a las oficinas centrales de control y por ltimo de las
oficinas centrales de control a los directores de operaciones. Lo normal es que los polticos
retengan la mayor autoridad posible en su poder y que los organismos centrales de control
defiendan su autoridad. Los directores de operaciones disponen de un nmero limitado de
opciones y de una flexibilidad restringida debido a las detalladas instrucciones presupuestarias,
las normas del personal, los sistemas de compras y los de auditoria.

El liderazgo descentralizado traslada una parte significativa del poder para tomar decisiones a los
niveles inferiores de la jerarqua y en ocasiones a la comunidad. Cambia la forma de control al
transformar las normas detalladas y las rdenes de tipo jerrquico en misiones y objetivos
compartidos que obligan a rendir cuentas de los rendimientos. Fomenta y faculta a los empleados
al trasladar la autoridad para tomar decisiones, responder a los clientes y resolver problemas a
los trabajadores de primera lnea.

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