INFORME TCNICO TRANSFORMACIN DE LA TI

I. RESUMEN
Durante muchos aos, los expertos en administracin han debatido sobre la forma en que los directores de TI
deben cambiar su enfoque a una postura competitiva. Los directores de TI necesitan ofrecer rpidas funciones de
TI al negocio para que este logre una ventaja en el mercado, en lugar de recurrir a la obsoleta losofa constryelo
y vendrn. La gente de negocios se da cuenta de que hay muchas soluciones de TI atractivas ms all de lo que el
personal interno de TI puede ofrecer.
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La disposicin cada vez mayor de los usuarios de negocios a recurrir al mercado est creando un cambio
fundamental para los departamentos de TI. La TI podra pensar que tiene el monopolio, pero no es as. En la
actualidad, muchos lderes de TI piensan que necesitan disputar el negocio porque las partes interesadas tienen
alternativas. A la larga, esto podra ser un desarrollo positivo para los directores de TI: la gente de negocios est
pensando mucho ms en la TI y hay un slido potencial para que la TI desempee una funcin cada vez ms
importante. Los directores de TI y sus equipos deben descubrir rpidamente cmo verse, actuar y desempearse
ms bien como proveedores de servicios externos que compiten por los mismos clientes internos.
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Cmo aprender
a competir:
la siguiente
transformacin
de la TI
INFORME TCNICO CMO APRENDER A COMPETIR: LA SIGUIENTE TRANSFORMACIN DE LA TI
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Los lderes de negocios exigen servicios de TI de
alto valor y fciles de consumir y los desean de
inmediato. Ven el futuro en reas tales como
aplicaciones mviles, anlisis de grandes
volmenes de datos, integracin de medios
sociales, nuevos modelos de colaboracin y
software basado en web. Si la TI no puede
satisfacer las necesidades, es probable
que los giros comerciales recurran a
otras soluciones, con consecuencias
desconocidas para la seguridad, el
cumplimiento de normas y el control.
Incluso si los directores de TI han sido buenos
partners del negocio durante varios aos,
pasar de ser un centro de costos de TI interno a
ser un gil proveedor de servicios interno puede
ser complejo. Hay una nueva relacin entre la TI y el
negocio, y un nuevo modelo para operar la TI. En ltima
instancia, hay transformacin en la propia organizacin de TI:
nuevas funciones, nuevas habilidades y nuevos sistemas de medicin.
Cambio de la mentalidad de la TI
Muchas organizaciones de TI no estn preparadas para este cambio.
No han sido estructuradas para competir por clientes. Adems de la
eciencia y la conabilidad, a las organizaciones de TI se les juzga
ahora por la agilidad con que responden a nuevas solicitudes del
negocio, en especial en comparacin con las alternativas externas.
Cmo se pueden disear los servicios para ayudar al negocio a
responder con mayor rapidez a nuevas oportunidades y entregar
lo que los clientes desean, incluso antes de que hayan establecido
que lo necesitan? No es un comportamiento nuevo. Es lo que los
proveedores de servicios de TI competitivos hacen a diario.
La agilidad y la velocidad no siempre son las principales
consideraciones de los administradores de TI al principio de los
proyectos. Hay a menudo una clara brecha entre los usuarios de
negocios que anhelan velocidad y agilidad frente a los administradores
de TI tradicionales que piensan en trminos de proyectos a largo plazo.
En consecuencia, los administradores de negocios orientados a la
tecnologa suelen desechar a la TI interna en su bsqueda de agilidad.
Las opciones selectivas de proveedores, en las que un proyecto puede
tener proveedores internos o externos o usar un modelo hbrido, no
son nuevas. Sin embargo, la TI actual necesita ms que nunca hacer
suya la relacin con el negocio. La TI debe estar en el centro de estos
anlisis, impulsando la estrategia general de seleccin de proveedores
de tecnologa para el negocio.
Los directores de TI conservan
el papel protagnico y lideran
la estrategia de seleccin
de proveedores
Por supuesto, no es la primera vez que fuerzas
externas desafan a la funcin de la TI. La TI
se ha visto forzada a dar soporte e integrar
a las PC, las laptops, los iPhone y las tablets.
La llegada de la nube y la TI basada en el
consumidor cambi el panorama de manera
an ms drstica. El director de TI debe estar
en primera la y sugerir nuevos servicios y
funciones, adems de aconsejar sobre cmo
juntar las piezas de la mejor forma para lograr una
estrategia de TI coherente y alineada con el negocio.
El nuevo reto est claro: transformar la TI
empresarial tradicional en un proveedor competitivo de
servicios de TI que los usuarios de negocios internos preeran
consumir, ya sea creados u obtenidos por intermediacin.
No es un reto insuperable para un ejecutivo de TI liderar la transicin
a un proveedor de servicios interno ms centrado en el cliente. Sin
embargo, no hacerlo signica un riesgo no solo para el futuro de la TI
y la funcin del director de TI, sino tambin para el propio negocio.
Puesto que una funcin de TI con mayor capacidad de respuesta
tiene una alineacin intrnsecamente ms ecaz con la organizacin,
el resultado es mayor agilidad general del negocio, precisamente el
resultado que captar la atencin de un director ejecutivo.
Para disputar este negocio interno, la TI debe realizar una serie
de cambios estructurales y operacionales con el n de emular la
operacin de un proveedor de servicios de TI externo. La TI interna
debe organizarse en torno a ofrecer servicios de TI atractivos y fciles
de consumir que los usuarios de negocios necesiten, tanto si se crean
internamente o se obtienen por intermediacin de proveedores externos.
La buena noticia: hay una clara evidencia de que muchos estn
respondiendo al reto y obteniendo resultados.
II. El nuevo modelo para una TI competitiva
Los tiempos difciles exigen decisiones difciles. Los directores
de TI pueden crear una funcin de TI moderna, con capacidad de
respuesta y competitiva basada en la TI tradicional al reorientar sus
perspectivas y empleados a una organizacin orientada al servicio.
Esto implica una alineacin mucho ms estrecha entre el proveedor
de servicios y el consumidor de los servicios.
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El nuevo modelo de TI se crea en torno a entregar servicios
atractivos y competitivos que los usuarios internos desean
consumir. Al competir por clientes internos, la TI se alinea
naturalmente con lo que el negocio desea.
Pero hacerlo no resulta fcil. Los lderes de TI deben estar
preparados para invertir en crear nuevos modelos de consumo
para la TI, suministrados por nuevos modelos operacionales e
impulsores de tecnologa.
Cambios en el consumo
Esta perspectiva centrada en el cliente requiere la creacin de una
organizacin que tenga una comprensin exacta de los tipos de
servicios que las personas necesitan, y la capacidad de agrupar,
empaquetar y tasar los servicios de manera muy similar a un
proveedor de servicios externo. Si se hace correctamente, la TI
puede crear un servicio una vez y venderlo muchas veces y de
muchas formas distintas.
Un ejemplo podra ser un servicio empaquetado para ocinas
remotas, orientado a alguien responsable de congurar una
instalacin en una nueva ubicacin. Incluira software de
interaccin con el cliente y tambin funciones de red, proteccin de
datos, seguridad y otras funciones estndar para permitir que un site
remoto o una sucursal pequea comience a operar rpidamente.
Otro ejemplo podra ser la oferta de soporte de iPad como servicio
para compras en un solo lugar, incluida conectividad, seguridad,
aprovisionamiento de correo electrnico y aplicaciones clave.
Es posible que la TI ya realice estas tareas individualmente,
pero son fciles de consumir? Se realizan de manera estndar,
repetible y mesurable? Hay una parte de la organizacin de TI que
busca activamente nuevos servicios, los crea, los lleva al mercado y
administra su uso?
Detrs del catlogo de servicios, hay una fbrica estandarizada
y compartida de tecnologa y procesos que genera y da soporte a los
servicios? Hay una medicin de la organizacin de TI en cuanto a
proporcionar servicios atractivos y competitivos que los usuarios
de negocios desean consumir?
En realidad, esta mentalidad no es nueva. Es lo que los proveedores
de servicios de TI competitivos hacen como parte fundamental de
su negocio. Y la TI empresarial est aprendiendo rpidamente de
sus xitos.
Cambios operacionales
El nuevo modelo de TI empresarial se basa en gran medida en exitosas
empresas de servicios de TI, con claras funciones de generacin de
exigencia, tasacin mejorada y un catlogo de fbrica de servicios que
no se ve generalmente en las organizaciones de TI tradicionales.
Como director de TI, usted ya es cliente de muchos proveedores
distintos. Ahora es su turno de tomar esa experiencia e invertir la
perspectiva, considerando lo que sus clientes internos exigiran a
un proveedor de servicios de TI recomendado.
Cada proveedor tiene un libro de precios de productos y servicios
que intentan venderle. En este nuevo modelo, su reto es crear su
propio libro de precios (o catlogo de servicios) de productos y
servicios que ofrecer a los usuarios internos. Como cualquier
libro de precios, debe abordar directamente lo que sus clientes
desean y necesitan y, ms importante, debe compararse
favorablemente con las alternativas.
Finalmente, el nuevo modelo operacional para la TI requiere la
creacin de la fbrica detrs de su catlogo de servicios: cmo se
introducen los nuevos servicios, cmo se entregan, cmo se miden,
cmo se pagan, etc.
Un enfoque inteligente es crear una nueva funcin de TI paralela a
la establecida, centrada en proporcionar los servicios ms nuevos
con enfoques ms recientes. Conforme avanza el tiempo, a medida
que el nuevo enfoque se arma y madura, se produce una transicin
gradual de la manera antigua de hacer las cosas a la nueva manera.
Escuche a Erez Yarkoni,
director de TI de
T-Mobile, analizar los
puntos destacados de
la transformacin de la
TI de su empresa.
http://youtu.be/nxSDCAaZ8r0
Enfoque en el liderazgo y
en las nuevas tecnologas
Una transformacin exitosa requiere
lderes fuertes y dinmicos. Sin embargo,
liderar una transformacin de la TI exige
desarrollar y usar capacidades de liderazgo
que tal vez no se requirieron en el pasado:
comunicacin de una visin clara, creacin
de nuevas relaciones con las partes
interesadas del negocio y transformacin
del ADN de la organizacin de TI. Su tarea
no es una simple mejora incremental; es
esencialmente redisear la funcin de TI.
Administrar esta delicada transicin no es
fcil ni simple. Pone a prueba por completo
las funciones de liderazgo incluso de los
ejecutivos de TI ms experimentados. Incluso a medida que la
TI se transforma, muchas de sus responsabilidades principales
permanecen sin modicacin, tales como: La entrega de servicios
ntegros y conables que protejan a la organizacin contra las
muchas formas de riesgo para la TI.
La oportunidad, como muchos han descubierto, es alentadora.
Los mecanismos de proteccin y seguridad requeridos se pueden
integrar por completo a los servicios entregados y no como una idea
de ltimo momento.
Como resultado, la seguridad, el cumplimiento de normas y la
disponibilidad suelen volverse preocupaciones menos complejas. Y
la implementacin, el cumplimiento y la medicin son ms sencillos.
La TI tambin debe aprender una nueva habilidad nanciera: la
capacidad de tasar los servicios de TI consumidos variablemente,
tal como lo hara un proveedor de servicios. No se trata
simplemente de la contabilidad de los costos de tiempo y materiales.
Requiere las mismas habilidades a las que recurrira cualquier
negocio al tasar los servicios que presta a los clientes.
III. Organizacin de TI: de utilidad a consultor
Para las organizaciones de TI que han hecho la transicin, a
menudo se desarrolla una nueva relacin con el negocio: la de
un consultor. Esto signica ms tiempo de trabajo con las partes
interesadas clave del negocio, la comprensin de sus necesidades
y la propuesta de distintos enfoques para sus requerimientos.
Posteriormente, estos requerimientos se satisfacen en gran medida
con un catlogo estndar de servicios de TI que son ecientes,
seguros, conables, competitivos y fciles de consumir.
Cualquier transformacin de la
organizacin implica nuevas habilidades,
nuevas funciones, nuevos procesos y
nuevas mediciones, y la transformacin
de la TI no es la excepcin. Los lderes
inteligentes han invertido mucho en denir
nuevas funciones y habilidades, creando
modelos de compensacin y alineacin que
soportan la transicin y nuevas mediciones
para personas y procesos.
La bandera de lucha es simple: organizarse
en torno a los servicios, no en silos.
En este modelo, distintas partes de la
organizacin de TI crean y exponen
servicios repetibles y reutilizables a otros
en la TI y, nalmente, a los usuarios de
negocios que soportan. Por ejemplo, el
equipo de infraestructura entrega servicios de infraestructura
al equipo de plataforma. El equipo de plataforma entrega base de
datos, middleware y servicios relacionados al equipo de desarrollo.
El equipo de desarrollo entrega servicios de aplicaciones fciles de
consumir al equipo de experiencia del usuario y as sucesivamente.
Cada funcin de TI est calibrada y medida para entregar un
conjunto de servicios atractivo y fcil de consumir, mediante una
plataforma estandarizada y compartida, facilitando la tarea al
grupo siguiente en la cadena y, en ltima instancia, al usuario nal.
El nuevo cuadro de mandos incluye el costo de prestar el servicio
(en comparacin con alternativas externas), la calidad del servicio
y el tiempo de aprovisionamiento, adems de la alta exigencia del
servicio que se ofrece, lo que constituye la ltima medida.
Conceptos bsicos de ventas y marketing
Uno de los aspectos ms difciles de la transformacin de la TI
es la adopcin de una mentalidad de negocio comercial, con las
funciones apropiadas de ventas y marketing. Para comenzar, los
directores de TI necesitan liderar la creacin de una funcin bsica
de ingreso al mercado que incentive el consumo de los servicios
existentes y se asocie a los clientes internos para inuir en la
creacin de futuros servicios. En muchos negocios hay personas
que se renen a diario con los clientes para hacer lo mismo. Por
qu la TI debera ser diferente?
Otro nuevo enfoque de la organizacin transformada es la
administracin de productos. La TI nunca ha tenido que entregar
servicios o productos de manera comercial. En el pasado, eran
principalmente proyectos que tenan un comienzo y un nal
Organcese en torno a
los servicios, no en silos.
En este modelo, distintas
partes de la organizacin de
TI crean y exponen servicios
repetibles y reutilizables a
otros en la TI y, nalmente,
a los usuarios de negocios
que soportan.
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denidos. Ahora, la administracin de productos, a la que suele
llamarse marketing de atraccin, signica examinar continuamente
los requerimientos del cliente (con el objetivo de introducir nuevos
servicios para satisfacer las nuevas necesidades), mejorar los
servicios existentes y dar de baja otros.
Este nuevo aparato organizacional de la TI ahora se centra en sus ofertas
con el uso de un enfoque competitivo familiar. Estamos creando los
servicios que las personas desean consumir? Somos competitivos en
comparacin con otras alternativas? Podemos reducir los costos de
la prestacin de servicios o mejorar la calidad? Estamos haciendo lo
suciente para impulsar el consumo de los servicios que ya ofrecemos?
Estn conformes nuestros clientes y recomiendan nuestros servicios a
otros? Podemos anticipar la siguiente tendencia de exigencia?
Estas conversaciones son bastante cotidianas para cualquier
persona en un ambiente de negocios; sin embargo, son
relativamente nuevas para la mayora de los profesionales de TI.
Administracin nanciera
A menudo, mejorar la funcin de la administracin nanciera resulta
ser un aspecto importante en cualquier transformacin de la TI. Las
nanzas de la TI estn pasando de la simple asignacin de costos
de entrada jos a la tasacin variable de los servicios. Por lo tanto, el
pronstico de la exigencia de los servicios adquiere mayor importancia.
La comprensin de los reemplazos internos de los mrgenes y la
rentabilidad se convierte rpidamente en una preocupacin central.
Parte de este ejercicio es comprender los costos por unidad y jar
el precio por unidad de los servicios de TI. Independientemente
de si estos cargos se hacen a las unidades de negocios va cargo
al usuario o simplemente como visibilidad completa de los
gastos, el conocimiento de que los costos variables estn ligados
a un consumo variable ayuda al negocio a tomar decisiones ms
informadas sobre su uso de la TI.
Funciones ms sosticadas de nanzas y operacin comercial
realizan una completa evaluacin comparativa de las alternativas
externas, o incluso se miden contra una relacin de ganancia/
prdida cuando un usuario de negocios decide desechar la TI y
recurrir directamente a un proveedor externo.
De hecho, los lderes de TI que han guiado con xito la
transformacin de la TI destacarn a menudo la importancia
de establecer nuevas mtricas y nuevas mediciones para la
organizacin de TI, lo que requiere mayores funciones en las reas
de administracin nanciera y operaciones comerciales.
Quin est en el equipo?
Finalmente, cualquier funcin de TI es un reejo de los miembros
del equipo, por lo que el tema de las funciones de trabajo debe
ser la principal consideracin para el director de TI en esta
transformacin. Algunas funciones permanecern sin cambios,
pero la mayora evolucionar o incluso desaparecer por completo
conforme al nuevo modelo y a las prioridades de servicio del negocio.
A un alto nivel, las habilidades de TI orientadas al negocio y las
funciones basadas en el servicio obtendrn mayor importancia por
sobre las funciones de creacin/implementacin/soporte del pasado.
Con mucha frecuencia habr una importante cantidad de personas
clave que podrn adaptarse y prosperar en el nuevo modelo. Quizs
haya un grupo ms grande que, al transcurrir el tiempo, pueda
adaptarse a las nuevas maneras de hacer las cosas. Sin embargo,
la experiencia ha demostrado que la identicacin de algunas
funciones clave desde un principio puede acelerar la transicin.
Por ejemplo, una funcin importante que ahora sale a luz es
el arquitecto de la nube. Se trata de un profesional de amplio
espectro que sabe un poco de todo en materia de tecnologas
de virtualizacin y de la nube. Otro conjunto de habilidades
importante es la reingeniera de procesos, es decir, lograr que la
organizacin haga nuevas cosas de nuevas maneras. A menudo, se
trata de personal de nivel ejecutivo con formacin en Seis Sigma.
El impacto es ms profundo en la organizacin. Por ejemplo, los
especialistas en virtualizacin de nivel medio pueden tener una
experiencia considerable, pero necesitan complementar las habilidades
Muchos directores de TI estn
comenzando a pasar de ser un centro
de costos de TI interno a ser un gil
proveedor de servicios interno que debe
atender y competir por clientes de los
giros comerciales. Cules son los factores
que impulsan este cambio? Cules son las
ventajas y los retos? Vea cmo se compara
con sus pares en estas reas tomando
esta encuesta de evaluacin interactiva.
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mediante capacitacin e instruccin. Al tender una red ms amplia,
es probable que los directores de TI encuentren la mayor parte de las
habilidades que necesitan dentro de los lmites de la empresa.
Tecnlogos de un espectro ms amplio
Los tecnlogos en este nuevo modelo son generalmente menos
limitados y tienen un espectro ms amplio, de preferencia con cierta
formacin en negocios. Se deben crear incentivos para animar a los
especialistas a convertirse en personal con conocimientos generales.
Es posible que los trabajadores de TI no desarrollen aplicaciones ni
escriban cdigos. En cambio, evaluarn, recomendarn, medirn y
monitorearn nuevas tecnologas y arquitecturas. El enfoque general
para la TI se aparta de la creacin de soluciones hechas a mano y de uso
nico y se centra en la inversin en procesos repetibles y reutilizables.
Las nuevas funciones pueden incluir al arquitecto de la nube, al
desarrollador de aplicaciones de la nube, al arquitecto del centro de
datos, al administrador de seguridad de la nube, a los administradores
del buen manejo y control de la nube y a los planicadores de la
capacidad de la nube. Algunas de estas habilidades se pueden
adquirir en el trabajo, mientras que otras pueden necesitar la ayuda
de una empresa de servicios externos para la obtencin de nuevas
certicaciones. Los administradores de la infraestructura usarn
paneles para monitorear los SLA de aplicaciones y de la red, tanto
de proveedores de tecnologa de administracin interna como de
terceros. Trabajarn de cerca con los proveedores para renar la
estrategia de la tecnologa y mejorar la productividad del usuario.
Conclusin: necesitar personas que piensen horizontalmente, que
piensen en servicios versus tecnologa y que piensen en trminos de
estndares repetibles y no proyectos hechos a la medida.
Ejecucin de la TI como un negocio
Si la TI empresarial va a ser una fbrica de servicios competitiva,
hay una profunda necesidad de invertir continuamente en el
proceso: denir nuevos procesos, implementarlos, medir su ecacia
y repetir constantemente el ciclo completo.
Esta mentalidad de proceso se reeja en funciones orientadas al
proceso en toda la organizacin. Cada disciplina dentro de la TI
debe tener la capacidad de reinvertir continuamente en procesos
para mejorar la ecacia y la eciencia.
Existe un sinnmero de ejemplos: rendimiento de proveedores,
planicacin de la exigencia, creacin y prestacin de servicios,
disponibilidad de servicios, administracin virtual de prdidas y
ganancias, incluso recursos humanos.
Las fbricas exitosas no crean productos de uso nico, sino que
invierten en procesos en un esfuerzo por mejorar constantemente.
Lo mismo se puede decir de las organizaciones de TI progresistas. La
mentalidad de mejora del proceso de la organizacin es penetrante.
Funciones orientadas a los clientes y al negocio
En un mundo perfecto, la TI interna debe ser el primer lugar al que
llama un usuario de negocios que tiene un nuevo requerimiento, no
el ltimo. La funcin orientada al cliente ideal no solo comprende
la gama completa de caractersticas de TI, sino que tambin va ms
lejos para desarrollar el conocimiento y la experiencia en la funcin
de negocios a la que presta servicio. En muchos casos, esto es un
brusco alejamiento de la funcin del analista de TI tradicional del
pasado: ms ejecutivo, ms informado y ms valioso.
Aunque este perl no se encuentra a menudo en el ambiente de
TI tradicional, es mucho ms comn en el mundo de los negocios.
Las nuevas funciones se deben complementar con capacitacin,
medicin, automatizacin e incentivos para el desarrollo y el
rendimiento continuos, de manera similar a cualquier funcin
orientada al cliente.
Los incentivos deben hacer que la TI venda el contenido del camin
en oposicin a la personalizacin o a la creacin de ofertas de servicio
no estndar. La nocin de ganancia/prdida tambin es importante:
sobre todo, debe haber fuertes incentivos para que las funciones
orientadas al cliente mantengan a los clientes internos en los dominios
de la TI en lugar de que se aventuren al exterior por cuenta propia.
Comentarios de Deirdre
Woods, directora de TI de
la Escuela Wharton de la
Universidad de Pensilvania,
sobre su viaje a la
transformacin de la TI.
http://youtu.be/fcU_fqTS0Uo
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IV. El viaje a la TI de EMC
EMC comenz un programa acelerado de
transformacin de la TI a principios de 2009.
Como proveedor de TI, la empresa global
de 48,500 empleados ayuda a sus clientes a
acelerar el viaje a la nube. De hecho, muchas
de las lecciones que EMC ha aprendido en la
transformacin de su funcin de TI interna
se pueden aplicar directamente a muchas
situaciones de clientes.
Desde una perspectiva externa, los retos para la TI de EMC
entonces y hoy en da son familiares: presupuestos congelados o
reducidos, drstico crecimiento de la informacin y los usuarios,
una infraestructura envejecida que no se utiliza en un 100%,
decenas de empresas adquiridas que es necesario integrar, y el costo
y la complejidad cada vez mayores de administrar un ambiente de
aplicaciones existentes altamente personalizadas.
La primera fase de la transformacin comenz con la estandarizacin
en la plataforma x86 y la virtualizacin, con aplicaciones no crticas de
propiedad de TI como el principal objetivo.
Al igual que la mayora de los grupos de TI, la TI de EMC us esta
fase para lograr familiaridad y experiencia con la tecnologa, junto
con entregar ahorros en costos y eciencia al negocio. Se eligieron
y se impusieron estndares, y la TI de EMC se ocup de la tarea de
consolidar el espacio fsico de los servidores, el almacenamiento y
el centro de datos.
Pero era posible lograr ms, mucho ms.
La siguiente etapa de la transformacin fue centrarse en implementar
plataformas virtualizadas compartidas para la mayora de las
aplicaciones crticas de negocio y de misin crtica. La TI se encontr
con la tarea nada envidiable de tener que arrancar herramientas y
procesos existentes, e invertir en una capa completamente nueva
de administracin y seguridad integradas. Durante esta etapa,
comenzaron los planes de un centro de datos de ltima generacin sin
elementos antiguos. El resultado de esta segunda fase fue la capacidad
de entregar servicios de TI de nivel empresarial desde un pool de
recursos virtualizado, compartido y estandarizado.
El verdadero drama no tuvo que ver con la tecnologa, sino con
las personas. Desde un principio, se reconoci que los nuevos
procesos signicaban nuevas funciones y habilidades, adems
de una evolucin importante de la funcin de TI. Las inversiones
comenzaron a denir estas nuevas habilidades y funciones:
deniciones, mediciones, alineacin, buen
manejo y control, y ms. El enfoque de la
administracin se alej de la tecnologa y se
orient a las personas.
Sanjay Mirchandani, director de TI de EMC,
expresa a menudo las lecciones aprendidas
en estas dos primeras etapas de creacin de la
infraestructura de la transformacin de la TI:
n La conversacin con gente de negocios
y otros fuera de la TI es ms importante
que las conversaciones dentro de la TI.
n La estandarizacin y la simplicacin son ms importantes que
la elegancia o la creacin de la solucin perfecta.
n Determinar la base del ambiente existente al principio de cada
fase para cuanticar el progreso durante el trabajo.
n Prepararse para hacer una inversin considerable y permanente
en habilidades e instruccin.
Una vez que la TI tuvo conanza en la nueva manera de hacer las
cosas, comenz la tercera fase de la transformacin: reorientar la TI
para convertirla en un proveedor de servicios interno. En un alto
nivel, el tema fue optimizar la produccin de la TI para el consumo
del negocio.
Para esto, la TI cre seis reas de organizacin distintas bajo las
cuales existiran las nuevas funciones:
n Ingreso al mercado: como fuerza de ventas interna, este grupo
ja la estrategia en torno a los servicios que se ofrecern y
administra un catlogo de servicios que incluye los precios y la
funcin de cargo al usuario/visibilidad completa de los gastos.
n Administracin de productos: estas personas determinan
cmo mejorar los servicios existentes para aumentar el consumo
y presentar nuevas ofertas. Trabajan de cerca con la fuerza de
ventas y los usuarios clave, administran costos y se evalan
comparativamente contra alternativas competitivas.
n Prestacin de servicios: este grupo desea hacer felices a las partes
interesadas y a los clientes. Mide la satisfaccin del cliente y evala
cmo mejorar el servicio al cliente. Comprende el consumo de
servicios y puede pronosticar la exigencia.
n Administracin nanciera: estos analistas y administradores
se centran en el costo de la prestacin, ayudan a jar polticas de
precios y clculo de costos, monitorean la utilizacin y hacen
malabares con las medidas de gastos de capital y de operaciones.
Cambiar la perspectiva de lo
que es bueno para la TI a lo
que es bueno para el negocio
signica que estas dos metas
algn da sern una.
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n Conanza: como un rea amplia, los empleados de este equipo
interactan con el equipo de seguridad de EMC y ayudan a jar
polticas y prcticas de buen manejo y control, riesgo y cumplimiento
de normas (GRC). Tambin supervisan la disponibilidad, la
continuidad del negocio, los incrementos inesperados en la exigencia
y otras tareas de administracin de la informacin.
n Administracin de habilidades: este grupo se encarga de la
funcin global de administrar el ciclo de vida de las habilidades
en EMC. Inicialmente hubo muchos cambios en las funciones
de trabajo en EMC, y TI contina renando funciones y
pronosticando la necesidad de nuevos conjuntos de habilidades.
Este grupo se centra en desarrollar nuevas descripciones de
trabajos, nuevas certicaciones, rotaciones de habilidades
cruzadas, nuevos modelos de colaboracin y ms, ya que se
relaciona con el desarrollo de los empleados de TI.
Aunque el viaje de la transformacin de la TI de EMC no ha terminado,
los resultados son hasta ahora abrumadoramente positivos. La
virtualizacin permiti grandes ahorros de costos. Entre 2004 y 2008,
EMC ahorr US$12 millones en consumo de alimentacin y espacio,
y US$74 millones en gastos relacionados con el centro de datos. Entre
2009 y 2010, la empresa registr US$11 millones en ahorros de gastos
de operaciones y virtualiz el 60% de sus aplicaciones de misin crtica.
Es til pensar en los benecios obtenidos en fases:
n Fase uno: ahorros de costos, las oportunidades ms asequibles.
n Fase dos: excelencia operacional.
n Fase tres: TI entrega agilidad con servicios fciles de consumir
que las personas desean usar.
De hecho, la mayora de los resultados se basa ahora en la agilidad. Y
ahora TI recibe la primera llamada, no la ltima.
V. Un llamado a la accin del director de TI
Liderar una transformacin de esta magnitud puede parecer una
tarea compleja y tal vez incluso poco realista. Sin embargo, con un
enfoque en fases, los directores de TI pueden hacer que el viaje sea
ms manejable. Emprender este esfuerzo de transformacin puede
brindar a muchos directores de TI la oportunidad nica en su carrera
de llevar el negocio a resultados considerablemente mejores.
Esta es una oportunidad de liderazgo. Es el momento de crear nuevos
modelos para la TI y de cambiar fundamentalmente la dinmica entre la
TI y el negocio de maneras sorprendentes. Las fuerzas y las tendencias
externas crearon este momento, y no muestran signos de dar pie atrs.
Recuerde, es una transformacin, no un golpe de estado. Cambiar
la perspectiva de lo que es bueno para la TI a lo que es bueno para el
negocio signica que estas dos metas algn da sern una.
Los siguientes son consejos de quienes han tenido xito:
n Primero, reconozca que es necesario hacer cambios. Sintase
cmodo al comunicar la necesidad de cambios cada vez que pueda.
Forme una alianza de voluntarios en el negocio que estn de
acuerdo con usted y le den su apoyo.
n Divida las tareas. Cree un equipo centrado en la nueva manera de
hacer las cosas mientras el equipo existente mantiene las luces
encendidas. Mantenga los equipos antiguos y nuevos tan separados
como sea posible. Oriente el nuevo equipo a casos de uso que no
estn bien abordados por el enfoque actual.
n A medida que los procesos y las funciones maduren, ms TI
terminar en el nuevo ambiente y menos en el antiguo. Mantenga
a las personas en el juego. Celebre los xitos y aprenda de los
errores. Sea transparente y abierto sobre lo que est sucediendo.
Finalmente, estos nuevos equipos servirn de faros para otros.
n No pierda el enfoque ni se aparte de su visin. Puede ser ms lento
que lo que usted deseara, pero los pequeos triunfos se convierten
rpidamente en victorias importantes. Adems, como dice Sanjay
Mirchandani, aqu no hay medias vueltas.
Con el liderazgo del director de TI, el departamento de TI de EMC
aprendi a intensicar su juego. Sus primeros xitos llevaron a un
ciclo virtuoso en el que haba un amplio entusiasmo y soporte para
hacer las cosas de la manera nueva. Gran parte del personal de TI
ahora forma parte de los diversos equipos de la empresa. La gente de
negocios recurre a TI en busca de consejos y asesora.
Y, lo mejor de todo, la TI se transform en un activador de negocios.
Para obtener ms informacin, visite
www.emc.com/cio (visite el sitio web
de su pas correspondiente)
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