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2014

ESCUELA AMBIENTAL
INTEGRANTES:
1.-CAIRA FERRO ROGINA LIZBETH
2.-QUISPE CONDORI YANETT YESSICA
3.-MACHACA MAYHUIRE GLADIS
4.-CCOLLANA MAMANI MAYUMI
INDICE GENERAL:

ESCUELA AMBIENTAL
o escuela del comportamiento humano:
o escuela del sistema social:
o escuela de administracion de sistemas:
o escuela de la teora de las decisiones:
o escuela de la medicin cuantitativa:
o neo - humano relacionismo:
o escuela eclctica, universal o del proceso administrativo:
o corrientes actuales de la administracion:
o desarrollo organizacional:
o administracion japonesa (teora z):
o teora situacional
o teora de desarrollo organizacional.
o los cambios y la organizacin
a) concepto de organizacin
b) concepto de cultura organizacional
c) clima organizacional.
d) cambio de cultura y del clima organizacional
e) concepto de cambio
f) proceso de cambio segn kurt lewin.
g) concepto de desarrollo
o premisas de la escuela ambiental
caractersticas





INTRODUCCIN:


La palabra administracin significa hacer algo, y podemos entenderla como hacer algo
para un fin en comn y bajo el mando de otro, quien se basa en ciertas tcnicas para
poder lograr los objetivos propuestos de la mejor manera posible.
La Administracin como ciencia, est influida por otras ciencias, y ha tenido desde su
origen, diversas maneras de llevarse a cabo, es decir, a medida que avanzan los
conocimientos, no solo cientficos, sino tambin los relacionados con el ser humano, la
administracin va cambiando, y va utilizando las tcnicas y disciplinas modernas.
Actualmente, la administracin es una ciencia que ha ido experimentando cambios
importantes dentro de sus teoras o estructuras. Las bases han sido modificadas en base a
lo que ciertos autores pueden considerar ms importante. Algunos consideran un factor
importante la tecnologa existente; otros, consideran importante al ser humano como
principal factor dentro de la administracin.





ESCUELA AMBIENTAL:
Esta corriente administrativa fue emitida por psiclogos experimentales. Se basa en la idea
de que el ser humano se desempeara mejor si las condiciones ambientales que lo rodean
(luz, sonido, calor, humedad, etc.) estn en armona con su organismo. Se intenta obtener
una mayor productividad, proporcionando al trabajo condiciones de trabajo ms agradables.
Un sindicato llamo sarcsticamente a esta teora "escuela de vacas contentas".
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO:
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los resultados
mediocres en su aplicacin, as como los principios para la seleccin cientfica de los
trabajadores, generaron el desarrollo de la psicologa industrial. Naci as la escuela del
comportamiento humano conocida tambin como la escuela de las relaciones humanas,
misma que otorga mayor importancia al hombre al hacer de la conducta de este el punto
focal de la accin administrativa.

Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo
afectivo y social.
La productividad no solo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo.
El tipo de supervisin es vital para la eficiencia, as como la solidaridad y la cohesin.
El enfoque trata de desarrollar un concepto mas humano de la naturaleza de la
administracin. El punto de vista del "hombre maquina" de la ingeniera es sustituido por el
del hombre que merece un trato de justicia y dignidad.
La anterior concepcin ha contribuido a que la administracin se preocupe por aspectos
ticos e ideolgicos y respete mas la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de
mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de ciencias de la conducta a la
administracin, especialmente, la psicologa.
La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas esta
condenado a la impopularidad en un campo tan practico como la empresa, ya que en
muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el paternalismo exagerado ocasiona
resultados muy pobres.
ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL:
ntimamente ligada con la escuela de las relaciones humanas, su enfoque primordial es el
reconocimiento de la importancia de la organizacin informal de los niveles, status y
smbolos de sus integrantes, y su efecto en el funcionamiento de la organizacin formal.
La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones
interculturales. Trata de combinar por una parte la estructura formal con el aspecto humano
y por otra parte la organizacin empresarial con el sistema social esto origina la sociologa
de la organizacin, en la que se analizan a la empresa a travs de sus diferentes relaciones.
Al travs del mtodo experimental de Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad
cientficamente organizada, y una ciencia de la direccin de personal en la que la
administracin incluira las relaciones entre:
La organizacin
Los ambientes internos y externos
Las fuerzas que producen los cambios y ajustes
Uno de los postulados bsicos es que las decisiones deben estar de acuerdo con lo que se
denomina equilibrio entre los intereses del grupo, de tal manera que una empresa
progresara mas si reconoce las demandas sociales de la sociedad en que opera; esta
corriente tiene el inconveniente de proponer una concepcin psicolgica de la
administracin. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el
fenmeno social como un aspecto importante de las organizaciones. Sus principales
representantes son Max Weber, Chester Barnad, Edgar Schein, Frank Oliver Sheldon y
Chris Argyris.
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE SISTEMAS:
Segn esta corriente los sistemas son el punto fundamental en el que se basa la
administracin. El sistema es un conjunto formado por partes de tal modo asociadas que
forman un todo coherente o unidad. En otras palabras es la concepcin de multitudinarias
actividades con las cuales se maneja cualquier organizacin.
Desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico que se ocupa de la
administracin: la empresa es un sistema hecho por el hombre.
La organizacin no se disea de acuerdo con la tradicional divisin departamental por
funciones de una empresa, si no con base en los requerimientos de los sistemas
individuales.
Este tipo de administracin aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de
grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano.


ESCUELA DE LA TEORIA DE LAS DECICIONES:
Se llama tambin escuela racional; postula que el hombre no es algo que pueda
manipularse, si no que es un ente capaz de adaptarse y evaluar diferentes grupos de
circunstancias. En esta escuela los factores econmicos, sociales, tcnicos, etc., influyen
grandemente en la conducta y productividad del hombre.

Considerar a la empresa como unidad tomadora de decisiones este enfoque frecuentemente
se limita al razonamiento econmico de la utilidad y las incertidumbres.
De gran vala para el desarrollo de la administracin ha sido esta escuela, ya que el proceso
decisional es la esencia de la tcnica administrativa. Von Newman, Bowman, Hutchinson,
son algunos de los autores que mas han contribuido a este enfoque.
ESCUELA DE LA MEDICION CUANTITATIVA:
Sumamente relacionada con la escuela de decisiones, el enfoque matemtico postula que la
administracin es una entidad lgica cuyas acciones pueden expresarse en trminos de
smbolos matemticos, como relaciones y datos que se pueden medir. Su aplicacin es
bsica en el proceso decisional.
En los primeros aos se utilizo basicamente la investigacion de operaciones; tiene gran
importancia en el campo de la administracion, ya que fomenta el pensamiento ordenado, la
metodologia logica y el reconocimiento de restricciones efectivas. Proporciona poderosas
herramientas en la solucion de problemas complejos. Es de gran utilidad cuando se aplica a
problemas fisicos de la administracion tales como inventarios, control de produccion,
prefactivilidad y otros, mas que a problemas humanos.
NEO - HUMANO RELACIONISMO:
Llamado asi por que da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en la empresa, se inicia
en 1940; considera que la administracion debe adaptarse a las necesidades de los individuos
que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual si no que debe
fundamentarse en estudios psicologicos del individuo, sus motivaciones y nesesidades, ya
que el factor humano resulta determinante en la empresa.

Postula que las personas privadas de satisfacer sus nesesidades en el trabajo se conducen
con pacividad, insolencia, falta de responsabilidad, etc., en pocas palabras, con un escaso
rendimiento productivo. Para modificar esta actitud del trabajador, tan comun y corriente en
la empresa, y la multitud de problemas que origina, surge la administracion por objetivos.
La administracion por objetivos trata de hacer desaperecer los criterios de la administracin
tradicional cuyo principio basico es considerar que la autoridad es el medio esencial e
indispensable para el control administrativo, por lo que la estructura de su organizacion es
una jerarqua de relaciones de autoridad.
La administracion tradicional a travs de sus polticas, programas y estructuras refleja
suposiciones como estas:
El ser humano es por naturaleza indolente, le desagrada trabajar y lo evita siempre
que pueda.
Por esta tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas tienen que ser
"dirigidas", "controladas, "obligadas a trabajar" y motivadas para lograr los
objetivos de la empresa.
El hombre prefiere ser dirigido, le disgusta la responsabilidad y es poco ambicioso.
La administracion por objetivos se basa en conceptos ms reales sobre la naturaleza
humana y presupone que:
Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las
estructuras de organizacin de la empresa.
La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo y
ola disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de la organizacin, se
encuentran latentes en todo humano. Es responsabilidad de la administracion hacer
posible que los trabajadores la desarrollen.
La labor esencial de la administracion es establecer condiciones tales que el
personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la
empresa.
En otras palabras, la administracion por objetivos trata de lograr la autorrealizacin del
elemento humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que el mismo fijara sus
metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa.
ESCUELA ECLECTICA, UNIVERSAL O DEL PROSESO ADMINISTRATIVO:
No es por ser la mas moderna que se menciona al final esta escuela, ya que rene autores de
todas las pocas, si no por que representa una conjuncin de ideas de varias corrientes para
la aplicacin de la administracion, es decir, aplica los diversos conocimientos de cada
escuela, tratando de agruparlos en un pensamiento universal a travs de la aplicacin del
proceso administrativo. Mltiples son los autores que la integran, entre ellos se puede
mencionar por orden cronolgico a Henry Fayol, Mary Parker Follet, Lyndall F. Urwik,
George Terry Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Willian P. Leonard y Vicktor Lazzaro, entre
los ms destacados. Se estudiaran las aportaciones de los mas antiguos ya que los ltimos
son por dems conocidos y es obligacin del profesional en administracion conocer sus
textos:
Henry Fayol (1841-1925). Considerado al igual que Taylor como uno de los iniciadores de
la administracion. Publico sus observaciones acerca de los principios generales de la
administracion en 1916.
Identifico las principales actividades que, segn el, deberan realizarse en cualquier
organizacin de la siguiente forma:
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Seguridad
Contabilidad
Gerencia
Estableci los 14 principios de administracion que, aun, actualmente, fundamentan la
aplicacin del proceso administrativo:
1. Divisin del trabajo
2. Autoridad responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin del inters individual al inters general
7. Remuneracin del personal
8. Centralizacin
9. Lnea de autoridad
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad personal
13. Iniciativa
14. Solidaridad
Mary Parker Follet (1868-1933). Su enfoque de la administracin dirigi hacia la conducta
humana. Asimismo seala que el mtodo cientfico poda utilizarse para resolver problemas
humanos. Su contribucin ms significativa son los estudios para alcanzar un medio ms
adecuado en la coordinacin, y postulo 3 factores para esta fuerza ms eficaz:
El contacto directo entre las personas interesadas.
El comenzar, desde el primer momento, la planificacin y adopcin de directrices
polticas.
La continuidad del proceso.
CORRIENTES ACTUALES DE LA ADMINISTRACION:
Aparte de las numerosas escuelas estudiadas, da con da surgen aportaciones y enfoques
novedosos de la administracion, razn por la cual el administrador debe actualizarse
constantemente a fin de formar su criterio propio.
Por tal razn, recomendamos al lector interesado, el estudio de tres corrientes basicas: la
administracion japonesa, principalmente difundida por Shigeru Kobayashi en el
libro Administracin creativa y por Willian Ouchi en la Teoria Z; la administracion del
bloque socialista , con la autogestin; y el Desarrollo Organizacional que es el ultimo
enfoque administrativo generado en estados unidos.
Calidad total:
El proceso de mejoramiento de la calidad es una cultura que surgi en las empresas
japonesas al finalizar la segunda guerra mundial y que ha redituado impresionantes
resultados en cuanto a incrementos de calidad y productividad en Japn y empresas de
occidente.
A raz de los impresionantes avances en la productividad de las empresas japonesas los
pases de occidente se interesaron por conocer y aplicar la cultura y las caractersticas de
dichas organizaciones, con el fin de hacer eficientes los procesos y lograr una mayor
competitividad, de esta manera, la cultura de calidad total se extendi a nivel mundial.
Desarrollo organizacional:
El D.O. surge como una respuesta a las caractersticas de continuo cambio de las
organizaciones en la actualidad.
El desarrollo organizacional se basa en los siguientes aspectos:
Cada poca crea la forma de organizacin mas acorde con sus caractersticas y
necesidades
La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura
organizacional, es decir, el conjunto de valores, necesidades, expectativas ,
creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas en una organizacin.
Las personas deben poseer nueva conciencia social.
El desarrollo organizacional es una estrategia que implica la reestructuracin de los
sistemas tradicionales de la organizacin y que lleva implcita la idea de participacin y
desarrollo de los recursos humanos en las empresas. Algunas de las caractersticas basicas
del D.O. son:
Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado en la
organizacin.
Los cambios que se buscan estn ligados directamente a la exigencia o demanda que
la organizacin intenta satisfacer:
problemas de crecimiento, destino, identidad y revitalizacin
problemas de satisfaccin
problemas de eficiencia
Se basa en una estrategia que hace inca pie en la importancia del comportamiento
experimentado.
Los agentes de cambio son en su mayora extraos al sistema cliente.
El D.O. implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y los
componentes del sistema cliente.
Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes l mundo en
general y las organizaciones basados en la filosofa del D.O. como son:
Mejoramiento en la competencia interpersonal
Transferencia de valores
desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo
desarrollo de una administracion por equipos mas eficaz
Desarrollo de mejores mtodos de solucin de conflictos
La implantacin de la estrategia D.O. parte de la diferencia entre los sistemas de
administracion tradicional y los sistemas orgnicos. El desarrollo organizacional sigue la
tendencia de los sistemas orgnicos.
La creacin e implantacin de un buen programa de D.O. en una empresa es bastante
difcil, ya que se requiere un completo cambio en los sistemas de administracion al ser un
enfoque totalmente distinto al de la administracion tradicional. Un adecuado programa de
D.O. debe reunir las siguientes caractersticas:
Es un programa planeado que involucra a todo el sistema.
Esta relacionado con el propsito de la organizacin.
Los resultados se contemplan a largo plazo.
Las actividades se orientan a la accin
La direccin esta informada y comprometida en el programa.
Se enfoca a las actividades y comportamientos cambiantes.
Se fundamenta en alguna forma de actividades de aprendizaje basadas en la
experiencia.
Se trabaja principalmente con grupos.
Administracion Japonesa (Teoria Z):
Por todos es sabido el gran avance industrial que ha tenido Japn despus de la segunda
guerra mundial. Sin embargo pocos tienen conocimiento de que este xito se debe en gran
parte a la productividad del trabajador en las empresas japonesas.
Willian G. Ouchi, en su libro "Teoria Z, como pueden las empresas hacer frente al desafo
japons" narra los estudios y experiencias que se han hecho en las empresas japonesas. En
el describe como el proceso econmico y social de estas firmas se debe a la aplicacin de la
filosofa administrativa que llama teora Z.
La teora Z forma parte de un grupo de teoras gerenciales, las cuales se originan como
resultado de la concepcin que sobre sus subordinados tienen los gerentes de Japn. Esta
teora plantea que se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el
proceso de la empresa. Los fundamentos en los que se basa son:
La confianza: Lo que los trabajadores realicen a travs de sus actividades, refleja su
actitud de entrega y honestidad con la empresa
La sutileza: el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador, de tal manera que
mediante los rasgos de sus diferentes personalidades, decida quien se acopla con
quien.
La intimidad: el trabajador debe buscar el inters, el apoyo y la generosidad
disciplinada del grupo, que se traduzca en relaciones sociales mas estrechas de
equipo.
TEORA SITUACIONAL
Objetivos:
Introducir una visin relativa y situacional de las organizaciones, de su entorno y de las
personas que participan en ellas, para mostrar que no existe una nica mejor manera de
actuar, administrar y organizar.
Permitir una caracterizacin de los ambientes organizacionales, de sus estratos, de sus
variedades y tipologas, as como de las dificultades para realizar el anlisis ambiental.
Proporcionar una visin de la tecnologa que utilizan las organizaciones y de los diversos
enfoques que existen para caracterizarlas.
Verificar los niveles de la organizacin y sus interfaces con el ambiente y la tecnologa.
Introducir el enfoque situacional en el diseo organizacional.
Definir el concepto de hombre complejo y el modelo situacional de motivacin,
expectativa y liderazgo.
Definir eficiencia y eficacia.
Presentar una evaluacin crtica de la teora situacional.
La teora situacional es la ltima novedad dentro de la teora administrativa, y seala un
paso adelante de la teora de sistemas. Sus orgenes se remontan a las recientes
investigaciones de Chandler, Burns y Stalken, Wood word, y Lawrence y Lursh sobre las
organizaciones, sus ambientes y tecnologas. Todas esas investigaciones revelacin que la
teora administrativa formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los
mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes y tecnologas de manera
proactiva y dinmica.
Se verific que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es consecuencia de lo
que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Se empezaron a estudiar los ambientes y
la interdependencia entre la organizacin y el ambiente. Aunque las organizaciones escogen
sus ambientes, despus son condicionadas por ellos; esto obliga adaptarse a ellos para
sobrevivir y crecer.
Se comprob que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentados al mismo tiempo a
la racionalidad tcnica. Las organizaciones constan de tres niveles: Institucional, intermedio
y operacional.
La teora situacional introdujo una nueva concepcin sobre el ser humano; el hombre
complejo, formulado a partir de los conceptos sobre motivacin y liderazgo planteados por
esa teora. Adems, aport nuevos elementos acerca de los incentivos a travs de la teora
expectativa.
Esta teora es inminentemente eclctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y
situacional, tambin es mucho ms una manera relativa de ver las organizaciones, que una
teora administrativa propiamente dicha.

Teora de desarrollo organizacional.


Este movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962 como un complejo
conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin, y del ambiente, orientado a
propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades, el DO. es un resultado
prctico y operacional de la teora del comportamiento orientada hacia el enfoque
sistemtico.
Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del
comportamiento a la administracin.
Los orgenes del DO. Pueden atribuirse a varios factores:
a) La dificultad en operacional izar conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin,
que traan un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos
de la teora conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en
conflicto con las dems, a saber.
La pluralidad de los cambios en el mundo origin el desarrollo organizacional, a saber:
1. Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional;
2. Un aumento del tamao de las organizaciones, que hizo que el volumen de las
actividades tradicionales de la organizacin no fuera suficiente para sostener el crecimiento.
3. La tecnologa moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de competencias
muy diferentes;
4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:
Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables y complejas
necesidades.
Nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn.
Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-democrticas.
La gran invencin del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de las
organizaciones, del hombre y de su visin del mundo.
LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN
El concepto de desarrollo organizacional est ntimamente ligado a los conceptos de
cambio y de capacidad adaptativa de la organizacin sujeta del cambio del medio ambiente.
El DO. Parte de conceptos dinmicos como:
a) CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional tpicamente
conductista: "una organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Las
contribuciones de cada participante varan en funcin del sistema de recompensas y
contribuciones para la organizacin.
Este concepto utiliza la nocin tradicional del trabajo al referirse a las diferentes
actividades y a la coordinacin en la organizacin y se refiere a personas como
contribuyentes de las organizaciones. La contribucin de cada participante a la
organizacin depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y
contribuciones de la organizacin.
Toda organizacin acta en determinado ambiente y su existencia y supervivencia
dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y
dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias en que opera.
Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecnicos
(tpicos del concepto tradicional) y los sistemas orgnicos (enfoque del DO.). Estos ltimos
logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la
orientacin para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientizacin social de los
participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su
auto concientizacin, definen su rol en relacin con su organizacin.
b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones
sociales tpicos de cada organizacin. Representa la forma en que estamos acostumbrados a
realizar las cosas.
De la misma manera, toda organizacin tiene la suya. Se denomina " cultura organizacional
" al modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus miembros. La cultura de
una organizacin no es esttica, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del
tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran
renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto
que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.
El DO. Considera que para cambiar una organizacin, la nica manera viable es cambiar su
cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.
c) CLIMA ORGANIZACIONAL.
Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una
organizacin y su atmsfera psicolgica particular.
El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las
necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, clido o
fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo se sienten los
participantes con respecto a la organizacin.
Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectos de ese
clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro de una
organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas operacionales,
los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), adems de las
actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los
factores sociales).
d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Cada organizacin es un sistema humano complejo, con caractersticas propias, con su
propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser
continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y
motivacin.
Para que la organizacin pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener
capacidad innovadora, representada en las caractersticas siguientes:
a) Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera
flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.
Para poder adaptarse, la organizacin debe:
Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades
Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la
organizacin;
b) Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y
el presente de la organizacin, as como comprendan y compartan los objetivos de la
misma;
c) Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepcin realista unida a una
capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;
d) Integracin entre los participantes, de tal manera que la organizacin pueda comportarse
como un orgnico.
Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la
organizacin.
e) CONCEPTO DE CAMBIO
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente
general que envuelve las organizaciones es demasiado dinmico, y les exige una elevada
capacidad de adaptacin como base de supervivencia. La dcada de los sesenta fue la "
dcada de la explosin " y caracteriz condiciones para el surgimiento del DO.
El ambiente general altamente dinmico, que implica la explosin del conocimiento, de la
tecnologa, de las comunicaciones y de la economa
El ambiente empresarial, frente a la internacionalizacin de los mercados, a la vida ms
corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de
exigencias completamente nuevas al administrador.

El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:
1. Descongelamiento del estndar actual de comportamiento. Surge cuando la necesidad de
cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organizacin puede rpidamente
entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la
tendencia ser retorno puro y sencillo al estndar habitual.
2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El
agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organizacin para promover
nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificacin e
internalizacin.
3. Re congelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de conducta por
medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estndar se transforme en
la nueva norma.
f) PROCESO DE CAMBIO SEGN KURT LEWIN.
El proceso de cambio ocurre en un campo dinmico de fuerzas que actan en varios
sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actan como apoyo y soporte del cambio
y, de otro lado, fuerzas negativas que actan como oposicin y resistencia al cambio.
El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casi-
estacionario. Este se altera cuando surge alguna presin de fuerzas ya sean positivas o
negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las
restrictivas.
La organizacin debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le
presenta su medio.
El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.
g) CONCEPTO DE DESARROLLO
La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un
proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a la plena
realizacin de sus potencialidades.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y luche por
su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada poca desarrolla la forma organizacional
ms adecuada y caracterstica para su naturaleza. Los cambios que estn ocurriendo en el
mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.
Mientras el cambio genrico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional
es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organizacin. Esos
dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son
interdependientes y se compenetran ntimamente.

El desarrollo de una organizacin le permite:
1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;
2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
3. Una planeacin adecuada y una ejecucin exitosa.
El DO. Destaca que para que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo
deben utilizar diferentes estrategias de cambio.

Existen tres clases de estrategias de cambio:
1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mnimo y est dentro de las expectativas y las
conveniencias. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repetir y
reforzar las soluciones slidas y eficientes, y abandonar las soluciones dbiles y deficientes;
2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intenso, brutal, sobrepasa y
rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemtico: en este, los responsables del cambio disean modelos explcitos
de lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras aquellos cuyas
acciones sern afectadas por el desarrollo sistemtico, estudian, evalan y critican el
modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y
comprensin.

CARACTERSTICAS:

Asegurar que la actividad econmica mejore la calidad de vida y cuide el ambiente
Uso eficiente de los recursos
Promover el mximo de reciclaje y reutilizacin
Implementacin y desarrollo de tecnologas limpias
Autosuficiencia racional
Reconoce la importancia de la naturaleza para el bienestar humano
PROPUESTA: La estrategia es una respuesta ante los desafos impuestos por el ambiente
externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental lo ve
como un agente.
El entorno es el actor, y se constituye por las fuerzas fuera de la
organizacin, y que junto al liderazgo, se encuentra subordinada.
Esta escuela considera a la organizacin como un ente pasivo, que slo
reacciona frente al entorno, se deriva de all que la creacin de estrategia sea
una especie de proceso reflejo.
Pone en duda la capacidad de los managers en tomar decisiones estratgicas

PREMISAS DE LA ESCUELA AMBIENTAL
1. Al presentarse ante la organizacin como un conjunto de fuerzas generales, el
entorno es el actor principal en el proceso de creacin de gerencia.
2. La organizacin puede responder a esas fuerzas, o bien puede ser expulsada por
ellas.
3. De ste modo, el liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya misin es leer
el entorno y asegurar una adaptacin correcta por parte de la organizacin.
4. Las organizaciones terminan en claros nichos de tipo ecolgico, posiciones donde
permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se
vuelven demasiados hostiles. Entonces, mueren.











CONCLUSIONES:


Como conclusin se puede decir que la administracin ha pasado por diferentes etapas a
travs del tiempo, y son muchas las teoras que forman cada una de las Escuelas, tantas
como autores, que han integrado sus ideas a las teoras ya existentes. Y es que, no todos los
autores, ni todas las escuelas son contemporneos, es por eso que algunas ya casi no son
utilizadas, porque la administracin es una ciencia de carcter ms dinmico, que va
variando con el transcurso del tiempo. Unas teoras ponen nfasis en la organizacin, otras
en las mquinas y el modo de utilizarlas con el objetivo de aumentar los niveles de
produccin, finalmente, hay otras, que apoyadas por otras ciencias, como la psicologa y la
sociologa han puesto un inters mucho mayor en el hombre.
Es criterio de cada empresa la teora que utiliza, pues todas son vlidas segn el mbito que
ms valoren, sin embargo, actualmente hay una tendencia a valorar a las personas, que son
en definitiva la base de cualquier organizacin, no tan slo econmico sino de cualquier
otra ndole. Sin embargo, an en nuestra poca no se puede hablar de una teora
administrativa universal.




Bibliografa:


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http://www.buenastareas.com/
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