Fondements de la Gestion

Finance.
Marketing.
Stratgies.
Comportement organisationnels.
CHAPITRE 1 : La Finance.
Finance
Histoire de la finance
4 champs d'activits:
L'analyse financire : Activits de diagnostique.
Oprations d'investissements.
Oprations de financements : Crdits.
Dtermination de la valeur d'une entreprise.
Comment sest !"eloppe la #inance $
Jusqu'en !"# $crise% on ne se souciait gure de la question financire:
Apparat des spcialistes de l'analyse financire dans les banques.
Spcialistes dans la solvabilit des entreprises.
Pourquoi ? : Afin d'valuer les risques de prter des fonds une entreprise.
En 193 c'est le bilan de l'entreprise qui offre la garantie de prt
Principe de bon sens: !ise prter des fonds lis la dure de "ie du bien. #l y a une
correspondance entre la dure de "ie du bien et la dure du prt.
$ !"4#% &econstruction. #l faut prendre plus de risques. 'es entreprises et les banques font
da"anta(e confiance ) *oo+ cono+ique.
!"##% 1re fois que les entreprises cotes doi"ent publier leurs co+ptes de rsultats.
!"$%% 'es analystes financiers se professionnalise.
!"&#: ,ace une croissance plut't faible et des tau( d'intrts levs- les banquiers ont une
acti"it de conseil de placement .plut/t que des oprations de crdit. 0n a pri"il(i les
s&are&olders au1 sta'e&olders2.
)ilan : *+,-F P*..-F
(mmo. ) Capital
Circulant ) Dettes
/es banques investissent pour essa0er de faire fructifier leur capital prt en prenant le risque
de tout perdre
1%%&% Anantisse+ent de la confiance interbancaire qui tait le carburant du syst+e financier.
/e G1% 2 pour ob3ectifs:
*enforcer le cadre rglementaire.
O+liger les +anques , constituer des rserves.
-ne meilleure gestion de liquidit et donner un ratios de solva+ilit comme valeur de contrainte.
/es informations comptables.
'es infor+ations comptables de"iennent des infor+ations financi4res. #l y a des sa"oirs qui se
+lent. #ls sont en relation (r3ce la cha5ne d'informations comptable
-l e(iste plusieurs catgories d'acteurs:
Les !irigeants . certifient le bilan et le co+pte de rsultat.2.
Le conseil !a!ministration qui "alide l'infor+ation co+ptable.
Les actionnaires: Approu"ent ou annulent l'infor+ation co+ptable.
Les !istri%&te&rs !in#ormations #inanci'res: 4ublient et diffusent l'infor+ation co+ptable.
Les anal(stes #inanciers: Apprcient l'infor+ation co+ptable5financire.
Agence !e notation: 6ense appuyer la sol"abilit d'une entreprise.
6ette c7ane d'infor+ation- de co++unication est sur"eill par des r(ulateurs qui ont des pou"oirs
d'enqute et de sanctions.
Remar)&es: Ten!ances o%ser"es en #inance :
8endances qui +ontrent l'influence des anglo6sa(ons car les par(nants ou in"estisseurs parlent
an(lais et ont besoin d'infos en an(lais.
'a comptabilit et l'audit ont t for+s dans des coles an(lo$sa1onnes.
8endance l'int(ration des infor+ations au sein de bases de donnes comptables et
financi4res qui per+ettent d'assurer une centralisation des donnes et donc d'offrir une bases
au1 procdures de compliances .transparence et confor+it2.
7n observe des dettes 2 long et mo0en terme 8 Dettes financires L..erme / Actifs de trsorie.
6'est dire 9:P et disponibilits.
9ans les concours bancaires on trou"e aussi la +obilisation de crances co++erciales.
/e bilan est inspir du cadre du plan comptable gnral +adre marqu par le droit fiscal
;iffrents mod4les de bilan
7n 2 l'habitude de prsenter un bilan patrimoniale en valeurs historiques. 0n peut aussi
prsenter un actif en fonction de sa liquidit ou de sa valeur actuelle et prsenter les passifs en
fonction de leurs e(igibilits: 6'est le bilan financier: qui per+et la mesure de la liquidit et de
la solvabilit de l'entreprise
7n a aussi le bilan fonctionnel: 'es actifs et les passifs sont prsents selon leurs fonctions.
)ilan -F<.: Actifs classs en fonction de leur caract4re courant ou non- bilans reprsents par les
(roupes c/ts consolids.
)ilan *nglo6sa(ons% 4roc7e du +odle -F<..
)ilan prvisionnel: 6'est un bud(et- prvision de situation financi4re pour l'e1ercice "enir.
)ilan social: &e(roupe les indicateurs sociau( pour l'entreprise qui plus de =%% salaris
.+oyenne salaires- accidents...2
--> *nal0se du bilan
/es immobilisations doi"ent tre finances a"ec des ressources stables .rgle de fond de
roulement positif.%
/'endettement total ne doit pas dpasser le double du montant des capitau( propres
/'endettement 2 terme ne doit pas e(cder le montant des capitau( propres
/'endettement 2 terme ne doit pas dpasser le triple de la capacit d'autofinancement
/'entreprise est dans une situation instable des lors que son chiffre d'affaire se situe 2
moins de !%? en dessous de son point mort *+ Se&il !e renta%ilit,.
/es quilibres bilantiels
;eu( approches complmentaires sont utilises pour anal0ser l'quilibre financier du )ilan:
''tude du fond de roule+ent.
Le calcul du ratio de structure du +ilan.
6es deu1 approc7es per+ettent de ;u(er un bilan .en plus de (rands a(r(ats.2
!4re approche: 'e fond de roule+ent.
;finition: constitu par l'e(cdent de capitau( stables sur l'actif immobilis
6apitau1 disponibles pour financer les besoins du cycle d'e1ploitation.
F7@; ;A <7B/A:A@,) Capitau0 sta+les / Actifs immo+iliss
) $Capitau0 propres 1 Dettes , Long terme% / $2nsem+le des emplois
financiers qui composent la structure financire de l'entreprise.%
/e fond de roulement doit tre positif pour financer les crances clients
)esoin en fond de roulement % &eprsente les capitau1 i++obiliss dans le cycle d'e1ploitation.
3 Actifs circulant / Dettes.
7u encoreC il compare : $Crances 1 4toc's% / Dettes fournisseurs.
#l peut$tre considr co++e un investissement. 'a plupart des entreprises ont besoin d'un fort fond
de roule+ent.
Remar)&e: -ne augmentation du +esoin en fond de roulement n'est pas un mauvais signe car cette
dernire signifie une augmentation du c&iffre d'affaire5
.i le fond de roulement est suprieur au( besoins en fond de roulementC l'entreprise aura des
disponibilits : <ne trsorerie positi"e .4lus de ressources que d'e+ploi2.
* l'inverseC on observera une trsorerie ngative 8 )esoin de trsorerie
9onc la variable est la trsorerie.
/e trsor qui dpend de la diffrence entre le )esoin en F< et F<C sert 2 a3uster le bilan
/iquidit8 disponibilit immdiate des fonds
<ne entreprise peut tre solvable tout en ayant des difficults 2 honorer ses dettes
immediatement e1i(ible car la liquidit est insuffisante E1% retard de paie+ent des clients.
/'quilibre financier de l'entreprise rsulte de la confrontation du degr de liquidit des actifs
et d'e(igibilit des lments du passifs
0n a "u que les deu1 approc7es qui ser"aient analyser l'quilibre financier du bilan sont
co+pl+entaires et sont utilises de +anire si+ultanes.
''quilibre et l'endette+ent.
6ela passe par l'tude du fond de roule+ent et du calcul du ratio de structure.
*nal0se de l'endettement
Alle se fait grDce au bilan
/e ratio: 6'est un rapport entre deu1 (randeurs caractristiques- e1pri+ sous for+e d'un tau1 ou
d'un pourcenta(e.
0n "a distinguer les ratios de structure financi4re qui prsente le rapport entre les postes de bilan
et un flu1 d'acti"its. /es ratios de rentabilits qui prsente les rapports entre un solde de (estion et
une +asse de ressource du bilan. 67aque analyste dispose de sa batterie de ratio.
/es rations d'endettement
!er ratio : ,au( d'endettement de l'entreprise : .2ndettement67inancement propre% 0 ##
/'endettement est le totale des dettes stables Efinanci4re>. 0n parle de dette financire
'e finance+ent propre re(roupe les capitau1 propres. 0n y trou"e parfois des amortissements et
des provisions.
Les +anquiers pr8tent lorsque le tau0 d'endettement est infrieur , .
14me ratio : /e tau( de couverture des capitau( investis
3 *essources sta+les $Capitau0 propres 1 L.%
3 Capitau0 investis $Actif immo 1 9esoin en 7.* d'e0ploitation%
;ans quelle mesure les ressources stables finance l'actif immo ?
''analyste considre que se ratio doit tre proche de !%% pour "iter que le )F< d'e(ploitation ne
soit financ par des concourts bancaires .c7er et susceptible d'tre coup tout +o+ent2
+omment apprcier la solvabilit et le degr de liquidit de l'entreprise ?
.olvabilit 8 +apacit de l'entreprise 2 faire face 2 des dettes. Elle per+et de "oir l'autonomie
de l'entreprise de ++e que son indpendance financi4re. An financeC la solvabilit est une
anticipation de la liquidit
/e ratio utilis pour trouver la solvabilit de l'entreprise est:
E+apital disponibleF +apital requisC dette 2 court terme>
7in du C&apitre
CHAPITRE - : Compte !e rs&ltat.
-l va regrouperC s0nthtiser les soldes des comptes de classe $ et G
Comptes de c&arges 1 Compte de produits.
-> Prsentation des soldes .-G E.olde intermdiaires de gestion>
.ources d'informations pour l'anal0se de formation de rsultat de l'entreprise
+harges Produits
.otal des c&arges 3 *sultat
67ar(es d'e1ploitation.
$ Ac7ats
!ariation de Stoc=s
$ Autres c7ar(es
$ #+p/ts et ta1es
67ar(es de personnel
67ar(es ,inancire
$ #+pot sur les bnfices
.otal des produits 3 *sultat.
$ !entes
$ !ariations de stoc=s.
$#nterts.
>u'il soit positif ou ngatif- c'est ce rsultat qui est commun au compte de rsultat et au bilan
.i il est ngatif il "ient diminuer les capitau( propres
'e +;< est tabli c7aque anne en mme temps que le bilan et il doit permettre de comprendre
comment l'entreprise a obtenue le rsultat de l'e(ercice
'es .-G "ont nous donner la possibilit d'anal0ser l'information du rsultat
6e S#? note les tapes successives de la for+ation du rsultat.
#ls ont t d"elopps dans le plan co+ptable (nral. #ls ont t standardiss pour pou"oir
comparer une entreprise avec une autre. 6es S#? distin(uent les diffrentes fonctions de
l'entreprise.
'eur libell est "ocateur et sont prsents sous la for+e d'un tableau.
<ne nor+e internationale .''#AS 12 reco++ande la publication d'au +oins trois soldes
inter+diaires de (estion.
/es trois soldes qui intressent l'-*. ! :
<sultat oprationnel ) &sultat d'e1ploitation.
<sultat des activits ordinaires qui est proc7e du rsultat courant.
<sultat net
!!> 7n appel le premier soldeC la marge commerciale
;iffrence entre la vente de marchandises et le cout d'achat des marchandises vendues .4ri1
@82. 6e solde n'intressera que les entreprises commerciales.
0n dit que la +ar(e co++erciale ne reprsente pas un +ontant 7o+o(ne. 'es achats sont valus
en fonction de leurs couts e(ternes. En plus- certaines sub"entions co++e les sub"entions
l'e1portation- ne sont pas considres dans le pri1 de "ente des +arc7andises.
!1> /a production de l'e(ercice
Pro!&ction "en!&e . /ariation !es stockes !e pro!&its #inis.
8oute approc7e analytique est i+possible. 6'est un solde htrog4ne.
/a production vendue est valu au pri( de vente *lors que la production stocHe est valu
au cout de revient 6ela force la critique de l'7tro(nit de ce solde.
9ans le co+pte de rsultat on ne dit rien que le c7iffre d'affaire de l'entreprise.
!=> /a valeur a3oute :
/A+*Pro!&ction !e le0ercice 1 Marge commercial,2*A&tres ac3ats et ser"ices
e0ternes,
9ans les achats et charges e(ternes on a tout ce qui concerne les mati4res premi4resC les
consommables- +ais surtout les achats de sous traitance .e1ternes2. Aais aussi l'ense+ble des
charges de l'entreprise qui reprsente son degr de rapport a"ec la sous$traitance.
C'est le solde de la valeur a:oute des entreprises qui est , la +ase du calcul du ;(9.
'a "aleur a;oute nous rensei(ne sur le niveau d'intgration de l'entreprise .recours la sous$
traitance2.
'a dcision de sous traiter "a a"oir pour consquence de diminuer la valeur a3oute
'e recours la sous traitance per+et l'entreprise de diminuer son capital fi(e productif-
a+liorer sa rentabilit d'e1ploitation- augmenter sa fle(ibilit et e(ternaliser les risques de
fluctuations des commandes
'a !A est une richesse cre par l'entreprise qui per+et de rmunrer les facteurs de production
.tra"ail B capital2 et de couvrir les diffrents prl"e+ent obli(atoires .8!A B #+p/t sur les soci
ts2.
+e qui reste de la 9* peut6tre des bnfices
!4> /'e(cdent brut d'e(ploitation
8 9* I .ubventions d'e(ploitation J -mp'ts et ta(es J +harge de personnel
#l est indpendant des politiques d'amortissements et de provisions des entreprises.
6'est un S#? trs pertinent qui per+et de mesurer la performance oprationnelle de l'entreprise
sans tenir co+pte de l'i+pact de sa politique d'investissement et de financement.
'e rapport E4E5CA est en (nral de C D 1D pour les entreprises de ser"ices et de EFD 3D
pour les laboratoires p7ar+aceutiques.
292 3 29(.DA $anglo)sa0ons%
+'est une trsorerie potentielle gnre par l'e(ploitation de l'entreprise
!#> <sultat d'e(ploitation
4roc7e du rsultat oprationnel .l'#AS 12.
<A8A)A J ;*P
<sultat conomique a"ant la prise en co+pte des produits et charges non relati"e l'e1ploitation
de l'entreprise.
+e calcul est 2 la base de la rentabilit conomique de l'entreprise
<AF+* 8 :arge oprationnelle qui informe que la capacit de l'entreprise 2 crer de la
richesse
9ans le <A on ne trou"e pas les rede"ances "erses au1 titres des concessions et bre"et.
'es pertes sur crances irrcouvrables fi(ure dans le &E alors que c'est une perte financi4re.
Enfin- certaines c7ar(es d'e1ploitations ont un caractre e1ceptionnelle.
!$>/e rsultat courant avant imp't
#l est proc7e du rsultats des acti"its ordinaires.
6e rsultat courant a"ant i+p/t est co+pos %
<sultat d'e(ploitation I Produits financiers J +harges financi4res
#' tient co+pte de la structure financi4re et de la politique de placement5investissement financier de
l'entreprise.
!G><sultat e(ceptionnel
#l est indpendant %
Produit e(ceptionnel J +harges e(ceptionnel
+'est ce qui ne se reproduira pas
6ritique% 6e caractre e1ceptionnel est laiss l'apprciation des diri(eants.
#l per+et de faire ressortir la part du rsultat (lobal de l'entreprise qui ne se reproduira pas les
e1ercices sui"ants.
!&> <sultat de l'e(ercice
0n l'appel aussi <sultat net comptable .&G62 ou H net profit I
0n a retir l'i+p/t sur les socits.
4our les analystes ce n'est pas le +eilleur indicateur de la perfor+ance cono+ique et financire de
l'entreprise.
<emarque: -l est d'usage de dire que les rsultats des entreprises sont sous6valus les bonnes
annes et sur6valus les mauvaises annes
-l 0 a une relation troite entre le rsultat de l'entreprise et la possibilit de l'entreprise de
verser des dividendes
--> ;e la formation du rsultatC 2 l'anal0se du fonctionnement de l'entreprise
A partir des .-G qui "iennent du compte de rsultat de l'entrepriseC il est possible de mesurer la
croissance de l'activit de l'entreprise. #l est possible de +ettre en "idence sa structure d'acti"it-
identifier ses mo0ens d'e1ploitation et se faire une opinion de la rentabilit cono+ique et
financire de l'entreprise.
1!> /a mesure de la croissance
'es pri( de "ente subissent des variations de tau(. En priode d'inflation on conseil de dflater la
production pour pou"oir comparer d'un e1ercice l'autre- l'"olution du c7iffre d'affaire de
l'entreprise. #l faut donc raisonner en pri( constant pour valuer en valeur rel le +* de
l'entreprise.
11>.tructure de l'activit de l'entreprise
En rapportant par e1e+ple la +ar(e co++erciale au1 "entes de +arc7andises.
0n peut aussi rapporter la "aleur a;oute sur la production et les "entes de +arc7andises.
'es variations de ses rapports s'e1pliquent par des modifications des conditions d'e(ploitation
.20: plus de recours , la sous traitance< quipement plus performant< variation des pri0 de ventes<
variations du pri0 d'ac&ats des matires consommes etc...%
+*F E+apacit d'autofinancement 8 =4me source d'informations>
*nal0se de la trsorerie comme indicateur du fonctionnement de l'entreprise
A(ercice sur le )ilan:
*+,-F. P*..-F.
$ -::7
= (ncorporels
= Corporels
= 7in 3F
$ CA;(.AL E
) *242*>24 E
) *2;O*. F
) *24-L.A. JF
) 4-9>2?.(O?4
6 *+,-F. +-<+B/*@,.
= 4toc's F
= Crances Clients 1F
$;-.P7@-)-/-,A.
K >@; F
= Caisse 1
K ,7,*/ 8 $!% %%%
) ;*O>(4(O?4
$ +*P-,*BL P<7P<A. EL
$ ;A,,A.
K 2mprunt , long terme E1
$ P*..-F +-<+B/*@,.
K Dette fournisseurs M
K Autres $concourt +ancaire% L
K ,7,*/ 8 $!% %%%
K Fond de roulement :
E +apitau( stables J *ctifs immo >
) .6apitau1 propres B 9ettes lon( ter+e2 N Actifs i++o 2
) .EL B E1 2 N 3F ) 13
K )esoin en fond de roulement :
.tocH I +rances J ;ettes fournisseurs
. F B 1F 2 N M ) 1J
/e fond de roulement ne couvre pas le besoin en fond de roulement
K ,rsorerie :
8 *ctifs de trsorerie J concours bancaire
) . F B 1 2 $ L
) $ 1
K ,au( d'endettement :
8 E ;ettes long terme F Financement propres >
.ection 1 : /e compte de rsultat
#l est obligatoire de prsenter le co+pte de rsultat .co++e le bilan2.
#l prsente l'tat des flu( de l'e1ercice et per+et de comprendre un peu le fonctionnement de
l'entreprise.
1!> :o0ens d'e(ploitation de l'entreprise
4our calculer les rations il faut a"oir une ide de l'effectif +oyen.
K <endement apparent de la main d'Muvre 8 /A 5 E##ecti#
K <endement apparent de l'quipement Eimmo corp> 8 /A 5 6)&ipement pro!&cti# mo(en.
+es rations diffrent selon que le personnel est qualifi ou non ou que les quipe+ent sont plus
performants. 6ela dpend aussi de l'organisation du tra"ail.
11> *nal0se de la rentabilit
-l 0 a deu( t0pes de rentabilit :
K 'a rentabilit conomique.
K 'a rentabilit financi4re.
7&est2ce )&e la renta%ilit $
'a rentabilit e1pri+e un rapport entre le rsultat de l'entreprise et les mo0ens +is en Ou"re pour
l'obtenir.
En anal0se financi4re on distingue la rentabilit conomique de la rentabilit financi4re.
K <entabilit conomique ) . *sultat d'e0ploitation 6 Actifs conomique2
6e rapport per+et de comparer l'entreprise &enault au petit fleuriste de quartier.
0n c7erc7e la quantit de capital qu'il faut apporter pour faire tourner l'entreprise.
K <entabilit financi4re 8 $ *sultat ?et 6 Capitau0 propres%
6e dernier intresse beaucoup les investisseurs.
/'anal0se de la rentabilit financi4re passe aussi par le calcul de la capacit d'autofinancement
de l'entreprise
.ection = : /a capacit d'autofinancementC un solde intermdiaire de Gestion
spcifique
8 /oir sc3ma !istri%& la semaine proc3aine.
'es l+ents qui "iendront diminuer la trsorerie sont %
K /es dividendes
K /es remboursements d'emprunts
K /'investissement
'a capacit d'autofinancement reprsente la capacit de l'entreprise dgager partir de son
e(ploitation- de ses mo0ens de productions- des financement propres $*sultat 1 c&arges non
dcaisses 1 *ductions des reprises sur les approvisionnements%
+*F 8 <sultat I ;*P J <*P J Produits de cessions des actifs I 9aleur comptable
des lments d'actifs cds>
'a capacit d'autofinance+ent est dfinie co++e tant la diffrence entre les produits et les
charges dcaissables l'e(clusion des oprations de cessions de l'immobilisation.
/a +*F reprsente un montant de trsorerie susceptible de financer les investissements ou les
remboursements d'emprunts
Elle est calcule avant la rpartition des bnfices.
0n parle de trsorerie potentielle parce que la cl/ture de l'e1ercice- tous les produits ne sont pas
encore encaiss et toutes les c7ar(es ne sont pas encore dcaisses.
-l 0 a deu( faNons de calculer la +*F
K <sultat net comptable I ;*P J <*P I 9aleur comptable des lments d'actifs cds J
Produits cds des lements d'actifs
K A)A I autres produits dcaissables J +harges dcaissables
B,-/-.*,-7@ ;A /* +*F
Elle sert au1 banquiers- au1 prteurs qui en (nral ne prt qu'a concurrence d'un endette+ent qui
ne doit pas dpasser 3 ou J fois la 6A,. &e+bourse+ent donc en trois ou qutre ans.
*emarque: 'orsque les rede"ances de crdit bail sont retraits en 9A4- la 6A, est au(+ente.
K :arge )rute d'autofinancement ) *nfice Get 6o+ptable B 9otations au1 a+ortisse+ents B
9otations au1 pro"isions caractre de rser"e.
K :arge @ette d'autofinancement ) Aar(e *rute 9'autofinance+ent N 9i"idendes.
'a +ar(e nette d'autofinance+ent reprsente la liquidit potentielle+ent disponible et est effecti"e
la cl/ture de l'e1ercice.
'es pro"isions sont ralises lorsqu'un risque de FD ou plus est susceptible de se raliser.
.ection 4 : Affet de /evier
#l "a nous aider mesurer l'incidence de l'endettement sur la rentabilit financi4re de
l'entreprise.
7n le mesure par la rentabilit financi4re obtenue dans une situation d'endettement et la
rentabilit financi4re obtenue dans une situation d'autofinancement
En effet- l'entreprise peut a"oir intrt e+prunter 1 D pour financer un pro;et donc la rentabilit
est de 1FD.
''entreprise fera donc un profit sur ces finance+ents qui "ont augmenter son rsultat et donc
a+liorer son ration de rentabilit financire.
K <entabilit financi4re ) &sultat Get56apitau1 propres.
En rapproc7ant la rentabilit conomique et la rentabilit financi4re- on obtient l'effet de levier
L'augmentation de l'endettement va t'il permettre d'accroAtre les +nfices $effet de levier% B Ou au
contraire< les diminuer $2ffet de massue% B
Les capitau0 emprunts sont)ils +ien investis dans les outils qui gnrent un tau0 de renta+ilit
suprieur au tau0 de renta+ilit de l'intr8t emprunt B
Ainsi on calcul la rentabilit financi4re d'un e+prunt en fonction de la rentabilit conomique de
l'entreprise.
0n prend en considration le +ontant des capitau1 propres- le tau( d'imposition sur les socits- le
montant de sa dette et les c7ar(es d'intrt .coPt de la dette2.
0n dit que le rapport % $Dettes6Capitau0 propres% ) /evier Financier
.i l'entreprise est autofinancC dettes 8 % donc le levier est nulle
.i la rentabilit conomique est suprieur au tau( d'intrtC l'endettement va accro5tre la
rentabilit financi4re de l'entreprise
Pour conclure: ''approc7e de la rentabilit conomique et de son lien a"ec la rentabilit
financi4re nous conduit la notion de cration de valeur- possible si le rendement des capitau(
investis est suprieur au( coOts des capitau( de l'entreprise
7&elle est cette "ale&r cre par lentreprise $
K Q.8obbin- qui- en s'intressant au1 performances boursi4res de l'entreprise- nous donne une
for+ule de base pour co+prendre la cration de "aleur % 'es in"estisseurs sa"ent que les
actifs6passifs cono+iques cres sont "alus en "aleur historique ou en "aleur comptable.
Et non en "aleur de +arc7.
/a diffrence entre la valeur comptable et la valeur de march s'apparente 2 la cration de
valeur
K7n parle de good Pill
Q 8 E9aleur march des actifsF9aleurs comptables des actifs> R ! .i il 0 a cration de valeur
Si l'entreprise est cote en bourse- les investisseurs ou actionnaires ont des indicateurs de
rendement
K ,otal .hareholder ) &entabilit totale pour l'actionnaire.
K /'indicateur de rendement total permet de mesurer le rapport entre le cours des titres en
fin et en dbut de priode Ecorrigs des dividendes servis au cours de la priode>
'a rentabilit d'une entreprise cote tient co+pte de l'au(+entation du cours et des di"idendes
ser"is.
K )nfice par action ) *esultat ?et 6 ?om+re d'actions.
K Pa0 7ut ) Dividendes 6 *sultat net - l'entreprise est$elle (nreuse a"ec ses actionnaires R
K <entabilit totale ) 4omme des plus values sur les cours 1 4omme des dividendes.
/es dividendes et les cours de l'action n'apparaissent pas dans le bilan ni dans le compte de
rsultat.
K Price Aarning <ation 8 +oOt de l'action 8 @iveau de pri( 8 +ours F )nfice par actions
:*@*GA:A@,
-ntroduction: Ce qu'est ou ce que n'est pas un manager B
-> Qu'est ce qu'une organisationC une entreprise ?
--> Stude de la discipline managrial
---> An3eu( pour les managers d'au3ourd'hui et de demain
Intro!&ction.
K :anager ) Acteur cl de l'entreprise- il est indispensable dans son do+aine.
K :anager ) Atier qui s'apprend par for+ations ou e1prience.
6'est un +tier rcent ) 9but S1+e sicle.

#l n'a cess de se comple(ifier a"ec la taille croissante des entreprises
<n accs l'information et l'environnement conomique de plus en plus important pour les
entreprises.
#l y a aussi des outils de gestion de plus en plus performants.
Cuelles sont les principales missions du manager au sein de l'entreprise B
K F*T7/ affir+e que un manager a des fonctions de planification- de commandement- de
contr'le et d'organisation.
6 Planification ) Prvoir- anticiper l'a"enir- action "isant orienter l'entreprise tra"ers le
reporting.
$ +ommandement ) 8irer le +eilleur parti possible des a(ents qui co+posent son unit dans
l'intrt de l'entreprise
$ +ontr'le ) 9rifier que tout se passe confor++ent au pro(ra++e adopt- au1 ordres donns et
au1 principes ad+is.
$ 7rganisation ) Aunir l'entreprise de tout ce qui est utile son fonctionne+ent .ressources
7u+aines- capitau1 +atriels...2
$ +oordination ) #nstaurer une harmonies entre les actes des indi"idus de l'entreprise de +anire
en faciliter le fonctionne+ent et le succs .8rs i+portant T 6'est l'un des facteurs cls de
l'entreprise.2
'e manager occupe une fonction d'encadrement- d'administration et de gestion- dfendant les
intrts de l'entreprise.
= Cu'est ce qui n'est pas un manager B
$ 4as un (cutant.
$ 4as un strat4ge.
$ 4as un leader.
$ 4as un entrepreneur.
:anager ) #ntendant en c7ef c7ar( du ra"itaille+ent des troupes.
+hef ) 6o++andant.
A(cutant ) Soldat.
)A::- !"&"
/eader ) !isionnaire B +ana(er ) Planificateur.
'e leader inspire ses troupes- le managers motive ses troupes.
:anager ) @o++e froid qui ne prte pas attentions au1 +otions.
#l pri"il(ie les processus et les bnfices court terme au dtriment de l'innovation et de la
rec7erc7e de bnfices sur le long ter+e.
'e leader sait ce qu'il faut faire- dispose d'un charisme- dfinit le c7e+in sui"re et les ob3ectifs
atteindre- il diri(e l'entreprise.
'e +ana(er sait ce qu'il doit faire et dispose d'une certaine autorit. #l ne diri(e pas- il g4re.
.+HB:PA,A< !"!1
#l note une diffrence entre le manager et l'entrepreneur.
#l prsente l'innovation co++e la ralisation de combinaisons nulles entre les diffrentes
ressources de l'entreprise% At7ode de production- +atire pre+ire ou produits finis.
#l affir+e que la ralisation de ces co+binaisons de ressources repose sur l'acti"it spcifique
d'a(ent cono+ique .entrepreneurs2 qui sont suffisa++ent indpendants des contraintes
cono+iques pour prendre les risques ncessaires et dpasser l'articulation labore un +o+ent
donn des ressources de l'entreprise.
#l se caractrise pas une capacit assurer une destruction cratrice consistant renouveler
l'appareil cono+ique.
*/,A< !""%
U"oque une distinction entre les entrepreneurs et les lgislateurs en entreprise.
'es lgislateurs s'appuient sur des procdures et des ob3ectifs respecter.
.'oppose eu1 les entrepreneurs qui en(a(ent des actions hors normes
6es derniers sont une reprsentation lar(e de l'uni"ers de l'entreprise.
:-@,U)A<G A, F-,+HA<
;iffrence entre artistes .visionnaires< cratifs< inventifs...2 et technocrate.
*rtiste ) #nspirateur et non confor+iste. #l s'carte des faVons de penser classique et co++une.
#l ne tient presque rien pour acquis- trs ou"erts au1 co+binaisons nulles.
,echnocrate ) Austre- confor+iste- rsolu- +t7odique- +inutieu1.
#l se dit do+iner l'+otion par la raison. #l est trs or(anis et prudent.
-> Qu'est ce qu'une organisationC qu'est ce qu'une entreprise ?
*> Qu'est6ce qu'une organisation ?
'e concept d'organisation est prsent dans notre quotidien et pourtant on dfinit sou"ent une
or(anisation de +anire i+plicite en donnant un e1e+ple ou en faisant allusion une i+a(e.
6'est un ter+e qui"oque.
Bne organisation peut6tre dfinie comme une famille EclanC parti politiqueC s0ndicatC groupe
d'tudiantC entreprise>
8 7&est ce )&i constit&e &ne organisation $
$ Hirarchie qui dcoupe l'autorit.
$ -dentit ."aleurs ou culture2.
$ 7b3ectifs prcis.
$ +ommunaut d'indi"idus.
$ <4gles- procdures pour plus de coordination et d'efficacit.
$ /angage.
$ .pcialisations des r/les.
;finitions:
!> :-@,U)A<G
/'organisation ) So++e des faVons de di"iser les efforts entre ses +e+bres et de coordonner les
rsultats des t3c7es acco+plies.
1> +<7U-A< !"GG
6'est une solutions au1 probl4mes de l'action collectives.
9s qu'une acti"it ne peut plus tre +en bien par un unique indi"idu isol- il se pose alors le
probl+e de l'action collecti"e- dont l'organisation est la rponse.
=> :*<+H !""!
6'est un nMud de coalition d'indi"idu dfendant des intrts plus ou +oins diffrents de ceu1 des
autres coalitions.
)> Qu'est ce qu'une entreprise ?
+'est une forme d'organisation rcente
Elle naquit a"ec la rvolution industrielle- le dveloppement des changes et a"ec l'apparition de
march internationau(
Elle naquit (ale+ent a"ec le capitalisme agricole- l'utilisation +assi"e de des +ac7ines.
;finition.
Antreprise 8 <egroupement d'individu en situation de travail
6'est une rponse au( probl4mes de l'action collective dans on conte(te conomique donn
6'est un ensemble de ressources financires- 7u+aines- +atriels- i++atriels.
6es ressources ont un coPt pour l'entreprise .Salaire et c7ar(es sociales.2
/es ob3ectifs de l'entreprise
K 7ptimiser le coOt de ses ressources et +a1i+iser la "aleur que leur e+ploi procure l'entreprise
.rsultat2.
6ette cration de valeur doit per+ettre l'entreprise de se dvelopper % *mliorer l'utilisation de
ses ressources e1istantes et raliser de nou"eau1 in"estisse+ent.
/e manager qui volue dans une entreprise 2 pour ob3ectif la cration de valeur

--> /a discipline managriale
*> Svolution du management
'e +tier de +ana(er a "olu et s'est comple(ifi depuis le dbut du S1+e sible.
0n peut distin(uer 4 grandes tapes au cours de cette "olution.
!> :anagement classique ou rudimentaire
K !"%%6!"=% .dbut de la r"olution industrielle.2
4riode de grande entreprise- conomie en plein essor- pas de probl4mes de dbouch- production
de masse.
,outefoisC la gestion de la production est inefficace pour trois raisons :
$ /'encadrement est incomptent et mal form.
$ 'es salaris des entreprises restreignent volontairement leur production et e+ploi toute sortes de
+t7odes de freinage de la production pour travailler moins
$ 'es mthodes de tra"ail en usa(e sont inefficaces. 67acun tra"aillant de son c't et sa mani4re.

A cette po)&e certains in!i"i!&s proposent !e no&"ea&0 s(st'mes.
1.1, TA9L:R * 1;<=21>1<,
1er auteur en +ana(e+ent- in(nieur de for+ation- il tait c7oqu par le cli+at au tra"ail .7ostilits
entre patrons et ou"rier.2 #l entreprend d'a+liorer l'efficacit du tra"ail. #l est l'ori(ine de la
r"olution de la producti"it des facteurs de productions.
7rganisation scientifique du travail:
$ .tandard.
$ +ontrema5tre.
#l faut par des tudes- dter+iner la +eilleure faVon de tra"ailler en dcoupant les p7ases de
production.
8 Principes o%ser"s par Ta(lor:
$ 7bservation des ou"riers en situation de tra"ail.
$ ;composition des +odes de production.
$ ;finition des +eilleurs critres respecter pour acco+plir cette t3c7e.
8 Cons)&ences !e lapplication !e ces principes.
6 ;ivision du ,ravail
9erticale % @irarc7isation.
HoriVontale % Spcialisation des t3c7es.
$ #nstauration d'un syst+e de contr'le troit.
$ <munration des ou"riers en fonction de leur producti"it.
8ous ces effort d'or(anisation dclenche une rvolution de la productivit qui per+it au1 ou"riers
d'obtenir de +eilleurs salaires- et d'accder la classe +oyenne +al(r un +anque d'instructions et
de qualifications au dpart.
1.-, FA9:L 1;?121>-<.
#n(nieur- un des fondateurs de la fonction managriale dans l'entreprise.
#l s'intresse au1 missions de la fonction d'encadrement dans l'entreprise- plus que de
l'optimisation de sa fonction de production et du tra"ail d'e1cution.
+'est le premier 2 dire que la gestion d'entreprise est un mtier
6'est le pre+ier de son poque reconnatre que les tec7nolo(ies- la (estion de la co+ptabilit n'ont
pas connu de pro(rs si(nificatifs et que ces +atires ne sont pas ensei(nes dans les coles
d'in(nieur.
-l estime que l'apprentissage de la gestion est une ncessit
6e +odle classique de +ana(e+ent peut se rsu+er en quatre points:
$ +orrespond a une vision de l'entreprise rudimentaire- c'est une +ac7ine produire- car il
n'y a pas de probl+es de dbouchs.
''ob;ectif dans le cadre de ce pre+ier +odle +ana(riel est d'optimiser la productivit du facteur
travail.
0n s'intresse des t3c7es d'e1cution rptitives. 0n s'intresse la fonction de production.
'e tra"ail est +orcel. 0n confie les t3c7es ceu1 qui dirigent- de celles qui sont d"olues au1
e(cutants. 0n distingue ceu1 qui commandent et ceu1 qui e(cutent ) @aissance du
management
7n ne s'intresse pas l'en"ironne+ent conomique et concurrentiel de l'entreprise- on ne fait ni
de stratgieC ni de planification
$ +'est une approche universelle- ces principes de (estion noncs au dbut du sicles sont
fonds sur des th4ses scientifiques qui profitent au1 salaris et au1 dirigeants.
0n nonce les bons principes qui s'appliquent toutes les entreprises.
;ourquoi est)ce un +on modle B 6ar le travail est organis sur la base de mthodes scientifiques.
'es principes d'observations et d'tudes sont scientifiques.
'a foie dans la science entrane la certitude que l'on peut arri"er une mthode de gestion
scientifique de"ant per+ettre quelque soit l'entreprise et son conte1te- de fonctionner au +ieu1 et
d'assurer la satisfaction des diri(eants et des e1cutants.
6 Bne relation gagnant6gagnant
Aodle "ertueu1- relation (a(nant$(a(nant.
/a r4gle remplace l'arbitraire. 'es r(les de (estion re+placent la discrimination. Elle prot4ge le
salari. /a r4gle garantie l'ordre. 0n tablit des r(les pour contr'ler et protger. 6'est ce que
l'on appel la bureaucratie $ensem+le de rgles qui s'appliquent , tous< au sein d'une organisation et
qui garantie l'quit.%
6'est positif pour les salaris .(arantie de protection contre l'arbitraire2 +ais aussi pour les
dirigeants car ce +odle per+et une amlioration de la productivit au tra"ail.
6 /'image de l'homme au travail est celle de l'homoeconomicus
''7o++e au tra"ail est une charge pour l'entreprise qu'il faut minimiser.
0n ne parle pas encore de ressources humaines- cela n'e1iste pas cette poque.
/a seule motivation au travail est l'obtention d'un gain ma(imum $rationalit a+solue< c&aque
acteur sur un marc& ma0imise son profit sous contrainte%.
6'est partir des limites de ce pre+ier +odle que "a natre le second mod4le +ana(riel.
A partir des annes =% ;usque dans les annes $%6G% ce premier mod4le de dveloppement
organisationnel rencontre petit a petit des limites. 6e qui "a a"oir pour consquences de le
re+ettre en question.
6es limites sont de natures conomiques et sociales. Sac7ant qu'il n'y a pas de di+ension sociale
dans ce pre+ier +odle.
K /imite conomique : <alentissement de la croissance.
9es +arc7s de conso++ation qui co++encent tre satur.
K /imite sociale % &e+ise en question de la parcellisation des t3c7es dans l'entreprise.
+es deu( limites remettent en question le mod4le
9ans le cadre de ce +odle- le travail est trs lar(e+ent dqualifi. 6e qui ne per+et aucune
ralisation personnel dans le cadre du tra"ail et la qualit de la production s'en ressent.
-l faut donc russir dans cette situation 2 combiner nouvelles efficacit conomique du facteur
travail avec une meilleure intgration sociale et humaine des besoins des salaris au travail
#l faut arrter de considrer la principale +oti"ation des indi"idus au tra"ail est le salaire.
1> :od4le managrial et humain :od4le <essources humaines
Quatre mod4les managriau(
6ette priode !"=%6!"$% c'est la priode de l'entreprise "u co++e un groupement social.
6'est la priode des dbuts de la ps0chologie du tra"ail.
'es indi"idus ont des besoins ph0siologiques- +ais pas seule+ent- ils ont (ale+ent des besoins
sociau(.
/'entreprise est "ue co++e une unit l+entaire co+pose d'un ense+ble de personne qui
peu"ent communiquer ense+ble. >ui partagent des normes de tra"ail- qui dterminent leur
niveau de productivit collective
'es prsupposs sur la nature de la +oti"ation au tra"ail c7an(e.
0n passe de l'i+a(e du salari ani+ par l'appDt du gain - 2 celle de l'homme social a0ant des
besoins de reconnaissance au travail
0n dcou"re pro(ressi"e+ent que les indi"idus tra"aillent d'autant +ieu1 qu'on leur prte une
attention particulire et qu'on apporte des rponses leurs attentes personnels.
9e"enus psyc7olo(ue conseiller le manager doit adopter un st0le dmocratique d'ani+ateur
d'quipe
-.1, A%ra3am MASL:@
A l'ori(ine d'une thorie trs connue % ,horie de la motivation
+'est la thorie en gestion la plus connue
#l a construit une p0ramide de la motivation- qui ne "ient pas rfuter le +odle classique- +ais qui
"ient le complter.
-l n'0 a pas que le salaire qui compte
'a motivation au tra"ail pour ori(ine des besoins au tra"ail.
:asloP tablit une hirarchie de ces besoins dans une p0ramide.
K )esoins ph0siologiques @iveau ! :
Seuls types de besoins considrer par le +odle classique.
6ela correspond au1 conditions matrielles de tra"ail.
K )esoins de scurit @iveau 1 : pas de tensions au sein de l'entreprise.
K )esoins sociau( ou d'appartenance @iveau = : Q'ai besoin de +'identifier un (roupe.
K )esoins d'estime @iveau 4 : Q'ai besoin d'a"oir confiance en +oi dans le cadre de +on tra"ail-
d'autono+ie- de respect +utuel. W'ai besoin d'entendre que 3e fais bien mon travail
K )esoin de dveloppement personnel @iveau # : 6e type de besoin propre c7aque indi"idu
correspond au1 perspecti"es d'"olution personnelle.
'es besoins de ni"eau1 suprieurs E- 3- J et F apparaissent lorsque ceu1 de ni"eau infrieur sont
satisfaits.
Ainsi- rien ne sert de "ouloir +oti"er les salaris au ni"eau de l'acco+plisse+ent par e1e+ple si des
+enaces de licencie+ent porte atteinte leurs e+plois.
-.-, Mar( PARAER F:LLET
Elle s'insre dans le mod4le <H.
<ne des premi4res consultante en (estion.
HLes conflit dans une entreprise est naturelle< c'est la vie dans l'entreprise.I.
4our les partisans du +odle classique- le conflit est un d0sfonctionnement.
@.,AW0' dit ++e que le conflit est une catastrophe naturelle- un accident "iter.
9onc tous les p7no+nes de conflits- tous les obstacles l'quilibre de l'entreprise- sont
radiquer. :P F7//A, consid4re que le conflit dans l'entreprise n'est ni bon ni mauvais
+'est simplement la manifestation d'une diffrence
;iffrence entre des opinions et des intrts.
4our traiter un conflit une ne suffit pas de c7an(er la r(le d'or(anisation.
.elon elle il 0 a trois mthodes pour faire face 2 un conflit
K /a force ou encore la domination $loi du plus fort 3 logique distri+utive en ngociation%
K /e compromis. $La voie mdiane%
K /'intgration $ ;ourquoi est)on en conflit B ?ature du pro+lme 3 Logique d'intgration 3
Coopration totale%.
#l faut tre en relation de confiance a"ec la personne que l'on a en face de nous.
,0''E8 en 19E$19EF affir+e que les conflit est normal- et pour le r(ler- il faut faire preu"e
d'imagination- capacit de se re+ettre en question. /'intgration suppose l'invention
Parmi les thories les plus modernes en gestionC comportement organisationnelsC
+'est une pionni4re des relations humaines
<ne des finalits de l'entreprise est de dvelopper les relations humaines entre les 7o++es.
;ialogue et ouverture.
-.B, Elton MA9:.
6onnu pour ces e(priences +enes en entreprise.
''7o++e n'est pas seule+ent un tre conomique dans l'entreprise. #l a aussi des motivations lies
l'intrt du travail ralis et l'attention qu'on lui porte.
#l tudie au dpart des comportements ;u(s irrationnels dans l'entreprise.
<ne de ces tudes les plus clbres fut +ene dans une usine et (r3ce ses e1priences- :*T7
d+ontre que les indi"idus ont des besoins au tra"ail et que le rendement du facteur travail
augmente quand on prend en compte ses besoins
4ar+i ces besoins- il y a le besoin sociale de relation et d'intgration dans un groupe.
-l met en vidence l'importance de la d0namique de groupe
Aoti"ation individuelle- soutenue5a+plifie par la force du (roupe.
14> ;ouglas :cG<AG7<
-l est 2 l'origine de la thorie L et T. ,horie du management et thorie du leadership
#l n'y a pas de contr'les dans l'entreprise sans un +ini+u+ d'adhsion des indi"idus.
/eadership 8 6apacit mobiliser sans contrainte et contr'ler a"ec l'adhsion des indi"idus.
67aque acte de management- repose sur des h0poth4ses- des gnralisations. 6'est dire sur une
t7orie. ..&orie 3 4omme d'&ypot&ses2.
Ac?&E?0& dit que ;usqu' prsent- la t7orie utilise par la (rande +a;orit des entreprises a t
b3ti sur des principes classiques de l'organisation.
+es principes traditionnelsC ne se rv4lent pas bon dans de nombreuses circonstances
6es derniers sont alors re(roups sous le no+ de thorie L .modle classique< modle 2
Ac?&E?0& propose une alternative- thorie T qui "a contre pied de la pre+ire t7orie et qui
insiste sur les notions de participation et de responsabilits individuelles.
#l tente de d+ontrer tra"ers cette t7orie W- que l'efficience du +ana(er est fonction en (rande
partie de sa capacit a crer un cli+at per+ettant l'enric7isse+ent et l'panouisse+ent de c7aque
indi"idu dans l'or(anisation.
*mener des gens ordinaires 2 faire des choses e(traordinaires 8 Principe d'e(cellence de la
thorie T
G'i+porte qui peu e1ercer n'i+porte quelle t3c7e dans l'entreprise.
6e +odle aboutit l'utopie de la coopration totale dans l'entreprise.
''indi"idu tra"ers son cadre de tra"ail doit se raliser.
'es intrts de la direction et ceu1 des salaris sont considrs co++e tant indissociable.
6e +odle repose sur une foie non prou"e et naX"e- dans les bonnes intentions des indi"idus au
tra"ail et leur capacit 2 rsoudre spontan+ent les conflits si+ple+ent en leur d+ontrant que cela
est possibleR
=> Planification stratgique
.tratgie d'entreprise et management stratgique
+'est le mod4le qui s'intresse le moins 2 l'individu au travail
+'est un s0st4me ouvert
''entreprise ou"re les yeu1 ) .tratgie fonda+entale.
6'est le dbut de la stratgie d'entreprise au tra"ers de la planification.
6ette +ission particulire prend tout son sens dans ce +odle.
7n se rapproche de la ralit conomique au tra"ers de ce +odle.
0n "a enfin s'intresser la ralit cono+ique de l'entreprise.
''en"ironne+ent de l'entreprise ;oue un r/le do+inant dans son faVonne+ent.
4rise en co+pte des facteurs contingents qui i+pactent l'entreprise.
Cuels types de facteurs B
K Quelle est l'intensit concurrentielle sur mon march ? @ombre d'acteur sur le march
K Quel est l'Dge de mon march ?
K Quel est le d0namisme de mon march ? -nnovation ?
K ,echnologies emplo0s
'e fait de considrer ces facteurs contin(ents une consquence trs i+portante puisque l'entreprise
de"ient un syst+e ouvert sur l'e1trieur K *pproche contingente de l'entreprise- libre une
partie de la rfle1ion +ana(riale d'un postulat o+niprsent ;usque l- une seule et unique faVon de
faire .fin de l'approc7e uni"erselle2.
#l n'y a pas qu'un seul bon +ode d'or(anisation.
4lusieurs confi(urations oprationnelles apparaissent .@.AintYber(2
DA c&aque entreprise sa configuration< sa manire de travaillerE #l dresse une t0pologie plus ou
+oins labor.
K 'es entreprises publics et l'universit.
* des situations diverses correspond des modes d'organisation divers K Fin de l'approche
universelle
'e principal en3eu( pos n'est plus celui de la motivation dans l'entreprise- +ais plut/t celui de
l'innovation K Adaptation de l'entreprise face son en"ironne+ent- on c7an(e de probl+atique.
K Problmatique de l'apprentissage
&frence la destruction cratrice.
0n parle prsent de stratgie.
'es stratgies construite sur la base de comptences distinctives propre l'entreprise- son celles
qui obtiennent les meilleurs rsultats
/a culture d'un no0au de comptence est source d'avantages concurrentiels
*vantC c'tait la productivit du facteur travail- +aintenant se sont les comptences distinctives
?r3ce ce noyau de co+ptences- l'entreprise peut se diffrencier de la concurrence- elle peut
innover- elle peut d"elopper des produits et des ser"ices forte "aleur a;oute pour les clients.
K Probl4me : <ne entreprise consciente de l'avantage comptitive que reprsente ce noyau-
naturelle+ent tendance l'entretenir (r3ce une recherche d'amlioration continue des
co+ptences +atrises .l'e1ploitation2.
An ce perfectionnant et confront 2 un environnement concurrentiel instableC l'entreprise peut
devenir vulnrable
/'entreprise peut tomber dans un pi4ge de sur comptence.
Si ;e suis trop dans une logique d'e(ploitation- ;e risque de to+ber dans un pi(e de co+ptences.
0n obser"e une rigidit organisationnelle pour dsi(ner cette tendance que peu"ent a"oir les
or(anisations persister dans une orientation stratgique donne.
Pour viter ce pi4geC l'entreprise doit tre capable de renouveler tout ou une partie de ses
comptences connues et d'en apprendre de nouvelles
6'est ce que l'on appel la destruction cratrice
Cue faut)il faire pour favoriser le dsapprentissage et l'adaptation de l'entreprise B
K -l faut trouver un quilibre entre deu( logiques d'apprentissage
''apprentissa(e +ineur- c'est la capacit de l'entreprise perfectionner certaines de ses
co+ptences.
/'apprentissage ma3eur correspond 2 l'acquisition de comptences nouvelles +ela passe par
une remise en question des comptences acquises
/e principal en3eu( de ce mod4le ) /e parado(e de l'apprentissage- c'est de ;on(ler entre ces
deu( logiques de dveloppement- e(ploitation et e(ploration.
4lus l'entreprise a+liore ces propres co+ptences- plus elle se perfectionne dans un do+aine
d'acti"it donne- et +oins elle est susceptible de re+ettre en question ses perspecti"es de tra"ail-
ses nor+es- ses principes de fonctionne+ent.
9ans ce cas se pose la pre+ire t7ique de l'apprentissa(e et du dsapprentissa(e.
'e +ana(e+ent de"ient stratgique et relati"e+ent pau"re et dans ce conte1te dyna+ique se pose
le probl+e de l'apprentissage et de l'adaptation.
/'en3eu pour les managers de l'poque est de (rer l'innovation- le c7an(e+ent- dans le respect et
la continuit de l'e1istant.
#ls de"iennent la fois dfenseurs d'un no0au de co+ptences connues $source d'avantages
concurrentiels2 et e1plorateur de nou"elles ressources pour l'entreprise.
/a principale limite de ce mod4le managrial : 7n oublie de considrer l'individu en situation
de travail. Gous so++es dans une approc7e globale de l'entreprise "u co++e un ense+ble de
ressources indissociables.
-l s'agit du mod4le managrial le plus pauvre. 'e soucis des +ana(ers n'est plus l'indi"idu- ce
dernier re(arde en de7ors des fronti4res de l'entreprise et non plus autour de lui.
4> /e mod4le managrial moderne ou management de ngociation de
!"&% 2 nos 3ours
K <etour 2 l'individu
&ien ne (arantie la coopration dans l'entreprise et il faut manager dans un cli+at d'incertitude et
d'appro(imation.
0n "a s'intresser l'individu dans l'entreprise- celui$ci reprend le pouvoir dans l'organisation car
il dcide de participer ou non au1 ob3ectifs et la "ie de l'entreprise.
'e management dans ce conte1te une capacit de contr'le asseV limite
Gotion de pouvoir- de libert- de rationalit limite K 7pposition au mod4le !.
K *pproche macro ps0chologique de l'entreprise
''entreprise est "ue co++e un espace de ;eu pour des acteurs dpendants et qui inter"iennent dans
une action collective
'es indi"idus entretiennent entre eu1 des relations d'change et de ngociations per+anentes- de
pouvoir et de libert.
#l n'y a pas d'acte (ratuit dans l'entreprise. 'e comportement de c7acun est tou;ours orient "ers des
buts personnels.
.oit les ob3ectifs sont diffrents et c7an(ent dans le te+ps et ne sont pas obli(atoire+ent cohrent.
#l peu"ent ++e tre contradictoire.
'e co+porte+ent de c7aque indi"idu peut tre incohrent et ne pas en a"oir connaissance.
.20: Le fondement d'une famille 3 o+:ectifs personnels< il ne veut donc pas de responsa+ilit< ne pas
rentrer trop tard...les o+:ectifs de l'entreprise passent au second plan< son manager ne pourra rien
faire m8me contre un meilleur salaire ou autre.2
<n certain dsordre r(ne dans l'entreprise- elle est co++e un assemblage d'indi"idus.
* l'origine de cette conception il 0 a trois auteurs.
?.1, Her%ert Simon
Auteur en gestion qui a ou"ert la bo5te noire
A l'ori(ine du concept de rationalit limite dans les annes 19F.
/e concept de rationalit limite est le re3et de l'h0poth4se de l'e(istence d'une bonne et unique
faNon de faire les choses
6e concept dsi(ne une incapacit en tant qu'tre 7u+ain de traiter toutes les infos disponibles
autour de nous de +anire instantan et permanente.
0n ne peut pas tout sa"oir sur tout- tout le te+ps.
En d'autre ter+e- nous ne so++es pas des +ac7ines traiter l'information.
Si on pou"ait tout sa"oir- il n'y aurait plus d'incertitude- de conflit- de ngociation dans
l'entreprise...4arce qu'il n'y aurait plus d'incertitude sur notre capacit ou incapacit obtenir ce
que l'on "eut.
An3eu pour le management 8 Grer l'incertitude et l'ambiguXt dans les relations inter
individuelles Grer cela grDce 2 la ngociation
?.-, Mic3el CR:CIER
Sociolo(ue qui a tudi beaucoup de p7no+nes de conflits et de blocage.
HLa li+ert c'est le pouvoir< le pouvoir c'est la li+ertI
'e tra"ail de 6&0Z#E& consist obser"er de +anire approfondie les mcanismes de
l'organisationC les freins au( changements dans l'organisationC les situations de crises
-l a labor la thorie de l'acteur stratgique:
'es individus dans l'entreprise sont libre de sui"re ou de ne pas sui"re les r(les et le sens indiqu
par l'or(anisation.
#ls a(issent dans le cadre de contraintes poses par l'entreprise et 2 l'intrieur de ses contraintes
ils restent libres
67aque indi"idu essaie de dvelopper sa +ar(e de libert en rduisant sa dpendance vis 2 vis de
son manager et donc de l'entreprise.
9ans les entreprises- de ce point de "ue- la source essentielle de libert est le contr'le de
l'incertitude dfini comme un lment important pour un acteur mais dont le contr'le peut lui
chapper
'e contr/le des Yones d'incertitude pertinente dans l'or(anisation per+et l'indi"idu- acteur dans
l'entreprise- d'augmenter sa marge de libert
?.B, Dames MARCH
* l'origine de la thorie de l'apprentissage
-de K /'entreprise est un nMud de conflit et de ngociations entre indi"idu et coalition
d'indi"idus dans l'entreprise.
4endant lon(te+ps on a pens qu'une entreprise tait un (roupe+ent d'indi"idus qui intera(issaient
en "ue d'obtenir un rsultat co++un- (r3ce l'application de bonnes r(les de tra"ail.
6'est la dfinition la plus simple et la plus naXve de l'entreprise.
6'est aussi la dfinition de la bureaucratie nonc par [E*E&.
/a r4gle permet d'viter le conflit et tout le +onde "a dans le ++e sens.
Au;ourd'7ui on constate que rien ne (aranti la coopration entre les indi"idus dans l'entreprise.
0n obser"e des comportements de sabotage et des conflits dont les en;eu1 ne concernent pas
tou;ours la russite ou la sur"ie de l'entreprise.
Face 2 ce constatC :*<+H dfini plut't l'entreprise comme un ensemble de coalition qui se
batte constamment pour le pouvoir et la domination
AA&6@ considre le conflit d'intrt entre diffrents acteurs co++e un lment intrins4que dans
le fonctionne+ent de l'entreprise.
-l n'0 a aucun espoir de parvenir 2 un consensus parfait
Pour rsumer ce mod4le:
K <ien ne garantie la coopration dans l'entreprise.
K 'es r(les ne sont ;a+ais totalement incontournable .elles s'appliquent tous +ais on peut la
contourner.2
K 'es relations entre indi"idus sont floues et ambigus.
K 'e r/le du manager est un r/le de ngociateur.
---> /es en3eu( actuels du management
Principales missions du manager:
K Prvoir et planifier.
K 7rganiser. ..rouver les ressources pour le +on fonctionnement de l'entreprise.2
K +ommander. . .irer le meilleur parti possi+le des acteurs qui compose l'entreprise.2
K +oordonner. .(nstaurer une &armonie entre les diffrents groupe de travail.2
K +ontr'le. .>rifier que tout se passe conformment au0 o+:ectifs dfinis2
Comment remplir ces missions !ans lentreprise !e nos Eo&rs $
/es 4 mod4les peuvent apporter quelque chose au( managers
K Prvision- planification % Planification ) *nticipation.
6'est prdire l'a"enir tra"ers des mthodes de pro3ection- pour adapter les actions de
l'entreprise au( tendances anticipes
0n ne peut relle+ent prdire l'a"enir- +ais on sait que l'a"enir sera diffrent du prsent.
'a planification per+et de dfinir une orientation- une ligne directrice qui est ce sur quoi
repose et fonctionne l'entreprise
6ette li(ne directrice dter+ine le comportement de l'entreprise. 6e qu'il faut faire ou ne pas faire.
Elle dfinie ce qu'est un bon ou un +au"ais rsultat de l'entreprise.
Elle rpond la question de ce pourquoi l'entreprise est payer par ses clients.
+ette ligne doit coller 2 la ralit
#l faut qu'elle soit co+prise et connue de tous les +e+bres de l'or(anisation et elle n'est pas (ra"
dans le +arbre puisqu'elle n'est qu'une h0poth4se un +o+ent donn sur les +arc7s- les clients- la
tec7nolo(ie- et la socit en (nrale.
Afin de rester "i(ilant et d'"oluer dans le bon sens- 4eter 9&<6\E& prconise une mesure
d'abandon % -l s'agit tous les trois ans de remettre en question ses produitsC servicesC ses
procdures ou ses r4gles de fonctionnementC ses circuit de distributionAt finalement de se
poser cette question simple : .i nous n'tions pas encore dans cette situationC voudrions nous 0
tre ?
4r"oir le pire pour anticiper l'a"enir.
'a planification doit tre acc4s sur le renoncement syst+atique de tout ce qui a t tablieC
fa+ilier- confortable- qu'il s'a(isse d'un produit- d'un ser"ice- d'un processus- d'une co+ptence.
Pour les managersC cette d0namique du renoncement est un impratif
67aque or(anisation doit se prparer renoncer tout ce qu'elle fait et tout ce qu'elle sait faire.
K /'organisation : 6'est l'intendance- c'est doter l'entreprise de ressources ncessaires et
optimiser leurs emplois.
K Cuelles sont au:ourd'&ui les ressources les plus importantes pour une entreprise et comment
optimiser leur emplois B
K *ponse %
$ Principalement des ressources immatriels- co++e les ressources lies 2 l'e(pertise .les
connaissances de l'entreprise et les co+ptences de sa"oir faire.2
$ Autres ressources strat(ique- les ressources comportementales qui sont les "aleurs parta(es de
l'entreprise.
$ /e temps % &essource strat(ique pour l'entreprise.
$ Et enfin - l'ar(ent.
K Largent : &essource matrielle- l'ar(ent reste le nerf de la (uerre. #l conditionne la capacit de
dveloppement et de survie de l'entreprise.
''abondance de cette ressource dans l'entreprise dpend de sa capacit (nrer des plus "alues.
''entreprise doit crer de la "aleur nota++ent au tra"ers de l'inno"ation et du d"eloppe+ent.
K Le temps : 6'est une ressource rare et l'en3eu dans l'entreprise c'est d'optimiser l'emploi de
cette ressource. 4our cela il faut rpondre au plus "ite la demande interne et e(terne et en faire
une priorit- en les anticipant et en se coordonnant dans l'entreprise.
8out passe par des procdures d'applications efficace et courtes sur les tDches les plus courantes
de l'entreprise . 7acturation< suivi client< relance client< e0pdition< conditionnement< traiter des
commandes< salaires< dclaration sociale...2 6es t3c7es ne cres pas de "aleurs pour l'entreprise il
faut donc y passer un minimum de temps.
9&<6\E& fait une diffrence entre l'efficacit utile l'entreprise et l'efficacit inutile
K Afficacit utile % 6e qu'il con"ient de faire et qui crer de la "aleur.
K Afficacit inutile % 6e qu'il faut faire +ais qui ne crer pas de "aleur.
#l faut identifier les do+aines d'efficacit utile et trou"er une +t7ode pour y consacrer le te+ps et
le tra"ail ncessaire pour crer de la "aleur.
K Resso&rces i!ologi)&e : 6e sont les valeurs partages dans l'entreprise. 6es dernires sont une
garanties de bonnes ententes dans l'entreprise et per+et une +eilleur une coordination.
#l est i+portant pour l'entreprise de crer ces ressources et de les diffuser.
K Resso&rces comportementales : :otivation et implication dans l'entreprise. Elles sont sources
de productivit du facteur travail .avec leur salaire.2
K Resso&rce lie F le0pertise : +onnaissance .sa"oir2 et comptence .sa"oir faire2.
#l y a deu1 +anires de dvelopper des connaissances et des comptences.
$ /'apprentissage .l'1ploitation2 tra"ers l'e1prience et la for+ation.
$ /es acheter % 0n recrute un co+ptable- plus besoin d'apprendre. Q'attire et recrute les
+eilleurs.
K Comman!er et coor!onner % !u dans le +odle J.
6ela ne passe pas par la contrainte +ais par la ngociation Aais aussi en suscitant la motivation et
l'implication. 6o++ent faire R En tant attentif au besoin de c7acun dans l'entreprise
.dcentralisation de la fonction &@- +ana(er qui s'occupe du besoin de c7acun pour cre de la
+oti"ation.2
;erni4re mission pour le manager :
K /e contr'le : :anagement par les rsultats- on ne contr'le pas le travail mais les rsultats
9'o]- plus d'autonomie au tra"ail et plus de +oyen pour atteindre ces rsultats.
* l'e(amenC une question par intervenant Y
4our le Aana(e+ent%
= Cu'est)ce qu'un manageur B Cu'est ce qui le diffrencie d'un leader B
= Cuestion sur l'un des modles mais peu de c&ance pour le "me.
= Cuestion sur les en:eu0 actuels $.roisime partie.%
7in de cours du Fme intervenant.
AA&\E8#G?
-@,<7;B+,-7@
9iscipline de (estion qui a pris du pois dans les entreprises.
6'est une discipline qui "olue.
7b3ectifs K 9finir l'offre de l'entreprise et les mo0ens ncessaire pour favoriser la
commercialisation de cette offre.
7ffre K +ombinaisons de produits- ser"ices- d'infor+ations et d'e1priences $Crer un lien affectif
avec la marque.%
0ffre destin satisfaire un dsir spcifique sur un +arc7 donn.
:arHeting K ;marche de l'entreprise qui "isera crer de la valeur pour ses clients.
9+arc7e de l'entreprise qui "isera nouer des relations durables a"ec ses clients.
Afin de bnficier en retour de la valeur que ses clients pourront apporter.
;eu( ob3ectifs Principau( :
K .duire les nou"eau1 clients par la promesse d'une valeur suprieure
K +onserver la clientle e1istante et faire en sorte qu'elle au(+ente ses ac7ats et ac7te plus
sou"ent .tout en lui apportant la satisfaction ncessaire.2
;eu( grandes tendances pour le marHeting:
K :arHeting de l'offre : ''entreprise innove et lance de nouveau( produits.
8out pars de l'entreprise et elle se c7ar(e d'enrober le produit dans une offre plus lar(e afin de
ma(imiser les "entes.
K :arHeting de la demande % ''entreprise "a anal0ser le +arc7- tenter de comprendre les
besoins et d'tablir une offre qui satisfait les attentes.
/es entreprises vont faire de plus en plus d'tude de march avant de lancer un produit
+hapitre ! : Studes de march
Secteur en croissance depuis les annes 19L.
''entreprise besoins d'informations a"ant de lancer un nou"eau produit.
Elle +et en place un s0st4me d'informations marHeting a"ec pour ob3ectifs % *nal0ser- trier-
rassembler et diffuser de +anire continues les flu( d'informations utiles 2 la dcision
marHeting
''entreprise peut aussi a"oir besoin de +ettre en place des tudes ponctuelles pour rsoudre des
probl4mes spcifiques K .e sont des tudes de march
Elles ont pour ob3ectifs de +ieu1 comprendre et de satisfaire les attentes des conso++ateurs.
Aide les entreprises valuer le potentiel d'un march- mesurer les activits promotionnelles
,outes ces informations "ont per+ettre de dfinir et adapter la stratgie de l'entreprise et la +ise
en place de l'offre.
7n va anal0ser trois lments principau( :
1, Le consommate&r.
-, Conc&rrent et "ol&tion.
B, La lgislation
-> *nal0se des consommateurs
K Cu'est ce qu'ils rec&erc&ent B Comprendre pourquoi et dans quelles circonstances B
7b3ectifs K ;terminer la quantit de produit que l'entreprise sera susceptible de vendre en
"aluant le potentiel de clients susceptibles de rpondre 2 l'offre

1.1, La notion !e !eman!e.
<epose sur le consommateur
Bnit d'anal0se 8 /'individu
K /e besoin ) Est l'lment lmentaire dans le comportement du conso++ateur.
-l se dfinie comme les tats lis 2 une situation de manque
*esoins humains qui incluent les besoins ph0siques.
*esoins sociau( .appartenance , un groupe< reconnaissance par les autres2
*esoins individuels ou ph0siologiques .acquisition de connaissance...2
8ous ces besoins sont parta(s par tous.
#ls ne sont pas cres par l'entreprise.
K /e dsir ) Ast la mani4re dont l'individu va satisfaire ses besoins
Se sont les for+es que prennent les besoins 7u+ains qui tiennent la personnalit de c7acun.
Gos dsirs sont faNonns par l'endroit dans lequel nous "i"ons.
K ;emande en marHeting ) 9sirs 7u+ains- soutenus par un pou"oir d'ac7at suffisant.
En fonction des dsirs- les indi"idus "ont demander des produits qui "ont apporter le plus de
satisfaction possible.
1.-, /ale&r client et satis#action.
K ;finition valeur perNue par le clients % Svaluation de la diffrence entre bnfices et coOt
total d'une offre marHeting par rapport au1 offres concurrentes.
K ;finition satisfaction clients : 9ter+ine dans quelles +esures les performances perVues d'un
produit rpondent au1 attentes du client.
K *ction marHeting % .duire le client en lui faisant une proposition de valeurs pertinentes- puis
le satisfaire en lui apportant da"anta(e que pro+is.
1.B, Mt3o!es )&alitati"es et )&antitati"es.
;eu( mthodes diffrentes mais tr4s complmentaires
K *pproche qualitative : E1pliquer en profondeur un p7no+ne .20 : Cu'est ce qui fait qu'un
individu va ac&eter un produit B%
Uc7antillon en (nrale non reprsentatif de la socit.
K *pproche quantitative : 67erc7er obtenir une ide ;uste des prfrences de comportement-
d'intention d'ac7at- etc...
0n utilise un chantillon reprsentatif de la population.
0n passe (nrale+ent par des enqutes - face , face ou par tlp&one< par courrier< internet< etc...
On a galement recours , l'e0primentation.
8outes les tudes concernant le consommateurs- "ont per+ettre de dcider quels attributs on va
mettre en valeur
--> *nal0se des concurrents
Analyse continue- beaucoup +oins contrai(nantes que celle des conso++ateurs.
Analyser la position de c7acun des concurrents
20: .aille de marc&< produits)services< pri0< gamme de produit< innovations< actions mar'eting...
7aire attention au0 offres trangres qui peuvent +ousculer un marc&.
67apitre E % Strat(ie +ar=etin(.
7b3ectifs K ,a"oriser la +ise en place de l'offre.
6lients trs trs htrog4nes- nombreu( K 'es entreprises ne peu"ent atteindre tous les
conso++ateurs- +ais peut ser"ir tout le +onde de +anire convenable.
/es entreprise dcoupent le march en plusieurs groupes d'individus homog4ne
4uis elle "a c7oisir un ou plusieurs (roupe en fonction de son offre.
,rois tapes % K Segmentation .on dcoupe le +arc72
K Ci%lage.
K Positionner son o##re.
-> .egmentation du march
'es entreprises divisent les marchs en plusieurs petits segments homog4nes- ce qui per+et
l'entreprise de proposer des produits5ser"ices- plus adapts au1 besoins de c7acun des groupes.
Elles "eulent se diffrencier des concurrents.
1.1, Crit'res !e segmentation.
6o++ent "a$t$on dcouper le +arc7 R
Premier crit4re K Gograp&ique.
0n dcoupe le territoire en units territoriales.
;eu(i4me crit4re K 4ocio)dmograp&ique.
8rs sou"ent utiliss car ils sont trs lis a"ec les dsirs du consommateurs.
0n "a dcouper le +arc7 en fonction du se(e- de l'Dge- de la taille du fo0er- du revenu etc...
8roisi+e critre K 4syc7o(rap7ique.
Sont des critres qui "ont tenir co+pte de la relation entre l'individu et son environnement.
Se sont des variables qui "ont se rapporter au style de "ie des personnes- au1 "aleurs de l'indi"idu-
ou encore la personnalit de l'indi"idu.
6 .t0le de vie K Aode de "ie de l'indi"idu. S'e1pri+e par l'inter+diaire de ses activits % .ravail<
&o++ies< sports< ac&ats< centres d'intr8ts. Aais aussi au tra"ers des opinions que l'indi"idu en"ers
lui ++e et en"ers la socit. *+,-9-,AC -@,A<A,C 7P-@-7@
6 9aleurs K 7uverture sur les autres- etc..qui peu"ent se confondre asseY sou"ent a"ec le style de
"ie.
6 Personnalit K 6oncept issu de la ps0chologie. !a s'e1pri+er (nrale+ent sous for+e de traits
.confiance en soi< autonomie< socia+ilit< adapta+ilit< introversion< impulsivit< crativit etc...%
6e qui per+et de distinguer des segments en fonction de ces variables ps0chologiques.
+rit4res surtout utiliss par les entreprises pour positionner leurs produits
$ +rit4res comportementau( K
9istin(uer les HGrosI des HpetitsI ac7eteurs.
6ela peut tre aussi les motivations de l'indi"idu. ;ourquoi il ac&te B ;ourquoi il n'ac&te pas B
Cu'est ce qui le pousse , ac&eter B
0n peut aussi utiliser le critre des avantages recherchs.
'e produit est une somme d'attribut. 'es individus "ont favoriser un attribut- plus qu'un autre en
fonction de leurs besoins et des avantages recherchs.
1.-, Con!itions !&ne segmentation e##icace.
#l faut c7oisir un ou plusieurs critres en fonction de leur pertinence sur le +arc7.
0n peut a"oir de nou"eau1 critres de segmentation qui font ressortir (nrale+ent de nouveau(
marchs.
6'est donc i+portant de dtecter les nouvelles attentes que les concurrents et que notre entreprise
ne fournissent pas encore K @arc& trs intressant pour les entreprises.
4our qu'une se(+entation soit efficace- il y a quatre principau1 critres "rifier
$ #l faut que les segments soient mesurables K :A.B<*)-/-,A.
Go+bre de personnes que sa peut intresser.
$ #l faut pou"oir valuer le pouvoir d'achat et le profil du segment K *++A..-)-/-,A.
Cui sa va intresser B 2nfants< adultes B
Cuels sont les points de ventes que les individus frquentent B
Cuels sont les mdias consults B
$ #l faut que les segments soient substantiels K .B).,*@,-A/.
67aque se(+ent doit tre suffisa++ent vaste- rentable.
0n peut tre rentable sur de tous petits segments ) @iche.
$ #l faut que les segments soient diffrentiables K ;-FFA<A@,-*)/A.
#l faut que les se(+ents soient diffrents les uns des autres.
#l faut que les indi"idus ra(issent de faVon diffrentes en fonction des actions +ar=etin(.
--> /e ciblage
-.1, L"al&ation !es segments.

K *ttractivit du segment ..aille et croissance du segment2
6e qui nous donne une ide de la rentabilit attendue.
K 0n s'intresse au1 ob3ectifs et au1 ressources de l'entreprise.
2st ce que l'entreprise est capa+le de faire un produit &aute gamme ou autre B
Gotion de crdibilit de l'entreprise.
8out dpend des ob3ectifs stratgique de l'entreprise.
Elles ont tendance s'intresser au1 segments de taille importantes- qui offrent des perspectives
d'a"enir intressantes.

-.-, Le c3oi0 !es segments.
0n "a dterminer des marchs cibles .ense+ble d'ac7eteurs2 qui ont en commun certaines
caractristiquesC qui partage certains besoins
''entreprise "a proposer de rpondre ses attentes.
Elle peut dfinir un ou plusieurs +arc7s cibles.
-l 0 a donc plusieurs stratgies qui e(istent dans le ciblage :
K :arHeting indiffrenci 8 Aar=etin( de masse- on ignore la segmentation. 0n propose une
offre unique pour l'ensemble du march. ?nrale+ent des marchs rcents $cas pour les
innovations%.
<ne fois que les concurrents sont arri"s- on fera plus attention la se(+entation pour se
diffrencier.
K :arHeting diffrenci 8 :arHeting segment
0n "a cibler plusieurs se(+ents et on +et au point une offre spcifique par se(+ent.
0n peut se diffrencier par le produit- le pri(- le circuit de distribution.
A"ec des lasticits pri1 diffrentes.
0n peut faire un produit identique a"ec des +arques diffrentes.
En diffrencient les offres et les actions marHeting- les entreprises esprent accroitre leurs "entes
et esprent renforcer leur positions sur c7acun des segments.
#l faut laborer des plans marHeting diffrents $travail d'analyse< de prvisions< de communication<
de distri+ution...%
0n c7erc7e l'opti+u+ entre les dpenses et les recettes.
Si le se(+ent n'est pas intressant- l'entreprise peut arrter son acti"it K 4ari sur l'a"enir.
K :arHeting concentr ou marHeting de niche
S'intresser un seul se(+ent de +arc7.
Soit a"oir une (rosse part de +arc7 sur un petit +arc7. Soit une petite part de +arc7 sur un (rand
+arc7.
''entreprise peut c7oisir d'investir forte+ent sur un segment troit.
'e but est de conqurir une position trs forte et solide sur le march.
En connaissant +ieu1 les besoins et proposer une offre plus spcifique
''entreprise peut se crer une i+a(e de spcialiste.
0n a +oins de client +ais qui rapporte beaucoup plus de +ar(e.
9oici les principales stratgies qui dpendent de plusieurs facteurs:
) *essources de l'entreprise.
) Degrs de diffrenciation possi+le des produits.
) Anciennet du produits.
) Htrognit du marc&. ;lus il est &omogne< plus il est difficile de faire du mar'eting
diffrenci.
---> /e positionnement
''entreprise doit dterminer la position qu'elle sou7aite occuper sur les segments.
#' faut a"oir un positionne+ent bien clair- que va t)on proposer comme offre B
0n peut +ettre en place des actions de communication +ontrant que le produit est de meilleur
qualit que les autres.
'e positionnement correspond la reprsentation- perception- de l'impression du produit par
rapport au1 concurrents. $9onne ou mauvaise qualit B 2st&tique ou non B%
'e conso++ateur positionne les produits sans qu'on les pousse- a"ec ou sans l'aide du +ar=etin(.
#' est trs i+portant de sa"oir co++ent le conso++ateur perNoit le produit.
#' peu y a"oir un dcala(e entre le positionne+ent perVue et le positionne+ent "oulu.
''entreprise "a donc +ettre en place des actions "isant faire voluer l'i+a(e du produit pour qu'il
corresponde au positionne+ent "oulu.
B.1, La mise en place !& positionnement.
-l se fait en trois tapes:
K 0n "a identifier les avantages concurrentiels de notre produit.
0n "a re(arder ce que propose les concurrents. Cu'est ce qui nous diffrencie du concurrent B
K 7n va slectionner le ou les avantages les plus pertinents
/'avantage concurrentiel ne sera intressant que si il est i+portant
#l faut qu'il soit perNu par les clients. #ls doi"ent faire basculer leur c7oi1 en fa"eur de l'entreprise.
#' faut que la diffrence soit distinctive.
'a diffrenciation de"ra procurer une "aleur (lobale suprieure au1 concurrents.
#' faut (ale+ent que cette diffrence soit communicable et dfendable .difficile copier2.
''e1ploitation de la diffrence doit tre rentable. #l faut cultiver cette diffrence.
K /'entreprise "a de"oir par l'inter+diaire de son offre faire conna5tre son positionnement
c7oisi.
S'assurer que sa +ise en Muvre est efficace.
6ela "a se traduire dans une proposition de valeur qui "a reprendre l'ensemble des avantages que
la +arque "a apporter. ;ourquoi ac&eter cette marque B
B.-, La #orm&lation !& positionnement.
#l faut rsumer sous la for+e d'un nonc .slo(an2 le positionnement de l'entreprise.
;ans un sloganC on rsume l'appartenance d'un produit 2 une catgorie.
#l faut rattacher la marque- surtout quand elle n'est pas connue- une catgorie.
0n prcise ce qui distingue le produit des autres.
0n "a +ontrer que l'on est diffrent- suprieur- sur un attribut de produits.
+H*P-,<A = : 7PA<*,-7@*/-.*,-7@ ;A /*
.,<*,AG-A :*<ZA,-@G
7n va traduire en actionC l'opration marHeting
0n "a +ettre en place des ob;ectifs .c7iffre d'affaire- part de +arc7- "entes- rentabilit etc...2
6ette +ise en action- cette oprationalisation de la strat(ie +ar=etin( passe par toutes une liste
d'oprations possibles.
8outes ces actions ) Aar=etin( Ai1.
Se seront toutes les variables que le responsable +ar=etin( pourra raliser- contr'ler- pour
atteindre les ob3ectifs.
*u sein du marHeting mi( on distingue quatre principau( t0pes d'oprations marHetingC les
4P:
8 Pro!&it.
8 Pri0.
8 Promotion5P&%licit.
8 Gistri%&tion.
'es J4 per+ettent de cat(oriser les actions.
Alles ne sont pas indpendantes- au contraire- il est i+portant d'a"oir une forte cohrence entre les
J4.
#l faut (ale+ent une cohrence dans le temps.
Gotre positionnement doit tre relati"e+ent stable dans le te+ps ++e si les entreprises peu"ent
c7oisir de se repositionner.
#l faut (ale+ent une cohrence a"ec le potentiel de l'entreprise- car les capacits peu"ent
contraindre les actions de cette dernire.
-> /a politique de produit
'e produit c'est un ense+ble de caractristiques techniques- fonctionnelles- s0mbolique...qui "ont
rendre un certain no+bre de ser"ices et qui apportent des bnfices celui qui le conso++e.
/'offre commerciale repose la plupart du te+ps sur des produits ou services.
''offre co++erciale c'est la fois des biens tangibles et des services.
9ans la pratique on distin(ue trois niveau( de produits. 67aque ni"eau apportera de la "aleur %
K @iveau le plus fondamental ) A"anta(e essentielle de l'offre. Cuel est le pro+lme rsolu par le
produit B 6'est le noyau de l'offre:
K 0n "a transfor+er l'a"anta(e en produit gnrique.
0n "a rendre l'a"anta(e sous for+e de produit.
4our cela il faut fi(er les caractristiques du produit- son aspect
K 0n "a autour de l'avantage- du produit rel- crer une offre globale en a;outant certaines
services- des bnfices supplmentaires.
#l y a cinq principales dcisions d'ac7at %
= Attri+ut du produit.
= C&oi0 d'une marque.
= Conditionnement.
= L'tiquetage.
= 4ervices Anne0es.
1.1, Les attri%&ts !& pro!&it.
0n "a s'intresser tout d'abord la qualit du produit. ,aire attention l'absence de dfaut.
,aire attention tous les attributs importants du point de "ue du consommateur.
;urabilit du produit- fiabilit- prcision du produit.
0u encore- la facilit d'usa(e- de rparation...
6es attributs ont des ni"eau1 "ariables.
K 4roduit *as5@aute (a++e.
K .t0le et design qui prennent un point de plus en plus important. 4eut procurer du plaisir sans
pour autant augmenter les performances. ,acteur de diffrenciation.
1.-, La politi)&e !e mar)&e.
9epuis les annes C- le poids des +arque pris beaucoup de place.
6ela peut$tre un signe- s0mbole- dessin- son...qui peu"ent ser"ir identifier un fabricant.
Elle sert rassurer l'indi"idu sur la qualit du produit.
#l est trs difficile de grer une image de +arque.
Elle doit tre facile+ent reconnaissable.
Elle doit tre vocatrice- distinctive.
Elle doit tre dclinable et accessible.
/e capital marque est le diffrentiel de pri1 que le client accepte de payer.
1.B, Le con!itionnement !& pro!&it.
E+balla(e destin rece"oir le produit.
-l a deu( fonctions importantes
K Protger le produit pour le transporter- le conserver.
K 'e produit se "end seul- il doit sduire le conso++ateur. Ul+ent de communication.
1.?, Lti)&etage.
8outes les informations sur le fabricant- co++ent le produit doit tre utilis- les prcautions
prendre. ''tiqueta(e est trs rglement. #l y a une "raie (estion de l'infor+ation sur l'tiqueta(e.
@irarc7ie de l'infor+ation.
1.<, Les ser"ices anne0es.
Ser"ices aprs "ente- (arantie- finance+ent...
--> /a politique de pri(
Seule variable qui rapporte un revenu.
8rs fle(ible ."ariation rapide2 tra"ers le temps et tra"ers les consommateurs.
Pri( dtermin par:
K +oOt de reviens .qui "a dter+iner le pri1 planc7er +a1i+u+2.
K *ttente des clients .qui "a dter+iner le pri1 plafond +a1i+u+2
K .tratgie .tenir co+pte de la concurrence2

-.1, Gtermination !& pri0 par les coHts.
6alculer le coOt de reviens d'un produit
K +out I :arge % 9ter+iner le cout et ra;outer une +ar(e.
0u
K :thode par le point mort % 9ter+iner le "olu+e de "ente d'un ob;ectif de bnfice.
-.-, Gtermination par les clients.
/e pri( 2 plusieurs r'les du point de vue du consommateur:
K /'indicateur de co7rence.
K <accourci de c7oi1.
K .igne auto$(ratifiant .dans le do+aine du lu1e2% 'e fait que le produit soit c7er peut inciter les
clients ac7eter.
K #l y a deu( mthodes pour +esurer la dtermination du pri( par les clients.
$ :esurer d'accptabilit des pri(.
0n propose un produit et on pose des question sur ce dernier au conso++ateur. 'e but tant de
dter+iner le pri1 pour lequel il y aura un ma(imum de conso++ateur. 9ter+iner aussi le pri1
plafond.
$ A(primentation .
K :agasin laboratoire % co+parer l'i+pacte sur le co+porte+ent.
K Grandeur relle % !oir les ractions sur les "entes.
-.B, Gtermination par la stratgie.
,rois grandes possibilits:
K .tratgie d'crmage % !endre un pri1 suprieur la concurrence pour a+liorer l'i+a(e du
produit. :arg leve +ais volume rduit
K .tratgie de pntration : A"oir la plus grande part de +arc7. !endre pri( faible pour ;ouer
sur les "olu+es. Aar(e rduite +ais "olu+e le".
K *lignement des pri( sur les concurrents Se diffrencier par la qualit.
-.?, 9iel! Management.
&elie la (estion des rendements- trs utiliss dans les ser"ices% 7/tels- transports.
K 4olitique de pri1 trs "ariables dans le te+ps.
K 4er+et de d(a(er une (rande +ar(e.
---> Politique de distribution
?rosse contrainte pour les entreprises car sou"ent les distributeurs ont un poids important.
0n distin(ue le canal !e !istri%&tion .c7e+in parcouru par le produit du producteur au
conso++ateur.2
9u circ&it !e !istri%&tion ) Ense+ble des canau1 de distribution.
7n distingue deu( t0pes de clients par le producteur:
K +lients finau(. .conso++ateur2
K +lients intermdiaire. .(rossistes- +a(asins- centrale...2
B.1, Politi)&e !e !istri%&tion !& pro!&cte&r.
'a plupart des fabricants ne peu"ent pas "endre directe+ent leurs produits- car ils n'ont pas
forc+ent les ressources ncessaires et cela est trs co+ple1e.
-l e(iste trois relations entre fabricants et distributeurs:
K ;e domination % ''un "a e1i(er certaines c7oses de l'autre.
K ;'affrontement % 9eu1 parties qui essaient certaines c7oses l'une sur l'autre.
K ;e coopration: 4asser des accords.
0n obser"e tout de ++e de plus en plus de collaboration%
K +anal administr% <n +e+bre du canal .fabricant ou distributeur2 qui "a or(aniser le canal.
K +anau( contractuels % ''entreprise "a tout prendre en c7ar(e .de la fabrication la "ente2.
;eu( grandes stratgies pour le fabricant
K .tratgie intensive% ^tre dans le plus de point de "ente possible.
K .tratgie slective: Utablir des relations contractuels pour n'tre diffus que dans des +a(asins
c7oisis par la +arque.
B.-, Marketing oprationnel !& !istri%&te&r.
4lusieurs actions +ar=etin( pour un distributeur.
$ ,aire attention sa Yone de c3alan!ise .c&aland% indi"idu susceptible d'ac7eter.2
Uone ou il 0 a des clients potentiels
0n tient co+pte aussi de la gographie et des concurrents.
$ *ssortiment de produit : Adapter en fonction des clients- les produits "endus.
-l e(iste deu( t0pes de produits :
$ * :arge
$ * volume.
Politique des produits d'appel ) *ttirer les c7alands par des produits 2 bas pri( en se rattrapant
sur d'autres produits plus c7er
Principe% 9onner l'illusion que le +a(asin est +oins c7er que les autres (r3ce des clefs de lecture.
K .ervices % !endeurs- (aranties- aprs$"ente...cela un coPt +ais ra+ne plus de client.
K :erchandising% 8out ce qui concerne l'or(anisation interne des points de "entes.
0n "a opti+iser le ran(e+ent des produits en fonction des "entes.
-9> Politique de promotion
Promotion ) tout ce qui pousse le produit la "ente.
,rois grands ob3ectifs:
K 7b3ectifs cognitifs ) ,aire connatre le produit.
K 7b3ectifs affectifs ) ,aire ai+er la +arque.
K 7b3ectifs conatifs ) 4ro+otion des "entes- publicits...
;u+licit ) ED de la communication.
$ P/9 .4ublicit en lieu de "ente2 ) 0b;ectif de court ter+e% ;0namiser les "entes- donner
l'occasion au produit d'tre essay.
+ampagne publicit labore sur 1 grand a(es:
K Slaborer un message : 9ter+iner ce que l'on "a dire et co++ent.
Tra!&ire le positionnement en arg&ment.
0n "a ;ouer sur l'avantage produit .qualit- pri1- i+a(e R 2
K :ani4re de prsenter le message
6o++ent on +et en scne l'argument .c7oi1 des +dias a"ec le mediaplanning2.
67oi1 du support- "aluer l'audience- analyser les coPts du spot.
7in de cours du "me intervenant
/* PA<+AP,-7@
+hapitre ! : /a perception
'e lieu de travail est su;et un certain no+bre d'influences co++e la globalisation etc...
Ilo%alisation% -nterdpendance cono+ique- sociale- culturel partout dans le +onde.
6'est un en;eu +a;eur pour l'entreprise car elles "ont accder des nou"eau1 marchs- plus "aste- et
pourront diminuer leurs coPts et accro5tre leurs profits.
8 Comment le management sa!apte a&0 con!itions !e tra"ail $
-> Ps0chologie sociale
*> Ps0chologie des foules
'a foule constitue un abandon de la conscience individuel pour laisser place une conscience
collective.
'es indi"idus se co+portent diffremment- influencs par les +eneurs.
9ans une foule- les indi"idus sont capables de co+porte+ents violents.
#l y a une sorte de dpersonnalisation.
K /oi de l'Bnit : 'es ides de c7acun sont orientes dans une ++e direction.
@itler s'est inspir des tra"au1 sur l'7ypnose des foules.
Apparition c7eY l'indi"idu d'un senti+ent de puissance- ce qui per+et de cder certains instincts
car l'anon0mat est offert par la foule.
47no+ne de la contagion +entale et perte du discernement.
Facilitation sociale !""G: ?orman .*(;L2..-
#l obser"e que la prsence d'autrui peut a+liorer la performance de l'indi"idu. #l s'intresse au1
rsultats des cyclistes qui pdalent plus "itre l'approc7e d'autres coureurs.
,horie )ehaviouriste !"1%
Elles partent d'un postulat % l'action de l'indi"idu dans un +ilieu dter+in par des l+ents
e1trieurs.
8outes attitudes est une rponse un stimulus e(trieurs.
Mt3o!e e0primentale.
*ernard et S s'intresse la fi"re de la fe++e qui accouc7e.
#l a constat que les +decins de"raient se la"er les +ains.
K 'e tau1 de +ortalit di+inue.
Phnom4nes de perception et d'attribution
Perception ) <ceptionner des infor+ations propos de se qui nous entoure.
#l faut isoler certaines infor+ations. #l faut catgoriser cette infor+ation.
4uis il faut interprter cette infor+ations.
Gotre attention est slecti"e.
0n filtre l'infor+ation.
@otre attention slective dpend de deu( facteurs:
+aractristique de l'ob3et perVu.
+aractristique de la personne qui perVoit.
?nrale+ent nos attentes ont tendance rduire notre sensibilit l'infor+ation.
K 4erception imparfaite.
#l faut a"oir conscience que notre perception est imparfaite.
#l faut sa"oir (arder l'esprit ouvert.
4our atteindre nos buts on a besoin d'une carte de l'environnement dans lequel on "it.
+arte ) Aodle +entale. &eprsentation interne du +odle e(terne.
Gos reprsentations sont partielles- partiales- centres sur soi- implicites- non conscientes-
con"entionnelles- !i##icile c7an(er.
A c7aque instant c7acun a(it de la faVon qui lui se+ble la +eilleure co+pte tenue de sa
reprsentation du +onde.
@otion de strot0pe:
K 4rocessus naturel pour simplifier notre notion du +onde.
*esoin de co+prendre co++ent les autres se comportent.
'es strot0pes sont ine(actes- ils nous conduisent faire diminuer ou surenchrir le rel.
Guance a"ec le ter+e pr3ug% Smotion non fonde
7&elles stratgies po&r r!&ire les strot(pes $
,horie implicite de la personnalit
K 7pinion qui se for+e propose des autres.
8entation d'tre tou;ours dans la ++e lo(ique.
14me caractristique de la perception.
Affet de Halo.
,horie implicite de la personnalit
#l se produit quand l'i+pression gnrale d'une personne se fonde sur une caractristique
prpondrante- qui dteint sur la perception des autres caractristiques de cette personne.
+onsquence de la t7orie i+plicite de la personnalit.
K Percevoir c7eY autrui des traits supposs par la t7orie +ais qui sont en ralit absent.
K @e pas voir ou dformer les attributs ou les trait distinctifs qui ne sont pas confor+e la
t7orie.
,horie de l'attribution
,aire une attribution c'est dcider qu'un comportement ou un vnement est caus principale+ent
par une personne ou un environnement.
K 'es facteurs internes co+prennent les capacits de l'indi"idu.
K 'es facteurs e1ternes co+prennent le manque de ressources ou le +anque de c7ance.
Arreurs fondamentales d'attribution:
6onsiste considrer la personne plut/t que la situation co++e la cause principale du
comportement d'une personne.
'es obser"ateurs peu"ent difficile+ent se rendre co+pte des facteurs e(ternes qui influent sur le
co+porte+ent d'une personne.
)illet d'autocomplaisance %
6onsiste a"oir tendance attribuer nos russites des facteurs internes et nos checs des
facteurs e(ternes. 4er+et de fortifier l'esti+e de soi- +ais c'est un probl4me pour les +ana(ers.
,horie de la prophtie autoralisatrice
Elle se produit quand nos attentes propos d'une autre personne ont pour consquence que celle ci
a(issent d'une faVon qui soit concordante a"ec nos attentes. Gos perceptions peu"ent influencer la
ralit.
'es superviseurs for+ent des attentes propos des subordonns- celle ci affectent leur
comportement l'(ard des subordonnes.
6e co+porte+ent affecte la capacit des subordonns qui de"ient conforme au1 attentes des
super"iseurs.
>uand plusieurs personnes ont les ++es attentes en"ers un indi"idu- il est affect.
LeJons principales concernant la t3orie !e la prop3tie...
'es leaders ont besoin de dvelopper des attentes positives et ralistes en"ers leurs subordonns.
A"oir une "ision globale et positive des indi"idus et ne pas se concentrer sur les traits qui pourrait
tre ngatifs.
Percevoir et communiquer l'espoir sont des c7oses i+portantes.
'es leaders qui sont optimistes a"ec leurs quipe au(+ente l'incidence des prophties auto
ralisatrices positi"e.
K /es effets de primaut
0n sait que ce qui marque c'est ce qui "ient en premier.
6et effet fait rfrence notre tendance former notre opinion a propos d'une personne sur la base
de la premi4re impression.
'es i+pression ngatives sont difficiles c7an(er.
K /'effet de rcence
#l se produit quand l'infor+ation la plus rcente domine nos perceptions. 6et effet est relati"e+ent
commun quand des personnes font une valuation i+pliquant des effets comple(es.
<aisons principales des erreurs de perceptions:
@e pas recueillir d'infor+ations propos des autres % tendance la paresse.
@e pas baser son ;u(e+ent sur une infor+ation non si(nificati"e.
Gous laisser nos propres caractristiques influencer notre ;u(e+ent des autres.
Gous acceptons nos strot0pes sans les critiquer.
.olution:
Prendre plus de tempsC collecter et utiliser plus d'infor+ations sur les autres. 9"elopper une
confiance en soi- faire attention au1 biais
!rifier nos attributions en particulier les apparences d'un c/t et les comptences de l'autre.
/* PA<.7@@*/-,A
Squation ps0chologique ) +ombinaison unique entre des valeurs et des aptitudes- des
motivations et la personnalit d'un indi"idu.
0n a tendance prsenter certain type de co+porte+ent.
6ela une consquence sur notre performance au tra"ail.
Personnalit ) Ansemble relati"e+ent stable de traits- de caractristi)&es qui influent le
comportement des indi"idus.
'a personnalit correspond la mani4re dont la personne se comporte au quotidien.
Elle rend co+pte de ce qui qualifie l'indi"idu- la permanence- la continuit...
*nal0se de la personnalit
Facteurs dterminants
La personnalit est elle !termine par l3r!it $ :& par len"ironnement $
K Elle est le rsultat de ces 1 influences ++e si deu1 ;u+eau1 le"s spar+ent se+ble a"oir
des points co++uns.
'a personnalit est aussi for+ par la stature- ba(a(e musculaire.
6ertains aspect de notre personnalit sont models par diffrentes situations.
K /'environnement doit tre pris en compte Y
+H*P-,<A :A.B<A< /* PA<.7@@*/-,A
+omment cibl la personnalit ?
#l est difficile d_tablir une liste des diffrentes personnalits.
6ependant- la connaissance de ces traits facilitent l_orientation des personnes. !oil pourquoi le
management peut recourir des tests pour slectionner- le t0pe de personnalit adquate au poste
par+i les candidats.
Il ( a !i"ers o&tils !Kanal(se !e la personnalit:
les tests reposant sur le +odle H *i( F I
les inventaires de personnalits :
#ndicateurs de Aayers et *ri((s .A*8#2
?olden .?4842
/e :),- A, GP,PC reposent sur des tra"au1 d_un t7oricien de Toung qui a crit H les types
psyc&ologiques I- ne en 1CLF et mort en 19M1 dans le cadre de la psyc7olo(ie analytique. #l a
donc +it ;ours = t0pes de dimensions de personnalit :
(ntroversion< e0traversion
(ntuition $?% versus la sensation $4%
;ens versus le sentiment
E a+ricaines- #sabelle britt +ayers et sa +re 6at7erine broo= *ritt- ont personnalis les tra"au1 de
Woun(- elle ont +it au point un outil +ondiale+ent connu le :),-- questionnaire. Elles ont apport
une 4eme dimension qu_elles ont for+alises. Bne dimension qui 3uge du st0le de vie d[un
inconnu :
$ <ne personne qui "ie un style de "ie
$ <ne personne plus fle1ible rel"era de la perception.
Golden va utiliser des lettres diffrentes 2 la 44me dimension
;imension ! : faNon dont nous orientons
nos nergies
AL,<*9A<,-A .E2 -@,<79A<,-A .#2
4ersonne >ui n'ont pas peur des ob;ets
e1trieurs- pas peur des personnes-
l_en"ironne+ent. 6es personnes "ont tre
stimules par ce qui se passe dans le +onde
e(trieur- besoin de contact de ce qui se
passe a"ec les autres. Elles prfrent
s_e1pri+er par la parole que par l[criture.
4rfrence l_oral. 0rienter "ers l_action :
6es personnes "ont d_abord agir- rflchir-
et agir N *+,-7@ <AF/AL-7 *+,-7@
N ai+e le tra"ail en quipe
6es personnes sont beaucoup plus l'aise
dans le +onde intrieur- dans le +onde- des
ides- des concepts. :alaise "is$$"is de
l_e1trieur- un besoin d_tre seul pour
pou"oir rflc7ir afin de bien co+prendre.
6es personnes ai+ent co+prendre le +onde
a"ant de l_aborder. Elles s_e1pri+ent par
l[criture plut/t que la parole. <ne
orientation "ers la rfle1ion. <AF/AL-7@
*+,-7@ <AF/AL-7@
;imension 1 : perceptionC la faNon dont
on perNoit le monde
.A@.*,-7@ .S2 -@,B-,-7@ .G2
on s_attac7e au fait- on ai+e ce qui est
concret- ce qui est directe+ent obser"able- il
est plus fiable de s_infor+e au +onde rel
donn raliste et pratique qui per+ettent
utilisation des F sens- personne qui s_attac7e
au sens- au1 relations au1 possibilits au
del des faits obser"ables. !ision (lobal-
@olistique. 'a personne est l bas et ailleurs-
d_appr7ender la situation : ces personnes
"ont tou;ours "ouloir receuillir des fait.
!ision des dtailles. 'a personne est ici et
+aintenant.
"oit tou;ours une nou"elle possibilit : 4lus
de risques
=eme dimension : 3ugement
PA@.AA .82 <A..A@,- .,2
Aet l_accent sur les l+ents ob;ectifs-
assi+ilation au raisonnement. 'e 8 dcide
en analysant- les causes et les faits. #l prend
en co+pte les faits- les "idences- il c7erc7e
des critres ob;ectifs de "rit. Analyse sous
plusieurs an(les. 9ou pour analys ce qui
ne +arc7e pas. *eaucoup de pra(+atis+e-
de ralis+e- de repra(e d_e+bl d_un
syst+e
lorsque , +et d_un ;u(e+ent- il dcide
tou;ours de l_i+pact de son ;u(e+ent sur les
autres. 6_est le cOur- au lieu de rpondre
"rai ou fau1- il rpond par rapports au "aleur
personnel H c_est bien c_est +al I et prend en
co+pte ces senti+ent H ;_ai+e - ;_ai+e
pas I #l prend tou;ours en considration les
senti+ent de c7acun. 9ou en relationnel .e1
on peut trou"er des , dans les &@2
4 dimensions : le st0le de vie
7<G*@-.A EW en :),-> EU en
G7/;A@>
*;*P,*)-/-,A EP en :),-> E* en
G7/;A@>
planification- structur- respect des dlais.
4ersonne qui r(le leurs "ies qui +aitrisent
le te+ps- qui prennent des dcisions
rapide+ent. 4roactif
8ype qui prfre "i"re de faVon spontan et
dit que le Z prend des dcisions trop rapide-
attente des dernires +inutes- car les c7oses
peu"ent c7an(er tout le te+ps. &ester ou"ert
au +onde- au lieu de c7erc7er +aitris- il
prfre c7erc7er co+prendre. &actif
#l peut y a"oir des H conflit entre les diffrentes prfrences des dimensions. I
/a dsidrabilit sociale % sociale+ent il y a un type qui est prfr dans une etp. 'e E- S- 8- Z sont
plus de+and. 8out aussi dpend des +tiers- des postes des "olutions de carrires.
0n obtient donc !$ t0pes a"ec 4 dimensions. <n type qui per+et de re(rouper ces J lettres et
dfinir une personnalit ?lobal.
G, % idaliste
SA % artisans
G8 % rationnel
SZ % traditionnel
'a d+arc7e s_apparente un inventaire- questionnaire et non un test. 0n tra"ail dans une
d+arc7e d[accompagnement.
>uand on fait une- la passation du (estionnaire constitue seule+ent un aide- la prsence d_un
spciale ses constitues peut tre ncessaire- l_acco+pa(ne+ent peut tre indi"iduelle- ou collectif-
la prsence du spcialiste est de plus en plus ncessaire quand on (a(ne plus en 3(e. 8rouble pour
co+prendre qu_elle est le "rai raisonne+ent.
#n"entaire de personnalit peut ser"ir d_entr en +atire dans une d+arc7e de d"eloppe+ent
personnel plus (nrale.
/ime de personnalit
Point fort % l_in"entaire de personnalit
per+et de co+prendre nos +odes de
fonctionne+ent- les do+aines de prfrence-
les a1es de pro(rs- ainsi que celui des
autres. Syst+e si+ple d_utilisation-
accessible tous les publics.
'_in"entaire une "aluation fiable afin
d_e1plicite la ter+inolo(ie- sert de bases de
tra"ail- de support d_entretiens de base de
tra"ail- d_c7an(e- d_identifier rapide+ent
des type psyc7olo(iques.
Gros point fort % +odifier les
reprsentations que l_on a.
Grand intrt % c7an(er les reprsentions
du +onde- +odifi
/imites %
'_influence de la dsidrabilit sociale.
4robl+e de biais et d_ine1actitude de ce
fait. 'es candidats se reconnaissent la
plupart du te+ps dans les (randes li(neS-
+ais pas tou;ours dans la prcision- il e1iste
sou"ent des incertitudes- certains sont
rsistants la cat(orisation .#G8A2
-- /A :7;A/A ;A. )-G. #
/e mod4le des big # tente de dcrire la personnalit 2 travers # dimensions- ces F di+ensions
en(loberaient de +anire (nrale la ma3eur partie des variations de la personnalit des tres
humains. 0n peut les rapproc7er des 4 dimensions du ?0'9EG E8 9< A*8#.
06EAG % +odle de *i( F
7 % ou"erture l_art- o l_e1prience- des ides reVues- co++unes
+ % caractre consciencieu1- autodiscipline- or(anisation- tre plus or(aniser que spontane.
A % e1tra"ersion- ner(ie- +otion positi"e- tendance c7erc7er la sti+ulation- la co+pa(nie des
autres- le fait d_tre fonceur
* % a+abilit- tendance tre co+patissant- coopratif- plut/t que soupVonneu1 en"ers les autres
@ % n"rosis+e- contraire la stabilit +otionnelle- tendance prou"er des +otions dsa(rable-
la colre l_inquitude- la dprcions ou la "ulnrabilit.
#l y a un lar(e consensus par+i les psyc7olo(ues.
.ur les # dimensions :
$ il y a quelques li+ites- des l+ents redondants. 6ertains trs de personnalit qui +anquent%
l_7u+our- l_ide de soi- la +anipulation
--- ;[autres tests
,est pro3ectifs % #ssus de la ps0chanal0se % test association de +ots.
0n donne l_indi"idu un +atriel le +oins concret possible
A( % t3c7es d_encres.
,est de personnalit professionnelle % P*P- .4ersonnality and preference in"entory2 <tilis en
recrute+ent. G domaines fondamentau( %
dyna+ise- autorit- sociabilit- l_orientation du tra"ail- style de tra"ail- nature +otionnel-
indpendance.
4assation du questionnaire- sui"it par un entretien .instauration d_un "rai dialo(ue a"ec le candidat2
0utils d"elopp l_ori(ine par /a( ZostiH au dbut des anne M et ractualis en 19LL: utilis
dans de +ultiple entreprise dans le +onde et dans E lan(ues. Aprs le test- on fait un dia(ra++e
qui per+et de +ontrer la personnalit du candidat.
.7.-A % "aluation con;ointe de la personnalit et du syst+e de "aleur- prise en co+pte le syst+e
de "aleurs- capacit de russir une int(ration dans l_entreprise- int(ration 7ar+onieuse des "aleurs
entre le candidat et l_entreprise.
Parmi ces valeurs % considration sociale- le conformisme- libert d_action- le (out du pou"oir-
l_intrt pour les autres- rec7erc7e d_approbation ) M "aleurs du S0S#E
:atrialisme- implication- organisation- clart des ob;ectifs- challenge personnel- et "arits
/e .7.-A permet d[identifier d[ventuels dcalages entre des caractristiques du posteC les
motivations et les potentialits de la personne
+H*P-,<A : /* :7,-9*,-7@
9e tout te+ps le +ana(ers "ise a obtenir la +oti"ation de ses e+ploys afin de pou"oir utiliser le
+a1i+u+ de potentiel de c7acun dans l_atteinte des ob;ectifs de l_entreprise- cependant +oti"er-
c_est une t3c7e co+ple1e et difficile- le +anque de +oti"ation peut en(endrer des probl+es
d_efficacits et de rende+ents- 3 notions sont sou"ent confondus%
$ :otivation- satisfaction- implication tendance tre satisfait et donc i+pliquer- les salaris
c7erc7e la satisfaction tandis que les entreprises c7erc7ent l_i+plication. #l es fonda+entale que le
(estionnaire co+prenne les facteurs qui e1pliquent pourquoi les indi"idus offrent ou n_offrent pas
les rende+ents attendus.
9tours
;finition de \alras % la motivation est un ense+ble de facteurs conscients ou inconscients de
raison et d_ar(u+ent qui dter+inent- e1pliquent et ;ustifie un acte ou une conduite et qui sont
l_ori(ine du comportement individuel. #de d_un force qui "a dclenc7er- diri(er a"ec une certaine
intensit- une certaine persistance un co+pli+ent.
,hor4me de l[autodtermination % &eprer les tapes de l[volution de l[autodtermination
c7eY l_indi"idu par rapport au continuu+ interne ou e(terne de l_indi"idu. 'orsque l_ori(ine se
situe l_intrieur ++e d_un indi"idu- la +oti"ation est intrins4que. Si la +oti"ation +er(e de
facteurs e1ternes l_indi"idu alors il s_a(it de +oti"ation e1trinsque.
*motivation % l_indi"idu est pri"e de +oti"ation- c_est un stade de rsi(nation acquise : Stade de
l[amotivation. Gou"eau de la +oti"ation.
Ensuite on place la +oti"ation e(tras4que- un indi"idu en retire quelque c7ose d_a(rable ou afin d
`"iter quelque c7ose de dplaisante a"ec 4 niveau(
$ 0n fait l_acti"it pour la rcompense qui lui ait attac7- pour "iter une punition- par obli(ation
$ 0n fait l_acti"it parce qu_on s_i+pose des pressions ou des contr'les soi ++e.
$ 0n fait l_acti"it par c7oi1- car on la valorise- car elles ;u( i+portante- autodter+ination
$ 0n fait l_acti"it par c7oi1- et les dcisions prises sont cohrentes a"ec "otre personnalit "os
croyances- "os "aleurs- l_auto de dter+ination est trs le".
/a motivation intrins4que % 'orsqu_une tac7e ou une acti"it est acco+plie pour le plaisir et la
satisfaction retirer pour sa pratique et sa ralisation- plus 7aut ni"eau de l_autodter+ination. En
plusieurs tapes %
1 % connaissance- on fait l_acti"it pour le plaisir- satisfaction prou"e le faire.
E % l[accomplissement- on se surpasse dans son tra"ail- ide de cration qui est i+portante.
3 % la sensation- on fait l_acti"it pour ressentir des plaisirs sensoriel et est7tique.
- /A. ,HA7<-A. ;A +7@,A@B.
'es +ana(ers doit adapter les fondements thoriques en fonction de sa propre personnalit- de son
style de (estion- du type d_or(anisation qu_il (re et de l_en"ironne+ent dans lequel il tra"ail. /es
thorie de la motivation ont beaucoup "olu- au dbut du E
E
le tayloris+e on +ontr que seul
l_ar(ent peut +oti"er. 4'<S 8A&9 'ES &E6@E&6@E 9E Aayo +onter que les co+porte+ents
des personnes dans l_or(anisation ont inspir des principes qui nonVaient que les personnes taient
inspires par les facteurs d_ordre ps0chologiques et sociale tels que les relations interpersonnelsC
l[esprit d[quipe- le degr de coopration. S_inspirant des principes de Aayo- ;eu( grands
auteurs- Aasloa et @ersber(- ont tablirent des fonde+ents de l_cole des relationniste. 6ette cole
de pens considre la personne dans la (lobalit et +et l_accent sur l_i+portance de la
communication de la participation de la distribution quitable du pouvoir ;e la satisfaction
des besoins du travail
*> ,H7<-A ;A :*./7\
,horie des besoins de :asloP % fait rfrence au( sources intrins4que de la motivation et
catgorisent les besoins humains en # humains :
besoin de ph0siologique
*esoin de scurit
*esoin d[appartenance- sociau(- affection
*esoin d[estime- d[approbation- de pouvoir
*esoin de ralisation- de devenir
)esoins lmentaires et progresse vers le besoins de ralisation de soi. 8ant que les besoins
d[ordre infrieurs ne sont pas co+bls- ceci continuera d_tre au centre des proccupations d_un
indi"idu. Selon :asloP- l[individu essa0e de combler ses besoins en commenNant par ceu( du
niveau( infrieur de la p0ramide pour par la suite pour combler ceu( des niveau( suprieurC il
cherche la satisfaire les besoins primairesC et lorsque ces besoins primaires sont suffisamment
satisfaits il cherche ensuite a satisfaire ses besoins secondaires: /es besoins suprieurs ne sont
pas +oti"ant tant que les besoins infrieursV ne sont pas satisfaits- un besoin d[un certain niveau
une fois satisfait ne peut plus ser"ie +oti"er alors il faut acti"er- le ni"eau sui"ant de besoin afin
de +oti"er un indi"idu. Aasloa a dit H le dernier +esoin est insatia+le I. 'es salaris qui sont sous
pays par rapport leurs co+ptences auront de la difficult tre +oti" au tra"ail de nouveau(
besoins "ont sur(ir au fur et +esure que certains besoins sont satisfaits- si un e+ploy reVoit une
+eilleur r+unration alors qu_il c7erc7e satisfaire des besoins d_appartenance il n_au(+entera
pas ces efforts- il c7erc7era se faire apprcier de ses coll(ues- il est donc important de connaitre
les priorits de ses collaborateurs
/imites% li+ite li au caractre trop uni"ersalit = points:
1% les besoins varient avec l[DgeC les besoins infrieurs sont do+inants au dbut et fin de "ie. 'es
besoins suprieur sont donc do+inants en +ilieu de "ie
E% les besoins varient avec la culture
3% les besoins varient avec les individus. 'es indi"idus ne 7irarc7isent pas leurs besoins de la
++e faVon
Aprs la satisfaction d_un besoin- on ne se tourne pas i++diate+ent "ers un autres
)> ,HA7<-A ;A. ;ABL F*+,AB<. ;' HA<.)A<G
Hersberg est l_ori(ine d_un psyc7olo(ue de tra"ail connu pour l[enrichissement des taches
/a thorie ;[hersberg encourage la restructuration des emplois afin que les personnes
puissent retirer de la satisfaction de leur travail #l faut faire preu"e de considration .
@ +ontre qu_il y a deu1 facteurs qui ;ouent un r/le %
$ Facteurs d[h0gi4ne- facteurs e1trinsque.
$ Facteur de motivation- facteur intrinsque .
,acteurs d_7y(ine qui se rapproc7e des E pre+iers besoins de la pyra+ide de Aasloa
,acteurs de +oti"ation ) besoin plus le"s de la pyra+ide
@ersber( utilise un carr s+iotique
#nsatisfaction $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$Gon satisfaction
@on .atisfaction $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ .atisfaction
9ans les facteurs d[h0gi4ne- peut procurer de l[insatisfaction s_ils ne sont pas co+bler- on ne peut
pas dmotiver. #ls peu"ent a+ener de l[insatisfaction s_ils ne sont pas co+bls.
9ans les facteurs de +oti"ation- il y +ettre de la reconnaissance- du tra"ail intressant- des
responsabilits.
-- /A. ,HA7<-A. ;A P<7+A..B.
Bne thorie qui apparait est la pour combler des manques 87ories ne per+ettaient pas de
dbouc7er sur des applications pratiques. 0n se focalisait trop sur la question du 4>R alors qu_il faut
rpondre sur la question du 6A8R
*> ,HA7<-A ;B <A@F7<+A:A@, E.Z-@@A<>
'a rcompense- ou la punition- faire des de+andes publiques. 0n peut distin(uer deu1 for+es de
renforce+ent.
renforcement positives : rco+pense
renforcement ngatif- cre une situation dsa(rable tant que le co+porte+ent dsir ne se
+anifeste pas.
7&els t(pe !e ren#orcement a!opt $
Sti+ul les personnes ne consistent pas a inti+ider les personnes. ,liciter les personnes ne naXt pas
en principe de liquidit. 9es critiques sur le ter+e de sanction. 4rfr la correction plut/t que la
sanction quand on suit l_ob;ectif d_apprendre. Sanctionner qu_en cas de non respect des r(les du
;eu. Ge sanctionner que les actes et non les personnes.
) ,HA7<-A ;A. *,,A@,A. ;A 9<77:
4our vroom la motivation est la rsultante d_une srie d[attente .a thorie s[appuie sur l[ide
que les gens sont motivs par les rsultats qui comptent obtenir. #l propose un quation %
force 8 valence b instru+entalitb e1pectation. . !#E2
9alence% "aleurs que ;'attribue au rsultat
/[instrumentalit % probabilit que le co+porte+ent per+et d_obtenir le rsultat
A(pectation % perception qu_on les indi"idus de ses capacits- l_i+pression qu_il a d_atteindre les
rsultats esco+pt (r3ce au1 efforts qu_il dpolit
+> /'AQB-,A
;finition d[Aquit % Aristote H tel est la nature de lIquita+le qui est un correctif de la loi< la ou
elle se montre insuffisante< en raison de son caractre gnral< on voit ainsi clairement ce quIest
lIquita+le que lIquita+le est :uste et quIil< est suprieur a une certaine sorte de :uste. D
@orme d[galit% rpartition gale des ressources qui appelle un ;u(e+ent impartial et ob3ectif
alors que l[quit se rfre au concept de 3ustice de valeurs et appel un ;u(e+ent sub3ectif.
6ontraire+ent l_(alit qui "oudrait que tous ait autant- l[quit commende que chacun ait ce
qui lui revient selon le sens inn de la 3ustice naturelle
K ,horie de l'quit
8endance des indi"idus co+parer leur situation a"ec celle des autres.
,horie d'quit d'*dams
+e que /a personne /es
autres
Aquit 0btient5Apporte )
0btiennent5Apportent
-nquit ngative 0btient5apporte c
0btiennent5Apportent
-nquit positive 0btient5Apporte d
0btiennent5Apportent
+ette thorie affirme que l'on cherche sans cesse de rtablir l'quit.
0n peut +odifier son co+porte+ent en diminuant son investissement dans son tra"ail . ce que
;'apporte.2 ou en de+andant une augmentation- une promotion .ce que ;'obtient.2
0n peut aussi fuir en essayant de ne pas penser l'inquit- en "itant la personne qui en fait l'ob;et-
cela peut a+ener la personne d+issionner.
K /es risques de la non quit
/es coOts de l'inquit ngative
Dmo+ilisation< ngligences volontaires.
>andalisme< comportement contre productif.
4entiment d'in:ustice organisationnelle.
K /a 3ustice organisationnelle.
4rocdure qui facilite l'quit- elles sont +ises en place par l'entreprise pour "iter les
consquences de l'inquit.
'e salari qui considre que les procdures en "i(ueur de l'entreprise sont ;ustes accepte les
diffrences constates.
K ;eu( dimensions de l'quit dans les organisations.
/a 3ustice distributive
La t&orie de l'quit est une stratgie ractive a0e sur le contenu qui est reli , la :ustice
distri+utive.
/a 3ustice procdurale
2lle relve d'une stratgie ractive a0e sur les processus qui recouvrent par e0emple le systme
d'volution des performances< d'attri+ution des rcompenses< l't&ique.
/es ;<H doivent se montrer innovant pour trouver tous les processus qui peuvent amliorer
l'quit
.atisfaction et implication
il e1iste de no+breuses confusions entre satisfaction et implication- motivation.
/a satisfaction au travail se dfini par la ralisation d'attente consciente ou inconsciente
'a satisfaction dcoule de l'e(prience- de la confrontation au rel
4our la thorie des besoinsC l'assou"isse+ent d'un besoin pro"oque la satisfaction.
'a satisfaction est propre un indi"idu.
0n ne peut dclenc7er syst+atique+ent la satisfaction au tra"ail.
*> /a thorie des caractristiques de l'emploi EHacHman>
D Les employs doivent possder certaines caractristiques sucepti+le de crer les conditions qui
mnerons , une plus grande motivations. E
-l 0 2 trois conditions ncessaires pour dvelopper et maintenant la motivation au travail
Le travail est vala+le et pourvu de sens.
On se sent personnellement responsa+le de son travail.
On sait qu'on accomplit son travail de faJon efficace.
K /a thorie des ob3ectifs E/ocHe2
Les gens sont plus motivs s'ils connaissent les o+:ectifs et s'ils considrent qu'ils sont
importants et vala+le pour eu0.
Cette t&orie prKne la participations des personnes dans la cration des o+:ectifs.
'e rendement sera plus levs si les ob3ectifs sont difficiles atteindre +ais raliste.
''indi"idu "eut du Feed6bacH sur la qualit de son tra"ail $retour de son manager sur la qualit de
son travail.%
4lus (rande perfor+ance si son +ana(er +anifeste de l'intrt pour son tra"ail.
K /es effets de la satisfaction au travail
Plus la satisfaction est le"e- plus l'absentis+e est faible.
Plus le turn$o"er est faible- plus le cli+at social est bon.
Aais il n'e1iste pas de relation entre producti"it et satisfaction.
'e r/le des au(+entations est trs i+portant car elles influencent la satisfaction au tra"ail.
/'implication
K ;finition%
6e dfinie co++e l'identification de l'e+ployer son emploi.
/'attachement au tra"ail.
'a place qu'occupe la "ie professionnelle par rapport au1 autres do+aines de la "ie.
+'est l'investissement de l'nergie dans la sph4re professionnelle
K /es facteurs e(pliquant la tendance 2 plus s'impliquer au travail sont:
Les gens qui ont un +esoin de russite.
L'offre de l'organisation< les moyens mis , disposition< les rcompenses.
Alment ngatif de l'implication K .tress
,echnique de mobilisation dans le travail
Est2ce )&il #a&t to&Eo&rs moti"er $
#l ne faut pas que les salaris entrent dans un plan de carrire 7yper personnel- ce qui peut perturber
l'or(anisation.
K Al4ments de la motivation.
*> Qualit au travail: *mliorer le bien tre des salaris pour augmenter la
motivation influence par:
Le poste occup.
L'environnement p&ysique et social au travail.
Les relations interpersonnelles.
Le systme de l'organisation.
Les relations entre la vie au travail et , l'e0trieur.
Llargissement des tMc&es.
2nric&issement des tMc&es.
2nric&issement du travail en quipe.
)> ;e nos 3ours : -mportance de la motivation intrins4que
'e tra"ail a "olu considrable+ent- on est pass de l're de compliance .enric7isse+ent des
t3c7es- standardisation...2 l're du H pro+lem solving E
'a +oti"ation intrinsque "ient du tra"ail en lui ++e.
,homas: Plusieurs faNon de 3ouer sur la motivation:
/e choi( : toutes les personnes qui tra"aillent sont en capacit d'e1ercer un ;u(e+ent- il faut
offrir des c7oi1 pour +oti"er les collaborateurs.
/e sens : 9ployer des "aleurs au tra"ail.
/'accomplissement % 6apacit de bien faire.
/e progr4s % ,or+e de satisfaction.
+omment agir sur la motivation intrins4que R
/e choi( : Sa"oir dl(uer- faire confiance- droit l'erreur...
/e sens % 6li+at bien"eillant- non cynique...
/a comptence % 0ffrir un feedbac= positif. .Au(+ente la conscience de soi- offre des options et
encoura(e le d"eloppe+ent.2
/e progr4s
Comment crer &n engagement respect&e&0 $
4our cela il faut tre prsent .+ana(er2 +ais cela est difficile car le probl+e de temps est
o+niprsent- trop de c7oses faire- il doit tre disponible et ouvert.
/e manager doit tre vrai
-l doit reconna5tre l'autre : 8rou"er le positif c7erc7er les "aleurs de l'autre- ressentir un "rai
intert pour l'autre.
-l doit couter l'autre 'e +ana(er de l're de co+pliance ordonne alors que celui du H proble+
sol"in( I coute puis ordonne en tenant co+pte de ce qu'on lui dit.
6o++uniquer du soutient.
Comment !onner &n #ee!%ack $
2tre constructif.
Aider l'autre , franc&ir les +arrires pour 8tre plus efficaces.
Donner une information plus qu'une apprciation.
2tre positif.
-n +on feed+ac' doit 8tre limit.
-n +on feed+ac' se fait au +on moment.
.erminer sur une +onne impression.
FeedbacH qui conduit 2 la performance
-ntgrit : 4ersonne directe a"ec les autres. 0n besoin d'un re(ard ob;ectif pour nous
sync7roniser.
-ntert pour les autres: A+icale- personnes qui font preu"e de sy+pat7ie- trou"ent des
solutions qui arran(ent tout le +onde. 0n n'accorde pas de crdit au feedbac= +anant de
personnes dont nous n'ai+ons pas l'opinion.
9aloriser les diffrences % 'es personnes qui ne "alorise pas les diffrences tendent accepter
les personnes et les ides- si+ilaires elles +e+es.
;velopper les autres: >uand les personnes sou7aitent d"elopper les autres- il y a un effet
d'e1tension- ils auront une capacit accepter le feedbac= pour s'a+liorer.
-ls encouragent et apprennent au( autres ce qui aide les autres 2 remplir leurs ob3ectifs
/'optimisme: 'a personne pessi+iste prend le feedbac= co++e une rpri+ande. Alors que les
personnes opti+iste le "oit co++e une su((estion contributi"e- un encoura(e+ent.
''opti+iste a des attentes positifs "is "is des autres.
/e dfi et la volont de dpassement: >uand la personne se sens sub+er(e par le tra"ail- elle
ne "eut pas accepter de dfi suppl+entaire donc +oins ou"ert au feedbac=.
Au contraire- ceu1 qui ai+ent le dfi en tire des a"anta(es.
-mportance de l'coute : 4our pro(resser - co+parer les points de "ue pour trou"er le +eilleur.
4our le1a+en%
87orie de la personnalit.
,eedbac=- co+pliance- proble+ sol"in(.