1

0912
Las organizaciones enfrentan la brecha con sofsticados
modelos de compensacin total. El mercado tiene un rol
protagnico. Sin embargo, las cifras de productividad vs
remuneraciones, arrojan un excedente productivo que
pone en jaque el modelo.
Es un problema de equidad, negociacin o productividad:
Cmo acortar la
EN CHILE?
BRECHA SALARIAL

228.
33.
06.
Gerente RH D proyectos LA Xstrata Copper
ANTROPOLOGA LABORAL
Fundacin Chile lanza
ambicioso plan para mejorar
la capacitacin en el pas.
ALEJANDRA MEHECH
Esta pisclogo laboral PUC
asume la gerencia RH de la
red televisiva Mega.
CLAUDIA YURAC
AMPLIANDO LA MIRADA
07.
Gerente divisin personas
Grupo Santander recibe
premio mujeres empresarias.
20.21
04.
12.19
LAS MEJ ORES PRCTI CAS EN DI RECCI N DE PERSONAS CHI LE E61 :: S12 :: A8
Opinan: Rodrigo del Campo :: Ignacio Fernndez :: Claudio Fuchs :: Minerva Gebrn :: Jorge Monsalves :: Pablo Tobar :: Sergio Vergara ::
Ricardo Rodrguez
Director nacional capacitacin Inacap
DESARROLLO FUNDAMENTAL
Fernando Loyola
Gerente D personas Minera Collahuasi
LIDERAZGO A LA CHILENA
Rodrigo Cataln
CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, presidente ejecutivo Otic Proforma. Ignacio Fernndez,
director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad organizacional Codelco Chile.
Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia
Express. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia
Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo Orozco, gerente de comunicaciones Codelco Chile.
Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Carlos Portales, director MRHUC,
PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines. Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de
Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile.
Rodrigo Rojas, gerente de felicidad BancoEstado Microempresas, BEME. Miguel Ropert, presidente CERH Chile y
gerente general ConPax Inmobiliaria. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH.
VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile.
Felipe Straub, gerente RH Entel Chile.
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino Gonzlez (hugolinogonzalez@
rhmanagement.cl). Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Jefa de nuevos proyectos y
negocios: Anglica Morales (angelicamorales@rhmanagement.cl). Periodista: Carolina Rojas (carolinarojas@rhmanagement.
cl) Subgerente comercial y administracin publicitaria: Francisco Valds (franciscovaldes@rhmanagement.
cl). Finanzas y contabilidad: Patricio Rifo Ovalle. Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin y
Francisco Valds. Impresin: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.
Sept i embr e 2012 CHI LE
Edi ci n 61 Ao 8
SERVICIO AL CLIENTE: 562.8486537
SUGERENCIAS: productmanager@rhmanagement.cl
Los Militares 5620 :: Ofcina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes
las emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.
Inc.
E
D
I
T
O
R
I
A
L
El director
EQUIDAD Y COMPENSACIONES
S GUE NOS!
Por qu hablar de brecha salarial en una revista RH? El salario sigue siendo hoy un factor
relevante en la vida de las personas. El trabajo tiene una centralidad cada vez mayor y su
compensacin es determinante. Es verdad que cuando hablamos de brecha salarial aludimos
a dinero, y tambin que existen otros elementos no monetarios que defnen la satisfaccin
de un trabajador respecto a su pertenencia a una empresa. Sin embargo, la remuneracin
sigue siendo decisiva y as lo entienden estudios nacionales e internacionales. De los pases
de la Ocde Chile es el peor evaluado en esta materia. Contamos con la brecha salarial ms
injusta en promedio. La Fundacin Sol acaba de publicar un estudio que seala que, lo que
gana un CEO chileno en promedio es 102 veces mayor que lo que gana un empleado de su
compaa; mientras la media de la Ocde es de 30. Por otra parte, en Chile prima la tesis de
la productividad y las cifras otra vez indican que algo no funciona, mientras la productividad
se cuadricul, los sueldos tuvieron un alza exigua. La equidad es un valor muy apreciado
y no es desmedido pensar que puede convertirse en un tema ciudadano, que rebasa la
preocupacin de los trabajadores. Lo que resulta impresentable en este escenario, es que
el futuro de la brecha siga siendo unilateral. Es efectivo que las economas capitalistas que
lo tienen mejor resuelto cuentan con negociacin colectiva. A pesar que los programas de
compensacin total resuelven tcnicamente la brecha, sigue siendo algo discrecional, que no
asegura ser resuelto desde una perspectiva nacional. Queda mucho por hacer!
4
0912
EJECUTIVOS RH EN MOVIMIENTO
OPTIMIZAR PROCESOS DE
GESTIN
UAH potencia sus flas
NUEVAS MIRADAS PARA RH
CLAUDIA YURAC FERRADA es la nueva gerente
RH de la red televisiva Mega. Psicloga laboral de la
Ponticia Universidad Catlica de Chile. Master en
Gestin de RH de la Universidad Adolfo Ibez.
Con amplia experiencia liderando reas de RH,
desde desafos administrativos, de reestructuracin y
optimizacin del rea, hasta desarrollo organizacional
y cambios culturales. Parte de mi gestin se traduce a
la denicin e instauracin de polticas, a una adecuada
orientacin hacia el servicio interno, una correcta
coordinacin con otras reas de gestin, al manejo de
relaciones sindicato-empresa y sobre todo, a la mirada
estratgica del negocio.
En los ltimos 5 aos se desempe como gerente RH
en pticas GMO S.A. y en Laboratorios Davis S.A. Su
desafo como ejecutiva RH del canal del Grupo Bethia
ser instaurar las mejores prcticas de gestin de
personas en la compaa.
Mega:
MARCELA MANDIOLA es la nueva incorporacin de la
Universidad Alberto Hurtado como profesor auxiliar de la
Facultad de Economa y Negocios para el rea de RH.
Psicloga de la Universidad Diego Portales. Trabaj 8 aos en
RH y despus se fue a estudiar en la Universidad de Lancaster,
Inglaterra, una maestra y doctorado en management learning.
Sus trabajos van por la lnea de los estudios de gnero y su
contribucin a lo organizacional. En la UAH aspira al desarrollo
de una carrera acadmica integral que sea un referente
de reexin crtica respecto a la prctica de los negocios.
Asimismo, colabora en el Centro de Educacin Ejecutiva de la
UAI.
"Mis contribuciones para el rea RH tienen que ver con el
develamiento de los aspectos ms sociales de la prctica
organizacional, la insistencia en su estrecha conexin con lo
histrico poltico y el impacto en lo social de sus decisiones y
estrategias".
R
H
E
N
M
O
V
I
M
I
E
N
T
O
5
0912
CLAVES EN LA
GESTIN DE
CAMBIO
Por Jorge Monsalves,
director general
ALTO DESARROLLO
LOS procesos de toma de decisiones y de gestin de cambio en las organizaciones que buscan mayor
eciencia y competitividad, requieren necesariamente de un trabajo bien pensado para que tenga el xito que
esperamos.
Un ejemplo podra ser la implementacin de un ERP en el que se cuente con el diseo de un sistema, su
implementacin y capacitacin de personas, esperando lograr un cambio en el comportamiento y as una
forma de trabajar distinta. Muchas empresas, sin embargo, fallan en el camino y estos cambios no ocurren,
por lo cual mantienen sus antiguas prcticas de gestin, lo que signica que la implementacin fracas.
Qu hacer para que el sistema funcione y la gente modique hbitos y comportamientos y, a la vez,
asimile estos cambios como propios? Un punto importante es producir una visin de cambio a travs de la
comunicacin interna, formando equipos lderes en gestin del cambio, que sern los que alinearn este
proceso con dicha visin. Junto con una comunicacin ascendente, que reeje cmo piensan y sienten las
personas, qu les falta, a qu le temen, en qu creen, desde un primer diagnstico cuantitativo y cualitativo,
ya sea por medio de encuestas, grupos focales y entrevistas con personas importantes dentro de la
organizacin.
El rol de gestin de cambio est centrado en el equipo de Change Management, el cual est formado por
personas con poder de decisin, que trabaja la visin, el diseo comunicacional, las fases del proceso de
cambio deniendo qu agentes de cambio vlidos harn la bajada de este proyecto.
Los mandos medios deben participar activamente en el proyecto, sintiendo que su opinin es vlida e
importante. Sin esa opinin el proyecto podra no ser exitoso. Las personas deben estar alineados a travs del
jefe, sino el proyecto no funcionar o si funcionara ser slo de manera operativa, no estar internalizado el
nuevo hbito de como hacer el trabajo.
6
0912
Por Rodrigo Cataln
GERENTE DESARROLLO PERSONAS Y
ORGANIZACIN
COMPAA MINERA COLLAHUASI
LIDERAZGO A LA CHILENA
o el hbito de poner la carreta delante de los bueyes...
el desempeo de mi rol como ejecutivo de desarrollo organizacional en distintas empresas,
he tenido que implementar diversos programas de liderazgo: situacional, transformacional, estratgico,
modelos ad hoc, etc., para diferentes tipos de pblico, pero a pesar del entusiasmo inicial de los CEO,
gerentes, jefes de lnea, consultores y hasta yo mismo, pocos cambios logran asentarse como parte de
las culturas organizacionales requeridas para soportar al negocio en un contexto de globalidad y alta
competencia.
Leyendo una columna de Ignacio Fernndez en esta misma revista y revisando un estudio de Visin
Humana del 2010 sobre los jefes en Chile, solo pude reforzar la hiptesis que como buenos chilenos
hemos puesto nuevamente la carreta delante de los bueyes, esto porque muchas veces no reconocemos
temas culturales profundamente arraigados en nuestra idiosincrasia.
Los modelos gringos se basan en tres aspectos propios de su cultura que casi las dan por descontadas:
conanza, disciplina y horizontalidad de las relaciones laborales. Factores que -sobre todo el primero- es
un gap signicativo entre nosotros, de hecho es casi deporte nacional encontrar la forma de saltarse
una norma o ganar algo adicional hacindose el vivo, y luego tenemos que implementar una serie
de controles entre nosotros mismos para cumplir lo que dijimos o comprometimos hacer o en simple
con la autoridad encima. He tenido oportunidad de trabajar con profesionales anglosajones, para los
En
cuales no hay problema en enfrentar cara a cara a sus
equipos y que sufren por no entender que al tiro en
Chile puede ser nunca. Hoy creo relevante desarrollar
con los consultores y universidades modelos propios y
anes a nuestra forma de ser, comenzando desde lo
que somos. Estamos a aos luz de distancia de tener
modelos inspiradores. Nuestra educacin escolar
tiende a la uniformidad, nos cuesta participar, disentir e
innovar por lo mismo, entonces qu hacemos?, cmo
nos sacamos el patrn de fundo y/o el inquilino que tan
profundamente tenemos marcado en nuestra forma de
ser?
Cambiar la educacin escolar y universitaria es una
tarea titnica, lo sabemos los que capacitamos, cunto
esfuerzo se requiere para que las personas aprendan
a trabajar en equipo, desaprendan que copiar es malo
(benchmark) o que lo que dice el profesor no es la ley,
entonces qu hacer?
Primero, aprender a ser un buen jefe, (ntese que ser
buen lder es algo que dejar para el futuro o para algunos
iluminados). Los trabajadores chilenos buscan cosas
simples, que su jefe dena qu?, cundo?, cmo?
y dnde?, cumpla lo que promete, que los corrija, que
los reconozca, que les pregunte. Practiquemos con
eso algunos aos y luego avancemos hacia modelos
que propicien el liderazgo como accin ms que como
aspiracin.
COMPAA MINERA COLLAHUASI
V
I
S
I

N
E
J
E
C
U
T
I
V
A
7
0912
7
0512
CUANDO Alejandra Mehech Castelln habla de las competencias de un lder, est convencida que
no hay grandes diferencias entre hombres y mujeres, no obstante, si cree que hay sutilezas que
son atributos del gnero femenino, como la capacidad de empata, de entender mejor los entornos
laborales, las relaciones interpersonales y una atencin innata por el detalle.
Galardonada por Revista Capital y Mujeres Empresarias como "Ejecutiva del Ao 2012", destac por
su capacidad de gestin, innovacin y trayectoria profesional, siendo la primera mujer de RH que
recibe este reconocimiento. La ingeniero comercial sostiene que las empresas deben estar alerta y
darse cuenta que para tener mujeres en niveles de liderazgo es indispensable otorgar condiciones
para que desarrollen todos los aspectos de su vida. Las organizaciones tienen que adaptarse y
buscar los caminos para no coartar las posibilidades profesionales de la mujer, pero atendiendo su
naturaleza y capacidad nica de traer hijos al mundo. Respecto a las diferencias salariales existentes
en Chile, dice que la realidad de Grupo Santander es distinta: A posiciones equivalentes, la brecha
salarial no es del 20% como se habla habitualmente y en muchas posiciones esa brecha no existe.
OPINA SOBRE SINDICATOS
Destaca la tasa de 65% de sindicalizacin del Santander Chile, cifra muy superior a la media nacional
cercana al 12%. Mehech lleva 20 aos trabajando en esta lgica, por lo tanto opina con propiedad:
Es fundamental entender que debe existir real libertad de asociacin y que esto requiere de una
dirigencia sindical moderna, colaboradora en el desarrollo del negocio y capaz de levantar la voz
cuando las cosas se estn haciendo mal. Las empresas deben asumir que la sindicalizacin es
natural, que las personas deben tener la libertad de pertenecer o no a un sindicato y que las reglas
organizacionales deben ser compartidas. Tambin debe haber una evolucin de las dirigencias
sindicales por un lado, junto a una evolucin organizacional, que no sea slo discursiva. La
experiencia con el sindicalismo en el Santander es un trabajo colaborativo, que ponen las alertas
necesarias y que permiten construir una mejor empresa para los trabajadores y los resultados del
negocio, naliza.
Para que las
mujeres asuman
posiciones de
liderazgo, las
empresas deben
entregar las
condiciones para
su desarrollo
integral.
Alejandra Mehech,
ejecutiva del ao
Premio a directiva RH del
Santander
MUJERESRH
8
0912
CORONA, empresa de retail, desarrolla grandes
proyectos para mejorar las competencias de sus
colaboradores, asegurando la continuidad operacional
de la empresa y logrando un mejor lugar para trabajar
y desarrollarse. Entendiendo que en la medida que sus
colaboradores se encuentren felices y comprometidos
trabajando, harn suyo el desafo de lograr una
buena atencin al cliente, una excelente experiencia
de compra y la mantencin de buenas relaciones
laborales.
Nos encargamos de estar atentos a su bienestar y
adems hacerlos sentir importantes para la empresa.
Tenemos el rme propsito de construir cada da un
mejor lugar para trabajar, por lo que recogemos las
opiniones y necesidades de nuestros colaboradores,
para luego desarrollar acciones en las reas de
benecios, capacitacin, compensaciones, seguridad
y salud ocupacional, explica Sara Narbona Ossandn,
gerente capital humano de Corona.
Prximamente, los nuevos desafos estarn
relacionados con la consolidacin de la estrategia
de capital humano como apoyo al cumplimiento de
los objetivos estratgicos de la compaa: formas de
atraer, motivar y retener a los talentos que les permitan
seguir creciendo, mejorando sus procesos internos, y
siendo ms cercanos a sus clientes.
No queremos distinguirnos como los ms grandes,
sino, apuntamos a ser reconocidos como los mejores
en hacer las cosas, con seriedad, profesionalismo, y
compromiso, agrega Narbona.
Equipo de lujo Corona
El equipo:
De pie: Patricio Gmez Gonzlez, analista control
de gestin. Oscar Hernndez Riveros, jefe de
personal y remuneraciones. Diego Ruiz Miller, jefe
desarrollo organizacional. Rodrigo Daz Andrade,
subgerente de relaciones laborales. Sara Narbona
Ossandn, gerente capital cumano. Claudio Vidal
Gonzlez, subgerente desarrollo y compen-
saciones. Jacinto Ros y Luis Peralta, analistas
personal y remuneraciones. Francisco Escobar
Roca, analista de benefcios.
Sentados: Vernica Reyes, analista personal y re-
muneraciones. Alejandra Cuevas Ibarra, coordina-
dora de bienestar. Pamela Guerra Fuster, analista
de seleccin y desarrollo. Vanessa Huenante
Faune, coordinadora de comunicaciones internas.
Marta Uribe Sanhueza, jefa de reclutamiento y
seleccin de personal. Yolanda Vera Hernndez,
coordinadora personal y remuneraciones. Carolina
Salvo, asistente de capital humano. Yoselin Sierra
Gonzlez, analista de seleccin y desarrollo.
El equipo de capital humano de la compaa, no aspira a
ser el ms grande, si el mejor en seriedad, profesionalismo y
compromiso.
Hacer bien las cosas
E
Q
U
I
P
O
D
E
L
U
J
O
9
0912
HOY en da las empresas deben desarrollar polticas y prcticas operacionales que mejoren su competitividad,
y a la vez, ayuden a elevar las condiciones econmicas y sociales en los sectores donde operan.
Cuando los efectos de sus acciones impactan en la sociedad afectando a las personas, al medioambiente o a
los gobiernos, las excelentes habilidades comerciales de los ejecutivos chilenos se diluyen ante la necesidad
de manejar el no mercado. Ejemplos? Hay muchos y van en aumento.
La industria de los RH subcontratados no est ajena a esta situacin. Si bien se trabaja con personas, no
basta con declarar en web y brochure polticas corporativas basadas en el respeto por los trabajadores,
mejoras en las condiciones de seguridad, capacitacin o sueldos dignos. En la prctica, estos estndares se
aplican slo para los trabajadores de planta, abandonando a quienes son subcontratados.
En nuestra experiencia con clientes que externalizan estos servicios, hemos trabajado con varios que toman
conciencia sobre este tema, comprendiendo el xito de sus negocios a travs del cuidado y motivacin de
sus trabajadores. Sin embargo, nos hemos enfrentado tambin al n abrupto de negociaciones debido a la
negacin por parte de la empresa mandante de asumir programas RH y polticas corporativas sobre calidad
de vida. Desde ah la conversacin se sita en denir precios bajos y variables tcnicas extremadamente
altas.
Un primer paso que devela a las empresas que s estn en la senda correcta de la coherencia en las
prcticas RH son las certicaciones internacionales. La implementacin en Link Humano de ISO 9.000, ISO
14.000 y Ohsas 18.001 ha signicado avances notables para nuestra empresa. Pero recin es el comienzo,
al igual que en nuestra industria, el no mercado est exigiendo cambios.
Por Pablo Tobar,
gerente comercial
LINK HUMANO
COHERENCIA RH
y el no mercado
10
0912
Por Sergio Vergara,
psiclogo, coach ontolgico y
gerente general
PARTNERS&SUCCESS
MUCHO se ha escrito sobre el liderazgo y las caractersticas del lder efectivo. Sin embargo es
menos lo que se ha compartido respecto de cmo crear un programa de desarrollo de lderes
efectivo. Cmo aumentar y prolongar el impacto en la organizacin de un programa de desarrollo de
lderes? Cmo lograr que esta inversin no slo sea para los participantes, sino que quede tambin
en la organizacin? En este artculo describo algunos elementos que pueden resultar tiles a las
organizaciones para efectos de crear programas que no slo desarrollen competencias, sino que
generen impacto.
PRIMERO: EL ROL. El liderazgo es un rol que implica lograr una misin al interior de la organizacin ,
para el cuyo logro se requiere dominar un conjunto de destrezas, entre otras, delegar, motivar, manejar
conictos, entre otras. Un programa se vuelve mucho ms efectivo en la medida que hemos denido
una misin clara para el lder en la organizacin. Qu estamos esperando que los lderes hagan y cmo
mediremos que efectivamente lo estn logrando. Llmese crear climas positivos, mejorar la calidad
Programas de liderazgo
QUE DEJEN HUELLA
de servicio u otros, el liderazgo requiere de una misin
a lograr, que debe ser denida con un grupo sponsor
de la organizacin, de tal manera que las competencias
que se vayan a adquirir estn al servicio del logro de
la misin. De esta forma se pueden denir mucho ms
fcilmente indicadores de impacto del programa.
SEGUNDO: SOPORTE. Buscamos no entregar
conocimientos, sino que habilitar un nuevo rol, para lo
cual necesitamos dejar claramente establecido qu nivel
de soporte requiere de otros roles de la organizacin.
Por ejemplo, cmo los gerentes darn apoyo a este
cambio de rol para asegurar la coherencia. Tambin
El rol de RH no solo implementando el programa, sino
tambin ayudando a asegurar la medicin y visibilidad
del cambio de los lderes y de la organizacin producto
del programa .
TERCERO: DIRECCIN DEL CAMBIO. Si esperamos
que con el programa algo ocurra en la organizacin,
por ende quienes tienen que cambiar no son slo los
lderes, sino tambin las personas que ellos lideran ,
Darle direccin al cambio, signica denir hacia dnde
se desea que se produzca ese cambio en las personas:
ej.mayor autonoma y toma de decisiones . Esto
permite operacionalizar lo que el lder debe potenciar
y conseguir en sus propios equipos.
CUATRO: CONTINUIDAD. Un buen programa de liderazgo
no debe limitarse a la realizacin de sesiones, el diseo
tambin debe contemplar Qu debera ocurrir entre las
sesiones que permita profundizar en el cambio de rol
deseado?
QUINTO : SUSTENTABILIDAD. Cuando el programa haya
concluido cmo podr ser sostenido este cambio en
los participantes y en la organizacin? De qu manera
lo logrado se puede sostener por la propia organizacin
y aprovechar a los lderes que mas partido han sacado
al programa?
Prog
QUE
P
U
N
T
O
D
E
V
I
S
T
A
11
0912
Dilogos RH en OIT:
EQUILIBRIO EN LA BALANZA
El jueves 19 de julio se llev a cabo el Tercer Dilogo RHM-ECR Group, titulado Paz
social y justicia organizacional: Trabajar en una empresa justa en el que participaron
cerca de veinte empresas. Los expositores en esta ocasin fueron Andrs Raineri,
acadmico de la escuela de administracin PUC y Aldo Siri, gerente corporativo RH del
Grupo Bethia.
Raineri asegur que la justicia organizacional y los estilos de liderazgo eran
determinantes del xito en la implementacin de estrategias RH. Deni tres tipos
de justicia: la distributiva, la de procedimientos y la interracional, las cuales son
fundamentales en toda organizacin. Si se lleva a cabo estas prcticas a yudara a un
buen desempeo de los trabajadores.
Para Siri se percibe un gran avance en materia de participacin, dilogo social y
reintegracin del trabajo, lo que ayuda a que trabajo y sociedad avancen en un sentido
ascendente, con equidad y equilibrio, en procura de mayores y mejores estndares de
desarrollo humano, tica y probidad. Tanto las sociedades como las personas saben
que puede se puede crecer econmicamente con igualdad y justicia. As todos los
actores son responsables del crecimiento y agregacin de valor, por lo que esperan
participar tambin de los benecios y resultados de ese crecimiento.
Primera fla: Claudio Mrquez, ECR Group; Patricio Rifo, RHM; Aldo Siri, Grupo Bethia y Andrs Raineri, PUC. Segunda
fla: Luis guila, ECR Group; Juan Carlos Hayes, Caja Los Hroes; Carlos Elbo, Dimacof; Mara Eugenia Salas, Atlas
Coppco; Marcela Pumarino, Andromaco; Dvora vila, La Polar; Sergio Reyes, ABC Din; Brenda Erpel, Iansa; Carina
Porchetti, ECR Group. Tercera fla: Patricio Gallardo, Clnica Las Condes; Claudia Tapia, Clnica Dvila; Erika Cspedes,
Clnica Las Condes; Agustn Viada, Gildemeister; Luis Zavala, Disal; Julia Iribarren, Banco Rabobank; Carolina Alvear,
Lipigas; Rafael Mena, Clorox.
La opinin o percepcin que tienen los empleados
respecto de cun justa es su empresa es un tema
emergente. Esto se maniesta en la distribucin del
ingreso, las prcticas RH y el trato.
12
0912
bien la brecha salarial, puede ser considerada un tema muy especco y de
carcter tcnico para analizar la gestin de personas, es sin duda capaz de interpelar la
organizacin en su conjunto. Las nuevas demandas hechas desde la ciudadana a las
empresas y los enfoques de sustentabilidad o los de justicia organizacional, instalan la
equidad como una preocupacin creciente y quiz, un factor decisivo a considerar por
las polticas de remuneraciones. En este reportaje no esperamos agotar el tema, pero si
expondremos varios enfoques, que van desde las miradas aspticas que consideran la
brecha como un tema tcnico, hasta aquellas que plantean la revisin de los modelos de
negocio, del plan laboral e incluso, de la lgica de rentabilizacin de las empresas.
Aldo Siri, gerente corporativo RH del Grupo Bethia, opina que la justicia y
sustentabilidad laboral son hoy ms que nunca un reejo de la tica en los negocios y en
las organizaciones. Por lo que, las declaraciones empresariales que ponen al centro de
todo a las personas, deben tener un correlato a travs de las compensaciones. En un buen
negocio, tico, sostenible y competitivo, todos sus actores contribuyen a la generacin de
valor, desde los dueos del capital hasta los trabajadores, pasando por los administradores.
En consecuencia, es legtimo esperar que todos participen consistente y respectivamente
del concepto de sustentabilidad y justicia laboral.
Para este experto en temas de gestin de personas, el tema de la brecha laboral debe
ser asimilado desde una concepcin de sustentabilidad laboral, que cada vez avanza
ms a convertirse en un nuevo estndar para la gestin y viabilidad de los negocios.
Las organizaciones enfrentan
la brecha con so sticados
modelos de compensacin
total. El mercado tiene un rol
protagnico. Sin embargo,
las cifras de productividad vs
remuneraciones, arrojan un
excedente productivo que
pone en jaque el modelo.
Es un problema de equidad, negociacin o
productividad:
en Chile?
b r e c h a
salarial
Cmo acortar la
Si
P
R
I
M
E
R
A
P
L
A
N
A
13
0912
P14
Con o sin leyes internacionales, los mercados mundiales y
las sociedades-, cada vez ms, tendern a castigar aquellos
productos que, pudiendo responder bien a estndares
materiales o funcionales, entraen prcticas como trabajo
infantil, antisindicalizacin y ausencia de libertad de asociacin,
mala calidad de vida laboral, subempleo, discriminacin,
acoso laboral, prcticas no inclusivas, bajos salarios, falta de
responsabilidad social interna y externa-, condiciones de
trabajo subestndar, falta de capacitacin, entre otros atributos
implcitos. Prximamente la calidad de un producto tambin se
medir por su trazabilidad y sustentabilidad laboral.
EL ENFOQUE DE CLASE MUNDIAL
Efectivamente existen herramientas de clase mundial
para hacerse cargo de la brecha salarial al interior de las
organizaciones. Una de ellas es el concepto de compensacin
total, que considera la equidad interna y la competitividad
externa de las remuneraciones de una empresa. As, gracias
a metodologas de anlisis y sensibilizacin, es posible
asegurar la consistencia de las remuneraciones tanto dentro
de la empresa (equidad interna) como con el mercado en que
compite (competitividad externa). Se trata de herramientas
que consultan bases de datos muy amplias, nacionales e
internacionales, que recogen antecedentes histricos y de
mejores prcticas, y que sirven como tendencias objetivas
para corregir las brechas salariales, ms all de la voluntad o
subjetividad de las partes interesadas, indica Siri.
Gregorio de la Fuente, gerente general de Tower Watson (TW),
es experto en aplicacin de modelos de clase mundial en
compensaciones y plantea que el tema de la brecha salarial,
requiere siempre ser puesto en un contexto. Lo primero que
hay que considerar es la industria: la minera se mueve
bajo ciertos cdigos, que a su vez estn asociados a cierta
capacidad econmica de esa industria, eso no es igual en el
retail, que funciona con otra magnitud de remuneraciones.
Por otra parte, los costos de produccin o de mano de obra,
son tambin diferentes. En la minera, bordea el 20%, mientras
que en TW, es cercano al 100%, asegura su CEO. La clave
est en gestionar la brecha al interior de cada organizacin
y los mrgenes a equilibrar estaran entre la gobernanza y la
gestin de la equidad interna, con la competitividad externa; sin
aumentar los costos estructurales del modelo de negocio.
De la Fuente agrega que las demandas son mltiples hoy para
las empresas. Deben ser rentables, ecientes, crear valor
y ser sustentables. Hay que tener claridad con el entorno,
con el rumbo estratgico, con el negocio y con cmo se
compensa. Existen tres pilares a considerar: validacin del
rumbo estratgico, validacin de la estrategia de negocio y
Eduardo
Bizama,
director de
empresas:
El problema es la
inequidad, aunque
el trabajador est
equivocado, es
un problema de
la empresa que l
sienta eso. Eliminar
el sentimiento de
inequidad es una
gran tarea en las
empresas hoy y la
transparencia es un
buen camino.
14
0912
todos los temas que tienen que ver con la estructura de
la gobernabilidad, con eso, se crea el master plan. As se
plasma el rumbo estratgico (valores) y las competencias
distintivas del core del negocio. Dentro de la estructura
organizacional estn los puesto de trabajo, desde donde
salen las posiciones y a eso se le apareja un modelo
de compensacin total. Despus viene la dinmica del
rendimiento, se jan objetivos, se gestiona desempeo y
estima potencial, al nal est la planicacin de la fuerza
laboral con la contratacin.
OPINAN LAS GERENCIAS RH
Ivn Rozas, gerente RH de VTR responde: La base
para denir las remuneraciones son las descripciones de
cargo, en las cuales se especica las responsabilidades
y aportes de cada posicin. Con estas descripciones se
realiza un anlisis comparativo permanente con encuestas
salariales actualizadas para conocer los rangos de renta en
el mercado laboral; esta informacin se toma como insumo
para denir los rango de rentas en que queremos estar
para los cargos. Por ejemplo, podemos denir que para un
tipo de cargo queremos estar en el promedio de lo que se
paga en el mercado, pero en otro, que es sper crtico para
el negocio, queremos ser los que mejor pagan. Una vez
denido el rango de renta del cargo, el crecimiento en el
tiempo depende fundamentalmente del desempeo
de las personas.
Eduardo Ortega, gerente RH de Scotiabank:
Si bien es cierto que los rangos de compensacin
para cada cargo, son denidos en gran medida por
el mercado, nos preocupamos de que los salarios
y benecios para nuestros empleados sean justos
y dignos. De hecho, el ingreso mnimo mensual
promedio en el banco es 2,5 veces el ingreso
mnimo del pas. Por otro lado, es muy importante
que los empleados perciban que la empresa ofrece
oportunidades para que puedan acceder a puestos
de niveles superiores dentro de la organizacin y
con ellos aumentar signicativamente sus ingresos.
Jos Miguel del Solar, gerente RH de Cristal
Chile: La renta de un cargo debe estar denida
por la complejidad de ese cargo y el desempeo
debe permitir moverse en la banda. Sin embargo,
se producen distorsiones en el tiempo cuando un
mismo cargo es desempeado por personas con
distintas antigedades. Las personas que llevan
mucho tiempo en un mismo cargo producen la
distorsin al presionar la renta hacia arriba. En esos
casos se deben buscar formas de promocin y si
no es destacado su desempeo, permitir que otros
entren al cargo.
PRODUCTIVIDAD Y MERCADO
Eduardo Bizama es un reconocido director de
empresas. Enfrentado al tema de la brecha salarial,
lo aborda desde la justicia organizacional. El
problema es la inequidad, aunque el trabajador
est equivocado, es un problema de la empresa
que l sienta eso. Eliminar el sentimiento de
inequidad es una gran tarea en las empresas hoy
y la transparencia es un buen camino. El director,
agrega que el mercado juega un rol muy importante
en la denicin de ciertos rangos de remuneraciones,
incluso soluciona inequidades al interior de las
empresas. Pero el director plantea adems que hay
que cuidar a los mejores, por eso el lado variable
de la remuneracin es tambin una buena solucin,
porque permite premiar la mejor performance laboral
y mejora la percepcin de justicia. Bizama agrega
que las empresas ms altruistas, que quieren que
sus sueldos estn sobre el mercado, no tienen otra
opcin que mejorar la productividad. La nica forma
en que la remuneracin tenga un valor de verdad, es
con productividad. El modelo de renta lo nico que
hace es eliminar costos, por lo que si quieres algo
ms justo, debes aumentar productividad como sea.
Marco Kremerman,
economista de la
Fundacin Sol:
La brecha puede disminuirse,
en la medida que la fjacin de
la tasa de ganancia sea menor, o
la cultura empresarial de pagar,
mejore, fnaliza.
P
R
I
M
E
R
A
P
L
A
N
A
15
0912
Gregorio Prez, acadmico de la Facultad de Administracin y Economa Usach, tiene un matiz de diferencia al respecto, "la brecha no
tiene que ver estrictamente con la productividad, sino que con aspectos de orden cultural y poltico. Las empresas son administradas bajo
el paradigma paternalista de una mano de obra barata y abundante, la cual se remunera con un sueldo bajo; mientras que el Estado, sobre
el supuesto de que el mercado es el mejor regulador, no interviene de manera signicativa en la determinacin del salario mnimo, y por
tanto genera un estado de relativa complacencia con un sistema de gestin que se focaliza en el costo, por sobre el aprovechamiento del
potencial del recurso humano".
UN PROBLEMA DE PODER
En el mbito del derecho que regula el tema laboral, la experiencia muestra que existe un instrumento privilegiado para disminuir la brecha
salarial y es, la negociacin colectiva. Por lo tanto, no es de extraar que Chile tenga una brecha desproporcionada en relacin a los pases
Aldo Siri, Grupo Bethia. Ivn Rozas, VTR. Jos Miguel Solar, Cristal Chile. Eduardo Ortega, Scotiabank.
P16
16
0912
16
0512
LA implementacin germana de la exibilidad laboral
(subcontrato y kurzarbeit) tiene como fundamento una
democracia basada en relaciones tripartitas y en una
concepcin de sociedad que tiende a discriminar al lucro,
respetando derechos sociales como la educacin, formacin
profesional, salud, trabajo decente, entre otros.
El modelo alemn tiene, adems, una cotidianeidad muy
distinta a la de Chile. Ud. puede ir a su trabajo sin necesidad
de recorrer toda la ciudad para llevar a sus hijos al colegio.
Ellos asisten a clases a los colegios pblicos ubicados en un
cuadrante cercano a su domicilio. Imagnese cunto stress
y dinero ahorra. Si Ud. sufre la cesanta, el Estado tiene un
sistema de compensaciones que no permitir que viva bajo
los niveles mnimos de existencia. Ir al hospital sin seleccin
por status social y el seguro atender cualquiera de sus
dolencias hasta intervenciones quirrgicas costosas.
El modelo kurzarbeit se decide en los marcos de la estructura
de gestin del Estado y de las empresas alemanas. En
la economa alemana denida como social de mercado,
el Estado es fuerte y cumple un rol preponderante en las
regulaciones del mismo, no slo arbitrando y supervisando
comportamiento del mercado, adems velando porque se
apliquen las regulaciones.
El modelo de trabajo temporal es posible en Alemania porque
negocian, en un proceso de coparticipacin, a travs de
consejos empresariales (betriebsrte) con representacin
de los trabajadores, quienes codeciden respecto a polticas
de personal y sociales de su empresa. Trabajadores
y empresarios negocian sobre acuerdos tarifarios,
respondiendo a un marco legal pero fundamentalmente a
aquellas propias de convenios colectivos aplicables al tipo de
regin y del sector econmico en cuestin.
La aplicacin del modelo de exibilidad laboral alemn en
Chile provocara un problema mayor al de los efectos de
la medida en Alemania. En dos aos de kurzarbeit se ha
agudizado la pobreza en el pas germano. En nuestro pas,
la seleccin arbitraria de factores del modelo para introducir
la exibilidad laboral, anticipa peligros algo ms cercanos al
inerno dantesco para el mundo del trabajo que a un milagro
alemn.
Por Jorge Coloma Andrews,
consultor en DO y Ph.D.
UNIVERSIDAD DUISBURG
El modelo alemn
V/S CHILE
Aristocracia
trabajadora:
La existencia de
sueldos bajos que
aumentan la brecha,
no tiene que ver con
productividad, sino
con que hay una lite
de ejecutivos que
est ganando a costa
de la gran masa de
trabajadores. Slo a
ellos se les pagan bonos
anuales por metas de
productividad. Por eso
las cosas no cambian,
Gonzalo Durn.
Voluntad
poltica
empresarial:
Hoy existen tecnologas
y plataformas. Sistemas
de gestin. Lo que falte
quiz, es voluntad de
establecer una poltica
respecto al tema. Tiene
que ver con decisiones
polticas, si quiero
tener como empresa
un negocio rentable,
sustentable, gobernable
y responsable.
Gregorio de la Fuente.
Productividad
y remuneracin:
Las reas de control
de gestin son cada da
ms potentes, porque
medir resultados es
muy importante. Ojala
podamos desarmar
la cadena de valor
en muchos pedazos
para poder medir la
productividad cada vez
ms cerca de lo unitario,
para poder gestionarla
mejor y remunerar de
acuerdo a eso, Eduardo
Bizama.
Flexibilidad laboral cuestionada:
de la Ocde, seala Jos Luis Ugarte, abogado
experto en temas laborales de la UDP. Un estudio
reciente de la Fundacin Sol habla que la diferencia
entro lo que gana un CEO de una empresa en
nuestro pas, es de 102; mientras en la misma
realidad el promedio en los pases de la Ocde llega
a 30. Ugarte indica que el modelo chileno es nico
por varias razones. Fija el sueldo mnimo por ley
y sobre ese estndar, existe una poltica unilateral
en que es la empresa la nica que efectivamente
puede acortar la brecha. La explicacin, es
que la negociacin esta forzadamente radicada
en la empresa y no va acompaada de un
reconocimiento idneo del derecho a huelga. En
Chile hay dos sectores donde no hay gran brecha
salarial, o al menos nadie gana el mnimo. Es en
el sector pblico y en la minera y en ambos, se
negocia colectivamente.
Ugarte desmitica la tesis de la productividad como
principal indicador para la jacin de sueldos.
Seala que hay empresas en Chile, donde existen
grandes brechas y en el caso de la minera, a los
trabajadores se le entregan bonos millonarios no
por su productividad, sino por su capacidad de
negociacin. Gonzalo Durn, investigador de la
Fundacin Sol entrega antecedentes que respaldan
la tesis de Ugarte. Si mides la productividad en
trminos generales, los datos indican que entre
el ao 90 y 2010, los aumentos en productividad
han casi cuadruplicado los aumentos en las
remuneraciones. Hay una brecha importante entre
salario y productividad, en contra del aumento
salarial. Hay una evidencia emprica, en Chile
existe un excedente productivo que no est siendo
remunerado a los trabajadores, puntualiza Durn.
Cuando se hace un anlisis de cmo se jan
los salarios en Chile y otros pases, aparece un
error comn que es creer que se obtienen de
manera mecnica, con leyes invisibles que ajustan
oferta y demanda. Eso es falso, sobre todo en
economas como la chilena donde los mercados
son imperfectos y no existe simetra de informacin
entre empresarios y trabajadores, seala Marco
Kremerman, economista de la Fundacin Sol. Para
el experto, el sueldo no slo depende de lo que
pueda pagar el empresario, sino sobre todo de
lo que quiere pagar. Una vez denida la tasa de
ganancia lo que quiero ganar-, la remuneracin se
ja unilateralmente. La brecha puede disminuirse,
en la medida que la jacin de la tasa de ganancia
sea menor, o la cultura empresarial de pagar,
mejore, naliza.
IDEAS EN PUGNA
P
R
I
M
E
R
A
P
L
A
N
A
17
0912
17
0512
UNA estrategia de negocios muy comn, pero peligrosa, es la de vender siempre a un precio
inferior al de los competidores. Es una estrategia que ha permitido a muchas empresas ganarse un
espacio importante en el mercado, pero tambin suele generar muchas consecuencias negativas
Parte del problema es que esta estrategia suele ser interpretada de forma bastante estrecha
por algunas empresas y ejecutivos, tratando de pagar el mnimo costo en todo, incluyendo la
compensacin a sus trabajadores, sin tomar en cuenta las implicancias que puede tener para la
competitividad y sustentabilidad de la compaa.
No hay duda de que las decisiones acerca de cmo vamos a compensar a nuestros trabajadores
impactan el estado de resultados. Pero no slo lo afectan directamente, a travs del costo de
las compensaciones (sueldo, benecios, etc.), sino que tambin tienen un impacto indirecto,
que suele ser mucho menos perceptible y, en muchos casos, muy contrario a la construccin
de ventajas competitivas. Y no me reero al argumento tpico de que las personas que reciben
ingresos ms bajos suelen estar menos motivadas y, por lo tanto, ser menos productivas para sus
LA TRAMPA DEL
SUELDO MNIMO
Por Rodrigo del Campo,
director ejecutivo
ALTO IMPACTO
organizaciones. Eso puede suceder, pero el mayor efecto de una estrategia de compensaciones
bajo mercado suele ser ms sutil, ms difcil de visualizar y, al mismo tiempo, mucho ms
devastador para un negocio. Ese tipo de estrategia suele terminar construyendo una cultura
organizacional (un conjunto de acuerdos, explcitos e implcitos, acerca de cmo se hacen las
cosas en una organizacin) que la aleja cada vez ms del alto desempeo sostenido.
Como identic Benjamin Schneider en su artculo clsico La gente hace al lugar (1987), las
organizaciones suelen no ser conscientes del proceso por el cual se construyen sus culturas
organizacionales y, por lo tanto, cometen errores que se traducen en crculos viciosos de
menor productividad y peores resultados de negocio.
Especcamente, cuando una compaa, intencionalmente o por defecto, trata de compensar
al menor nivel posible en el mercado, suele tener problemas para atraer personas talentosas
en todos los niveles, suele contratar y retener a lderes que se sienten amenazados por
los candidatos ms capaces y, por lo tanto, los rechazan durante el proceso de seleccin
o tan pronto como sea posible y suelen perder a sus mejores colaboradores cuando las
condiciones del mercado laboral mejoran. Por ejemplo, en situaciones de pleno empleo como
la que enfrentamos actualmente en el mercado chileno.
Por lo tanto, cuando dena su estrategia de compensaciones, piense no slo en el costo directo
de sus decisiones, sino tambin en qu efecto esa estrategia tendr para la construccin de
ventajas competitivas sostenibles en su empresa.
Ms all de las consideraciones de justicia social relacionadas con el sueldo mnimo o el
sueldo tico, hay consideraciones de negocio que son tanto o ms potentes para no utilizar
una estrategia de remuneraciones basada en pagar el mnimo sueldo posible para cada
posicin o nivel organizacional.
18
0912
18
0512
BRECHA SALARIAL
POR CLAUDIO FUCHS B.,
socio director Fuchs Consultores.
Flexibilidad y
LA remuneracin es el factor que sistemticamente
aparece como el ms mal evaluado por los
trabajadores a todo nivel y en todas las empresas.
Esto lo avalan todas las encuestas de clima laboral y
organizacional, uno de los tipos de consultora ms
recurrentemente solicitados en nuestra empresa
consultora, lo que est directamente relacionado
con las brechas salariales o de remuneracin.
Las empresas requieren que sus sistemas
de compensacin integrados por distintos
componentes (renta ja y renta variable en forma
de bonos, comisiones e incentivos), les permitan
obtener una alta efectividad, que les ayude a
competir en el mercado. Los trabajadores, por su
parte, buscan a travs de la compensacin mejorar
su calidad de vida (satisfacer necesidades), percibir
sta como justa y equitativa en relacin a los dems
en el plano interno y tambin externo. Adems,
esperan ser retribuidos en forma diferencial por
sus aportes personales en trminos de esfuerzo,
desempeo y resultados. Un buen sistema de
compensacin logra compatibilizar estos distintos
requerimientos.
La brecha se relaciona mayormente con la
componente ja de la remuneracin, es el concepto
utilizado preferentemente al comparar entre niveles,
cargos, personas y empresas en el mercado. Se
asocia con la nocin de justicia organizacional.
Como el nivel de la remuneracin depende de
comparaciones externas, se debe abordar con
buena informacin del mercado laboral, para ajustar
las rentas a ste. La justicia y equidad se basan,
tambin en comparaciones internas, las cuales se
deben enfrentar con claros y efectivos mtodos de
medicin y comparacin.
La exibilidad afecta ms la performance o
desempeo y el compromiso, que por otra parte, se
relaciona con la componente variable y a medida
que sta cobra mayor importancia se hace ms difcil
percibir justicia y equidad; ya que la componente ja
pierde importancia relativa, lo que est sucediendo
en sectores como retail, la banca y los servicios.
HA SALARIAL
travs de la compensacin mejorar Como el nivel de la remuneracin depende de
19
0912
LOS ince ntivos variables es uno de los mecanismos que utilizan las empresas para generar cambios
en el comportamiento de las personas con el objetivo de lograr aumentos de productividad. Su funcin
ms relevante es lograr un alineamiento entre la estrategia empresarial y los resultados. En lenguaje
simple, es informarle a los empleados qu es lo que la empresa quiere y cmo est dispuesta a
retribuirlos. Esto ltimo es muy evidente cuando se trata de compensar a la fuerza de venta, a la de
cobranza o en algunas empresas al rea de produccin, dado que un porcentaje importante de la renta
se encuentra asociado a resultados. No es tan as con otros sectores dentro de las empresas.
Crecientemente las compaas han ido entendiendo el rol de los incentivos variables como un factor
que permite que ellas se ajusten a las variaciones de los ciclos econmicos. Facilita ajustes en los
ciclos bajos sin tener que despedir personal, los que en ciclos expansivos necesariamente debe
recontratar. Le entrega herramientas para exibilizar el empleo.
La exibilidad laboral es uno de los caminos por los cuales se puede producir una reduccin de
la brecha de ingreso. La razn es a que un trabajador que distribuye su empleo entre ms de un
empleador, debera estar en mejor posicin para conseguir condiciones ms favorables. La
exibilidad laboral est asociada, necesariamente, a la posibilidad de administrar pagos variables.
Estos pagos se pueden estructurar de muchas maneras distintas, hacindolos depender de reglas de
negocio complejas, con algoritmos, frmulas, variables y parmetros con gran dinmica. Adems, se
pueden asociar los pagos con mecanismos que estimulan conductas y acciones especcas.
La exibilidad no es aplicable a cualquier tipo de empresa ni a cualquier tipo de cargo o puesto de
trabajo. Sin embargo es una posibilidad creciente, gracias al desarrollo del sector servicios, a los
cambios asociados a la computacin mvil y la multiplicacin de oportunidades para los llamados
trabajadores del conocimiento.
Incentivos variables
Y PRODUCTIVIDAD
Por Jos Mara
Marchant,
gerente general
INCENTING S.A.
20
0912
Fundacin Chile (FCH) circula por terrenos
de emprendiento privado y polticas pblicas. Quiz
pocas instituciones tienen ms marcada esta
vocacin. Uno de sus espacios de intervencin ms
notables es la capacitacin y un hito de ese camino,
es el proyecto Ampla. Tiene por objetivo constribuir
al desarrollo de una oferta de capacitacin laboral
adecuada con los requerimientos de los sectores
ms importates de la economa nacional y tambin
con las necesidades de entrenamiento de las
fuerzas de trabajo, asegura Hernn Araneda,
gerente Innovum de la FCH.
El diagnstico que sirvi de inspiracin a Ampla, se
logr hace aos a raz del programa de certicacin
de competencias laborales hecho por FCH. Los
ejercicios de certicacin que hicimos durante varios
aos, con 15 sectores de la economa, nos indicaron
que un porcentaje importante de los trabajadores no
cumplan con el estndar requerido y por lo tanto,
necesitaban una solucin de capacitacin que les
permitiera cerrar esa brecha. Observaron adems,
que la oferta no estaba entregando programas con
metodologas, exibilidad, ni requerimientos basados
en lo mejor existente para educacin de adultos.
Ampla cont con un apoyo importante del Banco
Interamericano del Desarrrollo y se trabaj mirando
las mejores prcticas mundiales en el tema. El
diagnstico en que se bas anticip en varios aos
el informe de la comisin Larraaga del ao 2011,
sobre el estado de la capacitacin que se nanciaba
con recursos pblicos en Chile. Esta particular
visin, que entra de lleno en la poltica pblica y el
inters por aportar a la creacin de una industria
para el sector, lleva a la FCH a buscar socios que
Con Ampla la FCH busca convocar a actores
pblicos y privados en la tarea de mejorar la
industria de la capacitacin en Chile.
Ampliar la mirada
Programa de Fundacin Chile
en capacitacin
P
E
N
S
A
M
I
E
N
T
O
P
A
R
A
L
E
L
O
Programa
La
21
0912
estn interesados en hacer un laboratorio grande, para transferir y adaptar estndares de clase mundial
a la realidad nacional y entrenar a los capacitadores para que obtengan un buen programa de training,
mejoren sus programas, sus capacidades de delibery, de diseo instruccional y lo sintonicen mejor con los
requerimientos de los sectores productivos y de los trabajadores en Chile.
Es un programa orientado bsicamente a disear, introducir y probar estndares de calidad para la
capacitacin a nivel de instituciones de formacin o capacitacin y a nivel de instructores. Una vez que esos
estndares estn probados en la prctica, porque no es un ejercicio terico, se ve la manera en que esos
estndares pueden difundirse a travs de programas empaquetados de certicacin, sostiene Araneda. Lo
interesante del desafo, es que para mejorar un mercado oferente, se deden introducir ciertas regulaciones
de calidad que pertenecen al dominio del Estado y que segn el experto, no existen. Araneda plantea que
estos estndares que hemos probado, pueden ser la base para una poltica pblica, que complemente la
norma 27-28, que es la que acretida a las Otec y que es absolutamente insuciente, porque est dirigida
slo a elementos muy bsicos de gestin administrativa, no de los resultados, ni a la gestin del negocio de
la capacitacin propiamente tal.
Pero la FCH con Ampla, busca generar una lgica de innovacin dentro del sector de capacitacin y para
eso no basta slo con leyes, sino que hay que permitir la mejora de las prcticas de capacitacin a travs
de estndares muy ntidos, asegurando que una determinada pedagoga o mtodo de enseanza es lo
que mejor funciona en un determinado contexto; esta es la manera que uno puede focalizar el proceso a
resultados visibles de aprendizaje, no solamente por cumplir horas de capacitacin, que es el paradigma
nacional en esta materia.
ENCUESTA CON OTEC
FCH realiz una encuesta con 250 Otec, con quienes trabaja. La investigacin arroj que solo un 40%
reconoce que evala la transferencia del aprendizaje, que entregan como servicio, al puesto de trabajo.
Creo que la realidad puede ser incluso inferior y si sumas que las empresas que reciben el servicio tampoco
Hernn Araneda, Innovum Fundacin Chile.
lo hacen, tenemos que el ecientar los servicios
de capacitacin se vuelve un tema crtico, sobre
todo considerando la alta demanda de calidad
que exigen los mercados de destino de sus
productos.
Araneda plantea que muchas gerencias RH
comienzan a mirar la capacitacin con otros
ojos y esto debido a las presiones que estn
recibiendo de los CEO, que cada vez estn
ms interesados en resultados de aprendizaje
vericable, que se demuestren con mediciones
antes y despus de la capacitacin. Por
ltimo, entrega algunos principios que fueron
sistematizados en la propuesta de Ampla:
Lo primero es tener en claro los resultados
de aprendizaje que se buscan. Lo segundo
es la pedagoga, la didtica. No modelos
escolarizantes ya que se trabaja con personas
adultas. Lo tercero es importante que la persona
que hace el delivery de la formacin, tambin
tiene que tener un conjunto de destrezas que le
permitan desempearse adecuadamente y el
cuarto, es aumentar la tasa de transferencia de
aprendizaje al puesto de trabajo, naliza.
22
0912
M
I
R
A
D
A
C
R
I
T
I
C
A
EQUIPO?
POR IGNACIO FERNNDEZ,
director MPO, Facultad de Psicologa UAI.
QUIN SE HACE CARGO DEL
CUANDO hay problemas en un equipo de trabajo, lo usual es
intentar arreglarlo con capacitacin. Si el diagnstico muestra
que los problemas son causados por el jefe, se le enva a cursos
de liderazgo. Si se estima que los problemas son de relaciones
interpersonales, se hacen cursos de trabajo en equipo.
Conocida es la fantasa de que la capacitacin resuelve rpidamente
las dicultades grupales. La capacitacin es fundamental y tiene
lmites. Sus efectos son entregar distinciones nuevas, socializarlas
Algunas empresas aplican en esta situacin coaching individual al gerente-jefe, apostando
a que el mejoramiento de competencias personales tenga impacto en la dinmica del
equipo. Como esto no siempre sucede y genera resultados dispares, una forma de reducir la
posibilidad de error es abriendo conversaciones colectivas honestas y valientes.
Para destrabar esta situacin es central la meta-conversacin, es decir, generar conversaciones
donde el contenido y el texto de la misma sea el contexto y los procesos relacionales que
el equipo vive. Como ver el bosque es difcil de hacer estando dentro de l, generalmente
dichas meta-conversaciones suceden en espacios de coaching grupal, donde el objeto de
anlisis son los patrones de relacin entre las personas y su impacto en la efectividad. Esto
requiere de madurez, consciencia, coraje y disposicin al aprendizaje y el cambio por parte del
gerente-jefe del equipo. Es el jefe quien desde el rol de autoridad es responsable de generar
las condiciones del equipo. Y si no est dispuesto a mirar sus creencias, su estilo de liderazgo
y la oferta de espacios de trabajo y relaciones que hace al equipo, abrir meta-conversacin se
podra convertir en un juego de mscaras, un esfuerzo vano donde se hace como si quisiera
cambiar, cuando la agenda oculta es que los otros cambien.
Cuando se enfrenta un diagnstico de punto de quiebre en el equipo y el gerente-jefe est
dispuesto a cambiar parte de sus patrones, hay esperanzas de mejoramiento relacional
y de un incremento en los niveles de desempeo. Si esa actitud de innovacin personal
est ausente, poco a poco la desesperanza se hace maniesta en el nimo individual de
los integrantes del equipo. Los colaboradores leen que el gerente no quiere cambiar y las
explicaciones a los problemas se focalizan en el estilo de liderazgo del mismo. Tras la
frustracin de que nada cambiar en el equipo, hay una evidente pena de que las cosas no
resulten bien en la dinmica relacional. Cuando no se tienen esperanzas de que el gerente-
jefe cambie, eso constituye un problema para el superior de nivel jerrquico, usualmente el
gerente general.
El drama es que la dinmica relacional queda en tierra de nadie, cuando el primer responsable
en la facilitacin de condiciones es el gerente-jefe de rea. As las cosas, de ese equipo
nadie se est haciendo cargo. Psimo pronstico si no se hace algn movimiento.
dentro de los participantes, ayudar a crear un nuevo lenguaje
organizacional y ensear metodologas y herramientas prcticas
para facilitar la dinmica relacional. Para que lo aprendido no
quede en el maletn de los recursos personales no aplicados es
clave generar transferencias a los equipos de trabajo, como parte
de la misma capacitacin.
Qu pasa si despus de realizar todo esto, el clima laboral
sigue siendo regular y los problemas de equipo no mejoran
sustancialmente? Lo primero es trascender el anlisis de los
resultados tcnicos. Son variados los equipos que ejecutan
bien su trabajo tcnico y cumplen sus tareas y compromisos,
en atmsferas organizacionales negativas, depredadoras de la
innovacin y la motivacin.
Sobrepasando este nivel de anlisis y mirando desde una
perspectiva que balancee la preocupacin por los resultados y las
personas (o si se preere, los resultados dependen de las personas
y se mantienen en la medida que se sostengan niveles aceptables
de bien estar organizacional), generalmente nos encontramos con
el problema ms extendido en los equipos de trabajo: la actitud
de no cambio de sus integrantes, tanto en el gerente-jefe como
en los colaboradores. El estilo explicativo usual es atribuir las
responsabilidades al otro. El gerente considera que hace bien
su trabajo y que el problema es de los jefes que lo secundan.
Esos jefes opinan que el gerente no genera las conversaciones
ni las condiciones mnimas para poder construir una trama de
relaciones mnimamente favorecedora del alto desempeo y de un
clima bueno. Todos esperan que el otro se mueva. Pero esto no
es un juego de poker. Cada tardanza en los movimientos genera
inefectividad organizacional y frustracin personal.
23
0912
LA llegada de nuevos actores internacionales a la
industria del headhunting, as como el despegue
de algunas marcas nacionales, ha puesto en
la agenda la globalizacin de manera muy
fuerte. Algunos actores internacionales, como
Michael Page, han llegado con una campaa
de marketing tremendamente agresiva, lo que
ha generado reacciones en el mercado. Hoy
es difcil permanecer si no haces nada, si no
tienes una propuesta de valor clara. Puedes
globalizarte o especializarte, pero debes lograr
cierta diferenciacin. Esto ha permitido que ya
no se asocie el tamao de la compaa con la
calidad: empresas grandes pueden ofrecer un buen
servicio, as como las pequeas no necesariamente
implican calidad.
Hoy, en la industria headhunting y outsourcing
existen muchos actores compitiendo dentro de
un mercado pequeo. Por ello, se ha vuelto
importante el marketing y el networking, como
LOS DESAFOS DEL HEADHUNTIG
Por Matas Velasco,
gerente general Puntopersonal,
UNA EMPRESA ECRGROUP
estrategias en el corto y mediano plazo. Pero
en largo plazo, la nica estrategia sustentable
es tener clientes satisfechos y para eso se debe
optar por una poltica de precios razonables y
una orientacin de satisfaccin al cliente. Hay
que ser adaptables, siempre velando porque
cada uno de ellos tenga lo que su propia realidad
requiere. Es un desafo no slo comercial, sino
que operacional, pero ah est la clave.
En relacin a los altos costos del servicio, hay
que considerar que si bien muchas veces implican
desembolsos importantes, se debe tener en
cuenta el costo de oportunidad que implica una
mala bsqueda: desde el tiempo perdido, hasta
una inadecuada colocacin. Un plan de marketing
u operaciones bien o mal implementado puede
signicar grandes diferencias en ganancias. Todo
esto no quita el hecho de que es un mercado muy
poco regulado, donde encontramos actores que
cobran mucho ms que otros, y la diferencia en el
valor entregado no siempre es proporcional.
24
0912
ES frecuente escuchar en la ltima dcada sobre la
inteligencia emocional y la importancia que tiene
sta en nuestras relaciones humanas. Pero qu es
ser inteligente emocionalmente? Cmo aprendemos
el mundo emocional? Lo entendemos como
humanidad? Lo primero que quiero mencionar es que
como seres humanos, tenemos varios dominios de
aprendizaje entre los cuales se encuentra el cognitivo,
el corporal y emocional. Cada uno de ellos posee su
propia inteligencia y, aunque durante dcadas hemos
priorizado el cognitivo, hoy resulta insuciente para
tener una vida ms integral y plena. Sabemos tan poco
del mundo emocional que hasta le tememos, y muchas
veces preferimos ignorarlo o negarlo.
Podemos entender el mundo emocional como aquel
que nos predispone a actuar de una cierta manera.
Dependiendo de lo que sentimos en un momento
determinado, actuamos; por lo tanto, lo emocional
antecede nuestro mundo de acciones y lo afecta.
Dado esto, es relevante conocer y saber qu mundo
emocional habitamos y si es el que nos sirve para
aquello que necesitamos hacer. Una accin es efectiva
cuando el mundo emocional que nos acompaaba
era el necesario. Por ejemplo, si necesito defender
una propuesta y estoy en la tristeza o en la ternura, lo
ms probable es que no pueda defenderla; si necesito
decirle a alguien que le agradezco el apoyo que me ha
dado y me encuentro en el miedo, tampoco.
Ahora bien, no es as de simple como darle una
instruccin a mi emocin para que se coloque en otra,
necesito poder sentirla y tambin saber habitarla o
haberla aprehendido. Y cmo se aprehende? Las
emociones las aprehendemos por inmersin, es decir,
habitndolas, conocindolas en la experiencia. No
aprenderemos la valenta entendiendo su denicin,
sino estando en presencia de ella.
Escucho muchas veces cmo los padres les dicen
a sus hijos: no tengas miedo y la verdad es que
esa instruccin no puede ser escuchada por nuestro
cerebro lmbico, porque sentimos lo que sentimos
y no cambia nuestro sentir por una instruccin.
Necesitamos legitimar lo que sentimos, para luego
mirar si nos sirve o no ese lugar emocional.
En coaching, parte esencial del aprendizaje
transformacional guarda relacin con las emociones,
integrado a otros dominios. La inteligencia emocional
ya est en nosotros, slo que como humanidad,
requerimos re-conectarnos con este aprendizaje e
integrarlo a nuestras vidas.
UN ZOOM
a la sabidura emocional
Por Minerva Gebrn,
abogado y coach ontolgico
Directora Escuela Internacional
de Coaching
ASERSENTIDO
R
E
F
L
E
X
I
O
N
E
S
25
0912
LAS empresas ProQualitas de Chile e Innovacin
Empresarial de Per deciden aliarse para brindar nuevos
servicios que creen experiencias, cambien hbitos e
instalen una cultura de calidad. Ambas empresas se
reunieron el pasado 21 de agosto para rmar acuerdo
estratgico en Lima.

Esta unin busca potenciar y ayudar a que ambas
empresas se posicionen en el rubro, adems de y poder
complementarse en el mercado tanto chileno como
peruano, ste ltimo en crecimiento.
La empresa Innovacin Empresarial, con 18 aos de
experiencia, que se especializa en la bsqueda y gestin
del talento humano, se asoci a la empresa chilena con el
objetivo de experimentar con nuevas unidades de negocio
y as poder ampliar su oferta de productos y servicios.
Por su lado, ProQualitas con una trayectoria de 20 aos
en el mercado, lder en servicio de cultura y con gran
presencia a nivel nacional, buscaba una expansin
regional. Por el crecimiento econmico sostenido del pas
decidieron primero comenzar por Per, para ms adelante
poder seguir con otros pases vecinos.
ProQualitas- Innovacin Empresarial
De pie, de izquierda a derecha Patricio Sanchez, Ana Mara Altomonte y Andrs Herrera, sentada de
izquierda a derecha estn Milagros Gonzales del Valle y Maria Isabel Cigueas Espinel.
Expansin de horizontes
Consultora chilena y empresa reclutadora peruana unen fuerzas.
26
0912
LOS sistemas virtuales y electrnicos realizan un gran aporte hoy a la tarea de gestin de recursos humanos de las
empresas. Pues bien, teniendo esto en consideracin, una de las herramientas que ha funcionado de excelente forma
es la tarjeta electrnica para la entrega de benecios a los trabajadores, distribucin de programas de incentivo o para
la gestin de gastos corporativos.
En el caso del benecio de colacin, en cada compaa u organizacin el sistema es simple y eciente, hay un ente
regulador que las solicita y les asigna dinero, funcionando estas como una tarjeta de crdito o dbito pre-pagada,
donde uno de los aspectos clave es la seguridad ya que a cada usuario se le entrega una clave personal modicable.
Por otro lado, si a la persona se le pierde, es posible bloquearla y remitir un nuevo plstico con el saldo que tena
disponible hasta ese minuto, pudiendo mantener su saldo tras nalizar el periodo sumndolo a una nueva recarga.
Es destacable que al mismo tiempo en cada compra, el usuario slo paga el monto consumido, a diferencia de lo que
pasa con el formato papel, que tienen asignado un monto especco que es necesario utilizar en su totalidad.
Para nosotros es fundamental otorgarle al usuario y a nuestros clientes la exibilidad que requieren, por lo que estamos
atentos a la evolucin que va teniendo el mercado mundial. Hoy tenemos este concepto de tarjeta, pero puede que
maana sea otro. Actualmente el mundo avanza muy rpido en trminos de tecnologa y redes sociales, entonces en el
futuro cercano pueden venir pagos con mviles, u otro dispositivo o formato que por medio de un sistema revolucionario
permita autorizaciones. Dado este escenario, como empresa tenemos un comit de innovacin, que est en constante
bsqueda de nuevas alternativas, tanto interna como externamente y proponiendo mejoras continuas a lo que ya
tenemos. Nuestro objetivo es claro, simplicar la operacin que tengan tanto los empleados como las empresas.
Una solucin a medida
Por Daniela Vidal,
gerente de productos
EDENRED CHILE S.A.
Tarjetas electrnicas:
27
0912
Vertical Capital Humano
formacin de personas libres, autnomas y responsables
www.vertical.cl
VERTICAL
info@vertical.cl
Realizamos Consultora y Programas
de Formacin para el desarrollo de
personas y equipos. Co diseamos
intervenciones en los siguientes
mbitos:
Formacin de Equipos
de Alto Desempeo.

Desarrollo de
Habilidades de Liderazgo
Personal y Estratgico.
Gestin del Cambio y
Formacin de Cultura.
Gestin de la Innovacin.
Acompaamiento en
Planicacin Estratgica.
Conferencias
Motivacionales.
Team Building.
UN programa de RH, un programa de capacitacin y fortalecimiento del
sentido de pertenencia y compromiso, son parte de los servicios que est
desarrollando Link Humano con Panasonic este ltimo ao.
Vctor Aguilera, gerente de ventas Panasonic, cree que uno de los aspectos
diferenciadores que le entrega Link Humano respecto a experiencias
previas de outsourcing es la calificacin de las personas que entregan el
servicio.
Como Panasonic valoramos el manejo experto en diferentes materias
relacionadas con la ley laboral y apreciamos de muy buena forma la
preocupacin por las personas (colaboradores) que estn en nuestro
proyecto", asegura. Para l, la preocupacin que tiene Link Humano por
las personas genera compromiso y tranquilidad en el trabajo diario y que
realicen su trabajo con responsabilidad. Todo lo anterior lo ve reflejado en
las instancias de retroalimentacin que tiene con sus colaboradores de los
proyectos sobre la atencin recibida por el equipo en las visitas a terreno.
Sostiene que esto impacta en gran medida en los resultados comerciales,
cuando un colaborador se integra a un punto de venta, se traduce en una
mejor exhibicin y presencia de la marca con nuestros productos en el
distribuidor, afirma Vctor. Invertir en estas prcticas les ha permitido
cumplir con los requerimientos de sus principales distribuidores con la
tranquilidad de que cuentan con personal profesional y calificado en esta
rea. Para Panasonic ha sido importante que Link Humano sea receptivo
de las inquietudes de los colaboradores y del cliente para buscar la mejora
continua.
Personas de
CALIDAD
Link Humano Panasonic
Vctor Aguilera,
gerente de
ventas cree
que una buena
calicacin de
personas es
fundamental
para obtener
los resultados
queridos.
28
0912
DESDE el siglo XX hemos estado a los albores de ser un pas desarrollado y por
diversas razones no lo hemos logrado. Los antecedentes apuntan a que una de las
razones es porque los trabajadores chilenos no han recibido la suciente formacin
ni toda la capacitacin necesaria y pertinente para estar preparados en trminos de
competencias. La tecnologa y los diversos sectores productivos han demandado
diversos requerimientos tanto es su entorno como en sus necesidades productivas.
Es ah donde la capacitacin ha tenido que integrarse de manera rpida y precisa,
respondiendo a las necesidades actuales y a las de sus propios trabajadores. Durante
ms de 45 aos, Inacap ha forjado una estrecha relacin con cientos de empresas de
diferentes rubros, aportando al desarrollo del capital humano. Nuestra forma de trabajo
es levantar las necesidades de capacitacin con las empresas y sus trabajadores, a
travs de la realizacin de diagnsticos previos que indiquen las competencias que
hacen falta en cada una de las personas que trabajan en dichas empresas, a cargo de
ejecutivos consultores especializados para detectar las brechas necesarias de cubrir.
Un aspecto relevante en el mundo del trabajo es preocuparse del mbito de la
seguridad y salud ocupacional. Es por esto que a travs de un reciente acuerdo logrado
con la Asociacin Chilena de Seguridad, Inacap ejecutar cursos de capacitacin
en seguridad y salud ocupacional presencial a alrededor de 210 mil personas. Esto
signica que en un ao Inacap impartir alrededor de 14.000 cursos que se suman a
otros miles de cursos en diversas reas, llegando a capacitar en el corto plazo a casi
300 mil personas al ao.

Pero, cul es el verdadero benecio de la persona capacitada? Debido a los cambios
vertiginosos de los procesos productivos hoy requerimos la permanente actualizacin
de nuestras competencias. Es evidente, que en un mundo globalizado y competitivo es
Por Fernando Loyola Snchez,
director nacional de capacitacin
INACAP
CAPACITACIN:
parte fundamental del desarrollo pas
28
0912
imprescindible capacitarse constantemente para un desarrollo ms
signicativo de sus competencias y de esta forma incrementar su
empleabilidad, este es la gran ganancia para el trabajador. Por
su parte, si la empresa dispone de un equipo de trabajadores
competentes en cada uno de los cargos de su organizacin,
podrn aspirar a ser ms competitivos en el mercado, a travs del
incremento de la productividad, creciendo sobre bases slidas y
con un ambiente laboral sano.
Vamos por un buen camino. Nuestra responsabilidad con la
sociedad crece y seguir siendo el ofrecer programas de estudios y
perfeccionamiento a la altura de la necesidad de las personas y de
acuerdo de la demanda actual.
29
0912
Automatizacin de procesos
Al Tercer Encuentro Temtico
organizado por IO Group asistieron
ms de treinta gerentes y subgerentes
del rea de RH quienes compartieron
experiencias y analizaron las nuevas
tendencias.
Nueva mirada a la
gestin de desempeo
HOY en todas las organizaciones el proceso de evaluacin
de desempeo se torn crtico y relevante para el desarrollo
de las personas. Por lo mismo, las antiguas evaluaciones
en papel estn quedando prcticamente obsoletas.
Durante el encuentro IO Group, los ejecutivos asistentes
armaron que hacerlo utilizando la combinacin
excel y mail, como an lo hacen muchas empresas,
tiene sus desventajas, ya que el proceso es mucho ms
lento, hay mayor posibilidad de cometer errores, de
perder informacin y, por ltimo, no existe garanta de
condencialidad durante todo el proceso.
En respuesta a las necesidades de las compaas en esta
temtica, la tendencia es hacia la automatizacin del
proceso de evaluacin utilizando para ello herramientas
modernas y fciles de usar, que promueven mayor
participacin de los colaboradores y conrman un mayor
compromiso. En sintona con eso, la solucin presentada por
la consultora organizadora del evento permite optimizar la
gestin de RH en trminos generales. Es decir, combina
caractersticas tecnolgicas como estar disponible en
ambiente web, con funcionalidades mltiples en trminos
de ser personalizable para cada empresa, diferenciar
perles para jefaturas y colaboradores. Asimismo, genera
informacin para hacer un buen anlisis de brechas con
el objetivo de potenciar, desarrollar y reconocer a las
personas, sentando las bases para una toma de decisiones
oportuna. Tambin se hace cargo de la elaboracin de
planes que van ms all de las compensaciones normales,
como lo es el salario emocional.
Cuando contamos con toda la informacin podemos
trabajar en planes de accin. As podermos retener a
las personas con potencial, denir estrategias para ser
atractivos en el mercado, y establecer fundamentalmente
iniciativas de desarrollo, asegura Csar Gmez, experto
en desarrollo organizacional, sector bancario.
Los especialistas opinan que esta automatizacin de
procesos favorece a las organizaciones. Para Patricia Espinoza, subgerente de RH de Banco de
Chile algunos de estos benecios son la cercana con las personas, ya que sienten que es algo fcil,
amable, uido y eso ayuda a que se hagan partcipes del proceso. Segn los asistentes la cobertura
tambin suma. Con este sistema ms personas pueden contestar en un tiempo acotado y contar con la
informacin completa, saber qu resultados se tienen al nal y cmo se pueden utilizar. Adems, es
un proceso ms dinmico, con la posibilidad de incluir videos, tips y recomendaciones. Para Patricia
se resume en que todo esto lo hace un proceso ms acompaado, ms instruido en las etapas de
aprendizaje y mucho ms focalizado.
De izquierda a derecha. Rodrigo Arancibia, Director de Planicacin y Control de iO
Group; Patricia Espinoza, Jefe Depto. Desarrollo Organizacional, Divisin RR.HH,
Banco de Chile; Csar Gmez, Experto de Desarrollo Organizacional en Banca; Edgardo
Juregui, Subgerente Comercial de iO Group, Jorge Vidal, Subdirector de Comunicaciones
Corporativas de iO Group.
Publireportaje IO GROUP
TALENTOBLANCO
Cuando la edad comienza a ser importante dentro de una empresa las consecuencias negativas se
sienten en todas las reas, pero quienes terminan resultando ms afectados son los trabajadores.
FORO PERMANENTE SOBRE ENVEJECIMIENTO Y TRABAJO EN EUROPa (European Foundation
for the Improvement of Living and Working Conditions) www.eurofound.europa.eu
ENTRE algunas de las conclusiones ms importantes que se pueden
mencionar del EFILWC es que el perjudicado ms inmediato es el
trabajador quien, por lo general, sufre un menoscabo
econmico. A la vez se le hace vivenciar de forma
traumtica sus ltimos aos de vida laboral,
teniendo adems a esta edad oportunidades
laborales casi inexistentes. En segundo
lugar, la propia empresa soporta
algunas consecuencias negativas. Se
descapitaliza la empresa de RH que posea
una importante experiencia y conocimientos
acumulados a lo largo del tiempo.Finalmente,
la amortizacin de puestos de personas de
ms edad puede suponer a la empresa una plantilla cuya estructura de edades
(la pirmide de edades de la empresa), se encuentre descompensada. En tercer
lugar, es la sociedad quien sufre tambin los efectos perjudiciales de estas
medidas. A nivel econmico, se incrementan los costos socioeconmicos para
atender a quienes quedan en situacin de desempleo, prejubilacin o jubilacin
Un grupo etario
EN Argentina al grupo que ms tiempo le demora
conseguir trabajo son a las personas entre 45 y 64
aos. Por este motivo, ManpowerGroup lanz el ao
2010 un programa para lograr concientizar a la gente
sobre esta problemtica y brindarle a este grupo etario
herramientas para facilitarles su reinsercin al campo
laboral.
Siguiendo la misma lnea, ese ao se realiz la
investigacin Diagnstico y recomendaciones de
polticas pblicas sobre poblacin argentina de 45-
70 aos en situacin de riesgo y vulnerabilidad,
realizada por CIPPEC (Centro de Implementacin de
Polticas Pblicas para la Equidad y el Crecimiento)
Tener ms de 45 aos y buscar trabajo est complicado. El mercado est muy enfocado a
contratar slo gente joven. Por eso Manpower Group Argentina, cre programas de apoyo
para facilitarles la bsqueda de un trabajo
Mercado laboral argentino
Talento mayor
ms importantes que se pueden
udicado ms inmediato es el
e un menoscabo
ar de forma
aboral,
es
o
ea
mientos
ente,
de
anticipada. A nivel social y de valores, se transmite y se refuerza una imagen
deteriorada y peyorativa de la gente de edad, como personas que suponen
una carga para el resto y que tienen poco que aportar a la sociedad.
El age management es una nueva tendencia mdica conocida como medicina
de antienvejecimiento. El "gerenciamiento de la edad" busca controlar el
proceso de envejecimiento y prevenir la llegada de las
enfermedades crnico-degenerativas de la
vejez. En las dcadas posteriores ocurre un
cambio en la concepcin de la vejez, a fuerza
de nuevos posicionamientos de investigaciones
gerontolgicas que cuestionan los estereotipos de
la inactividad, pasividad, improductividad y otros dcits
atribuidos socialmente a la vejez hasta ese
entonces. Sin embargo, Teixeira (2008), deja
claro que las negativas de los estereotipos tradicionales
son tambin malcas, ya que homogenizan la comprensin de las
experiencias de envejecimiento, desconsiderando las diferencias de clase,
etnia, gnero, entre otras (), funcionando como una ideologa de la vejez,
Rosane Magaly Martins, mster en gerontologa, autora de: La vejez en
tiempos de modernidad lquida: incertidumbres y el temor al envejecimiento.
ABANDONADO
y la Asociacin Civil Diagonal. Incluy entrevistas a
referentes del tema y focus groups con adultos sobre
los 45 aos y empleadores, logrando as un anlisis
exhaustivo de la informacin.
ManpowerGroup Argentina se he preocupado de
promover la diversidad y la inclusin en el mundo del
trabajo y lo ha hecho fomentando la toma de conciencia
y el rechazo a malas prcticas, principalmente de
explotacin de personas.
La empresa desarrolla siete programas de RSC en
alianza con gobiernos, organismos internacionales y
organizaciones de la sociedad civil. Tambin cuenta
con la iniciativa Construyendo puentes hacia un
mundo laboral ms inclusivo, que tiene por objetivo
promover oportunidades de formacin y de empleo
para los participantes de sus programas. Despus de
haber captado la necesidad de la gente de ms de 45
aos y la problemtica que para ellos era encontrar
trabajo, crearon el programa Mayores Talentos.
Valorando la experiencia.
Desde el 2009 hasta hoy, son 386 personas las que
participaron de los talleres de reinsercin laboral
dictados por los voluntarios de ManpowerGroup y han
logrado que 28 adultos mayores de 45 aos obtuvieran
un empleo durante 2011.
T
A
L
E
N
T
O
B
L
A
N
C
O
Responsabilidad con los proveedores de
CAPACITACIN
Por Pedro del Campo,
gerente general
OTIC PROFORMA
EL pago de proveedores responsable, es decir a tiempo, en el mundo de la capacitacin es altamente relevante ya que esto incide
directamente en la calidad del servicio que los organismos capacitadores realizan. Hoy existe una mala prctica generalizada de
dilatar el pago a los proveedores, en general y esto es ms evidente en particular en el mundo de las Otic respecto a las Otec. Estos
es especialmente importante en aquellas Otec de menor tamao, y no por ello de menor calidad, que requieren contar con un ujo de
caja estable que les permita operar de buena manera.
Es justamente por ello que el pago en plazos adecuados incide directamente en la calidad nalmente de la capacitacin que se
ejecuta, ya que el no hacerlo obliga a muchas Otec a tener que reducir costos y generar ajustes que de una u otra forma inciden en la
calidad del producto nal.
El no pagar a los proveedores en un tiempo adecuado es una mala prctica en el sistema de franquicia tributaria de capacitacin
que debe ser denunciada y exterminada. Esto adems conlleva a que muchas empresas deban a su vez recibir directa o
indirectamente el reclamo de las Otec frente a la tardanza de la respectiva Otic, lo que en ningn caso debiera ocurrir ya que
justamente las Otic estn para facilitar estos temas a las empresas asociadas.
Teniendo en cuenta esta reexin de fondo es que hace un tiempo la Otic que me corresponde dirigir, Proforma, viene incorporando
sistemas de gestin que faciliten el pago a las Otec's, tanto en forma como en tiempo. Hemos incorporado un sistema de pago y
transferencia electrnico y a la vez somos la primera, y nica Otic, a la fecha que cuenta con el Sello Propyme, garantizando el pago
a nuestros proveedores en un plazo promedio de 15 das. Son este tipo de cambios o ajustes, que muchas veces pasan por cumplir
las reglas y normativas existentes y no solo por cambiarlas, que nos permitirn a todos mejorar nuestro sistema de capacitacin.
Luego
de leer por tercera vez del libro La revolucin necesaria de Peter Senge el cual nos plantea
a todos el desafo de pensar distinto para obtener resultados distintos, me preguntaba qu nos estaba
diciendo Senge a los profesionales de recursos humanos, cuyos mapas mentales estn inuenciados
desde hace largos aos, por los principios y formas de pensar de la Era Industrial.
Ante este desafo me hice una de las cuatro preguntas existenciales: En qu mundo estamos? y por
ahora pude descifrar algunos tips de reexin para poder ser parte de la solucin ante el llamado de
Senge.
Cambio climtico: Economa con bajos niveles de carbono.
Tecnologa: Acelerados cambios tecnolgicos - Ciencia y tecnologa aplicada.
Globalizacin: Intensicacin.
Demografa: Aumento expectativas de Vida Movilidad Escasez de tierra.
Tendencias sociales: Inclusin Sociologa Ciclos cortos .
Capital humano: Escasez de reas tcnicas - Innovaciones de formas de trabajo.
Generacin Y: Cambios en las exceptivas de los jvenes y en su visin del futuro.
Diversidad de gnero
Inclusin laboral: Personas con capacidades diferentes - Referentes (+60 aos).
Relaciones laborales: El n de la verticalidad y el auge de la transversalidad.
Por Ricardo Rodrguez
GERENTE RH DESARROLLO DE PROYECTOS
SUDAMRICA
XSTRATA COPPER
ANTROPOLOGA LABORAL,
los nuevos desafos de
estos tiempos
Ante ello, la pregunta siguiente es: cmo impacta esta realidad en las organizaciones y cmo deberamos
abordar los desafos que tenemos en materia de gestin de capital humano?
Sin pretender entrar en un debate epistemolgico, creo que debemos tener una mirada distinta en abordar
los temas de negocios y de relaciones humanas en el mundo laboral
Y esa mirada debe ser un sistema integral de gestin, cuyo eje sera el de antropologa laboral, ms que
de la psicologa laboral, siendo sus componentes entre otros los siguientes:
Ecologa laboral en temas de innovacin de formas y prestacin del trabajo
Identicar las comunidades de base que inuyen en nuestra rea de accin.
Temas culturales como parte de la estrategia de sostenibilidad y sustentabilidad.
Comunidades primarias y secundarias como grupos de referencia.
Procesos basados en resultados cualitativos y no solamente en aspectos
cuantitativos.
Desafos en generacin de valor al desarrollo sostenible.
Competencias transversales y desarrollo en inteligencia cultural de
profesionales.
Es por ello, estimados colegas que el desafo que tenemos como profesionales es que debemos pensar
si nuestros actuales mapas mentales que hoy soportan nuestros negocios son compatibles con el gran
objetivo que tenemos de construir un Mundo Sostenible con inclusin, donde nuestra descendencia ser
el mejor juez que tendremos y ojala en nuestro epitao alguien pueda escribir trabaj, se dedic y se
comport para construir un mundo mejor, cuyo valor esencial es honrar la vida
LO que me pareci a primera vista otro texto de gestin de recursos humanos, con un ttulo ms sugerente, incluso
subtitulado con un anglicismo indicando que se trataba de una obra de punta, result sindolo. Esta interesante y actual
obra contiene una amplia discusin sobre la necesidad de abordar la gestin del talento desde lo paradjico que esta
resulta en la empresa de hoy (entre lo que se dice al respecto y lo que se hace); desde lo que signican las personas
para competir con xito en la globalizacin y desde la situacin de crisis socioeconmica (en Espaa). El autor tambin
analiza las dicultades estructurales para gestionar el talento, radicadas en la fuerza de trabajo, el sistema educativo, la
discriminacin de gnero, y la dinmica de las olas generacionales. Si bien gran parte del libro se enfoca logradamente a
lo macro, es un excelente y original tratado de gestin por talento (G.P.T.), como lo llama el autor. Contiene un novedoso
modelo de investigacin del talento, Las 4 i, junto con las mejores prcticas para atraer, desarrollar y retenerlo.
ESTE libro explica de forma sencilla pero
completa la realidad humana de las empresas.
El enfoque es poner a la persona en el centro de
la organizacin. Explica como tomar en cuenta
sus motivos, como desarrollar el talento, la
relevancia de la cultura, los distintos tipos de
liderazgos y sus efectos en los colaboradores
y nalmente los desafos que enfrenta la
direccin de personas en el futuro. Es un libro
que resumen muy bien los principales temas
de direccin de personas relevante para un
directivo de hoy. Es un libro que uno puede
volver a leer y releer y siempre le encontrars
alguna nueva utilidad.
El mantra del talento
La cuting edge en gestin de personas
De Jos Manuel Casado
Ed. Deusto, Grupo Planeta, Barcelona 2011
Recomendado por Claudio Fuchs
Paradigmas de liderazgo:
claves de la direccin de personas
Recomendado por Mara Jos Bosch, PhD y Directora
Centro Trabajo y Familia ESE Business School
De lvarez de Mon, Cardona Soriano, Chinchilla Albiol, Miller, Prez Lopez, Pin Arboledas,
Poelmans, Rodriguez Lluesma, Rodriguez Porras, Torres.
al
n
a
e a
o