Dr. Juan Fernando Guzmn C.

Director Ejecutivo
jfguzman@cmgconsultores.cl

Director Ejecutivo y fundador de CMG Consultores. Ha desarrollado su carrera
principalmente en el mbito de la gestin de personas, la facilitacin de
procesos de aprendizaje en adultos y la consultora en desarrollo
organizacional.

Es Doctor en Administracin de Empresas (Universidad de Sevilla) Ph.D in
Management (AUI). Magister en Educacin de la Universidad Mariano Egaa y
con formacin de Post Ttulo en Desarrollo Organizacional en la Universidad de
Chile. Certificacin en Coaching Ontolgico y Organizacional en Co-Crear
Consultores (Bs. Aires, Argentina). Con formacin en Grafologa cientfica en
Instituto de grafologa de Chile.

Es Administrador Pblico y Licenciado en Ciencias Polticas.

En el mbito docente, se ha desempeado por ms de 17 aos como acadmico
de las ctedras de Desarrollo Organizacional, Tipologas Psicosociales, Coaching
y Liderazgo, Administracin de Empresas, Gestin de RR.HH y Desarrollo de
Habilidades de Liderazgo para escuelas de administracin y Relaciones Pblicas
en la Universidad Nacional Andrs Bello, Universidad del Pacfico y UNIACC.

Director Acadmico del Diplomado en Coaching y Comunicacin de la
Universidad del Pacfico

Actualmente es miembro de la IAC y facilitador Internacional acreditado para
formacin de Coaches Profesionales

Por qu cambiar ???
Para qu cambiar ???
Una mirada histrica:

Herclito
(535 AC.) Lo nico permanente es el cambio
en el mismo rio entramos y no entramos, pues somos y no somos los mismos


Protgoras
(444 AC.) El hombre es la medida de todas las cosas, de las que
existen como existentes y de las que no existen, como no
existentes

Platn
(427 AC.) El conocimiento de la verdad es certero, fijo e inmutable
Lo real est en la esfera de lo ideal, en contraposicin con las
ilusiones del mundo fsico


Una mirada histrica:

Roger Bacon
(1210) plantea la necesidad de partir de la experiencia, tanto
externa como interna
Afirma el valor de las matemticas como instrumento lgico para
todas las dems ciencias


Ren Descartes
(1596) plantea la duda metdica como una forma de acceder al
conocimiento
pienso luego existo



Una mirada histrica:

Giambattista Vico
(1668) Se opone a la visin racionalista que segn l se
desentiende de la creatividad
La nica verdad que puede ser concebida radica en los resultados de
la accin creadora


Jean Paul Sartre
(1905) plantea la existencia como existencia consciente
pienso luego existo
El hombre no es otra cosa que lo que l se hace



Epistemologa contempornea
Von Bertalanffy
(1901)
Teora General de los Sistemas: modelo prctico para conceptualizar los fenmenos
que la reduccin mecanicista de la ciencia clsica no poda explicar.
comenzamos a hablar de relaciones circulares y no de determinaciones lineales

Heinz Von Forester
(1911)

Ciencia: El arte de hacer distinciones.
Constructivismo: Cuando la nocin de descubrimiento es sustituida por la
de invencin.
Observador: El que crea un universo, el que hace una distincin.
Objetividad: Creer que las propiedades del observador no entran en
las descripciones de sus observaciones.
Verdad: El invento de un mentiroso.




Epistemologa contempornea
Humberto Maturana
(1928)
La objetividad entre parntesis:
Entiende el lenguaje como coordinacin de coordinaciones conductuales
consensuadas

Rafael Echeverria

Los seres humanos somos seres lingsticos
El lenguaje es generativo
Los seres humanos se crean a s mismos en el lenguaje y a travs de l


Massuro Emoto, un destacado mdico
Japons, se dedic a fotografiar
partculas de agua

11
Partcula de cristal de agua
12
COMPRENSIN
13
Me das Asco
14
AMOR
15
HEAVY METAL

MOZART

16
GRACIAS
17
NGEL
DEMONIO
18
PAZ
19
El 70% de nuestro cuerpo est
constituido de agua
Si una palabra, un gesto o una
intencin puede provocarle eso a
una partcula de agua
Imagina lo que puede
hacernos a nosotros
20
Imagina lo que puede
hacernos a nosotros
21
22
En qu contexto est la Empresa
hoy?

Qu pasa con el modo de hacer
empresa?
La Empresa y los Cambios:
23
A qu hace referencia?
Al aprendizaje
A las crisis
Al cambio
A la Transformacin
De qu, quin ?
1.Personas
2.Grupos
3.Organizaciones y/o Empresas
Gestin del cambio
24
Para hacer qu cosas fueron
contratados?
...
...
...

Qu hacen hoy Efectivamente?
...
...
...
...
?
Qu me pasa cuando veo esto?
Disonancia, algo no me cuadra...
Don Ramrrison
25
La Empresa est viva
Est Mutando
Est Cambiando
Se est Transformando

Porque se est adecuando a los cambios del Entorno.
Porque introduce los ltimos avances en sistemas, procesos y
procedimientos que sean capaces de incrementar:
Desempeo
Competitividad
Rentabilidad
Esto tiene un carcter lineal y acumulativo (de constante cambio)...cambios por
aadidura...proceso abierto de transformacin Empresarial. La empresa que as se
transforma conserva ciertos patrones organizativos bsicos (Rafael Echeverra, La
Empresa Emergente)
26
Entonces, este tipo de transformacin se lleva al interior de ese modo
particular que tiene esa empresa.
Se mantienen rasgos caractersticos fundamentales.
Otra cosa es cuando se cuestiona y busca transformar el modo
particular de hacer empresa.

Este requerimiento implica:
Rupturas
Quiebres
Discontinuidad de los cambios (no lineal)
Cambiar patrones y rasgos particulares de ser.
27
Cules son los rasgos o patrones
fundamentales identificables en tu empresa?
28
Modelo y sus Objetivos de Gestin

1. Planeamiento estratgico
Planear las acciones organizacionales en alineamiento a su visin y
misin

2. Tablero de mando
Efectuar una gestin estratgica balanceada, no perder de vistas los
parmetros crticos para gestionar.

3. Gestin de Conocimiento
Optimizar recursos y aadir experiencia a procesos y resultados
aprehendiendo el conocimiento que circula en la organizacin.

4. Gestin del Talento
Liderar el mercado con la innovacin, que surge

5. Gestin de competencias
Conducir a la organizacin al xito a travs de a definicin y
desarrollo de habilidades

6. Gestin de Calidad:
Competir en mercados globales homologando estndares.

7. Gestin del Capital Intelectual
Contabilizar y capitalizar las perspectivas de capital humano,
clientes. Saber que sabemos.
29
Hablemos del modo tradicional de hacer Empresa...
Surge a partir da la contribucin de alguien que quiso resolver un
problema:
De la productividad, pero del trabajo manual
Este tipo de trabajo tena mucha importancia.

trabajo trabajo manual

Frederick Taylor (1856-1915)




30
Qu pas entonces?

Explotacin
Distribucin desigual del Poder
Pero , la apuesta era a aumentar la productividad y bajar los costos, con las
implicancias en la mejora de la calidad de vida
Aumentaron los Salarios

Objetivo: garantizar la mxima prosperidad de los empleados junto con la mxima
prosperidad para los empleadores.

Ford (1914) enriquece la apuesta de Taylor con la linea de ensamblaje. Increment
la productividad de las actividades facilitando la coordinacin de las tareas
individuales con la invencin de la lnea de ensamblaje.
31
Detengmonos un momento: este modo de hacer empresa surge de la idea de:
1. Mejorar la productividad del trabajo manual
2.La destreza Fsica se desagrega en:
3. Movimientos y Tiempos
4. Estandarizacin de los trabajos manuales
5.Se reduce el espacio para desviarse de la
Norma
32
Est todo listo para:?
Que surja el Mando y Control de las Operaciones
Establece Techo a la creatividad
cul es el techo de tu trabajo?
por qu elementos est dado el techo?
Facilita la emocionalidad del miedo
miedo a qu?...
quin har ese trabajo de mando y control?
Aparece la figura del capataz:
imparte rdenes/instrucciones,
supervisa el cumplimiento
y sanciona el incumplimiento.
33
La Empresa Tradicional est en Crisis
???????????????????????????????
34
Trabajo y Conocimiento

est exento de conocimiento el trabajo manual?
est exento de manualidad el trabajo no manual?

cmo podemos distinguir entre conocimiento e
informacin?


Qu poder es el que emerge??



35
El poder transformador del trabajo:

1 el poder transformador de la fuerza fsica

2 el poder transformador de la palabra

El lenguaje:
Principalmente describa
Y tambin, genera!!!
Relaciona
dnde descansa el poder transformador del
trabajo que hago?
36
...el individuo no es la unidad bsica de trabajo al interior de la
organizacin. Su unidad bsica es el proceso de trabajo.


El trabajo en la empresa no es la simple suma de los trabajos individuales:

qu es necesario que pase para que los procesos se cierren?

Tridimencionalidad del trabajo:

1 la tarea individual.
2 las actividades de coordinacin.
3 el trabajo reflexivo de aprendizaje.

cul es el
proceso que
abarca tu trabajo
37
Trabajo Manual y No Manual
Trabajo Rutinario y Creativo
Trabajo Contingente e Innovador
qu competencias son necesarias en este tipo de trabajo?
Competencias Genricas
de quin?
Ms distinciones respecto al Trabajo
38
Limitante del Aprendizaje
1. Incapacidad de aceptar que no s.
2. Ceguera Cognitiva, no s que no s.
3. Quiero tenerlo todo claro todo el tiempo.
4. Vivir juzgndolo todo.
5. No dar permiso para que otro me ensee.
6. Ausencia del espacio emotivo en el aprendizaje.
7. Exclusin del cuerpo en el proceso de aprendizaje.
8. Incapacidad para desaprender.
9. La adiccin a las respuestas.
10. Confundir adquirir informacin con aprender.
11. Confundir tener opinin con conocer
12. Desconfianza.
13. Gravedad.
14. Declarar: No tengo tiempo
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Del Observador
El Observador que Somos
Llamamos observador a la forma particular de otorgarle
sentido a la situacin que abordamos antes de intervenir
en ella.
Aprendizaje Tcnico
Aprendizaje Adaptativo
Coherencia C-E-L
Cuerpo:
Nos olvidamos del Cuerpo
Postura y Lenguaje
Postura y Emocin

Emociones:
Estados de nimo y Emociones
Predisposicin a la Accin

Lenguaje:
Hacemos Distinciones
Construimos Narrativas
Interpretamos Mundos
Coordinamos Acciones
Cuerpo Emocin
Lenguaje
Tratar
los problemas adaptativos
como si fueran
problemas tcnicos
EL CLASICO ERROR
Coordinar para Liderar
Coordinacin de Acciones
Para las empresas, cambiar es la manera competitiva de
crecer, para los individuos las oportunidades generadas
por los cambios mejoran sus carreras y vidas.
Es posible enfrentarse a los cambios de tres maneras:
resistirse, adaptarse o dirigirlos.
La mayora de las personas que intentan resistirse al
cambio finalmente descubren que tienen que adaptarse
y ponerse al da ; si fracasan, se enfrentaran a una
desventaja competitiva.
PLANIFICAR LOS CAMBIOS
Los buenos programas de cambio siempre suponen una planificacin, tanto a corto
como a largo plazo. Cuanto mas claros sean los objetivos tanto mejor ser el plan.
CENTRARSE EN LAS METAS
Si los gestores no saben adonde se dirigen, no pueden cambiar para alcanzar la
meta. Si no saben donde se encuentran, no podran tomar el camino adecuado.
Establecer estos puntos de partida y de llegada es el primer paso para identificar
los cambios necesarios.
EVALUAR OBJETIVOS
La mayora de las empresas, al igual que las personas, tienen ambiciones poco claras,
o no tienen ninguna. Formar y aclarar los objetivos, ya sea como empresa o como
individuo, puede tener resultados importantes, en muchas ocasiones, decisivos: la
mayora de las empresas han prosperado limitndose a clarificar y centrar sus metas.
Estas deben ser ambiciosas pero realistas.
FIJAR CONCEPTOS
Las ambiciones expresadas en palabras se conocen
como conceptos , por ejemplo, el deseo de liderar el
mercado de los servicios financieros personalizado. Los
conceptos se desglosan en misiones , como el
intento de alcanzar una cierta cuota en los seguros de
vida. Asegrese de que los conceptos y las misiones
sean coherente con los valores , los principios en
los cuales una empresa basa sus decisiones.
IDENTIFICAR DIFERENCIAS
Suele haber una gran diferencia, no solo entre donde se encuentra ahora y donde
desea encontrarse, sino tambin entre sus aptitudes actuales y las que supone lo
que ambiciona. Sea implacable al examinar la situacin actual: la evaluacin del
presente es una rea en la que es posible una objetividad y certeza casi total.
Despus se calcula como relacionar el presente con sus fines. Esta manera de trazar
los cambios, como un medio para alcanzar un fin determinado, suele ser
sumamente eficaz y le ayudara a medir sus progresos.
EL CAMBIO PLANEADO DE KURT LEWIN:MODELO DE LA
RAIZ CUADRADA
(a)
DESCONGELAMIENTO
(b)
CAMBIO
(c)
CAMBIO EN S
(d)
RECONGELAMIENTO
interaccin Eficaz

Redes de conversaciones efectivas
Asertividad
Empata
La Conducta emptica es una dimensin que permite entender la conducta humana en su
orientacin, la cual puede dirigirse hacia uno mismo o hacia los dems.
La orientacin de nuestras conductas es posible representarla grficamente de este modo.
La conducta emptica se representa en una zona que esta entre dos polos. Dependiendo
de la situacin, la orientacin de nuestras conductas puede ir variando de un extremo a
otro, sin embargo, en situaciones difciles la orientacin de nuestras conductas tiende a
focalizarse en uno de estos dos polos.

Conducta Emptica
CONDUCTA
CENTRADA EN
S
MISMO
CONDUCTA
CENTRADA EN
EL
OTRO

CONDUCTA
EMPTICA
La Asertividad, como caracterstica comunicacional, tambin se sita entre dos polos,
que son: la conducta pasiva y la conducta agresiva.
Por lo tanto, la conducta asertiva se caracteriza por tener componentes de agresividad
(para poder expresar en forma directa lo que uno siente, piensa u opina) y de pasividad
(para no pasar a llevar a los dems).

Conducta Asertiva
CONDUCTA
AGRESIVA
CONDUCTA
PASIVA

CONDUCTA
ASERTIVA
Interaccin Eficaz
Todas las personas tienen la capacidad de moverse dentro del rango de
estas conductas, a veces con mayor flexibilidad y otras veces en forma
mas rgida. La combinacin de estas habilidades define lo que
llamaremos La Zona de Interaccin Eficaz.

La Zona de Interaccin Eficaz se produce cuando combinamos las
habilidades de Empata y Asertividad. Una persona puede dejar de ser
eficaz al ser demasiado pasivo, agresivo, centrado en s mismo o
centrado en los dems.


ZONA
EFICAZ
Conducta Centrada
En S Mismo
Conducta Centrada
En los dems
Conducta Agresiva Conducta Pasiva
Zona Ineficaz
Zona Ineficaz Zona Ineficaz
Zona Ineficaz
Zona de Interaccin Eficaz
Intencionalidad de las Conductas
Todo comportamiento tiene un propsito, que es la
Intencin que est detrs de l
A partir del esquema de la Zona de Interaccin Eficaz, se pueden asociar cada uno
de estos estilos de comunicacin a cuatro propsitos bsicos de la conducta.
Conducta Centrada
En S Mismo
Conducta Centrada
En los dems
Conducta Activa Conducta Receptiva
COMPRENDER HACER
DESTACARSE
OBTENER
AFECTO
II
I
IV III
Estilo cuadrante I
Son personas exigentes que estn centradas en el Hacer, por eso saben a dnde
quieren llegar y cmo lograrlo.
Son buenas para dirigir tareas y buscan resultados tomando decisiones rpidas
Les gusta competir, especialmente cuando ganan
Entre las palabras que los describen estn:
- Decisivos
- Independientes
- Eficientes
- Realizadores
Fortalezas Debilidades

Habilidades de Liderazgo Muy controladores
Motivadores Extremadamente competitivos
Independientes

Estilo cuadrante I
Como tratar a personas del cuadrante I

Generar un entorno de cercana demostrando contacto
Hablar rpidamente
Concretarse rpidamente en el asunto
No demorarse
Ser claro, especfico y breve en lo que se dice
Concentrarse en resolver los problemas
Perseguir el patrn de queja
Sugiera soluciones

Como nunca tratar a personas del cuadrante I

Asustarse y Retirarse
Contraatacar
Defenderse o justificarse
Relativizar las cosas

Estilo cuadrante II
Son personas que se concentran ms en los hechos que en los sentimientos.
Observan atentamente lo que ocurre alrededor de ellos, antes de emitir una
opinin o ejecutar una accin.
Son metdicos y sistemticos, y prefieren un ambiente organizado donde sepan
exactamente que es lo que quieren de ellos.
Entre las palabras que describen a este estilo destacan:
- Serio
- Bien Organizado
- Sistemtico
- Analtico

Fortalezas Debilidades

Buenos para examinar problemas Emocionalmente distantes
Pacientes dificultad para manifestar
emociones
Detallistas

Estilo cuadrante II
Como tratar a personas del cuadrante II

No hablar en voz muy alta ni rpido
Ser formal
Dar alternativas
No exagerar las ventajas
Ser breve
No cerrar puertas
Como nunca tratar a personas del cuadrante II

Enojarse por su silencio
Impacientarse o explotar
Descalificar su negatividad
Tratar de mostrarle lo positivo con liviandad
Estilo cuadrante III
Las personas que estn orientadas a este estilo, son sensibles y amistosas, pero no
necesariamente enrgicas o directas. Al ser receptivos tienen gran capacidad para
centrarse en las necesidades de los dems, lo que los hace estar centrados en la
relacin. Entre las palabras que describen este estilo estn las siguientes:
- Cooperadores.
- Amables.
- Solidarios.
- Pacientes.
Fortalezas Debilidades

Actitud colaboradora Poco asertivas
Compromiso con los equipos Conductas manipuladoras
Mediadores problemas para tomar decisiones
Rpidas

Estilo cuadrante III
Como tratar a personas del cuadrante III
Hablar pausado y con tono moderado
Preguntarles que piensan, que opinan o si tienen dudas
Evitar presionarlos para que tomen decisiones.
Enfocarse en las soluciones
Como nunca tratar a personas del cuadrante III

Enojarse
Decidir por l / ella
retarlo o hacerlo sentir culpable


Estilo cuadrante IV
Las personas orientadas en este estilo son sociables y persuasivas. Son
entusiastas y amistosas, con facilidad para trabajar con otros, les gusta ser vistos
por los dems y tienden a asumir roles de liderazgo. Entre las palabras que los
describen estn:
- Extrovertidos
- Entusiastas.
- Persuasivos.
- Animados.
Fortalezas Debilidades

Motivadores pueden parecer agresivos al
comunicarse
Con capacidad para formar equipos obstinados
Capacidad de oratoria destacar a toda costa

Al salirse de la Zona de Interaccin Eficaz
As como vimos en las debilidades de cada estilo, cuando
sentimos que nuestros propsitos se ven amenazados, nuestras conductas
tienden a dejar la Zona de Interaccin Eficaz y volverse ms rgidas. Como
se grafica a continuacin, cada uno de estos estilos agudiza sus debilidades:
Conducta Centrada
En S Mismo
Conducta Centrada
En los dems
Conducta Activa Conducta Receptiva
PARALIZAR CONTROLAR
LLAMAR LA
ATENCIN
MANIPULAR
II
I
IV III
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHILE
DESARROLLO DE EQUIPOS
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHILE
GRUPOS V/S EQUIPOS
QU ES UN GRUPO?
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHILE
GRUPOS V/S EQUIPOS
QU ES UN GRUPO
SOCIAL?
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHILE
EQUIPO
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHILE

DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

GRUPOS EQUIPOS

Los individuos trabajan con
independencia.


Los miembros son
interdependientes


Agendas ocultas y centradas en s
mismas.


Objetivos, finalidad y misin
mutuos, sentido de unidad.


Desconfianza y desacuerdo.

Carcter abierto, confianza; los
desacuerdos se consideran positivos.

Comunicaciones poco claras.



Comunicacin abierta y honrada.


Los conflictos se evitan o van en
aumento.



Se reconoce el valor del conflicto;
se aplican estrategias de
resolucin de conflictos.


Conformidad.


Expresin libre.


GRUPOS
V/S
EQUIPOS
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHILE
DESARROLLO GRUPAL
ETAPAS DE FORMACIN DE EQUIPOS
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHILE
CARACTERSTICAS
MIEMBROS
DEL EQUIPO
ROL DEL
ADMINISTRADOR
PRODUCTIVIDAD MORAL
Sentimiento de
incertidumbre,
sensacin de
tantear terreno
Se hablan temas
formales y se evita
hablar de
sentimientos
No estn claros los
objetivos ni las
expectativas
Hablan mucho o no
hablan
Lanzan opiniones
para ver como
reaccionan los otros
Buscan la
aceptacin de los
dems
De una clara
direccin
Obtener la validacin
de los miembros en su
rol de Administrador
Crear una atmsfera
positiva abriendo
espacios para el
mutuo conocimiento
Estimular la
participacin
mostrando objetivos
claros y simples
Tenue avance
en la tarea
Alta moral
mucho
entusiasmo
por asumir
nuevos
desafos
Roles escasamente
definidos
Gran entusiasmo
por lanzarse de
lleno a la tarea sin
importar el cmo
ORIENTACIN
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHILE
CARACTERSTICAS
MIEMBROS
DEL EQUIPO
ROL DEL
ADMINISTRADOR
PRODUCTIVIDAD MORAL
El equipo an est
organizndose
Los objetivos an
estn del todo
claros
Se observan grados
variables de
descalificacin o
franca agresin
El conflicto cada vez
se hace ms
manifiesto
Constantes
desacuerdos entre
unos y otros
Pueden aparecer
liderazgos
informales
Se sientes exigidos
por el equipo de
trabajo,
resistindose a
comprometerse con
la tarea
Abrir el conflicto
Promover la
negociacin del
conflicto
Estimular a los
miembros a asumir
tareas y
responsabilidades
Negociar reglas
An baja
Muy baja, los
conflictos que
han
empezado a
surgir mellan
la motivacin
y clima
interno del
equipo.
INSATISFACCIN
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHILE
CARACTERSTICAS
MIEMBROS
DEL EQUIPO
ROL DEL
ADMINISTRADOR
PRODUCTIVIDAD MORAL
Los miembros se
comprometen con
el objetivo de la
tarea
Los conflictos han
sido trabajados
La armona
comienza a ser la
normalidad
Sensacin de que el
equipo empieza a
despegar
Sentimientos
agradables y
sentido de
pertenencia
Se comparte la
responsabilidad de
alcanzar el objetivo
Sentimiento de
agrado por trabajar
juntos
Llevar al equipo a la
auto direccin en la
tarea
Consolidar las
relaciones y los
sentimientos de
confianza
Promover las
celebraciones de los
logros parciales
Ser un facilitador
Media,
comienza a
avanzar
Media baja
pero con una
clara
tendencia al
alza
Los esfuerzos
comienzan a dar
resultados
RESOLUCIN
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHILE
CARACTERSTICAS
MIEMBROS
DEL EQUIPO
ROL DEL
ADMINISTRADOR
PRODUCTIVIDAD MORAL
Gran
interdependencia
de los miembros
El grupo se organiza
flexiblemente segn
las necesidades
Gran innovacin y
creatividad
Funcionan bien
tanto
individualmente
como en grupo
Empatizan unos
con otros
Ganan experiencia
personal
Participar, apoyar e
inspirar al equipo
Mantiene
comunicaciones
abiertas y fluidas
Refuerza y celebra
logros. Provee una
visin de grupo
Muy alta Muy alta
PRODUCTIVIDAD
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHILE
RESUMEN ETAPAS
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHILE
CURVA DE MOTIVACIN
CUALIDADES DE UN LIDER EFICAZ AL INTERIOR DE UN
EQUIPO

Comprender y valorar la dinmica de equipo.
Identificar y evaluar sus puntos fuertes y puntos dbiles, as
como los de los dems miembros del equipo.
Capacidad de comprometerse con una finalidad y una visin
compartidas.
Concentrarse en la consecucin y realizacin de tareas exigentes
y complejas.
Tener buenas tcnicas de comunicacin (escuchar, formular
preguntas y verificar las suposiciones).
Tener la flexibilidad necesaria para actuar e instruir cuando la
situacin lo exija.