Estratgia e Gesto Estratgica Das Empresas - Um Olhar Historico e Critico - HAFSI e MARTINET

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Estratgia e Gesto Estratgica das Empresas: Estratgia e Gesto Estratgica das Empresas: Estratgia e Gesto Estratgica das Empresas: Estratgia e Gesto Estratgica das Empresas: Estratgia e Gesto Estratgica das Empresas:
um Olhar Histrico e Crtico um Olhar Histrico e Crtico um Olhar Histrico e Crtico um Olhar Histrico e Crtico um Olhar Histrico e Crtico
(1) (1) (1) (1) (1)
Strategy and Strategic Management of Companies: a Strategy and Strategic Management of Companies: a Strategy and Strategic Management of Companies: a Strategy and Strategic Management of Companies: a Strategy and Strategic Management of Companies: a
Historical and Critical Review Historical and Critical Review Historical and Critical Review Historical and Critical Review Historical and Critical Review
Taeb Hafsi*
DBA (Business Policy), Harvard University, Estados Unidos.
Professor Titular da HEC/Montral, Qubec, Canad.
Alain-Charles Martinet
Doutor pela Universidade Paris-Dauphine, Frana.
Professor Titular da rea de Estratgia da Universidade de Lyon III, Frana.
RAC, Curitiba, v. 12, n. 4, p. 1131-1158, Out./Dez. 2008
*Endereo: 3000 Chemin de la Cte St. Catherine, Montral, Qb, Canad, H 3 T 2 A 7.
E-mail: Taieb.Hafsi@hec.ca
1132 RAC, Curitiba, v. 12, n. 4, p. 1131-1158, Out./Dez. 2008
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A Harvard Business School foi criada um sculo atrs
(2)
. Nessa poca, estava-
se procura de um tipo de profissionalizao do trabalho dos empresrios, mas
no se sabia realmente o que ensinar. O sucesso das empresas no parecia
obedecer a regras claras. Pelo menos, era difcil associar sucesso a prticas
claras na gesto. Mudava-se o tempo todo. Inspirando-se na medicina, os primeiros
pesquisadores e professores descobriram a abordagem prtica enunciada por
Hipcrates que se pode resumir da seguinte maneira (Roethlisberger, 1977):
O primeiro elemento do mtodo um trabalho difcil, persistente, ininterrupto,
no quarto do paciente e no na biblioteca; uma adaptao completa do mdico
sua tarefa, uma adaptao que no era simplesmente intelectual. O segundo
elemento do mtodo apia-se em observaes precisas das coisas e dos
acontecimentos, na escolha, guiada por um juzo baseado no conhecimento e na
experincia, dos fenmenos recorrentes e que ressaltam, alm da sua
classificao e da explorao metdicas. O terceiro elemento a construo
judiciosa de uma teoria no de uma teoria filosfica, nem tampouco um grande
esforo de imaginao, nem um dogma quase-religioso, mas um modesto
processo pedestre ou talvez, dever-se-ia dizer, um basto, til para a caminhada,
e a sua utilizao posterior.
A abordagem de Hipcrates inspirou o mtodo de casos. O caso de gesto
descrevia uma situao real, complexa onde os mltiplos aspectos que
influenciavam a situao eram apresentados para discusso com o propsito de
entender a problemtica, logo aps a aplicao da abordagem analtica de
Hipcrates, para chegar construo judiciosa de uma teoria rstica, um
modesto processo pedestre... um basto til para a caminhada cuja finalidade
a ao. esta teoria rstica da direo da empresa que era progressivamente
conceituada como a estratgia corporativa (Learned, Christensen, Andrews, &
Guth, 1965).
O lanamento da abordagem estratgica tornou-se progressivamente o ncleo
central da preparao educacional em Harvard. O MBA foi concebido l como
um programa de formao com um esprito estratgico. Os alunos aprendiam
progressivamente a ter uma perspectiva de conjunto, a preocupar-se com a
coordenao e com a integrao que se tornou a marca distintiva do campo da
estratgia. Harvard teve o monoplio de fato da abordagem estratgica at ao
fim dos anos 50, quando a Ford Foundation pediu um estudo global sobre os
estudos de gesto e incitou fortemente todas as instituies americanas a introduzir
um curso de fecho ( capstone ) de poltica de negcios ( business policy )
para facilitar a capacidade dos alunos de integrar os conhecimentos adquiridos
nas diferentes disciplinas especializadas.
Desde essa poca, que considerava o mundo das organizaes como complexo
demais para ser tratado a partir das abordagens conceptuais simplificadas dos
professores universitrios, Harvard continuou a aperfeioar a abordagem de ensino
centrada nos estudos de casos. A partir dessa abordagem, empresas de consultoria
de prestgio foram constitudas e literalmente criaram uma verdadeira indstria
da gesto estratgica
(3)
. Simultaneamente, trouxeram tambm melhorias sensveis
anlise estratgica tradicional e prepararam a objetivao e a aproximao das
disciplinas cientficas que iam seguir. Desde os anos 1960, a conceitualizao da
estratgia prosseguiu-se ininterruptamente. Os modelos bsicos desenvolvidos
por Harvard para a empresa mono-produto e por Ansoff para a empresa
diversificada, foram significativamente enriquecidos, primeiramente pelos novos
pesquisadores em estratgia e segundamente pelos pesquisadores dos domnios
mais especializados, como o marketing, as finanas, a economia, a psicologia e a
sociologia.
Hoje, esta objetivao foi to adiante que os aspectos especializados, como os
aspectos financeiros em particular, que so conceitualmente mais elegantes,
eclipsaram a necessidade de integrao, que menos precisa e baseada no
julgamento, levando ao que muitos observadores consideram como um impasse
ou um ato de morte do campo da estratgia (Martinet, 2007).
Neste artigo, que se considera sobretudo como um relato retrospectivo e uma
anlise histrica, apresentamos em primeiro lugar a estratgia, o seu nascimento
e os seus primeiros desenvolvimentos. Argumentaremos que a essncia deste
campo tratar de perguntas vastas e complexas, difceis de ser estruturadas e
conceituadas. Numa segunda seo, descreveremos o processo que levou
transformao deste campo dominado pelo julgamento, para um campo cientfico.
Aps a descrio das modalidades tcnicas que trouxeram contribuies
significativas para a nossa compreenso e a utilizao da idia de estratgia,
mostraremos que esta evoluo conduz tambm uma gesto amoral e distante
do contexto, que se torna imoral e ineficaz. A partir desses grandes problemas e
das suas caractersticas profundas buscamos, ento, sugerir solues que poderiam
levar a um renascimento do campo.
A E A E A E A E A EVOLUO VOLUO VOLUO VOLUO VOLUO DA DA DA DA DA E EE EESTRATGIA STRATGIA STRATGIA STRATGIA STRATGIA: : : : : DE DE DE DE DE B BB BBENGALA ENGALA ENGALA ENGALA ENGALA PARA PARA PARA PARA PARA C CC CCEGO EGO EGO EGO EGO
(4) (4) (4) (4) (4)
A AA AANLISE NLISE NLISE NLISE NLISE
C CC CCIENTFICA IENTFICA IENTFICA IENTFICA IENTFICA
A Estratgia como Bengala para Cego A Estratgia como Bengala para Cego A Estratgia como Bengala para Cego A Estratgia como Bengala para Cego A Estratgia como Bengala para Cego
(5) (5) (5) (5) (5)
O ensino em estratgia na Harvard Business School, nos anos 1950, comeava
sempre com um caso aparentemente muito simples. O caso Midway
(6)
era tpico.
Uma pequena empresa de doces de Chicago que no parecia ter problema
especfico, nem provocar algum interesse em particular. Progressivamente,
introduzindo, atravs dos casos B, C, D e E, informaes complementares, o
professor ajudava os alunos a descobrir os mltiplos aspectos da gesto global de
uma empresa. Assim descobria-se que os lderes eram confrontados com problemas
de mercado (compreenso das necessidades dos clientes, das aes dos
concorrentes), problemas operacionais (fazer funcionar as fbricas), problemas
de gesto de pessoas, problemas de direo e de liderana, problemas de poder e
de motivao, e muitos outros, que afetavam, de maneira inesperada, o
funcionamento do grupo de direo e geravam um sentimento de confuso que a
dimenso da empresa ou a sua aparente simplicidade no prenunciavam. Esta
introduo era destinada a sugerir que o dirigente navegava um pouco no escuro.
Portanto, era necessria uma ferramenta para ordenar, um guia, no uma grande
teoria filosfica, mas como j dizia Hipcrates um modesto processo
pedestre, uma bengala para um cego. Esta ferramenta foi em seguida popularizada
como o Conceito de estratgia corporativa de Harvard (Andrews, 1987). O
Conceito tirava a sua fora de exemplos de pequenas e mdias empresas e de
atividades essencialmente empreendedoras (ver a primeira verso, em Learned
et al., 1965). Paralelamente, uma outra verso era desenvolvida por Ansoff (1965)
que focava nos desafios estratgicos aos quais era confrontada uma grande
empresa. Os elementos do modelo eram, pois, diferentes, apesar do seu objetivo
ser o mesmo: colocar ordem no processo de tomada de deciso.
O modelo Harvard, que chamaremos, de agora em diante, de modelo de Andrews,
compreendia dois grandes segmentos, um segmento formulao e um segmento
implementao, separados, de acordo com os autores, apenas por necessidades
da exposio. O primeiro segmento, formulao, era baseado em quatro aspectos
fundamentais, o que poderia fazer a empresa levando em conta as exigncias e
as oportunidades do seu ambiente, o que podia fazer levando em conta seus
recursos e competncias, o que queriam fazer os seus diretores e os seus
colaboradores e o que deveria fazer se levasse em conta suas obrigaes ticas
e societrias. Esses quatro aspectos eram considerados como inseparveis para
a integrao das atividades da organizao. Sua coerncia era uma marca de
sucesso. O segundo segmento, implementao, focava sobretudo na relao
estratgia - estrutura, como descrito por Chandler (1962) e no processo de gesto
no sentido de Barnard (1938). O modelo de Andrews foi mais popular na Amrica
do Norte, talvez porque os Americanos, geralmente muito pragmticos, estavam
procura de uma filosofia que encontraram neste modelo.
O modelo de Ansoff era mais fragmentado para levar em conta a diversidade
das atividades e dos recursos que se encontra na grande empresa. Todavia, focava
em cinco aspectos fundamentais: (1) os objetivos, em seguida os elementos que
definem o fio condutor (common thread) da empresa, (2) a configurao em
matria de produtos - mercados, (3) o vetor de crescimento, (4) os elementos
distintivos ou de vantagem competitiva, e (5) a sinergia. Tais elementos
especificados de maneira sistemtica forneciam uma abordagem para guiar a
tomada de deciso, mesmo em situaes particularmente complexas. O modelo
de Ansoff foi mais popular na Europa, talvez porque os Europeus, mais filosficos
por natureza, estavam procura de ferramentas concretas. O modelo de Ansoff,
mais preciso, foi tambm utilizado de forma mais direta em atividades de consultoria
que o modelo de Andrews.
Os dois modelos distinguiam-se tambm em sua concepo da relao com a
prtica. O modelo de Andrews considerava a realidade como um fenmeno a
compreender e utilizava o modelo essencialmente como uma ferramenta de
pesquisa. O diagnstico era uma ao de descoberta e chegava estratgia
como uma criao de natureza artstica, um salto a executar a partir dos
elementos de anlise para melhor integr-los. Assim, o ensino terico era
reduzido ao mnimo e focava no estudo de casos. A abordagem era descoberta
e dominada atravs dessa relao com a realidade. Enquanto que o modelo de
Andrews definia-se como uma abordagem, o de Ansoff foi mais um modelo de
estruturao sistemtica da deciso. Fornecia um manual de instrues. Alis,
foi ensinado mais freqentemente como um contedo tcnico com
eventualmente o apoio de exerccios de lgica quase - matemtica e foi raramente
associado a casos.
De qualquer modo, os dois modelos tiveram uma influncia considervel sobre
o mundo dos negcios e serviram para definir a estratgia de maneira definitiva.
Todas as definies da estratgia referiram-se, de uma maneira ou outra, a esses
dois textos. Pode-se tambm notar que eles acompanharam e talvez tenham
inspirado tambm um dos perodos mais favorveis para o desenvolvimento das
empresas na Europa e na Amrica do Norte.
O Mal -estar dos General i stas frente aos Acadmi cos O Mal -estar dos General i stas frente aos Acadmi cos O Mal -estar dos General i stas frente aos Acadmi cos O Mal -estar dos General i stas frente aos Acadmi cos O Mal -estar dos General i stas frente aos Acadmi cos
Especialistas: a Transio Especialistas: a Transio Especialistas: a Transio Especialistas: a Transio Especialistas: a Transio
Todavia, nem o modelo de Ansoff, e ainda menos o de Andrews, satisfaziam
aos cnones de construo da cincia. Apareciam, no melhor dos casos, como
ferramentas prescritivas, talvez teis, mas sem grande fundamento cientfico
emprico ou terico. Andrews, por sinal, escreveu um artigo famoso sobre a
diferena entre o generalista e o especialista que foi incorporado na verso mais
recente do modelo (Andrews, 1987). Este artigo mostrava o desafio trazido pelo
conceito de estratgia. Era uma abordagem generalista, visando a coordenar, a
integrar, em vez de desenvolver. Era por conseqncia necessariamente
multidisciplinar. Deve-se ainda dizer que os fenmenos estratgicos manifestam-
se em mltiplos nveis e sob mltiplas formas e portanto so difceis de estudar de
maneira sistemtica.
Em decorrncia, o generalista est em situao pobre em face do especialista.
Seu territrio parece sem substncia e demasiado geral. No entanto, sem o
generalista, o trabalho dos especialistas, mesmo quando brilhante, pode ser
destrutivo porque parcial e desorganizador para o conjunto. o que levou os
acadmicos de Cambridge, MA, a afirmar que o rio Charles era um verdadeiro
mar que separava a Harvard Business School da Faculty of Arts and Sciences
(McNair, 1954). Este perodo de debate sobre a definio do que seria a gesto
como cincia e o que seria a estratgia em particular, foi um dos mais frteis nos
campi universitrios de gesto na Amrica (Roethlisberger, 1977).
Durante esse perodo, houve tambm um dos primeiros esforos de
conceitualizao da estratgia. Bower (1968) props uma conceitualizao mais
acadmica do conceito da estratgia e apresentou-o como uma teoria da deciso
pela resoluo de problema. Esse esforo permitiu dar uma certa respeitabilidade
acadmica ao conceito e evitou que desaparecesse.
Enquanto Bower e os seus colegas lutavam para salvar o conceito de estratgia,
uma onda, iniciada por Lawrence e Lorsch (1967), Thompson (1967) e a teoria
da contingncia, ia perturbar o campo e abrir o caminho a contribuies analticas
que iriam dissecar, desenvolver e finalmente desnaturar o modelo de estratgia.
Os Progressos da Anlise Estratgica: do Posicionamento Os Progressos da Anlise Estratgica: do Posicionamento Os Progressos da Anlise Estratgica: do Posicionamento Os Progressos da Anlise Estratgica: do Posicionamento Os Progressos da Anlise Estratgica: do Posicionamento
Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva
Segundo Pamela Sloan (2005) a pesquisa examinou mais sistematicamente as
quatro grandes influncias sugeridas pelo modelo de Andrews: (1) a influncia do
mercado, (2) a influncia da prpria empresa, (3) a influncia das pessoas, e (4)
a influncia societria. Acrescentaramos a estes elementos, mais ligados
formulao estratgica, os progressos considerveis feitos na compreenso das
questes de implementao, com os desenvolvimentos em teoria das organizaes.
Estas cinco grandes linhas de pesquisa marcaram o campo da estratgia desde o
fim dos anos 1970, at hoje. Cada uma destas influncias trouxe respostas
essenciais e decisivas para a teoria e a prtica.
A Teoria do Posicionamento de Porter
Depois das contribuies considerveis da teoria da contingncia compreenso
dos efeitos do ambiente-tarefa sobre a estratgia e a estrutura (Chandler, 1962;
Lawrence & Lorsch, 1967; Thompson, 1967), as contribuies da economia
industrial foram substanciais. A economia industrial foi inicialmente destinada a
servir de guia ao governamental. A compreenso da dinmica da indstria
devia permitir s agncias de regulamentao garantir a eficincia das regras de
gesto da concorrncia e manter uma competio ativa e justa. A teoria sugeria
em particular que a Estrutura da indstria determinasse a estratgia das empresas,
o que afetava o seu desempenho. Supe-se, assim, que o governo deva agir
sobre a estrutura da indstria para obter os comportamentos desejados das
empresas. Porter (1980) inverteu a lgica da teoria Estrutura Conduta -
Desempenho, de Caves (1967) propondo que o conhecimento da estrutura da
indstria fosse a base do desenvolvimento das estratgias das empresas. Porter
propunha assim que o conhecimento da indstria pudesse permitir a escolha de
uma posio competitiva favorvel. Avanou ainda mais, sugerindo que as posies
mais usuais formam um conjunto delimitado e compreendem trs tipos de estratgia:
Liderana sobre custos, a Diferenciao e Enfoque.
Foi o prprio Porter quem completou essa idia do posicionamento com a idia
da Cadeia de Valor. Essa idia corresponde ao conjunto das atividades
identificveis da empresa que podem ser relacionadas criao do valor. Assim
pode-se, atravs da cadeia de valor, identificar as causas dos custos, da
diferenciao ou do enfoque e tentar mobiliz-los para melhorar o posicionamento
escolhido. Esta relao entre a posio e as atividades cruciais para apoi-la,
propagava-se significativamente, e suscitou um entusiasmo enorme dos gestores.
Alm disso, todos os estudos empricos confirmaram a importncia da estrutura
da indstria para a rentabilidade (McGahan, 1993). As pesquisas demonstraram
que no apenas a estrutura era importante mas que tambm a posio escolhida
fazia diferena. Assim, de 1970 a 1990, a indstria farmacutica onde era fraca
a intensidade da competio, era tambm a indstria mais lucrativa com uma
mdia de ROE de 21.4%, enquanto a indstria do ao onde a concorrncia era
forte tinha um ROE mdio de apenas 3.9%. No entanto, nessas duas indstrias,
podiam-se notar tambm diferenas considerveis de rentabilidade entre as
empresas, que podem explicar-se apenas pela posio. Assim, de 1988 a 1992,
Marrion Dell, o grupo farmacutico mais lucrativo, tinha um ROE mdio de 42.6%,
enquanto Pfizer arrastava-se com 16.5%. Nmeros semelhantes so observados
na maioria das indstrias.
O posicionamento dominou os debates at a publicao de um artigo de Prahalad
e Hamel (1990) na Harvard Business Review, que revelava a importncia dos
recursos como base da estratgia. Sem contestar a teoria de Porter, os autores
sugeriam, contudo, que a estratgia no comece com o mercado, mas com os
recursos dos quais as empresas dispem. Wernerfelt (1984) j tinha proposto
uma formalizao elementar da idia que veio a tornar-se a chamada Perspectiva
dos recursos.
A Perspectiva dos Recursos
A perspectiva dos recursos considera que os recursos podem constituir a base
de uma vantagem competitiva durvel e, portanto, de assimetria estratgica,
contando que sejam raros, difceis de imitar ou de substituir e relevantes no contexto
do mercado considerado. Miller e Shamsie (1996) fizeram mais um avano
mostrando que os recursos e o ambiente podiam estar correlacionados. Assim, os
recursos baseados na propriedade so mais favorveis em ambientes estveis,
enquanto que os recursos baseados no conhecimento so mais favorveis em
ambientes variveis. Esta idia chamou a ateno para a natureza especfica dos
conhecimentos e surgiu da a convico, seno a demonstrao, que os recursos
mais moles, construdos a partir da experincia e do savoir-faire acumulado,
so muito mais difceis de imitar e por conseqncia so a verdadeira fonte de
vantagens competitivas durveis.
A continuao da reflexo conduziu ao questionamento sobre a construo da
vantagem competitiva durvel e por conseqncia sobre o desenvolvimento destes
recursos moles que so sua essncia. Aquilo conduziu idia de competncia
(capabilities) que aparece assim como um recurso que serve ao desenvolvimento
dos recursos. As competncias seriam assim meta-recursos que so ligados s
rotinas da organizao (Winter, 2003) e s suas aprendizagens mais fundamentais,
aquelas ligadas a sua histria e a sua cultura.
O problema da perspectiva dos recursos, que alguns chamam de teoria dos
recursos, que os esforos para verific-la empiricamente deram resultados
muito decepcionantes. Uma meta-anlise (Newbert, 2007) acabou de mostrar
que em cerca de apenas 50% dos casos os recursos, duros ou moles, parecem
explicar a vantagem competitiva ou o desempenho, resultado completamente
insuficiente. Ray, Barney e Muhanna (2004) sugeriram que se deveria tentar
ligar os recursos e as competncias no vantagem competitiva ou ao
desempenho mas preferentemente s variveis (atividades) intermedirias que
so cruciais para elas. Analisando o exemplo da indstria dos seguros, mostraram
que nesse caso, a teoria tinha sido realmente verificada. Fazendo isso,
aproximaram-se muito da teoria de Porter e abriram caminho para uma
reconciliao entre essas duas grandes teorias. Isto no nada de surpreendente,
j que a idia de estratgia fundamentalmente construda na integrao das
dimenses ambiental e dos recursos. De fato, duas outras dimenses intervm
tambm no esquema estratgico: as preferncias dos dirigentes e as da
comunidade.
A Contribuio dos Dirigentes
A teoria do posicionamento e a dos recursos desconsideram significativamente
o papel do dirigente, considerando-o, na melhor das hipteses, como um recurso
especfico. No entanto, nos seus trabalhos bsicos, Andrews (1987) e a escola de
Harvard, bem como Ansoff (1965), punham em evidncia o papel crucial dos
dirigentes. Ainda, os trabalhos de Hambrick e Mason (1984) lanaram as bases
de trabalhos fundamentais que explicam e justificam a relao entre as
caractersticas dos dirigentes e o desempenho estratgico.
Enquanto que a contribuio dos dirigentes foi geralmente analisada sob o ngulo
psicolgico ou psicoanaltico, pelos estudos de liderana, Hambrick e Mason
sugeriram que se podia ficar satisfeito e confiante na avaliao das caractersticas
demogrficas das pessoas envolvidas. Assim, a idade, a formao, a experincia,
entre outros fatores, aparecem como preditores confiveis do comportamento
estratgico dos dirigentes.
Este trabalho sobre os dirigentes foi desenvolvido basicamente durante a dcada
de 1990, e tendo sido estendido a todo o grupo de direo (top management
team) tornou-se hoje uma linha de pesquisa de primeira importncia no campo da
estratgia. Os estudos empricos confirmam as previses de Hambrick e Mason
e as relaes entre o comportamento dos dirigentes e as escolhas estratgicas
das empresas. Os trabalhos continuam combinando as caractersticas de todo o
grupo de direo e colocando o foco nas dimenses cognitivas e institucionais,
como fatos determinantes do comportamento.
A Influncia Societria
Os estudos sobre a influncia societria foram tradicionalmente focalizados
nas relaes com as comunidades envolvidas e nas dimenses ticas da gesto
estratgica. O consenso entre os pesquisadores de que o comportamento tico
essencial aceitao da empresa pela sociedade (Andrews, 1987). O prprio
Andrews (1989) dirigiu um grande debate na Harvard Business Review sobre
estas questes. O dilema que incomoda os dirigentes e os professores universitrios
vem da idia que, pelo menos a curto prazo, as empresas mais ticas tm custos
mais elevados e podem ser desfavorecidas numa luta competitiva intensa.
Este argumento negado pelos partidrios da responsabilidade social das empresas
que afirmam que o comportamento responsvel das empresas permite, entre outros
efeitos, aumentar a afeio entre empregados e executivos, e reduzir os riscos
ligados responsabilidade legal das empresas, particularmente em relao proteo
do ambiente e segurana dos produtos do mercado. Estes benefcios escondidos
seriam bem mais considerveis que o habitualmente pensado. No plano emprico,
poucos estudos vm confirmar ou infirmar estas posies. No houve estudo de
sntese, mas pode-se fazer a hiptese que as probabilidades, l tambm, seriam no
conclusivas. A concluso que tanto os professores universitrios quanto os
defensores do ambiente ou da responsabilidade social da empresa crem que, a
longo prazo, um comportamento responsvel rentvel.
Um segundo aspecto dos estudos sobre a influncia societria veio do
desenvolvimento considervel da teoria institucional (Dacin, Goodstein, & Scott,
2002). As instituies, concebidas como sendo as leis e os regulamentos, as normas
de comportamento profissional ou geral, as tendncias culturais - cognitivas, tm
uma influncia real sobre o comportamento das empresas. Foi afirmado que aquilo
tinha tendncia a aumentar o isomorfismo estratgico. DiMaggio e Powell (1983)
argumentaram mesmo que a observao comum mostra que as empresas tm uma
tendncia maior a assemelhar-se em vez de diferenciar-se, o que desconcertante
para a anlise estratgica que geralmente baseada na diferenciao das empresas
pela estratgia. Mais recentemente, Greenwood e Hinings (1996) exprimem um
consenso quando afirmam que as instituies no determinam o comportamento,
mas so uma limitao inevitvel, a ser levada em conta na anlise estratgica.
A Implementao da Estratgia
A implementao da estratgia tem sido dominada pela discusso sobre as
relaes entre a estratgia e os arranjos estruturais. Hoje, sem retornar aos debates
que se seguiram ao trabalho de Chandler (1962) e as numerosas pesquisas que o
sustentaram, pode-se dizer que Estratgia e arranjos estruturais so de tal forma
ligados que melhor pensar neles como sendo s uma e a mesma coisa. No entanto,
a melhor maneira de pensar na implementao da estratgia voltando teoria da
cooperao, de Barnard (1938). Ele mesmo tinha indicado que a razo de ser de
uma organizao o desenvolvimento e a preservao de um sistema de cooperao.
Sem cooperao, no h organizao. Naturalmente, qualquer cooperao
construda para uma finalidade e justifica assim a formulao estratgica. No seu
livro sobre as funes do dirigente, Barnard tinha descrito como se pode levar os
membros da organizao a cooperar e, sobretudo, tinha insistido no que Simon
desenvolveu a seguir na teoria da tomada de deciso. Como Barnard, Simon (1945)
mostrou que o mais importante no funcionamento de uma organizao e, portanto,
na implementao da estratgia, influenciar as decises que so tomadas pelos
membros da organizao. Agindo sobre essas decises, pode-se ento conduzir a
organizao a ir na direo desejada. Estes trabalhos pioneiros tm se beneficiado
hoje de contribuies considerveis que vm da teoria das organizaes e que
difcil descrever aqui em detalhe. Pode-se contudo dizer que apesar do seu carter
fragmentado, as contribuies que vm da sociologia das organizaes, da teoria
da deciso e das novas teorias institucionais clarificaram consideravelmente as
relaes de causa e efeito que determinam a implementao da estratgia.
Em Concluso
As pesquisas das trs ltimas dcadas nessas cinco grandes reas trouxeram
resultados sistemticos sem precedentes. No plano terico assim como no plano
emprico a compreenso do efeito das dimenses estratgicas sobre o desempenho
da empresa substancial. Hoje, no entanto, assiste-se a uma espcie de volta ao
passado. As pesquisas tm tendncia a sobrepor vrios dos cinco grandes campos
de pesquisa mencionados. Assim, como ns havamos sugerido, os
comportamentos dos dirigentes e a governana foram freqentemente associados
a limitaes institucionais. Da mesma maneira, a teoria do posicionamento e a
dos recursos so freqentemente aproximados e pode acontecer que todas as
dimenses sejam associadas para explicar a durabilidade da vantagem competitiva
e da performance. Mas estes trabalhos so difceis e vistos com grande
desconfiana pela comunidade dos pesquisadores.
A Objetivao: da Arena Estratgica Arena Cientfica A Objetivao: da Arena Estratgica Arena Cientfica A Objetivao: da Arena Estratgica Arena Cientfica A Objetivao: da Arena Estratgica Arena Cientfica A Objetivao: da Arena Estratgica Arena Cientfica
Assim, a cincia da estratgia ao mesmo tempo to velha quanto o
mundo muito jovem. Durante muito tempo, foi dominada pelos gestores
profissionais
(7)
, que a associavam geralmente a uma viso global, a uma
capacidade de integrao e a uma sabedoria. Nas contribuies mais
modernas, aquelas que comearam desde o fim dos anos 1970, a cincia com
os seus mtodos de simplificao e de exame sistemtico de cada dimenso,
apropriou-se da estratgia. Trouxe respostas essenciais, mas tambm
contaminou o campo de pesquisa, impondo-lhe simplificaes que muitos
consideram como imprprias.
Esta simplificao s vezes percebida como uma desnaturao. Estudam-
se dimenses mais precisas, mas conseqentemente se forado a deixar a
estratgia do lado (Bower, 1982). Os debates sobre como realizar estudos
sobre as combinaes complexas das dimenses estratgicas da gesto so
numerosos. As inspiraes mais convincentes so as que vm da teoria do
caos e aquela que se convencionou chamar de cincias da complexidade
(Maguire, Hardy, & Lawrence, 2004). Mtodos novos aparecem para facilitar
tanto a considerao de critrios mltiplos como a imprevisibilidade devida
incerteza.
Entretanto, o mais importante que a simplificao provocou uma confuso na
linguagem e que fez da estratgia um camaleo que se adapta a todas as situaes.
Assim, fala-se de estratgia de marketing, de estratgia financeira, de estratgia
dos recursos humanos etc., para falar da estratgia como integrao. A confuso
acentuada pelas contribuies criativas de numerosos gurus que tentam
convencer os dirigentes que algumas relaes simples e unidimensionais podem
conduzir ao sucesso.
A estratgia torna-se tambm um desafio poltico essencial dado que, em seu
nome, grupos especializados dentro da empresa tomam o poder, eliminando as
outras perspectivas. A deriva mais corrente atualmente a importncia
considervel tomada pelo financiarizao da empresa. Sob a presso de acionistas
poderosos, os dirigentes abdicam das suas responsabilidades e se transformam
em agentes obedientes que pem em aplicao normas gerais de rentabilidade
frequentemente custa da sade da empresa no longo prazo e do mero bom
senso. Assim, podem tornar-se anti-estratgicos, quando aplicam receitas simplistas
do tipo: necessrio concentrar-se no que se sabe fazer (Peters & Waterman,
1983). Esse tipo de recomendao pode ser adequado em certos casos, mas
quando aplicado de modo geral, conduz a um isomorfismo que est em franca
oposio abordagem estratgica da diferenciao. Igualmente, a comunidade
acaba por perder influncia, conduzindo a empresa a comportamentos eticamente
cada vez mais discutveis.
O comportamento prtico dos dirigentes de empresas e dos seus proprietrios
capitalistas contudo confortado pela especializao acadmica que perde de
vista a perspectiva de conjunto, crucial para a compreenso da organizao como
um todo, para alimentar-se de mtodos gerais aplicados a sistemas sobre-
simplificados e sem relao com a realidade. A estratgia, quando reduzida a
estudos de dimenses simplificadas,pode assim ser estudada de maneira cientfica
mas, ao fazer isso, perde a sua utilidade.
As Dificuldades da Implementao da Estratgia e o Fracasso As Dificuldades da Implementao da Estratgia e o Fracasso As Dificuldades da Implementao da Estratgia e o Fracasso As Dificuldades da Implementao da Estratgia e o Fracasso As Dificuldades da Implementao da Estratgia e o Fracasso
da Cincia frente Prtica da Cincia frente Prtica da Cincia frente Prtica da Cincia frente Prtica da Cincia frente Prtica
O mais impressionante quando se examina a rea da estratgia, que de um
lado tem-se o poder terico considervel do conceito de estratgia, esta bengala
para um cego de que se falava nos primrdios do conceito, e, do outro lado, tem-
se a incapacidade dos pesquisadores de ajudar os dirigentes a tomar decises
mais teis. Implementar uma estratgia , assim, considerada como uma arte,
uma rea imprpria cincia. No entanto, a implementao inseparvel da
formulao (Mintzberg, 1987). No se pode formular [uma estratgia] sem
referncia ao coletiva e s dimenses do funcionamento organizacional. Tudo
isso significa que os esforos de separao das dimenses duras, fceis de ser
estudadas, das dimenses moles e complexas da vida coletiva das pessoas
envolvidas so inteis. Eles permitem fazer exerccios de anlise tecnicamente
vlidos, mas que no tm nenhum sentido para a estratgia.
O problema que no se pode afirmar que tal anlise seja destrutiva, ainda que
se possa ser teoricamente convencido. A razo principal provm da prpria
complexidade. As dimenses que fazem o sucesso so to numerosas, as escalas
de tempo que permitem apreciar o desempenho so to diferenciadas, que as
pesquisas que permitiriam fechar os debates esto fora do alcance dos
pesquisadores considerados individualmente. Seria necessrio fazer projetos de
pesquisa coletivos de grande escala, o que ningum pode fazer atualmente. Por
isso, apesar da importncia das pesquisas feitas em outros lugares, a Harvard
Business School que continuou a focar seus estudos em perguntas de integrao
e em instrumentos de abordagem antigos e imperfeitos, permanece a referncia
a mais influente.
A idia da bengala para um cego est no geral mais adequada e mais convincente
que as pretenses cientficas dos pesquisadores universitrios. Alm disso, tais
pretenses induzem problemas cada vez mais graves, em particular quando os
gestores profissionais seguem-nas cegamente.
A E A E A E A E A ESTRATGIA STRATGIA STRATGIA STRATGIA STRATGIA DE DE DE DE DE H HH HHOJE OJE OJE OJE OJE: : : : : UMA UMA UMA UMA UMA C CC CCINCIA INCIA INCIA INCIA INCIA A AA AAMORAL MORAL MORAL MORAL MORAL E EE EE A AA AACONTEXTUAL CONTEXTUAL CONTEXTUAL CONTEXTUAL CONTEXTUAL
QUE QUE QUE QUE QUE A AA AACABA CABA CABA CABA CABA POR POR POR POR POR SE SE SE SE SE T TT TTORNAR ORNAR ORNAR ORNAR ORNAR I II IIMORAL MORAL MORAL MORAL MORAL E EE EE I II IINEFICAZ NEFICAZ NEFICAZ NEFICAZ NEFICAZ
A Dominao dos Financistas e dos Economistas Elimina a A Dominao dos Financistas e dos Economistas Elimina a A Dominao dos Financistas e dos Economistas Elimina a A Dominao dos Financistas e dos Economistas Elimina a A Dominao dos Financistas e dos Economistas Elimina a
Reflexo Estratgica Reflexo Estratgica Reflexo Estratgica Reflexo Estratgica Reflexo Estratgica
Inmeros observadores de todos os campos, gestores profissionais reflexivos
ou acadmicos generalistas destacam a ascenso do capitalismo financeiro, h
15 anos, liberado ideologicamente pela queda do bloco sovitico e tecnicamente
pela no interveno bancria e pela desregulamentao. Muitos se preocupam
com os desvios ou mesmo com os riscos de autodestruio deste capitalismo sem
reais contra-poderes onde tendem a alinhar-se os interesses dos fundos
especulativos, dos analistas financeiros, dos bancos de negcios e dos grandes
dirigentes em procura de enriquecimento rpido. At ao ponto em que a estratgia
e a gesto das sociedades com aes na bolsa, encontram-se dominadas pelos
imperativos financeiros. Para alguns os dez mandamentos das finanas
(Betbze, 2003) tm lugar de roteiro quase obrigatrio. Assim, por exemplo, a
partir do objetivo de 15% de RoE, deduzem-se de maneira mecnica as vias e
meios que adotam as empresas de maneira convencional e mimtica: foco numa
competncia nica, simplificao das estruturas, reduo dos custos, exteriorizao,
reaquisio das suas prprias aes, fuses e aquisies. Esta srie de injunes
pode se traduzir em aes tecnicamente sofisticadas, mas que dispensam
completamente a reflexo estratgica.
A estratgia de fato uma arte feita de arbitragens e de ponderaes entre critrios
diversos onde se trata de fazer escolhas e compromissos que permitem realizar uma
trajetria de desenvolvimento singular conservando ao mesmo tempo graus de liberdade
suficientes e riscos aceitveis. Assim, se uma seqncia de decises quase-algortmica
encontra-se traada, pode-se ainda falar de reflexo estratgica?
A Dominao dos Campos e das Cincias Tradicionais Elimina A Dominao dos Campos e das Cincias Tradicionais Elimina A Dominao dos Campos e das Cincias Tradicionais Elimina A Dominao dos Campos e das Cincias Tradicionais Elimina A Dominao dos Campos e das Cincias Tradicionais Elimina
a Integrao a Integrao a Integrao a Integrao a Integrao
De um lado a economia e as finanas, do outro lado a psicologia e a sociologia.
Poder-se-ia condensar assim a evoluo da pesquisa em estratgia desde que
ela procurou aparecer como uma cincia. Em termos de contedo das escolhas
estratgicas, a economia industrial, a abordagem pelos custos de transao e
por ltimo as finanas vieram se substituir progressivamente ao programa
relativamente original desenvolvido em Harvard por Andrews, Bower, Chandler,
Rumelt e os seus companheiros. O promotor da teoria dos custos de transao,
Williamson (1991), no hesitou ao argumentar em favor da superioridade da
economia sobre a estratgia nas pginas mesmas do Strategic Management
Journal. De maneira similar, a teoria da agncia, fortemente promovida pelos
financistas Jensen e Meckling (1994) constituiu o referencial essencial da maior
parte dos trabalhos sobre o governo da empresa. Amoral e acontextual, eclipsou
at os ltimos anos qualquer abordagem concorrente, como, por exemplo, a dos
stakeholders, uma abordagem j antiga (Freeman, 1984; Martinet, 1984) mas
muito mais estratgica.
O segundo campo de pesquisa se refere aos processos. Iniciado por Barnard
(1938) e Simon (1945), e aps operacionalizado por Bower (1968), e recolocado
na ordem do dia, no meio dos anos 1970, segundo Ansoff, Declerck e Hayes
(1976), este frutfero campo de pesquisa lanou mo de todo o espectro das
cincias sociais pedindo emprestado a quadros tericos mltiplos: da psicanlise
semitica, passando por todas as psicologias, sociologias, cincias polticas.
Inmeras contribuies, eruditas, mas cada vez mais parceladas e fragmentadas,
propuseram uma srie de grades de interpretao, permitindo que algumas girassem
em torno da organizao (Morgan, 1986) sem, no entanto, levar a prescries
claras ou a qualquer praxeologia.
Pior ainda, passou a ser cada vez mais difcil publicar trabalhos sintticos,
por causa da necessidade de articular, seno de integrar, as diferentes
dimenses geralmente empregadas em qualquer situao estratgica mais ou
menos complexa. O que relevante para problemas de pesquisa muito
estruturados (finanas do mercado, comportamento do consumidor...) no
necessariamente importante para problemas pouco estruturados como a
estratgia. Os trabalhos do Prmio Nobel de Economia Herbert Simon (1945)
sobre este ponto, so frequentemente mais citados que levados em conta e,
de fato, meditados.
A Concentrao dos Poderes nas Mos das Empresas torna a A Concentrao dos Poderes nas Mos das Empresas torna a A Concentrao dos Poderes nas Mos das Empresas torna a A Concentrao dos Poderes nas Mos das Empresas torna a A Concentrao dos Poderes nas Mos das Empresas torna a
Cincia Intil Cincia Intil Cincia Intil Cincia Intil Cincia Intil
No h necessidade de refazer a histria. A constituio do corpo de
conhecimentos sobre a gesto estratgica durante o sculo XX inseparvel do
desenvolvimento dos gerentes profissionais e da empresa de negcios estudada
por Berle e Means (1968), Chandler (1962), Galbraith (1967), Roethlisberger
(1977) e outros. O ensino da poltica geral da empresa (business policy) tem
sido vivido como um exerccio pragmtico in vitro sobre casos especficos, servindo
tambm de ritual de passagem simblico para quase-diplomados prometidos a
posies de direo. O modelo de Harvard foi muito tempo suficiente para esta
dupla funo.
Durante o perodo 1970-1990, a pesquisa em gesto estratgica e os instrumentos
propostos por empresas de consultoria vieram sofisticar o ensino e difundiram
uma linguagem estratgica, primeiro nas grandes empresas, seguidamente nas
PME e, cedo nas organizaes com fins no lucrativos (empresas pblicas,
hospitais, comunidades locais...). Esta espcie de esperanto permitiu interiorizar
uma idia gratificante para muitos gestores, qual seja, a de pensar que, no seu
nvel de gesto, podiam ser tambm estrategistas.
Mas a diminuio de nveis verticais da empresa de estrutura piramidal
(8)
e a
financeirizao das empresas alteraram profundamente esta situao. As
decises estratgicas centralizadas e repintadas com as cores financeiras voltam
a ser o domnio reservado de um punhado de altos dirigentes do nvel corporativo,
expresses s vezes mal disfaradas das suas nicas estratgias de carreira.
Uma carga para os responsveis de unidades que devem realizar nas empresas
os compromissos industriais e comerciais inevitveis, conservando ou no o
sentimento de ser estrategistas comuns, embora sofrendo fortes restries. A
verdadeira tragdia da sociedade Nortel no Canad deste ponto de vista um
caso exemplar para o ensino.
Concentrada deste jeito a algumas grandes decises pontuais de alguns com
considerao s para critrios essencialmente financeiros, a estratgia, na prtica,
pde, nesses ltimos anos, transformar-se em pura retrica ou mesmo semitica,
quando os dirigentes tm que utilizar as palavras esperadas pelos analistas
financeiros, agncias de classificao de risco e outros criadores de tendncia.
Tal uso pode largamente passar-se como cincia sofisticada e pesquisa
aprofundada. Alis, com exceo de alguns lugares ou programas simblicos, os
dirigentes no emprestam grande importncia pesquisa em estratgia. Quando
se trata de demonstrar abertura, socilogos, economistas ou mesmo filsofos ou
antroplogos surgem como fornecedores mais prestigiosos.
As Empresas de Consultoria se Especializam e Acentuam o As Empresas de Consultoria se Especializam e Acentuam o As Empresas de Consultoria se Especializam e Acentuam o As Empresas de Consultoria se Especializam e Acentuam o As Empresas de Consultoria se Especializam e Acentuam o
Movi mento Movi mento Movi mento Movi mento Movi mento
No se pode vender a arte ou o julgamento. Em conseqncia, a integrao se
vende dificilmente. Aps ter esgotado as qualidades do modelo de porflio, as
grandes empresas de consultoria reorientaram-se rapidamente para modelos
tcnicos, simplificados e baseados na tecnologia. Todas as grandes empresas
americanas de consultoria em estratgia, McKinsey, Bain, A. D. Little, Booz-
Allen, estimuladas pelos sucessos do modelo integrador de SAP, orientaram-se
progressivamente para uma utilizao cada vez maior das tecnologias, focalizando
principalmente na tecnologia da informao ou em suas aplicaes.
O foco nos produtos como os ERP, a reengenharia, o Balanced Scorecard,
como modo de integrao, tinha a vantagem de transformar as relaes com os
clientes de maneira favorvel ao da consultoria. Permitia diminuir a
ambigidade e clarificar a natureza dos produtos a fornecer, reduzindo assim a
responsabilidade do consultor no fornecimento de um produto especfico. Assim
fazendo, afastava-se tambm da abordagem estratgica ou pelo menos deixava
a responsabilidade total aos dirigentes. Em compensao, os dirigentes que crem
comprar a estratgia mais aceita pela rea estavam felizes, graas a esses
trabalhos tcnicos, em fazer a economia da reflexo estratgica, cuja possvel
contestao sempre perigosa para eles.
Focalizando nos aspectos cada vez mais tcnicos, as consultorias agravam de
fato o fenmeno de transformao da estratgia em um territrio tcnico onde o
julgamento cada vez menos bem-vindo. Mesmo se s vezes reconhece-se o
papel considervel que desempenha o dirigente neste exerccio de equilbrio que
o julgamento estratgico, tal papel reduzido quase sempre a dimenses simples
e facilmente compreensveis. Alguns trabalhos que so vendidos em massa so
todavia notavelmente construdos, como aquele apresentado por Collins (2001)
no seu livro Good to great.
O Campo Acadmico da Estratgia e a sua Relao com os O Campo Acadmico da Estratgia e a sua Relao com os O Campo Acadmico da Estratgia e a sua Relao com os O Campo Acadmico da Estratgia e a sua Relao com os O Campo Acadmico da Estratgia e a sua Relao com os
Gestores Profissionais Esto Agonizando? Gestores Profissionais Esto Agonizando? Gestores Profissionais Esto Agonizando? Gestores Profissionais Esto Agonizando? Gestores Profissionais Esto Agonizando?
A situao , a priori, paradoxal. Nunca o vocbulo de estratgia foi to utilizado
e causou tantos escritos, discursos e consultorias. No nvel acadmico, as revistas
e associaes cientficas se multiplicaram, se estabeleceram e esto bem. Qualquer
noo usual - vantagem competitiva, fuso, externalizao etc. - v-se
imediatamente associada a milhares de referncias bibliogrficas. E o nmero de
pesquisadores, que esto sempre muito preocupados com a publicao do seu
prximo artigo numa revista indexada, no levantam nenhuma dvida sobre a
pertinncia e o futuro do seu campo de trabalho.
Mas ainda percebe-se que, independentemente das palavras usadas, a
especificidade da rea no plano terico no sequer evidente: muitos artigos so
mais exerccios de economistas, financista, socilogos das organizaes, e outros,
pedindo emprestado imagens impostas pelas disciplinas mais tradicionais, fazendo
da estratgia um objeto-pretexto, furtivo e aplicado. Duas dcadas atrs, Ansoff
(1987) via ou desejava a emergncia de um paradigma do comportamento
estratgico da empresa. Hoje, -se satisfeito quando linhas de pesquisa
suficientemente robustas so batizadas como paradigmas sem incomodar-se muito
com suas coexistncias caleidoscpicas.
Quanto s relaes da pesquisa com os gestores profissionais, o sofrimento
duplicado. Explica-se pelo fraco interesse, como escrito antes, que o alvo - os
grandes dirigentes dedica pesquisa e literatura estratgica como o atestam
todos os levantamentos procedidos. Mesmo a gerentes mdios (middle manager),
que manifestam-se, por vezes, com um interesse acima do normal, fazem-no
talvez sobretudo devido a uma valorizao simblica, eis que o vocbulo continua
a ser associado ao poder nas representaes da maioria.
Mas estas relaes tambm so prejudicadas pelo pequeno reconhecimento,
nas publicaes cientficas, das formas de pesquisa que privilegiam estas relaes.
A pesquisa-ao, a observao clnica, o estudo longitudinal de uma organizao,
apesar da sua grande pertinncia na rea, so muito difceis para executar,
dispendiosos em tempo e energia, e sobretudo inadaptados aos formatos e aos
critrios majoritariamente levados em conta pelas revistas, os encontros cientficos
e os avaliadores. assim que a elaborao paciente de um framework sinttico
e instrumental baseado em dez anos de visitas freqentes a trs ou quatro empresas
ser provavelmente rejeitado pelo simples motivo de no trazer resultados validados
em face de uma hiptese explicativa precisa. Mesmo se alguns investigadores
solicitam regularmente o desenvolvimento de pesquisas que geram conhecimentos
mais adaptados aos fenmenos estratgicos (Whittington, 2004), o decano da
Sloan School of Management conclui que infelizmente o sistema de
reconhecimento acadmico atual no feito para este tipo de pesquisa
(Schmalensee, 2006)!
O positivismo dominante quis produzir uma cincia amoral e acontextual obcecada
pela mensurao e pelas generalizaes estatsticas. Relevante em certas reas,
esta posio mal adaptada ao objeto e ao projeto da estratgia. Ela deve integrar
plenamente as consideraes ticas, morais e polticas e ser constantemente
orientada para o servio da ao organizada. A rea ganharia sem dvida muito
em ver seu centro de gravidade epistemolgico deslocar-se na direo de um
neopragmatismo exigente (Wicks & Freeman, 1998) onde a experimentao
prtica vai junto com um intenso trabalho de integrao conceptual e de
esclarecimento dos valores em jogo. No caso contrrio, a imoralidade e a
ineficincia na pesquisa arriscam-se a prevalecer.
O R O R O R O R O RENASCI MENTO ENASCI MENTO ENASCI MENTO ENASCI MENTO ENASCI MENTO DA DA DA DA DA G GG GGESTO ESTO ESTO ESTO ESTO E EE EESTRATGI CA STRATGI CA STRATGI CA STRATGI CA STRATGI CA V VV VVI R I R I R I R I R DA DA DA DA DA C CC CCI NCI A I NCI A I NCI A I NCI A I NCI A
T TT TTRADICIONAL RADICIONAL RADICIONAL RADICIONAL RADICIONAL? ?? ??
A Estratgia uma Cincia do Complexo, por conseguinte A Estratgia uma Cincia do Complexo, por conseguinte A Estratgia uma Cincia do Complexo, por conseguinte A Estratgia uma Cincia do Complexo, por conseguinte A Estratgia uma Cincia do Complexo, por conseguinte
Incompatvel com Redues Analticas Acentuadas em Demasia Incompatvel com Redues Analticas Acentuadas em Demasia Incompatvel com Redues Analticas Acentuadas em Demasia Incompatvel com Redues Analticas Acentuadas em Demasia Incompatvel com Redues Analticas Acentuadas em Demasia
Qualquer um que confrontado com uma situao estratgica real experimenta
a complexidade: grande nmero de variveis, critrios mltiplos, dados
dessemelhantes, informaes incompletas, objetivos emaranhados, interaes
numerosas, incerteza quanto s (re)aes dos outros etc. Deduz-se ento que
esta complexidade no redutvel a um problema perfeitamente definido ao qual
se poderia associar uma soluo nica e definitiva. Se for necessrio convencer-
se, suficiente que se recorde os desastres gerados pela planificao centralizada
sovitica: desviar um rio para produzir algodo em grande escala revelou-se a
melhor maneira de secar o mar de Aral.
Contudo, isso que a corrente dominante da pesquisa em estratgia privilegia;
com certeza a melhor ttica para publicar rapidamente um artigo. Mas tambm
uma maneira extremamente eficaz de esvaziar a estratgia do seu contedo e da
sua razo de ser. Querendo fazer cincia, a disciplina escolheu Descartes: quebrar
o problema em tantas parcelas quanto se possa para ascender gradualmente do
mais simples ao mais complexo.... Certamente aquilo teve xito dentro da
mecnica racional do sculo XIX. Mas a fsica quntica distancia-se largamente
dele. E de qualquer modo, a estratgia no a fsica.
Provavelmente estas linhas no teriam necessidade de ser escritas se os
pesquisadores tivessem seguido Pascal que, na mesma poca, escrevia: Tenho
como impossvel conhecer as partes sem conhecer o todo; no mais do que
conhecer o todo sem conhecer particularmente as partes. Brilho do gnio para
planejar o caminho da anlise sistmica e a inteligncia da complexidade: fazer
idas e voltas incessantes entre as representaes provisrias do conjunto e a
anlise das relaes elementares. E no se satisfazer de multiplicar as idas sem
volta refugiando-se na iluso que a nica justaposio de explicaes parceladas
dar um conhecimento do todo.
Se a complexidade chama a estratgia como o argumentam Morin e Moigne
(1999), ainda necessrio que a cincia da estratgia no reduza o seu objeto a
p, sem dvida explicado, mas privadas de senso e de interesse para agir. Porque
a razo de ser da pesquisa em estratgia claramente a de guiar a ao, de
fornecer operadores de sentido aos estrategistas do campo, conceitos e mtodos
provados que lhes permitem conceber melhor e usar as vias e meios mais
adequados para a sua empresa em funo dos seus contextos especficos.
A Estratgia uma Cincia do Dialgico, do Paradoxo, do A Estratgia uma Cincia do Dialgico, do Paradoxo, do A Estratgia uma Cincia do Dialgico, do Paradoxo, do A Estratgia uma Cincia do Dialgico, do Paradoxo, do A Estratgia uma Cincia do Dialgico, do Paradoxo, do
Antagonismo Cooperativo Antagonismo Cooperativo Antagonismo Cooperativo Antagonismo Cooperativo Antagonismo Cooperativo
(9) (9) (9) (9) (9)
A estratgia chama, por sua vez, a dialgica e suas diversas expresses:
paradoxo, dialtica, razo contraditria, antagonismo cooperativo. Este princpio
geral, admitido e respeitado em massa nas outras reas do pensamento estratgico
(assuntos militares, relaes internacionais, psicoterapia, medicina...) sofre para
ser reconhecido na rea de estratgia empresarial.
E, no entanto, trata-se aqui de unir em vez de dividir, nica maneira de ultrapassar
o pensamento binrio e as oposies estreis: entre o plano de ensino e a
aprendizagem, a integrao e a diferenciao, a centralizao e a descentralizao.
No preciso escolher, mas dosar, agir sobre os dois plos de maneira sutil,
dinmica, recursiva (Avenier, 1997).
A estratgia no consiste em analisar para explicar. Mas em compreender para
conceber aes que esto em flux, em tramas, em redes. No se trata de extrair
a essncia das coisas apagando as aparncias ou as circunstncias. Mas apoiar-
se nessas ltimas para recriar potencial em condies de permanncia. A estratgia
uma ida e volta incessante entre a virtualidade (conceber uma viso) e a
realizao (fazer que aquilo ocorra). Aristteles, Ulisses e Herclito so, para
isso, melhores inspiradores que Plato.
A Estratgia Deve Levar em conta os Jogos Recprocos entre A Estratgia Deve Levar em conta os Jogos Recprocos entre A Estratgia Deve Levar em conta os Jogos Recprocos entre A Estratgia Deve Levar em conta os Jogos Recprocos entre A Estratgia Deve Levar em conta os Jogos Recprocos entre
os Dispositivos ou Instrumentos de Gesto e as suas Filosofias os Dispositivos ou Instrumentos de Gesto e as suas Filosofias os Dispositivos ou Instrumentos de Gesto e as suas Filosofias os Dispositivos ou Instrumentos de Gesto e as suas Filosofias os Dispositivos ou Instrumentos de Gesto e as suas Filosofias
O corpus moderno da gesto e, logo, da gesto estratgica constituiu-se, digamos,
a partir de Taylor e Fayol, propondo primeiramente as tcnicas. A tentao cientfica
infiltrou-se em seguida promovendo afastamento desses instrumentos. De modo
que nos domnios como a estratgia, contrariamente s finanas por exemplo, a
grande maioria das publicaes ignora-os. Simultaneamente, a pesquisa contribui
para eliminar a sua especificidade - a instrumentao da ao organizada - e
assim, no cumpre a sua dupla misso de crtica em relao aos instrumentos
usados e de ajuda concepo de novos.
Hoje as organizaes so conjuntos complexos e heterclitos de instrumentos,
tcnicas, regras, normas, discursos, que veiculam filosofias mais ou menos claras:
uma abordagem de qualidade ou um desenvolvimento sustentvel designam
atores, relaes, objetivos, critrios de ao, que so tambm vises do homem
na sociedade. A responsabilidade dos pesquisadores em estratgia est em jogo:
eles devem, sobretudo, atualizar, o mais perto possvel dos dispositivos concretos
usados nas empresas, no somente a sua eficcia, mas tambm as filosofias de
gesto subjacentes e oferecer, em seguida, dispositivos renovados, esclarecendo
ao mesmo tempo os valores que lhes so inerentes. Reconhece-se aos financistas
Jensen e Meckling ter esclarecido a natureza do homem sobre qual fundamentam
a teoria da agncia, mesmo se ela parece ingnua e pouco realista.
Esta ateno s filosofias subjacentes necessita ao mesmo tempo conhecimento
e compreenso refinadas desses dispositivos, uma cultura em cincias sociais
suficiente para p-los em perspectiva e lig-los histria das idias e a uma
imaginao conceptual para conceber a sua reconstruo. Este trabalho
certamente exigente e arriscado, ao lado do qual a literatura prolixa que procura
por exemplo medir o efeito da planificao estratgica sobre o desempenho da
empresa aparece bem ingnuo, sem sada e extremamente pouco esclarecedor.
A Estratgia Deve Continuar a ser Obcecada pela Finalidade A Estratgia Deve Continuar a ser Obcecada pela Finalidade A Estratgia Deve Continuar a ser Obcecada pela Finalidade A Estratgia Deve Continuar a ser Obcecada pela Finalidade A Estratgia Deve Continuar a ser Obcecada pela Finalidade
Desde a emergncia da estratgia como rea de pesquisa, a idia de metas, de
objetivos, de finalidade, foi central. Ansoff (1965) consagrou-lhe grande parte da
sua reflexo, enquanto o grupo LCAG de Harvard (1965) consagrou seus estudos
ao exame da essncia da estratgia. A definio do objetivo como afirmavam
estas duas grandes contribuies, ao mesmo tempo um fundamento da ao e
um guia prtico para ela. O fundamento construdo sobre a crena que aes
coerentes e convergentes levam a resultados positivos (eficazes, construtivos,
em vez de destrutivos). Como fundamento, os objetivos contribuem para dar
sentido s aes. Para isso, necessrio constru-los em relao com as fontes
de coerncia (internas e externas) e fazer um caminho demarcado para evitar os
desvios e a incoerncia.
Como guia prtico, os objetivos so necessariamente ligados aos mtodos e
instrumentos de medida. Para apreciar mais este carter prtico, Ansoff (1965)
tinha proposto considerar trs aspectos: (1) o atributo (e.g. rentabilidade); (2) o
intervalo de aceitao
(10)
e (3) o alvo. Neste domnio, a tendncia moderna foi
evacuar o debate sobre os mtodos e instrumentos. O lucro freqentemente
considerado como uma medida indiscutvel embora ele seja precisamente a mais
discutvel das medidas. Drucker (1954) recordava com vigor que o objetivo no
pode ser o lucro, ainda menos a sua maximizao, embora o lucro pudesse ser
considerado como um resultado necessrio. Afirmava que o objetivo estava noutro
lugar e comportava particularmente a necessidade de satisfazer o cliente e todos
os stakeholders relevantes.
Cremos que este vai-e-vem, entre a necessidade de fundamentos de coerncia
na ao e no pensamento, e a necessidade de mtodos e medidas adequados
para no desnaturar a pesquisa dessa coerncia, que est no centro da integrao
que a rea da estratgia prope aos gestores profissionais e aos pesquisadores.
A Estratgia Deve Recolocar as Classes de Risco no Centro A Estratgia Deve Recolocar as Classes de Risco no Centro A Estratgia Deve Recolocar as Classes de Risco no Centro A Estratgia Deve Recolocar as Classes de Risco no Centro A Estratgia Deve Recolocar as Classes de Risco no Centro
das Preocupaes das Preocupaes das Preocupaes das Preocupaes das Preocupaes
Qualquer que seja a entidade em causa - o indivduo, a organizao, a nao...
a existncia da estratgia faz sentido se contribui para a sua perenidade que,
com certeza, passa por evolues e s vezes por bifurcaes radicais.
Reconhecendo que esta entidade necessariamente inserida na sociedade e no
apenas implicada em mercados, a durao, a contextualizao, a preveno dos
riscos, certamente econmicos e financeiros ou individuais, mas tambm sociais,
ecolgicos, polticos, culturais, surgem como as preocupaes essenciais da
estratgia; fornecer os conceitos e os mtodos genricos que permitem aos
dirigentes em exerccio compor e gerenciar o seu portflio de riscos constitui
portanto a misso principal da pesquisa.
Observe-se, alis, que o modelo de Harvard, extremamente rstico, coloca
no centro a identificao das ameaas e das oportunidades, da mesma maneira
que os trabalhos prescritvos de Ansoff. Tudo porque certos riscos so portadores
de oportunidades. assim que se pode entender o ltimo livro de Prahalad (2004);
o risco maior de perda de legitimidade e de esgotamento das fontes habituais de
lucro das multinacionais pode ser invertido por estratgias inovadoras e ambiciosas
de construo de ofertas adaptadas aos 4 bilhes de pobres que povoam o planeta.
Tal viso vai bem alm dos esforos de responsabilidade social que essas empresas
em geral privilegiam.
C CC CCONCLUSO ONCLUSO ONCLUSO ONCLUSO ONCLUSO: : : : : OS OS OS OS OS P PP PPESQUISADORES ESQUISADORES ESQUISADORES ESQUISADORES ESQUISADORES U UU UUNIVERSITRIOS NIVERSITRIOS NIVERSITRIOS NIVERSITRIOS NIVERSITRIOS EM EM EM EM EM E EE EESTRATGIA STRATGIA STRATGIA STRATGIA STRATGIA
T TT TTM M M M M N NN NNECESSIDADE ECESSIDADE ECESSIDADE ECESSIDADE ECESSIDADE DE DE DE DE DE R RR RRECONSIDERAR ECONSIDERAR ECONSIDERAR ECONSIDERAR ECONSIDERAR A AA AA SUA SUA SUA SUA SUA C CC CCONTRIBUIO ONTRIBUIO ONTRIBUIO ONTRIBUIO ONTRIBUIO A AA AA PARTIR PARTIR PARTIR PARTIR PARTIR
DE DE DE DE DE UMA UMA UMA UMA UMA B BB BBASE ASE ASE ASE ASE M MM MMORAL ORAL ORAL ORAL ORAL E EE EE P PP PPOLTICA OLTICA OLTICA OLTICA OLTICA? ?? ??
A reconfigurao dos poderes nunca aconteceu to rapidamente que no
ltimo quarto de sculo: as grandes corporaes mundiais, qualquer que seja
a sua nacionalidade, tornaram-se o maior lugar da sua concentrao. A sua
gesto portanto o principal vetor da poltica, por modelar, quer se deseje ou
no, o futuro da humanidade, das culturas, das sociedades, da fauna, da flora,
do planeta.
A gesto estratgica no pode mais reivindicar um carter privado e os critrios
de rentabilidade, de lucratividade, de eficincia da empresa, devem ser examinados
por critrios de pertinncia, de justia, de eqidade das suas aes, cujos efeitos
externos so enormes. H suficientemente prticas ruins. No realmente
necessrio que ms teorias de gesto venham destruir as boas prticas, como foi
explicitado pelo pranteado Ghoshal no seu ltimo artigo (2005).
Da mesma maneira que a cincia poltica no separvel da filosofia poltica, a
cincia da gesto estratgica no pode deixar de lado uma reflexo exigente de
carter moral e poltico. A globalizao empurrada pelas grandes empresas pode
ser vista como uma sucesso de encontros mais ou menos conflituosos entre
uma lgica econmico- financeira, abstrata, quantitativada, de tendncia universal
e uniformizadora e os contextos sociais, humanos, jurdicos, polticos que
caracterizam os locais concretos onde a gesto opera. Ajudar a pensar melhor
esses encontros, ao mesmo tempo criadores e destrutivos, de acordo com a gama
dos critrios evocados, oferece uma tima misso aos pesquisadores em estratgia,
mais que nunca poltica de empresa (Martinet, 2007). A responsabilidade deles
consiste ento em no se refugiar em uma neutralidade cientfica ilusria e
ideolgica mas em assumir um papel de pensador inseparvel, em cincias sociais,
do de pesquisador. Hayek (1953) afirmava que um economista que no fosse
tambm filsofo, socilogo e historiador seria irresponsvel e perigoso. Poderia
se pensar diferentemente em relao ao estrategista?
As cincias de gesto no podem ser mais vistas como tcnicas econmicas
aplicadas ou exclusivamente preocupadas em explicar regularidades observadas
nas empresas. A gesto estratgica hoje o produtor principal dos fatos
econmicos e sociais detectveis nos nveis meso e macro e constitui assim, de
certa maneira, um gigantesco back office em redes. Em geral, como mostrou-o
Hatchuel (2000), as cincias de gesto no so mais a aplicao mas a base
determinante das cincias sociais. A res gestae dos Romanos, toda preocupada
com as aes realizadas, torna-se ento o principal interlocutor da res publica,
todas as duas necessrias vida em comunidade.
A estratgia uma cincia? A resposta que tentamos argumentar neste texto,
propondo um olhar histrico, que ela no pode ser concebida sem a contribuio
das cincias, mas ela no pode ser uma rea cientfica especializada e precisa
sem desnaturar-se e sem conduzir as sociedades imoralidade e total ineficincia.
Ela , ao mesmo tempo, uma arte e uma filosofia e, deste ponto de vista, seria
mais uma infracincia
(11)
como dizia-o Hatchuel (2000), ou para ficar mais perto
das preocupaes prticas, uma integralogia cujo objeto o de integrar e
reconciliar os resultados das cincias tradicionais, buscando explicaes mais
gerais e guias para a ao.
N NN NNOTAS OTAS OTAS OTAS OTAS
1
Os autores agradecem Kamal Argheid de Concordia e Steve Maguire, da McGill University
pelos comentrios sobre uma verso anterior que permitiu uma melhoria sensvel da qualidade
deste texto. Pamela Sloan, da HEC Montral e Howard Thomas, da Warwick Business School,
enriqueceram nossa compreenso e estimularam nossas intuies durante numerosas discusses
sobre o assunto. O artigo foi originalmente publicado na revista Gestion, Revue internationale de
gestion, 32(3), 88-98, publicada pela HEC-Montral, em 2007, e aqui reproduzido, especialmente
para a seo Documentos e Debates da RAC, com autorizao dos autores e permisso da
Gestion, Revue internationale de gestion. Traduo por Marc O. Abadie e reviso tcnica de
Roberto C. Fachin.
2
HEC Montreal, cujo centenrio est ora sendo celebrado, foi criada no mesmo ano.
3
Ver o caso Harvard, McKinsey and Co., 9-396-357 (2000).
4
O texto em francs usa, literalmente, a expresso bton daveugle que preferimos traduzir por
bengala para cego. (N.R.T.)
5
Os elementos desta seo so extrados em parte de Hafsi, T., & Thomas, H. (2005). The field of
strategy: In search of a walking stick. European Management Journal. 23(5), 507-519.
6
Infelizmente, o caso Midway no mais referenciado pela HBS Press. Os autores dispem de
cpias em verso papel que poderiam ser disponibilizadas, caso fossem solicitadas por um de
nossos leitores.
7
Practiciens no original. (N.R.T.)
8
Os autores usam a expresso firme managriale que traduzimos por empresa de estrutura piramidal.
(N.R.T.)
9
No texto original os autores usam ago-antagonisme cuja melhor traduo entendemos ser
antagonismo cooperativo. expresso de origem grega, cujo significado envolve uma situao em
permanente tenso sendo, ao mesmo tempo, cooperativa e conflitual, nunca chegando a uma
sntese. (N.R.T.)
10
Mais precisamente em ingls Threshold.
11
No sentido de infra-estrutura.
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