Metodologia de gerenciamento de projetos no PJRN

9
Desenvolvido pelo Planejamento Estratgico: Maristela Freire / Patrycia Karina / Janiere de Lira

www.pej.jus.br
iniciao, Processos de planejamento, Processos de execuo, Processos de
controle e Processos de encerramento. No caso do PJRN dividiremos em 4 fases a
seguir:

2. FASES DA METODOLOGIA

I. FASE DE INICIAO objetiva formalizar a autorizao de um projeto, ou fase de
um projeto.

Esta fase inicial serve para detalhar os benefcios e os resultados esperados
que este projeto de forma macro entregar para instituio.
As informaes nela contidas sero refinadas na fase seguinte (Planejamento).
Neste primeiro momento o documento que ser utilizado denominado de Termo de
Abertura de Projeto TAP (Anexo I).
O processo de iniciao possui os seguintes objetivos:
1. Selecionar gerentes de projetos;
2. Conduzir os mtodos de seleo dos projetos;
3. Definir o escopo;
4. Identificar, premissas e restries;
5. Identificar as partes interessadas;
6. Identificar o gerente e a equipe do projeto;
7. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;
8. Obter a aprovao do Termo de Abertura do Projeto;

I
N
I
C
I
A
O

10


www.pej.jus.br
i. Fluxograma

Figura 01: Fluxograma da fase de iniciao

I
N
I
C
I
A
O

11


www.pej.jus.br
ii. Descrio das etapas

O iniciador do projeto
1
procede elaborao do Termo de Abertura do
Projeto (anexo I), registrando as seguintes informaes:
1. Identificao do Projeto
2. Viso Geral
Vinculao aos Objetivos Estratgicos.
3. Objetivo Geral
Principal resultado que se deseja atingir com o projeto.
Principais produtos ou servios entregues ao final do projeto.
4. Justificativas
Indicao do problema ou oportunidade que motiva a proposio do
projeto, estabelecendo uma contextualizao da situao.
Importncia ou relevncia do projeto para o PJRN.
Principais impactos para a organizao, caso o projeto no seja
executado.
5. Equipe
Identificar o gerente de Projeto e o desenvolvedor de cada tarefa.

1
Iniciador do projeto (Iniciador) pode ser qualquer servidor ou juiz interessado em propor um projeto institucional. Patrocinador do
Projeto (Patrocinador) pode ser qualquer servidor ou juiz com hierarquia administrativa para patrocinar o andamento do projeto.

Etapa I Elaborao do Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Responsvel: Iniciador do Projeto
Resultado Esperado: TAP elaborado
Etapa II Validao do Termo de Abertura do Projeto (TAP) conforme a Metodologia de
Gerenciamento de Projetos (MGP)
Responsvel: Escritrio de Projetos (EP)
Resultado Esperado: TAP avaliado pelo EP
I
N
I
C
I
A
O

12


www.pej.jus.br
O Escritrio de Projetos (EP)
2
avalia o documento e, caso haja
necessidade de ajustes, devolve-o ao iniciador, com orientaes para aperfeioar
o seu preenchimento.
Caso haja ajustes a serem efetuados no TAP, o iniciador do projeto
realizar as modificaes solicitadas pelo Escritrio de Projetos, devendo o
documento alterado ser apresentado novamente ao EP.
No havendo alteraes a serem efetuadas, o representante do EP assina
a ltima verso do TAP, encaminhando-o, em seguida, ao PEJ (Etapa III).
Ainda durante esta etapa, o EP pode sugerir ou auxiliar na indicao da
equipe de projeto, verificando se algum servidor j foi designado para atuar em
outros projetos e se h projeto(s) idntico(s) ou similar(es), objetivando subsidiar
o iniciador do projeto.
Considerando o carter temporrio (comeo, meio e fim) e exclusivo (gera
um resultado diferenciado) de um projeto, podendo variar de poucas semanas a
anos, o EP analisa se o seu objetivo constitui-se em projeto ou operao. Caso
seja constatado que se trata de operao, ou seja, de uma atividade contnua e
repetitiva, encerra-se automaticamente o processo.

A Coordenadoria do Planejamento Estratgico valida o projeto descrito na
verso final do TAP, caso esteja em conformidade com o planejamento
estratgico, encaminha-se em seguida, ao Comit Gestor (Etapa IV), objetivando
a aprovao definitiva do projeto. Caso no haja conformidade do TAP com o
planejamento estratgico, o EP arquivar o documento e informar ao Iniciador
do projeto.

2
Escritrio de Projetos (EP) a unidade organizacional responsvel pela tutoria e acompanhamento integrados dos projetos
institucionais do PJ-RN, contribuindo para o alinhamento dos objetivos dos projetos com os objetivos estratgicos da organizao,
aproximando a conduo dos projetos e a alta direo.
Etapa III Validao do Termo de Abertura do Projeto (TAP) conforme o Planejamento
Estratgico
Responsvel: Coordenadoria de Planejamento
Resultado Esperado: TAP aprovado pelo PEJ
I
N
I
C
I
A
O

13


www.pej.jus.br
A Coordenadoria pode solicitar ao iniciador maiores informaes e ajustes
no Termo, devendo a alterao ser novamente apresentada.

Em reunio, o Comit Gestor
3
analisa a viabilidade de execuo do
projeto, e, caso aprovado, inicia-se formalmente um novo projeto no Tribunal. No
sendo aprovado, encaminha o TAP para arquivamento no Escritrio de Projetos,
com o status de reprovado.
Ainda nesta etapa, o Comit Gestor designa o gerente do projeto, assina o
TAP e o encaminha para o EP (Etapa V).

O EP armazena uma cpia do TAP no arquivo da unidade, publica-o na
intranet (em local especfico) e encaminha-o ao gerente do projeto (Etapa VI),
para incio da fase de planejamento. Caso se trate de projeto reprovado, arquiva-
o na unidade, junto aos demais com o mesmo status.

O EP encaminha a via original do TAP aprovado para o gerente do projeto
iniciar a fase de Planejamento.

3
Comit Gestor (CG) o comit gestor responsvel pela aprovao de todas as fases dos projetos institucionais neste Poder
Judicirio.
Etapa IV Aprovao definitiva do TAP
Responsvel: Comit Gestor
Resultado Esperado: TAP formalizado e gerente e equipe de projeto designada
Etapa V TAP aprovado para formalizao do projeto
Resultado Esperado: TAP armazenado
Etapa VI Encaminhamento do TAP para o gerente do projeto
Resultado Esperado: TAP encaminhado ao gerente de projeto
I
N
I
C
I
A
O

14


www.pej.jus.br
II. FASE DE PLANEJAMENTO define a maturidade do entendimento do escopo e, o
desenvolvimento do Plano do Projeto PP.

Nesta fase busca-se o refinamento dos objetivos do projeto e detalhamento do
melhor caminho para alcan-los. Um planejamento bem desenvolvido e administrado
com habilidade constitui fator determinante para o sucesso do projeto.
A criao de um Plano de Projeto envolve algumas etapas preliminares e
gradativas que demandam um maior tempo do gerente e da equipe do projeto, assim
resultando em um menor tempo gasto na soluo de desvios e conflitos nas fases de
Execuo, Monitoramento/Controle e Encerramento do projeto.
Nas palavras de Rita Mulcahy, Plano de Gerenciamento so a estratgia para
gerenciar o projeto e os processos de cada rea de conhecimento. muito importante
compreender o conceito de plano de gerenciamento. Esses planos so criados para
quase todas as reas de conhecimento de projetos. Ao criar um plano de
gerenciamento, voc deve perguntar como irei definir, planejar, gerenciar e controlar o
escopo (ou cronograma, custo, qualidade, etc.) do projeto? Em outras palavras, voc
pensa antecipadamente e documenta como precisa planejar o projeto em questo com
base nas necessidades, alm de em como gerenciar e controlar o projeto. Esse esforo
de pensar antecipadamente em todo o projeto deve abranger todos os aspectos do
processo de gerenciamento de projetos. Por exemplo, necessrio pensar em como
sero identificados os riscos do projeto, tambm preciso pensar nas pessoas
envolvidas no projeto e como voc ir gerenci-las. Um plano de gerenciamento ,
necessariamente, exclusivo para cada projeto a fim de satisfazer suas necessidades
especficas.
O processo de planejamento possui os seguintes objetivos:
1. Determinar como voc far a parte de planejamento de todos os planos de
gerenciamento;
2. Criar o escopo do projeto;
3. Determinar o que comprar;
4. Ratificar a equipe do projeto e definir todos os papis e responsabilidades;
5. Criar Estrutura Analtica do Projeto - EAP;
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

15


www.pej.jus.br
6. Criar lista de atividades;
7. Estimar as necessidades de recursos;
8. Estimar o tempo e o custo;
9. Desenvolver o cronograma;
10. Obter a aprovao do Plano de Gerenciamento de Projeto;
11. Realizar reunio de incio do Projeto.

i. Fluxograma

Figura 02: Fluxograma da fase de planejamento

P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

16


www.pej.jus.br

O gerente e a equipe do projeto geram o Plano do Projeto (anexo II), onde
as seguintes informaes ficam registradas:
1. Identificao do projeto
Parte inicial do projeto onde constam: nome do projeto, rea solicitante,
patrocinador, gerente e o cliente do projeto.
2. Escopo do produto
Define o trabalho necessrio para fazer o produto. O escopo do produto
delimita as caractersticas e funes que o produto final deve possuir. Em
geral, ele solicitado pelo cliente ou desenvolvido em conjunto com ele e
registrado em um documento de requisitos do produto. Associa as
caractersticas tcnicas e operacionais, bem como as funcionalidades
necessrias e suficientes para a construo do produto ou servio a ser
entregue. Finalizando, o escopo do produto responde a pergunta Qual o
resultado final desejado?
3. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
A Estrutura Analtica do Projeto - EAP uma ferramenta utilizada por
gerentes de projetos para auxili-los na visualizao grfica de todo o
trabalho envolvido na execuo do projeto, ou seja, o escopo do projeto.
Assim, atividades no constantes da EAP so consideradas fora do
escopo. A quebra do projeto em elementos menores, que podem ser mais
bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento,
execuo e controle. Com a EAP o Gerente consegue visualizar mais
facilmente o que tem sido feito no projeto e quais os prximos passos a
serem seguidos.
Alm disso, ela ajuda os envolvidos no projeto a fazer estimativas, alocar
pessoal adequado, acompanhar a evoluo e mostrar a extenso do
trabalho necessrio para atingir os objetivos planejados. Por meio dessa
Etapa I Elaborao do Plano do Projeto (PP)
Responsvel: Gerente e equipe do projeto
Resultado Esperado: Plano do Projeto elaborado
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

17


www.pej.jus.br
ferramenta, uma atividade complexa subdividida em vrias tarefas
menores e em tantos nveis quanto necessrio/desejado para se criar
tarefas facilmente mensurveis e gerenciveis.

Observe o exemplo abaixo retirado do Manual do STJ.
Passos para a construo de uma EAP
1 Passo: Identifique as Frentes de Trabalho do projeto, ou seja,
subprodutos ou atividades que faro parte da execuo do projeto e que
envolvero a realizao de tarefas. Cada Frente deve possuir um cdigo
de identificao nico e uma entrega especfica.
2 Passo: Para cada Frente de Trabalho liste todas as atividades
necessrias para a execuo da frente. Algumas atividades podem ser
subdividas em tarefas menores, mas cuidado para no exagerar no nvel
de detalhe das tarefas.
3 Passo: Faa uma validao da EAP montada e verifique se ser
realmente possvel atingir todos os objetivos e produtos do projeto apenas
com o trabalho especificado na EAP e se ser possvel gerenciar
eficientemente o andamento do projeto com o nvel de detalhe usado (se
necessrio subdivida atividades ou diminua o nmero de sub-tarefas).

Observaes importantes:
A seqncia das atividades na EAP no precisa ser a mesma em que as
atividades sero realizadas.
Quando uma atividade subdividida em tarefas, isso significa que a
atividade em si agora apenas um ttulo, uma representao de grupo,
na EAP e todo o trabalho exigido para completar aquela atividade deve
estar especificado nas sub-tarefas.
No nvel mais baixo de sua EAP, cada tarefa deve ter uma durao
mnima de cerca de um dia de trabalho. Subdividir mais do que isso,
acaba por tornar o trabalho de gerenciamento muito custoso.
As Frentes de Trabalho devem ser descritas em forma de trabalho
realizado, ex. Divulgao efetuada.
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

18


www.pej.jus.br
As Atividades/Tarefas devem ser descritas em forma de ao, ex.
Definir matria para divulgao.

Exemplo de elaborao de EAP
A seguir vamos ver o exemplo de elaborao de uma EAP para um projeto
piloto. O projeto PCATU tem por objetivo verificar as principais mudanas
ocorridas no mundo jurdico nos ltimos dois anos e promover um curso de
atualizao para magistrados com foco nas mudanas mais importantes,
segundo avaliao dos prprios magistrados.
1 Passo: Identificar as Frentes de Trabalho.
Comece por perguntar o que preciso para realizar o curso?
Bem, como visto no objetivo, temos que comear por levantar as ltimas
mudanas no mundo jurdico e depois partir para a definio de todo o
trabalho necessrio para realizar o curso e finalmente uma divulgao
do trabalho realizado para a Assessoria de Comunicao do Tribunal.
Vamos ento listar as Frentes de Trabalho necessrias:
1. Mudanas jurdicas elencadas
2. Curso de atualizao estruturado
3. Curso realizado
4. Divulgao efetuada
Agora, para validar essas Frentes, vamos verificar o produto que
obteremos aps a realizao de cada uma das Frentes e se esses
produtos sero suficientes para que consigamos atingir objetivo do projeto:

Frente de Trabalho

Produto da frente
Mudanas jurdicas elencadas
Lista das mudanas jurdicas, j priorizadas pelos
magistrados, que iro compor o contedo do curso.
Curso de atualizao estruturado
Todos os detalhes para a realizao do curso levantados,
como contedo programtico detalhado, instrutor, local e
data.
Curso realizado
Curso efetivamente realizado e freqncia dos magistrados
controlada para a posterior emisso de certificado.
Divulgao efetuada
Pontos de divulgao do projeto definidos e matrias criadas
e enviadas para publicao.
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

19


www.pej.jus.br
2 Passo: Aps a verificao das Frentes, precisamos definir, na forma de aes,
o trabalho necessrio para que se realize cada uma dessas Frentes, lembrando
que no importa a sequncia de execuo das tarefas e sim que todas as tarefas
estejam presentes na EAP.
1. Mudanas jurdicas elencadas
1.1. Verificar as mudanas nos 2 ltimos anos
1.2. Priorizar as mudanas com os magistrados
1.3. Definir as mudanas que comporo o curso
2. Curso de atualizao estruturado
2.1. Detalhar o contedo programtico
2.2. Definir a durao e local do curso
2.3. Contratao de instrutor
2.3.1. Formalizar PA para contratao
2.3.2. Acompanhar trmite do PA
2.3.3. Acompanhar contratao
2.4. Enviar convite aos magistrados
2.5. Receber inscries
3. Curso realizado
3.1. Controlar lista de presena
3.2. Realizar curso
3.3. Preparar coffee-break
3.4. Emitir certificado de participao
4. Divulgao efetuada
4.1. Definir marcos para divulgao
4.2. Preparar matrias
4.3. Enviar matrias para a ACS

P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

20


www.pej.jus.br
3 Passo: Fazer uma validao das tarefas de cada Frente, como a que fizemos
para verificar os produtos, e confirmar que as aes propostas so suficientes e
necessrias para criar os produtos e atingir os objetivos do projeto.
4. Cronograma de Entregas
Elaborada a EAP, passa-se a elaborao de um cronograma, conforme
modelo apresentado no Plano do Projeto, descrevendo as atividades,
unidades envolvidas, responsvel por cada tarefa, durao, data prevista
de incio e trmino.
5. Estimativa de Recursos Financeiros
Caso a execuo do projeto implique em aquisies ou contrataes, o
gerente do projeto e sua equipe devero elaborar e listar no Plano do
Projeto os respectivos projetos bsicos, utilizando-se o campo custo
estimado do projeto.

Uma vez elaborado o Plano do Projeto e includo no processo, o Escritrio
de Projetos procede sua anlise e, caso sejam necessrias correes, o
Etapa II Anlise do Plano do Projeto (PP) conforme a Metodologia de Gerenciamento de
Projetos
Responsvel: Escritrio de Projetos
Resultado Esperado: Plano do Projeto validado e encaminhado
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

Anexos Opcionais: Dicionrio da EAP, Diagrama de
Sequenciamento de Atividades, Plano de Comunicao, Plano de
Riscos.
O Dicionrio da EAP, anexo opcional ao Plano do Projeto, um
glossrio contendo a descrio detalhada do contedo de cada
pacote de trabalho e suas respectivas entregas.
O Diagrama de Sequenciamento das Atividades til para criar um
cronograma e estimar o tempo total do projeto.
O Plano de Comunicao detalha a estratgia de comunicao
adotada pelo gerente do projeto com as partes interessadas.
O Plano de Riscos ajuda a identificar e tratar os riscos do projeto.

21


www.pej.jus.br
documento retorna para o gerente de projeto realizar os devidos ajustes, com
base nas orientaes do EP.
No havendo alteraes a serem efetuadas, o representante do EP assina
a ltima verso do Plano do Projeto, encaminhando-o, em seguida, ao Comit
Gestor (Etapa III).

Em reunio estratgica, o Comit Gestor analisa e valida o contedo do
Plano do Projeto enviado pelo EP. Em caso de aprovao, devolve-o com
aprovao e no sendo aprovado, encaminha o Plano do Projeto para
arquivamento no Escritrio de Projetos, com o status de Reprovado.

Com o Plano do Projeto aprovado, o EP armazena uma cpia do
documento no arquivo da unidade, publica-o na intranet (em pasta especfica) e o
encaminha ao gerente do projeto, para incio da fase de Execuo. No sendo
validado/aprovado na etapa anterior, o EP arquiva o projeto.

Com o Plano do Projeto aprovado, o gerente do projeto inicia a fase de
Execuo, conforme planejamento proposto e aprovado no Plano do Projeto.
Nesta fase o gerente e a equipe devem utilizar os modelos disponibilizados
no Hotsite do PEJ para o registro e acompanhamento das atividades do projeto.
Etapa III Aprovao do Plano do Projeto (PP)
Resultado Esperado: Plano do Projeto aprovado

Etapa IV Conhecimento e providncias
Resultado Esperado: Plano do Projeto catalogado e encaminhado
Etapa V Incio da execuo do projeto
Resultado Esperado: Fase de execuo iniciada
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

22


www.pej.jus.br
III. FASE DE EXECUO, MONITORAMENTO E CONTROLE

A fase de Execuo, Monitoramento e Controle envolve a coordenao das
pessoas e dos recursos, alm da integrao e realizao das atividades do projeto de
acordo com o Plano Geral do Projeto. Neste momento, a equipe do projeto e os
recursos devem estar disponveis para a execuo das atividades planejadas na fase
anterior. Nesta fase gasto a maior parte do oramento previsto.
Havendo variaes de execuo, o que normal, poder ser necessrio
replanejamento em determinados momentos. Essas variaes podem afetar a durao
das atividades, a disponibilidade dos recursos e acarretar riscos no esperados.
A fase de Monitoramento e Controle serve para observar o andamento do
projeto, de forma que problemas porventura existentes sejam identificados no momento
adequado e adotadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo
do projeto. Tem como principal benefcio acompanhar o desempenho do projeto,
passando este a ser observado e medido regularmente para identificar variaes em
relao ao Plano do Projeto.
A Execuo, Monitoramento e Controle possui os seguintes objetivos:
1- Executar o Plano do Projeto;
2- Desenvolvimento da Equipe;
3- Distribuio das informaes;
4- Obteno das propostas;
5- Seleo dos fornecedores;
6- Seleo de contratos;
7- Controle integrado de alteraes;
8- Verificar escopo e possveis alteraes;
9- Controlar o cronograma;
10- Controlar os custos;
11- Relatar o desempenho do projeto;
12- Controlar o monitoramento dos riscos;
13- Administrar aquisies, dentre outros.
E
X
E
C
U
O
,

M
O
N
I
T
O
R
A
M
E
N
T
O

E

C
O
N
T
R
O
L
E

23


www.pej.jus.br
i. Fluxograma

Figura 03: Fluxograma da fase de execuo, monitoramento e controle.

E
X
E
C
U
O
,

M
O
N
I
T
O
R
A
M
E
N
T
O

E

C
O
N
T
R
O
L
E

24


www.pej.jus.br

O gerente inicia a execuo do Plano Geral do Projeto conforme previsto
no Plano do Projeto (PP).
A evoluo da execuo do Plano do Projeto ser registrada no hotsite
pelo gerente e sua equipe, a fim de documentar as aes praticadas e permitir o
acompanhamento das atividades.

Na realizao de uma entrega de produto ou servio, caso o gerente do
projeto identifique a necessidade, o Relatrio de Entregas do Projeto (REP)
(anexo III) ser elaborado e includo no Processo.

O gerente do projeto agendar com o EP um calendrio peridico de
reunies, esclarecendo eventuais dvidas sobre a execuo do projeto e
relatando alguma necessidade, solicitao ou problema.

Etapa I Execuo do Plano do Projeto (PP)
Responsvel: Gerente do projeto
Resultado Esperado: Plano do Projeto executado
Etapa II Entrega de produto ou servio
Resultado Esperado: Relatrio de Entregas do Projeto elaborado (REP)
Etapa III Reunies peridicas com o EP
Resultado Esperado: Reunies de acompanhamento realizadas
Etapa IV Anlise das mudanas
Resultado Esperado: Solicitaes de mudanas analisadas
E
X
E
C
U
O
,

M
O
N
I
T
O
R
A
M
E
N
T
O

E

C
O
N
T
R
O
L
E

25


www.pej.jus.br
O gerente encaminhar a Solicitao de Mudana do Projeto (SMP)
(anexo IV) ao EP para anlise. Este documento ser obrigatrio para que a
modificao proposta seja apreciada pelo Comit Gestor.
O EP analisar junto ao gerente do projeto a real necessidade do
encaminhamento das solicitaes de mudanas anotadas. As solicitaes no
aceitas sero arquivadas.
As solicitaes de mudanas analisadas e aceitas pelo EP sero
encaminhadas ao Comit Gestor para apreciao e definio de implementao
da mudana.

O Comit Gestor analisa e autoriza as implementaes das solicitaes de
mudanas submetidas. As decises devem ser registradas e aprovadas no
modelo de Solicitao de Mudana do Projeto (anexo IV) e aprovada pelo Comit
Gestor.

O EP registra as mudanas aprovadas, incluindo-as no Processo e
encaminhando, em seguida, ao gerente do projeto para cincia e implementao.
O gerente do projeto efetua os devidos ajustes no Plano do Projeto,
comunicando as alteraes e planos de aes s partes interessadas
(stakeholders).

Etapa V Definio da implementao da mudana
Resultado Esperado: Implementao de mudanas autorizadas
Etapa VI Registro das mudanas
Resultado Esperado: Mudanas registradas no EP e encaminhadas ao gerente
E
X
E
C
U
O
,

M
O
N
I
T
O
R
A
M
E
N
T
O

E

C
O
N
T
R
O
L
E

26


www.pej.jus.br
IV. FASE DE ENCERRAMENTO

Constitui a ltima fase da Metodologia de Gerenciamento de Projetos, que
iniciada quando os objetivos especficos do projeto foram alcanados e o cliente
aceitou todos os produtos e servios gerados, ou quando ocorrer algum evento
que determine o seu cancelamento sem a entrega de todos os produtos ou
servios. O Encerramento do projeto envolve os seguintes aspectos:
Confirmar se o trabalho est em conformidade com os requisitos;
Terminar o encerramento das aquisies;
Obter aceitao formal do produto;
Terminar os relatrios finais de desempenho;
Indexar e arquivar os registros;
Atualizar a base de conhecimento de lies aprendidas;
Entregar o produto terminado;
Liberar os recursos.

O processo de Encerramento do ciclo de vida do projeto envolve a
documentao dos resultados finais e a sua avaliao, observando-se os
aspectos positivos e negativos evidenciados durante a sua execuo.
Todos os documentos criados no projeto finalizado e as melhores
prticas documentadas serviro de referncia para projetos futuros.

E
N
C
E
R
R
A
M
E
N
T
O

27


www.pej.jus.br
i. Fluxograma

Figura 03: Fluxograma de da fase de encerramento.


O gerente e a equipe do projeto geram o Termo de Encerramento do
Projeto (anexo V), registrando as seguintes informaes:
1. Identificao do Projeto
2. Produtos entregues
Nesse momento o gerente do projeto lista todos os produtos entregues ao
cliente, conforme descrito no Plano Geral do Projeto.
3. Aceitao do Produto

Etapa I Elaborao do Termo de Encerramento do Projeto (TEP)
Resultado Esperado: Termo de Encerramento do Projeto elaborado
E
N
C
E
R
R
A
M
E
N
T
O

28


www.pej.jus.br
O gerente de projeto dever aceitar os produtos entregues e anotar no
campo Observaes caso tenha ocorrido alguma restrio ou diferena
do produto que foi planejado com o que foi entregue. Caso necessrio,
sero inseridas as consideraes finais do EP e do cliente com relao ao
projeto.

O Escritrio de Projetos analisa o TEP e verifica se as informaes
correspondem ao executado durante o projeto, validando previamente o Termo.

O Comit Gestor avalia e assina o TEP, consistindo em sua validao final.

Aps o encerramento do projeto, o gerente procede sua avaliao, por
meio do Relatrio de Avaliao do Projeto (anexo VI), oportunidade em que
registra seus comentrios referentes aos acontecimentos do projeto.
O gerente de projetos se rene com a equipe e, caso necessrio, com
outras partes interessadas (stakeholders), para identificar e registrar pontos que
poderiam ter sido mais bem esclarecidos ou qualquer outro dado adicional que
poderia ter ajudado a evitar problemas, como melhorias no processo, dificuldades
de comunicao ou informao que possa auxiliar o gerente a conduzir os
prximos projetos com melhor desempenho.

Etapa II Anlise das entregas
Resultado Esperado: TEP previamente validado
Etapa III Avaliao do Termo de Encerramento do Projeto (TEP)
Responsvel: Comit Gestor (CG)
Resultado Esperado: TEP validado
Etapa IV Avaliao, levantamento e compilao das lies aprendidas
Responsvel: Gerente do Projeto
Resultado Esperado: Relatrio de Avaliao do Projeto elaborado (RAP)
E
N
C
E
R
R
A
M
E
N
T
O

29


www.pej.jus.br

As lies aprendidas sero catalogadas pelo EP na intranet, possibilitando
consultas futuras por outros gerentes de projetos. As lies so informaes
fornecidas pelo gerente do projeto ao fazer sua avaliao. Eis os principais
benefcios do uso do processo de lies aprendidas:
1. Aprender a partir das suas prprias experincias;
2. Documentar as prticas bem sucedidas;
3. Evitar que um mesmo erro ocorra em diversos projetos;
4. Fazer com que as pessoas entendam a necessidade de melhoria contnua;
5. Gerar envolvimento e motivao de todos com a projeo de melhorias.

O EP rene todos os documentos gerados no projeto e armazena-os no
Banco de Lies Aprendidas de Projetos.

Etapa V Compilao de lies aprendidas
Resultado Esperado: Lies aprendidas registradas
E
N
C
E
R
R
A
M
E
N
T
O

30


www.pej.jus.br
3. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ARAJO, Luciano. Planejamento estratgico: uma edra da justia brasileira. Revista
judiciarium, Sergipe, ano XI, ed. 90, seo planejamento, p.33, out. 2010.

BRASIL. Constituio. Braslia: Senado Federal, 1967

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. Rio de Janeiro: Editora
Elsevier, 2006.

DINSMORE, Paul Campbell e SILVEIRA NETO, Fernando Henrique. Gerenciamento
de Projetos e o fator Humano: Conquistando resultados atravs das pessoas. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005.

ESMARN. Administrao Judiciria: noes de planejamento e gesto estratgica do
sistema de diagnstico de Secretaria. Natal: Esmarn, 2004.

ESCOLA DE DIREITO DE SO PAULO.Relatrio ICJBrasil 1 Trimestre/2010
Disponvel em:<http://www.direitogv.com.br/subportais/relicjbrasil1tri2010.pdf> Acesso
em: 17 dez.2010.

ESCOLA DA MAGISTRATURA DO RIO GRANDE DO NORTE(ESMARN). Gesto
Judiciria Estratgica: o judicirio em busca da eficincia. Natal: Esmarn, 2004.

KAPLAN, Robert; NORTON, David. Execuo Premium: A obteno de vantagem
competitiva atravs do vnculo da estratgia com as operaes. Traduo de Afonso
Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2008. p.227-257.cap. 8.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia cientfica 7.ed. So
Paulo: Atlas, 2010.

MATIAS-PEREIRA, Jos. Manual de gesto pblica contempornea. So Paulo: Atlas,
2007.

31


www.pej.jus.br
RIO GRANDE DO NORTE. Ministrio Pblico. Manual de Gerenciamento de Projetos
2010. Rio Grande do Norte: Procuradoria Geral de Justia, 2010.

MULCAHY, Rita. Gerenciamento dos custos. In: _______.PMP. 6.ed. Estados Unidos:
RMC Publications, inc, 2009. p. 229-266. Cap. 7.

TRIBUNAL DE JUSTIA DO RIO GRANDE DO NORTE. Estratgia do Tribunal de
Justia do Rio Grande do Norte. Natal: Planejamento Estratgico, 2010-2014.

________. Pesquisa de satisfao organizacional: percepo dos Magistrados e
Servidores. Disponvel em:
<htpp://www.tjrn.jus.br:8080/sitetj/popups/pesquisaOrganizacional/pesquisa_magistrad
os/ndex.html>. Acesso em: 24 jun. 2010.

________. Resoluo n 50, de 23/9/2009. Disponvel em: <htpp://www.tjrn.jus.br>.
Acesso em: 16 nov. 2010.

________. Resoluo n 65, de 15/12/2009. Disponvel em: htpp://www.tjrn.jus.br>.
Acesso em: 16 nov. 2010.

VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. So
Paulo: Makron Books, 2001.

XAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flavio Ribeiro; MACEDO, Otualp
Sarmento de; XAVIER, Luiz Fernando as Silva. Metodologia de Gerenciamento de
Projetos Methodware: Abordagem prtica de como iniciar, planejar, executar , controlar
e fechar projetos. 2. Ed. Rio de Janeiro:Brasport, 2005.

32


www.pej.jus.br
4. ANEXOS

FORMULRIOS ADOTADOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

I
N
I
C
I
A
O

I. Termo de Abertura de Projeto (TAP)
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

II. Plano de Projeto (PP)
A1 - Dicionrio da EAP (Opcional)
A2- Diagrama de Seqenciamento das Atividades (Opcional)
A3- Plano de Comunicao (Opcional)
A4- Plano de Riscos (Opcional)
E
X
E
C
U
O
,

M
O
N
I
T
O
R
A
M
E
N
T
O

E

C
O
N
T
R
O
L
E

III. Relatrio de Entregas do Projeto (REP)
IV. Solicitao de Mudana do Projeto (SMP)
E
N
C
E
R
R
A
M
E
N
T
O

V. Termo de Encerramento do Projeto (TEP)
VI. Relatrio de Avaliao do Projeto (RAP)

33


www.pej.jus.br
ANEXO 1
I. TERMO DE ABERTURA DE PROJETOS (TAP)
1. IDENTIFICAO

NOME DO PROJETO: Ex:Gesto de
Processo Administratvo do TJRN

N DE PROTOCOLO:

CLIENTE: Ex: Todas as Unidades
Administrativas

DATA:

REA SOLICITANTE: Ex:Secretaria de Administrao

INICIADOR: Ex:Silvanna Rocha

PATROCINADOR: Ex:Dra. Patrcia Gondim

2. VISO GERAL

Escolha um dos objetivos estratgicos do Mapa do Poder Judicirio (Res. 65/2009).

Ampliar o acesso justia;

Aumentar a celeridade e eficcia da prestao jurisdicional e administrativa;

Otimizar a fiscalizao e correio;

Disseminar valores ticos, morais e cidadania;

Aperfeioar o processo de comunicao social;

Estabelecer e fortalecer parcerias com as instituies que interagem com o PJRN;

Promover o alinhamento e a integrao entre as unidades do PJRN;

Aperfeioar a Gesto de Recursos Humanos;

Estimular iniciativas inovadoras e disseminar o conhecimento;

Garantir a infraestrutura fsica e tecnolgica do PJRN;

Aprimorar a Gesto oramentria e financeira;

Aumentar a confiabilidade e ampliar o acesso s informaes;

I
N
I
C
I
A
O

34


www.pej.jus.br
3. OBJETIVO GERAL
a) Qual o principal resultado que se deseja atingir com o Projeto?

b) Quais os principais produtos ou servios a serem entregues ao final do Projeto?

4. JUSTIFICATIVA
a) Indique que problema(s) e/ou oportunidade(s) motiva(m) a proposio do Projeto,
descrevendo o ambiente/contexto onde o(a) mesmo(a) foi identificado(a).

Dicas de Preenchimento:
Utilize apenas o verbo no infinitivo e os complementos necessrios.
Ex: Implantar Gesto de Processos Administrativo no Poder Judicirio do RN, objetivando otimizar o
tempo de tramitao dos processos.

(Esta caixa de texto deve ser removida aps o preenchimento da resposta.)

Descreva o produto/servio que ser entregue, utilizando verbo no particpio, definindo como o mesmo
ser apresentado.
Ex: Fluxos de tramitao dos processos elaborado;
Tempo de tramitao dos processos reduzido;
Resoluo aprovada

Descreva o porqu do projeto ser importante.
Ex: Devido o excessivo tempo de tramitao dos processos se faz necessrio a implantao de gesto de
processos na instituio para otimizar a sua tramitao.
Alm disso, o Plano Nacional estabeleceu no indicador 8, o Tempo de tramitao dos processos.

Coloque a resposta aqui:



35


www.pej.jus.br
b) Qual a importncia/relevncia do Projeto para o TPRN?

c) Quais seriam os possveis impactos para a organizao, caso o Projeto no seja executado?

5. EQUIPE

NOME LOTAO PAPEL NO PROJETO HORAS/SEMANA
Gerente Ter e Qui 14h s 16h

6. APROVAO

Elaborado por Gestor (a) do Projeto: Data Assinatura

Revisado por: Data Assinatura

Aprovado Pelo Comit Gestor Data Assinatura

Aprovado pela Presidente (a) TJRN Data Assinatura

Diga por que importante investir ou qual a relevncia do produto apresentado
Ex: A Gesto de Processos Administrativos fundamental para que a instituio tenha agilidade e
controle na tramitao de seus processos evitando perda de prazo, desperdcios, retrabalho, dentre outros,
gerando transparncia ao processo.

Descreva quais os principais impactos que poder acontecer se o projeto no for feito?
Ex: Sem a implantao da Gesto de Processos no mbito do Poder Judicirio ser difcil alcanar a
reduo dos prazos de tramitao constante no indicador 8 do Plano Nacional.




36


www.pej.jus.br
ANEXO 2
II. PLANO DE PROJETOS (PP)
1. IDENTIFICAO

NOME DO PROJETO: Ex:Gesto de Processo
Administratvo do TJRN

N DE PROTOCOLO:

REA SOLICITANTE: Ex:Secretaria de Administrao

GERENTE DO PROJETO: Ex:Luiz Mariz

PATROCINADOR: Ex:Patrcia Gondim

CLIENTES DO PROJETO: Ex: Todas as Unidades Administrativas

2. ESCOPO DO PRODUTO
2.1 Finalidade do projeto

2.2 JUSTIFICATIVA

P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

Descreva de forma sucinta o escopo do projeto, sua abrangncia, sua demanda, a que ele se prope.
Enumere os itens que no compem o escopo do projeto/ao em questo.
Ex.: Este projeto possui como finalidade normatizar os fluxos dos processos de trabalho administrativo no
mbito do Poder Judicirio do RN, objetivando otimizar o tempo de tramitao dos processos evitando
desperdcios.
No far parte deste projeto o software de sistema de processos administrativos.
Faa uma breve anlise da situao atual e do problema (ou demanda) que o projeto pretende solucionar.

Ex.: Os processos administrativos da instituio atualmente esto com excesso de prazo de tramitao,
inclusive foi comprovado atravs de uma amostra realizada em setembro de 2010. Alm disso, o Poder
Judicirio do RN precisa adequar a sua tramitao processual aos ndices estabelecidos no indicador 8 do
PJN, que delimita o tempo de tramitao dos processos de aquisio de bens e servios.



37


www.pej.jus.br
3. ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO - EAP

4. CRONOGRAMA DE ENTREGAS

Utilize os nmeros e descries das atividades lanados no Diagrama da EAP.
Defina a pessoa responsvel e no apenas o setor.
Lembre-se de indicar a unidade de tempo na coluna Durao Estimada.
Com a ajuda de um programa para gerenciamento de projetos, os dados da tabela podero ser convertidos num
Diagrama de Barras, possibilitando uma visualizao clara da durao de todas as atividades do projeto.
Utilizamos o MS PROJECT para realizao do cronograma.


38


www.pej.jus.br

Entrega
N
Descrio da Entrega
(atividade)
Responsvel Unidade Envolvida
Durao
Estimada
Incio
Previsto
Trmino
Previsto
1.1
Amostragem da
situao atual
Natlia Controle Interno 15 dias 15-09-10 05-10-10
1.2 Anlise Estatstica Janiere PEJ 5 dias 06-10-10 12-10-10
1.3
Comunicao para
todos os gestores
Janiere / Karina PEJ 1 dia 13-10-10 13-10-10
1.4
Visita tcnica aos
Tribunais do TRTSE e
TJSE
Maristela
PEJ/Financeiro/Secr
etaria de
Administrao/Magis
trados
5 dias 18-10-10 22-10-10
2.1 Capacitao da equipe
Adriano Venceslau
TRT/SE
PEJ 5 dias 25-10-10 29-10-10
3.1
Reunies para
elaborao de fluxos
Silvanna Rocha
Todas as unidades
administrativas
20 dias 08-11-10 03-12-10
3.2
Reunies para
estabelecimento do
prazo de tramitao
Luiz Mariz
Todas as unidades
administrativas
125 dias 29-11-10 20-05-10
3.3
Minuta de resoluo
para normatizao dos
fluxos
Luiz Mariz
Secretaria de
Administrao
5 dias 23-05-11 29-05-11
3.4
Aprovao e
publicao
Presidenta Presidncia 1 dia 08-06-11 08-06-11

5. ESTIMATIVA DE RECURSOS ORAMENTRIOS NECESSRIOS A EXECUO

Tipo de despesa Detalhamento Responsvel Custo estimado
Capacitao da equipe Contratao de instrutor
PEJ/Projeto
Desenvolver
R$ 8.000,00

Custo Total R$ 8.000,00

Obs.: Incluem-se despesas como: realizaes de obras e instalaes, aquisio de equipamentos
(permanente), aquisio de material (consumo), dirias, passagens, servios de terceiros e treinamentos.
6. APROVAO





39


www.pej.jus.br
ANEXO 3
A1 - DICIONRIO DA EAP
1. DICIONRIO

N do pacote de trabalho

Organizao/pessoa responsvel

Descrio da tarefa (pacote de trabalho):

Objetivo da tarefa (Tempo/custo e prazo):

Descrio do produto:

Critrios de aceitao (como saber se o trabalho aceitvel)

Entregas desta tarefa (trabalho):

Premissas (so fatores que para fins de planejamento, so consideradas verdadeiras, reais ou certos e
que so requisitos para a execuo do projeto dentro do cronograma proposto):

Recursos associados a tarefa:

Durao:

Marcos do cronograma:

Custo:

Data prevista de entrega:

Interdependncias

Antes deste pacote de trabalho: _____________________________________________

Depois deste pacote de trabalho: ____________________________________________

Aprovado por:

Gerente de Projeto:

Data:

Assinatura:

Obs.: Documento gerado para dar suporte EAP no sentido de prover maiores detalhes de cada um dos
componentes da EAP do projeto.
Descreve as entregas do projeto em nvel mais detalhado.

P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

40


www.pej.jus.br
ANEXO 4
A2 - DIAGRAMA DE SEQUENCIAMENTO DAS
ATIVIDADES
1. DIAGRAMA DE SEQUENCIAMENTO E/OU TABELA DE SEQUENCIAMENTO

A principal ferramenta para visualizao de cronogramas o Diagrama de Gantt
tambm conhecido como Grfico de Barras. Ele consiste em apresentar o cronograma em uma
tabela, representando o perodo de durao das aes por meio de uma barra horizontal. Por
meio desse grfico, podemos observar a durao de um pacote de trabalho, de um produto, dos
resultados e at do projeto como um todo. Ele muito til tambm por explicitar relaes de
dependncias e permitir a observao global do tempo de desenvolvimento dos componentes do
projeto.

Coloque a resposta aqui.

OBS: Foi retirado do Software Microsoft Project apenas uma parte do diagrama de forma
exemplificativo.

- Descreve o seqenciamento das atividades, dando uma viso geral da linha do tempo do Projeto;
- Pode-se utilizar o MS-PROJECT ou OPEN PROJECT para desenh-lo.


P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

41


www.pej.jus.br
ANEXO 5
A3 PLANO DE COMUNICAO
1. COMUNICAES

O que precisa
ser
comunicado

Melhor
mtodo de
comunicao

Responsvel
pelo envio

Entre quem

Quando e
com qual
freqncia

Data/Horrio

Local

As reunies Email Silvanna
As unidades
administrativas
Semanal
As sextas feiras
das 14:30 s 16:00
ESMARN

2. INFORMAES COMPLEMENTARES

Elaborado por Data Assinatura
{equipe do projeto}
Revisado por Data Assinatura
{gerente do projeto}
Recebido por /PEJ Data Assinatura

Descrever as principais aes a serem realizadas visando comunicar o projeto, seus objetivos, produtos e
resultados a todos os pblicos interessados nos resultados do projeto.

Obs:
O que precisa ser comunicado
1. Oficinas
2. Palestras
3. Reunies
4. Workshops
5. Comunicao de mudanas
6. Comunicao contnua

Melhor mtodo de comunicao:
1. CIC
2. Email
3. Sistema Gerenciador de Projetos
4. Documentos impressos e assinados
5. Ata
6. Notcias Internas Intranet
7. Notcias site do TJ
8. Jornal Mural
9. Encontro presencial
Entre quem:
1. Patrocinadores
2. rea Cliente
3. reas Intervenientes
4. Pblico interno (quem?)
5. Pblico Externo (quem?)
6. Fornecedores
7. Escritrio de Projetos
8. Equipe do projeto
9. PEJ

Preencher quando houver necessidade de detalhar informaes sobre as aes de comunicao


P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

42


www.pej.jus.br
ANEXO 6
A4 PLANO DE RISCOS
1. IDENTIFICAO DOS RISCOS

Categoria:

Custo / Tempo / Qualidade

Probabilidade

( 1 ) Baixa

( 2 ) Mdia

( 3 ) Alta

( 4 ) Muito Alta

Impacto

( 1 ) Baixa

( 2 ) Mdia

( 3 ) Alta

( 4 ) Muito Alta

Severidade

= Probabilidade x Impacto

Se a severidade variar de: 1 a 3 Baixo risco
4 a 5 Mdio risco
6 a 9 Alto risco
10 a 16 Altssimo risco

IDENTIFICAO
Se Ento Categoria Probabilidade Impacto Severidade
Resoluo no for
aprovada
Risco de rejeio da
metodologia
Custo/Tempo
1 4
4
2. GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Respostas aos riscos: No aceitao: evitar ou transferir
Aceitao: mitigar ou contingencia

Risco em Anlise: No aceitao
Tipo de Resposta ao Risco: Evitar
Ao de Resposta Tarefas Responsveis Data de
Realizao
Recursos
Apresentao do projeto Mostrando os benefcios Luiz Mariz e
02/06/11
R$ 0,0
- Descrever os riscos que possam impactar a realizao do projeto/ao, sua categoria, probabilidade, impacto e
severidade.


Preencher com informaes referentes s respostas dadas aos riscos identificados para o projeto, conforme tabela
abaixo.
- Indique as aes que voc acredita sofrerem algum tipo de ameaa em sua concretizao. Em seguida, tente
enxergar formas de evitar o risco. Caso isso no seja possvel, aponte formas de minimiz-lo

P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

43


www.pej.jus.br
3. APROVAO





Metodologia de gerenciamento de projetos no PJRN

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Metodologia de gerenciamento de projetos no PJRN

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

9

Anda mungkin juga menyukai