Coaching pour changer les comportements

Par: Marshall Goldsmith

Ma mission est d'aider les dirigeants qui ont du succs obtenir des rsultats
positifs, long terme, des changements mesurables dans les comportements :
pour eux-mmes, leurs proches et leurs quipes. Lorsque les tapes du processus
de coaching dcrit ci-dessous sont suivies, les dirigeants ont presque toujours un
changement positif de comportement - pas jug par les dirigeants eux-mmes,
mais jug par les principaux intervenants prslectionns. Ce processus a t
utilis dans le monde entier avec un grand succs - par aussi bien des coaches
externes que des coaches/mentors internes
1
.

Ma philosophie personnelle est de faire partager ma proprit intellectuelle avec
tout le monde. S'il vous plat, n'hsitez pas utiliser ou modifier ce processus de
quelque faon qui vous convienne. Vous pouvez utiliser ce processus sans avoir
besoin de mon approbation.

Notre Processus de coaching de dirigeants Payez pour les Rsultats

Notre rseau de coaching (Marshall Goldsmith Group) fournit des coachs pour
les dirigeants du monde entier. Tous les coachs dans notre rseau utilisent le
mme processus prouv. Nous obtenons d'abord un accord avec nos clients de
coaching et de leur direction sur les deux variables cls : 1) quelles sont les
comportements cls qui auront le plus dimpact positif dans l'efficacit du
leadership et 2) qui sont les acteurs cls qui peuvent dterminer (six dix-huit
mois plus tard), si ces changements sont survenus.

Nous ne sommes pays qu'aprs que nos clients de coaching ont ralis des
changements positifs dans les comportements de leadership cl - et deviennent
des dirigeants plus efficaces - comme dtermin par les intervenants cls.

J e crois que beaucoup de coachs de dirigeants sont pays pour de mauvaises
raisons. Leur revenu est en grande partie fonction de Combien mes clients
maiment?" Et "Combien de temps ai-je pass coacher mon client?" Aucune
de ces mesures nest bonne pour atteindre un effet positif, long terme sur le
changement de comportement.



En termes d'apprciation du coach - J e n'ai jamais vu une tude qui montre que
l'amour des clients pour leur coach est fortement corrl leur changement de
comportement. En fait, si les coachs deviennent trop proccups d'tre aims
par leurs clients - ils ne peuvent fournir un retour dinformation honnte quand
celui-ci est ncessaire.

En termes dinvestissement en temps des clients - mes clients personnels de
coaching sont tous les cadres dont les dcisions impliquent des milliards de
dollars - leur temps est plus prcieux que le mien. J 'essaie de leur prendre aussi
peu de leur temps que ncessaire pour atteindre les rsultats souhaits. La
dernire chose dont ils ont besoin cest que je leur fasse perdre leur temps !

Qualification du client coaching :
Savoir quand un coaching comportemental ne va pas aider

Puisque nous utilisons un processus de coaching Payez pour les Rsultats ,
nous avons d apprendre qualifier nos clients de coaching. Cela signifie que
nous travaillons uniquement avec des clients qui, selon nous, profiteront
grandement de notre processus de coaching.

Nous ne travaillons pas avec des dirigeants qui ne sont pas vraiment motivs
changer. Avez-vous dj essay de changer le comportement d'un adulte ayant
de la russite qui n'avait aucun intrt changer ? Combien de chance avez-
vous eue ? Probablement pas ! Nous travaillons uniquement avec des cadres qui
sont prts faire un effort sincre de changer et qui croient que ce changement
va les aider devenir de meilleurs leaders. Nos meilleurs succs de coaching
sont avec les cadres qui se sont engags tre des modles pour le
dveloppement du leadership et de vivre les valeurs de leur entreprise.

J 'ai personnellement travaill avec plusieurs des plus grands chefs d'entreprise
dans le monde. Une raison pour laquelle ils sont si efficaces pour diriger les
personnes, c'est qu'ils sont toujours en train de s'amliorer eux-mmes - et non
pas de demander tout le monde de s'amliorer. Nos meilleurs clients de
coaching sont ddis tre des modles dans le fait de constamment travailler
pour s'amliorer.

Certaines grandes socits mettent une croix sur des cadres. Plutt que de


simplement se sparer deux, ils s'engagent dans un pseudo processus de
coaching comportemental qui est plus chercher et dtruire qu aider les
gens aller mieux . Nous travaillons uniquement avec des dirigeants qui sont
considrs comme ayant potentiellement un grand avenir dans la socit. Nous
travaillons uniquement avec des gens qui la direction donnera une chance
quitable. Nous ne travaillons pas avec des dirigeants qui ont t virtuellement
radis par la direction.

Il y a diffrents types de coaching. Nous ne faisons que du coaching
comportemental pour les cadres ayant de la russite - pas de coaching
stratgique, planification de la vie, ou de changement organisationnel. J 'ai le
plus grand respect pour les coachs qui font ce genre de travail. Ce n'est tout
simplement pas ce que nos coachs font. Par consquent, nous nous concentrons
uniquement sur le changement de comportement de leadership. Si nos clients
ont d'autres besoins, nous les envoyons d'autres coachs.

Enfin, je ne choisirais jamais de travailler avec un client qui a un manque
d'intgrit. Nous croyons que les personnes sans intgrit devraient tre
congdies, et non pas entranes.

Quand notre approche du coaching comportemental fonctionne-t-elle ? Si le
problme est un problme de comportement de leadership, les clients de
coaching ont une chance quitable et quils sont motivs amliorer, le
processus dcrit dans cet article fonctionnera presque toujours. Si ces conditions
n'existent pas, ce processus ne doit pas tre utilis.

Implication des acteurs cls

Dans mon travail en tant que coach de comportement, je suis pass par trois
phases distinctes.

Dans la premire phase - je croyais que mes clients samlioreraient cause de
moi. J e pensais que le coach tait la variable cl dans le changement de
comportement. J e me suis tromp. Nous avons publi une recherche sur le
dveloppement du leadership avec la participation de plus de 86 000 cadres
ayant t coachs
2
. Dans nos recherches, nous avons appris que la variable cl
pour la russite du changement dans le comportement de leadership n'est pas le
coach, un enseignant ou un conseiller. Les variables cls qui dtermineront


progrs long terme sont les leaders qui sont coachs et leurs quipes.

J 'ai appris cette leon de faon trs humble. Le client avec qui j'ai pass le plus
de temps, n'amliorait pas et je n'ai pas t pay ! Ce fut un rappel douloureux
pour moi que je n'tais pas la variable cl dans l'amlioration de mes clients.

Le client avec qui j'ai pass le moins de temps sest amlior plus que
quiconque que je n'ai jamais coach - et en plus, ctait formidable de travailler
avec lui ! Il a ensuite reu le prix du PDG de l'anne aux tats-Unis.

Quand j'ai demand mon client qui a le plus amlior, ce que je pouvais
apprendre de lui sur le coaching, il m'a appris deux grandes leons. Il m'a dit
que j'avais besoin de : 1) choisir les bons clients et 2) maintenir l'accent sur le
coaching de mon client et son quipe (pas mon propre ego et mon besoin de
prouver quel point j'tais intelligent). Ce grand patron a galement not que
son travail, en tant que leader, n'a pas t trs diffrent de mon travail, en tant
que coach. Sa devise est servir pour vivre et il focalise son leadership sur la
cration d'une grande quipe, et non pas prouver combien il est gnial.

Dans la phase deux - J 'ai pass la plupart de mon temps me concentrer sur mes
clients de coaching. J 'ai lentement appris qu'un client motiv, qui travaille dur
tait plus important qu'un coach gnial! J 'ai appris que leurs efforts continus
signifiaient plus que mes ides intelligentes. Mes rsultats se sont amliors!

Dans la troisime phase (o je suis maintenant) - je passe le plus clair de mon
temps, non pas avec mon client coaching, mais avec les intervenants cls autour
de mon client. J e me concentre sur ce que mes clients apprennent des gens
autour d'eux. En apportant cette modification, les rsultats de mes clients se sont
amliors de manire encore plus spectaculaire
3
.

Comment est-ce que jimplique les intervenants cls ? J e leur demande d'aider
la personne que je coache de quatre manires extrmement importantes :

1) Laisser partir le pass. Lorsque nous mettons sans cesse en avant le pass,
nous dmoralisons les gens que nous devrions essayer d'aider. Quel que soit le
pass, cest le pass. Il ne peut pas tre chang. En se concentrant sur un avenir
qui ne peut aller mieux (par opposition un pass qui ne peut pas), les
intervenants cls peuvent aider mes clients amliorer. (On appelle ce


processus information pour le futur, au lieu de retour dinformation
4
).

2) tre utile et positif, et non pas cynique, sarcastique ou dans le
jugement. Dans le cadre de notre processus de coaching, mes clients impliquent
les intervenants cls et leur demandent de l'aide. Si mes clients sollicitent des
intervenants cls et se sentent punis pour essayer de s'amliorer, ils vont
gnralement cesser d'essayer. J e ne les blme pas! Pourquoi devrions-nous tous
travailler dur pour construire des relations avec des gens qui ne veulent pas nous
donner une chance? Si les collgues de mes clients sont positifs et favorables,
lexprience de mes clients augmentera leur motivation et ils seront susceptibles
de samliorer beaucoup plus.

3) Dites la vrit. J e ne veux pas travailler avec un client, puis obtenir un
rapport logieux des intervenants cls, et plus tard apprendre que l'un des
intervenants a dit, Il n'a pas vraiment amlior, nous avons juste dit cela
comme a . Ce n'est pas juste pour mon client, pour la socit ou pour moi.

4) Choisissez quelque chose amliorer vous-mme. Mes clients sont trs
ouverts avec les principaux intervenants sur ce qu'ils vont changer. Dans le
cadre de nos processus, nos clients demandent des suggestions pendant le
processus. J e demande galement aux intervenants cls de choisir quelque chose
amliorer et demander mon client des suggestions. Cela rend l'ensemble du
processus deux voies au lieu de sens unique . Il aide les intervenants
cls agir comme des compagnons de route qui tentent de s'amliorer, et
non pas comme des juges qui pointent du doigt mon client. Cela augmente
galement considrablement la valeur acquise par la socit dans l'ensemble du
processus
5
. Dans une de mes tudes de cas les plus russies, on m'a demand de
coacher un dirigeant haut et environ 200 personnes ont obtenu des
amliorations.

tapes du processus de coaching en leadership

Les tapes suivantes dcrivent les bases de notre processus de coaching
comportemental. Chaque coach dans notre rseau doit tre d'accord pour mettre
en uvre les tapes suivantes. Si le coach suit ces tapes de base, nos clients
obtiennent presque toujours un changement positif !

1) Faites participer les dirigeants coachs dans la dtermination du


comportement dsir dans leurs rles de leadership. Les dirigeants ne peuvent
pas s'attendre un changement de comportement, sils n'ont pas une
comprhension claire de ce quoi ressemble ce comportement souhait. Les
gens que nous accompagnons (en accord avec leur direction, s'ils ne sont pas le
PDG) travaillent avec nous pour dterminer le comportement de leadership
souhait.

2) Impliquer les dirigeants coachs dans la dtermination des intervenants cls.
Non seulement les clients ont besoin d'tre clairs sur les comportements
souhaits, mais ils doivent tre clairs (encore une fois en accord avec leur
direction, s'ils ne sont pas le PDG) sur les principaux intervenants. Il y a deux
raisons principales pour lesquelles les gens refusent la validit des
commentaires reus sujet non pertinent ou mauvais valuateur. En obtenant
que nos clients et leur direction se mettent daccord sur les comportements
souhaits et les principaux intervenants l'avance, nous contribuons assurer
leur adhsion au processus.

3) Recueillir les commentaires. Dans ma pratique de coaching, nous
interrogeons personnellement tous les intervenants cls. Les gens qui je coache
sont tous des PDG ou des PDG potentiels, et l'entreprise fait un investissement
rel dans leur dveloppement. Toutefois, aux niveaux infrieurs de
l'organisation (qui sont plus sensible aux prix), le questionnaire traditionnel 360
0

peut trs bien fonctionner. Dans les deux cas, le retour dinformation est
fondamental. Il est impossible d'obtenir une valuation sur lamlioration dun
comportement s'il n'y a pas accord sur le comportement changer !

4) Parvenir un accord sur les comportements cls changer. Au fur et
mesure de mon exprience, mon approche est devenue plus simple et plus
cible. J e recommande gnralement de choisir seulement 1-3 domaines cls
pour le changement de comportement avec chaque client. Cela permet de
garantir un maximum d'attention au comportement le plus important. Mes
clients et leur direction ( moins que mon client soit le PDG) se mettent
d'accord sur le comportement choisi pour le changement. Ceci assure que je ne
vais pas passer une anne de travail avec mes clients et dcouvrir avec leur
direction que nous avons travaill sur la modification du mauvais
comportement !

5) Demander aux clients de coaching de rpondre aux intervenants cls. La


personne coache doit parler avec chacun des intervenants cls et recueillir des
suggestions additionnelles information pour le futur sur la faon d'amliorer
les domaines cls cibls pour l'amlioration. En rponse, le coach doit garder la
conversation positive, simple et cible. Lorsque des erreurs ont t commises
dans le pass, cest gnralement une bonne ide de prsenter des excuses et
demander de l'aide pour changer dans le futur. J e suggre que mes clients
coutent les suggestions des intervenants cls et ne les jugent pas.

6) Passez en revue ce qui a t appris avec les clients et les aider dvelopper
un plan d'action. Comme stipul plus tt, mes clients doivent accepter les tapes
de base de notre processus. D'autre part, en dehors des tapes de base, toutes les
autres ides que je partage avec mes clients sont des suggestions. J e leur
demande d'couter mes ides de la mme manire qu'ils sont l'coute des ides
des intervenants cls. J e leur demande ensuite de revenir avec un plan de ce
qu'ils veulent faire. Ces plans doivent venir d'eux, pas de moi. Aprs avoir
examin leurs plans, je suis les encourage presque toujours respecter leurs
propres engagements. J e suis beaucoup plus un facilitateur qu'un juge. Mon
travail consiste aider des cadres de haut niveau, trs motivs, samliorer sur
ce qu'ils croient tre le plus important et non pas de leur dire quoi changer.

7) Dvelopper un processus de suivi continu. Le suivi continu devra tre trs
efficace et cibl. Des questions comme, "Sur la base de mon comportement le
mois dernier, quelles ides avez-vous pour moi le mois prochain?" permettent
de garder l'accent sur l'avenir. Dans les six mois, ralisez de deux six mini-
enqutes auprs des intervenants cls. On devra leur demander si la personne a
fait des progrs dans les zones cibles d'amlioration.

8) Examiner les rsultats et recommencer. Si le coach a pris le processus au
srieux, les intervenants presque invariablement constatent une
amlioration. Nous devons ensuite btir sur ce succs en rptant le processus
pour les 12 18 prochains mois. Ce type de suivi assurera la poursuite des
progrs sur les objectifs initiaux et de dcouvrir d'autres domaines
d'amlioration. Les intervenants cls apprcient presque toujours ce
suivi. Personne na de problmes remplir un questionnaire trs cibl de deux
six questions sils voient une volution positive. Le coach bnficiera de ces
tapes intermdiaires trs cibles pour amliorer ses performances.

9) Fin du processus de coaching formel quand les rsultats ont t atteints.


Notre but n'est pas de crer une relation de dpendance entre le coach et le
client. Alors que je suis presque toujours rest en contact avec mes coachs
diplms pour le reste de leur vie, nous n'avons plus de relation d'affaires.

La valeur de coaching comportemental pour les cadres

Alors que le coaching comportemental est seulement une branche dans le
domaine du coaching, cest le type de coaching le plus largement utilis. La
plupart des demandes de coaching supposent un changement de
comportement. Bien que ce processus puisse tre trs significatif et utile pour
les cadres suprieurs, il peut tre tout aussi utile pour les cadres haut
potentiel. Ce sont les gens qui ont une grande carrire devant eux. Accrotre
l'efficacit dans la direction dquipes peut avoir un impact encore plus grand si
cest un processus sur 20 ans, au lieu d'un programme d'un an.

Les gens demandent souvent, Les cadres dirigeants peuvent-ils vraiment
changer leur comportement ? La rponse est assurment oui. Si elles ne
changent pas, nous n'aurions jamais t pays (et nous sommes presque toujours
pays). Au sommet de grandes organisations, mme un petit changement positif
de comportement peut avoir un grand impact. Du point de vue de lorganisation,
le fait que le patron est en train d'essayer de changer ses comportements de
leadership (et est un modle pour le dveloppement personnel) peut tre encore
plus important que ce que le patron essaye de changer. Un message cl que j'ai
donn tous les PDG que jai coachs : Pour aider les autres se dvelopper
commence par te dvelopper toi-mme.
Marshall Goldsmith
Traduit par Ren de Murard

French translation by :
Ren de Murard
rene@accelerateurdesucces.fr
www. accelerateurdesucces.fr

Rfrences

1
Pour une tude sur l'efficacit de ce processus avec les coachs internes chez
GE services financiers, voir En s'appuyant sur des ressources humaines:


Comment dvelopper des leaders en temps rel , publi chez ressources
humaines au 21e sicle, M. Effron, R. et M. Gandossy et M. Goldsmith, d.,
Wiley, 2003.
2
Le leadership est un sport de contact, H. Morgan et M. Goldsmith publi
dans strategy + business, automne 2004.
3
Ce processus est expliqu plus en dtail dans Recruter un coach qui vous
soutienne: Une cl pour atteindre un changement positif" publi chez les
nombreuses facettes du leadership, M. Goldsmith, V. Govindarajan, B. Kaye et
A. Vicere, eds, FT Prentice. Hall, 2003.
4
"Essayez linformation pour le futur, au lieu du retour dinformation publi
initialement chez Leader to Leader, t 2002.
5
Pour une bonne description de l'impact des membres de lquipe se
concentrant sur leur propre amlioration, lisez L'expansion de la valeur du
coaching: du patron l'quipe, l'Organisation" publi dans l'art et la pratique
du coaching de dirigeants, H. Morgan, P. Harkins et M. Goldsmith, d., Wiley,
2005.