1- QU ES UN LDER COMUNITARIO? ERES T UNO?

Los lderes comunitarios se hacen responsables por el bienestar y

mejoramiento de sus comunidades. Eres t un lder comunal? Ests
interesado en convertirte en uno? Trata de responder estas preguntas en esta
prueba de liderazgo. Eres alguien que:

Quiere mejorar su comunidad?

Tiene algo con que contribuir?
No espera a que alguien ms lo haga?
Si respondi "si" a cualquiera de las preguntas anteriores, usted
probablemente ya es un lder comunitario, o est en el camino de convertirse
en uno. No necesita ser elegido o recibir un ttulo para ser un lder. Todo lo que
necesitas es decidir tomar responsabilidad por alguna cuadra (o un pedazo
ms grande) de tu comunidad.

Los lderes comunitarios se autoproclaman. Incluso, las personas que son

elegidas primero decidieron convertirse en lderes. Usted probablemente puede
tomar tanta responsabilidad de su comunidad como quiera.

La mayora de las veces se aprende por ensayo y error. ste no es un mal

camino; se aprende a travs de la experiencia. Sin embargo, si vas solo por el
camino, este puede estar lleno de baches. Entonces, por qu no un poco de
ayuda?

POR QU DEBERA CONVERTIRME EN LDER COMUNITARIO?

Por qu deberas convertirte en lder comunitario? El liderazgo puede ser
bueno para ti. Sin embargo, no ests obligado a serlo; de hecho muchos lo
disfrutan. Puedes elegir liderar y participar en vas para energizarte y ayudarte
a crecer, en lugar de liderar en aspectos que desgastan. Puedes tambin elegir
trabajar es aspectos que te interesan. Puedes tomar retos que sean divertidos,
provechosos o interesantes. Todo depende de ti

Veamos lo que puedes ganar al ser un lder:

Puedes hacer una diferencia

Alguna vez has soado despierto de que t eres el hroe del da? Quizs t
eres aquel que se sumerga en el agua para rescatar al nio que se ahogaba.
Quizs tu eres la persona que persuade al terrorista a bajar su arma. Es
humano hacer una diferencia significante en el mundo. Y t puedes.

Las acciones del da a da de un lder comunitario usualmente no son tan

dramticas como las descritas arriba y generalmente no inspiran un canto de
reconocimiento. An as, siendo un lder comunitario, puedes hacer una
profunda contribucin. Aumentando oportunidades de trabajo en tu
comunidad, deshacindose de desechos txicos, o haciendo que otros tambin
sean lderes son actividades que tambin son heroicas.

No todos podemos establecer fundaciones cuando tenemos ocho aos, pero

podemos hacer una diferencia considerable si ponemos nuestra mente en eso.
Hacerlo puede ser altamente gratificante.

Puedes crecer

A menudo, las personas lideran porque les ayuda a crecer y expandir sus vidas.
Casi no existe nada ms desafiante que liderar grupos de personas. Como lder
vas a necesitar comunicarte con un gran nmero de personas, negociar y
manejar situaciones delicadas. Te volvers mas seguro de ti mismo y de tu
mundo si decides liderar a aquellos a tu alrededor.

Muchos lderes exitosos comenzaron sin seguridad ni habilidad. Algunos lderes

de hoy en da anteriormente tuvieron dificultad al dirigirse a un pequeo grupo.
Si eres tmido, s valiente. No ests solo. Puedes lograr que tu voz sea
escuchada. Solo toma un poco de prctica.

Las habilidades para liderar se construyen paso a paso. No importa cuales son
tus habilidades en este momento, te puedes convertir en lder si lo deseas.
Puedes encontrarte haciendo cosas que nunca te imaginaste haras.

Se necesitan muchos lderes comunitarios

Se necesitan muchos lderes comunitarios. El modelo de un slo lder en la

parte superior y todos los dems debajo de este, simplemente no funciona
para el trabajo en las comunidades. Uno o dos lderes posiblemente no podrn
resolver los problemas que las comunidades enfrentan. Con ms lderes,
nuestras comunidades funcionarn mejor.

Mientras ms personas se transformen en lderes, mayor el nmero de

problemas que resolveremos. Necesitamos lderes comunitarios para pensar y
organizar sobre muchos asuntos: desarrollo juvenil, crecimiento econmico,
abuso de sustancias, crimen, el ambiente, cuidado de la salud - la lista sigue y
sigue. Cada asunto requiere un grupo de lderes hbiles para manejarlo.
Necesitamos lderes mujeres, jvenes, de color, de pocos ingresos,
inmigrantes, discapacitados y otros a los que se les han dicho que sigan al
lder, que no lideren. Necesitamos lderes de todas las ramas de la vida para
ser una sociedad democrtica.

Cmo logramos que estos lderes trabajen juntos? Bueno, esa es una habilidad
que los lderes deben aprender. Todos debemos aprender a colaborar. Todos
necesitamos poner de lado ambiciones y status, para lograr llegar a una meta
y beneficiar a todos.

Aqu hay algunos ejemplos de liderazgo comunitario:

Un ciudadano le habla al consejo de la ciudad en la reunin de apertura. Sus

palabras revelan la clave para un asunto local, la discusin resultante lleva a
una solucin factible.

Algunas personas en la comunidad organizan exitosamente una protesta contra

la tala de rboles de la ciudad.
Un miembro de la familia genera un plan para ayudar a un ser amado a dejar
de fumar, enlistando el apoyo de otros miembros de la familia.
Un joven organiza un juego infantil en la cuadra para despus de la cena.
Por supuesto, tener un ttulo puede ser til en algunas ocasiones. Los
siguientes son ejemplos de liderazgo comunitario llevado a cabo por lderes
que tienen posiciones formales o ttulos.

Un grupo de ministros o sacerdotes crea una iniciativa anti-droga en la

comunidad
Un maestro invita peridicamente a los padres de sus estudiantes a una cena
donde cada quin trae un platillo para compartir con los dems, para hablar de
asuntos escolares.
Un miembro del Concejo Municipal propone proveer servicios para personas sin
hogar.
El presidente del club de drama en el colegio organiza a los estudiantes en una
obra teatral que refleja el conflicto racial en la juventud.
Lo que es cierto de todos los ejemplos mencionados es esto: Una o ms
personas tomaron responsabilidad por la comunidad.

CUNDO DEBO LIDERAR?

T siempre puedes liderar. Como hemos dicho antes, t puedes liderar ests
designado o no. T puedes pensar y actuar como un lder.

Por ejemplo, mientras te encuentras sentado en una reunin puedes pensar

sobre que podra mover el grupo hacia adelante. Necesitan los lderes
nombrados que los animen? Necesitan las personas un pequeo empujn
para seguir adelante? Necesitas tomar una posicin controversial en algn
asunto?

La gente est hambrienta de personas que les ayuden. Si tomas la iniciativa de

mejorar una situacin, casi siempre encantars, ayudars a descansar y
sorprenders a personas.

No tienes que tomar el liderazgo de otra persona para conseguir que las cosas
salgan bien. De hecho, una manera de ayudar a que un grupo funcione bien es
apoyando al lder oficial. T puedes hacer esto organizando a otros para ayudar
con el trabajo, escuchando al lder y animando al lder cuando l o ella se
siente desaminado.

CMO DEBES LIDERAR?

En esta seccin hablaremos acerca de qu hacen los lderes comunales y cmo

hacer esto.

CMO APRENDEN LAS PERSONAS A LIDERAR?

Debes ser un "lder innato" para poder liderar?

No, las personas aprenden a liderar. An las personas que aparentan hacer
esto de una forma natural necesitan aprender las habilidades o competencias
del liderazgo. Pueden haber aprendido observando a sus padres, profesores,
sacerdotes o ministros. Tal vez se les dio mucha responsabilidad cuando fueron
jvenes y tal vez se ha esperado que se hagan cargo de las cosas. Ellos pueden
hasta haber tomado clases de "desarrollo del liderazgo."

El punto es: Si sientes que no eres un lder innato, no dejes que esto te
detenga. Te puedes convertir en un lder:

Lanzndote y practicando
Observando a otros a liderar
Actuando bajo la gua de alguien experimentado.

Tomando clases o talleres

Leyendo libros sobre lderes y liderazgo
Recuerda que las personas que ahora son lderes exitosos, en algn momento
no lo fueron.

A continuacin encontrar una lista de las cosas que los lderes hacen. No
necesitas ser capaz de hacer todas estas cosas en este momento. Pero,
seguramente ya haces algunas de ellas. Puedes conseguir nuevas habilidades
en el camino.

Hay muchas otras cosas que los lderes hacen y muchas habilidades que los
lderes tienen de las que estn descritas ac. Algunas estn descritas en otras
partes de las Herramientas Comunitarias.

Suea en grande para crear tu visin personal

Quiz nunca pensaste que soar despierto era parte de ser lder. Lo es! De
hecho, soar despierto es uno de las primeras cosas que necesitas hacer como
lder.

Si vas a ser un lder, es bueno y necesario soar en grande para ti mismo y

para lo que quieres lograr.

La gente joven con frecuencia tiene grandes esperanzas y sueos de lo que

pueden hacer para mejorar el mundo. Si todos pudiramos recordar nuestros
sueos de infancia, recordaramos que tuvimos ideas tambin.

Entonces, Cmo puedes tomar tu sueo y hacerlo realidad?

Puedes comenzar por crear su propia visin personal. Pon tu sueo en palabras
que comuniquen a otros el dibujo de lo que quieres hacer. Las organizaciones
tienen su visin; y t, como lder, puedes tener tu propia visin.

Martin Luther King, Jr. dijo: "Tengo un sueo de que un da mis cuatro hijos
pequeos vivan en una nacin donde no sern juzgados por el color de su piel,
sino por el contenido de su carcter." Esa es una visin.

Ahora es tu turno. Escriba algunas pocas oraciones sobre cmo quieres que sea
parte de tu mundo. Tu visin te recordar dnde quieres ir. Mientras ejecutes
las acciones al organizar la comunidad en el da a da, algunas veces sin
reconocimiento o apoyo, recuerda "poner los ojos en el premio".

Escuchar a las personas

Oye lo que la gente tiene que decir. Necesitas su pensamiento. Sentirn ms
confianza y estarn ms comprometidos, al ver que sus opiniones son
valoradas.

An las personas ms difciles tienen cosas importantes que decir. Slo

tenemos que aprender a escuchar lo mejor posible para encontrar las semillas
de la verdad en medio de la paja.

Decide que t eres la persona para tomar responsabilidad de tu comunidad

Tienes que tomar la decisin de liderar y verte a ti mismo como un lder
comunitario. Nadie ms puede contribuir tanto como t puedes. Tienes un
punto de vista que nadie ms tiene. Tienes un repertorio de habilidades que es
nico. Tu esquina del mundo puede ser diferente si t decides actuar.

Establece metas
Dale a tu visin una imagen ms aguda. Enfcala mejor. Establece metas a
corto y largo plazo. As es como esculpes un camino real para tu visin.

Por ejemplo, si tu visin es:

"Crear una comunidad donde cada persona pueda disfrutar de los parques
de la ciudad en forma segura"

Entonces debers establecer metas como estas:

Metas a largo plazo:

Crear ms parques en la ciudar

Reducir el crimen en los parques
Meta a corto plazo:

Localizar los parques de la ciudad, ver quin los usa y cules son los niveles de
crimen.
Establecer buenas relaciones de trabajo con la polica comunitaria y oficiales a
cargo de los parques
Identificar que acciones pueden reducir crimen relacionado a los parques.
Decidir si es preferible comenzar una nueva organizacin o trabajar a travs de
organizaciones existentes.
Piensa en las personas que conforman el grupo

Como lder, necesitas pensar cmo cada individuo se encuentra afectando el

grupo. Se tiene personas cuyos talentos no estn siendo utilizados? Est
alguien actuando de una forma que es divisiva o est gastando las energas del
grupo? Se tiene alguna persona que necesita ayuda en aprender aspectos
sobre el trabajo en equipo?

Piensa en el grupo como un todo

Alguien tiene que pensar en el grupo como un todo. El grupo es cohesivo?

Tienen las personas en el grupo visin compartida de sus metas? Se siente
confianza y sentido de apoyo mutuo? Necesita el grupo entrenamiento que lo
ayude a funcionar mejor? Existen algunas normas que el grupo necesita para
fortalecerse?

Proponga programas y normas

Los grupos necesitan direccin y normas para moverse hacia sus metas. No se
tiene que ser un dictador para hacer propuestas. Se puede hacer propuestas,
luego escuchar las reacciones de las personas y hacer los cambios apropiados.
Alguien tiene que tomar responsabilidad para mover a todo el grupo hacia
adelante.

Completa el trabajo

Alguien tiene que ir por el lodo y hacer todo lo que se necesite. Esto incluye
traer a personas que ayuden y asegurarse de que todas las bases estn
cubiertas para que el trabajo est bien hecho; cuando sea necesario, significa
tambin imprimir etiquetas, limpiar la cocina, hacer esas llamadas telefnicas
extra, quedarse despierto hasta tarde o despertarse temprano.

Reclute y ensee a otros a convertirse en lderes

Por ltimo, pero no menos importante: Uno de los trabajos centrales a largo
plazo de un lder comunitario es crear otros lderes. Creando lderes es cmo
nosotros construimos una comunidad fuerte de individuos que pueden trabajar
juntos para lograr metas. Es la base de cmo funciona una democracia.

Desarrollando liderazgo es una manera de dejar un legado detrs de ti - las

personas que continuarn avanzando para tu causa y sus metas despus de
que hayas dejado la escena.

Los lderes comunitarios debern ocupar una buena parte de su tiempo

reclutando, alentando, entrenando y apoyando a otros a que se conviertan en
lderes.

Ac hay algunos pasos que puedes tomar:

Encuentre a personas con potencial para liderar. Hay personas que se
encuentran a su alrededor y que estarn encantadas de ser invitadas a liderar
algo.
Ayude a que las personas a que se vean como lderes. Puede lograr esto
ayudndoles a notar el liderazgo informal que han tomado en sus vidas. Son
padres?, esa es ciertamente una posicin de liderazgo.
Ayude a las personas a identificar las razones que tienen para liderar. Escuche
a las personas hablar de que qu es importante para ellos y qu desean poder
cambiar.
Asista a personas a elegir metas de liderazgo que sean alcanzables y que les
ayuden a ganar confianza. Nada da ms resultado que el xito.
Apoye a las personas mientras que trabajan para llegar a sus metas.
Esccheles hablar sobre sus xitos y sentimientos de desnimo; aprcieles y
alinteles a seguir adelante.
Apoye a las personas cuando cometan errores. Todos necesitamos ayuda
cuando cometemos errores. Aydelos a seguir el camino correcto y anmeles a
apegarse a el.
Desafe a las personas a tomar el siguiente paso.
El desarrollo del Liderazgo es una inversin a largo plazo. A menudo los lderes
deben poner el desarrollo de otros lderes delante de metas de corto plazo. Por
ejemplo, puede ser ms importante tomar el riesgo de dejar que alguien sin
mucha experiencia conduzca una pequea reunin y adquirir nuevas
habilidades. Si la reunin no sale muy bien, tal vez no sea tan malo. El
desarrollo del liderazgo no es un esfuerzo ordenado.

Entonces, aqu se tiene una descripcin del trabajo para un lder comunitario.
Se ve abrumador? Recuerda, no tienes que saber cmo hacer todas estas
cosas cuando comiences, tienes el resto de tu vida para convertirte en un
maestro de estas.

CULES SON ALGUNAS DE LAS CUALIDADES DE LDERES COMUNITARIOS

EXITOSOS?
No se tiene que ser un ser humano perfecto para ser un lder comunitario. Eso
es bueno, ya que ninguno de nosotros lo es. Pero puede ser beneficioso saber

algunas de las caractersticas que los lderes comunitarios generalmente

tienen:

Integridad: Para confiar en ti, la gente debe saber que dices lo que crees y
actas de acuerdo a esto. Si la gente confa en ti, te podrn seguir hasta el fin
del mundo.
Coraje: Esta bien sentir que tiemblan las rodillas, pero alguien tiene que matar
al dragn y ese puedes ser tambin t. Liderazgo significa que tienes que
demostrar a otros el camino a travs del oscuro y tenebroso bosque. Di la
verdad - aunque esta no sea popular.
Compromiso: Debes quedarte con tu tarea en los buenos como en los malos
tiempos. Tu compromiso puede servir como modelo.
Habilidad para preocuparse por otros: Las personas te seguirn si saben que te
preocupas por ellas. Mientras ms es tu habilidad de preocuparte por otros,
ms confianza recibirs.
Creatividad y Flexibilidad: Cada situacin tendr un efecto diferente. Estate
atento al cambio y regrese con nuevas soluciones.
Esas son algunas cualidades de lderes exitosos. Cules son otras
caractersticas del liderazgo que crees son importantes?

DANDO Y RECIBIENDO APOYO COMO LDER

Todos los lderes necesitan apoyo de otros que les ayuden a continuar
creciendo, superar temores y desilusiones que puedan atravesar. Tambin,
algunas veces los lderes se sienten aislados en sus trabajos, ellos necesitan
que otros escuchen lo que estn pensando y a la vez, ellos necesitan escuchar
las ideas de otros.

Puedes desarrollar relaciones con las personas para compartir su xito en

liderazgo, sus desnimos y para procesar la gran cantidad de informacin a la
que usted est expuesto en su rol de lder. Usted puede establecer un tiempo
en el que t u otra persona pueda hablar acerca de ser un lder.

Este proceso puede ser informal e inestructurado. Sin embargo, un poco de

estructura en el grupo de liderazgo puede ser beneficioso.

A continuacin se dan algunas sugerencias para grupos de lderes:

Iniciar la reunin con cada persona hablando acerca de las cosas buenas que le
estn pasando - le da un tono positivo a la reunin.
Dar a cada persona la oportunidad para hablar de su liderazgo sin ser
interrumpido, ni aconsejado. Cinco o diez minutos para dejar fluir sus
pensamientos. (Esto le da a las personas un periodo de tiempo para mostrar
sus pensamientos desde el principio hasta el final)
A veces se puede usar estas preguntas para ayudar a cada persona a
enfocarse. De nuevo, deje que cada persona responda sin ser interrumpida:
Cules han sido tus logros en el ltimo periodo de tiempo? (semana, mes,
ao)
Cul es la situacin de tu grupo u organizacin?
Dnde tienes dificultades como lder?
Cules son tus metas en el prximo perodo de tiempo?
UNA PALABRA SOBRE EMOCIONES

Todo los seres humanos que vivimos en la era moderna estamos estresados
sobre el ahora y el despus. Y las demandas del liderazgo puede agregar un
poco ms de estrs.

Los lderes tienen que conocer como manejar las emociones que se presenten
por el estrs de sus trabajos. Te puedes sentir malhumorado luego de un da de
lidiar con una multitud de problemas. De hecho, entre ms retos tomes como
lder, ms consecuencias emocionales puedes experimentar y no es
sorprendente que sea difcil pensar claramente.

Bajo stress puedes paralizarte o confundirte en tus miedos, preocupaciones y

desnimos. Cuando esto pasa es fcil reaccionar sin pensar. Algunas veces
nuestros sentimientos nos hacen evitar tomar acciones cuando estas se deben
tomar. Algunas veces, nuestros miedos nos llevan a actuar de forma inusual.

No es inusual para personas en posiciones de liderazgo el lidiar con emociones

edificantes que les afectan. Todos estamos familiarizados con personas que
consumen drogas o alcohol, comen en exceso, fuman, se enferman, etc,
cuando se sienten sobrepasados por las penas de la vida. Muchos de nosotros
hemos luchado en forma personal con estos asuntos.

Pero t eres muy importante para dejar que estos malos sentimientos te
daen. T propio bienestar es tan importante como las causas o personas por
las cuales ests trabajando. No esperes hasta que ests en problemas para
ventilar tus emociones.

Entonces, Qu hacer cuando el stress se te acumula? Una cosa que puedes

hacer es liberar la carga. Permite que alguien escuche lo que ests pasando.
Cuntale a alguien lo duro que la ests pasando. Si tienes buena atencin,
podrs liberar algo del peso que llevas encima. Te sentirs renovado en tu
compromiso y capaz de pensar de nuevo sobre estos problemas.

Hablar ayuda. Tambin llorar y rer. Llorar o una sonrisa franca con un
compaero de trabajo o con un amigo puede aclarar un espacio en tu mente
para poner en orden estos enredados problemas.

Por otro lado, si puedes contarle a alguien tus problemas o la situacin por la
que ests pasando, ms adelante, los dems estarn ms que felices de acudir
a ti cuando necesiten ayuda. De hecho, cuando pides ayuda ests modelando
un liderazgo efectivo.

EN RESUMEN
Es posible que ser lder comunitario es el trabajo para ti. Recuerda que t, y
slo t, puedes decidir que clase de responsabilidad quieres tomar para
asegurarte que las cosas vayan bien en tu esquina del mundo.

Ve adelante, desafa a tus sueos y has el trabajo que tenga sentido para
lograrlos. Tienes la habilidad de hacer cambios importantes en las vidas de las

personas con las que trabajas, vives y juegas. No le niegues al universo tu

contribucin nica.

Contributor
Marya Axner
Resources
Print Resources

Jackins, Harvey (1987). The enjoyment of leadership. Seattle: Rational Island

Publishers.

Axner, Marya. (1993). The community leadership project curriculum. Pomfret:

CT. The Topsfield Foundation.

Gardner, John. (1990). On leadership. New York, NY. The Free Press.

Kahn, Si (1991). Organizing: A guide for grassroots leaders. Anapolis JCT, MD.
NASW Press.

Karnes, Frances A. and Bean, Suzanne M.(1993). Girls and young women
leading the way: 20 true stories about leadership. Minneapolis, MN. Free Spirit
Publishing, Inc.

Online Resources

The Greenleaf Center for Servant-Leadership provides resources for

understanding the principles and practices of servant leadership.

Biography of John Gardner and John W. Gardner Center provide information and
links related to a great teacher of leadership.

CIO Magazine has a helpful article on "Total Leadership."

The Leadership Challenge is a learning community with discussion forums that

incorporate activities to analyze your own leadership experiences and style.

The Leadership Learning Community is a national organization of people who

run, fund, study and provide service to leadership development programs.
"Knowledge Pools" and Learning Circles are offered in addition to resources.
Qu es una visin?
Por qu necesita comunicar una visin a los dems?
Cundo necesita comunicar su visin?
Cmo crear una visin?
Cmo comunicar una visin a los dems?
EN 1961, DURANTE SU DISCURSO INAUGURAL, JOHN F. KENNEDY DIJO:

"Tratemos ambas partes de invocar las maravillas de la ciencia, en lugar de sus

terrores. Exploremos juntas las estrellas, conquistemos los desiertos,
erradiquemos las enfermedades, aprovechemos las profundidades del mar y
estimulemos las artes y el comercio."

Cada lder tiene una visin. Para Nelson Mandela, era una Sudfrica sin
Apartheid. Para Lech Walesa, fue una Polonia dirigida por trabajadores y gente
comn. Para Susan B. Anthony, era un Estados Unidos en el que las mujeres
tuvieran derecho a votar.

Aunque estos son ejemplos de lderes famosos, no son muy diferentes de los
dirigentes de las comunidades que tienen visiones para sus comunidades.

Si usted ya es un lder comunitario probablemente ya tenga algn tipo de

visin. Quizs quiera que sus ancianos puedan vivir decentemente y de forma

independiente. O quizs usted quiera que su distrito escolar d a los nios, sin
importar su origen, igualdad de oportunidades en logros acadmicos. O quizs
usted quiera una comunidad que tenga las habilidades y el compromiso para
discutir cuestiones difciles y resolver problemas serios de forma cooperativa.

Sea cual sea la visin que tenga para su comunidad, es importante. Por qu?
Porque, no ocurre nada hasta que ocurra en la mente de alguien primero.

En esta seccin, usted aprender cmo tener un sueo y convertirlo en una

visin. Tambin podr aprender a utilizar su visin para conducir - movilizar e
inspirar a la gente para que otros quieran unirse a usted a la hora de hacer su
visin una realidad.

Pero primero miraremos de cerca los diferentes pasos que envuelven el

proceso de desarrollo y comunicacin de una visin. Se tiene en el proceso de
visin:

El desarrollo de su propia visin

Comunicar su visin a otros, y
Desarrollar la visin del grupo, dentro del grupo.
Esta seccin se centra en los dos primeros pasos: De que manera, como lder,
usted desarrolla su propia visin y lo comunica a los dems. Tambin se centra
en cmo utilizar su visin para mover personas hacia un objetivo comn.

Desarrollar la visin del grupo. Incluido en esa seccin hay un esbozo de cmo
elaborar una declaracin sobre la visin de su grupo u organizacin.

Ahora, lo miraremos a usted y su visin.

QU ES UNA VISIN?
Una visin es su gran imagen de cmo deberan ser las cosas. Es la imagen de
cartelera de lo que usted intenta alcanzar.

Por ejemplo, usted puede tener una idea de las diferentes maneras en que
usted quiere que su vecindario est mejor. Quizs desea un vecindario con
calles limpias. Tal vez desea ver a los vecinos cuidarse unos a otros, para que
sea menos probable la aparicin de delincuencia. Usted podra querer un
vecindario en el que las personas se conozcan lo suficientemente bien como
para poder resolver los problemas juntos.

En su diario vivir, puede ser que se encuentre pensando en todas las formas en
que las cosas pueden estar mejor. Si usted junta todas las piezas de cmo las
cosas deberan ser, usted tiene una visin general.

Una vez que tiene juntas todas estas piezas, su visin general podra ser: Un
vecindario que sea amigable, seguro y limpio; uno en el que los vecinos se
conozcan, apoyen unos a otros y que puedan trabajar en sus diferencia juntos.

Su visin general es como una valla o maya publicitaria: Es la imagen de su

vecindario o comunidad ideal, que hace que sus ideas se transmitan poderosa,
acertada y rpidamente.

Una vez que usted tenga una visin, comunquela a las dems personas y
utilcela para dirigir a esas personas.

POR QU NECESITA COMUNICAR UNA VISIN A LOS DEMS?

Por qu comunicar su visin a otros? Porque nadie puede decidir seguirle
hasta saber hacia que direccin se est dirigiendo usted.

Si su visin es una que toca a mucha gente y si usted puede comunicarla bien,
la gente se unir a usted en la bsqueda de alcanzar sus metas.

En palabras de los Syracuse Cultural Workers (Trabajadores de la Cultura de

Siracusa), "No importa cuales sean nuestros intentos de informar, es nuestra
capacidad para inspirar la que cambia la direccin de la marea".

Compartir una visin es la funcin central de un lder - una visin da a las

personas una imagen real de lo que las cosas pueden llegar a ser. Ayuda a las
personas a aumentar sus esperanzas y expectativas, les inspira. Cuando las
personas estn inspiradas, hay mayores probabilidades de que trabajen en
algo.

CUNDO NECESITA COMUNICAR SU VISIN?

Todo el tiempo. En cualquier momento en que hable con personas acerca de su
grupo u organizacin, hgales saber para que estn trabajando. Mientras ms
lo haga, mejor ser en ello y ms personas estarn dispuestas a apoyarle.

Incluso antes de formar un grupo u organizacin, es importante hablar acerca

de su visin. Mientras la comunica a otros, usted est creando una comunidad
de personas que conoce su idea y que probablemente le apoyan.

CMO CREAR UNA VISIN?

Suee en grande
Soar es el primer paso. Vaya y atrvase a soar con lo que se usted puede
hacer y lo que es posible de alcanzar. No tema soar en grande. Siempre hay
que enfrentar la realidad de la situacin, pero soar en grande le permite
pensar en ideas que no parecen posibles an, pero de hecho son posibles.
Pensar en grande le obliga a pensar en el largo plazo, algo que es bastante til.

No tiene nada que perder; soar no cuesta mucho.

Puede recordar un momento en el que tuvo una idea loca en su cabeza y su

corazn empez a latir ms rpido y usted se pregunt que sucedera si
convirtiera esta idea en una realidad?

Tal vez usted intermitentemente piense, "Eso es imposible. Cmo pude ser tan
tonto como para pensar en eso!" Sin embargo, a menudo las ideas que nos
hacen sentir tontos pueden tener el mayor potencial. A menudo, son esas las
ideas que son nuevas para el mundo. Aprenda a valorar y confiar en sus
corazonadas. Si obtiene una idea que hace cantar su corazn, las
probabilidades son buenas de que otros vendrn a cantar junto con usted.

Echemos un vistazo a cmo soar en grande. Empecemos con un ejemplo

imaginario de cmo son las cosas en su comunidad:

Si usted tiene ese tipo de sueos, no lo deje ir! Convirtalo en una visin y
haga que suceda!

Desarrolle su visin personal

Cmo comenzar a desarrollar una visin? Empecemos con nosotros mismos,
para practicar.

Todos tenemos una visin personal. Todos tenemos una imagen en nuestras
mentes de lo que queremos para nosotros en un futuro. Tal vez sea un mejor
trabajo, le gustara tener suficiente tiempo en la vida para pensar en que
quiere hacer luego, o tener una mayor influencia en su comunidad.

La visin de su vida es simplemente la imagen de dnde usted quiere estar en

un futuro. Y una visin para su comunidad, grupo u organizacin es
simplemente la imagen de dnde usted quiere que este grupo est en el
futuro.

Desarrollando una visin para su comunidad, grupo u organizacin

Ahora que usted ha tenido alguna prctica creando una visin de usted
mismo, trate de construir una visin para su comunidad grupo u organizacin.

Cmo articular su visin de cmo deben ser las cosas? Lncese e intntelo.

Y recuerde, la manera en que usted ve las cosas es lo que importa en este

primer paso para el desarrollo de una visin. No trate de pensar como nadie
ms. Confe en su visin de la forma como deben ser las cosas. Aunque este
creando una visin para su comunidad, una visin es un punto de vista
personal.

Mientras su visin refleje lo que usted piensa y lo que en realidad le importa,

ms poderosa ser. Ser ms probable que la gente responda a su mensaje si
ellos notan su inters por un asunto, que si lo llegan a ver como una figura
poltica hablando acerca de un asunto abstracto.

As que atrvase e imagnese como quiere usted que sea su vecindario,

comunidad o grupo en un futuro.

Aclare su visin
Usted tiene un buen comienzo una vez que tienes muchas ideas sobre el papel.
Ahora, indague en todo lo que usted escribi y seleccione lo que es ms
importante para usted. (No tire los detalles, estos son importantes para cuando
comience a comunicar su visin.) Ahora, existen algunas declaraciones de
carcter general que expresan sus ideas ms importantes? Hay algunas frases
o palabras poderosas e intensas que logran llegar al corazn de lo que le
interesa?

Volvamos a un ejemplo anterior. Le cambiaremos a algunas frases bsicas:

Cmo reducir esta visin en unas cuantas poderosas frases?

He aqu algunos ejemplos:

Un vecindario atento donde la gente de muchas culturas conoce la cocina de

sus vecinos.

En este barrio, "un amigo en necesidad es un amigo de hecho."

Una familia extendida a vecindario- la gente habla, come y celebra junta. Las
personas se ayudan mutuamente cuando los tiempos son difciles.
Un vecindario ngel de la guarda -las personas se interesan y cuidan los unos
por los otros.
Por supuesto, la visin de cada quin sobre su comunidad ser diferente. Qu
frases o palabras llegan al ncleo de lo que le interesa o preocupa?

Quiere un vecindario en el que cada persona se sienta segura, bienvenida e

involucrada?
Quiere una comunidad amigable para los nios?
Quieres justicia econmica para todos?
Cuanto ms ponga su propio corazn en sus palabras, ms personas se
identificaran con lo que usted tiene que decir. Por lo tanto, ser ms probable
que le sigan.
CMO COMUNICAR UNA VISIN A LOS DEMS?

Obtener retroalimentacin sobre su visin

Hable con la gente acerca de su visin tanto como pueda. Dgales lo que est
pensando. Dles su panorama de las cosas. Luego escuche. Vea si otras
personas estn preocupadas por las mismas cosas que le preocupan a usted.
Ver si la gente est interesada en su imagen de cmo podran ser las cosas.

Cuanto ms hable y escuche a las personas, ms clara ser su visin. En

primer lugar, obtendr algo de prctica hablando. Cuando una persona habla,
tiene la oportunidad de escuchar sus pensamientos en voz alta; mientras se
escuchan a s mismos, tienen ms claridad en lo que estn tratando de decir.

En segundo lugar, despus de escuchar a la gente responder a sus ideas, su

visin probablemente cambiar un poco. Usted tal vez quiera incorporar
algunas de sus reflexiones en sus propias ideas. Las ideas de otras personas le
ayudarn a hacer su visin ms fuerte.

Dentro de un perodo de tiempo, despus de hablar con la gente acerca de su

visin, podr hacerse una idea de qu tan fuerte es su visin. Usted se dar
cuenta si la gente se entusiasma cuando usted le habla. No todas las personas
tienen que necesariamente estar de acuerdo con su visin para que sea una
buena pero, si la gente se muestra animada e interesada en hablar con usted
sobre su visin, significa que usted ha dado con algo.

Desarrollar y comunicar los detalles

Despus de probar y reestructurar su gran imagen de visin, usted debe
elaborar los detalles. Usted necesita dar a las personas algunos detalles en
cuanto a lo que su panorama significar para el da a da. Tambin tiene que
decirle a la gente que pasos seguir para llegar hasta all, es decir, elaborar un
plan. La gente puede pensar que su panorama es un espejismo sin sentido, si
no se les da algunas ideas acerca de cmo usted piensa que las cosas
cambiarn.

Usted no tiene que tener todas las respuestas, pero es necesario que tenga
algunas ideas. Si usted tiene una visin de su vecindario, como uno en el que
las personas de diferentes contextos culturales y raciales trabajan juntos para
prevenir la delincuencia, Qu tiene que suceder para llegar hasta all?
Necesita que los diferentes grupos religiosos establezcan una fuerza de
trabajo primero? Necesita la creacin de algunos eventos culturales en
comn? En algn momento, necesita construir un grupo en el vecindario que
desafi al gobierno local para que provea una mejor proteccin policial para su
vecindario?

Escriba algunas ideas preliminares sobre la manera de hacer las cosas. Entre
mejor sea elaborado su plan, mayores sern las probabilidades de que las
personas lo tomen en serio y de que estn dispuestas a seguirle.

Una vez que tenga cierta confianza de que su visin es buena, empiece a
utilizarla como una forma de reunir apoyo para su liderazgo y lo que usted y su
organizacin desea lograr. Utilice su visin como una forma de inspirar a la
gente a actuar.

Ayude a otros a apropiarse de una visin

Como lder, usted tiene que ayudar a la gente a tomar su visin y que la hagan
suya. Este es un paso importante para unir a la gente a trabajar hacia una
meta comn. Los miembros de un grupo necesitan disponer de una visin
compartida y un sentido de propiedad con el fin de estar comprometidos con el
grupo. Esa es la clave para ayudar a las personas a permanecer en un grupo a
largo plazo.

La gente no necesita estar de acuerdo con todos los detalles de su visin para
seguirle. Ellos tienen diferentes ideas sobre cmo poner una visin en marcha.
Eso es bueno y saludable. Pero con el fin de trabajar juntos, la gente necesita
compartir una visin general y algunos objetivos bsicos.

Para ayudar a la gente a tomar su visin y apropiarse de ella, usted necesita

hablar y escuchar. Usted no debe hablar demasiado. Usted debe ms que nada
escuchar el pensar de las personas. Si realmente usted se sienta a escuchar a
las personas, ellos le dirn que es lo ms importante para ellos.

Puede tomar mucho tiempo para que lleguen al punto de decirle a usted que es
lo realmente importante para ellos. Algunos pueden tener que decirle primero
cosas acerca de sus hijos o una terrible experiencia que tuvieron con un
poltico. Sin embargo, si usted puede escuchar durante el tiempo suficiente, la
gente podr expresarle su forma de pensar acerca de cmo las cosas deben
cambiar.

Un acto de equilibrio: Conozca dnde estn las personas y desafelas al mismo

tiempo

A veces la gente no esta lista para escuchar su visin de cmo las cosas deben
ser. Algunas personas pueden no estar de acuerdo. Algunos pueden tener tanta
de su atencin puesta en sobrevivir en el da a da que es difcil para ellos
escuchar cmo las cosas pueden ser llegar a ser mejor. Tambin, algunas veces
las personas sienten desconfianza, desesperanza, desaliento y pesimismo.
Algunas personas estn pendientes de una pequea imagen de lo que es el
mundo con el fin de sentirse seguros.

Comunicar una visin a las personas a travs de esta carrera de obstculos

puede ser duro. A menudo tendr que juntarse con las personas en el sitio que
se encuentran, para establecer alguna confianza. Como hemos hablado antes,
escuchar es un instrumento importante en este punto.

Pero usted tambin tiene que comunicar a las partes de su visin que permiten
que las personas se identifiquen. Quizs no estn listos para pensar en un plan
general para la transformacin de su vecindario. No obstante, son capaces de
pensar en hacer algo acerca de los baches en las calles. Si es as, hable de
baches. Hable con la gente "donde se encuentran". Hable de sus condiciones y
sus necesidades personales. Esto le ayudar a construir relaciones de
confianza. Ms adelante se puede hacer ms.

Por otro lado, a veces es importante decir cosas para las que la gente tal vez
no est lo suficientemente lista. Las personas tienen que pensar en esas
nuevas ideas durante un perodo de tiempo antes de que tengan sentido para
ellas. Las nuevas ideas son importantes para introducir, an cuando generen
resistencia al inicio. A menudo, las ms fuertes e importantes ideas enfrentan
resistencia.

Un lder tiene que liderar. El aspecto ms importante del liderazgo es

conquistar el pensamiento de las personas y dirigirlos a una visin de cmo
las cosas deben ser.

Esto puede tomar tiempo. Sea amable, pero tambin persistente.

Sea valiente
Para crear y comunicar una visin, usted debe ser valiente. Los que comunican
una visin de cmo deben ser las cosas son a menudo las personas que son lo
suficientemente valientes para indicar lo que obviamente esta mal y es injusto.
Sin embargo, una vez que usted lo dice, la gente ver que es cierto.

Si, por ejemplo, usted ve algunos claros problemas en su comunidad, sea

valiente y empiece a hablar sobre esto con los dems. Pregntele a la gente

cmo piensan que las cosas deberan ser. Usted se dar cuenta de que tiene
ms en comn con los dems de lo que usted haba pensado.

Usted tambin debe estar preparado para que las personas le ataquen por lo
que est tratando de hacer. Las ideas que dan lugar a cambios importantes
dan miedo a la gente. Las personas pueden organizar campaas en contra de
usted. A menudo, estas campaas pueden llegar a hacerse personales. Las
personas pueden tratar de hacer de sus problemas personales o defectos el
asunto a tratar, en lugar de lo que usted est tratando de presentar.

Si esto ocurre, rena a sus amigos cercanos y aliados junto a usted. En

conjunto, elaboren un plan para manejar el ataque y dirigir las discusiones de
nuevo al verdadero asunto. No trate de manejar un ataque solo. Cuando un
ataque se dirige a usted, usted necesitar la perspectiva de sus amigos. Esto
ayudar si usted puede anticipar los ataques y planificar basado en eso, algo
que a veces no es posible.

Modifique su visin
A medida que usted lidere, modificar su visin. Cuanto ms lidere, ms
aprender acerca de lo que debe cambiar. Usted tambin aprender de las
personas que usted dirige.

Su visin debe ser lo suficientemente flexible como para que pueda ser
modificada de acuerdo a como cambian las circunstancias. Esto no significa
que usted renuncie a sus principios o a sus esperanzas sobre lo que puede ser.
Pero, a medida que usted recopila informacin y avanza en su pensar, deber
ajustar su visin y mantenerse al da.

Utilice su visin para actuar

Desarrollar y comunicar una visin es slo el principio. Una vez que usted tiene
una visin factible, necesita utilizarla para llegar a donde quiere ir. Usted
necesita organizarse, elaborar un plan de accin, y listo!

EN RESUMEN:

A medida que lidere, usted debe comunicar su visin todo el tiempo. Las
personas buscan lderes para que les inspiren y los mantengan en el camino
correcto. Cuanto ms entusiasta y claro est usted acerca de dnde quiere
llegar, ms probable ser que las personas le sigan.

No subestime el poder de sus ideas y palabras. Usted, tanto como otros, tienen
lo que se necesita para dirigir a otros y ayudarles a vislumbrar un mejor barrio,
comunidad, pas y mundo.

Contributor
Marya Axner
Resources
Print Resources

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Publishing Company, Inc.

DePree, M. (1989). Leadership is an art. New York, NY: Bantam Doubleday Dell
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Karnes, F. A. and Bean, S. M. (1993). Girls and young women leading the way.
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Nanus, B. (1992). Visionary leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass

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Organizations

The Institute of Action Research for Community Health

1111 Middle Drive, NU 236

Indianapolis, Indiana 46202

Phone: (317) 274-2285

Qu es la creatividad para un lder comunitario?

Cmo descubrir y crear posibilidades?
Cmo usar un grupo para descubrir y crear posibilidades?
Cmo elegir entre todas las posibilidades?
Qu es la creatividad para un lder comunitario?
La creatividad est en el ser humano. Para ser un lder efectivo es necesario
ser creativo.

Qu es la creatividad para un lder? Es pensar en formas nuevas. Es imaginar

innovaciones y soluciones que no han existido antes. Es ir ms all de los
caminos que conducen a destinos conocidos y forjar senderos no establecidos
a destinos inexplorados.

Como lder se deben tener metas especficas con respecto a dnde se va, pero
tambin se debera estar abierto a posibilidades nuevas. Por qu? Porque
necesitamos respuestas nuevas para nuestro mundo cambiante. Aceptmoslo,
nuestro mundo es diferente de lo que era hace 50, 20 o incluso 10 aos.
Nuestra tecnologa, cultura, economa y vida en comunidad son
considerablemente diferentes de lo que solan ser. Y los cambios simplemente
van acelerndose.

Esos cambios presentan nuevos desafos y a menudo requieren nuevas

soluciones. Si sabemos que algo que funcion antes puede funcionar
nuevamente, no tenemos que reinventar la rueda. Para poder encontrar
soluciones factibles a algunos problemas nuevos, sin embargo, necesitamos
estar abiertos a posibilidades que podran no haberse probado antes.

Afortunadamente para nosotros, las posibilidades son infinitas. Como lderes,

podemos empezar a pensar como lo hacen los inventores y los artistas.
Buckminsters Fuller invent cpulas geodsicas. Leonardo da Vinci prepar
diseos para aeroplanos. Los pintores impresionistas nos ayudaron a ver el
color y la luz de forma completamente diferente.

Como lder comunitario, se puede pensar en cosas en que nadie ha pensado

antes. Los adolescentes podran convertirse en lderes del vecindario en vez
de lderes de una banda? Dos grupos con ideas opuestas podran formar una
coalicin? Podemos tornar un vecindario en el que ocurren infinidad de delitos
en un vecindario modelo? Podemos erradicar la pobreza en nuestra ciudad?

Uno puede descubrir y crear posibilidades tambin. Y no se tiene que esperar a

que alguien d permiso para pensar y actuar. Uno puede hacerlo ahora. Uno
puede tomar la iniciativa e intentar hacer cosas. No tiene por qu parecerse a
algo que haya sido probado antes.

Vamos, cometamos errores. Ese es un paso esencial en el proceso de la

creatividad. Cuantas ms cosas probemos, tendremos ms posibilidades de
encontrar algo que funcione finalmente. La autora Ellen Gilchrist dijo que los
escritores exitosos son aquellos que se quedan parados bajo la lluvia todo el
tiempo y al final los parte un rayo.

Lo mismo se aplica a los lderes cuanto ms prueben, ms posibilidades

tendrn de triunfar.

CMO DESCUBRIR Y CREAR POSIBILIDADES?

Hay muchos pasos que pueden ayudar a pensar lo que es posible con una
mente renovada.

Empezar por uno mismo

Probablemente ya se tengan millones de buenas ideas en la mente. Slo se

tiene que agarrarlas y sacarlas. Existen muchos mtodos diferentes para
captar las ideas buenas que circulan en la cabeza.

A continuacin, presentamos algunas tcnicas que se pueden probar para

generar ideas creativas:

Llevar un diario

Anotar las ideas y experiencias puede ayudar a sacar los pensamientos de la

cabeza y a plasmarlos en papel, donde no se olviden. Adems, cuando se est
escribiendo en el diario, uno no tiene que censurar o juzgar sus ideas y de esta
manera a menudo fluyen ms libremente. Despus se puede volver y leer lo
escrito en el diario y elegir las ideas que presenten el mayor potencial.

Tener un diario de sueos

Los sueos nocturnos guardan tesoros escondidos. Nuestra mente inconsciente

est ocupada produciendo todo tipo de ideas nuevas.

Si se anotan los sueos, cuando uno se despierta puede registrar sus

pensamientos inconscientes. Ms tarde se puede leerlos y seleccionar los
tesoros.

Conseguir a alguien que escuche

Una forma de capturar las ideas creativas es conseguir que la gente escuche,
sin interrupciones, mientras uno piensa en voz alta. Hablar con un amigo que
sepa cmo escuchar puede ayudar a pensar con valenta y creatividad; puede
aclarar el camino hacia las mejores ideas.

Disponer de un tiempo regular durante el da para enfocarse en crear

posibilidades nuevas

En nuestras ocupadas vidas, a menudo no tenemos tiempo de pensar. Si se

hiciera tiempo para pensar en nuevas ideas, nos sorprenderamos de las ideas
que emergen. Ser creativo es una disciplina cuanto ms seguido se haga,
ms fcil resultar.

Llevar un cuaderno o un pequeo grabador consigo

Las ideas a menudo surgen justo en medio de nuestras ocupadas vidas - en

una reunin, o mientras estamos lavando los platos. Es fcil olvidar esos
pensamientos si no los registramos inmediatamente. Llevar un cuaderno o un
grabador puede permitir llevar un registro de estas ideas.

Dibujar o garabatear

Dibujar o garabatear es una entrada ms a nuestros pensamientos

inconscientes. Muchas ideas nos llegan primero como imgenes. Dibujar esas
imgenes es otra forma de registrarlas. No se tiene que ser un artista para
dibujar o garabatear. Dibujar puede ser una herramienta para pensar no slo
una forma de producir arte.

Trotar, caminar o hacer cualquier otra forma de ejercicio

Cuando se sale a correr o a caminar solo, las endorfinas se activan y hacen que
la mente se ponga en movimiento. La soledad y el paisaje pueden ayudar a
que el pensamiento se libere.

Hacer una pausa

Einstein dijo que a veces se puede encontrar la respuesta a una pregunta difcil
al morder una manzana. l se apartaba de un problema difcil y haca una
pausa. Al morder la manzana, la respuesta que estaba buscando apareca en
su mente.

Tomar tiempo para descansar

Se necesita tiempo para descansar, relajarse y enfriarse. Una vez que uno se
encuentra consigo mismo, los pensamientos fluyen ms fcilmente.

Otras formas de generar ideas.

Probablemente ya se tengan muchas tcnicas propias para generar ideas.

Algunas personas reflexionan y tienen las mejores ideas en la ducha; a otras

personas se les ocurren mientras rezan. Ya sea que se tenga acceso a las
mejores ideas mientras se trabaja en el jardn, se canta en un coro o mientras

se hacen las flexiones matutinas, es necesario tratar de tomarse un tiempo

regularmente para hacer esa actividad.

Ya que hemos visto tcnicas diferentes para generar ideas, exploremos otras
herramientas tiles para crear y descubrir nuevas posibilidades.

Aprender sobre la comunidad

Para descubrir y crear posibilidades como constructor de una comunidad, es de

ayuda averiguar qu est pasando en sta. Se necesita recopilar suficiente
informacin para formarse una imagen general de los intereses de la gente,
sus luchas, sus similitudes, sus valores y sus diferencias. Una vez que se tenga
una imagen general sobre la comunidad, las ideas creativas se formarn
naturalmente en la mente.

Existen diferentes maneras de recopilar informacin y algunas pueden ser muy

amenas. Se puede reunir informacin saliendo y preguntndole a la gente lo
que piensa. Si realmente se escucha a la gente, sta se sentir feliz de
compartir sus opiniones.

Tambin se puede visitar organizaciones, asistir a reuniones pblicas, ir a

eventos culturales y leer el diario local. No se debe temer conocer gente
diferente a uno mismo. La mayora de las personas desean que alguien supere
las barreras y los conozca.

Entre ms informacin se recopile, se tendr una imagen ms detallada de lo

que est pasando en la comunidad. Se averiguar cmo se siente la gente con
respecto al incremento de tarifas o por qu hay tantas personas sin hogar en la
ciudad. Adems, uno se puede enterar de los temas importantes entre las
diferentes comunidades culturales o cmo pasan su tiempo los ancianos, por
ejemplo.

A medida que se pone esta informacin en una imagen panormica, se puede

empezar a pensar en nuevas posibilidades. Por ejemplo, se puede considerar si

las comunidades de inmigrantes ms nuevas y las comunidades de

inmigrantes ms reconocidas tienen algo en comn y pueden reunirse a
dialogar. Se puede hablar con el consejo de arte de la ciudad para ver si estn
enterados de que la organizacin de jvenes locales est tratando de hacer
funcionar un programa. Se puede pensar en una iniciativa econmica que
recaude fondos tanto del gobierno como el comercio, a la vez que provea
capacitacin en habilidades tcnicas para los trabajadores locales.

Formar relaciones

Construir relaciones es un paso importante para crear posibilidades. En

realidad, establecer una nueva relacin es a veces el catalizador para ayudar a
la gente a considerar cosas que nunca han hecho antes.

Por qu? Primero, porque la gente se da confianza y esperanza mutuamente.

Con confianza y esperanza prestadas podemos ser ms atrevidos en nuestras
ideas. Si alguien confa en nosotros, nos ayuda a tener ms confianza en
nosotros mismos.

En segundo lugar, cuando la gente se empieza a conocer, a menudo piensa en

qu trabajo podran hacer juntos. A la gente le encanta trabajar con amigos en
un proyecto. A veces la oportunidad de trabajar ntimamente con un amigo es
la razn principal para mantenerse involucrados. El espritu de la camaradera
es lo que a veces alimenta muchos intentos creativos (vea el Captulo 14,
Seccin 7: Formar y mantener relaciones).

Pensar en el futuro

Es cierto que nadie tiene una bola de cristal que pueda indicar lo que va a
suceder en el futuro; sin embargo, podemos hacer suposiciones
fundamentadas y ellas pueden ayudarnos a idear los prximos pasos a seguir
en nuestras comunidades.

El lder puede acostumbrarse a anticipar cambios y a pensar en las

implicaciones para su comunidad. Por ejemplo, puede pensar qu pasara si la
industria en la ciudad se mudara a una planta en el extranjero. Si as fuera,
qu significara eso para los miembros de la comunidad?

Considerar el futuro puede ayudar a ver oportunidades en los cambios. Puede

tambin prevenir las crisis y ayudar a la gente a sentirse fuerte al manejar el
cambio.

Averiguar qu recursos hay dentro de la comunidad

Es necesario averiguar qu tesoros ya tiene la comunidad. Se pueden revelar

nuevas posibilidades cuando se nota qu es lo que la gente y las
organizaciones tienen para ofrecer. Hay gente jubilada que tenga habilidades
o conexiones que pudieran ayudar a la comunidad u organizacin? Hay
empresas a las que les gustara contribuir a la comunidad donde estn
ubicadas? Hay una universidad cercana cuyos profesores podran aportar su
pericia y cuyos estudiantes podran participar en el servicio comunitario?

Averiguar qu recursos hay fuera de la comunidad

Investigar los recursos afuera de la comunidad es especialmente importante y

efectivo en cuanto a costos para un lder. Es as porque algunas de las mejores
ideas provienen de lo que otras personas estn haciendo en sus comunidades,
ya sean cercanas o lejanas. A veces, uno se entera de una idea y dice, "eso es
realmente interesante. Quizs podramos pensar en hacer algo similar aqu.

Otro punto sobre esos recursos externos es que generalmente son gratuitos.
Las ideas comunitarias no estn patentadas. Dicho de otro modo, se puede
importar ideas comunitarias innovadoras, sin tarifas o tasas de importacin. Es
libre comercio.

Todo esto significa que se necesita estar en una posicin donde se pueda
averiguar fcilmente lo que otras personas estn haciendo y poder importar
esas ideas. Cmo se hace? Hay varias maneras:

Ayuda:

Suscribirse a diarios y boletines del rea.

Leer o por lo menos ver libros recientes en el campo.
Subscribirse a listas de correo de grupos similares.
Revisar sitios de Internet que ofrezcan ideas comunitarias.
Investigar y suscribirse a lista de servidores en el rea, usando el correo
electrnico.
Ir a los congresos o encuentros ya sea regionales o nacionales, para conocer
colegas nuevos y aprender ms sobre lo que estn haciendo.
Crear una red de contactos profesionales que puedan aportar ideas valiosas
directa o indirectamente.
Adems cuando se encuentre una idea nueva, ayuda anotarla en algn lugar
para no perderle el rastro. Es frustrante pensar, Ah, recuerdo haber escuchado
algo sobre eso en algn momento pero no s exactamente dnde. Puede que
no se llegue a hacer nada con esa idea ahora, pero quizs se podr algn da.
Si llega ese momento, es mejor poder encontrarla y usarla.

Examinar viejas ideas

Al descubrir y crear posibilidades nuevas, es til reexaminar las ideas o

prejuicios que uno tiene sobre una situacin. Uno puede sentarse y examinar
cada idea para ver si se puede encontrar una grieta por donde podra revelarse
una posibilidad nueva.

En seguida, presentamos algunas ideas o prejuicios que a veces tienen las

personas y las instituciones y que pueden ser reexaminadas para abrir nuevas
posibilidades.

Cuando la gente no se involucra es porque son apticos.

El diagnstico y el tratamiento, no la prevencin, son importantes en el
cuidado de la salud.
No existen los recursos disponibles para realizar este cambio.
Algunas personas simplemente no quieren cooperar.
Ms grande es mejor.
Es demasiado complicado para que la gente entienda.
La gente de ese grupo tnico no quiere socializar.
Lo intentamos antes y no funcion.
Para motivar a la gente, es necesario asustarla sobre las consecuencias de la
inaccin
Es bueno examinar cualquier idea para pensar en nuevas. Si se cambian
algunos prejuicios, podran surgir algunas sorpresas agradables. Digamos, por
ejemplo, que uno se cuestiona la idea de que la gente no se involucra porque
son apticos. A partir de eso, se puede explorar las alternativas. Tal vez no se
involucren porque no se sienten bienvenidos. Si fuera as, se pueden crear
maneras de ayudar a que la gente sienta que tienen algo que contribuir y que
se desea y necesita su ayuda.

Superar la desesperanza

La gente a menudo lo pasa mal al ser creativos y pensar en posibilidades

nuevas porque se sienten desesperanzados o desanimados. A veces ni
estamos enterados a un nivel consciente que este sentimiento de
desesperanza nos frena a pensar creativamente. En vez de ello, slo creemos
que no nos importa o que nada es posible, entonces concluimos que no
deberamos invertir esfuerzos en intentar algo.

Si uno sospecha que la desesperanza lo frena a pensar creativamente, se

puede probar hacer lo siguiente:

Conseguir un amigo que escuche mientras se generan ideas sobre las

posibilidades. Cuando se est generando ideas, se debe dejar que el cerebro
piense en ideas diferentes rpidamente, as no se censura los pensamientos.
No se debe permitir que esos sentimientos de desnimo interrumpan el
pensamiento.
Decirle a un amigo que se siente desesperanzado. Hubo algn evento
especial que nublara su pensamiento? Le pas algo en su vida personal que le
impidi pensar ideas temerarias? Hubo algo sobre la sociedad en general que
lo hizo sentirse pasivo? Cualquiera que haya sido la experiencia, si se le puede
decir a alguien lo que pas, es posible curarse y desarrollar una perspectiva
nueva que ayude a volver a pensar en posibilidades.
Tener valenta

Para ser creativo, se debe tener valor. Es necesario atreverse a pensar de

forma distinta a los dems.

Todos sabemos lo que era ir a la escuela y tener que pensar y actuar dentro de
los lmites de lo que nuestros maestros pensaban que era apropiado. Todos
hemos tenido experiencias, cuando chicos, de que nuestras ideas creativas y
maravillosas fueran denigradas por los adultos.

Habiendo tenido esas experiencias, no es sorprendente que nos

acostumbremos a pensar de forma que otros consideren aceptable. Romper
esas costumbres puede ser un desafo. Pensar ms all de los lmites
prescriptos es un gran acto de valenta. Pensar creativamente es el primer
paso para actuar valientemente.

Si se piensa con valenta, es posible que sorprenda lo que pueda pasar.

Ahora ya se tienen los mtodos para descubrir y crear posibilidades. En esta

seccin, hablaremos de cmo un grupo puede ayudar a encontrar
posibilidades aun mejores y ms rpidamente que si se hace individualmente.

CMO USAR UN GRUPO PARA DESCUBRIR Y CREAR POSIBILIDADES?

Cuanta ms gente piense junta, ms posibilidades se pueden desenterrar.

Cuando la gente se rene, a menudo se inspiran mutuamente a pensar en
nuevas direcciones. A la gente le surgen ms y mejores ideas en un grupo que
cuando trabajan por su cuenta.

Existen muchos mtodos para generar ideas en grupos. A continuacin se

encuentran algunos:

Discusin
Qu podra ser mejor que una buena discusin de las de antes o una charla
entre amigos, vecinos o compaeros de trabajo? Algunas de las mejores ideas
se producen cuando la gente se rene y charla.

A veces un poco de estructura puede ayudar a que surjan ms ideas; a veces

la gente funciona mejor sin mucha estructura. Cmo es el grupo con el que se
trabaja? Cunta estructura sera la mejor para el grupo?

Uno de los principales desafos de una discusin de grupo es lograr que la

gente ms callada hable y no dejar que los otros dominen. Hay varias maneras
de estructurar una discusin para ayudar con esto. Una forma es tener una
pauta de que todos en el grupo deberan hablar una vez antes de que alguien
hable por segunda vez.

Lluvia de ideas
La lluvia de ideas es una forma comprobada y verdadera de sacar ideas en un
grupo. El mtodo es simple. Se plantea un problema y se formula una
pregunta. El facilitador se para delante del saln con algn papel de prensa o
un pizarrn. La gente del grupo dice cualquier idea que le venga a la mente.
Ninguna idea es demasiado extravagante. El facilitador anota las ideas. Nadie
comenta si las ideas son buenas o malas y no hay discusin sobre ellas. La
gente sigue produciendo todo tipo de ideas por un perodo de tiempo.

La lluvia de ideas funciona porque una idea estimula a otra y porque nadie
juzga las ideas que se generan. La discusin, el anlisis y la seleccin de ideas

vienen despus. Esto les permite a los participantes pensar sin preocuparse de
ser juzgados. Ayuda a que la gente reduzca sus propios mecanismos de
censura para que puedan surgir nuevas ideas.

Anotar ideas
Anotar ideas es especialmente til para las personas a quienes les gusta
escribir. Tambin ayuda a mucha gente a generar y comentar ideas en poco
tiempo.

Los grupos grandes deberan dividirse en pequeos grupos de cinco o seis. Se

presenta un problema o se formula una pregunta. Cada persona escribe su
respuesta en su propia libreta. Despus cada persona pone su libreta en el
medio del grupo. Luego, todos toman la libreta de otro y comentan sobre la
idea. Siguen haciendo esto hasta que todos los del grupo hayan comentado
sobre la idea de todos. Todas las ideas se discuten o se resumen en un informe
durante o despus de la reunin.

Grupos de apoyo
Reunir gente que tenga las mismas metas e intereses en comn puede
producir todo tipo de posibilidades. La gente que enfrenta los mismos
problemas, al estar junta, puede ganar perspectiva para entender esos
problemas. La gente puede ver que no son los nicos que enfrentan una
dificultad, y entonces pueden dejar de culparse por el problema. Esto ayuda a
la gente a sentirse libre y buscar soluciones.

Reunir gente
El solo hecho de mezclar gente nueva puede revelar posibilidades que no eran
aparentes previamente. La gente puede encontrar que por el hecho de vivir en
la misma comunidad, tienen mucho en comn.

Si la gente de organizaciones e intereses diferentes se renen a discutir o en

un evento social, se forman nuevas relaciones. Esas relaciones se tornan suelo
frtil para que surjan las ideas.

Hemos esbozado algunos mtodos y medidas diferentes para descubrir y crear

posibilidades. Cul es el prximo paso? Es necesario continuar leyendo.

CMO ELEGIR ENTRE TODAS LAS POSIBILIDADES?

Ahora que se ha pensado en todas las posibilidades, qu hacer con ellas?
Cmo decidir cul es la posibilidad en la que se deben invertir tiempo y
recursos?

Elegir qu camino seguir es a veces un proceso doloroso. Elegir una posibilidad

a menudo significa tener que desechar otra. Si se decide expandir el centro
juvenil este ao, puede significar que el programa de tutoras tendr que
esperar. Sin embargo, una vez que se tome una decisin clara, se est libre
para procurar esa meta sin reservas.

Para poder tomar una decisin, se tienen que considerar muchos factores. Por
ejemplo, puede necesitarse evaluar si es posible recaudar fondos para
agrandar el centro juvenil. Se puede tener que decidir si la coordinacin es
correcta. Considerar todos los factores cuidadosamente mejorar las
posibilidades de triunfar una vez que se empiece a trabajar hacia el objetivo
planteado.

A continuacin se encuentran algunos criterios que podran ayudar a descartar

las posibilidades y decidir cules perseguir. Algunos de estos criterios pueden
no aplicarse a todos los proyectos. Se deben usar solo los que sean tiles:

Qu posibilidades acarrearn los resultados ms deseados?

Esto puede parecer obvio, pero se necesitan elegir ideas que vayan a cumplir
los objetivos y consigan los resultados que se desean. Qu posibilidad lograr
eso para el grupo u organizacin?

Cules son las posibilidades que probablemente triunfarn?

Al elegir posibilidades, se tiene que considerar si es probable que el esfuerzo
tenga xito y tambin cunto se tiene que perder si no funciona. Para algunos

intentos, no habr nada que perder al probar algo. Para otros, la prdida puede
ser enorme.

Una vez que se estime el monto de las prdidas y las ganancias, se tiene que
equilibrar con la importancia de la iniciativa y de todos los dems beneficios
posibles. Despus se puede decidir si el riesgo vale la pena.

Se debe considerar tambin la historia de la organizacin. Si el grupo no tiene

muchos antecedentes o si necesita una victoria en este momento, entonces se
debera elegir la opcin con la menor probabilidad de riesgo. Sin embargo, si se
tiene un grupo fuerte con un buen historial y se puede absorber una posible
prdida, ese es un argumento a favor de la opcin ms riesgosa o menos
segura.

Muchas veces los grandes riesgos valen la pena. Durante el Boicot de de

Montgomery (una protesta contra la segregacin de personas de color y
blancos en los autobuses pblicos en Estados Unidos), miles de
afroestadounidenses arriesgaron sus trabajos y a veces sus vidas para
asegurar sus derechos. Despus del boicot era obvio que su trabajo lo vala,
pero antes de que comenzara nadie poda predecir lo que sucedera.

Est bien arriesgar y perder, sin embargo, si se conoce el riesgo que se est
enfrentando, es posible prepararse para esa posibilidad. Se puede tener listo
un Plan B o tener un salvavidas a mano por si se necesita.

Cules son las posibilidades en las que el grupo est ms interesado o por las
que est ms apasionado?
Una gran idea no puede ir a ningn lado sin pasin e inters. Al asumir un
proyecto nuevo debe haber entusiasmo para impulsar el trabajo que se tiene
por delante.

Qu posibilidades tienen el mayor compromiso organizativo?

La gente est comprometida con este proyecto? Si no, se los puede

conquistar? Entienden cunto tiempo les llevar y lo que necesitarn
contribuir? Estn realmente listos para aceptar el desafo?

Qu posibilidades tienen el mayor potencial de beneficios derivados?

A veces los beneficios adicionales son tan importantes como su objetivo
principal. Por ejemplo, se puede considerar si el proyecto atraer a nuevos
partidarios a la causa. El proyecto le dar al grupo una posicin positiva en la
comunidad? Podra abrir otras puertas? Todos los beneficios adicionales,
indirectos pero igualmente importantes, deberan considerarse al elegir una
iniciativa.

Se tienen los recursos para realizar una posibilidad?

Se quiere triunfar, no es cierto? Es mejor evaluar por adelantado si el grupo u
organizacin tiene la gente, el dinero, el tiempo, el poder poltico y otros
recursos necesarios para completar la iniciativa con xito. Si no, los recursos
pueden reunirse? Evaluar los recursos por anticipado es importante para
decidir qu posibilidades buscar

Los factores externos son favorables fuera de la propia organizacin?

La gente en la comunidad est interesada en el tema? Hay apoyo afuera de
la organizacin? Los polticos locales estn dispuestos a ayudar, por lo menos
con buena intencin, aunque no sea suministrando fondos? La coordinacin
para esta iniciativa es la correcta?

De qu posibilidades se aprender ms?

Si se puede aprender mientras se trabaja en algo, esto har que la
organizacin sea ms especializada y poderosa. El aprendizaje volver a la
organizacin y los participantes ms fuertes para el prximo desafo.

PARA RESUMIR
Ya se ha pasado por el proceso de limitar y elegir las posibilidades. Hay
entusiasmo por lo siguiente? A medida que se adelanta en la aventura, es

probable que surjan muchas posibilidades. Es necesario mantener los ojos

abiertos; nunca se sabe lo que podra aparecer.

Los seres humanos son sorprendentes en todo lo que se pueda imaginar y

realizar. Nuestros avances tecnolgicos son slo una pequea parte de lo que
podemos crear. Lo que la gente puede hacer como lderes comunitarios tiene el
potencial para construir el tipo de sociedad en la que todos ansiamos vivir.

Contributor
Marya Axner
Resources
Print Resources

Bennis, W. (1989). On becoming a leader. Reading, MA: Addison Wesley.

DePree, M. (1989). Leadership is an art. New York: Bantam Doubleday Dell

Publishing Group, Inc.

Gardner, J. (1990). On leadership. New York: The Free Press.

Heifitz, R.A. (1994). Leadership without easy answers. Cambridge, MA: The
Belknap Press of Harvard University.

Hesselbein, F.; Goldsmith, M.; and Beckhard, R. (Eds.). (1996). The leader of the
future: New visions, strategies, and practices for the next era. San Fransisco:
Jossey -Bass.

Jackins, Harvey (1987). The enjoyment of leadership. Seattle: Rational Island

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Moore, Carl M. (1987). Group techniques for idea building. Newbury Park, CA:
Sage Publications

Sher, B., and Gottlieb, A. (1979). Wishcraft: How to get what you really want.
New York: Ballantine Books.

Qu tipos de necesidades tienen las personas?

Por qu el lder debera tratar de comprender las necesidades de las
personas?
Cmo puede un lder comprender mejor las necesidades de las personas?
En secciones anteriores de este captulo, hemos discutido la visin del lder:
cmo la desarrolla y cmo la comunicar a sus seguidores. Compartir la visin
es ciertamente una parte importante del liderazgo. La gente sigue a las
personas en las que puede creer, en quienes confa para que los ayude a lograr
sus metas.

Pero, cules son esas metas? Qu quiere la gente de un lder? Qu

necesitan o qu piensan que necesitan?

Entender las respuestas a estas preguntas es otra hebra del tapiz del liderazgo
efectivo. Este entendimiento es tambin inseparable de otras cualidades del
liderazgo que discutimos en otro punto de este captulo. Por ejemplo, informar
la visin del lder y despus le mostrar la mejor manera para inspirar a los
seguidores. Por ltimo, un entendimiento (y respuesta) atento a las
necesidades de los seguidores puede resultar en fuertes relaciones con un
grupo de gente comprometida y en el xito final, en ms formas de las que el
lder pudiera haber imaginado.

Por la importancia de este tema, esta seccin se enfocar completamente a

entender lo que la gente necesita y quiere de un lder y la organizacin. Las
prximas secciones en este captulo se basarn en este conocimiento,
incorporndolo como parte de la base de una fuerte relacin entre el lder y sus
seguidores.

Ms especficamente, en esta seccin veremos algunos de los tipos generales

de necesidades de las que el lder debera estar enterado. Despus
discutiremos en mayor profundidad por qu es importante para un lder en
particular estar consciente de las necesidades de la gente. Finalmente,
veremos algunas formas especficas de cmo entender mejor las necesidades
de las personas a las que el lder desea servir.

Si eso tiene sentido para usted, entonces comencemos.

QU TIPOS DE NECESIDADES TIENEN LAS PERSONAS?

Todos sabemos lo que son las necesidades- cosas que nos hacen falta, que
necesitamos por alguna razn. Son similares a los deseos, y en realidad, para
los que hacemos trabajo comunitario, ambas se superponen bastante. Si
queremos que alguien haga algo por nosotros, por ejemplo, esa persona puede
decir que necesitan algo a cambio. Un secretario podra querer dinero extra si
uno quiere que trabaje horas extra. Una periodista podra necesitar que se le
asegure que se le dar la primicia en las actividades futuras si ella hace un
trabajo excelente esta semana. Y de este modo, ya que esta seccin se titula
apropiadamente Comprender las necesidades de las personas, es importante
darse cuenta de que un buen lder entender tambin lo que la gente
simplemente quiere.

Tambin hay una cantidad de distintos tipos de necesidades, ya sea para la

comunidad total o para los individuos, de las que el lder debera estar
consciente. stas pueden dividirse en cinco categoras generales. Vemoslas
una por una:

Necesidades comunitarias a gran escala- Qu necesita la comunidad, en

general, para promover su bienestar? Por ejemplo, hay necesidad de vivienda
asequible? Es acabar con la violencia juvenil lo que la comunidad quiere ver?
Mucha gente de la comunidad necesita trabajo o mejores empleos?
A veces entender lo que una comunidad necesita es obvio para todos. Si ha
habido un terremoto, por ejemplo, hay una necesidad inmediata de comida,
agua y vivienda para la gente cuyos hogares fueron afectados.

Sin embargo, muchas veces, las necesidades de una comunidad no son claras.
Por ejemplo, podra haber muchas necesidades compitiendo, por lo tanto el
grupo comunitario no sabe qu debera hacer primero. O, a menudo, no hay
disponibilidad de informacin completa y las organizaciones y sus lderes se
quedan tratando de entender lo que es necesario, pero sin tener todos los
datos.

Como este es un tema muy complicado, lo tocaremos en esta seccin de la

Caja de Herramientas Comunitarias. Se puede encontrar ms informacin
sobre las estrategias para entender las necesidades de la comunidad.

Necesidades causales o de raz stas son las necesidades reales- las causas
subyacentes o las que podran ser las necesidades ms obvias. Por ejemplo, si
un nio llega a la sala de emergencias con tos convulsa, su necesidad
inmediata (y la de su comunidad) es recibir atencin mdica para que pueda
mejorarse y no esparcir la enfermedad a otros. Sin embargo, la raz sera su
necesidad de estar inmunizado. Volviendo un paso atrs, los funcionarios de
salud pblica podran decir que se necesita una campaa de inmunizacin en
la comunidad si hubiera un gran nmero de nios que no han sido vacunados
adecuadamente.
Otro ejemplo, tomemos el caso de una comunidad con un alto ndice de
embarazo de adolescentes. Una coalicin podra decir que existe la necesidad
de disminuir el ndice. Pero qu se necesita para que eso pase? Por ejemplo,
se necesita un mejor acceso a los anticonceptivos? Se necesita que los
jvenes estn ms supervisados en sus actividades o darles una mejor
educacin sexual en la escuela?

Obviamente estas necesidades son ms difciles de entender. No son siempre

aparentes y, a veces, parece que hubiera varias causas de raz que un grupo
debera considerar.

Necesidades informativas- Aqu simplemente nos referimos a la necesidad de

tener conocimientos e informes bsicos. stas son algunos de las necesidades
ms simples que un lder tiene que entender y responder. Por ejemplo, los
miembros saben cmo dirigir una reunin? Escribir una carta? Los miembros
de la comunidad tienen suficiente informacin sobre los candidatos para votar
de forma inteligente en las prximas elecciones?

Otra razn por la que estas necesidades son relativamente fciles de tratar es
que a la gente le resulta fcil hablar de ellas. Otras necesidades podran ser
ms difciles de mencionar. Por ejemplo, es muy raro que un voluntario le diga
al lder de la organizacin: Siento que no me valoran. Necesito que me diga
cunto significo para esta organizacin, aunque en realidad muchos
voluntarios se hayan sentido as alguna vez. Es ms fcil que un voluntario
diga: Claro, estara interesado en ser consejero de las mujeres del refugio,
pero nunca lo he hecho. Me puede ensear cmo hacerlo?

Necesidades fsicas- stas son las necesidades que se pueden ver; las cosas
que se pueden tocar fsicamente. Satisfacer estas necesidades, porque ser muy
concretas, puede dar un sentido tangible de realizacin. Algunos ejemplos de
estas necesidades incluyen:
Ms dinero para la organizacin
Ms personal o voluntarios
Mejor iluminacin para la comunidad
Ms hogares seguros para los hurfanos
Necesidades personales- Finalmente, existe la necesidad de aprecio,
comprensin, cuidado personal, etc. La mayora de los miembros de las
organizaciones de base estn ah (ya sea como miembros del personal o como
voluntarios) por razones que tienen poco o nada que ver con el dinero, como
por ejemplo, el compaerismo, el logro personal y entre otras. Son necesidades
menos tangibles pero es de igual importancia que sean cumplidas si se quiere
que la organizacin y sus objetivos prosperen.
Antes de continuar, es importante recordar que los lderes tambin tienen
necesidades. Son tan humanos como otros miembros de nuestra organizacin.
Como lderes, sin embargo, puede que no tengan la libertad de apoyarse en
otros miembros de la organizacin. Tienen que encontrar otros lugares para
satisfacer algunas de sus propias necesidades. Es importante que los lderes
cuiden sus necesidades como tambin las de otros en la organizacin.

POR QU EL LDER DEBERA TRATAR DE COMPRENDER LAS NECESIDADES DE

LA GENTE?
Probablemente ya se tengan claras muchas de las ventajas de comprender lo
que la gente necesita y quiere. Sin embargo, para complementar esa
informacin, le daremos un vistazo a las ventajas principales.

La identificacin de las necesidades obvias y la respuesta a ellas hacen que el

grupo prosiga hacia metas deseadas y compartidas. Hay un sentido de
propiedad entre los miembros todos queremos lo mismo y trabajamos juntos
para conseguirlo.
Alcanzar esas metas puede crear un sentimiento de deber cumplido entre los
miembros del grupo.
Este sentimiento de cumplimiento (y tener la sensacin de ser una parte real y
necesaria del xito) fortalecer las conexiones individuales con el grupo e
incrementar la probabilidad de que el grupo tenga xito en esfuerzos futuros.
Todo esto servir para mantener alto el nimo del grupo.
Finalmente, reforzar la creencia de los miembros del grupo en el lder. Un lder
que ha demostrado que entiende y trata de satisfacer las necesidades de los
miembros de su grupo es ms probable que tenga un grupo que tambin
tratar de satisfacer sus necesidades.
CMO PUEDE UN LDER COMPRENDER MEJOR LAS NECESIDADES DE LAS
PERSONAS?
Hay muchos mtodos que se pueden usar para que un lder entienda las
necesidades de los individuos, de la organizacin y de la comunidad en
general. Sin embargo, la idea principal detrs de todo es que el lder planifique
la mejor manera de pedir comentarios (retroalimentacin) y de hacerlo algo
normal en la vida diaria de la organizacin. Esto podra incluir oportunidades
formales ocasionales (por ejemplo, mensuales) para obtener informacin, las
cuales pueden ser complementadas con comentarios ms informales recogidos
diariamente.

Por supuesto que el lder no necesita recolectar la informacin por s mismo

(aunque probablemente sea una buena idea hacer algo). Cierta parte de esta
recoleccin de informacin puede delegarse a otros formal o informalmente.

Aqu la idea central es que poder enterarse de lo que la gente piensa y

necesita depende de la confianza. La gente necesita confiar en que no se le
criticar o gritar o que al hablar no estn arriesgando perder el empleo. Todos
sabemos que esto sucede. Una estrategia preferida es mantener la boca
cerrada, aun en organizaciones bastante abiertas. Esto puede ser verdad por

una cantidad de razones, pero una de ellas es el riesgo que implica

destaparse.

Ms que esto, la gente necesita sentir que hay una posibilidad real de que
resulte algo bueno al decirle a su lder lo que sta necesita. Si alguien sabe que
sus necesidades son imposibles de satisfacer o si cree que simplemente sern
ignoradas, entonces hay un miedo real de que la apata se interponga en el
camino de lo que podra ser una sugerencia muy til. Los pensamientos de
Para qu molestarme? necesitan una respuesta inmediata: Porque si abro
la boca, puedo realmente cambiar las cosas.

Un esfuerzo persistente y atento es necesario para que el lder reciba los

comentarios que quiere y necesita. Una vez ms, la confianza es lo bsico en el
proceso; el lder necesita establecer e institucionalizar un ambiente
organizativo confiable. Si no se confa en el lder, los mtodos informales no
funcionarn bien y los formales es probable que no funcionen. Sin embargo, en
una atmsfera de confianza, la gente tiene ms posibilidades de expresar lo
que pasa por su mente. A veces lo hace de forma espontnea y en muchos
momentos y lugares no institucionalizados, ya sea que se les haya pedido
hacerlo o no!

Veamos ahora algunas formas especficas para que los lderes (y otros!)
puedan entender mejor lo que la gente necesita:

Preguntarle a la gente lo que necesita. Cuando se quiere saber algo, no hay

nada que reemplace preguntarle a la gente y despus real y completamente
escuchar sus respuestas y no simplemente lo que se quiere or. Hay diferentes
maneras de preguntarle cosas a la gente dependiendo de la informacin que se
quiera obtener. Algunas incluyen:
Las encuestas de evaluacin de necesidades son particularmente una buena
forma de descubrir las necesidades de grandes grupos de personas, como
residentes de un gran vecindario.
Los grupos de discusin son una buena manera de averiguar las necesidades
de un grupo especfico en relacin con un tema en particular. Por ejemplo, una
organizacin podra mantener un grupo de discusin sobre las necesidades
educativas de los adolescentes en un barrio determinado, o con mujeres
mayores sobre sus necesidades mdicas.

Las entrevistas formales son otra forma de preguntarle a la gente cules son
sus necesidades.
Las conversaciones en persona a veces son modos excelentes de preguntarle a
la gente, de una manera menos formal, lo que necesitan. Una conversacin
casual en el pasillo o mientras se toma un caf puede dar una excelente idea
sobre lo que le pasa a los otros en la organizacin.
Un buzn de sugerencias o una lista de deseos en un rea que sea fcil de
acceder para todos, le ofrece a la gente la oportunidad de hacer sugerencias y
pedidos de una forma annima. Esto puede ser particularmente til en una
organizacin muy grande donde la gente no se conoce mucho y los niveles de
confianza y comodidad pueden no ser tan elevados como en organizaciones
ms pequeas.
Es necesario advertir que estas diferentes tcnicas para identificar las
necesidades no funcionarn igual para cada una de las cinco necesidades
enumeradas al principio de esta seccin. Por ejemplo, no se esperar
probablemente que una encuesta de evaluacin de necesidades revele
demasiado sobre las necesidades personales. De igual modo, mantener una
buena relacin con otras personas en la organizacin podra no indicar mucho
sobre las necesidades causales o de raz, ya que esto a menudo requiere un
tipo de anlisis ms formal y cuidadoso. Se debe elegir cuidadosamente el
mtodo que tenga mejores probabilidades de conseguir la informacin que se
desea, para diferentes situaciones.

Puede ser tambin de ayuda usar ms de una tcnica para obtener

informacin. Por ejemplo, el grupo podra realizar una encuesta de evaluacin
de necesidades para descubrir qu quieren los miembros de la organizacin y
usar la informacin obtenida en la encuesta en siguientes conversaciones
casuales con los miembros.

Otra consideracin importante es el nmero de gente cuyas necesidades y

preocupaciones se est interesado en aprender. Si se tiene un grupo muy
pequeo, se podra hablar con todos sobre sus puntos de vista. Sin embargo, si
se quiere saber lo que piensan las 20.000 personas de la comunidad, esto no
va a ser siempre posible.

Si se da esta situacin en la que no se les puede preguntar a todos cules son

sus necesidades, se debe tratar de decidir quines son las mejores personas
para preguntrselo. Estas personas pueden ser los informantes clave de los

que se obtuvo informacin confiable en el pasado o de otra comunidad o de

lderes de opinin. La experiencia es lo que ensea a saber a quin dirigirse.
Por lo general despus de haber trabajado con una organizacin por mucho
tiempo, se sabe a quin recurrir para averiguar lo que pasa lo que se habla
en la calle o detrs de cmaras.

Sin embargo, si no sabe quin tiene las noticias de primera mano, tambin se
le puede preguntar a la gente sobre eso. Es particularmente importante cuando
se es el lder oficial de un grupo (el director o el gerente de proyectos, por
ejemplo) o un extrao en la compaa, averiguar tan rpidamente como sea
posible a quines ven los dems como lderes no oficiales.

Mantener buenas relaciones. Si la gente se siente cmoda con un lder, se

acercar y le dir lo que se necesita (incluso si el lder quiere orlo o no!).
Algunas de las cosas ms importantes que puede hacer un lder para formar y
mantener relaciones son:

Construir relaciones personalmente. Afortunada o desafortunadamente, no hay

atajos. Enviar boletines ayuda a mantenerse en contacto con muchas
personas, pero eso no sustituye el llegar a conocer a la gente con la que se
trabaja.
Ser amigable y hacer contactos. Esto parece evidente, pero en realidad, una
palabra amistosa o una sonrisa pueden hacer feliz a alguien. Es necesario
tratar de encontrar algo en comn todos queremos tener conexiones ntimas
con otros humanos
Preguntarle a la gente. A las personas les encanta hablar sobre ellos y sobre lo
que piensan. Si se les pregunta acerca de s mismos y despus se toma tiempo
para escucharlos atentamente, pueden convertirse en amigos permanentes.
Contarle a la gente sobre uno. La gente no confiar a menos que uno est
dispuesto a confiar en ella. Es necesario contarles acerca de lo que a uno
genuinamente le importa y lo que piensa.
Ir a lugares y hacer cosas. Cuando le preguntaron a un ladrn por qu asaltaba
bancos, contest Porque es donde est el dinero. Si uno quiere hacerse de
amigos, tiene que ir adonde ellos estn: picnics, conferencias, eventos,
recaudaciones, fiestas, recreos, juegos de bolos, partidos, ventas, etc.

Aceptar a la gente como es. No se tiene que estar de acuerdo con la gente todo
el tiempo para establecer una relacin con ella. A nadie le gusta que se le
juzgue.
Ser persistente. La gente a veces es tmida y desconfiada. Toma tiempo
ganarse la confianza. Generalmente puede establecerse una relacin si uno se
adhiere a ese principio.
Invitar a la gente a que se involucre. La gente quiere ser parte de algo grande.
Muchas personas estn buscando una oportunidad de conocer a otros con
quienes compartan objetivos comunes. Lo peor que puede pasar es que la
gente se sienta halagada por ser invitada a participar en una iniciativa.
Disfrutar de la gente. Si una persona disfruta de la gente honestamente, otros
se sentirn atrados por esta actitud. La gente querr estar alrededor de ella.
Hacer investigaciones propias. Esto es cierto particularmente si est tratando
de identificar las necesidades comunitarias o causales. Es necesario buscar
datos, estudios que otras personas hayan hecho en la comunidad y otra
informacin. Tambin es necesario comparar: cun estrechamente
relacionados estn lo que la gente piensa y las necesidades de la comunidad
respaldadas por las estadsticas? Por ejemplo, los miembros de la comunidad
podran indicar en una encuesta de evaluacin de necesidades que piensan
que se necesitan agentes de polica adicionales para disminuir el ndice de
delitos en la comunidad. Sin embargo, cuando se ven los datos concretos se
encontrar que otras comunidades similares, en realidad, tienen menos
policas, pero un ndice de criminalidad menor. El problema la necesidad en
la comunidad es diferente a lo que la gente percibe.
A pesar de que llevar a cabo una investigacin completa es muy importante
para los grupos que tratan de encontrar las necesidades de una comunidad
entera, sta puede reducirse y hacerse en un nivel ms casual cuando se
quieren saber las necesidades y deseos de los miembros individuales del
grupo. Por ejemplo, un jefe puede prestar atencin a lo que a los empleados les
gusta o no y tomarse el tiempo para aprender sobre sus intereses y sus
familias. Aunque esto no es necesariamente una investigacin cientfica, puede
ayudar mucho para entender lo que los miembros del grupo quieren. Por
ejemplo, si el lder de una organizacin sabe que muchos voluntarios tienen
hijos pequeos, podra considerar proveer un servicio de guardera para las
ocasiones en que haya muchos voluntarios trabajando juntos.

Hacer conexiones entre la gente, la labor y la comunidad en general. Esto es

importante no slo para entender las necesidades sino tambin para
satisfacerlas. Por ms que estemos atrapados en nuestro trabajo y nuestras

relaciones, existimos en conexin con el mundo real. Estamos influenciados y

moldeados por fuerzas diferentes. Un lder inteligente aprender a conectar las
cosas que ve y escucha en diferentes etapas de su vida: en las noticias, en la
escuela de su hija o en el trabajo. Al ver a la comunidad primero en problemas
comunitarios, las necesidades y las soluciones ocurrirn cuando menos se las
espere.
Por ejemplo, tal vez la organizacin est interesada en empezar un programa
extracurricular para ofrecer actividades seguras para los nios despus de la
escuela, pero al director del programa le resulta difcil idear actividades.
Entonces, ve una historia en las noticias sobre los cuentistas nativoamericanos. Se le ocurre hacer que los narradores de cuentos de culturas
diferentes vayan una vez a la semana a las instalaciones, y les den as a los
alumnos algo divertido que hacer y que les ensee el respeto por otras
culturas.

Ser accesible. Es esencial que el lder est disponible y sea accesible. El lder
debera estar en escena, por lo menos parte del tiempo, y no siempre en
reuniones de negocios, en congresos fuera de la ciudad o escondido en una
oficina. El lder necesita recorrer el lugar, levantar el auricular, hablar con la
gente en los pasillos. Al estar el lder disponible y ser accesible (y al demostrar
una actitud servicial), los miembros desarrollarn confianza en l. Entonces
estarn propensos a abrirse mucho ms libremente.
Institucionalizar el proceso de recibir retroalimentacin proveniente de los
miembros del grupo. Es decir, encontrar una forma de recibir comentarios
constante y honestamente, que funcione bien en la organizacin y luego crear
un modo para asegurar que eso siga pasando.
Cmo conseguir esa retroalimentacin? Algunas formas generales para
hacerlo incluyen:

Controles informales regulares con los miembros

Programar un tiempo para una sesin de comentarios formal al final de las
reuniones. Cmo creen todos que sali la reunin? Qu pens la gente?
Hay dos variantes bsicas de esto que se podra considerar usar. La primera es
usar lo que a veces se le llama tcnica plus-delta. Al final de una reunin, el
facilitador les pide a los miembros que hagan una lista de las cosas que les
gustaron acerca de la reunin y tambin las que se deberan mejorar o
cambiar. stos son, respectivamente, los pluses y los deltas. Se anotan y se
deberan usar como retroalimentacin correctiva para la prxima reunin. Una

tcnica similar se puede aplicar tambin a los eventos, no slo a las reuniones
regulares.

Se podran tener tambin formularios para comentarios escritos para llenar al

final de la reunin. No tiene por qu ser largo, o complejo; unas cuantas
preguntas simples podran resolver el problema. Una ventaja de stos es que
pueden ser annimos; la gente probablemente d su opinin verdadera de lo
que ha pasado incluyendo las opiniones negativas o crticas que no se hubieran
sentido cmodos de manifestar en voz alta.

Para ver un ejemplo de formulario de comentarios, se puede consultar las

Herramientas.

Programar una reunin completa, de forma ocasional pero regular, para dar
retroalimentacin. Una escuela del noroeste de Estados Unidos, por ejemplo,
realizaba reuniones generales de personal. Se hacan mensualmente y todos
estaban invitados. El coordinador haca unos pocos anuncios de apertura, luego
se inauguraba la sesin. Todos los que trabajaban ah., desde los
administradores superiores hasta los guardias, podan comentar sobre
cualquier tema que se les ocurriera, y muchos as lo hicieron. No slo se
expresaron comentarios tiles, sino que estas reuniones tambin sirvieron para
construir el espritu de la organizacin. Y no fue sorprendente que el
coordinador (el lder oficial aqu) se ganara el respeto por celebrar esas
reuniones e inaugurar el proceso.
Otra variante que es usual en organizaciones ms grandes consiste en que el
lder disponga de un horario de oficina regular que est abierto a todos. Por
ejemplo, en Massachusetts, el ex-Gobernador Weld sola tener horario de
oficina ciudadano. En teora, cualquiera poda llamar y concertar una cita y
pasar unos pocos minutos contndole al gobierno lo que tena en mente.
Finalmente la organizacin podra considerar el uso de retiros, los cuales son
formas ms largas y extensas de recibir retroalimentacin detallada.
PARA RESUMIR
Una de las responsabilidades ms importantes de un lder es comprender las
necesidades de los que lo rodean tanto la gente con la que trabaja y la
comunidad a la que sirve. Entender las necesidades de su personal y de los
voluntarios lo ayudar a levantar el espritu y alcanzar metas compartidas,
mientras que entender las necesidades de la comunidad es un primer paso

crucial para dirigirlas. Para entender las necesidades de las personas el lder
tiene que preguntar cules son y luego estar preparado para actuar en base a
los que la gente le diga. El personal y la comunidad se lo merecen!

Contributor
Jenette Nagy
Marya Axner
Resources
Covey, S. (1992). Principle-centered leadership. New York, NY: Simon and
Schuster.

Gardner, J. W. (1990). On leadership. New York, NY: The Free Press.

Greenleaf, R. K. (1976). Servant leadership: A journey into the nature of

legitimate power and greatness. New York, NY: Paulist Press.
Qu es el compromiso?
Por qu movilizar y mantener el compromiso?
Cundo es buen momento para formar y mantener el compromiso?
Cmo movilizar y mantener el compromiso?
Qu es el compromiso?
El compromiso es invisible, pero uno sabe cuando existe. Uno sabe quin est
comprometido con un proyecto y quin no. Normalmente podemos identificar a
quienes estn comprometidos con nuestro grupo u organizacin, proyecto o
iniciativa.

Las personas se comprometen con un grupo organizacin, o con una empresa,

cuando realmente creen que es importante. Se aparecen, continan y se
apegan a ella. A menudo dan algo de s hasta que se sienten incmodos o
deben hacer algunos sacrificios. Se interesan por las metas del grupo y por las
personas del grupo.

Las personas muestran su compromiso de diferentes maneras:

Llegan al lugar temprano para verificar que el proyector y la mquina de caf

estn funcionando.
Llaman a los miembros del consejo la noche anterior a una reunin para
asegurarse de que las personas entiendan lo que est en juego en la prxima
instancia crtica de votacin.
Asumen una postura pblicamente cuando fuerzas de oposicin comienzan a
hacer ataques personales al lder de la organizacin.
Se quedan hasta ms tarde para apilar las sillas y lavar los platos despus de
que ha terminado el evento.
Permanecen en el grupo cuando las cosas se ponen difciles.
A quin comprometer con el grupo u organizacin?

Se desea la mayor cantidad de gente posible. La gente comprometida es un

ingrediente esencial para obtener cualquier meta de la comunidad. Cuantas
ms personas se tenga, ms grande ser el dinamismo que se podr generar
para hacer el trabajo.

Al movilizar personas para que se involucren en un esfuerzo comunitario, no se

sabe al principio quin va a comprometerse y quin no. A veces la gente
puede sorprendernos. Puede haber una persona callada y tmida que
simplemente se ofrezca de voluntario para llenar sobres y que luego se
transforme en un dedicado miembro del grupo que inspire a los dems a
trabajar. Es necesario recordar que todos tienen el potencial de comprometerse
con las metas de la organizacin. Por lo tanto, cuando alguien aparezca en la
puerta hay que estar listo!

POR QU MOVILIZAR Y MANTENER EL COMPROMISO?

El compromiso es la espina dorsal de un grupo u organizacin. Es lo que le da
al grupo su fuerza. He aqu cuatro excelentes razones de su importancia:

Cuanto ms comprometidas estn las personas, ms efectivas son en

influenciar a otros. Ha notado usted alguna vez como actan las personas
cuando estn comprometidas con un conjunto de principios o una meta? Su
tono de voz, su postura y sus palabras tienen el poder de mover a los dems.
La gente nota cuando alguien habla o acta con resolucin. Si un grupo entero
acta con determinacin y compromiso, un gran nmero de personas le
prestaran realmente atencin (consulte la parte de Ejemplos de esta seccin).
Las personas comprometidas son las que no toman el desaliento en serio no
se rinden. Son el ejemplo para quienes no tienen la confianza o la experiencia
para sobrellevar tiempos difciles y mantenerse firmes esperando las
recompensas del xito.
Las personas cooperan a un nivel ms alto cuando comparten el compromiso.
El compromiso promueve la camaradera, la confianza y el inters las cosas
que un grupo necesita para mantenerse en carrera un largo tiempo.
Si la gente se compromete en un esfuerzo por un periodo del tiempo,
aprender lo que tiene que saber para ser ms eficaz. La gente necesita el
tiempo para intentar hacer cosas, cometer errores, y luego pensar en una
estrategia que funcione.
CUNDO ES BUEN MOMENTO PARA FORMAR Y MANTENER EL COMPROMISO?
Todo el tiempo, en cualquier momento. El compromiso no suele ocurrir en un
momento determinado. Crece dentro de la gente con el transcurrir del tiempo.

El compromiso surge cuando las personas:

Trabajan juntas
Se sienten exitosas con lo que hacen
Toman decisiones en conjunto
Resuelven sus problemas
Apoyan mutuamente sus liderazgos
Se divierten y juegan juntos
Superan los obstculos
Se tienen gran estima

Se aprecian y respetan mutuamente

Se desafan el uno al otro a dar el prximo paso
Construyen relaciones
Experimentan juntos una victoria
Aprenden de los errores y las adversidades
Ven a sus lderes como modelos de compromiso
El compromiso puede disminuir cuando se verifica todo lo contrario: las
personas no se comunican bien, no cultivan buenas relaciones ni se apoyan
mutuamente, quedan atrapados en conflictos sin resolver, no viven a la altura
de sus principios y no ven a sus lderes demostrar compromiso.

A pesar de que el compromiso nace de una forma natural, uno, como lder o
miembro del grupo puede promocionar el compromiso en la organizacin. Se
puede inculcar el compromiso en la cultura de la organizacin. Aunque sea
invisible, el compromiso es una cualidad real acerca de la cual se puede hacer
algo si as se desea.

CMO MOVILIZAR Y MANTENER EL COMPROMISO?

Cmo formar y mantener el compromiso? Cmo asir esa cualidad invisible y
hacerla crecer en una organizacin?

Primeramente, vamos a pensar por qu la gente se involucra y se compromete

con un grupo u organizacin. Comencemos por nosotros mismos. Por qu
estamos comprometidos con un proyecto?

Qu es lo ms importante para nosotros?

Las metas del grupo?

Nuestra visin de lo que es posible?
Las personas con quienes trabajamos?

La cantidad de tiempo que hemos invertido en el grupo?

Nuestro rol en el grupo u organizacin?
Lo que hemos aprendido en este grupo?
La satisfaccin que obtenemos haciendo un trabajo significativo?
Otros motivos?
Las personas se comprometen con un grupo u organizacin porque obtienen
algo importante de ello. Cuando se les invita a involucrarse, no slo se les est
pidiendo su ayuda, se les est ofreciendo una oportunidad de:

Trabajar en un tema que es importante para ellos

Beneficiar a la comunidad
Conocer y compartir su tiempo con personas que piensan de forma similar
Expandir sus habilidades
Ser parte de un equipo
Aprender a liderar
Encarar un desafo
Cumplir con estndares altos
Lograr algo importante
Uno puede sentirse orgulloso al invitar a otros a comprometerse con una
organizacin. No se les est imponiendo nada; se les est ofreciendo algo de
valor.

Ms adelante se encuentran algunas ideas especficas acerca de cmo formar y

mantener el compromiso, muchas de las cuales adems reforzarn la
organizacin como un todo.

Darle la bienvenida a la gente a la organizacin

A veces, todo lo que la gente necesita para involucrarse es sentirse realmente

bienvenida. Si no se sienten bienvenidos, se irn pronto. El lder puede dar el
ejemplo dando la bienvenida personalmente a todo aquel que atraviese la
puerta o pregunte acerca de cmo incorporarse a la organizacin o iniciativa.
Es necesario hacerles preguntas y conocerlos, hacer que se sientan valiosos.
Eso no solamente les da a las personas un sentimiento favorable acerca de la
iniciativa y les alienta a participar, sino que tambin le provee al lder las bases
para desarrollar una relacin que le ayudar a funcionar como lder y a
solidificar el compromiso en el futuro.

Se les debe ensear a todos en la organizacin a darles la bienvenida a

personas nuevas. Es necesario hacer de esto parte de la cultura de la
organizacin. Incluso se podra crear un comit de bienvenida para reuniones
abiertas o eventos especiales o se puede armar un sistema de compaeromentor. La gente en la organizacin comprender que dar la bienvenida es un
trabajo que se debe tomar en serio.

Ser abierto y claro acerca de la misin, principios y metas de la organizacin.

Las personas deben de saber a qu se estn comprometiendo. Probablemente

desean incorporarse a una organizacin si comparten principios y metas
similares. Es necesario asegurarse de que todos en la organizacin estn
familiarizados con su misin, principios y metas.

Como lder, se debe hablar abiertamente acerca de por qu estos principios y

metas son importantes. Si se est trabajando para crear un programa de
orientadores para adolescentes de la comunidad, por ejemplo, el lder debe
hablar acerca de por qu ese programa es importante para l. Podra decir
cun diferente hubiera sido su vida si un adulto no hubiera comprometido parte
de su tiempo y atencin a su persona cuando l era adolescente.

Ser modelo de compromiso.

Todo el mundo observa al lder de un grupo o proyecto para ver si est

comprometido. Si a l/ella le importa el trabajo, esto se ver en sus actitudes y
acciones. Las personas observarn cmo acta el lder y le seguirn el paso. Si

ellos pueden contar con el lder, probablemente el lder pueda contar con ellos.
Si el lder se queda hasta tarde en la oficina para hacer un envo por correo,
otros estarn dispuestos a hacerlo tambin. El compromiso es contagioso.

Por otra parte, si el lder est trabajando tan duro que se encuentra exhausto y
siempre descontento, las personas tambin lo notarn y eso los llevar a no
tomar en cuenta el liderazgo. Es necesario tratar de equilibrar las cosas: Se
debe evitar que el compromiso parezca una carga imposible.

Darles a las personas trabajo que hacer.

Si alguien muestra inters en involucrarse en el grupo, no se debe esperar

demasiado para darle algo que hacer. La gente necesita pensar que est
haciendo una contribucin significativa para poder sentirse comprometida. Se
debe averiguar qu es lo que les interesa hacer y se debe intentar hacer
coincidir sus deseos con algn tipo de trabajo que se necesita en la
organizacin. Tambin se debe procurar darles a los nuevos integrantes un
trabajo que los ponga en contacto con otras personas en la organizacin. Eso
los llevar a integrarse al grupo ms rpida y fcilmente.

Escoger el nivel adecuado de desafo para las personas.

Las personas necesitan sentirse exitosas y tambin necesitan ampliar sus

habilidades. Ambas cosas son importantes. Cuando se est comenzando a
conocer a alguien, se debe intentar encontrarle un trabajo en el que se piensa
que puede lograr cierto xito. Esto ayudar a la persona a sentirse bien consigo
misma y la alentar a quedarse.

A medida que se conoce mejor a la persona, se le debe dar gradualmente

mayores retos. El tener retos mantiene a la gente entusiasmada con el trabajo
que estn haciendo. Algunas personas necesitarn aliento especial para
desempearse en cosas que nunca antes haban considerado hacer. Para llegar
a esto, es necesario sentarse un rato a hablar con las personas para saber qu
tipo de trabajo les gustara intentar hacer. Es una inversin de tiempo que vale
la pena, porque sabrn que la organizacin se preocupa por ellos y su
desarrollo, y no solamente por lo que pueden producir para ella.

Crear una cultura organizativa en la que los funcionarios, voluntarios y

miembros se aprecien y respeten mutuamente.

Las personas necesitan sentirse respetadas y apreciadas a fin de mantenerse

conectadas y comprometidas con un grupo u organizacin. Esto es simple e
importante, pero algunas veces no tan fcil de recordar. Aun as, hay varios
pasos que puede tomarse para crear una cultura organizativa o de grupo en la
que las personas se traten bien mutuamente.

Ser modelo de apreciacin y respeto: tmese un tiempo para pensar en las

personas con quienes trabaja y abiertamente muestre aprecio por ellos y su
trabajo. Aunque algunas personas pueden sorprenderse cuando usted lo haga,
a todos les gusta sentirse apreciados. Trate a todos de la misma manera que le
gustara que lo trataran a usted, con respeto y buen humor. Usted podr ser el
lder, pero eso no significa que es ms importante como ser humano que la
persona que contesta el telfono o ayuda con el correo.
Ensearles a las personas de la organizacin a tomar nota de lo que est
marchando bien, en lugar de solamente hacerlo con aquello que necesita ser
mejorado. Por ejemplo, usted puede comenzar las reuniones haciendo que
cada persona hable acerca de lo que ha hecho bien desde la ltima vez que se
reunieron. Tambin puede hacer que las personas muestren su aprecio mutuo
como una forma de terminar las reuniones.
Cuando haya discusiones acaloradas o conflictos, asegurarse de que las
personas continen mostrndose respeto mutuo. Los conflictos pueden ser
perodos de crecimiento importantes, pero para asegurar que sean tiles en
lugar de destructivos, no permita que las personas se ataquen de forma
personal. Mantenga la discusin en los temas. Si las personas tienen conflictos
personales, medie en el conflicto o traiga a una persona de fura para hacerlo.
Escuchar, escuchar y escuchar.

Escuchar es una herramienta poderosa. Todos podran utilizar una persona que
les escuchara. Cuando escuchamos a otros con respeto, ellos sienten que se
tiene confianza en ellos y que se est interesado en lo que piensan. A su vez, el
inters y la confianza les ayudan a pensar claramente y con creatividad.

Si se desea que jvenes, ancianos, inmigrantes, personas con bajos ingresos,

personas de color o cualquier otro se comprometan con la organizacin, es
necesario escucharlos. Esto se puede llevar a cabo pidindole a un adolescente
o joven que comparta sus ideas sobre algn tema. Cmo piensas que
deberamos disear este centro comunitario? Cul es el tema clave en este
vecindario? El adolescente puede sorprenderse al principio, ya que a los
adultos raramente les importa lo que ellos piensan. Sin embargo, si se logra
atravesar su actitud, los adolescentes estarn encantados de expresar lo que
piensan.

Apoyar el liderazgo de las personas.

Para ayudar a mantener el compromiso en el grupo u organizacin, se debe

pensar en cada persona como un lder en potencia y capacitarlo para liderar. Si
las personas se ven a s mismas como lderes de un grupo, vern al grupo
como suyo. Tendrn un sentimiento de titularidad o propiedad sobre el grupo y
muy probablemente tomen la iniciativa para estar seguros de que las cosas
funcionen bien.

Tradicionalmente pensamos en los lderes, como las personas que dirigen la

organizacin y que toman todas las decisiones importantes sin embargo,
podemos ampliar esta definicin de liderazgo. Uno puede ver, por ejemplo, a
la persona que organiza los eventos como unos de los lderes clave, pero la
persona que resuelve conflictos es tambin un lder. Hasta la persona que hace
que todos en la habitacin ran cuando la energa decae un poco est
desempeando una importante funcin de liderazgo.

Se debe ayudar a las personas a reconocer sus talentos para el liderazgo y

alentarlos a ejercitarlos ms. Se puede invitarlos a hablar en pblico o dirigir
una reunin. No hay que darle a las personas ttulos de lder, pero algunas
veces esto les ayuda a tomarse a s mismos en serio.

A pesar de que las personas tienen diferentes niveles de capacidad para

liderar, todos pueden contribuir con algo de importancia. Todos tienen un punto
de vista valioso. Todos tienen talento que compartir.

Celebrar.

No se debe olvidar celebrar. Cualquier excusa es buena: un triunfo, un

aniversario de la organizacin, el momento de entregar premios o
reconocimientos a voluntarios y trabajadores, etc. Todas son buenas razones
para que las personas se renan, descansen y disfruten de la compaa mutua.

A continuacin hay algunos consejos extra:

El compromiso se forma sin pausa, pero a menudo despacio. Se debe tener

paciencia. Llegar.
Se debe mostrar aprecio por cualquier nivel de compromiso al que una persona
pueda llegar. Las personas varan mucho en su nivel de compromiso y eso est
bien. Algunas personas tendrn ms tiempo, ms inters en las metas y misin
de la organizacin y una mejor comprensin del valor del compromiso que
otros.
Siempre se puede invitar y alentar a las personas a hacer ms. Si lo hacen,
bien. Si no lo hacen, se les debe agradecer por lo que pueden hacer. No se
debe intentar obtener el compromiso de la gente mediante sentimientos de
culpabilidad. Generalmente no se consiguen los resultados que se desean a
largo plazo. La gente necesita sentir que su contribucin importa, por ms
pequea que sea. Si sienten que son una decepcin para el lder puede que no
se queden mucho tiempo.
Las personas a menudo anhelan darle sentido a sus vidas. Cuando se le pide a
la gente comprometerse con un esfuerzo, causa u organizacin, se les est
ofreciendo algo de gran valor.
Es necesario recordar que: El compromiso toma tiempo!

PARA RESUMIR
En las palabras de John Gardner, El compromiso requiere trabajo duro bajo el
calor del da; requiere un esfuerzo leal en nombre de los propsitos elegidos y
del enriquecimiento de los valores elegidos

Contributor

Eric Wadud
Resources
Bennis, Warren. (1989). On becoming a leader. Reading, MA: Addison Wesley
Publishing Company, Inc.

Gardner, John. (1990). On leadership. New York, NY: The Free Press.

Garrow, D.J. (1978). The Montgomery bus boycott and the women who started
it: The Memoir of Jo Ann Gibson Robinson. Knoxville: the University of
Tennessee Press, p. 61.

Jackins, Harvey. (1987). The enjoyment of leadership. Seattle, WA: Rational

Island Publishers.

Cules son los elementos de la influencia?

Cmo influenciar a las personas?
Como lderes, hacemos mucho. Inspiramos. Mediamos. Decidimos. Dirigimos.
Adems, realizamos otras innumerables cosas como parte de un da de trabajo.
Junto con todo esto, sin embargo, tenemos otro trabajouno que algunas
veces es obvio y otras veces sutilque es siempre parte de lo que estamos
haciendo. Este trabajo es influir en otras personas.

La influencia es la habilidad de persuadir a alguien para pensar o actuar del

modo que uno desea. Esta habilidad es una parte esencial del liderazgo.
Despus de todo, alguien que no puede convencer a las personas sobre las
cosas, no es un ldernadie lo sigue. Por lo tanto, para ser efectivo, es
importante que un lder entienda lo que es la influencia. De este modo, l o ella
pueden usar este conocimiento para ser ms hbil y lograr que las cosas se
hagan.

Influenciar a las personas es algo que los lderes hacen en muchos niveles con
muchas personas diferentes. Todos tratamos de influenciar de forma diferente
a casi todos con quienes nos reunimostratamos de convencer a las personas

de que les caemos bien o de que nos dejen en paz, de firmar nuestra peticin o
de pensar acerca del sistema educativo. He aqu algunas otras cosas de las
que un lder puede tratar de convencer a las personas:

"nase a nuestra coalicin"

"Dnenos dinero"
"Respete nuestro grupo"
"Trabaje duro"
"Deje de fumar"
"Apoye a los jvenes en las artes"
En qu otro tipo de ideas o acciones puede un lder tratar de influenciar a las
personas?

La influencia de un lder se extiende ampliamentedesde el ciudadano

comn a otros lderes comunitarios y posiblemente, aun a otros lderes
nacionales. La influencia es particularmente fuerte en los lderes que dirigen las
organizaciones. Los voluntarios o los miembros del personal, por ejemplo,
pueden estar perfectamente dispuestos (o algunas veces a regaadientes) a
hacer algo simplemente porque lo dice el jefe. Si bien esto puede ser o no lo
ideal para la mayora de los lderes comunitarios, esto sucede todo el tiempo.

Estos asuntos sobre la influenciacmo puede un lder efectiva y ticamente

influir en otroses de lo que se trata esta seccin, y veremos estas ideas con
cierta profundidad en las pginas siguientes.

Iniciaremos con el conocimiento de los diferentes elementos de la influencia.

Despus, discutiremos algunos comportamientos generales que ayudan a
influir a otros. stos son pasos preparatorios para hacerlo aunque no se
desee nada en estos momentos. Despus, analizaremos diversas tcnicas para
influir en las personas que algunas veces son tiles; les damos seguimiento
con una lista paso por paso de cmo influir en alguien en una situacin
determinada. Finalmente, terminamos la seccin con algunas sugerencias para
influir en las personas en las situaciones ms desafiantes.

Si esto tiene sentido, entonces empecemos.

CULES SON ELEMENTOS DE LA INFLUENCIA?

Al nivel ms simple, la influencia es simplemente la combinacin efectiva de
tres elementos:

Un comunicador la persona que quiere influenciar a otras personas

Un mensajelo que el comunicador desea que la audiencia crea o haga.
Una audiencia el receptor (o receptores) del mensaje. A lo largo de esta
seccin, nos referiremos a la persona o a las personas que se desea influenciar
como la audiencia, aunque se trate slo de una persona.
El comunicador tiene un mensaje que l o ella desea sea entendido y aceptado
por la audiencia. Es muy sencillo, y vemos que esto pasa todo el tiempo. Por
ejemplo:

Un hijo (el comunicador) desea que su madre (la audiencia) deje de fumar (el
mensaje).
Una compaa (el comunicador) desea que los adolescentes (la audiencia)
compren una marca de refresco de soda (el mensaje).
El presidente de una coalicin (el comunicador) desea que los miembros de la
comunidad (la audiencia) se conviertan en miembros activos (el mensaje).
Por lo tanto las diferentes partes de la influencia son muy sencillas. La
pregunta difcil es, cmo hacer que funcione? Qu ayuda a que el mensaje
llegue? Qu hace que la influencia sea efectiva?

CMO INFLUENCIAR A LAS PERSONAS?

Estos tres elementos tomados juntos podrn decidir la efectividad general de
un intento de influenciar a alguien. La audiencia (quienes pueden o no
considerarse a s mismos como seguidores) en ltimas instancias determinar
cun bien y fcil sern influenciada. Aunque se tenga una labia insuperable y
hechos que apoyen lo que se plantea, incluso as probablemente no se pueda
convencer a todos de todo lo que se desea. Recuerde: Pasaron siglos antes de
que todo el mundo aceptara el hecho de que el mundo era redondo. Aprender

de los participantes y contribuir con ellos, para ms informacin sobre el rol de

la audiencia.

Sin embargo, no se puede decir que el comunicador y el mensaje no son

importantes. Un comunicador fuerte con un mensaje importante puede
ganarse a la mayora de las audiencias. Debido a que esta seccin est escrita
desde la perspectiva de los lderes comunitarios, se enfocar ms
especficamente en el comunicador y el mensaje--las dos partes del
rompecabezas sobre las cuales el lder tiene mayor control.

Establecer las bases

Primero, hay algunos consejos generales que se pueden considerar incluso si

no se est tratando de influenciar a una persona especfica para que haga (o
crea) algo ahora mismo. Estas sugerencias ayudarn a formar las bases para
influir ms tarde, haciendo los futuros esfuerzos ms fciles y con mayores
probabilidades de xito.

Crear redes. Siempre se deben buscar oportunidades de crear nuevas

relaciones y de fortalecer las ya existentes. Hay por lo menos dos buenas
razones para hacerlo. Primero, esto da una puerta inmediata a las personas
que en el futuro se desea influenciar. Si no se conoce personalmente a la
persona que se desea influenciar, puede ser que uno conozca a un amigo de
ella, quien podra darnos una buena recomendacin o programar una reunin
con esa persona.
Si se desea influenciar a alguien con la cual no se tiene ningn tipo de
conexin, hay poca suerte para lograrlo. Quiz ni siquiera se pueda acercar a la
puerta de esa persona. No es una tarea pequea convencer a alguien de hacer
algo sin hablar con ellos antes.

Una segunda razn para crear conexiones es que las personas estn siempre
pueden escuchar y ayudar a alguien que consideran un amigo o un aliado.
Incluso si se consigue hablar con la persona a quien se desea influenciar, l o
ella probablemente no preste tanta atencin como lo hara si existiera
previamente una conexin fuerte. Hay menos inversin en la relacin.

Suena familiar o por lo menos real? Entonces pregntese lo siguiente:

Cun diferente sera la situacin si el activista, en lugar de ser un extrao,

fuera el presidente de una organizacin con la que Ud. trabaja, y quien le ha
ayudado a Ud. en numerosas ocasiones?

Esas ideas sobre los productos a comprar en la tienda seran menos

importantes.

Comprender que la credibilidad cuenta. Desafortunadamente, no siempre se

tiene el privilegio de conocer a cada persona que se desea influenciar. Esto es
particularmente cierto cuando se trata de influenciar a muchas personas al
mimo tiempo. Mientras ms personas se necesite convencer de algo, las
probabilidades de que se conozca a todos son menores.
Cuando las personas no nos conocen, se hace aun ms importante que lo que
sepan de nosotros sea positivo. Ser confiable o tener credibilidad es muy
importante para la audiencia. Qu le da a alguien credibilidad? Las siguientes
caractersticas ayudan.

Aparentar saber de lo que se ests hablando

Tener un alto estatus en la comunidad
Tener la confianza de la audiencia
Agradarle a la audiencia
Ser similar a la audienciapor ejemplo, expresando opiniones y/o valores que
son compartidos por la audiencia.
Como se puede apreciar, estos puntos estn interrelacionados; cada uno de
ellos a menudo afecta al otro. Por ejemplo, es mucho ms probable que uno le
agrade a la audiencia si sta siente que puede confiar en uno; esto tambin es
mucho ms probable si uno expresa opiniones o valores que sta comparte.
Para poner otro ejemplo: el estatus y el conocimiento son algunas veces vistos
como intercambiables, es decir, si alguien tiene una posicin importante en la
comunidad, otras personas probablemente creern que esa persona est bien
informada, aunque no sea as.

Ser confiable en asuntos personales y profesionales. Esto est relacionado con

nuestro ltimo punto de la credibilidad, pero es sumamente importante
comentarlo explcitamente tambin. Si se tiene un historial de honestidad y de
cumplir con responsabilidad, el rumor se esparcir. As ser ms fcil
influenciar a las personas, porque pueden confiar plenamente en lo que uno
dice y no tienen que estar tratando de leer entre lneas.
Estar abierto a sugerencias y a posibilidades. Ser flexible es siempre buena
idea. Es verdaderamente cierto para los momentos en que se est tratando de
convencer a alguien de cierta cosa. Si se llega a una reunin con una actitud
inflexible: Lo haremos a mi manera o de ninguna otra, probablemente no se
podr lograr convencer a nadie.
Sin embargo, ms all de eso, es necesario tratar de hacer de esta
caracterstica un hbito. Es necesario darle importancia a escuchar las ideas y
opiniones de las personas y considerar lo que tienen que decir. Si se hace as,
uno se puede volver un mejor comunicador porque podr hacer conexiones y
especificar puntos para persuadir a las personas con la que se habla a partir de
las cosas que ellas han dicho. Adems, se pueden sacar muy buenas ideas de
estos dilogos.

Hablar fuerte! Este punto es particularmente importante para las personas

que desean influenciar a otras dentro de una reunin grupal, tales como en
reuniones o foros. En gran medida, cunto dice uno en estas reuniones est
relacionado con cunta influencia uno tiene. Se le podra llamarla el Sndrome
de la rueda chirriadora. Ser tmido y distante simplemente no funciona.
Algunos investigadores han demostrado que en grupos (y especialmente en
reuniones de negocios), las mujeres tiende a hablar mucho menos que los
hombres, y por lo tanto las mujeres deben de estar particularmente
conscientes de ello. Sin embargo, el punto es importante para ambos sexosa
pesar de que escuchar es muy importante, eso no debe ser lo nico que se
hace.

Recordar que las personas escuchan lo que desean or. Es decir, por lo general,
la gente no ir a un lugar a escuchar una opinin opuesta a la suya. Por
ejemplo, si se da una charla en la biblioteca pblica acerca de cmo evitar que
negocios grandes se establezcan y hagan desaparecer los negocios locales,
quin cree estar en la audiencia? Correcto!los dueos de negocios locales
o personas que quieran preservar el sabor autntico o local de la ciudad.
Otras personas, tales como quienes estn entusiasmados con la posibilidad
de un gran almacn o las personas que simplemente no le dan mucha

importancia al asunto, probablemente no se presentarn. Cul es la idea aqu?

Las personas a quien realmente se desea llegar, cuyas opiniones o ideas son
muy diferentes a las nuestrasprobablemente no vendrn a tocar la puerta.
Por ello, se deber buscarlas si se desea ser escuchado.
No esperar resultados de la noche a la maana. Las cosas bien hechas toman
tiempo, nos guste o no. El autor Stephen Covey escribi, Veo a las personas
tratando de hacerlo todo durante el fin de semanareconstruir su matrimonio
durante el fin de semana , mejorar una relacin distanciada con sus hijos
durante el fin de semana, cambiar la cultura de una compaa durante el fin de
semana. Sin embargo, algunas cosas simplemente no pueden ser hechas
durante el fin de semana.
Los cambios de opinin pueden tomar mucho tiempo para que sucedan. Esto
tiene lgicalas personas pueden tener toda una vida para formarse una
opinin, la cual no van a cambiar despus de una conversacin. Influenciar a
las personas para que cambien sus acciones puede tomar an ms tiempo.
Incluso si alguien sabe que debe hacer algo, no siempre es fcil llegar a
hacerlo. Se le puede preguntar a cualquier fumador que est tratando de
abandonar el hbitolos cambios toman tiempo.

Los lderes necesitan recordar esto, especialmente los lderes en el campo de

las labores de salud y desarrollo comunitario. Toma tiempo. Algunas cosas
podran tomar toda la viday an mspara cambiar. Para tener unos
ejemplos, slo hay que pensar en la paz mundial, en terminar con el hambre o
en tener un medio ambiente limpio. Nada de esto ocurre de la noche a la
maana. Lo ms importante para los lderes comunitarios es recordar
mantenerse trabajando en el asunto y disfrutar los pequeos xitos a lo largo
del camino.

Tcticas para influenciar a otros

En los ltimos prrafos, hemos visto algunas cosas del diario vivir que se
pueden hacer para estar listo para influenciar a las personas cuando se
necesite. Ahora, repasemos brevemente algunas tcticas simples que pueden
usarse cuando llegue el momento. Aunque es siempre til tener el terreno
preparado como hemos discutido anteriormente, las siguientes tcticas son
muy simples. Muchas de ellas pueden ser usadas incluso si nunca se ha
conocido a la persona que se desea influenciar.

Usar comparaciones. Si todos los dems estuviesen haciendo algo, le gustara

a Ud. hacerlo tambin? Bien, de acuerdo a las leyes de la persuasin,
probablemente Ud. s lo hara. A las personas les gusta hacer lo que todos los
dems estn haciendo. Si todos estn firmado la peticin, los transentes
podran hacerlo tambin. Si la mitad de las personas de la ciudad estn usando
calcomanas de la organizacin en los parachoques de sus autos, la otra mitad
probablemente tambin querr saber dnde conseguir una. As sucesivamente.
Dar algo a cambio. En la infancia aprendemos que cuando alguien nos daba
algo, debamos devolverle algo a cambio. Si alguien nos sonre, le devolvemos
la sonrisa. Si alguien nos da un regalo de navidad y no tenemos nada para
darle a esa persona, nos sentimos mal.
Esta idea de reciprocidad puede ser muy poderosa para las personas que
tratan de persuadir a otros de hacer algo, especialmente si se desea que ellos
aporten algo para las labores que hacemos. Dndoles a las personas algo
pequeo, ellos sentirn la necesidad de corresponder, y quiz pensarn: es
algo bueno para apoyar, lo cual puede resultar en una gran contribucin.

Por ejemplo, un grupo que trataba de recaudar dinero para la investigacin

sobre el cncer de mama hizo una lista de donadores potenciales. Despus, le
enviaron a cada una de estas personas etiquetas personalizadas (para poner
en sobres de envos) que tenan un lazo rosado. En una carta de presentacin,
les daban las gracias a los donantes por su apoyo en el pasado. Adems se les
peda usar las etiquetas para apoyar la concientizacin sobre el cncer y (por
cierto!) si pensaban que el esfuerzo vala la pena, por favor mandar una
pequea contribucinindependientemente de lo que pensaran acerca de las
etiquetas, stas s valan la pena. Como se puede imaginar, esta campaa tuvo
mucho xito.

Conseguir que las personas formen el hbito de decir s. Luego, se tiene que
hacer lo que sea necesario para convencer a las personas a estar de acuerdo
con lo que se les ha estado diciendo. Normalmente, cuando una persona toma
una posicin tiene que ser consistente con ella. Si se logra acordar con alguien
en varios puntos relacionados con lo que uno quiere que ellos crean o hagan,
ser muy difcil para ellos despus desdecirse.
Influenciar a alguien: El enfoque general

Las tcticas anteriores proveen algunas formas simples de influenciar a las

personas, especialmente para fines a cortos o pequeo plazo. Sin embargo,

cuando los intereses son mayores o cuando se estn buscando cambios a largo
plazo, cmo lograrlo? Una posibilidad es un enfoque similar al que daremos en
las pginas siguientes. A medida que se consideren los siguientes puntos, sin
embargo, se debe recordar que cada persona y cada situacin son diferentes.
Por tanto, se deben tomar estos puntos como sugerencias y deben modificarse
para adaptarlos a la situacin especfica.

Decidir qu es lo que se quiere. Esto incluye decidir lo que es esenciallo que

absolutamente, ciertamente se desea que ocurra. Esto incluye tambin a qu
se est dispuesto a renunciar. Es necesario considerar posibles acuerdos o
arreglos que pudiesen ser aceptables. Sin embargo, puede ser que la situacin
en la que se est no permite esta flexibilidad. Por ejemplo, se podra querer
que las personas crean que la organizacin es muy importantepunto final, fin
de la discusin. Esto probablemente no sea algo en lo que se desee ser flexible.
Sin embargo, en las situaciones en las que se desea que las personas hagan
algo, y no solamente crean en algo, el arte de la negociacin puede ser muy
importante. Por ejemplo, se puede desear recaudar fondos para la organizacin
con la meta de obtener por lo menos $100 de cada donador. Sin embargo, se
podra estar satisfecho con obtener pequeas donaciones tambin o un regalo
en lugar de dinero.
Decidir a quienes se desea influenciar directa e indirectamente. Esto puede ser
obviopor ejemplo, se puede querer convencer a un miembro del personal
para que trabaje ms intensamente, y puede que lo mejor sea hablar con l
personalmente. Sin embargo, algunas veces uno no es la persona ms indicada
para hablar con la gente cuyos comportamientos o actitudes se desea que
cambien. Algunas veces, es mejor influir en las personas indirectamente.
Iniciar de manera amistosa. Si las personas se sienten cmodas, estn ms
propensas a escuchar el punto de vista que se les plantea. Hay una cantidad
de formas de lograrlo, incluyendo:
Elogiar. A todos nos gusta ser apreciados. Tambin, al asumir verbalmente lo
mejor de otras personas, se les est dando una razn para esmerarse. Se ests
apelando a sus sentimientos ms nobles. Es necesario tratar de iniciar una
conversacin diciendo: He esperado con gran anticipacin esta discusin.
Tienen Uds. La reputacin de ser excelentes en su trabajo, (o muy justos, o
negociadores excelentes, etc.) y estoy seguro de que podemos llegar a un
acuerdo en quedemos ambos complacidos. Es probable que la otra persona se
sienta halagada y trabaje arduamente para cumplir con el elogio.

Interesarse en los gustos de las personas. A las personas les gusta hablar sobre
lo que disfrutan, y rara vez llegan hablar de ello lo suficiente. Al invertir
algunos minutos con lo que le gusta a la audiencia, se estar capturando tanto
sus intereses como su buena voluntad, lo cual provee una atmsfera excelente
en la cual continuar.

Llamar a las personas por sus nombres. A todos nos gusta ser llamados por
nuestros nombreses la palabra favorita de muchas personas. Al usar sus
nombres se les muestras a las personas que uno est consciente de ellos como
individuosmuestra respeto por la persona. Adems, recordar los nombres de
las personas que no se conoce bien puede ser halagador para ellos.

Ser cuidadoso con la crtica. Generalmente, no har ningn bien, y puede hacer
mucho dao. Por ejemplo, la crtica hizo que el autor Thomas Ard renunciara a
escribir novelas. Si se tiene que criticar, es preciso hacerlo gentilmente y de
manera constructiva. Incluso se puede tratar de llamar la atencin hacia los
errores de uno primerode este modo, se est diciendo, Bueno, todos somos
humanosestamos en esto juntos".

Averiguar lo que la audiencia desea y cree. Es decir, antes de empezar, se

debe tratar de entender de dnde viene la audiencia. Es necesario investigar
antes de reunirse con ella, y hacer preguntas cuando se renan. De otro modo,
nuestras sugerencias e ideas sern ignoradas o entendidas de una forma
insospechada.
Enfatizar los puntos en comn. Se debe tratar de lograr que la otra persona
tenga el hbito de decir que s. Habr siempre diferencias de opinin en los
temas entre cualquier comunicador y su audiencia. No obstante, enfocarse en
los puntos que son similares, las barreras entre nosotros yustedes se hacen
menores, y la audiencia probablemente se dar cuenta que se est trabajando
en colaboracin para lograr las mismas cosas.
Si se est equivocado es necesario admitirlo. Esto se relaciona con lo que
hemos dicho anteriormente acerca de ser fiable. Si se est discutiendo un tema
con algunas personas y ellas tienen nueva informacin o un punto de vista que
no se haba considerado, no se debe temer decir, No saba eso o Bien, eso
ciertamente cambia las cosas. Admitir cuando se est equivocado da una
credibilidad muy grande. No es Ud. un fanticoes una persona con quien se
puede llegar a acuerdos inteligentes. Aun si se pierde la batalla del da,
probablemente se habr creado un fuerte aliado para futuras batallas.

Vacunar a la audiencia contra los contraargumentos, si existe la posibilidad

de que los escuchen. Cuando alguien se vacuna contra la gripe o se vacuna
contra una enfermedad, lo que realmente sucede es que le da una versin
debilitada de la enfermedad. De este modo, sus cuerpos estarn listos para
atacar la enfermedad real si estn expuestos a ella.
Si se est tratando de convencer a la audiencia de algo particularmente
polmico, es muy probable que se escuchen refutaciones. Como una enfermera
que vacuna, se puede inmunizar a la audiencia en contra de este punto de
vista. Simplemente se puede decir: Otras personas les dirn X, pero la razn
por la que no eso no es verdad/no es lo mejor que se puede hacer o es
equivocado es porque. De esa manera, se reconocen otros puntos de vista,
se sealan sus debilidades y se lleva a las personas a lo que uno plantea.

Hablar lgicamente y con emocin. Algunas personas responden mejor a las

estadsticas, otros a un llamado emocional. Usando ambos, se puede llegar al
nmero ms grande de personas posible.
Tambin, usar ambos juntos es una combinacin poderosa que convence a ms
personas. Por ejemplo, piense en un anuncio que trata de aumentar la
concientizacin sobre el maltrato infantil. Al mostrar el retrato de un nio
maltratado o a ste contando su historia, se lograr una respuesta emocional
en la mayora de las personas. Darle seguimiento con las estadsticaspor
ejemplo,Hay X nmero de nios de nuestra comunidad que sufren el mismo
maltratopuede ser motivacin suficiente para poner a muchas personas en
accin.

Decirles a las personas qu ganan. Se debe explicar a las personas claramente

los beneficios de hacer lo que se les pide, o alternativamente, las desventajas
de no hacerlo. La mayora de las personas cuando se les pide hacer algo,
desean saber Qu hay para m? Puede parecer de algn modo egosta, pero
es una pregunta natural. Si se piensa acerca de esto, todos hacemos algo por
una razn. Tiene que haber siempre algo para nosotros o simplemente no lo
hacemos.
Esto no significa que nosotros (o nuestra audiencia) necesitamos obtener
dinero o prestigio por hacer o creer en algo. Lo que podramos obtener sera
sentirnos bien porque estamos ayudando o podramos estar evitando algo que
no querramos que pasara. Tan simple como podra ser, siempre habr una
respuesta para la preguntaQu hay para m?Y la respuesta debe de ser
dada antes de que se formule esta pregunta.

Usar la repeticin y la redundancia. Esto es lo que hacen los anuncios; por eso
es que vemos los mismos anuncios una y otra vez. Mientras ms seguido y en
ms formas se dice algo, es ms probable que las personas empiecen a
creerlo.
Cul es la diferencia entre los dos trminos? Bien, la repeticin es decir o
mostrar las mismas cosas una y otra vez. Si vemos el mismo anuncio tantas
veces que acabamos memorizndolo, eso es repeticin. La repeticin es til
porque permite a las personas ver y entender nuevas y diferentes cosas sobre
el mensaje. La audiencia puede fijarse en los detalles que no pudieron captar la
primera vez.

Sin embargo, demasiadas repeticiones pueden ser fastidiosas. Todos tenemos

malas experiencias, cuando, por ejemplo, nos gusta mucho un anuncio o una
cancin, y luego la tocan tan a menudo en la radio o en la televisin que
deseamos no escucharla jams. Hay definitivamente un punto en la repeticin
que se necesita tener cautela para no cruzar.

La redundancia puede encargarse de este problema. En la redundancia, se

busca que llegue el mismo mensaje, pero se hace de diferentes maneras. Por
ejemplo, si un establecimiento de comida est vendiendo hamburguesas,
puede crear diez anuncios diferentes para esta venta. Ver lo mismo una y otra
vez es repetitivo, ver diferentes anuncios para la misma cosa es redundante

Ambas tcnicas pueden usarse efectivamente por los lderes comunitarios

cuando estn tratando de influenciar a las personas. Por ejemplo, si se est
impartiendo una charla, se debe enfatizar el punto principal por lo menos tres
vecesal principio, a la mitad y al final de la charla. Y esto se puede hacer de
forma diferente a lo largo del discurso. Sin embargo, en casi todas las
situaciones se debe recordarrepeticin y redundancia pueden ser
herramientas muy poderosas para influenciar.

De ser posible, no discutir. En trminos generales, no se puede ganar una

discusin. Incluso si se gana, se puede perder. A las personas no les gusta
estar equivocadas. Al discutir se les est diciendo a las otras personas
justamente esoque estn equivocados. Esto puede afectar seriamente la
relacin, particularmente si no se conoce bien a la persona.

Algunas veces, por supuesto, se estar en desacuerdo. Es la naturaleza

humanano siempre estar de acuerdo. Cuando esto ocurra, primero se debe
decidir si vale la pena el darle seguimiento al desacuerdo. Es realmente
necesario demostrarles a las otras personas que estn equivocadas? Si se
siente que es necesario, siempre trate de hacerlo en calma y de forma simple,
y sin hacer ataques personales.

Hacer que la idea parezca simple. Mientras ms se les pide a las personas que
hagan o que tengan cambios drsticos de opinin, es menos probable que ellos
lo hagan. Es necesario hacer que lo que se desee que las personas hagan
parezca simple y lgico. Se debe explicarles cmo pueden hacer lo que se les
pide con muy pocos cambios o esfuerzos en comparacin con lo que
usualmente ocurre en sus vidas.
Si el cambio de opinin o de accin en la que se est trabajando es complicado
o muy a largo plazo, es necesario partirlo en piezas pequeas y repartirlas
entre las personas. Por ejemplo, si se desea que ms chicos del vecindario
asistan a la universidad, los esfuerzos se deben concentrar primero en que
stos asistan a clases. Despus, ellos pueden pensar en graduarse de la
escuela secundaria. Ms tarde, a medida que eso se acerca y parece probable,
ellos puedan considerar la universidad ms seriamente. Decirle a un estudiante
de sptimo grado que puede terminar la universidad y ganar un salario
fantstico como ingeniero o doctor puede parecer muy irreal. Las grandes
ideas se deben tomar paso a paso.

Agradecer a la audiencia. Esto es algo que nunca debe dejar de hacerse,

incluso si la interaccin no funcion o si se piensa que fue una prdida de
tiempo. Es muy importante que las personas se sientan reconocidas y
apreciadas. Agradecerles es la mejor manera de mantener las lneas de
comunicacin abiertas para la prxima vez que se desee influenciar a la
audiencia.
En situaciones difciles:

Cuando se trata de influenciar a una audiencia abierta y amistosa para hacer

algo a lo cual no est firmemente opuesta toma tiempo y trabajo. La logstica
para encontrar a la persona, decidir como presentar el caso, averiguar
exactamente qu preguntar y tener el tiempo suficiente para lograr las metas
es ya es una gran tarea.

Sin embargo, todo se hace ms difcil cuando se intenta influenciar a las

personas bajo las ms difciles circunstancias. Por ejemplo, si el comunicador y
la audiencia no se conocen o (peor an!) no se caen bien; o si se les est
pidiendo a las personas que hagan algo particularmente difcil o que se sabe
que no desean hacer.

Cuando las cosas se complican y hay mucho en juego, es fcil frustrarse,

enojarse y al final hacer ms dao a la relacin de lo que se piensa posible.
Es momento de rendirse? Absolutamente no! Ms bien es el momento de dar
un paso atrs, respirar profundamente y recordar todos los grandes trucos
aprendidos sobre cmo influenciar. En particular, se debe tratar de hacer lo
siguiente:

Intentar mantener las cosas en perspectiva. Es fcil perder de vista el

panorama general, especialmente cuando la situacin se torna tensa o incluso
explosiva.
Mantener las emociones bajo control. Enojarse, frustrarse o disgustarse no
hace ningn bien. La otra persona se podra tambin enojar, frustrar o molestar
con toda la situacin. Adems, y tan importante como lo anterior, cuando uno
est molesto no piensa claramente y puede decir cosas o tomar decisiones de
las que ms tarde se arrepienta. Enojarse no le hace bien a nadie.
Si uno se siente en peligro de perder la calma, puede poner a prueba una de
las siguientes tcnicas para ayudar a tranquilizarse:

Preguntar si es posible tomarse un corto descanso para esclarecer las ideas.

Otra estrategia puede ser ir al bao o servirse una taza de caf fresco. No
obstante, si uno teme lo que le saldr de la boca la prxima vez que hable, es
necesario asegurarse de no hablar por varios minutos.
Cambiar de tema. Si en la conversacin no se ests llegando a ningn lado, se
debera habla de otra cosa por unos momentos. Se puedes regresar a algo en
lo que se haya estado de acuerdo o hablar de algo completamente diferente
por un ratoel clima, planes para el almuerzo o cualquier otra cosa.
Si se est en una reunin con un grupo de personas, se debera dejar que
alguien ms hable por un rato mientras uno se calma.
No personalizar la situacin. Es muy difcil para las personas escuchar ataques
personales sin tomrselos a pecho. Adems, cuando las personas se ofenden,

estn molestas o se siente entre la espada y la pared, ser menos probable

que escuchen lo que se les dice aun cuando esto sea completamente vlido. Si
se tiene que criticar, se debe procurar dirigir la crtica hacia un programa o una
accin, no a la audiencia.
Entender por qu las personas se comportan de esa manera. Una persona
puede actuar de un modo que es completamente ridculo para uno. Se debe
recordar, sin embargo: l/ella no lo ve as. En la medida que se entiendan sus
motivaciones, se podrn mejorar las tcticas para llegar a esas personasy
eventualmente, obtener lo que se desea.
Cambia las tcticas. Si lo que se est intentando no est funcionado, se debe
probar otra diferente. Piense en los imanessi estn uno frente al otro del lado
equivocado, se repelen y no se puede hacer que se queden juntos. Sin
embargo, si los volteamos, no se pueden separar.
La leccin de esto? Saber cundo cambiar de tcticas y probar algo diferente
desde un ngulo completamente distinto. Si se han estado usando estadsticas
cuidadosamente recolectadas acerca del abuso infantil para convencer a las
personas de hacer donaciones para un refugio infantil, se debe intentar usar
fotos e historias de nios que viven ah. Si los restaurantes locales estn
opuestos a la prohibicin de las secciones para fumadores, a pesar de todas las
razones para una mejor salud, se les pueden mostrar estadsticas de
restaurantes donde no se permite fumar que han aumentado su clientela.
Cualquier cosa que se est haciendo, es necesario tratar de tener diferentes
perspectivas en mente a la hora de reunirse con la audiencia.

Tomar un descanso. Se deben tomar algunos momentos o incluso el da para

recuperar la compostura. Esto ayuda mucho cuando hay muchas tensiones o
se ha discutido por mucho tiempo. Tanto el comunicador como la audiencia
pueden usar la oportunidad para reevaluar la situacin.
Regresar a un punto de desacuerdo. Algunas veces, si alguien dice no a algo
que uno considera crtico, lo mejor es volver a algn punto que se tuvo en
comn, discutirlo por un rato y regresar al desacuerdo ms tarde. Algunas
veces, las personas podrn cambiar de opinin en el transcurso de la
conversacin; se les pueden ocurrir nuevas ideas o pueden entenderlas mejor.
Si es tan importante para uno llegar a un acuerdo en este tema, estas tcticas
pueden tambin funcionar para desgastar al oponente. En los consejos
generales anteriores, hablamos de la importancia de la repeticin. sta es otra
forma en que esto puede ocurrir.
Tratar de encontrar a otra persona que pueda influir a la persona. Si uno es
incapaz de avanzar, a quin se conoce que pueda tener mejor suerte?

Algunas veces, como hemos discutido anteriormente, puede ser que uno no
seas la mejor persona para que llegue el mensaje. Desafortunadamente, uno
puede no saberlo hasta que no se est en la mitad de la conversacin con la
audiencia. Sin embargo, otras personas tendrn ms peso con la persona que
se est tratando de influenciar. Es necesario averiguar a quin respeta la
persona y pedirle que la convenza.
Considerar el uso de un mediador capacitado. Si simplemente el mensaje no
est siendo aceptado y es muy importante para uno llegar a un acuerdo, se
puede tener en cuenta el uso de un mediador capacitado. sta es una persona
que no es del grupo o del grupo opositor, pero es alguien en quien ambos
confan que ser justo. l o ella puede ayudar a que ambas partes se pongan
de acuerdo en cuanto al estndar por la cual juzgar la resolucin. Los
estndares son una forma de medir el acuerdo. Incluye opiniones de expertos,
leyes, precedentes (la forma en que se han hecho las cosas anteriormente) y
los principios aceptados.
Por supuesto, hay a menudo muchas clases de estndares. Podra haber un
grupo nacional de padres que sugieran ciertas guas de seguridad para jardines
de juegos. Un mediador puede ayudarle a Ud. y al director a negociar los
estndares que se usarn.

El mediador podra tambin, por ejemplo, realizar una reunin para tener una
sesin de lluvia de ideas. He aqu otros trabajos posibles para el mediador:

Establecer reglas bsicas para ambas partes, las cuales deben ponerse de
acuerdo (por ejemplo, ambos podran acordar no discutir pblicamente).
Crear un escenario adecuado para las reuniones.
Sugerir posible formas de compromiso.
Escuchar las expresiones de ira y miedo de ambas partes.
Escuchar a ambos lados y explicar las posiciones tanto del uno como del otro.
Buscar alternativas en las que todos ganen.
Mantener a las dos partes enfocadas y razonables y respetuosas.
Evitar que una de las partes sienta que est perdiendo terreno.
Escribir un borrador del acuerdo.

Muchos mediadores capacitados son tambin abogados. En las pgina

amarillas puede encontrarse una lista de personas con formacin en la
mediacin.

Saber cundo es hora de rendirse o retirarse temporalmente.

Independientemente de qu se est tratando de convencer a la audiencia que
haga o crea, hay ocasiones en que incluso los lderes ms efectivos no pueden
convencerlos de que acepten el mensaje. Quiz pueda convencerlos,
eventualmente, de hacer lo que se desea, pero a un precio (de tiempo, energa
o mucha buena voluntad) demasiado alto. Cuando se est tratando de
influenciar a alguien, entonces, se debe saber cundo retirarse
parsimoniosamente y ahorrar las municiones para otro da.
EN RESUMEN
La habilidad para influir en las personas exitosamente es uno de los trabajos
ms importantes y desafiantes que un lder puede enfrentar. Esta seccin
brinda una visin general de algunas ideas subyacentes en la ciencia de la
persuasin. Con el completo entendimiento de esta informacin, un lder puede
ser ms efectivo en su trabajo. Le animamos a pensar detenidamente en el uso
de la influencia y en cmo usarla sabia y ticamente para alcanzar sus metas.

Contributor
Jenette Nagy
Rebecca Wolff
Resources
Print Resources

Berkowitz, W. R. (in press). Community and Neighborhood Organization. In J.

Rappapport and E. Seidman (Eds) Handbook of Community Psychology. New
York: Plenum.

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Pratkanis, A., & Aronson, E. (1992). Age of propaganda: The everyday use and
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Zimbardo, P. G. & Leippe, M. R. (1991). The psychology of attitude change and

social influence. New York: McGraw-Hill.

Cules son los elementos de la influencia?

Cmo influenciar a las personas?
Como lderes, hacemos mucho. Inspiramos. Mediamos. Decidimos. Dirigimos.
Adems, realizamos otras innumerables cosas como parte de un da de trabajo.
Junto con todo esto, sin embargo, tenemos otro trabajouno que algunas
veces es obvio y otras veces sutilque es siempre parte de lo que estamos
haciendo. Este trabajo es influir en otras personas.

La influencia es la habilidad de persuadir a alguien para pensar o actuar del

modo que uno desea. Esta habilidad es una parte esencial del liderazgo.
Despus de todo, alguien que no puede convencer a las personas sobre las
cosas, no es un ldernadie lo sigue. Por lo tanto, para ser efectivo, es
importante que un lder entienda lo que es la influencia. De este modo, l o ella
pueden usar este conocimiento para ser ms hbil y lograr que las cosas se
hagan.

Influenciar a las personas es algo que los lderes hacen en muchos niveles con
muchas personas diferentes. Todos tratamos de influenciar de forma diferente
a casi todos con quienes nos reunimostratamos de convencer a las personas
de que les caemos bien o de que nos dejen en paz, de firmar nuestra peticin o
de pensar acerca del sistema educativo. He aqu algunas otras cosas de las
que un lder puede tratar de convencer a las personas:

"nase a nuestra coalicin"

"Dnenos dinero"
"Respete nuestro grupo"
"Trabaje duro"
"Deje de fumar"
"Apoye a los jvenes en las artes"
En qu otro tipo de ideas o acciones puede un lder tratar de influenciar a las
personas?

La influencia de un lder se extiende ampliamentedesde el ciudadano

comn a otros lderes comunitarios y posiblemente, aun a otros lderes
nacionales. La influencia es particularmente fuerte en los lderes que dirigen las
organizaciones. Los voluntarios o los miembros del personal, por ejemplo,
pueden estar perfectamente dispuestos (o algunas veces a regaadientes) a
hacer algo simplemente porque lo dice el jefe. Si bien esto puede ser o no lo
ideal para la mayora de los lderes comunitarios, esto sucede todo el tiempo.

Estos asuntos sobre la influenciacmo puede un lder efectiva y ticamente

influir en otroses de lo que se trata esta seccin, y veremos estas ideas con
cierta profundidad en las pginas siguientes.

Iniciaremos con el conocimiento de los diferentes elementos de la influencia.

Despus, discutiremos algunos comportamientos generales que ayudan a
influir a otros. stos son pasos preparatorios para hacerlo aunque no se
desee nada en estos momentos. Despus, analizaremos diversas tcnicas para
influir en las personas que algunas veces son tiles; les damos seguimiento

con una lista paso por paso de cmo influir en alguien en una situacin
determinada. Finalmente, terminamos la seccin con algunas sugerencias para
influir en las personas en las situaciones ms desafiantes.

Si esto tiene sentido, entonces empecemos.

CULES SON ELEMENTOS DE LA INFLUENCIA?

Al nivel ms simple, la influencia es simplemente la combinacin efectiva de
tres elementos:

Un comunicador la persona que quiere influenciar a otras personas

Un mensajelo que el comunicador desea que la audiencia crea o haga.
Una audiencia el receptor (o receptores) del mensaje. A lo largo de esta
seccin, nos referiremos a la persona o a las personas que se desea influenciar
como la audiencia, aunque se trate slo de una persona.
El comunicador tiene un mensaje que l o ella desea sea entendido y aceptado
por la audiencia. Es muy sencillo, y vemos que esto pasa todo el tiempo. Por
ejemplo:

Un hijo (el comunicador) desea que su madre (la audiencia) deje de fumar (el
mensaje).
Una compaa (el comunicador) desea que los adolescentes (la audiencia)
compren una marca de refresco de soda (el mensaje).
El presidente de una coalicin (el comunicador) desea que los miembros de la
comunidad (la audiencia) se conviertan en miembros activos (el mensaje).
Por lo tanto las diferentes partes de la influencia son muy sencillas. La
pregunta difcil es, cmo hacer que funcione? Qu ayuda a que el mensaje
llegue? Qu hace que la influencia sea efectiva?

CMO INFLUENCIAR A LAS PERSONAS?

Estos tres elementos tomados juntos podrn decidir la efectividad general de
un intento de influenciar a alguien. La audiencia (quienes pueden o no

considerarse a s mismos como seguidores) en ltimas instancias determinar

cun bien y fcil sern influenciada. Aunque se tenga una labia insuperable y
hechos que apoyen lo que se plantea, incluso as probablemente no se pueda
convencer a todos de todo lo que se desea. Recuerde: Pasaron siglos antes de
que todo el mundo aceptara el hecho de que el mundo era redondo. Aprender
de los participantes y contribuir con ellos, para ms informacin sobre el rol de
la audiencia.

Sin embargo, no se puede decir que el comunicador y el mensaje no son

importantes. Un comunicador fuerte con un mensaje importante puede
ganarse a la mayora de las audiencias. Debido a que esta seccin est escrita
desde la perspectiva de los lderes comunitarios, se enfocar ms
especficamente en el comunicador y el mensaje--las dos partes del
rompecabezas sobre las cuales el lder tiene mayor control.

Establecer las bases

Primero, hay algunos consejos generales que se pueden considerar incluso si

no se est tratando de influenciar a una persona especfica para que haga (o
crea) algo ahora mismo. Estas sugerencias ayudarn a formar las bases para
influir ms tarde, haciendo los futuros esfuerzos ms fciles y con mayores
probabilidades de xito.

Crear redes. Siempre se deben buscar oportunidades de crear nuevas

relaciones y de fortalecer las ya existentes. Hay por lo menos dos buenas
razones para hacerlo. Primero, esto da una puerta inmediata a las personas
que en el futuro se desea influenciar. Si no se conoce personalmente a la
persona que se desea influenciar, puede ser que uno conozca a un amigo de
ella, quien podra darnos una buena recomendacin o programar una reunin
con esa persona.
Si se desea influenciar a alguien con la cual no se tiene ningn tipo de
conexin, hay poca suerte para lograrlo. Quiz ni siquiera se pueda acercar a la
puerta de esa persona. No es una tarea pequea convencer a alguien de hacer
algo sin hablar con ellos antes.

Una segunda razn para crear conexiones es que las personas estn siempre
pueden escuchar y ayudar a alguien que consideran un amigo o un aliado.
Incluso si se consigue hablar con la persona a quien se desea influenciar, l o
ella probablemente no preste tanta atencin como lo hara si existiera
previamente una conexin fuerte. Hay menos inversin en la relacin.

Suena familiar o por lo menos real? Entonces pregntese lo siguiente:

Cun diferente sera la situacin si el activista, en lugar de ser un extrao,

fuera el presidente de una organizacin con la que Ud. trabaja, y quien le ha
ayudado a Ud. en numerosas ocasiones?

Esas ideas sobre los productos a comprar en la tienda seran menos

importantes.

Comprender que la credibilidad cuenta. Desafortunadamente, no siempre se

tiene el privilegio de conocer a cada persona que se desea influenciar. Esto es
particularmente cierto cuando se trata de influenciar a muchas personas al
mimo tiempo. Mientras ms personas se necesite convencer de algo, las
probabilidades de que se conozca a todos son menores.
Cuando las personas no nos conocen, se hace aun ms importante que lo que
sepan de nosotros sea positivo. Ser confiable o tener credibilidad es muy
importante para la audiencia. Qu le da a alguien credibilidad? Las siguientes
caractersticas ayudan.

Aparentar saber de lo que se ests hablando

Tener un alto estatus en la comunidad
Tener la confianza de la audiencia
Agradarle a la audiencia
Ser similar a la audienciapor ejemplo, expresando opiniones y/o valores que
son compartidos por la audiencia.
Como se puede apreciar, estos puntos estn interrelacionados; cada uno de
ellos a menudo afecta al otro. Por ejemplo, es mucho ms probable que uno le

agrade a la audiencia si sta siente que puede confiar en uno; esto tambin es
mucho ms probable si uno expresa opiniones o valores que sta comparte.
Para poner otro ejemplo: el estatus y el conocimiento son algunas veces vistos
como intercambiables, es decir, si alguien tiene una posicin importante en la
comunidad, otras personas probablemente creern que esa persona est bien
informada, aunque no sea as.

Ser confiable en asuntos personales y profesionales. Esto est relacionado con

nuestro ltimo punto de la credibilidad, pero es sumamente importante
comentarlo explcitamente tambin. Si se tiene un historial de honestidad y de
cumplir con responsabilidad, el rumor se esparcir. As ser ms fcil
influenciar a las personas, porque pueden confiar plenamente en lo que uno
dice y no tienen que estar tratando de leer entre lneas.
Estar abierto a sugerencias y a posibilidades. Ser flexible es siempre buena
idea. Es verdaderamente cierto para los momentos en que se est tratando de
convencer a alguien de cierta cosa. Si se llega a una reunin con una actitud
inflexible: Lo haremos a mi manera o de ninguna otra, probablemente no se
podr lograr convencer a nadie.
Sin embargo, ms all de eso, es necesario tratar de hacer de esta
caracterstica un hbito. Es necesario darle importancia a escuchar las ideas y
opiniones de las personas y considerar lo que tienen que decir. Si se hace as,
uno se puede volver un mejor comunicador porque podr hacer conexiones y
especificar puntos para persuadir a las personas con la que se habla a partir de
las cosas que ellas han dicho. Adems, se pueden sacar muy buenas ideas de
estos dilogos.

Hablar fuerte! Este punto es particularmente importante para las personas

que desean influenciar a otras dentro de una reunin grupal, tales como en
reuniones o foros. En gran medida, cunto dice uno en estas reuniones est
relacionado con cunta influencia uno tiene. Se le podra llamarla el Sndrome
de la rueda chirriadora. Ser tmido y distante simplemente no funciona.
Algunos investigadores han demostrado que en grupos (y especialmente en
reuniones de negocios), las mujeres tiende a hablar mucho menos que los
hombres, y por lo tanto las mujeres deben de estar particularmente
conscientes de ello. Sin embargo, el punto es importante para ambos sexosa
pesar de que escuchar es muy importante, eso no debe ser lo nico que se
hace.

Recordar que las personas escuchan lo que desean or. Es decir, por lo general,
la gente no ir a un lugar a escuchar una opinin opuesta a la suya. Por
ejemplo, si se da una charla en la biblioteca pblica acerca de cmo evitar que
negocios grandes se establezcan y hagan desaparecer los negocios locales,
quin cree estar en la audiencia? Correcto!los dueos de negocios locales
o personas que quieran preservar el sabor autntico o local de la ciudad.
Otras personas, tales como quienes estn entusiasmados con la posibilidad
de un gran almacn o las personas que simplemente no le dan mucha
importancia al asunto, probablemente no se presentarn. Cul es la idea aqu?
Las personas a quien realmente se desea llegar, cuyas opiniones o ideas son
muy diferentes a las nuestrasprobablemente no vendrn a tocar la puerta.
Por ello, se deber buscarlas si se desea ser escuchado.
No esperar resultados de la noche a la maana. Las cosas bien hechas toman
tiempo, nos guste o no. El autor Stephen Covey escribi, Veo a las personas
tratando de hacerlo todo durante el fin de semanareconstruir su matrimonio
durante el fin de semana , mejorar una relacin distanciada con sus hijos
durante el fin de semana, cambiar la cultura de una compaa durante el fin de
semana. Sin embargo, algunas cosas simplemente no pueden ser hechas
durante el fin de semana.
Los cambios de opinin pueden tomar mucho tiempo para que sucedan. Esto
tiene lgicalas personas pueden tener toda una vida para formarse una
opinin, la cual no van a cambiar despus de una conversacin. Influenciar a
las personas para que cambien sus acciones puede tomar an ms tiempo.
Incluso si alguien sabe que debe hacer algo, no siempre es fcil llegar a
hacerlo. Se le puede preguntar a cualquier fumador que est tratando de
abandonar el hbitolos cambios toman tiempo.

Los lderes necesitan recordar esto, especialmente los lderes en el campo de

las labores de salud y desarrollo comunitario. Toma tiempo. Algunas cosas
podran tomar toda la viday an mspara cambiar. Para tener unos
ejemplos, slo hay que pensar en la paz mundial, en terminar con el hambre o
en tener un medio ambiente limpio. Nada de esto ocurre de la noche a la
maana. Lo ms importante para los lderes comunitarios es recordar
mantenerse trabajando en el asunto y disfrutar los pequeos xitos a lo largo
del camino.

Tcticas para influenciar a otros

En los ltimos prrafos, hemos visto algunas cosas del diario vivir que se
pueden hacer para estar listo para influenciar a las personas cuando se
necesite. Ahora, repasemos brevemente algunas tcticas simples que pueden
usarse cuando llegue el momento. Aunque es siempre til tener el terreno
preparado como hemos discutido anteriormente, las siguientes tcticas son
muy simples. Muchas de ellas pueden ser usadas incluso si nunca se ha
conocido a la persona que se desea influenciar.

Usar comparaciones. Si todos los dems estuviesen haciendo algo, le gustara

a Ud. hacerlo tambin? Bien, de acuerdo a las leyes de la persuasin,
probablemente Ud. s lo hara. A las personas les gusta hacer lo que todos los
dems estn haciendo. Si todos estn firmado la peticin, los transentes
podran hacerlo tambin. Si la mitad de las personas de la ciudad estn usando
calcomanas de la organizacin en los parachoques de sus autos, la otra mitad
probablemente tambin querr saber dnde conseguir una. As sucesivamente.
Dar algo a cambio. En la infancia aprendemos que cuando alguien nos daba
algo, debamos devolverle algo a cambio. Si alguien nos sonre, le devolvemos
la sonrisa. Si alguien nos da un regalo de navidad y no tenemos nada para
darle a esa persona, nos sentimos mal.
Esta idea de reciprocidad puede ser muy poderosa para las personas que
tratan de persuadir a otros de hacer algo, especialmente si se desea que ellos
aporten algo para las labores que hacemos. Dndoles a las personas algo
pequeo, ellos sentirn la necesidad de corresponder, y quiz pensarn: es
algo bueno para apoyar, lo cual puede resultar en una gran contribucin.

Por ejemplo, un grupo que trataba de recaudar dinero para la investigacin

sobre el cncer de mama hizo una lista de donadores potenciales. Despus, le
enviaron a cada una de estas personas etiquetas personalizadas (para poner
en sobres de envos) que tenan un lazo rosado. En una carta de presentacin,
les daban las gracias a los donantes por su apoyo en el pasado. Adems se les
peda usar las etiquetas para apoyar la concientizacin sobre el cncer y (por
cierto!) si pensaban que el esfuerzo vala la pena, por favor mandar una
pequea contribucinindependientemente de lo que pensaran acerca de las
etiquetas, stas s valan la pena. Como se puede imaginar, esta campaa tuvo
mucho xito.

Conseguir que las personas formen el hbito de decir s. Luego, se tiene que
hacer lo que sea necesario para convencer a las personas a estar de acuerdo

con lo que se les ha estado diciendo. Normalmente, cuando una persona toma
una posicin tiene que ser consistente con ella. Si se logra acordar con alguien
en varios puntos relacionados con lo que uno quiere que ellos crean o hagan,
ser muy difcil para ellos despus desdecirse.
Influenciar a alguien: El enfoque general

Las tcticas anteriores proveen algunas formas simples de influenciar a las

personas, especialmente para fines a cortos o pequeo plazo. Sin embargo,
cuando los intereses son mayores o cuando se estn buscando cambios a largo
plazo, cmo lograrlo? Una posibilidad es un enfoque similar al que daremos en
las pginas siguientes. A medida que se consideren los siguientes puntos, sin
embargo, se debe recordar que cada persona y cada situacin son diferentes.
Por tanto, se deben tomar estos puntos como sugerencias y deben modificarse
para adaptarlos a la situacin especfica.

Decidir qu es lo que se quiere. Esto incluye decidir lo que es esenciallo que

absolutamente, ciertamente se desea que ocurra. Esto incluye tambin a qu
se est dispuesto a renunciar. Es necesario considerar posibles acuerdos o
arreglos que pudiesen ser aceptables. Sin embargo, puede ser que la situacin
en la que se est no permite esta flexibilidad. Por ejemplo, se podra querer
que las personas crean que la organizacin es muy importantepunto final, fin
de la discusin. Esto probablemente no sea algo en lo que se desee ser flexible.
Sin embargo, en las situaciones en las que se desea que las personas hagan
algo, y no solamente crean en algo, el arte de la negociacin puede ser muy
importante. Por ejemplo, se puede desear recaudar fondos para la organizacin
con la meta de obtener por lo menos $100 de cada donador. Sin embargo, se
podra estar satisfecho con obtener pequeas donaciones tambin o un regalo
en lugar de dinero.
Decidir a quienes se desea influenciar directa e indirectamente. Esto puede ser
obviopor ejemplo, se puede querer convencer a un miembro del personal
para que trabaje ms intensamente, y puede que lo mejor sea hablar con l
personalmente. Sin embargo, algunas veces uno no es la persona ms indicada
para hablar con la gente cuyos comportamientos o actitudes se desea que
cambien. Algunas veces, es mejor influir en las personas indirectamente.
Iniciar de manera amistosa. Si las personas se sienten cmodas, estn ms
propensas a escuchar el punto de vista que se les plantea. Hay una cantidad
de formas de lograrlo, incluyendo:

Elogiar. A todos nos gusta ser apreciados. Tambin, al asumir verbalmente lo

mejor de otras personas, se les est dando una razn para esmerarse. Se ests
apelando a sus sentimientos ms nobles. Es necesario tratar de iniciar una
conversacin diciendo: He esperado con gran anticipacin esta discusin.
Tienen Uds. La reputacin de ser excelentes en su trabajo, (o muy justos, o
negociadores excelentes, etc.) y estoy seguro de que podemos llegar a un
acuerdo en quedemos ambos complacidos. Es probable que la otra persona se
sienta halagada y trabaje arduamente para cumplir con el elogio.

Interesarse en los gustos de las personas. A las personas les gusta hablar sobre
lo que disfrutan, y rara vez llegan hablar de ello lo suficiente. Al invertir
algunos minutos con lo que le gusta a la audiencia, se estar capturando tanto
sus intereses como su buena voluntad, lo cual provee una atmsfera excelente
en la cual continuar.

Llamar a las personas por sus nombres. A todos nos gusta ser llamados por
nuestros nombreses la palabra favorita de muchas personas. Al usar sus
nombres se les muestras a las personas que uno est consciente de ellos como
individuosmuestra respeto por la persona. Adems, recordar los nombres de
las personas que no se conoce bien puede ser halagador para ellos.

Ser cuidadoso con la crtica. Generalmente, no har ningn bien, y puede hacer
mucho dao. Por ejemplo, la crtica hizo que el autor Thomas Ard renunciara a
escribir novelas. Si se tiene que criticar, es preciso hacerlo gentilmente y de
manera constructiva. Incluso se puede tratar de llamar la atencin hacia los
errores de uno primerode este modo, se est diciendo, Bueno, todos somos
humanosestamos en esto juntos".

Averiguar lo que la audiencia desea y cree. Es decir, antes de empezar, se

debe tratar de entender de dnde viene la audiencia. Es necesario investigar
antes de reunirse con ella, y hacer preguntas cuando se renan. De otro modo,
nuestras sugerencias e ideas sern ignoradas o entendidas de una forma
insospechada.
Enfatizar los puntos en comn. Se debe tratar de lograr que la otra persona
tenga el hbito de decir que s. Habr siempre diferencias de opinin en los
temas entre cualquier comunicador y su audiencia. No obstante, enfocarse en
los puntos que son similares, las barreras entre nosotros yustedes se hacen

menores, y la audiencia probablemente se dar cuenta que se est trabajando

en colaboracin para lograr las mismas cosas.
Si se est equivocado es necesario admitirlo. Esto se relaciona con lo que
hemos dicho anteriormente acerca de ser fiable. Si se est discutiendo un tema
con algunas personas y ellas tienen nueva informacin o un punto de vista que
no se haba considerado, no se debe temer decir, No saba eso o Bien, eso
ciertamente cambia las cosas. Admitir cuando se est equivocado da una
credibilidad muy grande. No es Ud. un fanticoes una persona con quien se
puede llegar a acuerdos inteligentes. Aun si se pierde la batalla del da,
probablemente se habr creado un fuerte aliado para futuras batallas.
Vacunar a la audiencia contra los contraargumentos, si existe la posibilidad
de que los escuchen. Cuando alguien se vacuna contra la gripe o se vacuna
contra una enfermedad, lo que realmente sucede es que le da una versin
debilitada de la enfermedad. De este modo, sus cuerpos estarn listos para
atacar la enfermedad real si estn expuestos a ella.
Si se est tratando de convencer a la audiencia de algo particularmente
polmico, es muy probable que se escuchen refutaciones. Como una enfermera
que vacuna, se puede inmunizar a la audiencia en contra de este punto de
vista. Simplemente se puede decir: Otras personas les dirn X, pero la razn
por la que no eso no es verdad/no es lo mejor que se puede hacer o es
equivocado es porque. De esa manera, se reconocen otros puntos de vista,
se sealan sus debilidades y se lleva a las personas a lo que uno plantea.

Hablar lgicamente y con emocin. Algunas personas responden mejor a las

estadsticas, otros a un llamado emocional. Usando ambos, se puede llegar al
nmero ms grande de personas posible.
Tambin, usar ambos juntos es una combinacin poderosa que convence a ms
personas. Por ejemplo, piense en un anuncio que trata de aumentar la
concientizacin sobre el maltrato infantil. Al mostrar el retrato de un nio
maltratado o a ste contando su historia, se lograr una respuesta emocional
en la mayora de las personas. Darle seguimiento con las estadsticaspor
ejemplo,Hay X nmero de nios de nuestra comunidad que sufren el mismo
maltratopuede ser motivacin suficiente para poner a muchas personas en
accin.

Decirles a las personas qu ganan. Se debe explicar a las personas claramente

los beneficios de hacer lo que se les pide, o alternativamente, las desventajas
de no hacerlo. La mayora de las personas cuando se les pide hacer algo,

desean saber Qu hay para m? Puede parecer de algn modo egosta, pero
es una pregunta natural. Si se piensa acerca de esto, todos hacemos algo por
una razn. Tiene que haber siempre algo para nosotros o simplemente no lo
hacemos.
Esto no significa que nosotros (o nuestra audiencia) necesitamos obtener
dinero o prestigio por hacer o creer en algo. Lo que podramos obtener sera
sentirnos bien porque estamos ayudando o podramos estar evitando algo que
no querramos que pasara. Tan simple como podra ser, siempre habr una
respuesta para la preguntaQu hay para m?Y la respuesta debe de ser
dada antes de que se formule esta pregunta.

Usar la repeticin y la redundancia. Esto es lo que hacen los anuncios; por eso
es que vemos los mismos anuncios una y otra vez. Mientras ms seguido y en
ms formas se dice algo, es ms probable que las personas empiecen a
creerlo.
Cul es la diferencia entre los dos trminos? Bien, la repeticin es decir o
mostrar las mismas cosas una y otra vez. Si vemos el mismo anuncio tantas
veces que acabamos memorizndolo, eso es repeticin. La repeticin es til
porque permite a las personas ver y entender nuevas y diferentes cosas sobre
el mensaje. La audiencia puede fijarse en los detalles que no pudieron captar la
primera vez.

Sin embargo, demasiadas repeticiones pueden ser fastidiosas. Todos tenemos

malas experiencias, cuando, por ejemplo, nos gusta mucho un anuncio o una
cancin, y luego la tocan tan a menudo en la radio o en la televisin que
deseamos no escucharla jams. Hay definitivamente un punto en la repeticin
que se necesita tener cautela para no cruzar.

La redundancia puede encargarse de este problema. En la redundancia, se

busca que llegue el mismo mensaje, pero se hace de diferentes maneras. Por
ejemplo, si un establecimiento de comida est vendiendo hamburguesas,
puede crear diez anuncios diferentes para esta venta. Ver lo mismo una y otra
vez es repetitivo, ver diferentes anuncios para la misma cosa es redundante

Ambas tcnicas pueden usarse efectivamente por los lderes comunitarios

cuando estn tratando de influenciar a las personas. Por ejemplo, si se est
impartiendo una charla, se debe enfatizar el punto principal por lo menos tres

vecesal principio, a la mitad y al final de la charla. Y esto se puede hacer de

forma diferente a lo largo del discurso. Sin embargo, en casi todas las
situaciones se debe recordarrepeticin y redundancia pueden ser
herramientas muy poderosas para influenciar.

De ser posible, no discutir. En trminos generales, no se puede ganar una

discusin. Incluso si se gana, se puede perder. A las personas no les gusta
estar equivocadas. Al discutir se les est diciendo a las otras personas
justamente esoque estn equivocados. Esto puede afectar seriamente la
relacin, particularmente si no se conoce bien a la persona.
Algunas veces, por supuesto, se estar en desacuerdo. Es la naturaleza
humanano siempre estar de acuerdo. Cuando esto ocurra, primero se debe
decidir si vale la pena el darle seguimiento al desacuerdo. Es realmente
necesario demostrarles a las otras personas que estn equivocadas? Si se
siente que es necesario, siempre trate de hacerlo en calma y de forma simple,
y sin hacer ataques personales.

Hacer que la idea parezca simple. Mientras ms se les pide a las personas que
hagan o que tengan cambios drsticos de opinin, es menos probable que ellos
lo hagan. Es necesario hacer que lo que se desee que las personas hagan
parezca simple y lgico. Se debe explicarles cmo pueden hacer lo que se les
pide con muy pocos cambios o esfuerzos en comparacin con lo que
usualmente ocurre en sus vidas.
Si el cambio de opinin o de accin en la que se est trabajando es complicado
o muy a largo plazo, es necesario partirlo en piezas pequeas y repartirlas
entre las personas. Por ejemplo, si se desea que ms chicos del vecindario
asistan a la universidad, los esfuerzos se deben concentrar primero en que
stos asistan a clases. Despus, ellos pueden pensar en graduarse de la
escuela secundaria. Ms tarde, a medida que eso se acerca y parece probable,
ellos puedan considerar la universidad ms seriamente. Decirle a un estudiante
de sptimo grado que puede terminar la universidad y ganar un salario
fantstico como ingeniero o doctor puede parecer muy irreal. Las grandes
ideas se deben tomar paso a paso.

Agradecer a la audiencia. Esto es algo que nunca debe dejar de hacerse,

incluso si la interaccin no funcion o si se piensa que fue una prdida de
tiempo. Es muy importante que las personas se sientan reconocidas y
apreciadas. Agradecerles es la mejor manera de mantener las lneas de

comunicacin abiertas para la prxima vez que se desee influenciar a la

audiencia.
En situaciones difciles:

Cuando se trata de influenciar a una audiencia abierta y amistosa para hacer

algo a lo cual no est firmemente opuesta toma tiempo y trabajo. La logstica
para encontrar a la persona, decidir como presentar el caso, averiguar
exactamente qu preguntar y tener el tiempo suficiente para lograr las metas
es ya es una gran tarea.

Sin embargo, todo se hace ms difcil cuando se intenta influenciar a las

personas bajo las ms difciles circunstancias. Por ejemplo, si el comunicador y
la audiencia no se conocen o (peor an!) no se caen bien; o si se les est
pidiendo a las personas que hagan algo particularmente difcil o que se sabe
que no desean hacer.

Cuando las cosas se complican y hay mucho en juego, es fcil frustrarse,

enojarse y al final hacer ms dao a la relacin de lo que se piensa posible.
Es momento de rendirse? Absolutamente no! Ms bien es el momento de dar
un paso atrs, respirar profundamente y recordar todos los grandes trucos
aprendidos sobre cmo influenciar. En particular, se debe tratar de hacer lo
siguiente:

Intentar mantener las cosas en perspectiva. Es fcil perder de vista el

panorama general, especialmente cuando la situacin se torna tensa o incluso
explosiva.
Mantener las emociones bajo control. Enojarse, frustrarse o disgustarse no
hace ningn bien. La otra persona se podra tambin enojar, frustrar o molestar
con toda la situacin. Adems, y tan importante como lo anterior, cuando uno
est molesto no piensa claramente y puede decir cosas o tomar decisiones de
las que ms tarde se arrepienta. Enojarse no le hace bien a nadie.
Si uno se siente en peligro de perder la calma, puede poner a prueba una de
las siguientes tcnicas para ayudar a tranquilizarse:

Preguntar si es posible tomarse un corto descanso para esclarecer las ideas.

Otra estrategia puede ser ir al bao o servirse una taza de caf fresco. No
obstante, si uno teme lo que le saldr de la boca la prxima vez que hable, es
necesario asegurarse de no hablar por varios minutos.
Cambiar de tema. Si en la conversacin no se ests llegando a ningn lado, se
debera habla de otra cosa por unos momentos. Se puedes regresar a algo en
lo que se haya estado de acuerdo o hablar de algo completamente diferente
por un ratoel clima, planes para el almuerzo o cualquier otra cosa.
Si se est en una reunin con un grupo de personas, se debera dejar que
alguien ms hable por un rato mientras uno se calma.
No personalizar la situacin. Es muy difcil para las personas escuchar ataques
personales sin tomrselos a pecho. Adems, cuando las personas se ofenden,
estn molestas o se siente entre la espada y la pared, ser menos probable
que escuchen lo que se les dice aun cuando esto sea completamente vlido. Si
se tiene que criticar, se debe procurar dirigir la crtica hacia un programa o una
accin, no a la audiencia.
Entender por qu las personas se comportan de esa manera. Una persona
puede actuar de un modo que es completamente ridculo para uno. Se debe
recordar, sin embargo: l/ella no lo ve as. En la medida que se entiendan sus
motivaciones, se podrn mejorar las tcticas para llegar a esas personasy
eventualmente, obtener lo que se desea.
Cambia las tcticas. Si lo que se est intentando no est funcionado, se debe
probar otra diferente. Piense en los imanessi estn uno frente al otro del lado
equivocado, se repelen y no se puede hacer que se queden juntos. Sin
embargo, si los volteamos, no se pueden separar.
La leccin de esto? Saber cundo cambiar de tcticas y probar algo diferente
desde un ngulo completamente distinto. Si se han estado usando estadsticas
cuidadosamente recolectadas acerca del abuso infantil para convencer a las
personas de hacer donaciones para un refugio infantil, se debe intentar usar
fotos e historias de nios que viven ah. Si los restaurantes locales estn
opuestos a la prohibicin de las secciones para fumadores, a pesar de todas las
razones para una mejor salud, se les pueden mostrar estadsticas de
restaurantes donde no se permite fumar que han aumentado su clientela.
Cualquier cosa que se est haciendo, es necesario tratar de tener diferentes
perspectivas en mente a la hora de reunirse con la audiencia.

Tomar un descanso. Se deben tomar algunos momentos o incluso el da para

recuperar la compostura. Esto ayuda mucho cuando hay muchas tensiones o

se ha discutido por mucho tiempo. Tanto el comunicador como la audiencia

pueden usar la oportunidad para reevaluar la situacin.
Regresar a un punto de desacuerdo. Algunas veces, si alguien dice no a algo
que uno considera crtico, lo mejor es volver a algn punto que se tuvo en
comn, discutirlo por un rato y regresar al desacuerdo ms tarde. Algunas
veces, las personas podrn cambiar de opinin en el transcurso de la
conversacin; se les pueden ocurrir nuevas ideas o pueden entenderlas mejor.
Si es tan importante para uno llegar a un acuerdo en este tema, estas tcticas
pueden tambin funcionar para desgastar al oponente. En los consejos
generales anteriores, hablamos de la importancia de la repeticin. sta es otra
forma en que esto puede ocurrir.
Tratar de encontrar a otra persona que pueda influir a la persona. Si uno es
incapaz de avanzar, a quin se conoce que pueda tener mejor suerte?
Algunas veces, como hemos discutido anteriormente, puede ser que uno no
seas la mejor persona para que llegue el mensaje. Desafortunadamente, uno
puede no saberlo hasta que no se est en la mitad de la conversacin con la
audiencia. Sin embargo, otras personas tendrn ms peso con la persona que
se est tratando de influenciar. Es necesario averiguar a quin respeta la
persona y pedirle que la convenza.
Considerar el uso de un mediador capacitado. Si simplemente el mensaje no
est siendo aceptado y es muy importante para uno llegar a un acuerdo, se
puede tener en cuenta el uso de un mediador capacitado. sta es una persona
que no es del grupo o del grupo opositor, pero es alguien en quien ambos
confan que ser justo. l o ella puede ayudar a que ambas partes se pongan
de acuerdo en cuanto al estndar por la cual juzgar la resolucin. Los
estndares son una forma de medir el acuerdo. Incluye opiniones de expertos,
leyes, precedentes (la forma en que se han hecho las cosas anteriormente) y
los principios aceptados.
Por supuesto, hay a menudo muchas clases de estndares. Podra haber un
grupo nacional de padres que sugieran ciertas guas de seguridad para jardines
de juegos. Un mediador puede ayudarle a Ud. y al director a negociar los
estndares que se usarn.

El mediador podra tambin, por ejemplo, realizar una reunin para tener una
sesin de lluvia de ideas. He aqu otros trabajos posibles para el mediador:

Establecer reglas bsicas para ambas partes, las cuales deben ponerse de
acuerdo (por ejemplo, ambos podran acordar no discutir pblicamente).

Crear un escenario adecuado para las reuniones.

Sugerir posible formas de compromiso.
Escuchar las expresiones de ira y miedo de ambas partes.
Escuchar a ambos lados y explicar las posiciones tanto del uno como del otro.
Buscar alternativas en las que todos ganen.
Mantener a las dos partes enfocadas y razonables y respetuosas.
Evitar que una de las partes sienta que est perdiendo terreno.
Escribir un borrador del acuerdo.
Muchos mediadores capacitados son tambin abogados. En las pgina
amarillas puede encontrarse una lista de personas con formacin en la
mediacin.

Saber cundo es hora de rendirse o retirarse temporalmente.

Independientemente de qu se est tratando de convencer a la audiencia que
haga o crea, hay ocasiones en que incluso los lderes ms efectivos no pueden
convencerlos de que acepten el mensaje. Quiz pueda convencerlos,
eventualmente, de hacer lo que se desea, pero a un precio (de tiempo, energa
o mucha buena voluntad) demasiado alto. Cuando se est tratando de
influenciar a alguien, entonces, se debe saber cundo retirarse
parsimoniosamente y ahorrar las municiones para otro da.
EN RESUMEN
La habilidad para influir en las personas exitosamente es uno de los trabajos
ms importantes y desafiantes que un lder puede enfrentar. Esta seccin
brinda una visin general de algunas ideas subyacentes en la ciencia de la
persuasin. Con el completo entendimiento de esta informacin, un lder puede
ser ms efectivo en su trabajo. Le animamos a pensar detenidamente en el uso
de la influencia y en cmo usarla sabia y ticamente para alcanzar sus metas.

Contributor
Jenette Nagy
Rebecca Wolff
Resources

Print Resources

Berkowitz, W. R. (in press). Community and Neighborhood Organization. In J.

Rappapport and E. Seidman (Eds) Handbook of Community Psychology. New
York: Plenum.

Carnegie, D. (1981). How to win friends and influence people (Rev. ed.). New
York: Simon and Schuster.

Cialdini, R. B. (1993). Influence: Science and practice. (3rd Ed.). New York:
Harper Collins).

Covey, S. R. (1992). Principle-centered leadership. New York: Simon and

Schuster.

McRae, B.(1998). Negotiating and influencing skills: The art of creating and
claiming value. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Nelson, R. B., & Economy, P. (1995). Better business meetings. Burr Ridge, IL:
Irwin Professional Publishing

Pratkanis, A., & Aronson, E. (1992). Age of propaganda: The everyday use and
abuse of persuasion. New York: W. H. Freeman.

Zimbardo, P. G. & Leippe, M. R. (1991). The psychology of attitude change and

social influence. New York: McGraw-Hill.

Online Resources

Steve's Primer of Practical Persuasion and Influence

De qu se trata formar relaciones?

Por qu necesitamos formar y mantener relaciones?
Cundo formar y mantener relaciones?
Cmo se forman relaciones? Un programa de 11 pasos
Cmo mantener relaciones?
DE QU SE TRATA FORMAR RELACIONES?
Las relaciones son los componentes bsicos para todas las actividades de
organizacin para la comunidad. Ya sea que quieras organizar un juego de
volleyball o deshacerse de prcticas de vivienda injustas en su ciudad, usted
necesita muchas relaciones. Por qu?

Porque las relaciones que tenemos con nuestros compaeros de trabajo, las
comunidades y hasta nuestros propios adversarios todas esas relaciones son
los medios para alcanzar nuestras metas. La gente no trabaja de manera
aislada o en soledad. Necesitamos estar trabajando juntos. Son nuestras
relaciones sumadas juntas las que son la base de un esfuerzo organizado para
un cambio. Necesitamos mucha gente que contribuya con su pensamiento,
tome una posicin y haga el trabajo.

Tambin es la gente la que nos motiva para alcanzar nuestras metas. Como
constructores de la comunidad, nosotros nos interesamos profundamente por
la gente. Preocuparse es parte de nuestro trabajo. Usualmente es nuestro
inters por otros lo que nos motiva a trabajar tan arduamente como lo
hacemos. A menudo la salud y felicidad de nuestros hijos, vecinos y
compaeros de trabajo que siempre tenemos en mente nos ayuda a superar
obstculos y tomar riesgos que pueden hacernos sentir agobiados.

Si usted oficialmente es el lder, o un ciudadano activo sin un ttulo oficial,

usted podr ser altamente efectivo si establece muchas relaciones slidas
alrededor suyo.

En esta seccin hablaremos acerca de formar y mantener relaciones. Tambin

le daremos algunos consejos prcticos y pautas.

Recuerde: Gente normal aprende habilidades para formar y mantener

relaciones todo el tiempo. Usted no tiene que ser particularmente encantador,
gracioso o incluso talentoso. De cualquier manera, si usted es encantador,
gracioso o talentoso estas pautas tambin le ayudarn.

POR QU NECESITAMOS FORMAR Y MANTENER RELACIONES?

A continuacin algunas razones fundamentales:

Forjar lazos comunitarios ocurre uno a uno. Usted necesita formar relaciones
uno a uno con las personas si quiere que ellos se involucren en su grupo u
organizacin. Algunas personas se involucran con organizaciones porque creen
en su causa. Sin embargo, mucha gente se involucra en un grupo comunitario
u organizacin, simplemente porque tienen una relacin con otra persona que
ya est involucrada.
Necesitamos relaciones para poder ganar aliados a nuestra causa. Para poder
adquirir el apoyo de personas fuera de nuestras organizaciones, necesitamos
formar relaciones en las que la gente sepa que pueden confiar en nosotros.
Nuestras relaciones le dan significado y riqueza a nuestro trabajo y a nuestras
vidas. Todos necesitamos una comunidad de personas con las que podamos
compartir nuestras alegras y conflictos para organizar y hacer un cambio. Un
poco de amistad sirve de mucho.
DE TODOS MODOS, DE QU CLASE DE RELACIONES ESTAMOS HABLANDO?

Cada relacin es diferente pero todas tienen importancia. Si usted sonre y

saluda al guardin del cruce peatonal en la escuela cuando va de camino al
trabajo todas las maanas, usted ha formado una relacin. Puede que ese
guardin sea el que est pendiente de sus hijos o nietos cuando ellos tengan
edad suficiente para ir solos caminando a la escuela. El guardin se acordar
de usted y de su agradable sonrisa cuando est escoltando a su hijo a cruzar la
calle. Puede que el guardin del cruce peatonal sea el que eventualmente
usted reclute para encabezar el comit de seguridad de trfico para la
ciudadana.

Su relacin con el guardin del cruce peatonal puede ser bastante diferente a
la relacin que tiene con las personas de su comunidad que estn involucradas
con el comit de limpieza del parque de su comunidad. Las relaciones que
tiene con el asistente del alcalde, sus empleados, con los miembros de la junta
directiva, y con su esposo(a) son todas diferentes pero tienen un papel
importante en la organizacin de la comunidad.

Entre ms relaciones tenga mejor. Usted nunca sabe cuando le sern tiles.
Un miembro de una pandilla local puede ser justo la persona que necesita para
ayudarle a organizar un grupo para construir un patio de recreo en su
vecindario. As sean funcionarios del gobierno, profesores de colegio, gente de
negocios, ancianos, jardineros, nios, personas con discapacidades, gente sin
hogar o quien sea formar amistades le dar resultados de formas que usted
nunca esperaba.

USTED ES EL CENTRO

Imagine una rueda en la que usted es el eje o el centro y cada rayo de la rueda
representa una relacin con otra persona. Le suena eglatra? No tiene por
que serlo. Se necesitan muchos rayos para sostener a una rueda y la rueda es
lo que ayuda a mover la iniciativa. Hay suficiente espacio en el grupo para que
todo el mundo cree su propia rueda de relaciones slidas.

El hecho es que usted tiene que tomarse el tiempo para entablar y mantener
relaciones. Si espera que otros entablen relaciones con usted primero, puede
pasar mucho tiempo esperando.

Una advertencia: No tiene sentido que establecer relaciones slo para lograr
que la gente haga trabajos para usted. Eso no funcionar, porque se sentirn
usados. Los lderes comunitarios enfocan sus relaciones con integridad.
Nosotros formamos relaciones porque alguien sinceramente nos cae bien,
porque tenemos algo que ofrecerle a esa persona o porque compartimos una
meta en comn.

CUNDO FORMAR Y MANTENER RELACIONES?

Usted lo hace todo el tiempo. Tmese cinco minutos para preguntarle a la

persona que est empacando los sobres como cree que va el equipo de ftbol
este ao, as formar una relacin ms fuerte.

Algunas relaciones requieren de ms tiempo que otras. Usted puede que

quiera reunirse para almorzar con los otros directores de las organizaciones
juveniles de su ciudad. Usted puede necesitar reunirse dos veces a la semana
con el personal que tiene algunos resentimientos acerca del trabajo. Usted
puede querer llamar a su representante en el comit su colegio de vez en
cuando para ver como van los temas que le preocupan a los dos.

Como organizadores comunitarios con pocos recursos, a menudo estamos bajo

grandes presiones que nos distraen de prestar atencin a las relaciones.
Sentimos la urgencia de cumplir metas muy importantes. Equivocadamente
sentimos que pasar mucho tiempo en las relaciones es algo sin importancia
que le ayuda a las personas a sentirse bien pero que no sirven para cumplir
con el trabajo.

A menudo, las relaciones son la clave para resolver un problema o hacer el

trabajo. Formar y mantener relaciones slidas y fuertes es indispensable para
nuestro trabajo como lderes comunitarios.

Las relaciones son la base

Con frecuencia formar relaciones es la base que se debe tener antes de hacer
cualquier cosa en un proyecto. Entre ms grande el proyecto, usualmente
necesitar ms relaciones como base.

Por ejemplo, si est organizando una unin de grupos comunitarios que

trabajarn para crear un centro de artes multicultural, sera buena idea llegar a
conocer personas en cada organizacin antes de tratar de que trabajen juntos
en el proyecto.

Pregntese: A usted lo convencera ms fcil alguien que usted conozca o un

extrao? Luego djese guiar por su propia respuesta.

Cuando usted planea un proyecto, necesita incluir en su plan el tiempo que se

lleva formar relaciones. Las personas necesitan tiempo para crear un clima de
confianza. Cuando las personas trabajan unidas, necesitan tener relaciones de
confianza como base para funcionar bien. Cuando no hay confianza la gente
no puede funcionar conjuntamente. Se preocupan en arriesgar demasiado. Se
presentan desacuerdos sin ninguna razn importante.

Invertir tiempo, recursos y la reputacin organizativa puede ser peligroso. Por

lo menos la gente quiere algo a cambio de su inversin. As que tienen que
sentir que usted los conoce como personas, entiende sus intereses y que no los
defraudar.

Volvamos al ejemplo del centro multicultural si crear uno va a involucrar a

varios grupos comunitarios y si usted no los conoce a todos (y ellos no se
conocen entre s), empiece primero por trabajar juntos en proyectos ms
pequeos. Por ejemplo, ustedes pueden patrocinar conjuntamente una noche
de intercambio cultural. Si la noche es un xito, usted habr ganado algo de
confianza compartida y confianza sobre la que se puede construir. Ustedes
pueden planear eventos similares que crearn confianza a medida que pase el
tiempo.

Si las cosas no van bien, retroceda un poco y busque un reto ms sencillo, si

usted empieza a tener charlas sobre el centro de artes multicultural y la gente
da muestras de aprensin en lugar de emocin, atrase un poco el proceso.
Asuma un reto ms sencillo hasta que se establezcan mejores relaciones
slidas.

Establezca relaciones antes de necesitarlas

Siempre es mejor formar relaciones antes de necesitarlas o antes de que se
surja un conflicto Si usted ya tiene una buena relacin con el dueo del
supermercado de su barrio, usted ya estar en una mejor posicin para ayudar
a resolver un conflicto peligroso entre l y algunos adolescentes del barrio. Si
usted ya tiene una relacin establecida con el representante del ao pasado en
el comit del colegio, ella estar ms dispuesta a responderle a sus opiniones
sobre el financiamiento de la educacin especial.

Entablar relaciones en una crisis

No es imposible entablar relaciones durante una crisis, y a menudo una crisis
puede unir a las personas. Las personas se pueden unir mucho cuando estn
amontonando bolsas de arena para defenderse de una inundacin.

Si bien puede parecer poco usual decirlo, squele provecho a las crisis de su
organizacin. Llame pidiendo ayuda y a menudo la gente responder a su
llamada. Usted puede entablar relaciones cuando est necesitado, porque a
menudo las personas quieren ayudar.

CMO SE FORMAN RELACIONES? UN PROGRAMA DE 11 PASOS

A continuacin encontrar consejos para que sus relaciones despeguen.
Algunos de estos consejos los aprendimos en primer grado, pero a veces de
adultos se nos olvidan.

Forme relaciones una a una. Afortunada o desafortunadamente, no hay atajos.

Enviar un boletn le ayuda a mantenerse en contacto con mucha gente, pero no
sustituye llegar a conocer a una persona.
Sea cordial y haga una conexin. Esto puede parecerle evidente, pero una
palabra cordial o una sonrisa puede arreglarle el da a alguien. Trate de
encontrar algo en comn, todos queremos tener una conexin cercana con
nuestro prjimo.
Hgale preguntas a la gente. A la gente le encanta hablar de s misma y acerca
de lo que piensan. Si usted le pregunta a la gente sobre ellos mismos y se
toma el tiempo de escuchar atentamente, ellos pueden convertirse en sus
amigos rpidamente.
Cuntele a la gente sobre usted. La gente no estar dispuesta a confiar en
usted a no ser que usted est dispuesto a confiar en ellos. Cunteles lo que
piensa y lo que verdaderamente le preocupa.
Vaya a sitios y haga cosas... Cuando le preguntaron porque robaba bancos, el
ladrn contest, porque ah es donde est el dinero. Si usted quiere hacer
amigos usted tiene que ir a donde est la gente: picnics, conferencias, eventos,
eventos para recaudar fondos, fiestas, patios de recreo, boleras, juegos de
ligas menores, ventas de comidas caseras, etc.

Acepte a la gente tal como es. Usted no tiene que estar de acuerdo con ellos
todo el tiempo para poder establecer una relacin con ellos. A nadie le gusta
que lo juzguen.
Suponga que otra gente quiere establecer relaciones tambin. La persona que
aparenta ser ms tosca tiene un alma solitaria esperando que alguien quiera
tomarse el trabajo de conocerla mejor.
Supere su miedo a ser rechazado. La mayora de nosotros sufre de miedo de
ser rechazado, pero solo hay una cosa que hacer al respecto: sobrepngase. Si
usted quiere establecer relaciones, planee en que lo van a rechazar alguna vez.
Usted se ver merecidamente recompensado las otras veces con las nuevas
relaciones que ha hecho.
Sea persistente. Las personas a menudo son tmidas y desconfiadas. Se toma
un tiempo ganar su confianza. Usted casi siempre podr formar relaciones si
es persistente.
Invite a la gente a que se involucre. La gente quiere ser parte de algo ms
grande que ellos mismos. Mucha gente est buscando la oportunidad de
conocer otra gente que comparta metas en comn. Lo peor ser que la gente
se sienta halagada de que usted los invito a ellos a que tomen parte.
Disfrute de la gente. Si usted en realidad disfruta de la gente, otros se sentirn
atrados por su actitud. Es probable que la gente querr estar cerca suyo.
Algunos casos especiales:

CMO FORMAR UNA RELACIN CON PERSONAS DE ORIGEN CULTURAL

DIFERENTE AL SUYO?

A continuacin algunas guas de sentido comn.

Aprenda sobre la cultura de la otra persona. Cualquier esfuerzo ser suficiente

para mostrar que usted est suficientemente interesado para averiguar acerca
de la realidad de la vida de la otra persona.
Pngase en el medio de la cultura de la otra persona. Especialmente si usted
est conociendo a alguien que no es parte de la cultura mayoritaria, trate de
asistir a eventos culturales donde usted es la minora. Si usted est dispuesto
a arriesgarse a ponerse en una situacin en la que se puede sentir incmodo,
la gente estar interesada a llegar a conocerlo.

Tome una posicin en contra de la opresin de una persona. Los hechos dicen
ms que mil palabras. Las personas que sufren la opresin necesitan aliados
para hablar en contra de la injusticia. Se forman relaciones fuertes cuando la
gente acta valerosamente uno a favor del otro.
Est bien cometer errores. Usted tendr que seguir adelante y cometer errores
a medida que est formando relaciones con personas de origen cultural
diferente al suyo, pero por lo general la gente es comprensiva, especialmente
si sus intenciones son buenas. Recuerde, tenga paciencia an si se siente
rechazado.
CMO FORMAR RELACIONES CON PERSONAS QUE OCUPAN POSICIONES DE
PODER POLTICO?

Cmo formar relaciones con gente que tiene ttulos? Funcionarios electos,
lderes empresariales, jefes de grandes organizaciones. Recuerde,
seguramente no son marcianos, y en algn momento no tuvieron ese ttulo.

No se intimide. La gente que ocupa posiciones de poder poltico tambin es

humana. Les gusta formar relaciones igual que le gusta a todo el mundo.

Escchelos y no haga juicio alguno. La gente rara vez tiene la oportunidad de

ser escuchado. Rara vez tienen la oportunidad de considerar detalladamente
un tema sin que alguien los est presionando para que vote de una manera o
de otra. Una manera de hacerse amigo de este tipo de personas es tomndose
el tiempo de escucharlos. Vea que tienen para ofrecer, no simplemente en el
contexto poltico sino tambin como un ser humano comprensivo.
CMO MANTENER RELACIONES?
Ahora sabe cmo formar relaciones. Pero las relaciones, como cualquier otra
cosa viviente, necesita de cuidados y alimentacin para mantenerlas vivas y
saludables. Qu hace con ellas para mantenerlas funcionando?

Pngale atencin a la gente. Comunquese con la gente cuando necesite

hacerlo. Esto le puede tomar solo unos minutos a la semana, pero esos
minutos pueden marcar la diferencia para ayudar a su amigo o compaero de
trabajo a recordar la importancia del trabajo que estn haciendo juntos.

Comunquese abiertamente. La gente necesita comunicarse. Es buena idea

dejar algo de tiempo simplemente para hablar de cmo van las cosas. Cuando
la gente no tiene la oportunidad de hablar sobre temas importantes, se pueden
presentar malentendidos. A menudo crecen las tensiones si se acumulan. La
comunicacin es una disciplina que se debe practicar regularmente, es como
tomar vitaminas o hacer flexiones de pecho.
Valrense el uno al otro. Todo el mundo necesita reconocimiento para mantener
las relaciones. Si usted se da cuenta que alguien ha hecho un trabajo estelar
reuniendo toda la informacin necesaria para el comit, dgaselo. Si usted
disfruta trabajar con alguien, hgaselo saber. Todos somos seres humanos y el
reconocimiento nos ayuda a prosperar.
Entrguese. Haga un poco ms de esfuerzo, por lo menos de vez en cuando. Si
un compaero de trabajo necesita pasar un poco ms de tiempo con su hija,
usted podra dejarlo ir temprano para su casa y usted terminara la propuesta
del subsidio.
Ofrzcase de voluntario para trabajar en su organizacin (si ellos no estn
trabajando ya en la suya). Si usted les da una mano, es probable que ellos
piensen bien de usted y hacer algo a cambio.
Desafense el uno al otro a mejorar. Todos necesitamos un compaero para que
nos ayude a hacer ms de lo que pensamos que podemos hacer. Tambin
podemos formar relaciones ms fuertes desafiando a nuestros compaeros de
trabajo a aceptar retos ms grandes.
Apyense uno al otro cuando las cosas se pongan difciles. La lealtad es
esencial para mantener relaciones saludables. Puede que usted no est de
acuerdo con un compaero de trabajo y amigo, pero puede apoyarlo cuando
est en un aprieto.
A continuacin algunos casos especiales:

CUANDO LAS RELACIONES SE LLENAN DE PROBLEMAS

Tarde que temprano muchas relaciones se llenan de problemas. Esto no es

necesariamente malo. De hecho, algunas veces la gente necesita una buena
pelea para limpiar el ambiente y ubicar nuevamente la relacin por el buen
camino. Un conflicto no significa que la relacin se tiene que terminar.
Recuerde a menudo nos peleamos con la gente por la que sentimos ms cario
y con la que compartimos nuestras ms grandes esperanzas.

Pero, qu hacer cuando las relaciones se llenan de problemas?

A continuacin algunas ideas que le pueden servir cuando las cosas se ponen
difciles:

Saque tiempo para escucharse mutuamente. Esto no siempre es fcil. Cada

persona debe tomar algo de tiempo para escuchar sin interrumpir mientras que
la otra persona habla.
Pngase en el lugar de la otra persona.Todos los que estn en un conflicto
tienen una visin diferente de la situacin. En el medio de la pelea todo el
mundo est convencido de que tiene la razn. Usted podra tratar de ver como
la otra persona est viendo la situacin como la ve. Inclusive su intento de
hacer esto puede hacer que la otra persona vea lo que usted est tratando de
hacer.
Vea la verdad de lo que la otra persona est diciendo.Vea si usted puede
corregir la situacin. Si usted tiene que pedir disculpas, hgalo. Puede que se
sienta horrible, pero una disculpa a menudo puede ayudar a que una relacin
vuelva a su curso.
Separe los sentimientos de la realidad. Todo el mundo tiene sentimientos que
afloran intermitentemente. A menudo la gente dice cosas que no quieren decir
cuando estn en el medio de un disgusto emocional. De tiempo y espacio para
que la gente sienta antes de que usted trate de arreglar las cosas.
Siga valorando y respetndose mutuamente. An cuando puede ser difcil,
enfquese en los aspectos positivos de la relacin. Si usted inspira
agradecimiento, a menudo la otra persona har lo mismo.
Hable de corazn. A medida que trata de desenredar la dificultad, enfquese
en lo que le preocupa ms a usted y a la otra persona: los objetivos del
proyecto, la comunidad, uno del otro, etc.
No renuncie a sus principios. No sacrifique en lo que cree solo para que una
relacin funcione. Si usted renuncia a sus principios, usted no ser eficaz y de
todas maneras la relacin no funcionar.
Sea persistente cuando las cosas se pongan difciles. Usted puede tomarse un
tiempo para respirar, pero trate de no darse por vencido de la relacin.
Cuando las cosas estn difciles hay lecciones muy importantes por aprender.

Adems, no es mejor conservar relaciones en las que se ha invertido tiempo y

cario?
Por ltimo y ms importante: Usted puede actuar independientemente para
mejorar cualquier relacin. An si la otra persona o grupo de personas estn
actuando muy mal, usted puede actuar de una manera que es positiva,
respetuosa, constructiva y amable. Puede que esto sorprenda a la gente y de
hecho, puede que sigan su ejemplo.
Es ms fcil decirlo que hacerlo? S. Puede ser difcil manejar relaciones, pero
no imposible. Piense que usted es un explorador, trazando su mapa de
navegacin por las aguas misteriosas y turbias de las relaciones. El tesoro
est al frente!

Qu tal las relaciones con adversarios?

S, usted inclusive puede tener relaciones con personas que no estn de
acuerdo con usted y que pueden estar trabajando en su contra y en contra de
los objetivos de su organizacin. Usted puede usar las mismas guas en la
seccin anterior de Cuando las relaciones se llenan de problemas con las
siguientes adiciones:

Usted puede no estar de acuerdo y an as formar una relacin con los

individuos que estn trabajando en contra de sus objetivos. De ser as, los
miembros del otro bando empezarn a verlo como a un ser humano en lugar
de verlo como el enemigo. A su vez usted podr ver su humanidad. Usted
puede tratar de invitar a alguien del otro equipo a almorzar y buscar algo que
tengan en comn.
Usted puede establecer un grupo de dilogo para escuchar por qu los
adversarios ven los temas de la manera que los ven. Usted puede contratar a
un facilitador neutral para que venga y lidere una discusin sobre las reas de
desacuerdo. Con un facilitador calificado, la gente puede empezar a entender
los valores y esmero que los dems traen a sus opiniones y encontrar reas de
inters comn.
Formar y mantener relaciones son la esencia de la organizacin comunitaria.
La solidez de la comunidad est en la solidez de los lazos que tenemos entre
nosotros. Con lazos fuertes, la gente tiene el poder de hacer un verdadero
cambio. Formar estos lazos toma tiempo, pero vale la pena.

A menudo las relaciones son la fuente de nuestra felicidad ms grande y los

desafos ms grandes. Entender las relaciones no es una tarea simple. Las
personas son tan nicas y complejas que no existe una frmula fcil.

Por otro lado, todos somos humanos. El fundamento de casi todas las
religiones es la idea que debemos tratar a nuestros vecinos de la manera como
nos gustara que nos trataran. Si usted tiene eso en mente, muy seguramente
tendr xito formando relaciones con las que pueda contar.

Si usted es un lder o un seguidor usted tiene la habilidad de construir una

comunidad de amigos, colegas, aliados, socios y amigos al rededor suyo.
Juntos, pueden lograr cualquier cosa.

Contributor
Marya Axner
Resources
Axner, M. (1993). The community leadership project curriculum. Pomfret: CT.
The Topsfield Foundation.

Bennis, W. (1989). On becoming a leader. Reading, MA. Addison Wesley

Publishing Company, Inc.

Brown, C. R. (1984). The art of coalition building: A guide for community

leaders. New York, NY. The American Jewish Committee.

Fisher, R., and Brown, S. (1988). Getting together: Building relationships as we

negotiate. New York, NY. Penguin Books.

Gardner, J. (1990). On leadership. New York, NY. The Free Press.

Jackins, H. (1987). The enjoyment of leadership. Seattle, WA. Rational Island

Publishers.

El rol del lder

Trabajo en conjunto
El liderazgo es una negociacin entre los lderes y sus seguidores. Ninguno de
los dos puede existir sin el otro. Los lderes prestan atencin y tambin la
captan. Aunque los lderes son figuras dominantes, la interaccin entre el lder
y el seguidor es mucho ms compleja que una simple dominacin: cada uno
saca a relucir lo mejor del otro. El nuevo estilo de liderazgo no es arbitrario ni
unilateral, sino un impresionante y sutil recorrido de energa en ambos
sentidos, ya sea entre el maestro y sus msicos o entre el director general de
una organizacin y su personal. La negociacin genera unidad. El director y la
orquesta son uno mismoEse enfoque unificado fluye a partir de la
transmisin de una visin.

-Warren Bennis y Joan Goldsmith: Aprender a liderar

Se ha escrito mucho sobre los lderes: cmo crearlos, cmo prepararlos, cmo
mantenerlos y cmo suplantarlos. Sin embargo, el liderazgo no se da en un
vaco. Los presidentes presiden pueblos; los discursos estn orientados a
espectadores, de otra manera los lderes permanecen en el anonimato.
Adems, en muchos sentidos, es la fuerza y el accionar de la gente que lideran
lo que les prepara el camino hacia la grandeza.

En breve, el liderazgo es una calle de doble sentido. En el mejor de los mundos,

los lderes y sus seguidores o los otros participantes trabajan juntos para lograr
que las cosas se concreten. Lo que queremos decir con seguidores es el grupo
de personas que siguen al lder; el trmino incluye tanto a los que pudieran
trabajar para el lder o por l (por ejemplo, el personal de una organizacin) y
tambin el segmento de la poblacin al que el lder pretende asistir. Juntos, el
lder y sus seguidores generan un todo sinrgico; un lado que brinda
inspiracin y gua, y el otro, la energa y el poder para concretar las cosas.
Adems, esas cualidades funcionan en ambos sentidos a veces los seguidores
se convierten en la fuente de inspiracin. Los lderes y seguidores pueden
ejercer distintos tipos de poder en la misma situacin.

Adems, los roles del lder y los seguidores no estn grabados en piedra.
Fluyen ms bien en continuo. Cambian segn la situacin y el da. Por ejemplo,
la directora ejecutiva de una organizacin puede ser una seguidora del director
de comunicaciones cuando se discute un nuevo boletn de noticias, ser lder en
una reunin que incluya a todo el plantel de la organizacin para discutir el
plan grupal de accin y ser una seguidora en el curso de cocina al que asiste
por las noches.

En esta seccin evaluaremos detenidamente esta relacin y discutiremos las

formas de limar las asperezas que naturalmente ocurren. La relacin entre el
lder y sus seguidores tiene sus altibajos, sus oportunidades y desafos, como
ocurre con cualquier relacin personal. Para un mejor entendimiento,
consideraremos especficamente el rol del lder al trabajar con sus seguidores y
nos detendremos tambin en el papel que desempean estos ltimos. Ms
tarde, cerraremos la seccin con un debate sobre las formas en que ambos
pueden trabajar juntos de forma ms efectiva.

EL ROL DEL LDER

Como hemos visto a lo largo de este captulo, el liderazgo es un fenmeno
complejo. Sucede en distintos niveles e involucra muchos aspectos. Se habla
de varios de los atributos del liderazgo en otras secciones de este captulo. Por
ejemplo, transmitir una visin, identificar necesidades y tomar decisiones son
cosas que un lder eficaz realiza constantemente.

Por supuesto, el lder no lleva todo esto a cabo solo. Por definicin, un lder es
alguien a quien otros siguen. El lder necesita de alguien a quien transmitir la
visin; necesita identificar las necesidades de las personas o grupos de
personas; y tomar decisiones que afectarn a sus seguidores.

Como tal, el lder est entraablemente ligado a la gente que lo sigue. Pero,
cmo funciona eso (o, quizs ms importante, cmo debera funcionar eso?)
en el contacto diario entre individuos? Cul es el rol del lder visto dentro del
contexto de trabajo con sus seguidores? Hay cuatro ejes que consideramos
centrales para el trabajo del lder con sus seguidores:

Escuchar a los seguidores;

Responder a sus expectativas y preocupaciones;
Motivarlos al pensamiento y a la accin a travs de su propia visin o ideales; y
Delegar trabajo.
Cmo lleva a cabo un lder estas cosas? Consideremos cada una de ellas con
cierta profundidad.

Escuchar a los seguidores.

Para liderar, es necesario primero comprender a la gente que se va a liderar.
Entonces, aprender a escuchar y escuchar tambin es un atributo de
importancia crtica para un lder. Como dijo en algn momento el Presidente
estadounidense Woodrow Wilson: "El odo de un lder debe llenarse de las
voces de la gente".

Los aspectos de escuchar a la gente entender y comprender las necesidades

de las personas. En esta seccin, sin embargo, quisiramos comentar sobre un
par de tcnicas que el lder puede implementar para convertirse en un mejor
oyente: escucha activa y comunicacin no verbal.

Escucha activa
La mayora de la gente puede escuchar relativamente bien. Son menos, sin
embargo, los que realmente saben escuchar. Escuchar es una fase
simplemente ms activa de or. Hace posible la buena comunicacin y el
entendimiento. Lo que queremos decir con escucha activa es prestar completa
atencin a lo que una persona est diciendo, pensar sobre sus comentarios, y
hacer preguntas o comentarios que reflejen la consideracin que estamos
dedicando a lo que dicen. Es tanto un arte como una habilidad, y se requiere
de prctica para lograr hacerlo eficazmente.

Hay algunas tcnicas efectivas para ser un oyente activo. Vamos a destacar
algunas de las ms importantes aqu.

Consejos para escuchar activamente:

Mantener contacto visual. Es simple pero de gran importancia; es una de las

formas bsicas de demostrar atencin.
Prestar atencin a las expresiones faciales y al lenguaje corporal. Pueden estar
enviando un mensaje muy distinto del que se intenta transmitir.
Intentar comenzar las oraciones con yo en vez de usted. Es menos
amenazante para el oyente.
Usar revelaciones. A veces puede resultar til demostrarle al oyente que se
entiende de dnde vienen. Por ejemplo, si estn describiendo un problema en
su oficina, puede resultar til explicar cmo uno mismo se ha abierto paso a
travs de las mismas dificultades.
Utilizar oraciones que validen y apoyen lo que la persona est diciendo.
Comentarios tales como "Puedo ver que has pensado mucho en esta
propuesta o Parece que ests haciendo un buen trabajo en una situacin muy
difcil, pueden hacer que la gente se sienta ms cmoda para expresarse
libremente.
Permanecer callado. Parece obvio, pero es necesario recordar: no se puede
hablar y escuchar al mismo tiempo.
Eliminar distracciones se debe evitar hacer garabatos, hacer ruido con el
bolgrafo o mover papeles.
Tratar de ponerse en el lugar del otro. Cmo se sentira uno en la misma
situacin? Se debe tratar de comprender el punto de vista de la otra persona.
Tener paciencia. Algunas personas hablan muy rpido; a otras les lleva ms
tiempo poder expresarse. Se le debe conceder a la gente el tiempo para decir
lo que necesita decir y tratar de no interrumpirla.
Controlar el carcter. Si se discute con una persona o la critica, es muy
probable que ella simplemente se ponga a la defensiva.

Hacer preguntas. Esto alienta al interlocutor a continuar, ayuda al receptor a

tener un mejor entendimiento de lo que esa persona piensa, y, por supuesto,
demuestra que realmente se est escuchando y tratando de entender lo que se
escucha.
Resumir lo que se ha escuchado. De nuevo, esta tcnica tan simple puede
resultar un factor decisivo. A veces, simplemente repetir la esencia de lo que
alguien ha dicho, los puede ayudar a aclarar lo que estn pensando.

Utilizar pequeos incentivos. Son pequeos comentarios que le permiten al

oyente saber que se est siguiendo la conversacin atentamente, pero se
hacen sin interrumpir el flujo de la conversacin. Algunos ejemplos son: "Aj",
"Ya veo", "Contine" y "Mm-hhmm".
COMUNICACIN NO VERBAL

Otra parte importante de escuchar es or lo que la gente no dice es decir, lo

que expresa su lenguaje corporal. La comunicacin no verbal est siempre
presente en todo momento estamos diciendo algo con nuestras expresiones,
la manera en que movemos nuestros brazos, etctera, aun cuando no nos
demos cuenta de que lo estamos haciendo. Incluso si no se hace de forma
consciente, la gente de cualquier manera le presta atencin. Cierta
investigacin sugiere que un 70, 80 y hasta un 90 por ciento de lo que le
comunicamos a otros se expresa sin palabras. Por tanto, si les prestan atencin
a los fundamentos de la comunicacin no verbal, los lderes pueden escuchar a
sus seguidores de forma mucho ms completa que si slo escuchan las
palabras.

Cules son algunas de las caractersticas de la comunicacin no verbal? Antes

que nada, es importante recordar que esto deriva en gran parte de cada
cultura lo que la gente hace cambia de significado segn la cultura. Por
ejemplo, en la cultura estadounidense, alguien nos resulta sospechoso o
creemos que nos est ocultando algo si no nos mira directamente a los ojos.
Sin embargo, en las culturas asiticas, el contacto visual directo cuando usted
est hablando con alguien se considera sumamente ofensivo.

Resulta tambin casi imposible no usar la comunicacin no verbal (Ha tratado

alguna vez evitar sonrojarse?). Nos guste o no, es una parte diaria de la forma
en que "hablamos", as como tambin de cmo "escuchamos".

Uno de los desafos de la comunicacin no verbal es que no existe un

diccionario. No se puede buscar el significado de algo y a veces puede ser
difcil solicitar una aclaracin. Tambin puede resultar embarazoso, porque no
siempre podemos controlarla. Por ejemplo, podemos comenzar a transpirar
cuando estamos nerviosos ciertamente no es algo que estamos tratando de
hacer!

Responder a las expectativas y preocupaciones de los seguidores

Una vez que el lder ha escuchado e intentado interpretar lo que sus seguidores
piensan y quieren, el paso siguiente es responder a sus expectativas y
preocupaciones. Hay un par de puntos particularmente importantes aqu.

En primer lugar, los lderes deben tener mucho cuidado de ejercer su influencia
en forma sensata y honrosa. El poder de un lder le otorga la capacidad de
hacer mucho dao as como tambin la de brindar beneficios. El lder va a
tomar decisiones que afectan a mucha gente, para bien o para mal. En
consecuencia, un lder necesita ser precavido y cuidadoso en sus acciones,
asegurndose de que ayuda a la gente por las razones correctas y de que
comprende tambin los efectos colaterales que tendrn sus acciones.

En segundo lugar, un lder va a estar a menudo en una posicin de tener que

elegir entre diferentes necesidades y deseos. Por ejemplo, en un grupo con una
cantidad limitada de dinero (y muy pocas comunidades no caen en esa
categora), el lder del grupo puede necesitar decidir entre distintos tipos de
equipamiento requeridos por diferentes miembros del personal. Cmo puede
tomar la mejor decisin?

Parte de esto, por supuesto, es usar su influencia con cuidado, como lo

mencionamos anteriormente. Otra respuesta parcial podra ser tratar de tomar
la decisin en grupo, de manera que todas las personas involucradas discutan
lo que sera mejor para la organizacin. El lder tambin podra sondear los
sacrificios que el supuesto ganador estara dispuesto a hacer a cambio de la
obtencin de este recurso.

Esto es, por supuesto, slo una parte de la historia. Responder a las
expectativas y preocupaciones es uno de los desafos del liderazgo. A veces
resulta bastante fcil (y grato, si se le puede dar a la gente lo que quiere!) y a
veces ms difcil. Lamentablemente, sin embargo, no hay pautas fijas o
respuestas simples sobre cmo hacerlo. Trabajando correctamente con los
seguidores, y a travs de una buena prctica tradicional, sin embargo, las
piezas del rompecabezas deberan empezar a unirse.

Motivar a los seguidores al pensamiento y a la accin a travs de su propia

visin o ideales
Otra parte del rol del lder con sus seguidores es inspirarlos al pensamiento y a
la accin. Cmo puede un lder inspirar a otros mantener la llama encendida
y convencerlos de hacer el trabajo arduo necesario para lograr el xito?

Una manera de lograrlo es modelando, con el ejemplo personal, el tipo de

comportamiento que se deseara ver que los seguidores adopten. Es la antigua
idea de liderar con el ejemplo. Por ejemplo, si realmente se quiere que la gente
asista los sbados, probablemente esto se debera poner en prctica por uno
mismo. Si verdaderamente uno quiere organizar el barrio, quizs debera estar
en las calles mezclndose con los vecinos.

Un buen ejemplo es la historia de Herb Kelleher, el director general de la

aerolnea estadounidense Southwest. Se dice que l mismo opera el reclamo
de equipaje el da de accin de gracias y navidad. Algunos ejemplos ms
locales son una clnica de crisis con voluntarios donde el director trabaja
arduamente para completar los turnos durante las vacaciones o el jefe de una
organizacin que es el primero en anotarse para donar sangre en una campaa
local.

El lder debe ser tambin un modelo tico para la gente con la que trabaja. El
lder podra hacer elecciones morales independientes, incluso algunas muy
intrpidas y mantener su posicin. Por ejemplo, podra elegir apoyar a un
candidato muy impopular para el gobierno municipal porque cree que ese
candidato har el mejor trabajo, aun cuando ese apoyo pudiera daar su propia
reputacin. O incluso podra hacer un esfuerzo extraordinario por alguien,
haciendo cosas que estn por encima y ms all del llamado del deber. Por
ejemplo, si un voluntario de su confianza solicita un trabajo donde el lder
conoce cierta gente, ste podra de forma independiente llamar a sus amigos
dentro de esa organizacin para recomendarles que contraten a ese voluntario.

Delegar trabajo.
La delegacin compartir el trabajo entre la gente de una organizacin se
encuentra en la esencia misma del trabajo con los seguidores o participantes.
Sin embargo, cuando hablamos de delegar, no queremos decir simplemente
que el lder diga: hagan esto o hagan aquello. En realidad, la idea que

queremos transmitir es que cuando se distribuya el trabajo, se haga de una

forma que fortalezca y le conceda autoridad (al mximo punto posible) a la
persona que est realizando esa tarea. Un buen lder emplea oportunidades de
compartir el trabajo para fortalecer a su equipo y para contribuir a que sus
miembros crezcan en su trabajo sin presionarlos de forma indebida con tareas
que no puedan manejar.

No resulta fcil. Hay una diferencia muy pequea entre demasiado e

insuficiente trabajo y responsabilidad. El lder necesita caminar con cuidado
por la cuerda floja en este sentido. Sin embargo, siguiendo paso a paso el
mtodo que se describe a continuacin, existen ms posibilidades de que el
proceso sea exitoso.

Primero, el lder averigua lo que se necesita hacer. Por ejemplo, quizs la

organizacin necesita volverse financieramente sustentable. El lder sabe que
esto incluye el desarrollo de un plan estratgico que le posibilite al grupo
generar un flujo constante de ingresos.

Dividir el trabajo en tareas manejables. El lder no necesita hacer esto solo;

tiene ms sentido que discuta con otros lo que sea ms conveniente. El primer
punto es muy amplio, pero cmo puede una organizacin volverse
financieramente sustentable en la realidad? Mediante donaciones?
Ofreciendo algunos servicios a cambio de una remuneracin estipulada por
servicio? A travs de inversiones?

En este caso, el lder de la organizacin podra trabajar en conjunto con los

miembros de su directorio o el comit de sustentabilidad financiera para definir
las mejores estrategias para la organizacin y lo que especficamente debe
hacerse para llevarlas a cabo.

Decidir quin sera la mejor persona para abordar cada tarea. Esto tambin,
por lo general se hace en conjunto con otros, como parte de un trabajo grupal;
el lder no tiene que hacerlo por su lado sin la ayuda de otros. Se podra
identificar varias personas que seran apropiadas para el trabajo antes de
solicitarles su colaboracin. De esta forma, se est preparado con un plan
alternativo en caso de que la primera eleccin no resulte. Tambin, hacerlo as

le quita tensin a la situacin si la persona no puede o no quiere hacer el

trabajo, hay menos presin de que lo tenga que hacer de todos modos.

Al decidir a quin llamar, se debe considerar gente con algo de experiencia,

pero tambin que pudiera dar ms de s gracias a esta oportunidad. Eso
permite el crecimiento y evita que la gente se aburra de su trabajo y de la
organizacin.

Comunicar esa decisin a la persona(s) seleccionada(s), empleando todo de el

tacto y la gracia posible. Segn la organizacin esto puede ser una orden o,
como sucede ms a menudo, se hace en forma de solicitud. En cualquiera de
los casos, la reciprocidad puede ser una parte importante del hecho.

Explicar de forma detallada lo que usted requiere de la persona. En este

momento, el lder debera ser especfico y dar muchos detalles. Esto va a
incluir lo que quiere que hagan, para cuando lo deberan hacer, el apoyo
disponible y por qu quiere que ellos hagan ese trabajo.

Ayudar a la(s) persona(s) a hacer el mejor trabajo posible. Si usted le solicita a

alguien hacer algo muy demandante, existen posibilidades concretas de que
fracase. Y el fracaso puede conducir al desaliento, lo que podra conducir a
futuros fracasos tambin. Mediante el apoyo necesario se minimizan las
posibilidades de que eso suceda. No slo se ayuda al grupo en el corto plazo,
sino que tambin se est incrementando eficazmente la capacidad de la
organizacin para hacer ms y mejores cosas a futuro. Se est capacitando a
esa persona, y por extensin a la organizacin, para alcanzar mayor
prosperidad.

Cul es la mejor forma de apoyar a esta persona en su trabajo? Las siguientes

cuatro sugerencias pueden ser de utilidad:

Asegurarse de que las instrucciones originales que se le dan sean claras,

fciles de seguir y completas.

Mantenerse en contacto con esa persona, de forma cordial y brindndole

apoyo. Un lder eficaz no delega simplemente el trabajo y desaparece
permanece cerca y ayuda a la persona durante todo el proceso.
Garantizar o crear las condiciones propicias para un desempeo ptimo de la
tarea. Por ejemplo, asegurarse de que la gente tenga un ambiente agradable
de trabajo, abundantes provisiones, suficiente tiempo, flexibilidad,
accesibilidad al lder y a los dems que le pueden ser de ayuda y que se les
permita algn grado de toma de decisiones individual.
Monitorear el desempeo y modificar las instrucciones cuando sea necesario.
Es necesario tener cuidado de no sobrepasarse en esto y volverse demasiado
exigente; ni tampoco de no hacer lo necesario y provocar que las cosas se
hagan mal. Es el hecho de encontrar y mantener el equilibrio correcto lo que
caracteriza a un lder con habilidad para trabajar con sus seguidores, un logro
que requiere tanto de una sensibilidad altamente agudizada como de gracia.
DE QU OTRA FORMA PUEDE UN LDER APOYAR A SUS SEGUIDORES EN SU
TRABAJO?
Agradecerles! A todo el mundo le gusta sentirse apreciado. Cuando alguien ha
hecho un buen trabajo o realmente se ha esforzado mucho, se le debe hacer
saber cunto significa su trabajo para la organizacin. Se le puede agradecer a
la gente de distintas maneras dicindoles gracias, mediante un pequeo
obsequio o invitndolos a almorzar, puede dar algunas ideas creativas sobre
las formas de demostrarle a la gente que se reconoce su trabajo.

Distribuir el trabajo. No pedirle siempre a la misma gente hacer las cosas. En

vez de eso, se debe intentar ofrecer distintas oportunidades a una variedad de
individuos. Nuevamente, esto hace que el trabajo resulte interesante y mejora
la capacidad de la organizacin en su totalidad.

TRABAJO EN CONJUNTO
Cuando una organizacin es eficaz, existe un tipo de simbiosis entre el lder y
sus seguidores. Sin embargo, ms que eso, cuando el lder escucha, responde,
inspira y tambin delega, se da una especie de sinergia. El lder y sus
seguidores sacan a relucir lo mejor del otro; pueden elevarse mutuamente
tanto en sentido espiritual como laboral. El liderazgo de esta clase nos puede
elevar en nuestro comportamiento, con respecto a nuestro desarrollo moral y
espiritual tambin. Se convierte en liderazgo de la ms alta categora.

Al considerar nuestro trabajo en comn, hay varias cosas que son muy
importantes para comprender la dualidad de esta relacin. stas incluyen:

El entendimiento de cada rol define el otro. Es decir, lo que el lder hace va a

afectar las ideas y las acciones de sus seguidores y viceversa. Los dos roles no
son independientes; al igual que en un matrimonio, cada individuo se va a
nutrir y crecer a partir de lo que hace el otro.
La importancia de ver al otro como un ser humano, no slo en cuanto a su rol.
Es importante entender que hay una persona detrs del "jefe" o del "empleado
descontento". Al considerar a la persona en su totalidad tenemos un mejor
panorama de lo que est sucediendo cuando esa persona dice o hace algo.
La importancia del trabajo en conjunto en un clima de respeto mutuo. Aunque
una persona pueda tener algn tipo de control o autoridad sobre el otro, es
importante que el respecto se d en ambos sentidos. Si el lder no tiene una
gran consideracin hacia sus seguidores, se pierden dos cosas. Primero,
existen muchas posibilidades de que los seguidores tambin tengan menos
estima hacia su lder. Adems, el lder se est privando de dones y habilidades
de sus seguidores que nunca va a conocer.
Un nivel apropiado de toma de decisiones. Cunta estructuracin debe haber
en la relacin? Cunta autonoma deben tener los seguidores? No hay
respuestas simples para esas preguntas; distintas situaciones van a requerir
distintas respuestas tanto del lder como de los seguidores.
Entendimiento del objetivo comn que los une. No hay que perder de vista el
premio. Si tenemos presente nuestros objetivos para el logro de los cuales
estamos trabajando juntos nos puede resultar ms fcil superar las
frustraciones diarias que naturalmente ocurren cuando trabajamos con otras
personas.
PARA RESUMIR
Trabajar con los seguidores es uno de los mayores desafos para el liderazgo.
Es tambin, sin embargo, una de las mayores gratificaciones. Un lder que
entiende cmo trabajar eficazmente con los seguidores es capaz de crear algo
mgico algo ms grande de lo que las personas trabajando de forma
individual jams hubieran podido imaginar posible.

Contributor
Jenette Nagy

Resources
Print Resources

Berkowitz, W. R., & Wolff, T. J. (1999). The spirit of the coalition. Washington,
D.C.: American Public Health Association.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.

Chaleff, I. (1995). The courageous follower. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

Covey, S. R. (1992). Principle-centered leadership. New York: Simon and

Schuster.

Gardner, J.W. (1989). On leadership. New York: Free Press.

Matusak, L. R. (1997). Finding your voice: Learning to lead...Anywhere you want

to make a difference. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Online Resources

Common Cause is a nonprofit, nonpartisan citizen's lobbying organization

promoting open, honest, and accountable government. Supported by the dues
and contributions of over 250,000 members in every state across the nation,
Common Cause represents the unified voice of the people against corruption in
government and big money special interests.

Importancia de tomar decisiones

Tipos de toma de decisiones: Quin decide?
Cmo tomar decisiones?

Cambiar la escala del proceso

Una ltima palabra: Decidir no decidir
Considere la siguiente situacin:

Su grupo ha recibido la oferta de una gran suma de dinero por continuar

haciendo el trabajo que hacen. El nico detalle es que los fondos son ofrecidos
por un grupo mucho ms radical que el suyo. Si se acepta el dinero, se daarn
seriamente algunas de las relaciones que les ha tomado aos construir
relaciones que le permiten al grupo hacer muchas cosas. Aceptara la
donacin y se vinculara con el grupo ms radical?

O esta otra:

Recientemente se ha anunciado un puesto para subdirector de la organizacin.

Julia, quien ha sido voluntaria en la organizacin por mucho tiempo (y que
adems es una amistad confiable), ha solicitado ese puesto, y le ha hablado a
usted sobre su entusiasmo por tener esa posibilidad. Estupendo! excepto
que usted ha recibido el currculum vitae de otra mujer, la cual es,
objetivamente, una candidata mejor y que aportara mucho ms las
habilidades necesarias para el grupo. Usted sabe que Julia hara un buen
trabajo, pero sospecha que la otra candidata sera incluso mejor. Qu hara?

Ah! Tomar decisiones. Es una de las tareas ms bsicas del liderazgo, y aun
as una de las cosas que nosotros, como lderes, queremos evitar. Decidir es
limitar posibilidades; decir no a algunas opciones; rechazar. Adems, cuanto
tomamos una decisin, hay consecuencias; y esas consecuencias cuando no
son lo que esperbamos, entonces pudiramos ser culpados ya sea por
nosotros mismos o por alguien ms.

Al mismo tiempo, una decisin bien tomada ayuda a la organizacin a caminar

en la direccin correcta; una decisin bien pensada puede ser muy valiosa para
el grupo. En una decisin importante, los riesgos pueden ser muy altos lo cual
es una razn, tal vez, por las que este proceso nos ha quitado el sueo en las
noches.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Cules son las implicaciones de las decisiones que tomamos? Las
consecuencias directas de nuestras decisiones pueden ser obvias, pero
adems, es importante recordar:

Nuestras decisiones afectan a las personas. Casi toda decisin que tomamos
afecta a diferentes personas de una manera u otra. Es importante estar
consciente de la influencia que nuestras decisiones tienen y entender cul ser
el costo humano.
Las decisiones que tomamos demuestran nuestros valores. Nuestros actos
testifican ms poderosamente que nuestras palabras acerca de lo que
creemos. Por ejemplo, si un senador habla a favor de los valores familiares,
pero tiene antecedentes de relaciones extra-maritales bien documentadas,
seremos muy escpticos de los valores en los que declara creer.
Nuestras decisiones establecen un ejemplo para aquellos que nos siguen.
Como lderes, debemos entender que lo que decimos y hacemos ser visto por
nuestros seguidores; que nuestras acciones sern copiadas y modificadas por
aquellos que nos respetan. Por ejemplo, si se sirve alcohol o no en un evento
de recaudacin de fondos, se est enva un poderoso mensaje a aquellos a
quienes asisten, y ste puede ser copiado por otros que lleven a cabo eventos
similares. En un sentido muy realista, seguir al lder es un juego que muchas
personas continan jugando a lo largo de sus vidas.
Demuestra el deseo de liderar. Al tomar decisiones, les indicamos a nuestros
seguidores que tenemos la voluntad de tomar las riendas, dirigir la accin y
hacer las cosas. Hemos demostrado que tenemos la voluntad de arriesgarnos y
de aceptar las consecuencias de nuestros actos.
No decidir es una decisin en s misma.
Debido a que la toma de decisiones es una parte importante del liderazgo,
adems de ser algo que no podamos evitar, es buena idea saber la mejor
manera de sobrellevar el proceso. El primer paso para hacer eso es entender
cules son las posibilidades.

TIPOS DE TOMA DE DECISIONES: QUIN DECIDE?

Al ser momento de tomar una decisin, quin la toma? Las decisiones deben
tomarse por una sola persona, por un comit o por el grupo entero? Cada uno
de estos mtodos es vlido y cada uno puede ser apropiado para un grupo bajo

diferentes circunstancias. En general, al determinar quin tomar las

decisiones de la organizacin, se debe considerar lo siguiente:

La importancia que el grupo percibe acerca de la decisin

El tiempo disponible para tomar la decisin
El nmero de otras decisiones que se han tomado
El grado en el que la decisin requiere habilidades especializadas
El inters y tiempo que otros tienen en la toma de decisiones
Cuando la decisin es importante, cuando hay suficiente tiempo, cuando otros
asuntos no estn presentes, cuando hay menos habilidad especializada
involucrada y cuando otros expresan su inters en tomar la decisin, son todas
situaciones en las cuales la toma de decisiones descentralizadas o una decisin
en grupo puede ser apropiada. No obstante, cuando existen condiciones
opuestas en una emergencia, por ejemplo, o cuando la informacin de
expertos necesita procesarse o cuando a nadie le importa mucho puede ser
mejor que un grupo ms pequeo, o hasta por una sola persona, tome la
decisin.

Hay tres paradigmas bsicos de la toma de decisiones que el grupo puede

seguir, cada uno de los cuales tiene sus propias variantes, y cada uno de los
cuales puede ser apropiado para una organizacin bajo diferentes
circunstancias:

Una sola persona decide.

Cuando una sola persona tiene la responsabilidad de tomar una decisin, la

decisin puede tomarse con o sin la aportacin de otros miembros del grupo.
Las decisiones tomadas sin aportacin con mayor frecuencia son tomadas por
lderes o expertos o simplemente por la persona ms involucrada en el tema.
Por ejemplo, un asistente administrativo que est escribiendo el boletn de la
organizacin puede ser que no pida opinin respecto a qu tipo de fuente
utilizar; simplemente la elegir.

Aunque esta opcin puede sonar un poco dictatorial y recordarnos que ese jefe
a quien REALMENTE detestamos, a veces, es la opcin que tiene mayor
sentido. Toda organizacin funciona gracias a las miles de pequeas decisiones
hechas por sus miembros todos los das. Algunas son muy pequeas, tanto que
hasta la persona que las toma apenas las nota cmo se contesta el telfono,
cmo se firma una carta, qu colores de papel de comprar, etc. Debido a la
cantidad de decisiones que se toman, simplemente no es realista pensar que
vamos a discutir toda decisin con todas las personas en el grupo.

Una persona que decide con aportacin puede preguntar al grupo entero sobre
lo que piensa; pedir a un pequeo grupo (como el consejo asesor) sus
recomendaciones; o buscar a algunos individuos con experiencia en el tema.

Finalmente, es importante para los lderes saber cundo es ms apropiado

dejar las decisiones a otros. Si un lder no sabe cundo delegar, su tiempo (y
potencialmente, el tiempo de mucha gente) ser consumido por muchos
detalles que pudieran ser mejor manejados por otros. Por ejemplo, el director
ejecutivo puede decidir qu deben decir las cartas del consejo asesor para los
miembros, pero dejar tales decisiones como quin compra el papel, en qu
tienda, etc., al gerente de la oficina.

Adems, si otros miembros de la organizacin sienten que tienen algo de poder

o qu decir en el grupo, ser ms probable que inviertan su tiempo y energa
en lo que estn haciendo. Un lder que toma todas las decisiones se priva a s
mismo de la experiencia de su personal y priva al personal de la capacidad de
crecer y realizar aportaciones significativas a la organizacin.

Cmo puede evitar un lder el fenmeno de la micro-administracin, la cual

puede ser sumamente perjudicial? A continuacin, presentamos varias de las
cosas que pueden ayudar:

Comunicacin abierta con los dems en la organizacin. Simplemente no hay

sustituto para hablar con las personas y aprender de sus fortalezas, debilidades
y el nivel de responsabilidad con el cual se sienten cmodos. La comunicacin
con los seguidores es muy importante: no hay en absoluto un sustituto para
una comunicacin clara y abierta entre un lder y sus seguidores.

Reconocer las habilidades. Si un miembro de la coalicin trabaja tiempo

completo como diseador grfico, se le puede pedirle que disee un logo para
el grupo. El lder inteligente sabe que a veces, la mejor decisin que puede
tomar es pasar la decisin a alguien ms preparado que l mismo. Debemos
recordar: todos somos seguidores en algunas cosas.
Igualar las oportunidades con la experiencia. Se debe comenzar dndole a los
seguidores una pequea cantidad de libertad y poder para tomar decisiones; a
medida que van creciendo y llegan a estar listos para una responsabilidad
mayor, se les debe otorgar. Uno no empieza a leer con Cervantes; uno
comenz con libros del alfabeto y similares. Las aptitudes para la toma de
decisiones tardan tiempo en desarrollarse tambin; con el tiempo, el lder
inteligente da ms y ms poder de decisin a un seguidor que muestra estar
listo para eso. Un lder no solamente permite a un seguidor desarrollar sus
aptitudes lenta y cuidadosamente, sino que le permite hacerlo de una manera
que no ponga una cantidad agobiante de presin en l mismo (o demasiadas
preocupaciones para el lder).
Un grupo decide por consenso.

En un consenso, el grupo entero convendr en tomar ciertas acciones. Hay

diferentes variantes sobre esto tambin. Por ejemplo, hay un consenso
slido, en el cual todos tienen que convenir; es decir, cada miembro dir o
escribir S, estoy de acuerdo en que debemos hacer eso. Tambin vemos
consensos blandos, donde todos pueden no estar de acuerdo, pero al menos
no objetan vocalmente. El consenso blando es muy comn, especialmente
cuando los grupos tienen mucho que hacer. Este dice, est bien, podemos
vivir con eso, por lo tanto, pasemos al siguiente asunto.

Sin embargo, hasta el consenso blando puede ser difcil de alcanzar cuando
los grupos crecen. A veces, es muy difcil lograr que dos personas, mucho
menos doscientas, convengan en algo, Por esta razn, muchos grupos pasan a
la tercera posibilidad:

Un grupo decide por medio de votacin.

Cuando las personas votan, hay varias formas de determinar el voto mnimo
necesario. El voto mnimo puede ser:

Una pluralidad es decir, el mayor nmero de votos se lleva la decisin, aun si

ese nmero es menor a la mitad de los votos totales. Las pluralidades se usan
en casos donde hay tres o ms posibilidades a escoger.
Una mayora simple ms de la mitad de los votos son emitidos para la misma
cosa.
Dos terceras partes o ms del voto a favor de cierta opcin.
Una cuarta posibilidad, que vale la pena mencionar brevemente, es aquella
decisin que puede lograrse haciendo uso de ms de uno de estos tipos. Por
ejemplo, un grupo puede inclinarse al consenso. Si no puede lograrse, entonces
puede ser por voto o puede decidirse analizar el tema un poco ms antes de
llevar a cabo una votacin.

CMO TOMAR DECISIONES?

Entonces, qu debe hacer el lder para tomar decisiones? Aunque cada lder
tiene un estilo distinto, los siguientes pasos son tiles en la mayora de las
circunstancias, especialmente para decisiones mayores y ms importantes.

Decidir quin decide. Esta es una decisin generalmente tomada por el lder.
Podra considerar la lista de caractersticas listada en Quin debe decidir?
arriba mencionada para ayudarle con esta decisin inicial.
Ver por la conformidad de las personas. Si la decisin se tomar por un grupo
de personas, es tarea del lder de grupo asegurarse que el nivel de
conformidad sea alto entre los participantes. Es difcil para muchas personas
hablar abiertamente en un grupo, especialmente si no conocen bien a los otros
miembros. Recuerde: el silencio de los miembros del grupo es una perdida
automtica para la organizacin. Vea el Captulo 17, Seccin 6: Generar y elegir
soluciones; ah se ofrecen algunos consejos tiles sobre el tema.
Una vez que hemos preparado el terreno, digmoslo as, estamos listos para
empezar a ver la situacin que tenemos enfrente. Quienes toman decisiones
deben:

Ver la decisin como parte de una visin global. Es fcil quedarse atrapado en
el momento. Sin embargo, es importante ver qu lugar tiene la decisin en el
panorama general de lo que se est haciendo. Simplemente, quienes toman

decisiones tienen un entendimiento bsico sobre cmo esta decisin afectar

el asunto en el cual se est trabajando, as como a la organizacin en conjunto.
Recabar informacin. La informacin puede provenir de una amplia variedad de
fuentes de la prensa, de personas afectadas por el problema, de gente que
tiene mucha influencia en la comunidad, de estadsticas y de muchas otras
fuentes. No obstante, lo importante es recordar que cualquier cosa que se
haga, no se debe pasar por alto demasiado rpido este paso. Es muy probable
que nos arrepintamos de una decisin desinformada (o mal informada). Por
tanto, se debe tratar de encontrar todo lo que se pueda sobre la decisin y sus
consecuencias, incluyendo:
El resultado probable
Resultados posibles
Efectos secundarios
Soluciones posibles
Las opiniones de otros sobre la decisin y sus posibles soluciones
Las ideas de otros que han pasado por experiencias similares
Aunque sugerimos recabar tanta informacin como sea posible, se debe
entender que probablemente no se tendr toda la informacin que se desea
cuando se tome una decisin. Francamente, puede ser que nunca haya un
momento en que se tenga toda la informacin, y esperar mucho puede
estancar el proceso, lo cual no es til para nadie. Por lo tanto, cuando se
cuente con la informacin que se considere esencial, o que est disponible,
probablemente ya se est listo para continuar con el siguiente paso.

Considerar todas las soluciones posibles. Usando toda la informacin que se

haya recabado, se debe hacer una lista de las decisiones imaginables.

Si la decisin requiere un s/no o cualquiera de los dos o una respuesta, este

paso es menos necesario, pero incluso as, no se debera ignorar
completamente. Una decisin que parece ser una simple eleccin de esto o
aquello puede en realidad tener otras posibilidades escondidas bajo la
superficie.

CUL ES LA LECCIN AQU?

Cuando sopesamos las opciones, no debemos ser de mente cerrada.

Si hay muchas posibilidades, este punto es todava ms importante. Si usted,

el lder, ha decidido tomar esta decisin por cuenta propia, sugerimos que
consulte con otros sobre este punto, para ver lo que los otros sugieren. Puede
ser que hasta se considere hacer una sesin de lluvia de ideas en la que varias
personas se renan y traten de pensar en tantas posibilidades como imaginen.
Las tcnicas de lluvia de ideas y generar elegir soluciones o tambin se puede
consultar las Herramientas al final de esta seccin.

Evaluar las posibilidades.Cuando se ha preparado una lista de opciones

posibles, es necesario sentarse a evaluar cules tienen mayor sentido para la
organizacin en ese momento. Las preguntas que se debe hacer quien toma
decisiones incluyen:
Cunto tiempo y esfuerzo tomarn cada una de estas opciones?
Qu podemos hacer financieramente?
Qu podemos hacer polticamente?
Qu opciones NO queremos seguir en absoluto?
Qu informacin todava nos falta que pudiera cambiar nuestra decisin?
Cules sern las reacciones probables de otros miembros de nuestro grupo?
Cules sern las reacciones probables de la gente fuera de nuestro grupo?
Cul parece ser la mejor opcin para nuestro grupo en este momento?
Hay una forma que se puede usar para anotar las respuestas a estas preguntas
la cual est disponible en Herramientas. A veces, una decisin es ms fcil
cuando tenemos todas las ideas organizadas frente a nosotros, en tinta.

Decidir. Despus que se tiene la informacin y se han evaluado las

posibilidades, finalmente es tiempo de decidir. Si se han seguido de cerca los
pasos descritos en este captulo, la decisin debe ser bien clara aun cuando
no siempre es fcil, y aun si el remordimiento todava se encuentra presente.
Aceptmoslo, las opciones rara vez son fciles en cualquier aspecto de

nuestras vidas; desafortunadamente, nuestras labores para nuestras

comunidades no son diferentes a eso.
Darle seguimiento a la decisin. Finalmente, es responsabilidad de quienes
toman las decisiones asegurarse de que stas se lleven a cabo y de que todo el
trabajo hecho no se pierda.
CAMBIAR LA ESCALA DEL PROCESO
El proceso de toma de decisiones, como se describe arriba, se enfoca
principalmente en decisiones mayores y ms difciles, con consecuencias que
pesan principalmente en los lderes y que tienen un gran efecto sobre la
organizacin entera. Sin embargo, el proceso tambin puede ser usado en
pequea escala, usando las partes que son ms necesarias de una manera
ms casual da a da.

UNA LTIMA PALABRA: DECIDIR NO DECIDIR

A lo largo de esta seccin, hemos discutido la importancia de una buena
decisin. Sin embargo, hay veces cuando se deja de lado una decisin o se
evita por completo. Por qu pasa esto?

Bueno, cuando nos enfrentamos a una situacin difcil, no deberamos

apresurarnos a tomar una decisin y negarnos a aportaciones de otras
personas y a la discusin. Esto puede verse ms impulsivo que decisivo y
puede tener consecuencias negativas para el grupo. Por ejemplo, podramos
haber decidido antes de tener toda la informacin importante o antes de que
todos tuvieran la oportunidad de explicar totalmente sus puntos de vista o de
abordar los trminos de una decisin con la cual no estaban de acuerdo.

Entonces, a veces, la decisin consciente de no decidir puede ser el camino a

seguir. Despus de una cuidadosa deliberacin, quien est involucrado en la
toma de decisiones puede decidir que es mejor esperar hasta que haya ms
informacin disponible o hasta que los miembros hayan tenido oportunidad de
calmarse si acaso ha tenido lugar un intenso debate sobre el tema.

PARA RESUMIR
Tomar decisiones y supervisar a quienes toman decisiones detrs de uno, son
dos tareas bsicas del liderazgo. Al sistematizar la forma en que se toman las

decisiones, se puede asegurar que cada decisin sea la mejor posible. Los
miembros de la organizacin agradecern una forma sistemtica y justa en la
toma de decisiones, y la organizacin se beneficiar cabalmente de la destreza
del lder para decidir.

Contributor
Jenette Nagy
Resources
Gardner, J. W. (1990). On leadership. New York, NY: The Free Press.

A qu nos referimos con fracasos y adversidades?

Por qu es importante analizar la resolucin de fracasos y adversidades?
Cundo hacer algo para superar los fracasos y las adversidades?
Cmo superar, como lder, los fracasos y las adversidades?
El trabajo social y comunitario, por lo general, es enormemente satisfactorio,
por ejemplo cuando tenemos la intencin de cumplir con una tarea o con la
distribucin de servicios y lo logramos; o cuando redactamos. Es una propuesta
para recibir financiamiento y nos lo otorgan, lo cual asegura la continuacin de
las labores de la organizacin; igualmente cuando formamos un grupo. Forma o
creamos una organizacin enfocada en las necesidades comunitarias y,
despus de cinco o diez aos, el trabajo contina y la comunidad sigue
beneficindose. En esas circunstancias, podemos sentir que hemos cumplido
con nuestras labores como lderes.

La otra cara de la moneda es que el trabajo social y comunitario tambin es, a

menudo, enormemente frustrante. La organizacin no logra obtener el
financiamiento que deseaba o pierde lo que se consideraba una fuente de
financiacin estable. El programa nuevo que se inici no est dando los
resultados que se esperaban. La comunidad critica o no valora el trabajo de la
organizacin o de su lder.

Esa situacin es, potencialmente, una desgracia y, a la vez, una bendicin. La

desgracia, obviamente, es que la organizacin experimenta incertidumbre y
dificultad. La bendicin es que los fracasos y las adversidades les dan la

oportunidad a los lderes y a las organizaciones de aprender y desarrollarse.

Pueden corregir errores, probar con nuevos enfoques y resurgir, como una
mariposa, renovados y mejores.

Es fcil ser un buen lder o, al menos, sentirse un buen lder cuando todo va de
acuerdo a lo planeado.No obstante, la verdadera prueba para un lder es su
desenvolvimiento ante la adversidad, cuando las cosas no resultan bien. Por las
buenas rachas no hay que preocuparse:esta seccin analiza el modo de
conducirse en los momentos malos, cuando la desilusin y la decepcin
pueden, fcilmente, dominar las mentes de los lderes, miembros del personal,
voluntarios, participantes y otros involucrados en las labores del grupo. Ser
til entender cmo un lder puede transmitir optimismo y hacer que las cosas
sigan funcionando y mejorando cuando el panorama parezca sombro.

A QU NOS REFERIMOS CON FRACASOS Y ADVERSIDADES?

Para Para efectos de esta seccin, consideraremos a los fracasos y a las
adversidades diferentes entre s. Cada uno exige de un lder algo levemente
diferente, como lo exploraremos en el resto de la seccin.

Los fracasos.Un fracaso es un acontecimiento o una serie de acontecimientos

especficos que le impiden a la organizacin progresar. Quiz la ciudad demoli
un edificio histrico que sta intentaba proteger o a legislatura rebaj el
presupuesto del patrocinador principal de la organizacin a pesar de sus
solicitudes para pedir apoyo monetario. Tambin podra ser que dos aos
despus de la implementacin del programa de prevencin de embarazos en
adolescentes, la evaluacin revel un incremento en los embarazos de las
adolescentes dentro de la poblacin con la que el grupo trabaja. El canal de TV
local acusa, equivocadamente, a la organizacin de utilizar indebidamente el
dinero pblico.

Todos estos son ejemplos de fracasos o percances, por llamarlos de otro modo.
Son situaciones que ocurren slo una vez, y que pueden llevarnos a
cuestionarnos por qu estamos haciendo trabajo social o comunitario.Tales
percances no nos derrotan exactamente, sino que provocan que nos alejemos y
nos reorganicemos. Incluso en el ltimo de los ejemplos arriba mencionados,
en el que la noticia es falsa, la organizacin tendr que ocuparse de lo que la
gente recuerda con respecto a la noticia y de lo que asume verdico, al menos
por un tiempo.

La adversidad.La adversidad, en lugar de ser un acontecimiento definido, es

ms una condicin desfavorable continua.Puede retrasar lo que hace la
organizacin o no, pero, en general, dificulta el progreso. Por ejemplo, puede
haber una dificultad continua para llegar a la poblacin en la que se est
interesado o la organizacin puede nunca tener el dinero suficiente. La
comunidad, o un grupo en particular, pueden oponerse a sus labores (podra
pensarse como ejemplo en la creacin de refugios para las personas sin hogar
o de centros de rehabilitacin en barrios residenciales para prisioneros recin
liberados). A diferencia de los fracasos, que son, en general, acontecimientos
nicos, la adversidad puede durar un largo perodo de tiempo y abarcar
muchos acontecimientos y cambios de circunstancias.

Como es de esperar, los fracasos y las adversidades requieren diferentes

respuestas por parte de los lderes. Un fracaso, en general, necesita de una
respuesta rpida y especfica. Es como si se estuviese llevando a los nios al
colegio en el auto y hay un rbol cado en la carretera. Se tendr que frenar
rpidamente, para evitar chocar con l y luego, retomar y encontrar otro
camino, o bien mover el rbol para poder seguir. De cualquier modo, los nios
estarn inquietos y ansiosos y, probablemente, llegarn tarde al colegio. Si la
obstruccin es grande, puede requerir un esfuerzo conjunto durante un perodo
de tiempo, y, a lo mejor, mucha habilidad interpersonal para mantener a la
organizacin balanceada mientras se asimila y atraviesa lo que se atraves en
el camino. Sin embargo, los efectos de muchos fracasos son limitados: una vez
que se han quitado del camino, se puede continuar.

La adversidad es ms similar a un largo viaje familiar en una carretera en mal

estado con mal tiempo: se necesitar una mano firme sobre el volante y una
firme concentracin en la carretera, el trfico y las condiciones hasta que el
viaje termine. El conductor se debe concentrar para que su familia llegue a
salvo al destino. Esto es similar al rol del lder en la adversidad: tiene que
seguir firme hacia adelante a travs de las dificultades, junto con el resto de la
organizacin.

POR QU ES IMPORTANTE CONCENTRARSE EN SUPERAR LOS FRACASOS Y

ADVERSIDADES?
Cualquier organizacin de servicio social o comunitario, de vez en cuando,
experimenta fracasos y adversidades. Est en relacin al territorio. Por qu

preocuparse especficamente de esto? La respuesta es que stas pueden ser

situaciones crticas en la vida de una organizacin, y la manera cmo las
maneje el lder podr fortalecerla o destrozarla. Existen varias razones por las
cuales es importante manejar bien los fracasos y adversidades y superarlos.

Para que la organizacin crezca. Las organizaciones, como los individuos,

tienen que seguir aprendiendo y evolucionando si se quiere fortalecerlas. Los
fracasos y adversidades, si no se manejan adecuadamente, pueden impedir el
crecimiento de una organizacin e incluso retrocederlo. Independientemente
de las dificultades que a veces presenta la vida, la organizacin debe apuntar
hacia sus objetivos e intentar mejorar su trabajo y funcionamiento cada da, de
muchas maneras. En momentos difciles, un lder puede establecer la pauta
que asegure el progreso, incluso si todos todava estn levantndose del suelo.
Para evitar desaliento y desesperacin. Cuando las cosas salen mal, puede ser
fcil comenzar a sentir que nuestro trabajo no tiene sentido. Adems, cuando
una persona en particular, un lder se desalienta, su actitud puede,
rpidamente, extenderse hacia otros. Cuando una organizacin, como una
persona, se deprime, es ms difcil que funcione bien, que vea los pequeos
logros y que tolere los problemas y frustraciones diarias. Cuando la situacin es
difcil, los lderes pueden tratar de levantarles los nimos a las personas y
ayudarlos a creer que los problemas terminarn y que todo mejorar.
Para mantener alta la moral de los voluntarios y del personal. No se trata slo
de mantener a una organizacin alejada de la desesperanza. Si se desea
continuar realizando trabajo de alta calidad, los miembros del personal y
voluntarios tienen que conservar su pasin y dedicacin. Un lder puede marcar
las pautas demostrando su propia pasin por el trabajo y alentando a todos a
hacer su trabajo lo mejor que puedan, a pesar de las dificultades que puedan
afligir a la organizacin.
Para mantener a la comunidad en pie. Superar fracasos y adversidades puede
ayudar a la reputacin de la organizacin y de su lder de dos formas. Primero,
manteniendo un alto estndar de servicio y de rendimiento o apoyo, el grupo
se establece a s mismo como una organizacin eficiente. Segundo, si la
comunidad sabe de las dificultades, la habilidad de la organizacin para
superarlas puede demostrar su capacidad, su dedicacin al trabajo y su
determinacin para seguir adelante en momentos malos y buenos.
Para aportar al conocimiento propio y al de la organizacin. Los fracasos y las
adversidades, a menudo, brindan mejores oportunidades para el aprendizaje.
As como los nios aprenden experimentando y cometiendo errores, las
organizaciones tambin. Cuando se est en problemas, ya sea por uno mismo
o por cuestiones externas, se aprende algo valioso y, en general, se puede

suponer cmo evitar ese problema en el futuro. Encontrar la salida a un

problema actual tambin lleva a aprender qu cosas reforzarn la organizacin
a largo plazo. Muchos asesores en administracin y expertos en negocios
consideran los fracasos y adversidades como ventajas potenciales en vez de
inconvenientes, debido a lo que se puede aprender de ellos y a las
oportunidades de crecimiento que representan.
Para mejorar nuestro desarrollo como personas y como lderes. Enfrentar
fracasos y adversidades es una experiencia constructiva para el carcter y el
liderazgo de hecho, para todos los humanos. Cada vez que enfrentamos
dificultades obtenemos nuevos conocimientos y destrezas personales, as como
tambin profesionales. Ponindonos a prueba, en este sentido, es como los
grandes lderes se convierten en tales, y es as como podemos comenzar a
darnos cuenta de nuestro potencial para el liderazgo.
Para mantener la fe en el liderazgo de la organizacin. Aqu es donde se
muestra el verdadero liderazgo. Si, como lderes, podemos manejar una
situacin o condicin difcil y mantener todo estable, la organizacin estar
ms dispuesta a seguirnos a donde sea. Si nos derrumbamos cuando las cosas
no van bien, en el futuro tendremos menos credibilidad como lderes.
Mantener el enfoque en la misin y continuar sirviendo o trabajando a favor de
las personas en quienes estn enfocadas las labores. El objetivo de la
organizacin es el de servir a la comunidad, ya sea como proveedor de salud u
otro servicio, defensor, guardin o algo diferente. Ante los fracasos o las
adversidades, es vital no olvidarse ni ignorar la misin de la organizacin y
continuar con ella en beneficio de la organizacin y el cambio social.
CUNDO HACER ALGO PARA SUPERAR LOS FRACASOS Y ADVERSIDADES?
La cuestin aqu se trata ms de tiempo (decidir cundo es el momento
adecuado) que de coordinacin. En qu momento hacer algo para superar los
fracasos y las adversidades depende de la discrecin del lder.

Los fracasos. En el caso de un fracaso, la accin debera ser, en general,

inmediata y orientada, especficamente, a la eliminacin del obstculo o a
invertir la situacin, cualquiera que sea. Qu se puede hacer para invertir la
situacin y volverla de nuevo positiva?
Si algo en lo que se vena trabajando simplemente no va a concretarse aquel
edificio histrico ya ha sido demolido se debe encontrar un nuevo objetivo
que se relacione con el que acaba de perderse, y poner en prctica lo
aprendido en la situacin actual para asegurar que se alcance la nueva meta.
Se podra, por ejemplo, trabajar para preservar otros edificios histricos en el

mismo vecindario y encontrar un abogado experimentado en esa rea que

ayude voluntariamente (es decir, sin honorarios, como un servicio para la
comunidad).

Cuando la situacin es reversible, se debera, rpidamente, hacer algo para

cambiarla. Si la evaluacin revela que el enfoque del grupo con respecto a
cierto tema no funciona, se debe determinar cul es la falla el enfoque
mismo, el modo de implementacin, las diferencias culturales entre el personal
y los participantes, etc. y solucionarlo lo antes posible. Eso abarca desde
pequeas modificaciones al mtodo hasta un cambio completo de programa.
Lo que sea que se necesita, en general, debe hacerse lo antes posible, antes
de que la ineficacia de la organizacin provoque un dao permanente.

Si se acta rpida y decisivamente se puede convertir un fracaso en una

victoria. Al menos se puede evitar que la organizacin se paralice y que se
perjudique a las personas a quienes se trata de beneficiar.

La adversidad. Con la adversidad, la accin puede ser a largo plazo y

continuar. Se trabaja para superar no slo un acontecimiento sino una
condicin: puede tomar un tiempo, y contemplar diferentes tipos y niveles de
accin. El factor importante aqu es la perseverancia se tiene que continuar
hasta que todo mejore. Por lo general, una situacin adversa puede contemplar
una accin rpida para evitar empeorar, pero, en general, requiere firmeza y
un compromiso para seguir adelante a pesar de las dificultades.
Por lo general, existen formas obvias para progresar con rapidez. Si la
organizacin tiene deudas o est limitada financieramente, no debera
funcionar en una oficina con alquiler alto, con muchos muebles nuevos,
excepto que el espacio y los muebles sean donados. Tendr que ser un lugar
econmico, por lo menos hasta que se salden todas las deudas y la
organizacin vuelva a tener estabilidad financiera.

En general, se gana la carrera yendo lento pero con paso firme. Las acciones
de un lder no deben ser apresuradas o extravagantes excepto que la
situacin lo requiera, como puede ser en caso de una emergencia o de una
gran posibilidad u otra oportunidad pero, en realidad, hay que dejar que la
organizacin se encamine con metas a largo plazo y con el objetivo de superar
las circunstancias adversas.

CMO SUPERAR, COMO LDER, LOS FRACASOS Y ADVERSIDADES?

Como lder, se tienen responsabilidades especiales en los momentos difciles.
Independientemente del estilo de liderazgo que se ejerza incluso si se ejerce
un liderazgo altamente colaborador las personas se dirigirn al lder para
saber cmo reaccionar ante la situacin y qu hacer. Esperarn que el lder
tenga algunas ideas de qu hacer y que los gue a lo largo de lo que puede ser
un periodo difcil (quiz los miembros del personal pueden estar enfrentndose
a la posibilidad de perder sus trabajos). Si el lder se derrumba, o deja en claro
que no tiene idea de qu hacer, la organizacin puede fcilmente sucumbir
ante la desesperacin o peor an, la reputacin del lder puede salir
perjudicada, y es probable esto que ya no tenga solucin.

Por otro lado, si se abordan los fracasos y las adversidades como

oportunidades de crecimiento, como lderes no slo podremos mantener a la
organizacin firme, sino que podremos ayudarla a progresar. Aunque se
cometan errores, la experiencia puede conducir a un gran entendimiento de la
situacin y las labores, lo cual puede ayudar a la organizacin a avanzar.
Recordemos que el smbolo chino crisis est compuesto de los smbolos
peligro y oportunidad. Podemos no estar en crisis, pero cualquier situacin
de fracaso o adversidad presenta a la vez peligro y oportunidad. Si
mantenemos la oportunidad en primer plano, hay muchas posibilidades de que
superemos o esquivemos fcilmente el peligro, llevando as a la organizacin a
otro nivel.

Aunque los fracasos y las adversidades pueden requerir enfoques levemente

diferentes, hay algunos lineamientos generales que podran ser tiles para el
tratamiento de ambos. Las discutiremos a continuacin y observaremos cmo
se puede responder de modo diferente ante diversas situaciones. Es necesario
recordar que estos consejos van primordialmente dirigidos a los lderes
(aunque no son malas normativas para las organizaciones en general); es
decir, son particularmente relevantes para aquellas personas que tienen
posiciones de liderazgo.

Los primeros ocho lineamientos a continuacin se refieren a cmo un lder

debera mostrarse y comportarse en circunstancias difciles. El resto sugiere
modos de cambiar la situacin.

Mantenerse sereno. Es esencial que el lder mantenga la calma y la confianza,

sin importar cun difcil o deprimente pueda parecer la situacin. Todos se
adaptarn al lder: si ste est tranquilo y parece tener todo bajo control, el
resto de la organizacin tambin lo har. Si el lder muestra tener pnico o
parece abrumado, el resto de la organizacin lo imitar tambin. En ese caso,
habr dos situaciones adversas con las cuales tratar: la original y el ambiente
de pnico en la organizacin.
La otra razn obvia para mantenerse sereno es que le permitir al lder evaluar
la situacin y decidir qu hacer al respecto. Si el dirigente tiene pnico o est
confundido por la gravedad de lo que sea que se tiene que enfrentar, no ser
capaz de pensar con claridad ni de tomar buenas decisiones.En una situacin
adversa a largo plazo, oposicin de otro grupo o una falta crnica de
financiacin la calma por parte del lder hace sentir a todos que alguien tiene
el control y sabe cmo atravesar las dificultades.

Comunicarse. El lder debe informarles a todos exactamente lo que est

sucediendo y mantenerlos informados acerca de cmo se van desencadenando
los hechos. Si no lo hace, los rumores tomarn el lugar de la informacin real, y
cundir el pnico entre todos. Las historias que las personas inventan son, en
general, mucho peor que la realidad. Aun si no lo son, no saber qu est
pasando es, generalmente, mucho ms aterrador que saber la verdad, incluso
si sta es desagradable.
Actuar. El lder debe hacer algo es crucial que las personas vean que alguien
se encarga y dirige la situacin. La accin puede no ser una solucin inmediata
al problema en cuestin; sin embargo, debera, al menos, dar la impresin que
se est haciendo algo. La accin puede implicar la organizacin de un comit
de planificacin (ver a continuacin) o un sistema de comunicacin de manera
tal que todos estn informados. Cualquiera que sea el paso que se d, debe
hacerse lo antes posible.
Cuando la organizacin haya recientemente experimentado un fracaso, es
importante establecer el hecho de que el lder y la organizacin estarn activos
no se esperar a que ocurra algo positivo,

se har que algo positivo ocurra para compensar el mal momento que se est
atravesando. En la adversidad, la meta es la misma estar y parecer activo
pero el tipo de accin necesaria puede ser de algn modo diferente. La
adversidad puede requerir de una bsqueda decisiva y obstinada de la meta a
largo plazo, tomando las acciones necesarias durante el camino. En ambos

casos, es importante que el lder y la organizacin elijan su curso y lo sigan, en

lugar de dejar que los acontecimientos o fuerzas externas elijan por ellos.

Determinar qu sali mal y utilizar ese anlisis para reparar el problema, si

est dentro de las posibilidades, o para evitarlo o sobrellevarlo, si no lo est.
Fue el lder o la organizacin el responsable de la situacin? Si el lder est a
cargo de las finanzas y gast en exceso su presupuesto, es su responsabilidad.
Si el programa demostr ser ineficaz, eso es responsabilidad de la
organizacin. Cualquiera sea el caso, cuando se evala la situacin el lder
debe ser completamente honesto, de modo que pueda entender cmo
repararla (vea el Captulo 37, Seccin 9: Refinar la intervencin basndose en
la investigacin).
Si la situacin est ms all de las posibilidades de controlarlo la crisis fiscal
pblica resulta en una reduccin de la financiacin; la autoridad de trnsito
desvi la ruta del autobs y ahora la parada est a seis cuadras en lugar de a
unos pasos; hay una nueva droga en las calles y provoc un gran aumento de
violencia y sobredosis qu parece haberla causado?? Hay algo que se
pueda hacer que la afectar? Es necesario intentar analizar la situacin para
entender cmo abordarla.

Desarrollar un plan estratgico para sobrellevar la situacin. Este plan debera

abarcar toda la organizacin, aun si las circunstancias de fracasos o
adversidades slo afectan parte de la misma, y debera incluir un modo de
evitar que se repita la situacin actual. Si fue provocada por algo que est ms
all del control del lder, se debe buscar el modo de recuperar el control del
rea en que se trabaja. Por ejemplo, si se trata de un problema de financiacin
quizs sta se pueda diversificar (es decir, encontrar una variedad de recursos
de financiacin en lugar de depender de uno slo o de una pequea cantidad),
de modo tal que una reduccin de uno de los recursos no afecte gravemente.
Incluir a toda la organizacin en la planificacin de la estrategia. Si se trata de
un grupo pequeo, se puede planificar juntos todo el curso de la organizacin.
Si es un grupo grande, con muchos empleados y voluntarios o con varios
departamentos, se puede redactar con los representantes de las diferentes
reas de la organizacin un plan global, o bien el personal y/o voluntarios de
cada departamento o sitio pueden redactar planes para sus propias reas.
Despus, los representantes se pueden reunir con regularidad para combinar
sus planes y formar un plan global para la organizacin en su totalidad.
Incluir a todo el personal y/o voluntarios aporta muchas mentes al proceso de
planificacin, lo cual, regularmente, otorga mejores ideas y mayor informacin.

Si los miembros del personal y los voluntarios colaboran en la planificacin del

futuro de la organizacin, se sentirn dueos del plan y de la organizacin, y
trabajarn arduamente hasta lograr el xito. Adems, las personas se sienten
mucho menos vulnerables cuando pueden ser parte de la solucin de un
problema. Es mucho ms factible que el trabajo de la organizacin se contine,
y ms an, incremente su calidad si el personal y los voluntarios son parte de
la solucin del problema que los afecta. En muchos casos, es lgico tambin
reclutar para la planificacin a participantes del programa, porque no slo
pueden brindarle una valiosa perspectiva a la tarea sino tambin puede
beneficiarlos hacindolos sentir que tienen control de la situacin.

Incluir a miembros del personal y voluntarios en situaciones difciles tambin

brinda la oportunidad de estimularlos a asumir responsabilidades y a
desarrollar habilidades de liderazgo. Desarrollar un nuevo liderazgo dentro de
la organizacin (o la comunidad) es parte del trabajo de un buen lder, y las
situaciones adversas ofrecen una buena oportunidad para hacerlo.

Solicitar ayuda fuera de la organizacin si es necesario y, en ocasiones, aun

si no lo es. Si dentro de la organizacin no se encuentra la especializacin o el
conocimiento para dirigir la situacin, hay otros afuera que pueden colaborar.
Otros lderes de asociaciones sin fines de lucro que han atravesado situaciones
similares, patrocinadores, acadmicos, empresarios todos pueden tener ideas
y estrategias que ofrecer, dependiendo de la situacin que se intenta resolver.
La ventaja de traer colaboracin externa es que adems de otorgarle a la
organizacin lo que le falta, se puede obtener una mayor comprensin del
trabajo que realiza y sus necesidades, y de este modo un mayor apoyo
comunitario.
Enfatizar el avance de la organizacin. El lder debe establecer una meta para
reemplazar la que no se pudo cumplir o para que la organizacin avance.
Debera ser un objetivo factible, de modo tal que la organizacin pueda
lograrlo, pero no tan sencillo que el alcanzarlo no se convierte en un logro en
s.
Cualquier organizacin, ya sea una que est luchando por mantenerse o una
muy exitosa, debe seguir desarrollndose y esforzndose para mejorar y ser
efectiva. La organizacin pudo haber tenido retrocesos, o haber estado
atascada por circunstancias adversas, pero su fuerza siempre debe empujarla
hacia adelante, en lugar de slo mantenerla de pie y ganar el terreno perdido.
Todos en la organizacin deben concentrarse en el futuro y en progresar, as
como tambin en intentar solucionar problemas actuales. Eso har que todos
se enfoquen en el verdadero objetivo de la organizacin cumplir su misin y

colocarla en una posicin mejor para sobrellevar los problemas presentes y

prevenir los futuros.

Acentuar lo positivo. El lder debe ser optimista y potenciar lo bueno, no lo

malo. No puede ignorar el problema o la situacin difcil pero s puede enfatizar
que eso no es lo nico que est aconteciendo. Por ejemplo, si la organizacin
tiene problemas fiscales, pero los participantes reciben buenos servicios, se
debe elogiar a los miembros del personal por el buen trabajo que estn
realizando, y animarlos a continuar con la calidad de su trabajo. Es ms
sencillo hacer frente y abordar los fracasos y las adversidades si toda la
organizacin est convencida del valor de lo que realiza y recibe un refuerzo
positivo por ello. Enfatizar lo positivo reforzar la moral del personal y/o
voluntarios, y mantendr a la organizacin en la direccin correcta.
Compartir las dificultades de la situacin con el resto de la organizacin. En el
ejemplo anterior de adversidad, el director ejecutivo quien no ganaba mucho
ms que el resto del personal redujo los salarios para mantener solvente a la
organizacin. A los comandantes militares de alto rango en el campo, a
menudo, les incomoda tener que vivir bajo las mismas condiciones que sus
tropas, sin embargo lo hacen para enfatizar que todos estn juntos en la
misma labor y que no le pediran a nadie resistir dificultades sin resistirlas ellos
mismos. Este tipo de accin y actitud fortalece su credibilidad como lderes e
incrementa la dedicacin con la que los miembros del personal y los
voluntarios trabajarn para mejorar la situacin.
Utilizar la situacin para crear solidaridad dentro de la organizacin. Nadie
podr superar fracasos y adversidades a menos que todos trabajen juntos y se
respalden mutuamente. En realidad, se pueden incrementar los nimos y la
dedicacin del personal, los voluntarios y la organizacin destacando la
importancia del hecho. En cuanto ms se respaldan estas palabras mediante la
participacin de todos en encontrar soluciones a los problemas (vea a
continuacin) y ayudarse entre todos, ms factible es que la organizacin salga
a flote con mayor fortaleza y capacidad que antes .
Asegurarse de que todos en la organizacin incluyndolo a Ud., el lder
reciban el apoyo emocional, o de otro tipo, necesario. Ya sea como parte del
proceso de construccin de la solidaridad arriba mencionada o a travs de
otros mecanismos, el personal, los voluntarios, los participantes y los miembros
del directorio deben tener la posibilidad de hablar acerca de la situacin actual
y de resolver los sentimientos de frustracin o impotencia. Necesitan saber que
su lder los respalda y que agradece lo que hacen, y necesitan respaldarse
entre todos, de modo tal que nadie sienta que est lidiando solo con una
situacin.

Eso lo incluye a Ud. como lder. Ud. no debe ni debera- cargar con todo el
peso de la organizacin. Debe encuentre un recurso de apoyo para Ud. mismo
un consejero, un director, un consejero espiritual, un amigo cercano el cual
pueda escucharlo y comprender sus frustraciones y agotamiento, y recordarle
lo que s hace bien. Puede hacer una gran diferencia para Ud. y para la
organizacin.

No ser tan serio. El humor es por lo general la mejor respuesta en tiempos

difciles. Ayuda a las personas a comprender que ese problema no es el fin del
mundo, sino que es slo una situacin pasajera que se puede superar y seguir
adelante. Tambin, mantiene a todos alejados de pensar demasiado en lo
negativo y les permite suavizar las frustraciones a travs del humor. Es una
buena salida y levanta el nimo.
Enfatizar lo que se aprendi de la situacin. Lo que se aprendi acerca de la
organizacin como resultado de este proceso puede ser una herramienta
valiosa para el futuro. sta no es la ltima vez que se enfrentar un fracaso o
una adversidad. Es necesario asegurarse de que todos en la organizacin
entiendan las lecciones de la situacin actual, y de registrarla de algn modo si
es posible, para que sea accesible para la organizacin despus que el lder y
los otros involucrados ya no estn en ella.
Conservar siempre una visin global. Se debe recordar que esta situacin es
probablemente pasajera y no se debe permitir que sta opaque o descarrile la
misin. La responsabilidad del lder es mantener a la organizacin concentrada
en sus metas principales. Lo puede hacer conduciendo siempre a la
organizacin hacia estrategias de solucin de problema y acciones que sean
consistentes con su visin y misin global, y confirmando constantemente que
todos los pasos que se dan apuntan a esos objetivos. Si se enfrenta un fracaso
violando los principios bsicos de la organizacin, entonces, en realidad, no se
ha logrado superar un obstculo. En lugar de ello, se dej que la adversidad
moldeara la organizacin de manera inesperada.
No interrumpir. Incluso despus de que la situacin mejore, se debe continuar
trabajando para asegurar que no se caer en la misma circunstancia de nuevo.
Muchas de las pautas arriba mencionadas son tan valiosas para cuando las
cosas van bien como cuando se enfrentan fracasos o adversidades. Mantenerse
sereno, comunicarse, avanzar, acentuar lo positivo, ser honesto acerca de las
equivocaciones, planificar son todos rasgos muy deseados en un lder y en
una organizacin. Estas caractersticas por s solas no pueden ayudar a
superar fracasos y adversidades; pero s, a alcanzar y mantener la excelencia
en los buenos momentos.
PARA RESUMIR

La medida real de un lder aparece cuando las cosas no estn saliendo bien. La
manera como l/ella maneja los fracasos y adversidades determina cun buen
lder es y cmo las personas vern su liderazgo.

El fracaso en general, un acontecimiento nico que puede ser grave, pero no

continuo y la adversidad una condicin difcil a largo plazo son diferentes
y representan distintos retos para los lderes. A menudo, el primero requiere
de una accin rpida y decisiva; el segundo, un estilo slido de liderazgo que
mantenga en mente los objetivos a largo plazo.

En cualquier caso, los lderes deben brindar un liderazgo real proyectando

calma y destreza, manteniendo a la organizacin y su personal y voluntarios
concentrados en el futuro, comunicndose adecuadamente, brindando apoyo
emocional e involucrando a las personas en la resolucin de los problemas que
los condujo a la situacin actual. Como la mayora de las tareas de liderazgo, la
superacin de los fracasos y adversidades tambin requiere de un esfuerzo
continuo, aun despus de que la dificultad inmediata haya quedado atrs, para
asegurarse que una situacin similar no vuelva a poner a la organizacin en
peligro.

Contributor
Phil Rabinowitz
Resources
Key features of being an effective leader in times of adversity. Address by
Gen. Peter Cosgrove, Chief of Australian Defence Force, AFP College, Aug. 22,
2002.

Leadership and Management: Turning Adversity to Advantage provides quotes

on failure and the uses of adversity.

Wired to Inspire: Leading Organizations Through Adversity, by Meena S. Wilson

and Susan S. Rice, LIA, 24, no.2, May/June 2004.

Navigating Change and Adversity, by Jim Clemmer, management consultant.

How to be a Navigator, rather than a Survivor or a Victim.