LECCIN 1: LA FALTA DE TIEMPO, PROBLEMA O

SNTOMA?

El autor Carl Heyel se plantea la interrogante anterior, y establece que el tiempo,
o m p!opi"me#te l" $"lt" %e tiempo, "p"!e&e &omo '#o %e lo p!o(lem"
m "&'&i"#te %e l" %i!e&&i)#, e*+# lo !e'lt"%o o(te#i%o e#
%i,e!o et'%io !e"li-"%o e#t!e pe!o#" .'e %eempe/"# p'eto
e0e&'ti,o %e !epo#"(ili%"%.

En realidad este es uno de los problemas que ms aquejan a nuestra sociedad, ya
sea que nos desempeemos como empleados en una fbrica, en una oficina, amas
de casa, estudiantes, etc. No importa la profesin que realicemos, siempre nos
aqueja la llamada falta de tiempo. Y de este mal padecemos todos aquellos que
no podemos organiar adecuadamente nuestro tiempo, un tiempo que en lugar de
gastarlo, debemos in!ertirlo para obtener un m"imo beneficio y r#ditos con
creces.

Heyel plantea el siguiente ejemplo$ e# l" ,i%" "&t'"l %e #e*o&io e
p"!"%)0i&o .'e "l ele,"!e el !e#%imie#to po! t!"("0"%o! me%i"#te l"
t1&#i&" %e me&"#i-"&i)# 2 "'tom"ti-"&i)# .'e e %e"!!oll"# i# &e"!,
&o# l" &o#i*'ie#te !e%'&&i)# e# l" em"#" %e t!"("0o %el ope!"!io 2 l"
m'ltipli&"&i)# %e (e#e$i&io "%i&io#"le, l" 3o!" %e lo 0e$e %e
"p"!t"me#to 2 %i!e&ti,o 4&o#t"#%o el t!"("0o .'e e lle,"# " &"" e# l"
&"!te!"5 m'et!"# '#" te#%e#&i" i#e6o!"(le " '(i! e# epi!"l.
%al parece que la modernidad nos pro!oca que el tiempo sea ms estrec&o en
lugar de ms &olgado.

Ot!o p'#to impo!t"#te &o# !el"&i)# " l" 7$"lt" %e tiempo8 e ' i#e6o!"(le
!el"&i)# &o# el 7%i#e!o8. 'os autores Stalk y Hout establecen que el tiempo y el
dinero estn inseparablemente ligados. (no de los slogans ms conocidos y ms
antiguos del comercio es el de )enjam*n +ran,lin, El tiempo es dinero.
Entonces Stalk y Hout se preguntan si el tiempo es dinero, -por qu# no &ablan y
act.an los directi!os de forma consecuente/ 0asi ninguna de las memorias de las
122 empresa de +ortune resalta la importancia del tiempo. %ampoco las compa*as
de ser!icio suelen asociar el tiempo con la rentabilidad.
No 3"2 .'e ol,i%"! .'e lo (e#e$i&io e lo*!"# m"6imi-"#%o el p!o%'&to
o(te#i%o po! '#i%"% %e $"&to!e p!o%'&ti,o emple"%", 2 el 7tiempo8 e
'#o %e eo $"&to!e. (n ejemplo t*pico es el del primer competidor industrial
que se bas en el tiempo, +ord 3otor 0ompany, y ya ustedes saben todo lo que
sucedi despu#s4.

No todo puede &acerse a&ora...
5. 6leeson destaca que despu#s de repetir &asta el cansancio que &ay que
&acerlo a&ora, d#jenme decirles que no siempre es posible o deseable &acerlo todo
a&ora. %rata de llamar a 3ar*a pero no regresa &asta el lunes. 7e dirige a tomarse
una taa de caf# pero le llama un cliente. Est claro que las prioridades juegan un
papel importante en el trabajo producti!o y en lograr buenos resultados.
En nuestro que&acer diario siempre tenemos acti!idades importantes y acti!idades
urgentes, y siempre estamos corriendo tratando de realiar lo urgente ol!idando
lo realmente importante. E# &o#e&'e#&i", #o t!"te %e 3"&e! to%o " l" ,e-,
i#o m" (ie# %e"!!olle ' t!"("0o e# $o!m" o!*"#i-"%". 3s adelante se le
brindan algunos consejos al respecto.

9'ie!e "("!&"! %em"i"%o?:..
C. Heyel realia la siguiente pregunta$ -Estoy tratando de abarcar personalmente
demasiado terreno/ 8 por el contrario, -no mantengo un contacto personal
bastante estrec&o con los di!ersos centros de accin/ Es ob!io que la falta puede
estar en cualquiera de los dos lados, y debemos ser capaces de detectar el
problema para saber atacarlo desde su ra*.

9 este respecto Heyel apunta diciendo que si su estimacin objeti!a muestra una
notable di!ergencia :como seguramente ocurrir; entre el tiempo in!ertido
realmente y el que desear*a in!ertir, lo que procede &acer consistir, naturalmente,
en !er dnde le aprieta ms el apato, por qu# le aprieta y qu# puede &acerse
para aflojarlo. El plan de ataque consiste en &acer una serie de preguntas de
&ondo calado, que siguieran probables l*neas de accin.
3s adelante se tocar este punto con detenimiento.

LECCIN 2: FORMAS DE CONSIDERAR EL TIEMPO (I).
9l &acer referencia al tiempo, podemos darnos cuenta que es un concepto muy
!oluble, en ocasiones r*gido, en ocasiones elstico, y as* deambula por la !ida.
<ara muestra un botn, !eamos las frases que a diario utiliamos para referirnos al
tiempo$ el tiempo !uela, el tiempo se detiene, el tiempo pasa, entre otras.
En el 3odern )usiness =eports :3)=; se presentan las siguientes formas de
considerar el tiempo$
>. El tiempo como amo.
?. El tiempo como enemigo.
@. El tiempo como misterio
A. El tiempo como escla!o.
1. El tiempo como rbitro.
B. El tiempo como fuera neutral.

9nalicemos bre!emente cada una de estas formas de considerar el tiempo$

>. El tiempo como amo.
8curre cuando una persona le confiere fuera e"terna, y por ejemplo, decimos los
dictados del tiempo, la cual no es una mera frase sino una declaracin o credo en
el poder que el tiempo tiene sobre nosotros. 7i consideramos al tiempo de #sta
forma, le otorgamos pleno poder para con!ertirlo en el piloto y nosotros nos
con!ertimos en simples pasajeros. 8tras frases que reflejan este tipo de actitud
son$ es slo cuestin de tiempo, slo el tiempo lo dir, el tiempo no espera a
nadie.
7eg.n el 3)=, e6ite# "l*'#o &ompo!t"mie#to epe&;$i&o t;pi&o %e l"
*e#te .'e e &o#i%e!" " ; mim" e&l"," %el tiempo: E#t!e eto %et"ll"
lo i*'ie#te:
C 9bandonar la idea de &acer algo porque es muy tarde o muy
temprano para ello, aunque uno realmente quisiera &acerlo. <or ejemplo, pri!arse
de ir a una fiesta o a un juego de naipes porque eso lo tendr*a a uno le!antado
ms all de la &ora acostumbradaD o re&usar la in!itacin a un partido de f.tbol
!espertino que contribuir*a a relajar las tensiones del d*a, porque eso requerir*a
dejar la oficina antes del &orario &abitual de salida.
C +ormarse &bitos personales muy r*gidos fijados al reloj, sin tener en cuenta
otras !entajas. <or ejemplo, algunas personas se le!antan e"actamente a la
misma &ora cada d*a, independientemente de lo que tengan que &acer o aunque
determinado d*a prefieran muc&o ms quedarse en la cama. 8tros toman su
almuero &abitualmente a las doce en punto aunque no tengan &ambre.
C 9tarse a un &orario predeterminado a.n cuando un pequeo incumplimiento
del mismo para &acer algo que nos da placer no acarrear una consecuencia
ad!ersa. (n ejecuti!o que asiste a una con!encin, por ejemplo, abandon una
sesin en la cual estaba profundamente interesado debido a que se e"tendi ms
all del tiempo destinado para la misma, aunque la sesin siguiente a la cual ten*a
programado asistir era de muc&o menos importancia para #l. 8tro ejecuti!o se
empea en tomar el tren de las 1$A1 a.m. todos los d*as aunque para ello tenga
que sofocarse, en !e de tomar con ms calma y descansadamente el tren de las
1$11 a.m. o el de las B$21 a.m.
C 0onfiar en el reloj ms que en otros indicios para determinar qu# es lo ms
apropiado para &acer. 9lgunos ejecuti!os creen que un periodo de una &ora es el
lapso adecuado para una reunin de negocios, no importa cul sea el tema que
deba tratarse o el grado de importancia de la discusin. 8tros se sienten
incmodos cuando las llamadas telefnicas de larga distancia pasan de, digamos,
>2 minutos, aunque la llamada a&orre d*as de !iaje o una reunin.

Este tipo de comportamiento puede redundar en lle!ar una !ida ms fcil, debido a
que se tienen menos decisiones que tomar. 8 la persona se libera de
responsabilidades simplemente diciendo no depende de m*, lo dice el reloj.
<ero el 3)= establece que &ay muc&os incon!enientes en esta actitud con
respecto al tiempo. 9l abdicar la responsabilidad de las decisiones que se
presentan minuto a minuto, el indi!iduo erige r*gidas barreras a su alrededor que
sir!en como una proteccin contra posibles confusiones, inseguridades,
incertidumbres y riesgosD pero que tambi#n pueden coartar las oportunidades en
el trato espontneo entre personas, en el desen!ol!imiento personal y a.n
obstaculiar el desarrollo de descubrimientos mayores en la profesin de cada uno.
0uando el tiempo es el amo, los otros !alores y objeti!os toman un segundo lugar.

?. El tiempo como enemio.
El 3)= establece que cuando se !e el tiempo como a un enemigo, significa que
debemos prepararnos para una batalla. E"presamos con determinacin en ganarle
al reloj, como si pudi#ramos acumular como capital los pocos minutos u &oras que
se ganan. 7in embargo, el tiempo continua su marc&a.
El 3)= establece los siguientes comportamientos t*picos de las personas que
tratan de ganarle al tiempo.
C Cuando existe una carrera por vencer horarios y plazos, sin importar lo que
la actividad requiera. <or ejemplo, un ejecuti!o que gu*a su coc&e todas las
maanas al trabajo, se di!ierte tratando de encontrar caminos ms cortos para
establecer un r#cord. 8 un gerente que se esfuera enormemente para cumplir
con un plao e"tremadamente corto que #l mismo se impuso para una asignacin
de tareas, aunque a nadie le importe que ese trabajo se cumpla con tal bre!edad.
C Sentirse triunfante por llegar temprano o vencido por llegar tarde. En este
caso la gratificacin o mortificacin se relacionan solamente con el propsito para
el cual el tiempo est destinado. <or ejemplo, algunos ejecuti!os tienen el &bito
de presentarse temprano a las reuniones, aunque luego deban esperar &asta que
los dems lleguen. 8tros se sienten mortificados cuando llegan aunque sea unos
pocos minutos tarde a una cita, no por el incon!eniente que causen a otra
persona, sino porque lo consideran una batalla perdida frente al tiempo.
C uzgar a otras personas por la eficiencia en el empleo del tiempo m!s que
por la eficacia en la realizaci"n del tra#a$o. Esto es algo que ocurre a menudo en
nuestra !ida cotidiana con ms frecuencia de la que imaginamos. El 3)= e"presa
que cuando la luc&a contra el tiempo adquiere un !alor supremo, un jefe tiende,
por ejemplo, a !alorar ms a un subordinado que obtiene rpidos resultados que a
otro que analia ms profundamente &asta encontrar la solucin ms correcta. El
mismo jefe prefiere a un colega que dirige las reuniones en el tiempo preciso, ms
que a otro cuyas reuniones son ms fle"ibles, independientemente de los
resultados de unas y de otras.
%omar al tiempo como a un enemigo tiene sus pro y sus contra seg.n el 3)=. (na
!entaja de considerar al tiempo como a un enemigo es que se acicatea el esp*ritu
de competencia, que muc&os piensan que es la lla!e del #"ito. 8tro atracti!o es el
impulso de !encer a las fueras naturales, primarias, de las cuales el tiempo es
nuestro contacto inmediato.
El mayor incon!eniente en luc&ar contra el tiempo es, por supuesto, lo ine!itable
del fracaso e!entual. <ero &ay tambi#n consecuencias negati!as inmediatas.
0uando la mente est casi constantemente en estado de guerra, pocas
e"periencias, pocas relaciones, y &asta pocos logros y momentos felices pueden
apreciarse en su totalidad. 7e torna dif*cil !i!ir en el presente cuando nuestra
mente est constantemente en estado de alerta preparndose para la pr"ima
batalla. 'as satisfacciones son pasajeras y la !ida pierde atracti!o.
LECCIN <: FORMAS DE CONSIDERAR EL TIEMPO 4II5:

>. El tiempo como mi!te"io:
7i tomamos el tiempo como misterio, este se con!ierte en algo ajeno a nuestro
inter#s consciente. Eice el 3)= que esta actitud con respecto al tiempo es similar
a la que tenemos com.nmente &acia nuestro cuerpo. <or ejemplo, no somos
conscientes de nuestro estmago &asta que #ste se descompone y nos duele. El
!er al tiempo como un misterio da a !eces buen resultadoD pero otras, el poder del
tiempo pareciera descender desde alg.n lugar e"terior a nosotros causando
estragos en nuestros planes y propsitos.
9 continuacin !eremos algunos comportamientos que acompaan por lo general a
la actitud de considerar al tiempo como un misterio, y que &an sido retomados del
3)=$
C 0oncentrase intensamente en la tarea que se est realiando. El cient*fico de
un laboratorio es un ejemplo t*pico de esta clase de propsito .nicoD y tambi#n lo
es todo ejecuti!o cuando permite que un solo aspecto del trabajo oblitere todas las
otras consideraciones.
C 0onsiderar con desconfiana y tal !e con en!idia a la gente que demuestra
tener otras ideas con respecto al tiempo. 0uando el tiempo parece estar fuera de
nuestro control, es dif*cil tratar con otra gente cuya relacin con el tiempo es ms
directa. El artista o el &ombre terico pueden ser un ejemplo de este caso.
%ambi#n lo es el &ombre e"itoso de empresa para qui#n el d*a de trabajo de oc&o
&oras resulta muy r*gido y limitado.
C <reocuparse acerca de consecuencias impre!istas. 0uando el tiempo nos
parece un misterio, resulta dif*cil predecir lo que nos traer. 0uando el tiempo
parece !enir e irse sin ninguna e"plicacin racional, uno no puede proyectar con
precisin sus necesidades, recursos, ni tampoco las reacciones de los dems en el
futuro. Esta actitud pre!alece a.n en las personas ms racionales cuando
enfrentan situaciones de cambios repentinos, intensos, o de muc&o alcance, donde
los puntos de referencia pre!iamente establecidos !ar*an rpidamente.
C Negarse a tomar compromisos de tiempo muy definidos. 7i usted se
enfrenta con algo que no &a &ec&o nunca anteriormente, el tiempo
repentinamente puede tornarse un misterio. (no no sabe cuanto tiempo se
prolongar cada fase. <ara muc&as personas esta actitud es &abitualD ellas
consideran a muc&as de sus tareas y acti!idades como nue!as, e impredecibles,
y al dedicarse a lo que sobre!iene, piensan que no pueden predecir cunto tiempo
les absorber.
3uc&os de nosotros tomamos esta actitud, buscando e!itar que el manejo del
tiempo se con!ierta en un problema, ya que de esta manera podemos
concentrarnos en las acti!idades inmediatas. <ero resulta que tomemos o no
tomemos en cuenta el factor tiempo, #ste siempre nos termina afectando en todo
lo que &acemos.

?. El tiempo como e!cla#o.
En este caso, el indi!iduo trata de mantener el control del tiempo. (no de los
puntos centrales es &acer el uso e"acto del tiempo. El 3)= identifica los siguientes
comportamientos cuando se toma #sta actitud$
C $i#i" en el %&t&"o: 0uando cada d*a de la semana debe ser dominado por la
!oluntad, se requiere necesariamente tener una planificacin pre!ia del tiempoD y
al estar cada d*a planificado, el tiempo presente requiere solo la ejecucin del plan,
mientras que nuestras energ*as efecti!as se concentran en perfeccionar el plan del
d*a o de la semana siguiente.
'as reuniones suministran ejemplos e"celentes de este fenmeno en accin. En
lugar de sumergirse en el dilogo corriente, la gente piensa en lo que !a a decir a
continuacin, lo que !a a &acer cuando se termine la reunin, qu# planes deben
traarse para implementar lo que se est diciendo en el presente.
C Senti"!e c&lpa'le o a#e"on(a)o po" !e" e!pont*neo. 0uando una
persona siente la necesidad de ejercer el control total sobre el tiempo, ceder a la
tentacin de des!iarse de los planes traados, representa una derrota o, por lo
menos, una indisciplina. 3uc&os ejecuti!os, cuando deben permanecer ms tiempo
que el pre!isto en un almuero de negocios :aunque sea eminentemente
producti!o; se sienten, no obstante, frustrados e insatisfec&os.
C Senti"!e a'"&ma)o po" la! "e!pon!a'ili)a)e!. <ropiedad, posesin,
control y dominio, pueden resultar cargas abrumadoras. 0uando se siente la
necesidad de e"plotar al m"imo las posibilidades de cada segundo, el resultados
es frecuentemente agotamiento. Ejemplos de este tipo, pueden !erse cuando
indi!iduos lle!an trabajo a casa durante un periodo !acacional, o tambi#n,
cuando los mandos superiores no pueden delegar trabajo a los subalternos, ya que
tienen miedo a perder el control.
9dems, el 3)= destaca que las atracciones de esta actitud &acia el tiempo estn
entre las ms ampliamente reconocidas por la sociedad occidental. 7e supone que
esta actitud es el fundamento del trabajo y del logro. 7uministra una norma y
media del !alor indi!idual y establece una simple escala de !alores personalesD es
loable usar el tiempo eficientementeD es deplorable malgastarlo en formas
improducti!as.
LECCIN =: FORMAS DE CONSIDERAR EL TIEMPO 4III5:

5. El tiempo como *"'it"o.
0uando una persona considera al tiempo como rbitro en su !ida, simplemente
significa que lo est considerando como a un jue.
En este caso, el 3)= seala los siguientes casos cuando se considera al tiempo
como rbitro$
C %dquirir los medios de precisi"n cronol"gica a#soluta. 9lgunas personas
in!ierten muc&o dinero en relojes de precisin, otros equipan sus casas y oficinas
con una gran !ariedad de relojes a los que dan cuerda ceremoniosamente, y otros
estn frecuentemente pendientes de los radiorreceptores para informarse de la
&ora del d*a. Estos comportamientos significan que la persona est en
sincroniacin con el rbitro, de quien obtienen las seales precisas.
C &entir y encu#rir. 9.n cuando &aya concedido al tiempo la autoridad de
rbitro, no significa que usted acepte siempre de buen grado sus decisiones. Es
por eso que la gente utilia frases como escaparse para un descanso, robar un
momento para indicar que$ a; ellos saben que estn contra!iniendo las rdenes
y que no deber*an estar &aciendo lo que &acenD b; ellos lo quieren &acer y lo &arn
de todas manerasD y c; ellos aceptan la culpa por la infraccin cometida, pero
esperan de alguna manera escapar al castigo que merecen.
C 'esear complacer a la autoridad externa. <sicolgicamente, el reloj
representa al padre, maestro o jefe. 8bser!e que las personas en tal estado
psicolgico no miran el reloj para tener una informacin neutralD ms bien, al !er
la &ora, sonr*en, se preocupan o se agitan por el mensaje impl*cito que les en!*a el
instrumento.
C Ceder a la tentaci"n de cam#ios peri"dicos en las actividades normales. 'a
gente que !e al tiempo como a un rbitro siente a !eces la necesidad de escapar a
sus designios por un momento. Esto e"plica el comportamiento incongruente de la
persona concienuda y altamente disciplinada en su trabajo, que en los d*as de
asueto se dedica a escalar montaas o se deja crecer la barba. 8 el empleado muy
responsable que, sin tener s*ntomas de ninguna enfermedad, llama a la oficina
para dar parte de enfermo despu#s de &aber completado una labor muy e"igida el
d*a anterior.
9dems, el 3)= tambi#n ad!ierte que el *!"# i#&o#,e#ie#te, i# em("!*o, e
.'e el me&"#imo 3'm"#o e %em"i"%o &omple0o p"!" e! 0'-*"%o
impleme#te e# ' &!o#omet!imo: Lo !itmo i#te!#o o# ,"!i"%o 2
&"m(i"#te: L" *e#te .'e e empe/" e# "mol%"! ' &ompo!t"mie#to "l
!elo0 %e&'(!e $i#"lme#te .'e #o %e"!!oll" ' pote#&i"le, e#
%et!ime#to p!opio 2 %e ' t!"("0o.

6. El tiempo como %&e"(a ne&t"al.
(n simbolismo muy interesantes es brindado por el 3)= al e"presar que$ el
tiempo es como un recurso natural que se nos otorga al nacer. En cierto sentido
es, como el aire, un medio de sustentaci"n( y, como los dedos y las manos, un
medio de aplicaciones tan variadas y comple$as como nos permita nuestra
imaginaci"n. )os minutos y las horas, aun las semanas y los a*os, son im!genes
convenientes de tiempo que dan a la gente una #ase com+n para compartir y
comprender lo que ocurre, y para disponer lo que se espera que ocurra.
L" i%e" $i#"l e lle*"! " ,e#&e! l" p!eo&'p"&i)# po! el %e,e#i! %e l" 3o!",
" $i# %e te#e! '#" ,ii)# %el tiempo .'e e %ipo#e e# '
tot"li%"%: 7olamente as* podremos tomar completa responsabilidad de nuestro
tiempo, y &acer lo que realmente deseemos &acer con #ste recurso tan !alioso.
De0"! %e ,e! "l tiempo &omo " '# "mo, &omo " '# e#emi*o, &omo '#
mite!io, &omo e&l",o o &omo !(it!o e l" i%e" $i#"l %el p!ee#te &'!o:
L" me0o! m"#e!" %e tom"! el tiempo e &omo '# $"&to! #e't!"l e#
#'et!" ,i%", .'e $l'2e po! #'et!" ,i%" 2 e6ite 3"t" .'e #oot!o
%ete!mi#emo lo .'e %ee"mo 3"&e! &o# 1l.
LECCIN +: ,CREANDO -N N-E$O ./0ITO1

5. 6leeson coloca el siguiente ejemplo$ E poi(le "%opt"! #'e," m"#e!"
%e 3"&e! l" &o" %e"!!oll"#%o #'e,o 3(ito. <uede ser que &aya entrado
a un restaurante nue!o por curiosidad o por accidente, y darse cuenta que le
gust, lo que le induce a regresar una y otra !e. 9lgo similar sucede con los
&bitos nue!os, 3"2 .'e empe-"! po! "%opt"!lo, empe-"#%o po! '#o e#
p"!ti&'l"!, el 3(ito %e "&t'"! "3o!": >*"lo "3o!", e# el mome#to e# .'e
'#" i%e" poiti," &!'&e ' me#te p"!" p!o("! '# m1to%o #'e,o %e 3"&e!
' t!"("0o. Fntente manejar a su oficina por una ruta diferente, cuando sienta el
impulso de &acerlo.
P"!" "(e! m"#e0"! me0o! #'et!o tiempo, %e(emo e#to#&e &!e"!
#'e,o 3(ito, 2 elimi#"! lo m"lo 3(ito. 9 continuacin algunas ideas
para realiar esto retomadas de 5. 6leeson$

Con!t"&2a &na li!ta )ia"ia )e 3co!a! pa"a 4ace"3 2 "e%i5"a!e a ella
%"ec&entemente.
(sted puede comenar a &acer una lista de Gcosas para &acerG slo despu#s de
e"perimentar el #"ito usando un calendario de planificacin, tal como el que se
detalla en este curso. Eurante la primera re!isin de su planificador en la maana,
&aga una lista de todo lo que tiene que &acerse durante ese d*a. 3antenga la lista
relati!amente corta, por ejemplo, de 1 a >2 cosas que atender, de tal forma que
usted pueda tener #"ito al completar toda su lista.
7ea realista acerca de lo que se puede realiar en un d*a y recuerde programar
alg.n Gtiempo personalG incluyendo una acti!idad o tiempo indi!idual como uno de
los *tems. >"*" '#" lit" %e "&&io#e epe&;$i&" e# ,e- %e &o#&epto
,"*o: Po! e0emplo, ?&omp!"! $lo!e p"!" mi epo"? e!;" '# ;tem m
epe&;$i&o .'e ?e! "m"(le &o# mi epo"?.
E"amine continuamente la lista y asigne a cada cosa fec&a y &ora espec*ficas en el
planificador diario. %rate de completarlas seg.n lo programado, tratando siempre
de re!isar su lista y cumplir con las cosa a&* escritas. 7ubraye o tac&e las cosas
que ya &aya realiado, y e!al.e las que tiene pendientes de realiar.
C'"#%o $i#"li&e el %;", ,'el," " l" lit" 2 !e,;el": Es importante que usted se
autofelicite siempre que &aya completado todas las cosas que tenia pendientes
realiar.
C'"#%o le .'e%e# "&ti,i%"%e pe#%ie#te %e !e"li-"!, impleme#te
pel" " l" lit" %el %;" i*'ie#te. <ero si esto ocurre con frecuencia, puede
ser que usted est# tratando de abarcar ms de las acti!idades que usted puede
desarrollar. En este caso, otra sugerencia es que delegue algunas acti!idades, para
concentrarse en las prioritarias.
E&!i(" e# o!%e# %e p!io!i%"% ' lit" 2 "&t+e %e "&'e!%o " ell":
(sted puede desarrollar su lista de cosas pendientes colocndoles sus
respecti!as prioridades. <or ejemplo, puede ordenarlas de mayor a menor, otro
sistema es de clasificarlas como <rimarias, 7ecundarias y pendientes de
realiar.
5. 6leeson es categrico al afirmar que usted debe elegir el m#todo que mejor se
acomode a su estilo, y comience a poner en orden de prioridad su lista de cosas
pendientes.
8tro punto importante a destacar, es el &ec&o de practicar afirmaciones que le
sean de utilidad para mantener el ritmo de trabajo y no des!iarse de su lista de
prioridades durante todo el d*a. <or ejemplo, algunas afirmaciones que usted
puede repetirse a lo largo del d*a son$ 7igue adelante, ya casi terminasD !amos,
conc#ntrateD finalio mis prioridades con #"ito, etc. 0abe destacar que #ste tipo
de afirmaciones se recomienda que sean en forma positi!a, y e!itar afirmaciones
del tipo no me distraigo, &ay que e!itar el no.

@# item" p"!ti&'l"!:
0ontinuando con el tema de &acer una lista, el autor H. %. 3c0ay nos propone los
siguientes pasos para desarrollar una lista de prioridades$
>. %omemos dos &ojas de papel.
?. Encabecemos una de ellas con el rtulo %EN68 I(E J90E=..., y la otra con
un 08NKFENE I(E J969....
@. En la &oja rotulada %EN68 I(E... pongamos una lista solamente de
aquellas cosas que debamos &acer &oy.
A. En la otra &oja, bajo el rtulo 08NKFENE I(E J969... escribamos todas
aquellas cosas que creamos que deben &acerse, que sintamos como dignas de
lle!arse a cabo.
1. 9rc&i!emos la lista correspondiente al 08NKFENE I(E J969... para futuras
referencias.
B. Ejecutemos punto por punto lo anotado en nuestra &oja titulada %EN68
I(E....

El mismo H. %. 3c0ay dice que la cla!e del m#todo estriba en la seleccin de
aquellos *tems que deben ponerse en la lista bajo el rtulo %EN68 I(E.... No
debe incluirse nada que no suponga como respuesta un 7F, a la siguiente
pregunta$ ,Se per$udica en algo mi tra#a$o, mis cola#oradores o mi familia,
aunque sea de modo insignificante, si de$o de hacer esto hoy-
9l &acer esto le sorprender las pocas cosas que en realidad tenemos que &acer.
Ee la misma forma, al estudiar la lista de las cosas que 0on!iene Jacer, que
muc&os de estos puntos carecen de importancia. 0oncluye 3c0ay diciendo que si
practicamos este procedimiento, encontraremos un a&orro de tiempo desde el
primer d*a. Este tiempo a&orrado debemos utiliarlo para traar de inmediato
objeti!os a desarrollar en los pr"imos tres meses, y as* sucesi!amente.
LECCIN 6: CUNDO COMENZAR? YA!!

El autor H. %. 3c0ay e"presa que la llave para alcanzar .xito en el mane$o del
tiempo, como en todo, se cifra en el deseo. /ecesitamos despertar un apasionado
deseo para desarrollar nuestras potencialidades. Cuanto hagamos de#e estar
supeditado a ese deseo.
Lalter =ussell, filsofo, pintor y escultor norteamericano, afirma$ la mediocridad
es una auto0imposici"n( la genialidad es un auto0otorgamiento. 7i queremos tener
#"ito en nuestras labores diarias, debemos comenar Y9.
H. %. 3c0ay tambi#n apunta que no importa cual sea el nivel de desarrollo de
nuestras ha#ilidades, nuestra capacidad potencial es de tal modo grande, que no
nos alcanzar! la vida para actualizarla. Sea c&al !ea n&e!t"a p"epa"aci6n
aca)5mica7 n&e!t"a e8pe"iencia7 po!ici6n o e)a)7 n&nca e! ta")e pa"a
emp"en)e" la a#ent&"a )e )omina" el tiempo.

)ien dicen que nunca es tarde para comenar, as* que usted, amigo lector, no
importa la edad que tenga, no importa su condicin social, ni su grados
acad#mico, solamente importa una cosa, el deseo de manejar mejor nuestro
tiempo. Ee tal forma que le in!itamos a obtener el mayor pro!ec&o de este
curso, para que usted se con!ierta en un triunfador ante el tiempo.

(n caso interesante nos plantea el autor 5erry 6leeson, quien establece en su obra
que cuando una persona solicita su ayuda para organiarse mejor, lo primero que
&ace es pedirle que o!%e#e ' e&!ito!io. Nuestra rea de trabajo es muy
importante dentro de nuestra !ida profesional, por tal moti!o, ordenar el escritorio
y ejecutar las acti!idades pendientes es una tarea que debido a malas
costumbres no realiamos, pero deber*a ser parte de nuestra filosof*a diaria de
trabajo.

Y a partir de lo anterior, 5. 6leeson relata la siguiente an#cdota$ una primera
visita con un cliente incluy" una limpieza total de su escritorio. 1ra#a$amos con
cada uno de los papeles que ah2 ha#2a, uno por uno, hasta que todo lo que pod2a
hacerse se ha#2a hecho. .a'lamo! ace"ca )e "e!ol#e" to)o! lo! a!&nto!
)e!)e la p"ime"a #e(7 e8plican)o el.*alo a4o"a7 2 el cliente 9&e)6 tan
imp"e!iona)o 9&e !e comp"ometi6 a a)opta" el .*alo a4o"a como !&
n&e#a %ilo!o%:a )e t"a'a;o.

LECCIN A: PERMANECER SIEMPRE EN EL PRESENTE:

El 3)= establece que el tiempo ,e!%"%e!o o !e"l8, t"#to p"!" pe!o#"
&omo p"!" &omp't"%o!", i*#i$i&" 7"3o!"8. Ee tal forma que lo .nico que
debe interesarle a usted es el a&ora, el presente. En consecuencia, enfquese
en lo que tiene que &acer &oy, no en el ayer, ni en el maana, ya que esto
solamente es una interferencia para que usted realice efecti!amente las
acti!idades de &oy.
Ap!o,e&3e "l m6imo &"%" mome#to %el %;": P"!" lo*!"! eto, el MBR
p!opo#e l" i*'ie#te *';" que se transcriben te"tualmente$
C Acepte la "e!pon!a'ili)a) )e !&! )eci!ione!. En cada momento,
cualquiera sea la cosa que est# &aciendo, usted &a elegido &acerla. Nadie lo &a
obligado a ello. 7i eligi desacertadamente, usted tiene la posibilidad de cambiar.
7i eligi bien, tiene que &acerlo lo mejor que pueda.
C Con!i)e"e ca)a )eci!i6n po!iti#amente. (sted &a decidido emplear una
&ora en algoD ded*quele pues, esa &ora. No diluya su energ*a con dudas o
preocupaciones sobre otras cosas que usted no est &aciendo en el momento o
con lo que piensa &acer en el futuro.
C Si alo lo pe"t&"'a contin&amente7 con%"6ntelo. 9 !eces, alg.n
problema se torna obsesi!o y absorbe el tiempo y la energ*a destinados para otras
tareas. 9unque sea relati!amente de poca importancia con respecto a sus metas
reales, problemas tales como planificar una reunin, una carta dif*cil de escribir, o
un compromiso largamente postergado, y toda!*a incumplido, deben ser
confrontados para liberar su mente. El "&to m &o#t!'&ti,o, po! 'p'eto,
e !eol,e!lo 2 ol,i%"!lo i $'e!" poi(le. <ero si usted no puede dedicarse al
problema en el momento, determine una fec&a definida en el futuro. El saber que
usted ya &a decidido tratarlo en otro momento, e!itar que ese problema bloquee
su atencin.
C To)o! lo! ):a!7 pe"i6)icamente7 i)enti%i9&e con!cientemente el
momento 9&e e!t* #i#ien)o. 7lo por una fraccin de segundo, tal !e cinco o
seis !eces por d*a, det#ngase y mire a su alrededor. 7ea consciente de que aqu*
es donde estoy y esto es lo que estoy &aciendo. Este simple ejercicio lo ayudar a
conser!arse centrado, en equilibrio y enfocado con su propio y .nico a&ora. 'a
gente que se detiene peridicamente para reconsiderar el momento que !i!e,
encuentra que se mejora su concentracin sobre la tarea presente y tambi#n
aumenta su eficacia para tratar con ella.
Lo .'e 3emo %e&!ito "#te!io!me#te, B: Cleeo# lo !ep!ee#t" e# $o!m"
*!$i&" %e l" i*'ie#te m"#e!":
Fi*'!" 1:1: %omado de 5erry 6leeson. 0on el trabajo pendiente la atencin se
concentra en el pasado, no en el futuro.
L" $i*'!" "#te!io! !ep!ee#t" lo .'e o&'!!e &'"#%o te#emo "'#to
pe#%ie#te, l"(o!e .'e #o $"lt" %e"!!oll"!, .'it"# #'et!" "te#&i)# 2 #o
#o %e0"# .'e #o e#$o.'emo e# el p!ee#te p"!" ,il'm(!"! 3"&i" el
$'t'!o.
5erry 6leeson propone el siguiente ejemplo$ suponga que est! participando en
una carrera que inicia en el 3resente y cuya meta es el 4uturo. Si en vez de
arrancar del 3resente lo hace del 3asado, tiene mucho camino in+til que recorrer,
5antes de siquiera llevar al punto de partida67.
Ee esta misma manera, &'"#%o te#emo "'#to i# !eol,e!, iemp!e lo
te#emo e# me#te, 2 #o pe!mite# .'e ","#&emo e# l" &"!!e!" 3"&i"
#'et!" met": el %&t&"o:
LECCIN <: =CMO MANTENER 0A>O CONTROL A LOS C-ATRO MA?ORES
CONS-MIDORES DE TIEMPO@ (I).

@#o %e lo "pe&to m impo!t"#te e# to%o lo m(ito %e l" ,i%" e el
po%e! t!"("0"! e# e.'ipo. 6racias a ello el #"ito es posible. <ero en muc&as
ocasiones resulta que la gente, a menudo &ec&a por tierra los planes que se
&ab*an traado para distribuir el tiempo.
El 3)= establece que l" i#te!!'p&io#e pe!o#"le, l" !e'#io#e, el
tel1$o#o 2 l" o(te#&i)# %e i#$o!m"&i)# o#, e# ee o!%e#, lo m"2o!e
p!o(lem" .'e lo e0e&'ti,o 3"# e#&o#t!"%o e# l" "%mi#it!"&i)# %e '
tiempo.
Keamos bre!emente cada una de #stas reas y la forma de combatirla.
El &o#t!ol %e l" i#te!!'p&io#e pe!o#"le:
9 diario ocurren interrupciones sin premura, a cada instante del d*a, que !ienen a
reducir el rendimiento de cada trabajador. <ara minimiar los efectos negati!os de
las interrupciones personales, el 3)= nos propone dos alternati!as$ el
aislamiento y el estar disponible. 9nalicemos bre!emente cada una de ellas$
C Ai!lamiento. -9caso no le &a ocurrido a usted alguna !e que necesita
estar solo/ -'e es imposible a!anar con alg.n reporte mientras se encuentra en
su oficina/ En muc&as ocasiones sentimos que no a!anamos en alg.n trabajo que
nos urge terminar, y es aqu* cuando la situacin amerita un aislamiento. <ero claro
que no es aislarse del mundo por completo, sino simplemente el no estar
disponible a ciertas &oras del d*a, a fin de e!itar las interrupciones superfluas.
En una ocasin me sucedi que deb*a presentar un informe al <residente de la
0ompa*a, y para concentrarme y e!itar distracciones ped* prestada la oficina de
un colega. Ee esta forma pude concentrarme y entregar a tiempo el informe
solicitado. Eurante #ste lapso de tiempo, mi asistente qued encargado de atender
alg.n cliente que llegara a buscarme, atendi#ndole y resol!iendo sus quejas yMo
consultas.
8tros sitios recomendables, en donde usted puede obtener un poco de aislamiento
es la biblioteca de la empresa, una oficina desierta, la sala de seminarios y
conferencias, etc., y solamente su 9sistente sabr dnde se encuentra, para
llamarle en casos de !erdadera urgencia. 8tra recomendacin es no atender a
nadie que no tenga una cita pre!ia, de #sta manera usted podr organiar el d*a
por completo.
C Di!poni'ili)a) p"o#ec4o!a . Fmagino que usted, en alguna ocasin, se &a
encontrado con ejecuti!os que tienen permanentemente abierta la puerta de su
oficina, este es un buen ejemplo de disponibilidad pro!ec&osa.
El permanecer informalmente disponible para las personas, ayuda a los ejecuti!os
a estar en contacto con lo que sucede en la empresa. <ero para tener una
disponibilidad pro!ec&osa e"itosa, el 3)= establece las siguientes
normas$ delegue eficazmente, re+nase en la oficina o lugar de tra#a$o de los
dem!s, realice visitas peri"dicas en toda la empresa, prot.$ase de los visitantes
molestos y sea franco so#re sus preferencias. %odo esto le ayudar a minimiar las
interrupciones en su lugar de trabajo.
O(te#*" el m6imo (e#e$i&io %e l" !e'#io#e:
0uando nos referimos a reuniones, muc&os empleados comienan a &acernos
caras largas, gestos negati!os, y otras seales que indican negati!idad. <ero
debido a que el &ombre es un ser social, necesita relacionarse con otras personas,
y las reuniones son de utilidad para #ste propsito.
El #"ito de las acti!idades diarias en una empresa, depende en gran medida de
una reunin e"itosa, donde todos los empleados participen acti!amente, aportando
ideas, discutiendo problemas y encontrndoles solucin, etc.
0on respecto al desarrollo de una reunin, el 7r. 7c&ubert de 9lbaNLaldensian
:3)=; recomienda muc&o reuniones sin ceremonia. ?o p"e%ie"o 4ace" t"e!
"e&nione! )e A+ min&to!. 'e ese modo hay m!s concentraci"n. Y contin.a
diciendo que prefiere un saln de conferencias en !e de su oficina como lugar de
reuniones. Eso evita las interrupciones e induce a una actitud de mayor
concentraci"n.
'as complejas interacciones &umanas que se producen en las reuniones son muy
!ariadas. 7e le aconseja al amigo lector que lea detenidamente elC&"!o !o'"e
Re&nione! E%ecti#a! en 9ula+acil.com donde se toca ms detalladamente este
asunto.

Repe&to "l tel1$o#o:
En muc&as ocasiones al tel#fono no se le da el uso adecuado, y ms bien se
abusa del tel#fono. Es cierto que el receptor de llamadas acorta distancias, pero
tambi#n se con!ierte en uno de los mayores consumidores de nuestro tiempo.
9 continuacin se presentan algunas sugerencias retomadas del 3)= sobre lo que
se puede y no se puede &acer con respecto al uso del tel#fono.

Cosas que de#en hacerse8
C <uede utiliar el tel#fono para a&orrar camino.
C 0uando necesite una informacin inmediatamente.
C 0uando desee difundir informacin en forma rpida.
C 7i necesita con!ocar a reuniones de .ltimo momento.
C <ara recibir informacin sobre el a!ance de acti!idades o proyectos
importantes.
C <ara mantener un estrec&o contacto con algunas personas.
C (se el tel#fono si esto le brinda una sensacin de tranquilidad.

Cosas que no de#en hacerse8
C %ratar de sustituir un documento formal con una llamada telefnica.
C 0uando deba comunicar una misma informacin a !arias personas, mejor
redacte un memorando y en!*elo con copia.
C 0uando deba tratar asuntos delicados, es mejor &acerlo face to face, ya
que por tel#fono, no nos damos cuenta de muc&as situaciones, por ejemplo, del
lenguaje corporal de nuestro interlocutor.
C 0uando los mensajes no sean urgentes y tampoco se requiera contestacin.
C 7i debe discutir asuntos complejos y largos, tampoco es recomendable
utiliar el tel#fono en este caso, sal!o que programar una reunin sea imposible.
8tro aspecto importante referente al tel#fono, recalca el autor 5. 6leeson, es lo
relacionado con la atencin de las llamadas telefnicas. 6leeson recalca.'e &"%"
pe!o#" 7tome la )eci!i6n )e no acepta" llama)a! tele%6nica! !in ton ni
!on7 )&"ante el ):a )e t"a'a;o. En l&a" )e e!to7 e!ta'le(ca &n !i!tema
pa"a "eto"na" la! llama)a! ()epen)ien)o )e !& tipo )e t"a'a;o) 9&i(*
)&"ante &no o )o! pe"io)o! )el ):a8.
<or ejemplo, usted puede decidir recibir llamadas en el lapso de las >>$22 a las
>?$22 &oras y de las >1$22 a las >B$22 &oras, en este caso, debe brindarle
instrucciones precisas a su 9sistente para que filtre las llamadas y no se las pase a
cualquier otra &ora del d*a, a menos que e"istan llamadas de clientes importantes,
de sus jefes superiores o llamadas urgentes, que necesiten ser atendidas en el
instante en que ocurren.

LECCIN B: =CMO MANTENER 0A>O CONTROL A LOS C-ATRO MA?ORES
CONS-MIDORES DE TIEMPO@ (II).

S'*e!e#&i" o(!e el 'o %el &o!!eo ele&t!)#i&o:
-Es usted de las personas que a diario reciben decenas y decenas de correos
electrnicos/ 7i su respuesta es s*, 5. 6leeson le &ace las siguientes sugerencias
para establecer buenos &bitos al momento de re!isar y en!iar eNmails$
C %rate un solo asunto en cada mensaje.
C Eefina claramente el tpico en el encabeado del mensaje.
C Jaga su mensaje bre!e pero incluya toda la informacin necesaria para que
el destinatario pueda actuar o contestar.
C No en!*e el mensaje ms que a las personas directamente in!olucradas. No
en!*e copias de ms.

Co# !epe&to " l" !e,ii)# %el &o!!eo ele&t!)#i&o, se tienen las siguientes
recomendaciones para usted$
C =e!ise el bun de entrada de tres a cuatro !eces al d*a, preferentemente
por la maana y al final de la jornada.
C 0uando lea sus emails, ati#ndalos de una sola !e, no deje asuntos
pendientes.
C (se un anti spam para e!itar el bombardeo de correos electrnicos no
solicitados.
C 0uando responda correos electrnicos, gurdelos en una carpeta adecuada,
para no congestionar la bandeja de entrada.
9 pesar que #stas sugerencias parecen muy sencillas, al ponerlas en prctica son
de gran utilidad para manejar de una mejor forma y darle un uso ms adecuado a
nuestro correo electrnico. %rate de aplicarlas desde el primer d*a, y !er que en
menos de una semana ya estar obteniendo los frutos de su esfuero, al notar que
durante el d*a tiene ms tiempo para otras acti!idades.
O(te#&i)# %e i#$o!m"&io#e:
9 diario necesitamos estar informados de los acontecimientos que ocurren en la
empresa o en cualquier mbito de la !ida, y la informacin es importante para
ma"imiar nuestra efecti!idad. 9 continuacin algunas formas recomendadas por
el 3)=, con las cuales usted puede ampliar su red de informacin$
C Conozca los secretos de su secretaria. Esto puede ayudarlo a conocer cmo
y dnde se conser!an sus arc&i!os, dnde y mediante qu# cdigos se registran los
clientes y las direcciones de otras personas importantes, qu# se &ace con las
planillas impresas de la computadora despu#s de que usted las &a !isto. (sted
nunca sabe cundo puede necesitar encontrar algo rpidamente cuando su
secretaria no est presente.
C 3ermita que su secretaria sepa qu. asuntos tiene usted en mente. Esto es
generalmente una buena prctica para formar un grupo eficiente. <uede ser
especialmente !alioso si usted es recepti!o a sus sugerencias con respecto a lo
que usted &aceD ella puede saber cosas acerca del trabajo y de la gente de la
compa*a que le pueden ser .tiles. 7in embargo, es posible que a ella no se le
ocurra comunicrselo a menos que usted se muestre dispuesto a escuc&arla.
C &antenga a sus su#ordinados enterados de sus proyectos. Ellos tambi#n
pueden tener informacin de utilidad en un rea determinada y estar*an dispuestos
a compartirla con usted si conociera sus planes.
C %prenda todo lo que sea posi#le acerca de las posi#ilidades de la
computadora. <odr*a ocurrir que el centro de procesamiento de datos de su
compa*a se orientase ms &acia sus necesidades si ellos supieran cules son.
Jable con el gerente de procesamiento de datos y a!erigOe cunto ms .til ese
departamento podr*a ser en suministrarle el tipo y frecuencia de datos y cifras que
usted podr*a utiliar.
C Sepa cu!les son los l2deres informales de#a$o de su
nivel.Fndependientemente del organigrama, algunas personas son centros de
informacin o l*deres sin t*tulo. Ya sea porque son curiosos, o porque se granjean
la confiana de otros, o simplemente porque su trabajo los pone en contacto con
una amplia esfera de la organiacin, la !erdad es que algunas personas saben
muc&o ms que los dems y el trabajo de la compa*a. El ejecuti!o a!ior
permanece en contacto con tales subordinados de una manera casual e informal,
lo que le permite mantenerse bien informado.

LECCIN 10: RESERVANDO TIEMPO PARA ESTAR SOLO.

En cualquier mbito de nuestra !ida, la relacin estrec&a con las personas es de
suma importancia, trabajar en equipo, atencin de clientes, !isitas de
in!ersionistas, etc. E"pertos estiman que alrededor del P2Q del tiempo es
empleado tratando directamente con otras personas. Fnclusi!e fuera de nuestro
lugar de trabajo, siempre permanecemos rodeados de amigos, compaeros,
parientes, !ecinos, etc.
To%o eto e impo!t"#te p"!" #'et!" ,i%" p!o$eio#"l 2 pe!o#"l, pe!o
iemp!e #e&eit"mo mome#to %e ole%"%, en donde podamos
concentrarnos tranquilamente en nuestro que&acer diario, ya sea en nuestra casa
o en la oficina.
El 3)= propone formas estructuradas y no estructuradas para reser!ar tal tiempo
para usted mismo$

9sted puede programar horas de tranquilidad7 en el tra#a$o. 3uc&as
personas reser!an ya sea la primera o la .ltima &ora del d*a, seg.n sus
ciclos energ#ticos, para estar solas, con instrucciones de que no se los
moleste. 7i la .nica forma en que usted puede descansar es planeando el
tiempo para ello, este m#todo puede ser el mejor para usted.
9sted de#e sacar venta$a de las interrupciones naturales en el tra#a$o. 7i
usted es fle"ible por naturalea, puede ser factible para usted encontrar
pequeos periodos de tiempo libre aqu* y all para aislarse y descansar. <or
e"periencia propia, puedo afirmar que en ocasiones periodos de >1 o @2
minutos son suficientes para aclarar ideas, organiar las acti!idades,
planificar mentalmente, e inclusi!e, R&asta para descansar y tomar nue!os
aires4
%lgunas personas aprovechan el aislamiento durante los via$es de su casa al
tra#a$o y viceversa. <rincipalmente cuando se !iaja por tren o autob.s, se
tiene siempre el recurso de aislarse del resto de los pasajeros. 7i usted se
dedica a trabajar el tiempo de los !iajes, #ste no ser el momento adecuado
para relajar su sistema ner!ioso, pero con!iene tenerlo en cuenta si el
trabajo pudiera &acerse mejor en otra oportunidad.
3uede esta#lecer un momento determinado para estar a solas en su
casa. 7i usted es de las personas que se le!antan temprano, podr*a destinar
la &ora anterior al desayuno para s* mismoD o, si las costumbres familiares
lo permiten, podr*a aislarse durante media &ora al !ol!er de su trabajo.
3uede aislarse en su casa realizando actividades solitarias. En lugar de
establecer un &orario fijo para estar a solas, algunas personas se dedican a
acti!idades relajantes propicias para descansar la mente, como jardiner*a,
m.sica, trabajos en madera u otras artesan*as.
El momento de#e ser de rela$amiento. 9lgunos indi!iduos encuentran en la
disciplina de la meditacin un medio efica para calmar el torbellino mental
de una !ida muy acti!a. 8tros relajan su mente ocupando sus manos de
una manera o de otra. Y otros descansan mentalmente con ejercicios
f*sicos. Y algunos permanecen sentados y dejan a sus pensamientos !agar
libremente.

'o importante es recordar que ya sea en el trabajo, !iajando o en el &ogar, el
propsito de este tiempo es para su propio recreo o reju!enecimiento, o como dice
un amigo m*o, para recargar #ater2as. (sted podr*a descubrir que el tiempo que
destina para usted mismo produce ideas constructi!as o soluciones para algunos
de sus problemas. <ero no se asigne en este momento objeti!os espec*ficos
porque no encontrar el relajamiento que usted necesita para aumentar su
eficiencia.
LECCIN AA: EL SISTEMA DE C.AROLAS.
)as charolas de entrada, pendientes y salida de#en estar al alcance de la mano
para tra#a$ar eficientemente :tomado de ;. <leeson=.




Se usa para documentos, correo y notas que llegan y
que nunca han sido vistos o procesados con
anterioridad. Al tomar un documento de esta charola
acte de inmediato. Si tiene secretaria, el correo debe
ser clasificado y separado en carpetas marcadas de
acuerdo con su prioridad. Por ejemplo, si urge su firma,
si son documentos urgentes, memoranda, lectura, etc.



Pendientes a corto plazo, 2!" horas. Para los asuntos
que ha tratado de atender pero no pudo terminar #por
ejemplo, que hay que esperar informaci$n, o llamadas,
o que fueron suspendidos por otro asunto m%s que
urgente&. 'o debe usarse para posponer trabajos,
proyectos incompletos, asuntos dif(ciles.


Aqu( se juntan todos los asuntos concluidos para ser
sacados de su oficina. S%quelos varias veces al d(a, o
pida a su secretaria que lo haga.
Opcional, si tiene mucho material de lectura, evite que
se acumule leyendo los art(culos cortos de inmediato,
revisando r%pidamente las tablas de contenido y
recortando los art(culos, compartiendo la carga de
lectura con otros colegas del departamento para que
hagan resmenes. Separe un tiempo especial para
lecturas indispensables.




El Sitem" %e C3"!ol" 3" i%o !etom"%o %e B: Cleeo#, 2 p'e%o "$i!m"!
.'e e '#" m"#e!" m'2 $&il %e o!%e#"! '# %;" %e t!"("0o. Jasta &ace poco
&e comenado a utiliar #ste m#todo, y me &a dado resultados ms que
interesantes. 7i usted necesita ordenar su oficina y principalmente su escritorio,
las c&arolas pueden ayudarle en esa tarea.
)ECC>?/ @A8 4BC&% 'E CE<>S1CB 'E) 1>E&3B.

9 continuacin se muestra un formato en el cual usted puede lle!ar su registro del
tiempo, en un d*a en particular, incluyendo las &oras para entrar en mayor detalle
de las acti!idades efectuadas.

Ho! ACTIVIDAD PERSONA ASUNTO
":00
")*+
"),-
")+
#:00
.)*+
.),-
.)+
10:00
*-)*+
*-),-
*-)+
11:00
**)*+
**),-
**)+
1$:00
*2)*+
*2),-
*2)+
1%:00
*,)*+
*,),-
*,)+
1&:00
*)*+
*),-
*)+
1':00
*+)*+
*+),-
*+)+
16:00
*/)*+
*/),-
*/)+
1(:00
Fi*'!" 1:<: %omado de 5. 6leeson. 3uestra de una forma de registro del tiempo.

(sted puede adaptar este formato a su con!eniencia, aumentndole o
disminuy#ndole &oras, de tal manera que se ajuste a sus propias necesidades. 'o
importante es que ordene su d*a, y al final del mismo !erifique la cantidad de
trabajo realiado, analice el agrupamiento de las acti!idades, y de ser posible &aga
una distribucin equitati!a de las tareas mas arduas, tanto en la maana como en
la tarde.
LECCIN AC: FORMA DE PLANIFICACIN SEMANAL.


Nom(!e:DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD
Sem"#" .'e &omie#-":DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD

'unes
C
C
Pl"# Sem"#"l
:consulte sus arc&i!os de
trabajo, su c&arola de
pendientes, su agenda, etc.;.
>.N
?.N
@.N
A.N
1.N
B.N
S.N
P.N

9cti!idades no planificadas
agregadas durante la semana$
>.N
?.N
@.N
A.N
1.N
3artes
C
C
3i#rcoles
C
C
Hue!es
C
C
Kiernes
C
C
7badoMEomingo
C
C
Fi*'!" 1:=: 9daptado de 5. 6leeson. Ejemplo de un formato
semanal de planificacin.

'a planificacin semanal ser!ir como una gu*a de las
principales acti!idades que usted debe realiar en el transcurso
de la semana, desde cuando inicia &asta cuando finalice.
Eetalle las acti!idades diarias que debe realiar, as* como
acti!idades que deben ser ejecutadas en el transcurso de la
semana, esto debe agregarlo en las acti!idades dentro del <lan
7emanal.
Y tambi#n debe agregar las acti!idades que no estaban
pre!istas para ser desarrolladas, pero que fueron agregadas a
su carga normal de acti!idades, y por lo tanto, debe &acerlas
tambi#n.
7i se da cuenta, al momento de estar completando la
<lanificacin 7emanal, usted notar que en muc&as ocasiones ni
siquiera somos conscientes de la cantidad de cosas que
producimos en nuestra oficina, y posterior a esto, notamos que
el trabajo que realiamos es muc&*simo y en ocasiones, &asta
casi imposible de realiarlo en el tiempo pre!isto.
LECCIN 14: FORMATO DE CALENDARIO MENSUAL DE
ACTIVIDADES.



@te% p'e%e t"m(i # o!*"#i-"! me#'"lme#te l" "&ti,i%"%e p!i#&ip"le
.'e %e"!!oll"! %'!"#te ee me: 'a idea de esta programaci n es tener un
panorama general de su trabajo durante el mes en curso o el pr "imo mes. Y
puede construir sta programaci n mensual a partir de la planificaci n semanal
de acti!idades, rescatar las de mayor importancia durante la semana, y ser n
stas labores las que aparecer n en su programaci n mensual.

0a idea de sta programacin es visualizar las macro actividades que debemos
desarrollar durante todo el mes, para prepararnos todo lo necesario y estar listos
para afrontar estas actividades durante el transcurso del mes.
LECCIN 1E: DOMINANDO EL ARTE DE DECIR 7NO8:

Fmagino que en muc&as ocasiones le &a ocurrido que debe realiar acti!idades con
las cuales usted no esta de acuerdo, o -se &ace cargo de tareas que no son de su
agrado/ 0uando ocurre esto, el 3)= propone las siguientes gu*as para saber
distinguir y controlar las distintas demandas sobre su tiempo$
'iga s27 inmediatamente s"lo a las peticiones que prometen avanzar sus
propios o#$etivos. <or ejemplo, cuando usted es in!itado a dar una c&arla
sobre una temtica en particular, y que sea de su agrado, podr*a aceptar
inmediatamente la in!itacin.0uando decimos s* a tareas que nos gusta
realiar o con las que nos sentimos identificados, ello nos induce a
encontrar tiempo para lle!ar a cabo dic&a tarea o acti!idad. 7ino,
recordemos aquella frase de querer es poder.
'iga no7 a las peticiones que se oponen a sus o#$etivos. Esto puede ocurrir
cuando a usted le soliciten !iaje a un pa*s e"tranjero en representacin de
su firma, pero resulta que usted se encuentra ms interesado en dedicarle
tiempo a su familia, &ijos, esposa, etc., en este caso su respuesta inmediata
ser de un no. En este sentido el 3)= recalca que aun en cosas de
peque*a importancia, tal como el asistir a reuniones de rutina, cenas de
negocios casi sociales, y hasta una salida nocturna en la ciudad para algo
que a usted realmente no le importa, un r!pido Dno, graciasE, le ahorrar!
una enormidad de energ2a y tiempo malgastados.
3ostergue la contestaci"n a todas las otras peticiones. =esulta que en muc&as
ocasiones, debemos sopesar el decir un s* o un no a una solicitud que se nos
&aya &ec&o. El 3)= propone que usted se &aga las siguientes preguntas$
o -Eisfrut# &aciendo eso/
o 7i lo &ago, -Iu# beneficios recibir#, personal o profesionalmente/
o -Iu# importancia tiene esto para la gente que es importante para
m*/
o 7i lo &ago, -qu# otra cosa tendr# que dejar de &acer/ -Iu#
importantes son para m* esas cosas que dejar*a de &acer/
o 7i no lo &ago, -0ules sern las consecuencias/ -7on ellas serias
amenaas para el logro de mis propias metas/.
Estas interrogantes le ayudarn en el proceso de decidir el dar un s* o un no a
la propuesta que se le &aya planteado.
Cuando conteste no7, h!galo sin ofender. 7i alguien le pide que realice
algo, es porque &a pensado en que usted para que le apoye, quis este sea
el moti!o por el cual es tan dif*cil decir no. (na sugerencia del 3)= es que
usted sugiera otra alternati!a, por ejemplo, recomiende a otra persona para
que pueda &acerlo en su lugar.
0uado deba decir no, diga lo lamento, pero no puedo &acerlo, o muc&as
gracias por considerarme, pero en esta ocasin no puedo.%ambi#n resulta que la
persona que nos &ace el pedido se !uel!e muy insistente, as* que repita el no de
forma calmada, sin enojarse, ya que lo que usted quiere es declinar la peticin, no
entrar en pol#mica y ofender a la otra persona.
7eg.n 3anini, lo pi&)lo*o 3"# i%e#ti$i&"%o '# p!o&e%imie#to e# &'"t!o
p"o p"!" .'e %e&i! ?#o? e" e*'!o, %iplomti&o 2 e$e&ti,o:)5 &na
"a(6n7 !ea )iplom*tico7 !&ie"a &na "ecompen!a 2 no po!pona la
)eci!i6n.
%ambi#n aprende a decir no a compaeros y amigos que no tienen nada que
&acer y que por lo mismo, buscan ocupar su tiempo quitndote el tuyo. Ean
5ennedy :un mercadlogo muy famoso en Estados (nidos; se refiere a este tipo
de gente como F"mpi!o %e Tiempo. %engan muc&o cuidado con ellos.
LECCIN AD: -N PLAN DE DIEE P-NTOS PARA LA
ADMINISTRACIN DEL TIEMPO.

9 continuacin se brindan die puntos significati!os sobre la manera en que
debemos administrar mejor nuestro tiempo, en cualquier mbito de nuestra !ida
diaria, profesional, laboral, social, etc., en donde sea que nos desempeemos,
siempre nos sern de utilidad. 'a mayor*a de puntos resumen lo tratado en este
curso.
Estos puntos &an sido adaptados del 3odern )ussines =eport :3)=;, y espero que
ustedes apro!ec&en al m"imo cada una de las sugerencias planteadas.
>. O"anice &na pe9&eFa li'"eta pa"a lle#a" con!io. 0onsiga y utilice una
libreta tipo calendario de citas de bolsillo, le ser de ms utilidad de la que usted
imagina. En ella puede escribir sus metas, tareas e ideas sueltas :o acaso no le &a
sucedido que cuando se transporta en un colecti!o, en su !e&iculo o por cualquier
medio, se le ocurren ideas no!edosas, pero cuando llega a su oficina, Rya las &a
ol!idadoR;. El acto de formaliar sus metas y sus planes reforar su compromiso
para lograrlos. Escribirlos, es el primer paso. 'a manera en que usted estructure
su libreta ser muy particular, ya que lo que interesa es que usted se sienta
cmodo utilindola. 0uanto ms definida y sucintamente pueda constituir su
librea, ms libertad tendr para actuar de acuerdo con dic&os propsitos.
?. Plani%i9&e !&! meta! con &na 'a!e men!&al. 0uando queremos realiar
una planificacin mensual, siempre lo pensamos dos !eces, ya que pensamos que
un mes es un periodo muy ambiguo para traar metasD mas sin embargo, si no lo
&acemos de esta manera, en un periodo muc&o menor ser dif*cil obser!ar los
a!ances que se tienen en la consecucin de los objeti!os.
@. E!c"i'a !olamente la! meta! 9&e &!te) tiene #e")a)e"o inte"5! en
alcan(a". 0uando usted persigue metas de las cuales no se siente parte, se
arriesga a la desilusin. <or esto mismo, el 3)= establece que cuando usted no
logra alcanzar esas metas, la sensaci"n al fracaso :o culpa por falta de
cumplimiento= o#staculizar! el logro de las metas que usted verdaderamente
desea. Esta#lezca metas que usted quiera alcanzar aunque usted mismo dude de
su capacidad para materializarlas. Si usted quiere algo con verdadera
determinaci"n, el permitir que dicho deseo salga a la superficie lo ayudar! a
descu#rir los medios para triunfar, o le se*alar! las direcciones apropiadas que
usted pudo no ha#er previsto. &ensualmente, a medida que planifica sus metas,
los cam#ios que usted haya efectuado en su vida el mes anterior le ayudar!n a
trazar su curso para los meses siguientes.
A. E#alGe lo! "e!&lta)o! men!&almente. 7e &ace preciso que usted e!al.e
los resultados que poco a poco !a obteniendo en la consecucin de sus objeti!os.
7i al inicio los resultados no son los esperados, no se desanime, a medida que
a!ance obser!ar que al final los progresos sern cada !e mayores, con lo que
usted se sentir moti!ado para continuar a!anando en sus metas. 0uando los
resultados sean e"celentes, felic*teseD cuando los resultados sean deficientes,
re!ea sus propsitos y acti!idades, y si es necesario, rescr*balas.
1. Plani%i9&e )ia"iamente &na! poca! acti#i)a)e! e!pec:%ica!
o"ienta)a! a la con!ec&ci6n )e !&! meta!. 7abemos que su d*a se encuentra
saturado de obligaciones, pero para a!anar en el cumplimento de sus objeti!os
trate de incluir dentro de sus acti!idades diarias, una o dos acti!idades que
contribuyan al logro de sus metas en el largo plao. <or ejemplo, puede incluir
contestar ese email que tiene pendiente, realiar un nue!o contacto, !isitar una
empresa u oficina, etc. <ueden ser tareas pequeas o muy ambiciosas, lo
importante es que d*a a d*a trate de lle!arlas a cabo. 0on el tiempo obser!ar que
poco a poco usted puede &acer ms cosas en menos tiempo. 0ompru#belo.
B. Inte"e el concepto )e e#al&aci6n en el empleo )el tiempo en ca)a
&na )e la! n&e#a! acti#i)a)e!. =ealice constantemente y siempre que pueda
abstracciones en su que&acer diario. Jaga una pausa, analice la situacin cada
!e que iniciar un nue!o trabajo, preg.ntese si es usted el indicado para lle!arlo
a cabo y que beneficios futuros obtendr al in!ertir su tiempo en esa tarea.
0uando usted e"amine lo que &ace, se dar cuenta que algunas de las acti!idades
que realia no tienen cone"in con lo que desea lograr al in!ertir su tiempo.
0uando realice #ste ejercicio, se dar cuenta que en muc&as ocasiones realiamos
tareas que nos consumen gran cantidad de tiempo, y que su contribucin al
cumplimiento de sus objeti!os es de poca rele!ancia. 0on esto, usted notar que
e"isten algunas tareas que merecen ms tiempo del que realmente se les est
destinando, y al realiar una redistribucin de las tareas, se contar con ms
tiempo disponible.
S. -tilice el "elo; lo meno! po!i'le. En ocasiones surgen situaciones en
donde estar atado a un tiempo fijo no es con!eniente. =esulta que cuando
tratamos un asunto importante, lo mejor es dejar que la situacin se desarrolle
&asta donde deba llegar. <or ejemplo, en una reunin en donde se toquen temas
trascendentales par ala empresa, ser*a imposible establecer una &ora de
finaliacin de la reunin, y muc&o ms forar llegar a conclusiones solo porque el
tiempo destinado para la misma ya e"pir. El 3)= lo plantea de la siguiente
forma$ 9sted necesita li#ertad para continuar el pensamiento, la tarea, o el
contacto personal del momento, dedic!ndole todo el tiempo que sea necesario
para desarrollar el m!ximo potencial del mismo. Comience por hacer m!s el!stico
su programa de tiempo. &inimice los compromisos firmes de tiempo que usted
esta#lece para cada d2a. En cada asunto que se le presente, responda a las
exigencias del mismo asign!ndole un tiempo determinado. Ee igual manera,
cuando sienta que se encuentra inmerso en una acti!idad de la que ya no es
producti!o, cambie de tarea y !uel!a sobre la primera ms tarde.
P. Comience a4o"a mi!mo a i)enti%ica" el #alo" )e ca)a in!tante.Este es
un consejo que al aplicarlo, usted ir encontrando la riquea de cada momento,
sus oportunidades y limitantes, a fin de apro!ec&ar las posibilidades que nos
brinda !i!ir el &oy. E!ite di!agar en el pasado y tratar de adi!inar todo para el
futuro, si trabaja conscientemente el presente, notar que su tiempo comiena a
serle ms &olgado.
T. Comience a emplea" !&! "ec&"!o! al m*8imo. 7i usted se encuentra
enfocado en alcanar sus objeti!os, pondr el m"imo esfuero en alcanarlos. Ee
tal forma que combinando sus recursos con su tiempo presente, podr obtener
resultados que ni usted mismo sab*a que pod*a lograr. 9s* que a partir de a&ora,
comience a utiliar al m"imo cada minuto del que usted disponga, enlcelo con su
mente, su creati!idad y la consecucin de sus metas estar a la !uelta de la
esquina.
>2. Acepte al p"e!ente como el Gnico tiempo )e 9&e &!te) )i!pone.Eice la
cancin ya lo pasado, pasado. 'as cosas pasadas d#jelas en el pasado, y
conc#ntrese en el presente, en el &oy. No se atormente por cosas que no &io y
pudo &acer, ol!*dese de lo que no fue, ya que eso no lo puede cambiar. <ero lo que
si puede cambiar a partir de a&ora es enfocarse .nica y e"clusi!amente en el
presente, y a partir de aqu* comenar a moldear sus nue!os &bitos para su nue!a
!ida. El 3)= encierra lo antedic&o en la siguiente frase$ en definitiva, el presente
es con todo lo que usted cuenta para tra#a$ar, para materializar sus sue*os, y
para convertirse en la persona que usted quiere ser.
LECCIN 1A: EL ARTE DE LA DELEHACIN (I)

C'"#%o 3"&emo !e$e!e#&i" " 7"3o!!"! tiempo8, el %ele*"! tie#e '#"
$"&et" t!"&e#%e#t"l "l !epe&to, ya que no todo lo podemos realiar nosotros,
sino que debemos buscar personas de confiana en quienes delegar cierta
acti!idades, para que las ejecuten por nosotros.

'a consultora ;athy 3aauF establece que delegar es m!s que solamente
transferir tra#a$o. Significa involucrar a otros en la responsa#ilidad de los
resultados, darle a alguien m!s la li#ertad para tomar decisiones de c"mo lograr
alcanzar esos resultados. Significa soltar.

<ara un e"perto en estos temas, nos referimos al autor Harold ;oontz, e"plica lo
anterior de la siguiente manera$ los administradores de#en percatarse de que
existe una Dley de venta$a administrativa comparativaE, similar a la ley de venta$a
econ"mica comparativa que se aplica a las naciones. )a venta$a econ"mica
comparativa postula que un pa2s se enriquecer! m!s si exporta lo que produce
m!s eficientemente e importa lo que produce menos eficientemente, aun si puede
producir los #ienes importados a menor costo que cualquier otra naci"nG.
G)os administradores pueden realizar mayores contri#uciones a una empresa si se
concentran en las tareas m!s #en.ficas para los o#$etivos de la compa*2a y
asignan a sus su#ordinados sus dem!s actividades, a pesar de que podr2an
realizarlas me$or que .stos.

3uc&os de nosotros tenemos la mala costumbre o man*a de lle!ar trabajo a
nuestra casa, nos quejamos que el &orario normal de trabajo no nos alcana para
realiar todas nuestras labores, pero una de las mejores maneras que se tiene
para &acer que nuestra pesada carga disminuya, es delegar parte de ella a otros.
Entre ms deleguemos, nuestras &abilidades como administradores o ejecuti!os se
incrementarn y seremos capaces de realiar muc&as ms cosas de las que
imaginbamos.

Iat42 Paa&J #o p!opo#e lo i*'ie#te &o#e0o p"!" &'"#%o #o
&o#&ie!#" %ele*"! &o# #'et!o '(o!%i#"%o:

1: Sele&&io#" " l" pe!o#" "%e&'"%" p"!" el t!"("0o: 7iempre nos
encontramos temerosos de realiar delegacin de acti!idades, pero si no lo
&acemos, siempre estaremos agobiados y tampoco le daremos la oportunidad a
nuestros subordinados de ganar e"periencia y aprender de nue!os retos. 9 medida
que !ayamos conociendo como reacciona nuestro personal, se ganar confiana
para luego delegarles acti!idades que impliquen mayor responsabilidad.

G: B!i#%e i#$o!m"&i)# '$i&ie#te: 0uando delegue, no guarde informacin para
usted, proporcione toda la informacin necesaria y suficiente para que la persona
que desempear dic&a acti!idad pueda realiarla de la mejor manera. 9dems, es
importante que la persona a la cual se le delega la acti!idad conoca cual ser el
rol que dic&a tarea tendr en toda la empresa, que conoca cual es la importancia
de lo que realiar para toda la organiacin. Y tambi#n es necesario que se defina
claramente lo que se espera del trabajo, para medir el #"ito o fracaso de la
operacin, en donde el empleado tendr una idea clara de lo que se desea lograr y
lo que se espera de #l.
0onoco ejecuti!os que con tal de obtener el m"imo de sus empleados, les
asignan responsabilidades pero no les dan mayor informacin, ni documentacin
de proyectos anteriores, en este caso, los trabajadores se encuentran realiando
acti!idades desde cero una y otra !e, cuando en realidad ya se tiene camino
recorrido, y podr*an lograrse mejores resultados si se partiera ya de una base
establecida.

<: Dele*" el t!"("0o &ompleto " '#" pe!o#" 2 %"le to%" l"
!epo#"(ili%"% : 7i queremos que una delegacin sea e"itosa, debemos
otorgarle el trabajo completo a un solo indi!iduo, y debemos en!estirlo de total
responsabilidad y autoridad para que cumpla con su cometido. 9dems, es
necesario &acerle saber a todo el personal de la empresa que dic&a persona posee
toda la responsabilidad y autoridad en la ejecucin del proyecto 9, de tal o cual
acti!idad, etc.
3as sin embargo, la responsabilidad .ltima siempre recae en usted, recuerde
siempre esto. (na de las mejores maneras para &acer que la organiacin se
entere de la designacin de alguien, es a tra!#s de las Huntas, 0onsejos o
cualquier otro tipo de reunin de trabajo que se lle!e a cabo durante la semana en
una empresa.

=: E#$)&"te e# lo !e'lt"%o, #o e# el p!o&eo. En muc&as ocasiones nos
sucede que delegamos responsabilidad, y a pesar de ello, siempre estamos
super!isando constantemente el desarrollo de las tareas, y queremos que se
ejecuten como nosotros lo ten*amos planificado. <eroresulta que lo mejor es
delegar y dejar al empleado la iniciati!a de resol!erlo como #l crea con!eniente.
<or lo tanto, #ste consejo le dice a usted que se oriente en los resultados, no en la
metodolog*a para llegar a estos. 7al!o casos e"cepcionales, #sta sugerencia se
aplica a la mayor*a de situaciones laborales y &asta personales.
LECCIN 1H: EL ARTE DE LA DELEHACIN (II)

E: Et"(le-&" tiempo l;mite (""%o e# l" !epo#"(ili%"%: Es necesario
que siempre establecamos la fec&a para cundo necesitamos el trabajo realiado.
0onoco algunos ejecuti!os que asignan las tareas y le dicen a sus subordinados
&alo lo ms pronto posible... <ero, en realidad, -qu# significa eso para una
persona/ -una &ora/ -una maana/ -un d*a/ -una semana/
No podemos dejar nada al aar, todo debe quedar pre!iamente establecido,
dependiendo del grado de dificultad de cada tarea, as* debe ser el asignado el
tiempo que necesite su ejecucin. 7iguiendo esto, se e!itarn malos entendidos, y
la responsabilidad de los empleados aumentar.

I: Re"li&e !e,iio#e pe!i)%i&" : 7i usted no re!isa constantemente el progreso
del proyecto, entonces no podr corregir posibles des!iaciones que ocurran en la
marc&a del proyecto. (n m#todo que funciona es colocar fec&as en las cules le
deban informar sobre los a!ances obtenidos en cada proyectoD esta fec&a puede
ser por ejemplo, los lunes a las T$22 a.m. debe presentarse informes de a!anceD o
cada quince d*as, o cada mes, etc., de pendiendo de la naturalea y complejidad
del proyecto o acti!idad a realiar.

A: P!opo!&io#e !et!o"lime#t"&i)# poiti," 2 &o#t!'&ti,": 0uando algunas
cosas marc&en mal, no se desanime ni desanime a los dems con malos tratos,
malos gestos, reprimendas, etc. %rate de enfocarse en los aspectos positi!os y a
tra!#s de una efecti!a comunicacin, enfocarse en resol!er las situaciones
problemticas que &ayan surgido. 0uando un subordinado siente que tiene nuestro
total apoyo, #l colocar su mayor esfuero para que el trabajo salga bien.

H: P!o,ee lo !e&'!o #e&e"!io : <ara realiar una tarea o proyecto,
dependiendo de su complejidad, puede in!olucrar a ms Eepartamentos dentro de
la empresa, de tal forma que siempre es necesario brindar informacin adicional
sobre personas de la organiacin que puedan colaborar en el desarrollo del
proyecto. En 0ontabilidad puedes conseguir ese formulario, en recursos
&umanos te pueden brindar ese dato, etc.

J: O$!e&e *';" 2 &o#e0o i# i#te!$e!i! : En muc&as empresas se tienen siempre
obstculos o limitaciones, y que son conocidas por todos. Entonces es necesario
&acerle saber a la persona responsable sobre #stas limitaciones u obstculos, para
que pueda tomar las medidas pertinentes y pueda anticiparse a los &ec&os.

1K: Et"(le&e lo p"!met!o, &o#%i&io#e 2 t1!mi#o "#te %e %ele*"!:
Eebe establecer las reglas claras del juego antes de su inicio, para que
posteriormente no ocurran incon!enientes ni malentendidos. (na !e definido
esto, manos a la obra.

11: No le pe!mit" .'e te %ele*'e# %e !e*!eo el t!"("0o : Es muy
recurrente que nuestros subordinados tiendan a traernos sus problemas para que
se los resol!amos, pero siendo ellos los que se encuentran en el rea de trabajo y
los que mejor conocen las acti!idades del mismo, deben ser ellos los que
encuentren la mejor solucin al problema surgido.
0uando le pregunten sobre una dificultad, usted puede responderles -y t. qu#
piensas/ -cmo lo resol!er*as/. 0uando tienen un proyecto en marc&a, y los plaos
comienan a estrec&arse, y a usted le piden que se ampl*e el plao, ;athy
3aauF propone que le responda con estas interrogantes$ -Es posible/ -Nos
ayudar eso a alcanar nuestra meta/ -Iu# recomendaciones tienes para manejar
la situacin/ -0ules son las alternati!as/ -0ul accin debemos tomar/ 0on esto
&aremos que la persona tome la responsabilidad :Ry no nos la regrese4; y
encuentre la mejor solucin a la dificultad.

1G: P!o,e" !ep"l%o 2 "po2o &'"#%o e" #e&e"!io : En ocasiones, es
necesario darle una mano a un proyecto que la necesita, para que alguna
acti!idad marc&e como debiera caminar. ;athy 3aauF e"presa que &ay una
diferencia entre apoyar y rescatar. <aauU coloca el siguiente ejemplo$ si algo no
!a bien, apyalo discretamente como &acer una llamada telefnica a alguien
in!olucrado que no est cooperando. E#jales saber que no tienen que luc&ar sus
batallas solos.

1<: Oto!*'e to%o el &!1%ito 2 !e&o#o&imie#to " l" pe!o#" .'e &omplete el
t!"("0o: 0uando un trabajo &a sido finaliado, es importante que se le brinde todo
el cr#dito a la persona que cumpli con el cometido. 7i no se lleg a feli t#rmino,
asuma usted toda la responsabilidad del fracaso. 0uando nos damos cuenta que
la persona a la cual delegamos la acti!idad no cuenta con las &abilidades
suficientes para culminar la tarea, entonces debemos asumir nosotros la
responsabilidad y completarlo.
0ada !e que esto ocurra, e!aluemos lo que sucedi, como se desarroll todo, y
por qu# moti!os la persona a la cual delegamos no fue capa de culminar el
proyecto. %rate siempre de aprender de estas e"periencias, para que la pr"ima
!e usted pueda delegar en forma ms efica. 9prenda siempre de sus errores.
LECCIN 1J: EL ARTE DE LA DELEHACIN (III).

El autor Harold ;oontz en su libro %dministraci"n8 9na perspectiva glo#al7nos
brinda los siguientes p"o p"!" %ele*"! "'to!i%"% e# $o!m" e$i&"-:

C La )ete"minaci6n )e lo! "e!&lta)o! e!pe"a)o! )e &n p&e!to.
Eebe establecer claramente qu# espera de su subordinado al delegarle una
acti!idad o un puesto espec*fico. 0uando una persona sabe lo que se espera de
ella, siempre dar su m"imo esfuero en conseguir dic&o resultado.

C La a!inaci6n )e ta"ea! a e!e p&e!to.
<ara que el subordinado tenga #"ito, es necesario que usted le asigne las tareas
necesarias para que pueda realiar todas las acti!idades que el proyecto le e"ija.
Esto es muy importante, ya que la asignacin de tareas debe estar acorde al
puesto de trabajo y al proyecto encomendado.

C La )eleaci6n )e a&to"i)a) pa"a el c&mplimiento )e tale! ta"ea!.
Es imposible que una persona realice alg.n proyecto o acti!idad si no cuenta con
la suficiente autoridad para desempearla. 9dems, cuando delegue autoridad,
&galo saber por di!ersos medios, para que en la empresa se den cuenta quien
tiene la autoridad sobre determinado proyecto.

C La "e!pon!a'ili)a) )e la pe"!ona 9&e oc&pa el p&e!to "e!pecto )el
c&mplimiento )e la! ta"ea!.
'a autoridad que usted delegue debe ir aparejada con la debida responsabilidad
:9V=;, de tal forma que la persona sienta sobre sus &ombros que carga con la
responsabilidad del cumplimiento de las tareas encomendadas, y que cualquier
des!iacin en la consecucin de las mismas, deber brindar e"plicaciones a sus
superiores.

ACTIT@DES PERSONALES FRENTE A LA DELECACIN DE A@TORIDAD

Jarold 5oont propone las siguientes actitudes personales que debemos tomar en
cuenta al momento de realiar delegacin de autoridad$

L Re&epti,i%"%
0onsiste en permitir que otras personas pongan en prctica sus ideas, ser capa
tanto de aceptar de buen grado las ideas de los dems, y tambi#n de colaborar
con ellos, de felicitarles por su iniciati!a e in!enti!a.

L Dipoi&i)# " &e%e!
7e refiere a ceder a sus subordinados la libertad en tomar decisiones. 3uc&os de
nosotros tenemos la mala costumbre de continuar tomando decisiones luego de
&aber delegado, lo cual resta tiempo y atencin a la toma de decisiones muc&o
ms trascendentales.

L Dipoi&i)# " pe!miti! .'e lo %em &omet"# e!!o!e
;oontz lo e"plica de la siguiente forma$ ning.n administrador responsable
permitir*a que un subordinado cometiera un error capa de daar a la compa*a o
la posicin en #sta del subordinado, la persistente super!isin de los subordinados
para garantiar que nunca cometan errores !uel!e imposible la !erdadera
delegacin de autoridad, se debe permitir a los subordinados que los cometan y su
costo debe considerarse una in!ersin en su desarrollo personal.
<ara minimiar el riesgo de cometer errores, e"isten algunas sugerencias
importantes$ brindar asesor*a temprana, e"plicacin detallada de pol*ticas y
objeti!os, planteamiento de preguntas orientadoras, entre otros.

L Dipoi&i)# " &o#$i"! e# lo '(o!%i#"%o
0uando usted delega autoridad, debe tener la plena con!iccin que la persona a la
cual se le est delegando realiar bien su trabajo, que pondr todo su empeo en
realiar bien la labor, y usted debe depositar su confiana en todos y cada uno de
ellos.

L Dipoi&i)# " et"(le&e! 2 "pli&"! &o#t!ole "mplio
Es necesario que se cuente con sistemas de control que nos retroalimenten sobre
el desarrollo de las di!ersas acti!idades que se &an delegado, esto para poder
tomar acciones correcti!as cuando sea necesario.

S@CERENCIAS PRMCTICAS FACILITAN @NA DELECACIN ENITOSA:

El autor ;oontz realia las siguientes sugerencias para que toda delegacin que
usted realice tenga #"ito$

C Eefina asignaciones y delegue autoridad en !ista de los resultados
esperados, otorgue suficiente autoridad para permitir el cumplimiento de las metas
asignadas.
C 7eleccione a cada persona de acuerdo con el trabajo por realiar.
C 3antenga abiertas las l*neas de comunicacin. 'a descentraliacin no debe
conducir al aislamiento, la delegacin depende de la situacin.
C Estableca los controles adecuados.
C =ecompensar la delegacin efica y la e"itosa asuncin de autoridad.

LECCIN GK: A.ORRANDO TIEMPO EN EL .OHAR.

<arece la pesadilla de toda ama de casa$ restos de la comida de ayer en la cocina,
ropa tirada en el piso, el la!abo amarillento y grasoso, el patio de la casa casi
cubierto por &ojas ca*das de los rboles, manc&as de bebida por todo el piso, los
espejos sucios, una pila de ropa sucia pendiente de la!ar, juguetes esparcidos por
toda la casa, etc. Esto sin contar si usted tiene mascotas en su &ogar.
9l obser!ar esto, cualquiera de nosotros podr*a desanimarse al instante, pero no
se preocupe, a continuacin le brindamos algunos consejos para que pueda
ordenar todo con el mejor esfuero y la mayor rapide.
El o!%e# es el principal elemento que nos ayudar en #sta ardua tarea.-0untas
!eces &emos dic&o que ordenaremos todo de una !e/ Y cuando el momento llega
nos da perea... y lo dejamos para despu#s4 El postergar esta acti!idad &ace que
cada !e sea mayor el trabajo que nos espere cuando en realidad nos pongamos a
ordenar todo en la casa.
En los supermercados podemos encontrar infinidad de depsitos para almacenar
nuestras pertenencias. <or ejemplo, con nuestros &ijos podemos tener un sistema
de depsitos o cestos de colores para cada uno de ellos, a fin que cada uno tenga
sus cosas en forma separada, esto puede aplicarse a ropa, juguetes, y art*culos de
uso e"clusi!o de cada uno de ellos. Ee esta manera iniciar usted por poner orden
en el &ogar.
@# itio p"!" &"%" &o" e '# p!i#&ipio $'#%"me#t"l: Si ' 3i0o %e0"# e#
&'"l.'ie! itio %e l" &"" ti!"%" ' mo&3il" o m"let" %el &ole*io #o
%e(emo p!e*'#t"! Le 3emo "i*#"%o '# itio epe&;$i&o p"!" .'e
*'"!%e# l" m"let"?:
C'"#%o NO et &l"!o el itio e %i$;&il el o!%e#:
(n sistema que puede funcionarle tambi#n es el de colocar la ropa sucia en un
cesto o depsito por separado, de tal forma que se al final del d*a se sabr cul es
la indumentaria que debe ser la!ada. 9s* nios y grandes sabrn que cualquier
prenda sucia deben colocarla en dic&o depsito. <osteriormente, y antes de ser
lle!ada a la la!adora, pueden clasificarse lasprendas #lancas y de colores, y
tam#i.n pueden clasificarse dependiendo del tipo de tela, para evitar que se da*en
o manchen en el proceso de limpiea.
En lo personal, tambi#n recomiendo separar en distintos depsitos la ropa interior
como calcetines, pauelos, y la ropa *ntima, para que cuando busque ese par de
medias o calcetines, o cuando busque un pauelo determinado, lo encuentre
inmediatamente.
-Iu# &ace con las cajas !ac*as/ Estas constituyen un elemento muy importante
cuando &ablamos de orden, ya que nos pueden ser de utilidad para almacenar
documentos importantes, li#ros, revistas, o facturas acumuladas que usted desee
guardar por alg.n moti!o. 0ada caja puede ser rotulada dependiendo de su
contenido, por ejemplo, facturas y recibos, re!istas, libros, etc. Ee esta forma
usted lograr almacenar los documentos y tenerlos a la mano cuando los necesite
en el futuro.
E# #'et!o %;", "l*o .'e e 3" &o#,e!ti%o e# '# %olo! %e &"(e-" e el
te#e! t"#to CD o DFD e# #'et!" &"". 7i no tenemos cuidado, al final nos
encontraremos con una montaa de #stos art*culos y no sabremos que &acer con
ellos.
E"isten organiadores para guardar nuestros 0E o EKE, y podemos clasificarlos en
pel*culas, m.sica, y datos. 9dems, es importante recordar que debe rotular
con plumn permanente cada 0E o EKE, de tal manera que aunque no se
encuentre en el estuc&e original, usted sea capa de reconocer el contenido del
mismo. <ersonalmente prefiero los estuc&es tipo agenda, en donde usted puede
!er los 0E o EKE sin tener que retirarlos, con lo que e!ita que se daen por el
manejo de los mismos.
LECCIN G1: A.ORRANDO TIEMPO EN LA MAKANA (I).

3uc&os de nosotros nos preguntamos porque en la maana el tiempo siempre
sentimos que !uela, sentimos que no nos alcana para realiar todo lo que
deber*amos &acer, para poder irnos al trabajo, a la escuela, o para donde debamos
ir.
En una ocasin le solicit# a un amigo que me prestara un libro que me interesaba
leer. Wl me dijo que no &ab*a ning.n problema y que al siguiente d*a me lo lle!ar*a.
0uando le consult# nue!amente sobre si me lo &ab*a lle!ado, #l me dijo que lo
&ab*a ol!idado pero que para el pr"imo d*a no !ol!er*a a ocurrir. 9l segundo d*a le
pregunt# de nue!o si &ab*a lle!ado el libro, pero me respondi que nue!amente
&ab*a ol!idado colocarlo en su malet*n... para no &acerles larga la &istoria tu!o que
pasar un mes para que mi amigo me prestara el libro.
9 muc&os de nosotros nos sucede esto, por lo que a continuacin se presentan
algunos consejos que espero le sean de utilidad al momento de iniciar su d*a para
superar las dificultades de &acer todo rpido por la maana :adaptados del
autor Co# S. %lhen;.
7i tiene todo ordenado para encontrarlo rpido y el orden sigue una lgica, muc&as
tareas las realiar ms rapidamente. 8tra idea es estudiar el recorrido que
seguimos para realiar una tarea. En ocasiones es posible tener las cosas cerca y
e!itar muc&os GpaseosG de una &abitacin a otra.
P"o:

C -9 intentado baarse por la noc&e justo antes de dormir/ <arece incre*ble,
pero esta es una idea casi radical a lo que muc&os de nosotros acostumbramos
con respecto a la duc&a. El autor %lhen recalca que lo .nico que se &ace mientras
duerme es relajarse, y a la maana siguiente el cabello se torna muc&o mejor.
0ompru#belo y notar los resultados.

C -Iu# combinacin de ropa lle!ar# al trabajo/ -qu# blusa/ -qu# falda/ -qu#
corbata me !oy a poner/ -cul par de apatos/ En fin, si durante la maana nos
ponemos a tratar de decidir sobre todos estos aspectos, perdemos !aliosos
minutos que luego nos &acen falta para lle!ar a nuestra oficina o lugar de destino,
por lo que se recomienda que la ropa que se !aya a poner preprela desde la
noc&e anterior, ordena todo y d#jalo en un lugar accesible para ti, para que en la
maana ya tengas todo listo y no andes con carreras durante la maana.

C 7i usted es de las personas que suelen desayunar en la maana, la
sugerencia que se le brinda es que decida lo que !a a desayunar y d#jelo
preparado desde la noc&e anterior, caf#, t#, lec&e, &ue!os, etc. <ara e!itar que se
dae puede dejarlo en la refrigeradora y calentarlo en la maana en el
microondas.

C 9lgunos tenemos la costumbre de preparar bocadillos para comer en la
oficina, a la &ora del almuero o para lle!ar mientras !iajamos, entonces lo que se
le recomienda es que los prepare la noc&e anterior, as* en la maana ya los tendr
listos para lle!arlos.

C 7i se dieron cuenta, para a&orrar tiempo en la maana, y e!itar que todo
nos salga mal, el mejor consejo es prepararlo en la noc&e anterior. No importa lo
que usted deba lle!ar, alimentos, art*culos, utensilios, etc., lo que sea, si lo deja
para la maana puede que se le ol!ide &acerlo, o lo &aga mal, y usted se agobie
ms.
LECCIN GG: A.ORRANDO TIEMPO EN LA MAKANA (II).

Co#e0o:

El autor Co# S. %lhen dice que la plani%icaci6n e! la lla#e7. En realidad, si usted
planifica todo lo que desea &acer, pre!ee las circunstancias y e!al.a las
condiciones bajo las cuales se desarrollarn todas sus acti!idades, es muy dif*cil
que las cosas no sucedan como usted desea.
9lguien me dijo una !e que el &ombre es un animal de costumbre, as* que a
partir de &oy acost.mbrese a planificar diariamente, al principio tal !e sienta
algunas dificultades, pero posteriormente todo lo realiar en forma mecnica, y
aqu* ser cuando usted ya &aya incorporado el &ec&o de planificar en forma
automtica.

Haz lo que tengas que hacer y puedas hacer antes de irte a la cama, as2
ahorrar!s tiempo en la ma*ana7. 9ntes de acostarse, procure realiar el mayor
n.mero de cosas que necesitar para el siguiente d*a, con esto a&orrar un tiempo
!alioso que podr utiliar para otras cosas. 0omience a practicar desde a&ora y
pronto notar los resultados. 0omenar a llegar ms temprano a su oficina, a la
escuela o a donde usted se dirija.
&antenga el paraguas, a#rigo o capa, guantes, som#rero, etc., cerca de la puerta
de su casa. 7i lo &ace as*, tendr fcil acceso a ellos en el instante en que los
necesite, principalmente si es un d*a llu!ioso, fr*o, caluroso, etc.
9dems de lo anterior, tambi#n es importante que nunca ol!ide su billetera, lla!es,
etc., por ese moti!o siempre t#ngalas a mano en la mesita de noc&e de su
dormitorio, o cerca de la puerta de su &abitacin.
7i deja siempre las lla!es en el mismo sitio ser ms fcil encontrarlas.%enga un
sitio para colocar las lla!es. <or ejemplo si tenemos un sitio donde colgamos
siempre las lla!es y un lugar para la cartera siempre la encontraremos.
8tro consejo importante, es que usted escriba la rutina que &a creado, para que
nunca ol!ide lo que necesite &acer y no perder tiempo durante la maana. 'e
sugiero que la rutina la tenga en su &abitacin, y la repase preferentemente por la
noc&e, y cuando menos sienta, ya tendr todo en su mente, y cada !e &ar todo
con mayor rapide.

<ero, atencin, %lhen alerta que no debemos confiarnos en la maana, y escribe al
respecto$ al seguir estos pasos m!gicamente tendr!s tiempo en la ma*ana, no lo
desperdicies y aprov.chalo para hacer las cosas con tranquilidad7.

@#" "%,e!te#&i":
=ecordemos que los alimentos deben ser preparados con muc&o cuidado y
tomando siempre las medidas pertinentes de &igiene. 9l&en afirma que una noc&e
basta para que los alimentos se malogren, y si no lo &acemos bien, lo mas
probable es que perdamos tiempo en la maana reemplaando la comida daada.
9s* que muc&a atencin al respecto.
LECCIN G<: A.ORRANDO TIEMPO TENIENDO LOS DOC-MENTOS
ORHANIEADOS.

-0untas !eces le &a dado !uelta a su oficina y no encuentra ese documento
importante/ -No sabe en dnde lo coloc/ -se le &abr e"tra!iado/
3uc&os de nosotros no tenemos cuidado en organiar efecti!amente los
documentos, y cuando los buscamos, nos damos que cuenta que R&an
desaparecido4
<ara encontrarlos, debemos de darle !uelta a toda la oficina o la casa, y si
tenemos fortuna, los encontramos. 'uego !iene la otra tarea, el de ordenar el
desorden que &emos &ec&o con la b.squeda ansiosa del documento en mencin.
Fmag*nese la cantidad de tiempo perdido solamente en #sta acti!idad, adems de
la enorme presin que se !i!e cuando sucede esto.
Co#o-&o " '#" pe!o#" 'm"me#te o!%e#"%" e# 1te "pe&to: M"#tie#e
' "!&3i,o "l %;", *'"!%" lo %o&'me#to impo!t"#te, !ot'l" l"
&"!pet" p"!" "(e! l" %o&'me#t"&i)# .'e "3; e e#&'e#t!":
C'"#%o 1l #e&eit" '# %o&'me#to, e %i!i*e %i!e&t"me#te " l" &"!pet" o
"!&3i,e!o e# %o#%e lo tie#e "lm"&e#"%o: No pie!%e tiempo e# et"
"&ti,i%"%:
@#" ,e- 'tili-"%o el %o&'me#to, lo !e*!e" " ' '(i&"&i)# o!i*i#"l: Si
'te% #o .'ie!e e6po#e! lo %o&'me#to o!i*i#"le, p'e%e "!&3i,"!
&opi" 0'#to &o# lo o!i*i#"le, 2 %e et" m"#e!" &'"#%o %e("# %e
'tili-"!e, ol"me#te e '" l" &opi":
C'"#%o "(!" "l*'#" &"!pet", "p!o,e&3e p"!" %"!le '# ,it"-o !pi%o,
,e!i$i.'e i tie#e %o&'me#t"&i)# ,e#&i%", o p"pele .'e 2" #o 'tili-"!
2 .'e e 3"&e #e&e"!io %e3"&e!e %e ello: Re"li-"#%o 1t" t"!e"
&o#ti#'"me#te, #'#&" e#ti! .'e e le "&'m'l" el t!"("0o, 2 iemp!e
te#%! o!%e#"%o 2 "l %;" to%o ' e6pe%ie#te:
@#" '*e!e#&i" .'e '# "mi*o me (!i#%) e# '#" o&"i)#, $'e .'e t',ie!"
&opi" %e mi %o&'me#to pe!o#"le, t"le &omo: Li&e#&i" %e
&o#%'&i!, &"!#1 ele&to!"l, p""po!te, #+me!o %e i%e#ti$i&"&i)#
t!i('t"!io o $i&"l, e*'!i%"% o&i"l, et&: @te% et"! lito p"!" lle,"! "
&"(o &'"l.'ie! t!mite: Ni e im"*i#"# %e &'"#t" 'tili%"% me 3" i%o
ete &o#e0o, 2 epe!o .'e e# '# $'t'!o &e!&"#o, t"m(i1# le (e#e$i&ie
" 'te%:
Im"*i#o .'e 'te% &omp!" ele&t!o%om1ti&o, e#e!e %el 3o*"!, "!t;&'lo
%e o$i&i#", m'e(le, o$tO"!e i#$o!mti&o, tele,io!e, et&:, le
!e&omie#%o .'e *'"!%e l" *"!"#t;", m"#'"le e i#t!'&ti,o %e to%o
lo .'e 'te% &omp!", 2 lo "!&3i,e e# '#" ol" &"!pet", p"!" .'e
&'"#%o #e&eite '# %o&'me#to %e ete tipo, ep" %o#%e ('&"!lo:
Re"li&e '#" limpie-" pe!i)%i&" %e 1t" &"!pet", "&t'"li&e l" %o&'me#t"&i)#
2 elimi#e l" .'e 2" #o #e&eit": Eto mimo p'e%e 3"&e!lo p"!" lle,"!
'# &o#t!ol et!i&to %e ' %e'%", "lm"&e#"#%o et"%o %e &'e#t",
&omp!o("#te %e &omp!", et&:
Co# !epe&to "l e.'ipo i#$o!mti&o, me!e&e '# p'#to 2 "p"!te: @te% "(e
.'e "l "%.'i!i! '#" &omp't"%o!", e &omp!" m .'e el e.'ipo, e
i#&l'2e# "pe&to t"le &omo: *"!"#t;", li&e#&i" %e lo p!o*!"m",
$"&t'!", &omp!o("#te, et&: Po! t"l moti,o &o#,ie#e te#e! e# '#"
&"!pet" po! ep"!"%o to%o lo !e$e!e#te "l e.'ipo i#$o!mti&o, %e t"l
mo%o .'e &'"#%o !e.'ie!" "l*o lo p'e%" &o#e*'i! "l i#t"#te: C'l
e el tipo %e &"!t'&3o .'e 'tili-" ' imp!eo!"? 9'1 tipo %e memo!i"
RAM poee ' e.'ipo? Et" 2 ot!" p!e*'#t" 'te% l" p'e%e
!epo#%e! $&ilme#te i t',ie!" " m"#o lo &omp!o("#te %e &omp!"
%e l" &omp't"%o!":
No siga desperdiciando su !alioso tiempo, Rapro!#c&elo al m"imo4 Y disfrute de
una !ida con menos estr#s que muc&as otras personas...

LECCIN G=: A.ORRANDO TIEMPO COMO T-RISTA (I).

9 muc&os de nosotros nos gusta disfrutar &aciendo turismo en cualquier parte del
mundo, ya que es una acti!idad que se realia principalmente en familia, en donde
todos podemos disfrutar unidos de un par de d*as o semanas juntos. 0omo padres
de familia, siempre deseamos que todo se desarrolle en forma casi perfecta,
apro!ec&ando al m"imo el tiempo, y obtener una nue!a e"periencia sin tener que
lidiar con contratiempos por aspectos no pre!istos.

9 continuacin algunos consejos que le pueden ser de utilidad cuando usted y su
familia realicen turismo$

P"e#io a !& #i!ita.
Es mejor planificar con antelacin el itinerario completo que desarrollar en el sitio
tur*stico, incluyendo &oteles, atracciones, establecimientos, centros de arte y
cultura, onas recreati!as o deporti!as, etc. 7i fuere posible adquiera o imprima un
mapa de la ona, para que usted se ubique en el sitio. 9dems consulte por
acti!idades adicionales que se &ayan programado en el sitio, por ejemplo,
festi!ales, espectculos, y otros entretenimientos que se celebren durante su
estad*a.
0uando realice la reser!acin en el &otel u &ostal, consulte sobre descuentos
adicionales a los que usted y su familia pudieran tener acceso. 7i le acompaa un
beb#, es necesario que solicite anticipadamente una cuna, y si necesitar una
cama adicional, un mueble especial, u otro ser!icio, debe a!isarlo con antelacin al
&otel para que a su llegada est# seguro de recibir dic&o ser!icio.
7i las reser!as de alojamiento las puede realiar antes de su llegada, por ejemplo
con una llamada telefnica, o a tra!#s de internet, ser*a lo ms con!eniente, as*
usted no pierde tiempo buscando donde &ospedarse, y muc&o ms si es
temporada alta, en donde la mayor*a de &oteles se encuentren a su m"ima
capacidad.
'uego, llame para reconfirmar su reser!a antes de su arribo al lugar tur*stico.
9dems, solicite que le brinden la direccin e"acta de su &otel, para que no !aya a
ocurrir ning.n problema de direccin o confusin de &oteles por su nombre. 9s*
usted se asegurar de poder llegar al &otel sin ning.n incon!eniente.

8tra dificultad que surge es con relacin al equipaje en el aeropuerto. 7iempre que
me &a correspondido !iajar, ni se imagina usted la cantidad de maletas negras o
aules que &ay... y al momento que el equipaje deambula por la banda sin fin, las
confusiones surgen a la orden del d*a, personas que por equi!ocacin toman otra
maleta son situaciones comunes que se !i!en en el aeropuerto.

<ara e!itar esto, una sugerencia muy prctica es colocarle a sus maletas una
seal !isible y que la diferencie del resto del equipaje. <or ejemplo, con una cinta
ad&esi!a de colores !i!os, usted puede marcar sus propias maletas en un lugar
!isible, as* e!itar que otro turista le tome su maleta, y tambi#n e!itar ser usted
el confundido que tome el equipaje de otro indi!iduo. Este m#todo es muy sencillo
y prctico a la !e. Y cr#ame, le e!itar pasar penurias en el aeropuerto, ya sea
con su equipaje o con el equipaje de otro turista.
LECCIN GE: A.ORRANDO TIEMPO COMO T-RISTA (II).

D'!"#te ' ,iit":

=e!ise que todos los integrantes de su grupo lle!en documentos de identidad,
licencias de conducir yMo pasaportes en un lugar e!idente y accesible a la !e. 'o
ms probable es que deban identificarse ms de una !e antes de abordar el
a!in.

En la actualidad, debido a las facilidades que ofrece el &acer todo en l*nea, se
facilita en gran medida la adquisicin de boletos, pero de todas maneras siempre
tenga a mano el n.mero de su !uelo.

9lgo que nunca debe ol!idar es lle!ar consigo informacin sobre el !uelo, reser!as
en el &ostal u &otel, boletos, etc., todo en un sobre o en una carpeta y que sea de
fcil transporte, para que lo pueda transportar en su equipaje de mano. No omita
sacar fotocopias de esta informacin y guardarla en el equipaje que le acompaa.

0uando se presente al aeropuerto, por lo menos deje un margen de dos a tres
&oras antes de la &ora programada del !uelo, a fin que pueda realiar todos los
trmites que en el aeropuerto deba realiar. No se imagina la cantidad de
incon!enientes que surgen en el momento en que se espera en el aeropuerto, as*
que lo mejor es andar un margen adecuado de tiempo. Fnfrmese de todo lo que
le solicitarn en el aeropuerto, documentacin, copias, formas, etc. Y si puede
lle!e consigo algunos formularios ya completados, as* a&orrar tiempo durante su
estad*a en el aeropuerto.

9lgo que a nadie le gusta es pasar por el detector de metal de los puestos de
control policial. 0omo sugerencia qu*tese los objetos que lle!e consigo y que sean
metlicos, tales como el cinturn, monedas, bol*grafo, etc. 0on respecto al
calado, utilice apatos cmodos y fciles de quitar, por si le llegaran a pedir esto
en el aeropuerto.

E# el itio t'!;ti&o o l'*"! %e %i,e!i)#
<res#ntese temprano al lugar, sea de los primeros en llegar, as* e!itar la
aglomeracin y su familia podr realiar un recorrido sin problemas siendo los
primeros en recorrer el sitio. <or la tarde tmese un descanso. R=ecargue sus
bater*as4.
7i &ubieren espectculos nocturnos, le sugiero que cene temprano, y luego regrese
a disfrutar del e!ento, as* usted y su familia podrn disfrutar de un d*a completo
de entretenimientos y sin agobiarse.

Convengan en un lugar de reuni"n familiar por si llegaran a separarse.

0mo es natural, puede que a los j!enes les interese algo en particular, y deban
separarse de los adultos, por ejemplo. En este caso es necesario que la familia o el
grupo con!engan en un punto de reunin para cuando &ayan realiado el tour o la
!isita al lugar. Este punto de reunin puede ser la entrada al lugar, la cafeter*a,
etc. Y deben fijar una &ora en la cual debern reunirse nue!amente en el lugar
establecido.

<ara que la pase cmodo durante la !isita, lle!e calado cmodo, y si es posible un
impermeable, ya que la llu!ia no a!isa, as* como protector solar y gorra o
sombrero. %ambi#n lle!e una moc&ila o malet*n donde pueda guardar los recuerdos
que adquiera para sus amistades.

9lgo que siempre les recuerdo a mis amigos, y que ms de alguno siempre ol!ida,
es su cmara fotogrfica. En lugar de tener que prestar la suya, e"iste la cmara
fotogrfica desec&able, que puede adquirirla a bajo costo y asegurarle que su
!isita a lugar ser recordada en los lbumes fotogrficos.
9lgo muy importante es portar dinero e"tra, ya sea para alimentos y bebidas para
toda la familia, para los recuerdos, etc. Y esto es muy importante si nos
acompaan nios, ya que de un momento a otro tienen antojos, quieren que se les
compre algo, etc.
LECCIN GI: A.ORRANDO TIEMPO COMO T-RISTA (III).

De &omp!"
(na acti!idad que nos fascina como seres &umanos es ir de s&opping. Entonces,
si usted tiene planeado ir de compras, le recomiendo que lea con antelacin la lista
de tiendas de cada centro comercial y pre!ea a cules le gustar*a ir.
9sista a los 7&opping 0enter o 0entros 0omerciales durante la semana, ya que
los fines de semana e"isten muc&as personas que asisten a #stos lugares, y la
concurrencia se incremente muc&*simo. 7i no tiene ms remedio que ir fin de
semana, procure asistir temprano durante el d*a, que es cuando suele &aber
menos personas comprando, y las filas en las cajas son menores.

Cenan)o %&e"a.
'o mejor es llamar con anticipacin y reser!ar mesa en el restaurante, y es aqu*
cuando debe especificar sus requerimientos tanto culinarios como de log*stica :si
necesita una silla especial para el beb#, mesa para cinco o die personas, etc.;.
0uando se encuentre en el restaurante, por si las dudas, si el pedido tarda en ser
ser!ido, lle!e consigo bocadillos, galletas o cualquier cosa que se puedan estar
comiendo mientras sir!en la cena. Esto e!itar que los asistentes se pongan de
mal &umor si el ser!icio no fuera lo suficientemente rpido.
0uando !ea el men., pida de una sola !e las bebidas y los alimentos, as* el
ser!icio ser ms rpido y usted y su familia lograrn comer mas pronto de lo que
se imaginaban.

Dep'1 %e ' ,iit":
0uando su !isita &aya finaliado, cercirese que todo lo que lle!aban con ustedes
regrese a casa, art*culos, ropa, recuerdos, etc.
En ms de una ocasin, por las carreras de &acer todo a .ltima &ora, ol!idamos
cosas y cuando ya estamos en nuestros &ogares nos damos cuenta que no
trajimos aquel libro que compramos, o aquel recuerdo que era para mi jefe, o
aquella botella de !ino especial para mi pareja, etc. 9s* que dos d*as antes de
regresar, &aga una re!isin completa y comience a &acer maletas, para que el
propio d*a de retorno no lo tome despre!enido.
9 manera de conclusin, puedo decirles que antes de organiar un !iaje, debes
contemplar todas las opciones e intenta programar todo lo que sea posible para
que no tengas que perder tiempo buscando informacin una !e que llegues a tu
destino. =ealia tambi#n un paseo por las oficinas de turismo o por las oficinas del
lugar en donde asistes, por si &ubiere alg.n e!ento importante que no &ayas
tomado en cuenta y que despu#s lamentes no &aber podido asistir, estando en ese
lugar tan mara!illoso.
'as entradas y los tours debes res#r!alos con antelacin, lo mismo sucede con el
&otel u &ostal$ reser!a siempre por tel#fono o por Fnternet un mes a lo sumo o >1
d*as como m*nimo antes de realiar el !iaje y tambi#n debes confirmar tu arribo
una semana antes. 7i sigues todos estos consejos, no te suceder ninguna ingrata
sorpresa y en tu !iaje todo saldr como tu lo &ayas planificado.
0I0LIOHRAFLA DE REFERENCIA.
9 continuacin se detalla la bibliograf*a de referencia utiliada
en la construccin del presente curso, y que puede ser
consultada por el amigo lector para profundiar alguna de las
temticas que sean de su inter#s.

Hly, Co#ert I., >2> Lays to 3a,e E!ery 7econd 0ount$ %ime
3anagement %ips and %ec&niques for 3ore 7uccess Lit& 'ess,
Editorial 0areer <ress, >TTT.

<leeson, ;erry, El programa de eficiencia personal. 0omo
organiarse para &acer ms trabajo en menos tiempo,
3c6raUJill, 3#"ico, >TTB.

Heyel, Carl, 0omo debe organiar el Eirector su propio trabajo,
0oleccin 6estin, Editorial Eeusto, Espaa.