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Ouro Preto/MG, 2008

RECURSOS HUMANOS
Zirlene Alves da Silva Santos
PRESIDENTE DA REPBLICA
Luiz Incio Lula da Silva
MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad
REITOR DA UFOP
Joo Luiz Martins
VICE-REITOR DA UFOP
Antenor Rodrigues Barbosa Junior
DIRETOR DO CEAD
Jaime Antnio Scheffler Sardi
VICE-DIRETORA DO CEAD
Marger da Conceio Ventura Viana
COORDENAO DA UAB/UFOP
Tania Rossi Garbin
Glucia Maria dos Santos Jorge
COORDENAO DO CURSO DE
ADMINISTRAO A DISTNCIA
Jaime Antnio Scheffler Sardi
COORDENAO ADMINISTRATIVA DO CEAD
Iracilene Carvalho Ferreira
REVISORAS
Elinor de Oliveira Carvalho e
Maria Teresa Guimares
CAPA E LAYOUT
Danilo Frana do Nascimento
DIAGRAMAO
Alexandre Pereira de Vasconcellos
Copyright 2007. Todos os direitos desta edio pertencem ao Centro de Educao Aberta e a Distncia
da Universidade Federal de Ouro Preto (CEAD/UFOP). Reproduo permitida desde que citada a fonte.

S237r Santos, Zirlene Alves da Silva.
Recursos humanos / Zirlene Alves da Silva Santos. -
Ouro Preto : UFOP, 2007.
50 p.; il.

1. Recursos humanos. 2. Motivao. I. Universidade
Federal de Ouro Preto. II. Ttulo

CDU: 658.3
Catalogao: Sisbin/UFOP
SUMRIO
CAPTULO 1 Administrao de Recursos Humanos: Evoluo
07
CAPTULO 2 Administrao de Recursos Humanos e Gesto de
Pessoas
17
CAPTULO 3 Integrao do Indivduo com a Organizao
41
APRESENTAO
Prezado Aluno,
Este fascculo analisa as atividades da Administrao de Recursos Humanos e suas
metodologias de aplicao, que visam obteno de melhores resultados na organizao
que objetiva, por conseguinte, alguma vantagem competitiva em seu segmento de
mercado. Para atuar estrategicamente e adquirir esse tipo de vantagem, ela deve avaliar
pontos fortes e fracos relacionados diretamente aos recursos que possui e maneira de
aloc-los. Esses recursos podem ser fsicos (estrutura, acesso matria-prima, rede de
distribuio, tecnologia e localizao geogrfica), humanos (experincias, capacidades,
conhecimentos, habilidades, competncias) e organizacionais (sistemas e processos,
estratgias, cultura, reas funcionais, capacidade produtiva).
Exemplo: Toda empresa possui uma estrutura localizada em determinado estado da
federao, onde esto setores ou reas funcionais, matria-prima (fabricao dos pro-
dutos), tecnologia (mquinas e computadores), pessoas, processos de produo, es-
tratgias (aes).
O recurso humano fundamental na busca da vantagem competitiva, ou seja, representa
diferencial, no sentido de preparar a empresa para lidar com as ameaas e oportunidades
vindas do ambiente externo e do ambiente setorial. O ambiente externo composto
por fatores polticos, fatores econmicos, fatores sociais, fatores tecnolgicos e fatores
socioculturais, que influenciam o posicionamento da empresa. O ambiente setorial
composto por cinco foras competitivas, que so:
poder de barganha de fornecedores,
poder de barganha de compradores,
ameaa de novos entrantes,
rivalidade de concorrentes,
produtos substitutos.
Essas foras podem afetar diretamente a participao da empresa no seu mercado de
atuao. Assim, a prpria evoluo leva necessidade de criar um modelo de Administrao
Estratgica de Recursos Humanos, cujo desenvolvimento requer alinhamento com o
planejamento estratgico da empresa (misso, viso, objetivo e metas organizacionais).
Dessa forma, a empresa ter produtos e servios de qualidade e poder alcanar
vantagem competitiva.
O comprometimento da fora de trabalho determina resultados positivos ou negativos para
a organizao. Portanto, oferecer aos colaboradores condies adequadas de trabalho,
contribuir para o estmulo da equipe.
Com isso, a evoluo do papel da Administrao de Recursos Humanos tornou-se
significativa, no Sculo XX , quando se passou a valorizar a gesto das mudanas. o
que mostra a Figura 1, a seguir.
Figura 1 Evoluo do papel da Administrao de Recursos Humanos, no final do sculo XX.
Bom proveito.
CAPTULO 1
Recursos Humanos:
Evoluo
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos:
Evoluo
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1 - Influncia da Administrao Cientfica e da Teoria Clssica da
Administrao nas Abordagens de Recursos Humanos.
Frederick W. Taylor (1856-1915)
A Teoria da Administrao Cientfica surgiu entre 1890 e 1930, com
Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt e outros, que desenvolveram
um conjunto de princpios cujo objetivo era melhorar a eficincia do
trabalhador e, portanto, a produtividade.
Taylor desenvolveu um sistema de administrao com estudos de
tempos e movimentos. Estabeleceu quanto cada trabalhador devia
produzir com os recursos que possua. Encorajou o patro a pagar
um incentivo ao que produzisse mais. Para isso, o valor mais alto era
calculado com base na lucratividade resultante de produo maior.
A filosofia de Taylor baseia-se em quatro princpios bsicos:
desenvolvimento da cincia da Administrao, que determina o
melhor mtodo para realizar cada tarefa;
seleo cientfica do trabalhador de modo que cada um fique
responsvel pela tarefa para a qual possui maior habilidade;
educao e desenvolvimento cientfico do trabalhador;
cooperao entre a administrao e o trabalhador.
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Humanos
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Conhea mais sobre esses princpios, consultando
a bibliografia de apoio do fascculo de Teoria da
Administrao I.

Henry L. Gantt (1861-1819)
Henry L. Gantt trabalhou com Taylor em vrios projetos, mas,
ao trabalhar sozinho, mudou seus conceitos sobre o sistema de
incentivos difundido por este. Surgiu, assim, a idia de pagamento de
bonificao para cada trabalhador que atingisse a cota diria e para
os supervisores.
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A Teoria Clssica da Administrao foi desenvolvida pelos estudos
realizados por Henri Fayol, que descobriu a necessidade de se definirem
princpios para administrar melhor as estruturas das organizaes.
Henry Fayol (1841-1925)
Fayol deu destaque estrutura e suas divises funcionais e considerava
que a administrao era uma habilidade que podia ser aprendida.
Alguns princpios de Fayol: autoridade; diviso de trabalho; disciplina;
unidade de comando; unidade de direo; subordinao de interesse
individual e geral; remunerao; centralizao; nveis hierrquicos;
organizao; igualdade; estabilidade; iniciativa do trabalhador; esprito
de cooperao.
Conhea mais sobre esses princpios, consultando
a bibliografia de apoio do fascculo de Teoria da
Administrao I.
Percebe-se que a Administrao Cientfica e a Teoria Clssica da
Administrao influenciaram fortemente a Administrao de Recursos
Humanos, na medida em que sugeriram vrios enfoques, como
treinamento, incentivo, recrutamento e seleo do trabalhador, diviso
de trabalho, igualdade, disciplina, esprito de cooperao, organizao
e nveis hierrquicos. O esprito de cooperao fez surgir o esprito de
trabalho em equipe, que muito contribui para os bons resultados da
organizao.
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2 - A Escola de Relaes Humanas
A abordagem das Relaes Humanas desenvolveu-se com estudos
realizados em Illinois, nos Estados Unidos, na Western Electric
Company, em Howthorne. Elton Mayo e sua equipe desenvolveram
estudos visando aumentar a produtividade da organizao.
Esses estudos tinham como objetivo verificar se as condies do
ambiente interno da organizao influenciavam a produtividade dos
trabalhadores.
Para isso, grupos de trabalhadores foram expostos a diferentes
intensidades de iluminao no ambiente de trabalho. As primeiras
concluses foram confusas, por apresentar resultados que no
comprovavam alterao de produtividade entre os grupos: mesmo
com vrios tipos de iluminao, a produtividade aumentou.
Elton Mayo (1880-1949)
Experincias foram desenvolvidas, utilizando uma amostra pequena de
operrios, enfocando a motivao: alguns benefcios, como aumento
de salrio, perodos variveis de descanso e diminuio da jornada de
trabalho. Os resultados foram confusos novamente. Observou-se, com
isso, que o aumento de salrio e os outros benefcios representavam
pouco para motivar os trabalhadores a aumentar a produtividade.
Das experincias realizadas por Mayo, em Hawthorne, nasceu a idia
de que o homem, como indivduo social, tem o desejo de se relacionar
com outros, no ambiente de trabalho ou fora dele.
Surgiram, com isso, cientistas do comportamento, dos quais os mais
importantes foram Abrahan Maslow (psiclogo americano), criador da
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Humanos
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famosa hierarquia das necessidades, e Douglas Mcgregor, criador
da Teoria X. Os pensamentos desses cientistas so abordados, com
maior profundidade, no terceiro captulo deste fascculo.
Douglas Mcgregor (1906-1964)
Abrahan Maslow (19081970)
Mas os precursores da orientao mais voltada para as pessoas foram
Mary Parker Follet e Chester Barnard, que utilizam como parmetro a
Escola Clssica, introduzindo definies, principalmente na rea das
Relaes Humanas e da estrutura organizacional.
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Humanos
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Mary Parker Follett (1868-1933)
Mary Parker Follett considera que a pessoa seria completa se fizesse
parte de um grupo, defendendo o controle e o poder compartilhados.
Isso porque o autocontrole deve ser exercido tanto pelo indivduo
quanto pelo grupo. Entende tambm, que certos fatores, como poltica,
economia e biologia, influenciam a natureza integrativa e interativa dos
grupos.
Chester I. Barnard desenvolveu estudos importantes em reas
da Sociologia e da Filosofia, antes de criar teorias que interferiram
significativamente na vida das organizaes.
Chester I. Barnard (1886-1961)
Para Chester I. Barnard, as pessoas se unem em organizaes formais
com o objetivo de atingir metas que sozinhas no conseguiriam.
Motivam-se, no sentido de atingir os objetivos organizacionais, mas
precisam satisfazer suas necessidades individuais. Assim, Barnard
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Humanos
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conclui que as organizaes so eficientes e eficazes apenas se
trabalharem em equilbrio com os objetivos e as necessidades dos
indivduos que delas participam.
Resumo
Este captulo aborda a evoluo da Administrao de Recursos
Humanos. Inicialmente, a Administrao Cientfica, com Frederick W.
Taylor, Henry L. Gantt e outros, em que a nfase est nas tarefas.
Depois a Administrao Clssica, desenvolvida por Henry Fayol, em
que a nfase est na estrutura da organizao e reas funcionais. A
partir da preocupao com a produtividade, j demonstrada nas pocas
anteriores, mostra-se como surgiu a Teoria das Relaes Humanas,
com as experincias desenvolvidas na Western Electric Company,
por Elton Mayo, que avaliou a relao das condies do ambiente de
trabalho com a produtividade. Aps esses estudos, iniciou-se a era dos
estudos comportamentais, com alguns pesquisadores, como Abrahan
Maslow, Mary Parker Follet, Chester Barnad e Douglas Macgregor.
Aprofunde mais, consultando a bibliografia de apoio do
fascculo de Teoria da Administrao I.
Recursos
Humanos
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Referncias Bibliogrficas
WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J., PARNELL, John. Administrao
Estratgica: Conceitos. So Paulo. Atlas, 2000.
HERZBERG, Frederick.The motivation to work. Transaction
Publishers,1959
DESSLER, Gary, Administrao de Recursos Humanos; 2. edio,
So Paulo, Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas.2 Edio, Rio de Janeiro,
Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao, 5 Edio,
Volume 1, Rio de Janeiro, Campus, 1999.
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos:
Evoluo
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Atividade 1:
1 - Descr eva as i di as de Tayl or sobr e os
t r abal hador es.
2 - Most r e a cont r i bui o dada por Fayol par a
a evol uo da Admi ni st r ao dos Recur sos
Humanos.
3 - Expl i que como f or am r eal i zados os est udos
de Mayo.
4 - Descr eva as i di as de Mar y Par ker Fol l et
sobr e o compor t ament o humano.
5 - Expl i que como Chest er I . Bar nar d def i ne o
compor t ament o do ser humano.
6 - Expl i que a di f er ena ent r e a vi so de Mar y
Par ker Fol l et e a de Chest er I . Bar nar d, em
r el ao ao ser humano.
Atividade 2:
Assi st i r ao f i l me Tempos Moder nos par a
compr eender mel hor , na er a da Admi ni st r ao
Ci ent f i ca, a r el ao t r abal hador / empr esa.
CAPTULO 2
Recursos Humanos e
Gesto de Pessoas
Recursos
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Pessoas
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Uma anlise mostra que inicialmente foi criado nas empresas o
Departamento de Pessoal, para desenvolver certas atividades, como
clculo de folha de pagamento, resciso de contratos, contrato de
trabalho e outras atividades burocrticas.Em decorrncia de exigncias
do mercado, surgiu o setor de recursos humanos, que estabelece as
experincias, capacidades, competncias e conhecimentos que as
pessoas que compem a organizao devem possuir. Para isso, esse
setor deve realizar, com eficincia, recrutamento, seleo, socializao,
treinamento e avaliao de desempenho.
Para Dessler (2003, p.2), por exemplo, entre as prticas e polticas de
Recursos Humanos esto:
conduzir anlise de cargo(determinar a natureza do trabalho de cada
funcionrio);
prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos;
selecionar candidatos;
orientar e treinar novos funcionrios;
gerenciar recompensas e salrios (como remunerar os
funcionrios);
oferecer incentivos e benefcios;
avaliar o desempenho;
comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando);
treinar e desenvolver;
construir o comprometimento do funcionrio.
As prticas e polticas de Recursos Humanos propostas por Dessler(2003),
mostradas anteriormente, representaram a Administrao de Recursos
Humanos, quando no se percebia a necessidade de alinhamento com
o planejamento estratgico da organizao. A partir dos anos 90, com
a competio cada vez mais acirrada em todos os setores produtivos,
as organizaes perceberam a necessidade de desenvolver uma
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Administrao Estratgica de Recursos Humanos. Esta prope
uma administrao orientada para resultados, com metas a serem
atingidas, que contribuam para o alcance dos objetivos delimitados.
Portanto o alinhamento da Administrao de Recursos Humanos com
o planejamento estratgico essencial
A Figura 2 apresenta um modelo esquemtico que demonstra a
Administrao de Recursos Humanos, alinhada ao planejamento
estratgico da organizao, que se traduz em produtos e servios de
qualidade e, conseqentemente, leva vantagem competitiva.
Figura 2 Modelo Esquemtico de Administrao, utilizando como base a
Administrao de Recursos Humanos para o alcance da Vantagem Competitiva.
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Planejamento Estratgico
Resulta da anlise de ameaas e oportunidades existentes no
ambiente externo (foras polticas, econmicas, scio-culturais e
tecnolgicas), que podem influenciar o posicionamento competitivo
da empresa, e dos pontos fortes e fracos que a empresa possui, do
ponto de vista de recursos (fsicos,humanos organizacionais), para
lidar com as foras macroambientais.
Ele exige definio da misso, da viso, do objetivo e das metas da
empresa para atuar no mercado em que est inserida.
As exigncias do mercado de atuao das empresas fizeram com
que a Administrao de Recursos Humanos evolusse para a Gesto
de Pessoas focada no treinamento, desenvolvimento, plano de
recompensas, anlise de desempenho e monitoramento, incluso
de pessoas e socializao. Esse trabalho deve utilizar como base, a
interao entre as reas funcionais da empresas e o departamento de
recursos humanos, no sentido de atuar, visando ao alcance do objetivo
e das metas organizacionais e, principalmente, ao posicionamento
competitivo da organizao.
Chiavenatto(2004, p.17), define seis processos de gesto de
pessoas.
Processo de Agregar Pessoas: um processo de incluso de pessoas
na empresa, por recrutamento e seleo.

Processo de Aplicar Pessoas: utilizado no desenho das atividades
que sero desenvolvidas pelas pessoas. Inclui o desenho da estrutura
organizacional, a descrio do cargo, a orientao e a avaliao de
desempenho.
Processo de Recompensar Pessoas: utilizado para estimular as
pessoas, no sentido de satisfazer suas necessidades individuais. Esto
includas recompensas, remunerao, servios sociais e benefcios.
Processo de Desenvolver Pessoas: Possibilita a capacitao
profissional, o desenvolvimento profissional e pessoal. Inclui
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treinamento, gesto do conhecimento, gesto de competncias e
programas de comunicao.
Processo de Manter Pessoas: Cria condies ambientais e
psicolgicas satisfatrias de trabalho. Inclui cultura organizacional,
clima organizacional, disciplina, higiene, segurana no trabalho,
qualidade de vida e relaes sindicais.
Processo de Monitorar Pessoas: utilizado para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar os resultados alcanados.
Esto includos os bancos de dados e informaes gerenciais.
A gesto de pessoas tambm est pautada em atividades como
recrutar, selecionar, treinar, desenvolver e remunerar, mas com
perspectiva diferente. Essa perspectiva envolve no apenas o perfil
para o cargo, na viso do profissional do setor de Recursos Humanos,
mas o trabalho em sintonia direta com as outras reas funcionais. O
gestor de pessoas auxilia e orienta os gerentes dessas reas, por
conhecer todos os setores da organizao e facilitar a comunicao
das reas funcionais com a alta gerncia da organizao.
O gestor de pessoas, alinhado com as reas funcionais, objetiva
principalmente desenvolver e reter os talentos. Por isso, o trip utilizado
como parmetro para o sucesso da gesto de pessoas constitudo,
conforme a Figura 3, por seleo de talentos para compor a equipe;
desenvolvimento de talentos por meio de treinamento e capacitao;
reteno desses talentos por diversas formas de incentivos, baseadas
nas necessidades de qualidade de vida no trabalho.
Figura 3 - Trip da Administrao Estratgica de Recursos Humanos orientado pela
Gesto de Pessoas.
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RECRUTAMENTO, SELEO E SOCIALIZAO
RECRUTAMENTO
a etapa inicial. Ocorre quando a organizao comea a buscar, no
mercado ou internamente, o trabalhador ideal para compor a equipe.
O recrutamento deve ser coerente com as estratgias da organizao,
no sentido de harmonia com metas e objetivos organizacionais, afim
de atender melhor os clientes.
Para iniciar o recrutamento, a organizao deve fazer a anlise do
cargo, que um procedimento que determina as obrigaes e as
caractersticas da pessoa que deve ser contratada, ou seja, possibilita
a captao em funo dos requisitos exigidos.
Essas informaes so utilizadas para desenvolver a descrio
do cargo, isto , dizer em que constitui o trabalho. E tambm as
especificaes do cargo, isto , o perfil do candidato para o cargo.
Algumas tcnicas para anlise de cargos, considerando-se a
necessidade de coleta de dados:
1. Entrevista: pode ser individual (dirigida a funcionrios da
organizao) ou em grupo (dirigida a supervisores ou encarregados).
2. Questionrio: em funo da(s) entrevista(s) feita(s), elaborado um
conjunto de perguntas que descreve as responsabilidades do cargo,
para uso na seleo.
3. Observao: muito utilizada quando o trabalho requer
peculiaridades, como bom desempenho fsico.
A anlise fornece dados para a descrio do cargo, que compreende
a parte fundamental exigida para que a pessoa a ser contratada tenha
condies de desempenhar o trabalho satisfatoriamente.
A descrio do cargo deve conter certas informaes como identificao
do cargo; resumo do cargo (principais funes e atividades); setores
com os quais o ocupante do cargo deve se relacionar; responsabilidades
e atribuies; autoridade (limites de autoridade do cargo). Para se
elaborar a descrio do cargo, necessrio um trabalho em equipe
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entre as reas funcionais e a gesto de pessoas.
As reas funcionais contribuem com o perfil tcnico necessrio,
ou seja, as habilidades que o candidato deve ter para determinada
atividade. O RH desenvolve a descrio do cargo, utilizando como
base as informaes vindas das reas funcionais.
A descrio de cargo, sendo desenvolvida somente pelo profissional
de gesto de pessoas ou administrao de recursos humanos, pode
representar um problema para a organizao, pelo fato de que as reas
funcionais possuem o conhecimento necessrio para a definio do
perfil.
A descrio do cargo direciona o recrutamento, que pode ser:
Recrutamento Externo - cujas principais formas so citadas a
seguir.
Headhunters(tambm chamado caador de talentos): Uso de
profissionais especializados em buscar no mercado talentos,
geralmente tcnicos e executivos em organizaes privadas.
Meios de comunicao: Critrio muito utilizado geralmente pelas
organizaes privadas e pblicas, sendo os veculos mais utilizados
jornais (cadernos especializados), revistas especializadas, emissoras
de rdio e televiso.
Agncias de emprego: Utilizadas por organizaes privadas, que se
valem dos meios de comunicao e de contatos com outras empresas
para captar candidatos.
Editais: Divulgados por organizaes pblicas, nos sites institucionais
e meios de comunicao, constando deles o perfil do profissional
desejado e o cargo que deve ocupar. O candidato, assim, recrutado
para participar do concurso.
Murais: informaes sobre vagas (por exemplo estgios e
oportunidades de trabalho) distribudas em instituies, como
universidades, Correios.
Intercmbio com outras empresas: O profissional de que uma
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organizao necessita pode estar em outra. Portanto, devem ser
usados mecanismos para seduzir esse profissional, no sentido de
oferecer-lhe condies vantajosas de trabalho.
Recrutamento Interno: Visa a buscar, na prpria empresa, o
profissional capacitado para suprir uma necessidade interna. Portanto
pode ser considerado como valorizao de um profissional que j se
encontra na organizao e possui habilidade para atender a outras
necessidades. Pode-se, com isso, criar estmulo para motivar a
equipe. Geralmente ocorre quando a empresa abre outra unidade ou
est com alguma carncia por motivo de ausncia de funcionrios ou
demisses. Em organizaes pblicas, pode ocorrer por mudana de
diretoria.
SELEO
Acontece aps o recrutamento e tem por finalidade identificar as
pessoas que atendam necessidade da organizao, ou seja, as
mais adequadas para determinadas atividades. Para isso, o gestor de
pessoas ou RH estabelece previamente as caractersticas desejveis
no candidato. A definio dessas especificaes depende de decises
tomadas entre o gestor de pessoas ou RH e os responsveis pela rea
funcional qual a vaga pertence.
desejvel que exista nmero expressivo de candidatos, para garantir
a qualidade da seleo. S assim aumenta a probabilidade de que um
nvel mnimo de especificaes do cargo seja atendido. Portanto o
xito da seleo depende, diretamente, do xito do recrutamento.
H diversos tipos de mecanismos de seleo, dos quais alguns
merecem destaque:
Importante:
O contratante
dever ter bem
definido o perfil
do novo colabo-
rador.
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Dinmica de grupo - Consiste na realizao da discusso de um tema
especfico, estimulando os profissionais a expressar idias, demonstrar
comportamentos e habilidades, diante de certas situaes.
Portanto o coordenador da dinmica tem de receber instrues do
gestor de pessoas, para direcionar a atuao dos participantes nas
apresentaes; determinar o tempo que pode ser utilizado; definir a
ordem das intervenes; dar a palavra aos participantes; animar os
participantes para que durante todo o tempo mantenham o interesse
sobre o tema; apresentar, ao final, um resumo do que foi feito durante
a dinmica; registrar as concluses e demonstrar os pontos de
coincidncia e de discordncia.
Concurso pblico: Aps definio do perfil do profissional pelo setor
onde vai atuar, elaborado o edital, que estabelece os critrios da
seleo, o perfil desejado para o cargo, data para inscries e data,
local e horrio da realizao. Faz-se a publicao desse edital e,
aps a realizao do concurso, seleciona-se o candidato classificado,
conforme as normas expressas no edital.
Indicao: Constitui um mecanismo utilizado em empresas privadas
e pblicas, quando o responsvel pela rea faz consultas a respeito
de determinado profissional e o seleciona com base nas informaes
recebidas.
Entrevista: Constitui um mecanismo de seleo complexo, por
exigir descrio detalhada de conhecimentos, habilidades e atitudes
esperadas para cada posio, entretanto as vantagens so bastante
significativas. Pode-se utilizar a entrevista comportamental, modalidade
Critrios para
seleo concur-
so pblico:
Prova escrita,
entrevista, pro-
va de aptido
para determina-
da funo.
Recursos
Humanos
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de entrevista que minimiza subjetividades, identificando aspectos
relevantes da funo e facilitando a anlise do candidato. Esse tipo
de entrevista, portanto, propicia a identificao de potencialidades do
candidato com objetividade, bem como da sua adequao ao cargo.
Para realizao de uma boa entrevista comportamental, necessrio
fazer anlise das qualificaes e dos conhecimentos tcnicos e gerais
desejveis. Sem definio das competncias, sem delineamento das
responsabilidades, das habilidades e da abrangncia do cargo, o
processo pode ficar comprometido.
O entrevistador, portanto, deve preparar um questionrio, que pode ser
at no-estruturado ( questes abertas, que oferecem liberdade de
resposta), ou um roteiro de entrevista. Ele pode, pela histria de vida
do candidato, buscar respostas que envolvam um contexto, ou seja,
diante de determinado acontecimento, detectar atitudes ou reao
diante de determinada situao e o resultado alcanado.
A entrevista de seleo pode tornar-se desconfortvel, tanto para
o entrevistador quanto para o entrevistado, ou transformar-se em
conversa informal, sem conexes aparentes, ou tornar-se rspida e
formal, se no for bem preparada. Desta forma no se obtm o melhor
do que esse importante mecanismo de seleo pode oferecer.
Outros Mecanismos: Para alguns cargos existem outros critrios,
nos quais no relevante apenas o conhecimento. Podem ser
necessrios exames mdicos e os psicotcnicos para a seleo. Por
exemplo: motoristas devem ter boa viso, da mesma forma, tcnicos
de laboratrio.
Os mecanismos de seleo, portanto, devem ser utilizados na
identificao de:
habilidades tcnicas, isto , experincias que revelam o nvel de
maturidade profissional ou o seu potencial;
habilidades interpessoais , isto , aspectos comportamentais que
tambm podem demonstrar se o profissional est capacitado para
exercer o cargo.
Questionrio
no-
estruturado:
questes
abertas, que
oferecem
liberdade de
respostas.
Recursos
Humanos
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SOCIALIZAO
Terminada a seleo, cabe ao gestor de pessoal ou responsvel pela
rea funcional fazer a socializao do selecionado, para que passe,
de forma tranqila, pela fase de adaptao. Socializar, nesse caso,
significa inserir o funcionrio no grupo, apresent-lo aos colegas de
trabalho, criar um ambiente harmnico, mostrando- lhe direitos e
deveres. Uma das tcnicas utilizadas so as reunies ou encontros de
confraternizao.

A Figura 4 mostra que o recrutamento e seleo constituem base da
eficincia e eficcia, ou seja, alocar bem o funcionrio e possibilitar
que ele d organizao a maior contribuio determinante para
que ela alcance os resultados pretendidos.

Recrutamento, Seleo e
Socializao
Eficcia Organizacional
Estratgias
Organizacionais
Eficincia Organizacional
Figura 4 Interface do recrutamento e seleo de pessoal com os resultados da
organizao.

Recursos
Humanos
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TREINAMENTO
So mtodos usados para fazer os funcionrios, novos ou antigos,
adquirir habilidades necessrias para exercer um cargo. As atividades
de treinamento tcnico so realizadas na perspectiva de desenvolver
o profissional, o que exige estabelecer as tarefas que este deve
desenvolver. Entretanto, importante destacar o seguinte: no basta
alocar o profissional na rea, deve-se realizar treinamentos freqentes.
Muitos so os motivos para a realizao do treinamento, por exemplo:
inovaes tecnolgicas; chegada de funcionrios; utilizao de
metodologias de trabalho diferentes; melhoria da qualidade, ao se
perceber que o desempenho no est satisfatrio, da auto-estima
dos colaboradores, da comunicao na organizao; adequao ao
trabalho em equipe.
O treinamento, portanto, na atualidade, no apenas tcnico, sendo
realizado, como foi visto, com diferentes enfoques. A preparao
do treinamento exige que se tomem decises, como levantamento
da necessidade de treinamento, anlise de tarefas, anlise de
desempenho, estabelecimento de tcnicas, material a ser apresentado,
local, tempo estimado, perfil da equipe que ser treinada e da que
realizar o treinamento.
Geralmente o tempo de um bom treinamento, com vistas tambm
confraternizao, , em mdia, trs dias.
Quando a organizao apresenta o treinamento como uma prtica
direcionada para a qualidade, percebe-se que se torna bem mais fcil
administrar o desempenho da equipe. A organizao, por sua vez,
Recursos
Humanos
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deve disponibilizar todos os recursos necessrios realizao dessas
tarefas.
Organizaes que possuem nveis de rotatividade baixos realizam
reciclagem, ou seja, aprimoramento de tcnicas conhecidas ou reviso
de conhecimento.
As organizaes devem compreender a importncia de desenvolver
suas equipes, se desejam tornar-se competitivas.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Constitui um processo de apreciao contnua do desempenho do
trabalhador no exerccio de suas funes. Possui carter confidencial
e s pode vir a pblico com autorizao prvia do trabalhador. Deve
contribuir para o seu desenvolvimento, dando-lhe uma perspectiva de
crescimento profissional. imprescindvel, pois, que a organizao
defina, para cada funo, o desempenho desejvel, tendo como
parmetros a misso e os objetivos que a orientam.
Herbert H. Meyer, Emanuel Kay e John R.P.French Jr., em 1965,
na General Electric Company, considerando que a experincia que
possuam sobre programas de avaliao de desempenho tinha sido
tanto positiva quanto negativa, fizeram um estudo em que foram
apresentadas as seguintes informaes:
Os levantamentos geralmente mostram que a maioria das pessoas
considera a avaliao de desempenho uma boa idia.
Toda pessoa deve ter noo clara de sua posio, portanto ,
importante o gerente operacional discutir periodicamente com ela a
avaliao de desempenho. Entretanto, na prtica, extremamente raro
um gerente operacional utilizar um desses programas por iniciativa
prpria.
Os especialistas em pessoal relatam que a maioria dos gerentes
realiza entrevistas de avaliao de desempenho apenas quando
existem procedimentos de controle rgidos. Isso surpreendente,
porque tem sido dito repetidamente aos gerentes que o objetivo
ajud-los a melhorar o desempenho de seus subordinados.
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Humanos
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No estudo mencionado, os pesquisadores enfocaram a entrevista do
subordinado com o gerente, porque partiam da suposio de que a
discusso pode levar motivao e conseqentemente melhoria do
desempenho. Diante disso, concluram o seguinte:
A crtica tem efeito negativo no alcance de metas.
O elogio tem efeito reduzido, tanto positivo quanto negativo.
A melhoria do desempenho mais acentuada quando se definem
metas especficas.
A atitude defensiva resultante da avaliao da crtica produz
desempenho inferior.
O treinamento deve ser uma atividade realizada no dia-a-dia e no
apenas uma vez por ano.
A fixao mtua de metas, e no a crtica, melhora o desempenho.

A entrevista elaborada com o objetivo principal de melhorar o
desempenho no deve colocar simultaneamente, na balana, salrio
e promoo.
A participao do funcionrio na fixao de metas ajuda a gerar
resultados favorveis.
A partir da dcada de 90, a preocupao com o desempenho, tanto da
organizao quanto dos profissionais que nela atuam, teve mudana
de perspectiva, principalmente pela exigncia do mercado para
organizaes mais competitivas.
Pode-se perceber que, para uma avaliao de desempenho gerar
resultados positivos, importante estabelecer critrios, que no
devem incluir crtica ou elogio excessivos. Por outro lado, ela deve se
traduzir em crescimento profissional. Para isso, em primeiro lugar,
necessrio ter claro em que consiste a funo, o que a organizao
espera do colaborador, quais os objetivos organizacionais e as metas
individuais. Em seguida, reunir os gerentes e apresentar o objetivo
da avaliao de desempenho. Portanto os critrios e os fatores mais
importantes devem ser bem definidos.
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So exemplos de aspectos relevantes da avaliao de desempenho:
eficincia no trabalho, eficcia, responsabilidade, aperfeioamento
contnuo, flexibilidade e adaptabilidade, trabalho em equipe.
A avaliao do desempenho deve ser realizada com o uso de mtodos
formais, cujos principais so apresentados a seguir.
Mtodo de escala grfica: Relaciona uma srie de caractersticas com
escalas de desempenho, como apresenta a Figura 5 a seguir. So
listados os aspectos, como qualidade e confiabilidade, e uma escala
de valores de desempenho (no caso, de insatisfatrio a excelente)
para cada aspecto. O gerente operacional ou supervisor avalia
cada funcionrio, assinalando a classificao que melhor descreve
o desempenho em cada aspecto. S ento a pontuao final
totalizada.
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Formulrio de avaliao do desempenho
DIMENSES DO
DESEMPENHO
CLASSIFICA-
O
E M B P I S
1. Qualidade
exatido, perfeio
e aceitabilidade do
trabalho desenvolvido.
2. Produtividade
quantidade e eficincia
da produo em um
perodo de tempo
especificado.
3. Conhecimento do
trabalho habilidade e
informaes tcnicas/
prticas usadas no
trabalho.
4. Confiabilidade se o
funcionrio confivel
quanto ao cumprimento
e acompanhamento de
tarefas.
5. Disponibilidade se
o funcionrio pontual,
observa os perodos
determinados para
intervalos e refeies e
tem um bom histrico de
assiduidade.
6. Independncia se
o trabalho feito com
pouca ou nenhuma
superviso.
Figura 5 Mtodo de Escala Grfica (Com adaptaes Fonte DESSLER, Gary.
Administrao de Recursos Humanos, 2 ed, p.176. So Paulo: Prentice Hall, 2003.)
Mtodo de classificao alternada: Classifica o funcionrio de acordo
com um ou vrios aspectos. til, segundo especialistas, por facilitar
a distino entre os piores e os melhores funcionrios.
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Mtodo de comparao entre pares: O funcionrio comparado
com cada um dos demais, segundo certas caractersticas. Os lderes
renem as avaliaes e fazem as comparaes entre os desempenhos
de cada funcionrio.
Mtodo de distribuio forada: Percentuais predeterminados dos
funcionrios so classificados em categorias de desempenho.
Exemplo:15% alto desempenho, 20% desempenho mdio/alto.
Mtodo de administrao por objetivos: O gerente estabelece metas
mensurveis para cada funcionrio e discute periodicamente o
progresso do funcionrio em relao meta. Este mtodo composto
por seis etapas: estabelecer as metas da organizao; estabelecer
as metas departamentais; discutir as metas departamentais; definir
resultados esperados (estabelecer metas individuais); realizar
revises de desempenho e medir os resultados; apresentar feedback
reunies peridicas de reviso de desempenho com os funcionrios
para discutir e avaliar os progressos obtidos em relao aos resultados
esperados.
REMUNERAO
Deve ser coerente com as estratgias organizacionais e as decises
correspondentes devem seguir critrios intimamente ligados com o
segmento em que a organizao atua, porque a concorrncia pode
ser uma orientao na definio do pagamento de salrios.
Dois passos principais devem ser seguidos para o estabelecimento da
remunerao :
Primeiro passo: Pesquisa salarial, formal ou informal, o que permite
saber quanto outros empregadores esto pagando a ocupantes de
cargos iguais ou similares. Pode haver valorao dos cargos, ou seja,
determinao do valor relativo de cada um. Por meio da pesquisa
possvel captar informaes importantes sobre benefcios, como:
seguros, dispensa mdica e frias, auxiliando nas tomadas de
deciso.
Segundo passo: Comparao formal e sistemtica que compreende a
anlise do valor de um cargo em relao a outro. Analisa-se o contedo
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Humanos
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do cargo segundo certos aspectos, como esforos, responsabilidades
e habilidade.
Dentre as formas de remunerao est a que tem por base competncias
e habilidades, determinando que o pagamento ao funcionrio no seja
feito pelo cargo, mas pelas habilidades e competncias que revela. Pode-
se concluir que ela se traduz em maior flexibilidade dos funcionrios,
contribuindo, conseqentemente, para que as organizaes atinjam
os objetivos estratgicos e alcancem maior vantagem competitiva.
O que competncia?
uma caracterstica demonstrada pela pessoa, que inclui
conhecimentos, habilidades e comportamentos que facilitam o
desempenho.

O que habilidade?
a capacidade, aptido e competncia que uma pessoa demonstra
ter.

Alm do salrio bsico do funcionrio, podem ser pagos outros valores.
Por exemplo:
So valores pagos, alm do salrio bsico do funcionrio. Por
exemplo:
Plano por produtividade: O funcionrio recebe determinado valor por
unidade produzida. o mais antigo plano.
Planos de incentivo para grupos e equipes: Forma bastante utilizada
que se traduz em bons resultados, facilitada pelo fato de estar
baseada no desempenho da equipe. Exemplo: Se a equipe alcana
determinada meta de vendas, definida pela alta administrao, todos
ganham.
Remunerao por mrito: Aumento salarial concedido se o funcionrio
melhora o seu desempenho individual.
Planos de participao nos lucros: Os funcionrios recebem uma
parte do lucro anual da empresa. As pesquisasrelacionadas
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efetividade desse tipo de plano ainda so incipientes.
todo pagamento indireto que o funcionrio recebe durante o contrato
de trabalho constitui um benefcio. So exemplos de benefcios:
Licena Remunerada; Creche;
Seguro de Vida; Vale-Alimentao.
Seguro Mdico;
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O tema ganhou grande importncia nas organizaes. Percebe-se que
a falta de preocupao com a sade e de condies de trabalho dos
funcionrios pode influenciar nos resultados da organizao.
Segundo Albuquerque e Limongi-Frana (1998), qualidade de vida
no trabalho um conjunto de aes de uma empresa, que envolve
diagnstico e implantao de melhorias e inovaes gerenciais,
tecnolgicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho,
visando a propiciar condies plenas de desenvolvimento humano,
para e durante a realizao do trabalho.
Oliveira e Limongi-Frana (2006) afirmam que todas as aes que
a empresa e os empregados desenvolvem na busca da integrao
biopsicossocial e do controle dos fatores de riscos ocupacionais esto
ligadas gesto da qualidade de vida no trabalho.
Exemplos:
evitar jogar papel no cho;
sinalizar piso molhado;
consertar mesa ou cadeiras quebradas;
consertar extintor de incndio com defeito;
exigir uso de itens de segurana no trabalho.
A base da qualidade de vida no trabalho a preveno, que reside
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em trs fatores: conhecimento, conscientizao e ao, como mostra
a Figura 6 - conhecer para prevenir, conscientizar-se do risco e agir
para evitar:

c o n h e c i m e n t o c o n s c i e n t i z a o
a o
Figura 6 Fatores que so base para a qualidade de vida no trabalho
Tendo conhecimento dos possveis riscos inerentes ao trabalho e
um enfoque estratgico no treinamento, com vistas segurana no
ambiente de trabalho, podem-se evitar acidentes de trabalho. Em
alguns segmentos, so mais comuns que em outros. Portanto cabe s
organizaes cumprir com as normas relativas segurana.
perceptvel, quando a organizao est com problemas no aspecto
qualidade de vida no trabalho. Comeam a ocorrer faltas de funcionrios,
alguns por motivos de desgaste psicolgico. A empresa comea a
demitir funcionrios ou eles prprios pedem demisso. Inicia-se,
assim, uma grande rotatividade na organizao e conseqentemente
a produtividade fica comprometida.
A ausncia de funcionrios pode ser chamada de absentesmo. Um
nmero excessivo de demisses pode ser chamado de alto turnover,
relacionado instabilidade do funcionrio na organizao. Portanto
necessrio que as organizaes se sensibilizem sobre a importncia
da qualidade de vida no trabalho, o que pode se traduzir em mais
vantagem competitiva e reduo de custos.
Para saber mais, leia:
FERNANDES, E.C.; GUTIERREZ, L. H. Qualidade de vida
no trabalho (QVT): uma experincia brasileira. In: Revista
de Administrao da USP, v. 23, n. 4, p. 29-31-32, Out./Dez.
1998.
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Humanos
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RELAES TRABALHISTAS
Referem-se s relaes que se estabelecem entre um grupo
de empregados, normalmente representados por sindicatos ou
associaes, e um empregador. A partir dessas relaes, segue-se a
negociao coletiva, isto , o processo de negociao realizado com
representantes sindicais, para definir condies de trabalho que sero
estendidas a todos os funcionrios, sindicalizados ou no.
As relaes trabalhistas so estabelecidas por critrios de controle,
realizado por monitoramento e informaes. A relao entre empresa
e sindicato desgastante. Por isso, novas formas de relacionamento
entre as partes esto sendo analisadas.
O funcionrio geralmente se sindicaliza, com a perspectiva de conseguir
que suas reivindicaes sejam atendidas. Com isso, as organizaes
esto investindo em comunicao, no sentido de dar maior liberdade
ao funcionrio de se expressar, ou seja, expor suas idias. Assim, a
intermediao realizada pelos sindicatos tende a diminuir.
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ESTUDO DE CASO
Leia o estudo de caso apresentado a seguir, para compreender a
importncia dos recursos humanos para o sucesso da organizao.
Merck Sharp & Dohme
A Merck Sharp & Dohme acredita que a realizao de seu sucesso
est intimamente ligada ao talento, integridade, criatividade e
diversidade de suas pessoas.
O esforo da Merck Sharp & Dohme se concentra no desenvolvimento
pessoal e da liderana, na gesto do desempenho, no plano de
desenvolvimento e na remunerao competitiva, uma atitude que visa
proporcionar um local de trabalho motivador, capaz de atrair e manter
pessoas de talento e propiciar o pleno desenvolvimento do potencial
de cada um. Cada funcionrio visto como um lder, e as aes
desenhadas para oferecer-lhes a possibilidade de desenvolvimento
tm como base os Princpios de Liderana.
Para atender s necessidades de desenvolvimento pessoal e do
negcio, a empresa criou em sua estrutura um parceiro de negcio
em Recursos Humanos com a responsabilidade de ajudar as demais
reas a lidar com a gesto dos funcionrios. Seja em questes
de desempenho, carreira, comunicao ou situaes crticas,
ele quem orienta a gerncia e com ela sugere e desenvolve as
melhores prticas, oferecendo o suporte para o desenvolvimento das
competncias individuais e do grupo, garantindo que os princpios e
valores da empresa esto sendo aplicados.
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Humanos
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RESUMO DO CAPTULO
O captulo apresenta as atribuies do Gestor de Pessoas e do
Departamento de Recursos Humanos. Recrutar, selecionar e
socializar requerem critrios bem definidos, por terem grande impacto
nos resultados organizacionais, ou seja, influenciam na eficincia e
eficcia organizacional.
Desenvolver treinamento essencial, pelo fato que no se desenvolvem
talentos sem um bom programa de capacitao, cujos aspectos
relevantes so: necessidade de treinamento, tempo, localizao,
contedo e metodologia, perfil da equipe e custo/benefcio tanto para
a organizao quanto para o funcionrio.
A avaliao de desempenho tem grande contribuio a dar para a
organizao e para o funcionrio, no sentido de demonstrar quais
so os pontos fortes e fracos do funcionrio. Os pontos fortes devem
ser destacados como possibilidade de ascenso profissional e os
fracos trabalhados para se traduzirem em melhoria de produtividade
e motivao.
A remunerao do funcionrio deve ser coerente com as estratgias
organizacionais. As decises relativas remunerao devem seguir
critrios que esto intimamente ligados com o segmento em que a
organizao atua, podendo ser a concorrncia sua orientao na
definio do pagamento de salrios.
A base da qualidade de vida no trabalho a preveno, que reside em
trs fatores: conhecimento, conscientizao e ao, ou seja, conhecer
para prevenir, conscientizar-se dos riscos e agir para evitar.
As relaes trabalhistas so estabelecidas por critrios de controle,
realizado por monitoramento e informaes relacionadas ao
cumprimento das obrigaes trabalhistas por parte das organizaes.
A relao entre empresa e sindicato desgastante, por isso novas
formas de relacionamento entre as partes esto sempre sendo
analisadas.
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Humanos
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Atividade
Descreva os dois principais passos para o estabelecimento
da remunerao.
Explique a diferena entre recrutar e selecionar.
Faa uma anlise da importncia do treinamento.
Analise o significado de qualidade de vida no trabalho.
CAPTULO 3
A Integrao do Indivduo
com a Organizao
Recursos
Humanos
A Integrao do
Indivduo com a
Organizao
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A MOTIVAO
Motivao um conjunto de fatores psicolgicos que podem
ser conscientes ou no. de natureza fisiolgica, intelectual ou
afetiva que agem entre si e determinam a conduta do indivduo.
A motivao pode ser considerada como um grande desafio para
as organizaes. Funcionrios desmotivados podero tornar a
organizao ineficiente e ineficaz.
Os estudos de Hawthorne, conforme apresentado no captulo 1,
comeam a mobilizar as organizaes no sentido de analisar a
motivao de seus funcionrios no trabalho.
Abraham H Maslow (1908-1970), foi o criador de um dos principais
modelos, que se tornou clssico e, muito utilizado na atualidade, pelas
empresas chamado de hierarquia das necessidades. Maslow foi um
psiclogo americano, vtima de inmeras polmicas em funo de
seus estudos realizados com animais.
A figura 5 apresenta o modelo criado por Maslow, tambm chamado de
pirmide de Maslow. Para ele, satisfeitas as necessidades fisiolgicas
(alimentao, dormir, gua, por exemplo), o indivduo desenvolve a
necessidade de se sentir seguro. Como exemplo de segurana na
percepo do trabalhador pode-se citar: a estabilidade no emprego e
um plano de seguro. Satisfeita esta necessidade, o indivduo tende a
querer se sentir inserido na sociedade, ou seja, em algum grupo social.
Uma tendncia natural do ser humano a de procurar uma identificao
em algum ou em alguma coisa. Quando uma pessoa se identifica
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Humanos
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com outra e estabelece um vnculo social com ela, forma-se uma
associao humana. Com o desenvolvimento de muitas associaes
humanas, o ser humano estabelece grupos sociais.. Aps suprir esta
necessidade ele segue em busca da auto-estima, a necessidade de
status e reconhecimento. Finalmente chega ao topo buscando a auto-
realizao, ou seja, realizao de desejos individuais.
Auto-realizao
Auto estima
Social
Segurana
Fisiolgicas

Figura 5 - Hierarquia das Necessidades


Recursos
Humanos
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Organizao
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A motivao pode se manifestar de duas formas: extrnseca ou
intrnseca.
Extrnseca - refere-se a estmulos, realizaes que no esto
relacionadas s causas pessoais, normalmente no sentido de evitar
resultados negativos ou problemas. O indivduo poder dessa forma
se sentir comprometido.
Intrnseca - est relacionada s realizaes pessoais do indivduo.
Pode gerar maior entusiasmo para o trabalho e comprometimento
Outros estudos sobre motivao foram realizados por Douglas
Mcgregor, Teoria X e Teoria Y. Para Mcgregor o indivduo possui dois
extremos como ilustra a figura 6. Para Mcgregor o indivduo deve ser
avaliado com base nessas caractersticas.

Figura 6 Motivao - Teoria X e Teoria Y


Frederick Herzberg, em seu livro A Motivao para o Trabalho em 1959,
apresentou resultado de estudos demonstrando que alguns fatores de
higiene podem causar a satisfao ou a insatisfao do indivduo dentro
da organizao. Segundo Herzberg, os fatores de maior satisfao
so: a realizao no trabalho, em seguida o reconhecimento e logo
depois o trabalho que o indivduo desenvolve. Os fatores de maior
insatisfao so os gerentes e a administrao.
Os estudos realizados desde as experincias de Hawthorne, por Elton
Mayo, at os estudos realizados por Maslow, Macgregor e Herzberg,
contribuem para orientar a anlise dos fatores de satisfao e
insatisfao, at a atualidade. O ser humano continua tendo as mesmas
necessidades e o comportamento est diretamente relacionado s
atribuies, realizaes e qualidade de vida no trabalho.
Teoria Y
Possui integridade
Comprometido com objetivos
um sucesso
Toma Decises
Teoria X
Falta integridade
Falta Responsabilidade
preguioso
Prefere ser direcionado
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Organizao
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Conforme o estudo de Herzberg, pode-se refletir, que uma boa
liderana poder ser um diferencial dentro da organizao, no sentido
de criar um ambiente de trabalho favorvel para os indivduos para
que esses possam alcanar bons resultados. Mtodos administrativos
influenciam para o alcance, por parte da organizao, de um maior
comprometimento e estmulo dos funcionrios e consequentemente o
alcance da vantagem competitiva.
Motivar no significa especificamente incentivos diretamente
relacionados a valores em dinheiro e benefcios. Outros fatores
podem se traduzir em grande satisfao dos funcionrios, como
reconhecimento e realizao (sucesso profissional).
importante destacar uma ferramenta que tem demonstrado
resultados positivos na motivao dos profissionais. Trata-se de uma
ferramenta simples, mas eficaz. Esta ferramenta o FeedBack. Dar
feedback implica em fazer acompanhamento do trabalho realizado,
analisar aspectos como comportamento e orientar o funcionrio para
possveis melhorias.
O prximo tema liderana, que poder contribuir expressivamente
para os resultados organizacionais e individuais.
A LIDERANA
A liderana dentro da organizao deve ser traduzida em:
Planejamento
Delegao
Comunicao
Planejamento
O lder um indivduo organizado e disciplinado, sabe todos os
compromissos e tarefas que possui a curto e mdio prazo. O lder
responsvel pelos resultados do setor ou regio que gerencia. Este
dever apresentar as metas para os subordinados e os objetivos da
organizao. Deve, o lder, tambm, definir como sero desenvolvidas
as atividades para o alcance das metas e objetivos.
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Delegar
Mas, como delegar? Delegar significa apresentar para o subordinado
uma tarefa demonstrando a ele que importante que este trabalho seja
realizado e porque. Deixar claro os resultados que so esperados com
a realizao deste trabalho, o nvel de autoridade que o mesmo possui
para desenvolver o trabalho e solicitar que o subordinado d feedback.
O feedback significa, neste caso, o retorno sobre a compreenso da
atividade ou tarefa que foi designada ao subordinado.
Comunicao
A comunicao entre o lder e o subordinado dever ser aberta. Deve
o lder conhecer o perfil de seus subordinados e trabalhar com os
mesmos no sentido de facilitar o dilogo. A comunicao contribui
para um ambiente de trabalho harmonioso. Um ambiente harmonioso
facilita a captao de informaes importantes para o desenvolvimento
de planos estratgicos e para tomadas de decises.
A CULTURA ORGANIZACIONAL
Aborda-se agora a cultura organizacional, por ter grande influncia
na administrao dos recursos humanos e gesto de pessoas, e,
principalmente, por tratar-se do equilbrio da organizao.
A cultura organizacional pode ser compreendida como o histrico da
organizao e o seu desenvolvimento. Fundamenta-se em valores,
crenas e princpios que constituem as razes do sistema gerencial,
tambm o conjunto de procedimentos e condutas gerenciais que
Feed back :
retorno
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servem de suporte para esses princpios bsicos.
Especialistas apontam a cultura organizacional como um sistema
compartilhado entre todos os membros e que distingue uma
organizao das outras. Outros definem a cultura organizacional como
conjunto de normas e valores de um grupo social que determinam
suas preferncias por um tipo concreto de comportamento estratgico.
Existem dois tipos de cultura organizacional, a cultura predominante
e a subcultura. A cultura predominante a cultura compartilhada
pela grande maioria dos membros da organizao, ento a cultura
dominante. A subcultura a que reflete problemas, situaes e
experincias compartilhadas pelos membros da organizao.
Principais caractersticas da cultura organizacional
Identificao do funcionrio refere-se a quanto o funcionrio se
identifica com a organizao e o trabalho que desenvolve.
nfase no grupo trata-se do foco na diviso do trabalho e a
adaptao do grupo.
nfase nas pessoas as decises da alta administrao so tomadas
considerando como repercutiro nos funcionrios.
A reflexo e a nfase na cultura organizacional podem minimizar os
impactos causados pelas mudanas, na medida em que a organizao
trabalha focada em valores para o grupo e possui grande preocupao
com o indivduo. Uma vez dedicada ao indivduo, as chances deste
se identificar com a organizao so bem maiores. Os resultados,
portanto, so significativos. Uma empresa com uma cultura bem
estabelecida certamente ser mais eficiente e eficaz.
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RESUMO DO CAPTULO
O captulo abordou a integrao do indivduo com a organizao, do ponto
de vista da motivao - que um conjunto de fatores psicolgicos que
podem ser conscientes ou inconscientes. A motivao possui natureza
fisiolgica, intelectual ou afetiva, que poder determinar a conduta
do indivduo. O captulo destacou grandes estudiosos da motivao
como Abrahan H. Maslow Frederick Hersberg e Douglas Macgregor.
A liderana como fator determinante para o sucesso organizacional.
O lder possui o desafio de realizar um excelente planejamento do
trabalho, deve ter a habilidade de delegar as tarefas e principalmente
ter grande capacidade de se comunicar. O bom lder detm grande
habilidade interpessoal, que pode ser definida como a capacidade
de se relacionar com o outro. Foi abordada a Cultura Organizacional
que reflete todos os valores desenvolvidos dentro da organizao, por
trabalhar a identificao do indivduo com a organizao, a integrao
do mesmo ao grupo e, principalmente, as tomadas de decises e suas
repercusses para as pessoas que integram a organizao.
Atividade
1. Descreva os estudos realizados por Douglas
Macgregor.
2. Explique qual a importncia da cultura organizacional
para os resultados da administrao de recursos
humanos.
3. Quais so as caractersticas mais importantes que um
lder dever possuir?
4. Qual a importncia dos estudos de Abraham H. Maslow
e do modelo criado por ele?
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Humanos
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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McGregor, Douglas Human Side of Enterprise, Mcgraw-Hill, 1960.
Dados do Autor
Mestre em Administrao, Especialista em Gesto Estratgica e
Graduada em Administrao. Professora da Universidade Federal
de Ouro Preto, responsvel pelas disciplinas: Gesto da Qualidade,
Marketing, Projeto e Desenvolvimento de Projeto e Planejamento
Estratgico.