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"Dissemina os documentos digitais de interesse da atividade legislativa e da sociedade.
CONSCINCIA DO PAPEL E MOTIVAO:
SUA INTERFERNCIA NO DESEMPENHO
FUNCIONAL
Ulisses Miranda Frana
2001
Universidade de Braslia - UnS
Curso de Desenvolvimento Gerencial
CONSCINCIA DO PAPEL E MOTIVAO:
SUA INTERFERNCIA NO DESEMPENHO FUNCIONAL
Ulisses Miranda Frana
Braslia
2001
Universidade de Braslia - UnS
Curso de Desenvolvimento Gerencial
CONSCINCIA DO PAPEL E MOTIVAO:
SUA INTERFERNCIA NO DESEMPENHO FUNCIONAL
Ulisses Miranda Frana
Monografia apresentada Universi-
dade de Braslia - UnB, como requi-
sito parcial obteno do ttulo de
Especialista em Desenvolvimento
Gerencial.
Orientador: Prof. Guilherme A . Vivcqua
Braslia
2001
11\0)1\
3 i J' 5 3c2 : 3:5. o6' Cf I)
LtN
CONSC
CMARA DOS DEPUTADOS
BIBLIOTECA Pg"FlO
or 1':0

M
ii
Dedico este trabalho a meus filhos,
origem e fim de todas as minhas buscas.
iii
Ou bem voc tem esperana e ento age; ou bem voc
no tem nenhuma, e ento renuncia.
(Roland 8arthes)
iv
RESUMO
Esta pesquisa teve por objetivo estudar, na perspectiva das teorias do
papel e da motivao, o trabalho feito pelo CEFOR junto aos funcionrios da
Coordenao de Segurana Legislativa da Cmara dos Deputados. Foi feita
uma reviso da literatura sobre os principais conceitos e aspectos envolvidos
nas referidas teorias, de modo a se identificar em que ponto ou em que mo-
mento um processo pode interferir no outro. Da mesma forma, foram enfocados
as principais causas e os efeitos levantados pelo CEFOR, procurando-se justi-
fic-los luz das teorias abordadas.
SUMRIO
1. INTRODUO 6
1.1. Objetivos
1.1.1. Geral...................................................................... 8
1.1.2. Especficos.............................................................. 9
1.2. Justificativa 9
1.3. Procedimentos metodolgicos 10
1.4. Estrutura de apresentao do trabalho.... 10
2. CONSCINCIA DO PAPEL................................................... 11
2.1. Papel e expectativa........ 11
2.2. Percepo do papel e comportamento 13
3. MOTIVAO FUNCIONAL 15
3.1. Herzberge o enriquecimento das tarefas.... 17
3.2. Motivao funcional e atividades-meio. 20
4. A PESQUISA DO CEFOR
4.1. Procedimento de pesquisa 22
4.2. Anlise dos resultados 22
4.3. A pesquisa e a hiptese. 27
5. CONCLUSO 29
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS
v
LISTA DE QUADROS
Quadro n.? 1 - Causas da insatisfao profissional 23
Quadro n.?2 - Falta de preparao tcnica 24
Quadro n.?3 - Soluo para a insatisfao profissional............................. 25
Quadro n.4 - Soluo para a falta de preparao 26
vi
6
1. INTRODUO
o trabalho pode ser uma das fontes de auto-estima; a forma de se buscar um
significado para garantir a utilidade pessoal na vida prtica. Mas, para que isso
acontea, necessrio que tanto o contedo quanto a natureza do trabalho te-
nham uma certa representao psicolgica, de forma a transmitir um sentido para
quem o realiza e para a organizao.
A experincia de um trabalho que tenha um sentido psicolgico est asso-
ciada motivao e ao desempenho de um papel. A satisfao dessa experincia
geralmente representa a confluncia de um interesse pessoal com uma forma de
prazer, envolvimento ou identificao com os interesses da organizao.
Todavia, existem alguns tipos de trabalho ou funes que no so as mais
desejveis de executar e que, por isso mesmo, sempre geram descontentamento
ou falta de motivao; consequentemente, levam ao no-cumprimento do papel.
Esse no-cumprimento, todavia, representa mais que a falta de motivao; repre-
senta uma falta de conscincia profissional tambm, j que implica uma relativa
falta de tica para com a organizao. Ao se assumir um cargo, assume-se tam-
bm um compromisso com a organizao. Nessa medida, mesmo que o trabalho
no esteja satisfazendo, o papel h de ser cumprido e as solues devem ser
buscadas fora do alcance do desempenho.
De maneira geral, pode-se dizer que o desempenho de um papel por si s
pode constituir-se em elemento motivador, embora se reconhea que para isso
seria necessrio que o papel estivesse bem definido, alm de esclarecida a sua
importncia no contexto da organizao.
7
Porm, para que o papel possa ser vivenciado de forma efetiva, necess-
rio que a ele se aliem fatores de motivao intrnseca e extrnseca, pois so esses
fatores que vo complementar o ciclo de retroalimentao do processo motivacio-
nal, ou seja, vo dar o feedback sobre como o papel est sendo desempenhado e
corrigindo eventuais desvios em seu curso.
A associao entre o papel e a motivao essencial. Muitas vezes o indi-
vduo pode estar motivado; porm, se no tiver a conscincia ntida de seu papel,
sua motivao pode ser prejudicada, pois lhe faltar o complemento, isto , os
aspectos que fecham a finalidade de seu desempenho e a importncia desse de-
sempenho no conjunto todo da organizao. Por outro lado, se ele tiver um papel
bem definido e no tiver motivao para desenvolv-lo, a falha se reflete mais na
perspectiva da organizao, visto que seu papel no est sendo correspondido.
H tambm alguns fatores que podem ser observados em relao ao papel
e motivao e que podem, de forma simplista, resumir-se a uma frmula: procu-
rar-se sempre uma coerncia entre o trabalho que se executa e a competncia
que o indivduo julga possuir; essa uma forma de conjugar a motivao com o
papel. Quando no existe essa concordncia, geralmente se observa uma ten-
dncia em valorizar mais o que no est ao alcance daquele indivduo e isso pode
desencadear uma srie de reaes distintas de comportamento, com reflexos ne-
gativos no desempenho da funo.
A motivao essencial para o indivduo porque representa uma fora
ligada s necessidades humanas e ao prprio significado do trabalho para a pes-
soa. ela que leva luta pela auto-realizao e faz com que se assuma um com-
promisso com aquilo que se quer realizar. Quando a motivao vai ao encontro do
8
papel, tem-se como resultado um desempenho consciente e eficaz, alm de sa-
tisfatrio para quem o realiza.
No obstante isso, observa-se que a preocupao das organizaes, atu-
almente, buscar formas de incentivo funcional que ofeream a oportunidade de
os indivduos exercerem os talentos que possuem. Desse modo, a tarefa bsica
de qualquer administrador dar o melhor de si para fazer com que os emprega-
dos executem o melhor possvel o trabalho que precisa ser feito. ( Handy, 1976, p.
57) Parece faltar, porm, o enfoque de cada papel em particular e a respectiva
importncia para a organizao. Isso fecharia, teoricamente, a questo.
Na perspectiva dessa inter-relao entre papel e motivao, pergunta-se:
A falta de conscincia do papel, por si s, leva desmotivao ?
Para responder a tal questionamento, este trabalho se basear em uma
pesquisa desenvolvida pelo Centro de Formao da Cmara dos Deputados -
CEFOR junto rea de Segurana da Cmara dos Deputados. Essa pesquisa
teve por finalidade avaliar o desempenho dos funcionrios do referido Setor, a
partir da relao entre o cumprimento do papel e a existncia de motivao.
1.1. Objetivos
1.1.1. Geral
Avaliar a importncia do papel e da motivao no desempenho dos funcio-
nrios da Coordenao de Segurana Legislativa da Cmara dos Deputados de
Braslia (DF) luz das respectivas teorias.
9
1.1.2. Especficos
- estudar a motivao a partir da teoria das necessidades;
estudar os fundamentos psicolgicos da motivao;
estudar a relao entre o papel, a expectativa e o comportamento;
analisar os resultados obtidos pelo CEFOR de acordo com as teorias
levantadas.
1.2. Justificativa
A preocupao com o tema da rnotivaoe-da-consoinela.de papel en-
contra sua justificativa em dois pontos: primeiro, porque atravs da motivao
que indivduo tende a encontrar o sentido de que necessita para o exerccio no
s de sua profisso, mas tambm de todos os atos de sua vida. Aquilo que no
feito de forma motivada, geralmente o de forma mecnica, automatizada, sem
interesse, transformando-se logo em uma obrigao pesada que s a conscincia
do papel obriga a cumprir. Segundo, porque, de acordo com a viso das organi-
zaes, uma pessoa motivada e consciente de seu papel trabalha mais e melhor.
Como se pode observar, a relao entre um e outro elementos estreita, sendo
necessria a coexistncia de ambas para que se possa ter como resultado a sa-
tisfao no cumprimento da funo profissional.
Por outro lado, considerando que tomou-se como base um trabalho desen-
volvido pelo CEFOR, este trabalho poder contribuir para eventuais alternativas
10
de soluo para os problemas de falhas no desempenho, na medida em que pro-
curar estudar cientificamente os resultados daquele trabalho.
1.3. Procedimentos Metodolgicos
o trabalho ser desenvolvido mediante uma pesquisa bibliogrfica a publi-
caes disponveis em bibliotecas e em rede.
Por outro lado, tambm ser uma pesquisa documental porque se valer
de dados constantes de documentos do CEFOR, para cumprir os objetivos aos
quais se props.
1.4. Estrutura de Apresentao
o trabalho ser apresentado em trs partes: na primeira ser enfocada a
teoria do papel, estudando-o em relao expectativa de seu desempenho, suas
caractersticas e as relaes com o comportamento. Na segunda, abordar-se- a
motivao sob a perspectiva da teoria das necessidades, suas caractersticas psi-
colgicas e materiais e a motivao funcional em relao s atividades-meio. Por
ltimo, ser enfocada a pesquisa do CEFOR, atravs da qual se tentar respon-
der hiptese formulada.
11
2. A CONSCINCIA DO PAPEL
Para que um papel seja efetivamente desempenhado, preciso que ele
seja entendido apreendido em toda a sua extenso e implicaes, o que exige
uma definio objetiva. A falta de clareza pode conduzir a um entendimento am-
bguo do papel, tanto por parte do prprio indivduo como dos demais.
Nesse quadro, tambm surge o conflito de papel que independe dele, ou
seja, que depende das expectativas que se tm estarem suficientemente claras.
O conflito em relao ao papel pode ser gerado pela incompatibilidade de dois ou
de mais papis ou das expectativas. Em qualquer hiptese, observa-se o des-
gaste funcional.
2.1. Papel e Expectativa
Conforme foi definido acima, o papel resulta de uma combinao de ex-
pectativas. O contedo dessas expectativas pode conter desde preferncias em
relao a procedimentos especficos, at preferncia por estilos pessoais. Ele
tambm pode estender-se s caractersticas pessoais da forma como o indivduo
se relaciona com outras pessoas, s suas crenas e a outros aspectos pessoais.
De maneira geral, o papel desempenhado por uma pessoa nas organiza-
es formais mais uma funo do ambiente de trabalho do que das caractersti-
cas pessoais. Por isso, o comportamento em estudo deve ser observado em rela-
o ao sistema ou ao subsistema no qual est inserido, localizando os eventos
recorrentes que se ajustam na converso de algum insumo em produto. (Katz &
Kahn, 1973, p. 203) Essa observao pode ser feita mediante a comparao en-
tre as expectativas que existem em relao ao cumprimento da tarefa e a tarefa
12
efetivamente realizada. Essa expectativa, por sua vez, implica a verificao das
vinculaes que o desempenho do papel desencadeia em consequncia.
Nesse sentido, ao falar das posies ocupadas na organizao, Viegas
(1999, p. 41), citando Litterer, comenta que de maneira geral as funes permitem
a vinculao entre pessoas e papis de duas formas: privilegiando a pessoa -
quando se pode imprimir ao cargo um desenho pessoal -, como o caso das or-
ganizaes personalistas, e privilegiando o papel, como nas organizaes buro-
crticas. Esclarece que tanto nos grupos como nos nveis organizacionais a buro-
cracia convive com o personalismo: enquanto essa mais forte nos nveis mais
altos da administrao, a burocracia maior nos demais nveis.
A burocracia representa o tipo mais comum de vinculao entre pessoas
e papis, haja vista abranger o contingente maior de empregados. ela que defi-
ne os comportamentos, estabelece normas e, de maneira geral, sistematiza car-
gos, funes e os respectivos trabalhos. A burocracia , assim, necessria or-
ganizao.
Handy (op. cit., p. 63) v a questo em um mbito menor; ele explica o pa-
pei considerando, inicialmente, o indivduo particular, a quem chama de pessoa
central. Esse indivduo interage em um grupo com outras pessoas que detm um
conjunto de papis. Dessa forma, as expectativas dos papis do grupo vo ter
como referncia a pessoa central. So vrios os sinais indicativos de papel numa
organizao; por exemplo: os lugares determinados, o tipo de mobilirio e outros.
Nessas interaes, os papis podem ser interdependentes, muitas vezes
estando mais ligados diretamente a umas que a outras funes. Essa aproxima-
o ou distanciamento definida pelo fluxo do trabalho, pelas linhas de autorida-
13
de ou pelo nvel de tecnologia utilizada, o que indica a existncia de subsistemas
administrativos na organizao. ( Katz & Kahn, op. cit., p. 201)
Nos ltimos tempos, o fluxo de trabalho das organizaes tem aumentado
consideravelmente, fazendo com que o papel do profissional seja de repente am-
pliado ou dividido em subfunes, aumentando os problemas decorrentes da
combinao entre elas. Isso no deixa de constituir uma exigncia maior para o
profissional que pode apresentar dificuldades de conciliao, seja com as subfun-
es, seja entre essas e a funo maior. Nesse sentido, procedimentos preesta-
belecidos para determinados papis podem constituir tentativas de influenciar a
pessoa, de acordo com as expectativas de quem os transmite.
Paralelamente, outra questo pode emergir do fluxo de trabalho das orga-
nizaes: a subcarga. Esse problema resulta do fato de o indivduo perceber que
as expectativas sobre seu papel no esto de acordo com seu autoconceito. o
caso, por exemplo, de o indivduo considerar que o papel que lhe foi atribudo
est aqum daquele que ele capaz de desempenhar. Com isso, o autoconceito
sofre um abalo e a subcarga, por isso, passa a ser tida como uma das -grandes
ameaas ao autoconceito. No obstante isso, esse fator um dos mais ignorados
pela organizao. (Handy, op. cit., p. 68-70)
2.2. Percepo do Papel e Comportamento
Katz & Kahn (op. cit., p. 202) argumentam que, de um modo geral, o com-
portamento repetitivo de uma pessoa, quando adequadamente relacionado a de-
terminadas atividades, termina por fornecer um resultado previsvel, ou seja, res-
ponde funo da forma que se espera. E esse conjunto de comportamentos n-
14
terdependentes compreende um sistema ou subsistema social, um padro coleti-
vo estvel no qual as pessoas desempenham suas partes.
De certa forma, os resultados previsveis de um comportamento repetido
podem ensejar segurana tanto ao prprio indivduo quanto ao grupo no qual sua
funo e papel esto inseridos, pois o respeito s mesmas informaes facilita a
interao entre todos do grupo. Por outro lado, essa repetio pode criar percep-
es parciais dos problemas, levando a indues precoces e at criar estereti-
pos. ( Viegas, op. cit., p. 40)
Na interao entre indivduos ou entre grupos, os papis variam podendo
ser ocupacional, social, comportamental ou misto. De um modo geral, uma vez
identificado o tipo de papel desempenhado, podem-se fazer previses sobre as
formas de reao e as atitudes a serem tomadas.
Os tipos de relacionamento podem ser definidos atravs do exerccio dos
papis. Porm, outros aspectos podem se constituir em subsdio a essa definio.
o caso, por exemplo, dos sinais no-verbais que ocorrem no referido exerccio,
atravs dos quais se podem determinar intenes, contradies e outros aspec-
tos. Handy (op. cit., p. 88-92) alerta que as comunicaes no-verbais tambm
podem constituir-se em elementos de conflito, a partir de situaes no esclareci-
das o suficiente que levaram percepo equivocada.
Quando a interao com grupos, as situaes podem ocasionar proble-
mas para o indivduo, tanto de papel quanto de identidade, e isso termina por re-
verter-se em problemas para a organizao. Os grupos existem para que se pos-
sa melhor conjugar as habilidades em benefcios para a organizao. Entretanto,
o fazer do grupo no pode apagar a contribuio individual e nem vice-versa.
15
3. MOTIVAO FUNCIONAL
A motivao para um trabalho depende do significado que cada qual atribui
a essa atividade. Isso faz com que se entenda o trabalho a partir de um elo natu-
ral entre o indivduo e o trabalhador, levando cada um a agir no s com naturali-
dade, como tambm com criatividade. Em consequncia, tem-se nele uma refe-
rncia, tanto de identidade, como de auto-estima.
Dessa forma, o novo ambiente de trabalho, levando em conta, ao mesmo
tempo, a tecnologia, os funcionrios e os objetivos das organizaes, procura
estudar a motivao como um comportamento que se reflete tanto nas aes es-
pecficas (o papel) quanto nas gerais, no que se refere ao desempenho. Ela vai
representar, em certa medida, um termmetro atravs do qual a organizao po-
der dimensionar o empenho do funcionrio no desenvolvimento de suas ativida-
des e, por conseguinte, o nvel de produtividade.
De maneira geral, a falta de motivao funcional constitui um ponto de
questionamento para a orqanizao, a partir do momento que ele permite avaliar
o processo administrativo como um todo, desde as relaes entre administrao e
funcionrios e deles entre si e at refletir se as funes foram definidas de modo a
no gerar duplicidades ou ambiguidades em relao ao cumprimento do papel.
Em resumo, o questionamento sobre a motivao possibilita a reviso de todos os
aspectos relacionados ao comportamento no trabalho.
Handy (op. cit., p. 78) defende que a teoria da motivao mostra alguns
aspectos que justificam determinado comportamento; todavia, esses aspectos
no justificam os comportamentos como um todo. J a teoria do papel fornece
mais elementos, haja vista dispor de uma estrutura diferente a partir da qual o
16
comportamento pode ser compreendido, e possibilita, inclusive, a unio entre v-
rias teorias do comportamento. Observa-se, pois, um carter de complexidade no
estudo dos comportamentos, o que, aliado forma como as organizaes desen-
volvem suas operaes, pode aumentar as dificuldades no estudo de um prog-
nstico sobre como o indivduo pode reagir a determinado estmulo.
Nesse sentido, h de observar-se que, embora a burocracia seja uma for-
ma racional de funcionamento das organizaes, logo necessria s organiza-
es, ela promove, paralelamente, alguns efeitos negativos. Tais efeitos no con-
tribuem para o estudo dos comportamentos, mas servem de base para a soluo
dos mesmos comportamentos. Merton (apud Viegas, op. cit., p 42) identificou os
seguintes efeitos:
a) impessoalidade - frieza no relacionamento entre funcionrio e pblico;
b) especializao em regras - os funcionrios as utilizam como um fim e
no um meio de racionalizao;
c) emisso excessiva de documentos para justificar atos do exerccio da
substituio;
d) diviso pormenorizada do trabalho exigindo, em contrapartida, uma
produtividade mnima;
e) tendncia criao concomitante de instncias intermedirias de poder,
distanciando ainda mais a administrao do corpo de funcionrios.
Deve-se observar que a emergncia desses efeitos tambm colabora para
um processo de aparente reduo da importncia das tarefas (em si mesmas)
que de repente se perdem em meio a essa burocracia paralela.
17
3.1. Herzberg e o Enriquecimento das Tarefas
A forma brusca com que os novos padres tecnolgicos se instalaram em
tods as reas faz com que as organizaes busquem implementar mudanas
igualmente bruscas em suas rotinas e paradigmas, na tentativa no apenas de
acompanhar o mesmo ritmo deles, mas principalmente de sobreviver. Com essa
preocupao, elas procuram alternativas que possam suprir suas necessidades
tentando resolver, ao mesmo tempo, o clima de insegurana geral originado dos
acontecimentos.
Nas organizaes pblicas a situao no diferente, j que elas tambm
esto inseridas no contexto global das mudanas, sendo um reflexo da instabili-
dade que leva insegurana e falta de motivao. Como nas organizaes pri-
vadas, exige-se de todos os nveis funcionais um maior comprometimento com a
funo, utilizando-se, para isso, das ferramentas dos recursos humanos e mto-
dos mais produtivos.
Atualmente, as organizaes j no concordam com a definio de um tra-
balho que se constitua numa tarefa desagradvel. Embora de forma diferente, ele
tem uma forte representao para as pessoas, desde que elas estejam envolvidas
por ele.
Herzberg (1975, p. 8), a partir de sua classificao dos fatores de satisfa-
o (de motivao: realizao, reconhecimento e progresso) e de insatisfao das
necessidades (higinicos: natureza e contedo dos trabalhos), esclareceu que a
oposio satisfao a falta de satisfao (e no a insatisfao) e assim tam-
bm com a insatisfao. Diante disso, concluiu que os fatores da motivao so
diferentes dos fatores da desmotivao, sendo portanto motivacionais os fatores
18
que possibilitam a realizao e higinicos os que visam preveno da insatisfa-
o. Enquanto os primeiros so mais de carter pessoal, os outros tm uma rela-
o mais direta com a organizao, ou seja:
os estmulos para as necessidades de desenvolvimento so
tarefas que provocam o desenvolvimento; no meio empresa-
rial, so as funes do cargo. Em sentido contrrio, os est-
mulos que induzem o comportamento pelo qual se procura
evitar o sofrimento esto no ambiente de trabalho.
MacGregor (1973, p. 41) foi da mesma opinio quando disse que
os meios para a satisfao das necessidades fisiolgicas e
dentro de certos limites de segurana do homem podem ser
proporcionados ou negados pela Administrao. O prprio
emprego um desses meios. Tambm o so os salrios, as
condies de trabalho e os benefcios. Atravs desses mei-
os, o indivduo pode ser controlado enquanto estiver lutando
pela subsistncia.
Nessa perspectiva, Herzberg (op. cit., p. 8-10) centrou-se em trs filosofias
gerenciais para reduzir efeitos dos fatores de insatisfao (higinicos) atravs da
ao gerencial: primeira, a teoria orgnica, segundo a qual as necessidades hu-
manas so variadas e ajustveis a situaes determinadas. Dessa forma, a fun-
o da gerncia pode ser to pragmtica quanto a situao o requerer; segunda,
a teoria da engenharia industrial, defendendo que o indivduo associa a orienta-
o para a satisfao das necessidades econmicas mecanicista ou de desen-
volvimento operacional. Nesse caso, caberia gerncia adequar as condies de
19
trabalho maior eficincia do potencial humano; terceira, a teoria behaviorista j
enfatiza vrias necessidades, tanto higinicas quanto motivadoras, sempre enfo-
cando o aspecto grupal. A gerncia, ento, deveria realar os aspectos das rela-
es humanas e da valorizao das respectivas crenas.
No contexto dessas propostas, Herzberg (op. cit., p. 11) valeu-se da teoria
da engenharia industrial para explorar a consecuo de objetivos diferentes: em
vez de aumentar a eficincia atravs da adequao da carga de trabalho, a ge-
rncia pode desenvolver formas de enriquecimento do trabalho a fim de se con-
seguir a eficincia do pessoal. Esse enriquecimento de trabalho no deixa de ser
um enriquecimento do cargo e leva ao desenvolvimento do funcionrio em todos
os aspectos: psicolgicos, de responsabilidade, reconhecimento interno e externo
e progresso.
Na considerao da teoria do enriquecimento do cargo, Herzberg (op. cit.,
p. 10-13) descreveu os princpios do processo, mostrando os caminhos por que
passam os levantamentos para sua implementao, como por exemplo: o au-
mento do prprio padro de produo; o acrscimo de uma tarefa significativa a
uma existente, igualmente de significao (ele ressalta que se uma tarefa sem
significado for acrescentada a outras da mesma espcie o resultado zero); a
eliminao de funes mais complexas; rodzio de funes.
Porm, ele alertou que a implementao desses elementos motivadores
carece de um suporte administrativo amplo, que leve em conta o valor do investi-
mento realizado, a possibilidade de modificaes nos cargos, mudanas centra-
das na motivao real, priorizar a verticalizao do cargo e utilizar critrios espe-
cficos, de modo a evitar a ambiguidade. Ressalte-se que a experincia deve ser
controlada durante todo o perodo, que pode observar-se uma queda no desem-
20
penho do grupo - em funo da mudana - e que a medida pode suscitar hostili-
dade, em princpio.
Com esse estudo, Herzberg colocou na mo da gerncia uma estratgia
que pode levar interao dos fatores motivacionais - realizao e progresso -
aos higinicos - decorrentes do prprio fazer do trabalho.
3.2. Motivao Funcional e Atividades-meio
Murray (1973, p. 37) argumentou que, independente de estarem motivados,
os trabalhadores de uma organizao funcionam inevitavelmente dentro de uma
administrao, e os meios pelos quais eles satisfazem suas necessidades so
fornecidos por ela. Cabe ento, organizao, identificar e adotar um sistema
que conjugue, ao mesmo tempo, o atendimento dessas necessidades e a maxi-
mizao de resultados, num processo que passa pelos aspectos motivacionais.
Bergamini (1997, p. 47) justifica que o movimento pessoal e o movimento
das pessoas em uma empresa so determinados pelas necessidades de atingir
determinados fins. Mas as razes que determinam o comportamento motivacional
numa direo especfica s pode ser observado a partir do comportamento indivi-
duai evidente e das respectivas relaes de causa e efeito. Mesmo assim, o com-
portamento e suas relaes no so suficientes para evidenciar um comporta-
mento motivacional, pois motivos semelhantes podem dar lugar a aes distintas,
da mesma forma que aes semelhantes podem responder por motivos diferen-
tes. As necessidades que movem as pessoas em uma organizao nem sempre
podem ser identificadas com absoluta certeza.
Katz &Khan (op. cit., p. 67) entendem que o indivduo tenha ou no prazer
em executar a tarefa que dele se espera irrelevante. O que importa a maneira
21
de tomar o seu comportamento estvel e de confiana. Para os autores, quando
um indivduo exerce atividades em uma organizao, ao mesmo tempo em que
aceita submeter-se a uma relao de autoridade, busca encontrar ali a realizao
de seus desejos. Isso significa que a interao dele com a organizao tem um
componente pessoal: os valores prprios. Todavia, isso no suficiente para
manter o maior nvel de produtividade, da mesma forma que aquilo que motiva a
maior produtividade no corresponde ao mesmo que sustenta as inter-relaes.
Por conta disso, as organizaes propem alguns padres de motivos capazes de
produzir o comportamento desejado por ela em vrios graus. Esses padres po-
dem ser representados: pela internalizao das metas da organizao - um dos
mais eficazes padres e depende da natureza das metas em conjugao com os
valores individuais; pela auto-expresso - relacionado ao cargo do indivduo: os
que tm maior responsabilidade expressam mais as suas experincias; pelo cum-
primento dos aspectos legais em relao ao indivduo - representados pelos sm-
bolos da segurana no emprego ou ameaa de penalidades.
Quando se referem s atividades-meio, tanto a internalizao quanto a
auto-expresso podem ser prejudicados se no forem suficientemente esclareci-
dos. o que pode ocorrer nas organizaes essencialmente burocrticas, nas
quais as metas da organizao, as responsabilidades e os papis individuais po-
dem ficar diludos ou restritos a determinadas funes, como se apenas importas-
sem o resultado das atividades-fim. Um outro fator tambm pode colaborar para
isso: a falta de um enfoque interno sobre a importncia das funes, indepen-
dente do nvel das atividades.
22
4. PESQUISA DO CEFOR
4.1 Procedimentos da Pesquisa
Os estudos sobra a falta de motivao dos funcionrios da Coordenao de
Segurana Legislativa da Cmara dos Deputados, realizados pelo CEFOR no ano de 2000,
constaram de um diagnstico da situao, seguindo-se a elaborao de uma srie de
recomendaes, attulo de soluo.
A coleta de dados foi feita mediante a aplicao de um questionrio aos
funcionrios da Coordenao, distribudos em 03 servios subdivididos em 13 Sees com seus
respectivos setores, subordinados aDiretoria da Coordenao.
A aplicao do questionrio foi precedida pelo pedido de autorizao para a
realizao da tarefa. Autorizada, os questionrios foram distribudos e explicada a no-
necessidade de identificao do formulrio. Oquestionrio continha dez perguntas, entre abertas
e fechadas, e solicitou-se uma primeira leitura, visando necessidade de eventual
esclarecimento sobre oteor das perguntas abertas.
Sem nada a esclarecer, foi dado um prazo de cinco dias para o recolhimento,
que ocorreu como previsto.
4.2 Anlise dos Resultados
Inicialmente, os dados foram agrupados segundo a natureza das perguntas:

sobre ainsatisfao no trabalho; causas da insatisfao eformas de expresso da insatisfao.

Posteriormente, o CEFOR relacionou cada causa rea qual estava afeta,
desenvolvendo oestudo tambm sob aperspectiva da Instituio.
23
o estudo dos dados foi feito dentro da seguinte estrutura de desenvolvi-
mento: contextualizao dos problemas; comparao da cultura versus gerncia;
noes do planejamento estratgico; resoluo de conflitos; processos de negoci-
ao; comunicao interpessoal e teorias da motivao. Os resultados foram
apresentados em dois diagnsticos e fornecidos dentro de uma viso macro do
problema, sem nenhuma estatstica do percentual que cada aspecto observado
representa no total das questes veriflcadast, conforme representado nos Qua-
dros n.? 1 e n.? 2, respectivamente.
Quadro n.? 1
Causas da Insatisfao Profissional
Efeitos Causas
1. Sentimento de discriminae - falta de conhecimento sobre ocorrncias e
programas desenvolvidos pela Casa
2. Falta de confiana - falta de acesso a determinadas comunica
es por conta de imperativos
3. Distanciamento da Gerncia -existncia de nveis intermedirios de co-
municao entre gerncia e subordinados
4.Frustrao com a realidade - falta de respaldo nas atitudes, rotina sem
atrativos e falta de estmulo participao
5. Capacitao maior que taref - pode-se fazer mais do que aquilo que se
determinou
6. Ausncia de treinamento
-
Fonte. Quadro montado a partir das informaes fornecidas pelo CEFOR, conforme anexo.
1 A documentao cedida pelo CEFOR para esta pesquisa no abrange a totalidade dos resulta-
dos encontrados, uma vez que questes de natureza confidencial tiveram de ser preservadas.
24
Quadro n.? 2
Falta de preparao tcnica, segundo observaes do CEFOR
Area de responsabilidade Causas
1. Institucional 1. Desconhecimento sobre a organizao,
cultura e membros da casa;
2. Tcnico-Geral 2. Deficincia em processos auxiliares para
desempenho da funo;
3. Tcnico-especfica 3. Processo de formao no-abrangente; au-
sncia de sistemtica de procedimentos
tcnicos;
4. Comporamental 4. Insatisfao com o modelo gerencial e com
as atividades desenvolvidas;
5. Gerencial 5. Ausncia de formao em geral.
Fonte: Quadro montado a partir das informaes fornecidas pelo CEFOR, conforme anexo
A partir desses resultados, foram traadas algumas indicaes visando
soluo dos problemas observados. Essas indicaes envolveram tanto a Organi-
zao em seus aspectos institucionais e, possivelmente, causadores de parte dos
problemas, quanto os funcionrios, no sentido de se desenvolver um movimento
convergente para a soluo buscada. Por isso, as orientaes foram embasadas
em perspectivas diferentes: as dos funcionrios partiram do princpio de que "a
qualidade dos servios decorrncia da qualidade das pessoas"; as da Organiza-
o, de outro: "coloque os servidores em primeiro lugar, para que tenham o mes-
mo comportamento em relao aos clientes", conforme os Quadros n.? 3 e n.? 4.
25
Quadro n.? 3
Soluo para a insatisfao profissional
Efeitos Orientaes
2. Falta de confiana e distan-
ciamento da gerncia
1. Sentimento de discriminao 1. Elaborar programas de esclarecimento;
divulgar internamente boletins, organizar
exposies;
2. Demonstrar interesse em dialogar com
subordinados; estabelecer um cdigo de
princpios e valores; demonstrar apoio s
atitudes funcionais; abrir canais de comu-
nicao interna; eleger representantes dos
setores;
3. Frustrao da realidade
4. Capacitao maior que a
tarefa atribuda
5. Ausncia de treinamento
3. Organizar treinamentos voltados para a
valorizao da funo; promover a partici-
pao nas estratgias de trabalho; desen-
volver programas de atualizao;
4. Promover a conscientizao quanto s
caractersticas da funo; promover o en-
volvimento em atividades correlatas
formao escolar dos funcionrios;
5. promover a participao de funcionrios
com formao especfica como instrutores
de treinamentos.
Fonte: Quadro montado a partir das informaes fornecidas pelo CEFOR, conforme anexo
26
Quadro n.? 4
Solues para a falta de preparao, por rea
rea de responsab. Soluo
1. Institucional 1. Caracterizar o trabalho no Poder legislativo; promo-
ver a cultura da Cmara; divulgar as noes do re-
gimento interno; promover o conhecimento sobre a
estrutura e funcionamento da Cmara e sobre a ti-
ca no Legislativo;
2. Tcnico-geral 2. Promover a imagem da Cmara dos Deputados por
meio de conhecimentos sobre tica, basic fite su-
pport e atendimento ao pblico;
3. Tcnico-especfica 3. Promover a valorizao profissional da categoria
atravs de cursos de atualizao: defesa pesso-
al/condicionamento fsico; armamento e tiro; idioma
ingls (instrumental)'uso dos prticos de raio-X; se-
gurana de dignitrios; sinistros; direo defensiva;
tecnologia nova de segurana; segurana fsica do
ambiente; Direito Penal e direitos humanos;
4. Comportamental 4. Promover cursos/orientaes sobre a construo da
imagem ideal; processo de confiana; competio e
cooperao; comunicao; tomada de decidso;
estabelecimento de limites; excelncia no atendi-
mento;
5. Gerencial 5. Nesse nvel, desenvolver a noo planejamento
estratgico; resoluo de conflitos; processos de
negociao; comunicao interpessoal e teorias da
motivao.
Fonte: Quadro montado a partir das informaes fornecidas pelo CEFOR, conforme anexo
27
4.3. A Pesquisa e a Hiptese
No que se refere hiptese formulada - A falta de conscincia do papel,
por si s, leva desmotivao ? - o trabalho permitiu as seguintes observaes:
Quadro n.o 1
As causas verificadas nos itens 1,2, e 3 correspondem ao que diz Viegas,
quando fala da burocracia como um dos tipos de vinculao entre os grupos de
trabalho. Os efeitos 1 e2 representam uma falta de conscincia do papel, oque
explicado por Katz e Kahn tambm sob a perspectiva da interao. Para os auto-
res, o desempenho do papel estabelece distanciamentos ou aproximaes entre
os diversos papis em interao, o que responde, principalmente, pelo efeito n.?3
(distanciamento da gerncia), tambm justificado pela burocracia.
No que se refere ao efeito 5, Handy argumenta que esse um dos proble-
mas mais ignorados pela organizao: o indivduo considera seu papel inferior ao
que ele pode desempenhar. O resultado o abalo no autoconceito, levando, con-
sequentemente, desmotivao. Por sua vez, essa desmotivao pode repre-
~ t r um sinal no-verbal que vai influir nas relaes de trabalho e pode deter-
minar algumas situaes de conflito entre os grupos em interao.
Em sntese, esse quadro apresenta efeitos referentes falta de consci-
ncia do papel (1 e 2) e falta de motivao (3,4,5 e 6), mostrando que tanto uma
quanto outra funcionam interativamente. Por exemplo: a falta de acesso a deter-
minadas comunicaes imperativas (por conta do papel) pode levar a uma rotina
sem atrativos e falta de estmulo participao (desmotivao).
28
Quadro n.O 2
Esse Quadro avalia as causas da desmotivao e da conscincia do papel
segundo a rea de competncia. Todos os itens avaliados pelo CEFOR refletem
os efeitos da burocracia apresentados por Merton (apud Viegas): a impessoalida-
de, no desconhecimento sobre a cultura e sobre os membros da casa ( respon-
sabilidade institucional); diviso pormenorizada de trabalho, na ausncia de pro-
cedimentos tcnicos adequados (responsabilidade tcnico-especfica); tendncia
criao de instncias concomitantes intermedirias, na deficincia nos proces-
sos para o desempenho da funo (responsabilidade tcnico-geral).
De maneira geral, esse Quadro tambm reflete situaes de desmotivao
(itens 1,4 e 5) e de falta de conscincia do papel (itens 2 e3).
Quadros n.o 3 e 4
As solues encontradas pelo CEFOR para os problemas encontrados tm
como suporte terico a teoria de Herzberg sobre o enriquecimento das tarefas. As
orientaes contidas no Quadro n.3 refletem uma valorizao funcional geral
igualmente centrada nas trs filosofias nas quais Herzberg se apoiou: a teoria or-
gnica, que busca ajustar as necessidades humanas a determinadas situaes
(itens 1 e 2 do Quadro 3); a teoria da engenharia' industrial, satisfao das neces-
sidades pessoais orientada para o desenvolvimento operacional (itens 3 e 4), e a
teoria behaviorista, que enfoca o aspecto grupal das necessidades e dos com-
portamentos (todos os itens em conjunto).
Especificamente em relao ao Quadro n.? 4, as orientaes convergem
para a conscincia do papel (itens 1, 2 e 4) e para a motivao (itens 3 e 5).
29
5. CONCLUSO
De tudo o que se observou, conclui-se que a conscincia do papel e que a
falta de motivao so processos que ocorrem paralelamente, podendo interferir
no desempenho de forma concomitante ou no. Isso responde hiptese de que
a falta de conscincia do papel pode levar desmotivao e vice-versa.
No caso em estudo, as causas de um e de outro problemas interferiram no
desempenho dos funcionrios. As orientaes do CEFOR foram centradas so-
mente em solues institucionais, do que se entende, pela documentao cedida,
que no se entrou no mrito dos comportamentos individuais. Tanto as causas
quanto os efeitos foram considerados do grupo como um todo, como tambm os
problemas foram observados somente a partir da instituio, o que ela fez, deixou
de fazer e o que poder fazer para a melhoria do desempenho dos funcionrios
da Coordenao de Segurana Legislativa da Cmara dos Deputados.
Com isso, pode-se dizer que o estudo do CEFOR levou em conta as
questes referentes burocracia, existentes por fora da prpria misso instituci-
onal, buscando as alternativas que mais imediatamente poderiam solucionar a
questo: o suprimento das lacunas observadas quanto conscincia do papel e a
motivao.
30
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
1. BERGAMINI, Maria Ceclia W. "Motivao nas Organizaes". 4 ed. So Paulo:
Atlas, 1997
2. CHIAVENATO, Idalberto. 'Teoria Geral da Administrao."3 ed. So Paulo:
McGraw-HiII, v. 2, 1987
3. HANDY, Charles B. "Como Compreender as Organizaes." Trad. Eugnio M.
Pererira. Rio de Janeiro: Zahar, 1976
4. HENRIET, Peter. "Motivao no Trabalho." Rio de Janeiro: Zahar, v.51976
5. HERZBERG, Frederick. Novamente: Como se Faz para Motivar Funcionrios?
"Biblioteca Harvard de Administrao de Empresas". 13, v. 1, 1975
6. KATZ, Daniel & KAHN, Robert L. "psicologia Social das organizaes". 2 ed.
Trad. Euriphebo Sime. So Paulo: Atlas/MEC, 1973
7. MCGREGOR, D. "Motivao e Liderana." So Paulo: Brasiliense, 1973
8. MURRAY, Edward J. "Motivao e Emoo". 3 ed. Trad. lvaro Cabral. Rio de
Janeiro: Zahar, 1973
9. STONER, James A . F. "Administrao. " 2 ed. Trad. Jos Ricardo Azevedo.
Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985
10. TANNENBAUM, Robert e SCHIMIDT, Warren. Como Escolher um Padro de
Liderana. "Biblioteca Harward de Administrao de Empresas". 20, v. 1,
1975
11. VIEGAS, Waldir. "Curso de Desenvolvimento Gerencial". Apostila. Mdulo 2.
Universidade de Braslia, 1999
ANEXOS
31
Gerencial
-Oontextualizac
-Cultura x Gerncia
-Noes de planejamento estratgico
-Resotuo de conflitos
-Processos de negociao
-Comunicao interpessoal
-Teorlas da motivao
Comportamental: Processos de Mudana
-construo de imagem ideal
-Processo de confiana
-Competio x Cooperao
-comunlcaco
-Tomada de deciso
-Estabeleclrnento de limites
-Excelncia no atendimento
Institucional: A Cmara dos Deputados
-Caracterizao do Trabalho no Poder Legislativo
-A Cultura da Cmara dos Deputados
-Noes de Regimento Interno
-Estrutura e Funcionamento da Cmara dos Deputados
-tica no Legislativo
Tcnico-Geral: A Imagem da Cmara dos Deputados
,
Etica
-Baslc Life 5upport
-Atendlmento ao Pblico
Tcnico-Especfico: Valorizao profissional da Categori
- Defesa pessoall condicionamento fsico
-Operao de radiotransmissores
-Arrnamento e tiro
-ldloma (ingls instrumental)
-Uso dos prticos de Raio-X
-Segurana de Dignitrios
-Slnistros
-Dlreo defensiva
-Novas tecnologias de segurana
-Segurana de fsica de instalaes
-Direito Penal
-Direitos Humanos
FRUSTRAO COM A REALIDADE
Falta de respaldo nas atitudes
Rotina desinteressante
Falta de estmulo participao
FRUSTRAO COM A REALIDADE
O QUE FAZER?
-Trelnarnentos voltados para a valorizao da funo
-Partlclpao nas estratgias de trabalho
-Proqrarna de atualizao gerencial
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CONFIANA E APROXIMAO
-Dernonstrar interesse em dialogar com subordinados
-Estabelecer um Cdigo de princpios e valores
-Demonstrar apoio s atitudes funcionais
-Abrlr canais de comunicao interna
Boletim/Jornal Interno
Representantes de setores
-
-SENTIMENTO DE DISCRIMINAAO
-FALTA DE CONFIANA
-DISTNCIA DA GERNCIA
-FRUSTRAO COM A REALIDADE
-CONSCINCIA QUE A CAPACITAO
MAIOR QUE A TAREFA
-AUSNCIA DE TREINAMENTO
Institucional: Desconhecimento sobre a organizao,
cultura, membros da casa
Tcnico-Geral: Deficincia em processos auxiliares
para o desempenho da funo
Tcnico-Especfico: Processo de formao no-abrangente;
ausncia sistemtica de procedimentos tcnicos
Comportamental: Insatisfao com o modelo gerencial e com
as atividades desenvolvidas
Gerencial: Ausncia de formao
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CAPACIDADE MAIOR QUE A TAREFA
O QUE FAZER?
-Conscientizao quanto s caractersticas da funo
-Envolvmento em atividades correlatas formao escolar
Participao como instrutores de treinamentos
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SENTIMENTO DE DISCRIMINAO
o que fazer?
Programas de Esclarecimento
Divulgao interna
Boletins
Intranet
Exposies
Programas
de valorizao
e de Treinamento
Reconhecimento da
Gerncia
Cmara dos Deputados
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2 1 S'E T2007
1 7 DEZ 2001
1 9 MAR 200\\
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