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DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS APLICADO A


LA EMPRESA EL ROSAL









JORGE ALBERTO FRANCO FERRO
MARTHA ISABEL GARCA MRQUEZ











UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
CHA, PUENTE DEL COMN.
JULIO DE 2006.
2
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS APLICADO A
LA EMPRESA EL ROSAL




JORGE ALBERTO FRANCO FERRO
MARTHA ISABEL GARCA MRQUEZ



Trabajo de Grado para optar por el ttulo de Administrador de Empresas




Asesor
Helder Barahona Urbano
Magster en Docencia Universidad de La Salle
Especializacin en Relaciones Industriales Universidad EAFIT
Administrador de Empresas Universidad ICESI



UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
CHA, PUENTE DEL COMN
JULIO 2006
3
Nota de aceptacin:















Firma del presidente del jurado



Firma del jurado


Firma del jurado




Cha, Puente del Comn (julio de 2006)


4
CONTENIDO


Pg


TABLAS..................................................................................................... 006
GRFICAS................................................................................................. 007
ANEXOS.................................................................................................... 008

RESUMEN...................................................................................................009

1. TTULO.................................................................................................. 011
2. PROBLEMA DE INVESTIGACIN....................................................... 011
2.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA......................................................... 011
2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA..................................................... 012
3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIN....................................................... 014
3.1 OBJETIVO GENERAL........................................................................ 014
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................ 014
4. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN..................................................... 015
4.1 JUSTIFICACIN.................................................................................. 015
4.2 DELIMITACIN................................................................................... 016
5. MARCO DE REFERENCIA................................................................... 019
5.1 MARCO TERICO............................................................................... 019
5.2 MARCO CONCEPTUAL....................................................................... 030
6. TIPO DE INVESTIGACIN.................................................................... 032
7. FUENTES Y TCNICAS DE OBTENCIN DE INFORMACIN.......... 038

5
Pg

RESULTADOS

8. ADAPTACIN DEL DIAGNSTICO.................................................... 039
9. PRUEBA PILOTO................................................................................. 041
10. RESULTADOS PRUEBA PILOTO....................................................... 042
10.1 TABULACIN PRUEBA PILOTO................................................... 042
10.2 ANLISIS PRUEBA PILOTO............................................................. 043
11. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS................... 049
11.1 APLICACIN DEL DIAGNSTICO............. 049
12. RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DEL DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS..................................................... 051
12.1 TABULACIN DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR
MEDIO DE BLOQUEOS ORGANIZACIONALES DEFINITIVO
APLICADO A LA EMPRESA EL ROSAL........................................... 051
12.2 ANLISIS DEL DIAGNSTICO........................................................ 052
12.3 ANLISIS POR BLOQUEOS............... 053
13. ANLISIS DE RESULTADOS PARA CADA BLOQUEO
ORGANIZACIONAL....................................................................................057
14. CONCLUSIONES................................................................................. 065
15. RECOMENDACIONES........................................................................ 073


BIBLIOGRAFA......................................................................................... 079




6
LISTA DE TABLAS

Pg

Tabla 1 Tabulacin Prueba Piloto por Persona...................................... 083
Tabla 2 Tabulacin Prueba Piloto por Bloqueos..................................... 089
Tabla 3 Tabulacin Prueba Piloto por Persona (slo verdaderas)......... 091
Tabla 4 Tabla de relacin de Preguntas con cada Bloqueo................... 046
Tabla 5 Tabulacin Diagnstico Organizacional por Persona............... 095
Tabla 6 Tabulacin Diagnstico Organizacional por Bloqueos.............. 101
Tabla 7 Tabla Clculo de Z por Bloqueos............................................. 108
Tabla 8 Tabla Resultados de Z por Bloqueos segn Jerarqua........... 110

















7
LISTA DE GRFICAS

Pg
Grfica 1 Esquema del Proceso de Desarrollo Organizacional........ 021
Grfica 2 Investigacin Cientfica.............................................................. 029
Grfica 3 Bloqueos Organizacionales Ordenados segn Clculo
de Z....................................................................................................... 055
Grfica 4 Bloqueos Organizacionales Segn Respuestas Falso
y Verdadero................................................................................................ 056
Grfica 5 Bloqueo F................................................................................ 058
Grfica 6 Bloqueo D............................................................................... 059
Grfica 7 Bloqueo I.................................................................................. 060
Grfica 8 Bloqueo A................................................................................. 060
Grfica 9 Bloqueo J................................................................................. 061
Grfica 10 Bloqueo G............................................................................... 061
Grfica 11 Bloqueo H................................................................................ 062
Grfica 12 Bloqueo L................................................................................ 062
Grfica 13 Bloqueo K............................................................................. 063
Grfica 14 Bloqueo C.............................................................................. 063
Grfica 15 Bloqueo E............................................................................. 064
Grfica 16 Bloqueo B............................................................................. 064
Grfica 17 Empleados por Sexo, Edad y Cabeza de Familia................... 171
Grfica 18 Escolaridad.............................................................................. 171
Grfica 19 Experiencia.............................................................................. 172
Grfica 20 Antigedad............................................................................... 172




8
LISTA DE ANEXOS

Pg
Anexo A Cuestionario Diagnstico Organizacional por Bloqueos -
Original.................................................................................................... 113
Anexo B Formato de Encuesta Prueba Piloto Adaptacin........... 120
Anexo C Cuestionario Diagnstico Organizacional por Bloqueos..... 153
Anexo D Informe Socioeconmico Trabajadores del Cultivo.............. 170





















9
RESUMEN


El presente trabajo es el resultado de la aplicacin del Diagnstico Organizacional
por Bloqueos, propuesto por Mike Woodcock; aplicado a una empresa dedicada al
cultivo y exportacin de Flores ubicada en el Departamento de Cundinamarca.

Teniendo en cuenta la necesidad de estudiar diferentes Bloqueos problemas
comunes en el rea operativa de las empresas, se decidi realizar un estudio
apropiado que pudiera analizar objetivamente, mediante el uso de herramientas
estadsticas y anlisis, los principales temas sensibles que puede llegar a tener
una empresa de produccin.

Por esta razn se decide emplear la herramienta del Diagnstico Organizacional
que permite analizar claramente doce tipos o categoras de Bloqueos. Es
realmente importante valorar el nivel acadmico de las personas que participan en
el presente estudio y adaptar el material para que sea de fcil comprensin y que
permita percibir los problemas de manera clara, objetiva y mesurable.

Una vez adaptado el material para la fcil comprensin, se procede a la aplicacin
del Diagnstico en la poblacin de muestra, se organizan los resultados y se
procede a ilustrar los principales Bloqueos que presenta La Empresa. Con estos
resultados se procede al anlisis individual de las variables y posteriormente se
realizan una serie de conclusiones y recomendaciones a la empresa, para que
pueda realizar los ajustes y cambios necesarios para mejorar.

Este trabajo cuenta con la supervisin de un asesor acadmico, quien certifica el
manejo apropiado y confidencial de la informacin suministrada por la empresa y
colabora en el desarrollo formal del trabajo. De igual manera fue necesario recurrir
10
a fuentes de informacin tcnica y acadmica que son referenciados
apropiadamente en el presente trabajo.

Palabras Clave: Diagnstico Organizacional, Bloqueos Organizacionales y
Estadstica Inferencial.
























11
1. TITULO

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS APLICADO A LA
EMPRESA EL ROSAL

2. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

2.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
En la actualidad existe en Colombia un sector econmico de gran importancia,
crecimiento y rentabilidad, se trata del cultivo de las flores. Estas magnficas
especies son apreciadas en el mundo entero y gracias a las caractersticas de la
geografa colombiana se pueden producir a nivel empresarial con gran dinamismo,
y la demanda del producto es en gran medida apetecida por Estados Unidos,
Europa y Asia. Pero un factor vital para el pas es el del empleo directo, gracias a
medidas por parte del gobierno y empresarios, este sector ha demostrado que se
pueden presentar proyectos viables, rentables y sostenidos.

El presidente de Asocolflores, Augusto Solano, seal que esta actividad
productiva genera 94.300 empleos directos y ms de 80.200 indirectos.
Para la floricultura colombiana, concentrada en un 85 por ciento en la Sabana de
Bogot y 12 por ciento en Rionegro (Antioquia), San Valentn representa alrededor
del 18 por ciento de todas las exportaciones en un ao, que sumaron algo ms de
700 millones de dlares en 2004 y que gremio (Asocolflores) estima que crecieron
5 por ciento en 2005. Puede haber empresas ineficientes, el sector ha crecido por
su competitividad, pues de lo contrario la competencia ya lo hubiera acabado,
afirma Solano. Lo cierto es que los 15 das pasados, aument el trabajo de corte,
clasificacin y empaque de flores en las casi 7.000 hectreas cultivadas y, por
consiguiente, el de transporte desde las plantaciones hasta los aeropuertos y,
finalmente, hasta los supermercados y floristeras de los mercados consumidores,
12
a los cuales llegan frescas, por la cadena de fro. Augusto Solano califica de
injusta la crtica a que los cultivadores no inviertan en investigacin y desarrollo.
Son dos negocios completamente diferentes. El productor de variedades es uno y
el cultivador de las flores es otro, dice. En la temporada de este ao se espera
que se vendan 180 millones de rosas en todo el mundo.
1


Con las caractersticas actuales que representa el sector resulta de gran inters
conocer la situacin real de las empresas desde su rea operativa, indagar sobre
los principales procesos internos que determinan la ejecucin de tareas bsicas.
La realizacin de un Diagnstico Organizacional que permita conocer el estado de
una de estas empresas podra contribuir para afianzar la calidad del Recurso
Humano y por ende los estndares de Calidad en los procesos.

Resulta interesante la concepcin de los operarios respecto a su ocupacin, que
finalmente implicara el reflejo oculto de las estrategias de la empresa, la igualdad
en el lenguaje y por ende el cumplimiento de objetivos. El estudio permitira que
nuevas empresas adopten el diagnstico para crear un ambiente de mejoramiento
continuo en las actividades de la empresa.

2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
En la empresa El Rosal se pretende dar respuesta a la siguiente formulacin
para el Diagnstico Organizacional:
1) Qu bloqueos organizacionales se estn presentando en la empresa El
Rosal?
2) Se pueden identificar stos bloqueos aplicando un Diagnstico Organizacional
a la empresa El Rosal?

1
El Tiempo.com. Artculo: El da de San Valentn en E.U. saca a flote difcil situacin econmica de
floricultores colombianos. Febrero 13 de 2006.
13
3) Qu alternativas se pueden proponer para el beneficio del Recurso Humano
en el nivel operativo de la empresa El Rosal con los resultados del Diagnstico
Organizacional?
14
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN


3.1 OBJETIVO GENERAL

Identificar y Describir los Bloqueos Organizacionales descritos por Mike Woodcock
y Dave Francis
2
que se podran encontrar en la empresa El Rosal; de tal manera
que permitan realizar un diagnstico de la situacin y generar alternativas y
recomendaciones como propuesta de solucin, para beneficio del recurso
humano, de la empresa a nivel operativo.


3.2 OBJETIVOS ESPECIFCOS

1) Adaptar el cuestionario de Bloqueos Organizacionales de Mike
Woodcock y Dave Francis
3
; 1.979, para ser aplicado a nivel operativo en la
empresa El Rosal.
2) Aplicar el Instrumento de Diagnstico Organizacional a la planta
operativa de la empresa El Rosal, ubicada en el Municipio de
Subachoque, Departamento de Cundinamarca.
3) Identificar los tipos de Bloqueos Organizacionales sugeridos por los
autores Mike Woodcock y Dave Francis
4
; 1.979, que presentan problema
en la empresa El Rosal.
4) Estudiar y analizar los resultados del Instrumento
5) Proponer situaciones de mejoramiento en el ambiente laboral de la
empresa El Rosal.

2
WOODCOCK, Mike y FRANCIS, Dave. Unblocking Your Organization. Editorial University Associates.
1979.
3
WOODCOCK, Mike y FRANCIS, Dave. Ibid.
4
WOODCOCK, Mike y FRANCIS, Dave. Ibid.
15
4. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN

4.1 JUSTIFICACIN

Con el objeto de dar continuidad a un proyecto de investigacin en la Universidad
Santo Tomas titulado Anlisis Organizacional por medio de Bloqueos en la
empresa Flores la Valvanera Ltda. Desarrollado por Mara Margarita Silva N. y
Mara Luisa Duarte R. En octubre de 1.992 en donde fue utilizado el cuestionario
de Bloqueos Organizacionales de Mike Woodcock y Dave Francis
5
; 1.979. Se
decidi aplicar este mismo cuestionario adaptndolo al nivel operativo para
desarrollarlo en la empresa El Rosal.

Se decidi realizar esta investigacin porque es necesario conocer que bloqueos
organizacionales existen en las empresas de produccin agroindustrial
especficamente en los cultivos de flores de la Sabana de Bogot. Teniendo en
cuenta que la empresa El Rosal comenz a exportar y su nivel de exportacin es
de 5000 flores diarias, lo cual hace necesario tener un buen manejo del personal.
Para analizar dichos bloqueos se proponen recomendaciones y alternativas para
el beneficio de la empresa.

Se estima que realizando ste Diagnstico se pueden presentar diferentes
alternativas de solucin para el mejoramiento del recurso humano a nivel
operativo.





5
WOODCOCK, Mike y FRANCIS, Dave. Op Cit.
16
4.2 DELIMITACIN

La investigacin va a ser desarrollada en el Municipio de Subachoque localizado
en el departamento de Cundinamarca, en el centro de Colombia. Tendr una
duracin de 3 meses, iniciando en el mes de Febrero del ao 2006 y finalizando la
investigacin en Abril del ao 2006.

El diagnstico se realizar a nivel operativo teniendo en cuenta que es el rea
principal de un cultivo de flores, aplicando un instrumento basado en encuestas
directas y anlisis de resultados de la empresa El Rosal.

El nmero de encuestados corresponde a la totalidad de empleados del rea
operativa, estos corresponden a 40, de los cuales a 10 se les aplicar una prueba
piloto; con el propsito de adaptar el cuestionario a un lenguaje de fcil
comprensin para tener la seguridad que el Diagnstico definitivo obtenga una
percepcin acertada. Una vez obtenidos y analizados los resultados el Diagnstico
Organizacional por Bloqueos se aplica al grupo restante.

Al momento de aplicar tanto la Prueba Piloto como el Diagnstico definitivo, es
importante tener en cuenta las situaciones particulares del rea operativa del
cultivo de flores El Rosal. A continuacin se presentan algunas de las situaciones
que se encontraron al momento de intervenir en el cultivo y la manera como fueron
manejadas.

Para el desarrollo del Proyecto, los investigadores contactan y solicitan
autorizacin con el Gerente General del cultivo de flores El Rosal con el objetivo
de aplicar los instrumentos a las personas del rea operativa. Para dicha
autorizacin los investigadores se presentan como estudiantes de la Universidad
de la Sabana de la Facultad de Administracin de Empresas, para el desarrollo de
su Trabajo de Grado. Se aclara al Gerente que el propsito de Investigacin y el
17
manejo de la informacin tienen fines acadmicos. El permiso se limita a visitar el
cultivo para la aplicacin de la Prueba Piloto y del Diagnstico Organizacional por
Bloqueos.

El sbado es el da asignado para la aplicacin de las pruebas; debido a que la
intensidad laboral es menor ste da respecto a la semana (lunes a viernes).

La autorizacin permite llegar en horas de la maana para realizar el alistamiento
que implica presentacin con el administrador, ambientacin (alistamiento de
sillas, mesas, material, refrigerios y ubicacin fsica), primer contacto con los
operarios del cultivo.

El sitio designado es el casino de empleados, que es donde los operarios toman
su descanso, su almuerzo y reuniones en general. La hora asignada es el
descanso de las 10:00 a.m., espacio en el cual algunos trabajadores toman un
refrigerio y/o almuerzo. Es en este momento cuando se reciben los trabajadores y
se procede a organizarlos.

Se hace la presentacin personal de los investigadores, el objetivo de su
presencia y el propsito de la visita. Se explica detalladamente el tipo de pregunta
que est en el cuestionario (enunciado con verdadero y falso o seleccin mltiple
segn la prueba de aplicacin), se les explican los aspectos a evaluar, la manera
que puede invalidar la pregunta (doble respuesta, no sabe no responde y
tachados), se les hace la aclaracin que el cuestionario se puede desarrollar de
manera annima (para evitar temor al momento de responder) y se les pide
sinceridad y objetividad al momento de responder.

A cada encuestado se le facilita el material necesario para el desarrollo de los
instrumentos; se les hace entrega de un cuestionario, un lpiz con borrador y un
refrigerio (sanduche y jugo). El refrigerio es con el propsito de motivar a los
18
encuestados debido a que la colaboracin es voluntaria, estn cediendo parte de
su tiempo de descanso, es un cuestionario extenso que implica un nivel de
concentracin alto debido al bajo nivel de escolaridad que se presenta en la
totalidad de los encuestados.

A partir del momento en que se hace la entrega se les explica que existe una
limitacin de tiempo de 30 minutos que se extendi a 40 minutos. Durante el
tiempo de desarrollo del instrumento se resolvan las dudas que se presentaban y
se analizaba la actitud de cada encuestado.

Algunas reacciones que presentaron los operarios al momento de contestar el
instrumento fueron: Buena disposicin, motivacin, inters, curiosidad, actitud
positiva; sin embargo en otros encuestados se encontr situacin de cansancio,
bajo inters, pereza, dispersin y despreocupacin.

En caso de encontrar encuestados confundidos se les daba la explicacin
respectiva y la oportunidad de expresar sus dudas abiertamente.







19
5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 MARCO TERICO

El Marco Terico es la referencia y explicacin de todos los temas involucrados en
un Diagnstico Organizacional por Bloqueos; basado en diversos autores de reas
de Recursos Humanos, Organizaciones, Estadstica y los temas que hacen
referencia a Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
El Diagnstico Organizacional tiene como objetivo principal crear un proceso de
anlisis que permita conocer la situacin real de la organizacin en un momento
especfico, para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir
los primeros y aprovechar las segundas.

Es importante destacar varios pensadores que realizaron aportes para el
Diagnstico Organizacional y que se toman como referencia para el presente
trabajo. El primer autor que hizo referencia al tema de Cultura de una manera
integradora fue Tylor
6
: Cultura o civilizacin es ese todo complejo que incluye
conocimientos, creencias, arte, moral, leyes, costumbre y cualesquiera otras
capacidades y hbitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad.
Su definicin contrasta claramente con las definiciones filosficas dadas a finales
del siglo XIX y principios del XX, en las que se planteaba una distincin entre
cultura y civilizaciones
7
. Segn la teora de Maslow
8
, las personas estn
dominadas por los impulsos de sus necesidades internas insatisfechas, que

6
TYLOR, Edward. Primitive Culture. Ed. John Murray. Londres. 1871.
7
http://www.cibersociedad.net/congres2004/grups/fitxacom_publica2.php?grup=72&id=231&idioma=es .
Artculo Tecnologa y Cultura Organizacional: Un modelo sistmico de integracin
8
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mc Graw Hill. Quinta
Edicin. 2000. Pgina 615.
20
orientan y determinan su comportamiento. Existe una jerarqua de necesidades
humanas, una escala de prioridad de estas necesidades que va desde las
necesidades fisiolgicas, de seguridad, necesidades sociales, y de autoestima
hasta las de realizacin. Otra teora es la de McGregor
9
quien admite que existe
un conflicto bsico entre las necesidades de los individuos y los de la
organizacin; ninguna de las partes puede ser satisfecha a plenitud. Sin embargo,
el administrador debe orientar sus esfuerzos en ese sentido. Este autor propone
dos estilos de administracin: La teora X (que corresponde a la suposicin de que
el hombre es una criatura indolente que evade la responsabilidad) y la teora Y
(que corresponde a la suposicin que el hombre es un criatura de motivaciones y
necesidades que debe satisfacer. De ah la necesidad de conocer la motivacin
humana como medio para obtener eficiencia en el trabajo). Herzberg
10
propone
una teora de la motivacin en el trabajo, resaltando que el homo faber se
caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el
comportamiento humano: 1) Factores ambientales o higinicos: condiciones de
trabajo, tipo de supervisin, polticas administrativas, estatus y prestigios,
relaciones interpersonales, dinero y seguridad personal. 2) Factores
motivacionales o de funcin: reconocimiento, trabajo estimulante, mayor
responsabilidad, crecimiento y desarrollo personal. Cualquier cambio o
mejoramiento en estos factores puede motivar un mejor desempeo.

Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin
de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (Termino usado en
Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente
interesado en que se lleve a cabo una transformacin en el sistema y con la
suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar los
cambios resultantes del diagnstico.


9
CHIAVENATO, Idalberto. Ibid. Pgina 615-616.
10
CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit. Pgina 616.
21
DIAGNSTICO
Fase 1: Descriptiva
DIAGNSTICO
Fase 2: Analtica
PLANEACION DE
LA ACCIN Fase 3
Recoleccin de datos
Localizacin de
fuentes de
informacin
Tcnicas de
recoleccin de datos
. Encuestas
. Entrevistas
. Observacin directa
. Laboratorio de
diagnstico
Clasificacin de datos
Primer informe de
avance del proceso
(retroalimentacin)
Anlisis de causas de
la situacin
diagnosticada
Anlisis de los
efectos
consecuencias
Definicin de
Hiptesis
Segundo informe de
avance del proceso
(retroalimentacin)
Formulacin del Plan
. Distribucin del
tiempo
. Disponibilidad de
los recursos
. Establecimiento de
prioridades
. Determinacin de
Tcnicas de inter-
vencin para el
cambio
. Identificacin de
puntos de apoyo
para respaldar la
accin de cambio
Implementacin del
cambio
Retroalimentacin
Para el desarrollo del diagnstico es importante implicar las siguientes etapas:
Generacin de Informacin (Recoleccin de informacin del grupo objetivo),
Organizacin de la Informacin (Almacenamiento apropiado de datos y
ordenamiento de informacin) y Anlisis e Interpretacin de datos (Identificar
elementos bsicos y examinarlos para responder a las cuestiones planteadas al
inicio de la investigacin).
Moreno propone un esquema similar al desarrollo a realizar, contemplando una
fase de accin y desarrollo a partir de los resultados del diagnstico. Esta fase
ser asumida por compromiso propio por parte del Cliente, quien determinar la
estrategia ms apropiada para su planificacin, supervisin y desarrollo.


Grfico 1.
11
Esquema del Proceso de Desarrollo Organizacional

11
GRFICO 1 MORENO, Rafael Tobas y ROZO, Miguel ngel. Desarrollo Organizacional. Editorial
Unisur. Segunda Reimpresin.1994. Pgina 127.
22
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Con el Diagnstico se busca crear un estado de conciencia actual de la empresa,
identificando reas de desarrollo organizacional potencial.
El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1.962 como un
complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente,
orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades el
desarrollo organizacional es un movimiento que busca aplicar las ciencias del
comportamiento. De la teora del comportamiento naci el movimiento del
desarrollo organizacional, orientado a lograr el cambio y la flexibilidad
organizacionales.
12


Para algunos autores, el tema del Desarrollo organizacional se debe considerar
como un estudio de la conducta humana, desde el punto de vista del
comportamiento del hombre y su desempeo bajo unas condiciones
determinadas.
El desarrollo organizacional pretende ser una especialidad de la psicologa, a
pesar de que su aplicacin no se reduce a un enfoque meramente psicolgico. El
DO es una continuacin de la teora de las relaciones humanas, que se prolonga
hasta la teora del comportamiento, al proponer una teora social del mbito
organizacional.
13


Existen diversos modelos para el Desarrollo Organizacional, de los que podemos
destacar principalmente aquellos que contemplan:

El grupo social, que considera aspectos de liderazgo, comunicacin
relaciones interpersonales, conflictos, etc.
El individuo, que destaca la motivaciones, actitudes, necesidades, etc.
14


12
CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit . Pgina 628-630
13
CHIAVENATO, Idalberto. Ibid. Pgina 632.
14
CHIAVENATO, Idalberto. Ibid. Pgina 633
23
Un supuesto bsico del DO habla sobre la interaccin entre el individuo y la
organizacin donde explican que toda organizacin es un sistema social. El DO
parte de una filosofa acerca del hombre: el ser humano tiene aptitudes para la
productividad, que puedan permanecer inactivas si el ambiente en el que vive y
trabaja es restrictivo, hostil o le impide el crecimiento y la ampliacin de sus
potencialidades. Los cientficos sociales destacan que si se hace de la
organizacin un ambiente capaz de satisfacer las exigencias de los individuos,
estos podrn crecer desarrollarse y encontrar su mayor satisfaccin y
autorrealizacin.
15


Los diversos autores analizan las cuatro variables bsicas: Ambiente,
Organizacin, Grupo e Individuo, para explorar su interdependencia, diagnosticar
la situacin e intervenir en las variables estructurales o en las del comportamiento,
con el fin de que un cambio permita lograr los objetivos organizacionales y los
individuales.
16


Los autores de DO destacan las diferencias fundamentales existentes entre los
sistemas maquinicistas (Tpico de concepto tradicional) y los sistemas orgnicos
(Enfoque del DO).

Estos ltimos logran que las organizaciones sean colectivamente consientes de
sus destinos y la orientacin necesaria para alcanzarlos, y desarrollan una nueva
toma de conciencia social de los participantes de las organizaciones, los cuales, al
lado de su vivencia particular, de su pasado personal, y de su autoconcientizacin,
definen su rol en relacin con su organizacin.
17





15
CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit. Pgina 633.
16
CHIAVENATO, Idalberto. Ibid. Pgina 633.
17
CHIAVENATO, Idalberto. Ibid. Pgina 635.
24
CULTURA ORGANIZACIONAL
Importantes autores han dedicado sus obras al tema de la Cultura Organizacional,
entre ellos tenemos a Robbins.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por parte de los miembros de
una organizacin y que distingue a una organizacin de las otras. Investigadores
recientes establecen que existen diez caractersticas primarias que, en trminos
generales concentran la esencia de la cultura organizacional: 1) La identidad de
los miembros, 2) nfasis en el grupo, 3) enfoque hacia las personas, 4) integracin
en unidades, 5) el control, 6) tolerancia al riesgo, 7) criterios para recompensar, 8)
tolerancia al conflicto, 9) perfil hacia los fines o los medios, 10) enfoque hacia un
sistema abierto
18
.
Como se puede apreciar, Robbins guarda similitud con los bloqueos
organizacionales propuestos por Woodcock, autor en quien se basa el presente
estudio.

La Cultura Organizacional se enraza en la historia de cada organizacin, en sus
xitos (que proporcionan los modelos que deben seguirse en el futuro), y fracasos
(que indican los modelos que deben evitarse). La Cultura Organizacional no es
buena ni mala, solo es el resultado de las tradiciones acumuladas que se
refuerzan mutuamente y se transmiten a los miembros de la organizacin, de
modo que solo las personas que las comparten, o se adaptan a ellas, permanecen
y progresan en la organizacin; es un legado que se recibe de los predecesores y
se deja a quienes llegarn despus.
19

Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con tabes, tradiciones, leyes y
folklore comunes. El clima o cultura del sistema refleja las normas y los valores del
sistema formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal
20
.

18
ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice- Hall. Sexta Edicin. 1991.
Pgina 620.
19
CHIAVENATO, Idalberto. Op Cit. Pgina 636.
20
KATZ, Daniel y KAHN, Robert. Psicologa Social de las Organizaciones. Editorial Trillos Mxico.
Tercera Reimpresin. 1983. Pgina 77.
25
CLIMA ORGANIZACIONAL
Adems de la Cultura Organizacional, los autores del DO hacen nfasis en el
Clima Organizacional, el cual constituye en medio interno de una organizacin y
su atmsfera psicolgica particular. El Clima Organizacional est ntimamente
ligado a la moral y la satisfaccin de las necesidades humanas de sus miembros.
El Clima puede ser saludable o malsano, clido o fro, negativo o positivo,
satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo se sientan los participantes
con respecto a la organizacin.

As el Clima Organizacional es el resultado de un completo desarrollo de
componentes con aspectos formales e informales de la organizacin, sistemas de
control, procedimientos de trabajo, reglas y normas y relaciones interpersonales
existentes en la organizacin.

ANALISIS DE LA INFORMACIN
Para la evaluacin del presente Diagnstico Organizacional se tomarn aspectos
de la investigacin cientfica y del perfil psicolgico de las relaciones humanas.
Para los procedimientos netamente de conceptos, opiniones y conductas se
tomarn elementos Cualitativos y para el procesamiento de resultados numricos
se analizaran como Cuantitativos, es decir que se realizar una investigacin con
enfoque mixto. La profesora Marianellis Salazar de Gmez (Universidad de
Oriente, Venezuela) afirma: Los enfoques cualitativo y cuantitativo, vistos como
teoras filosficas son completamente diferentes; sin embargo, como tcnicas para
el desarrollo de una investigacin, pueden mezclarse sobre todo en relacin con el
anlisis y la discusin de los resultados.
21


Un estudio Cuantitativo regularmente elige una idea, que transforma en una o
varias preguntas de investigacin relevantes; luego de stas deriva hiptesis y

21
HERNADEZ SAMPIERI, Roberto. Metodologa de la Investigacin. Mc Graw Hill. Tercera Edicin. 2003.
Pgina 26.
26
variables; desarrolla un plan para probarlas; mide las variables en un determinado
contexto; analiza las mediciones obtenidas (con frecuencia utilizando mtodos
estadsticos), y establece una serie de conclusiones respecto de la(s) hiptesis.
Las investigaciones Cualitativas son guiadas por reas o temas significativos de
investigacin. Sin embargo, en lugar de que la claridad sobre la(s) pregunta(s) de
investigacin e hiptesis proceda a la recoleccin y el anlisis de los datos, los
estudiaos cualitativas pueden desarrollar preguntas antes, durante o despus de
la recoleccin y el anlisis.
22


Ver Grfico 2 - Investigacin Cientfica. Pgina 29.

DIAGNSTICO ORAGNIZACIONAL POR MEDIO DE BLOQUEOS
ORGANIZACIONALES
Empleando esta propuesta, se tomar un cuestionario de preguntas elaboradas
con base a 12 diferentes Bloqueos Organizacionales propuestos por Woodcock,
que respondern a los objetivos especficos a analizar:

Un Bloqueo Organizacional son todos los problemas que presentan las personas
en la organizacin, disminuyendo la eficiencia en forma integrada. Un bloqueo
evita que la gente use su inteligencia, energa y esfuerzo para lograr un mayor
rendimiento y productividad
23
.

1) Inadecuado Reclutamiento y Seleccin: Con frecuencia se presentan errores
al momento de seleccionar personal debido a problemas frecuentes donde no se
define claramente el perfil requerido, por entrevistas superficiales y
desorganizadas, no aprovechar la ayuda externa en un momento de necesidad y
por no aplicar pruebas.


22
HERNADEZ SAMPIERI, Roberto. Op Cit. Pgina 8.
23
WOODCOCK, Mike y FRANCIS, Dave. Op Cit.
27
2) Estructura Organizacional Confusa: No siempre se explica de manera clara
los objetivos y metas que se tienen ni la relacin de autoridad que existe dentro de
la organizacin de manera que las personas no pueden coordinar y desarrollar sus
acciones de manera eficiente.

3) Inadecuado Control: Es cuando no se est buscando la adecuada
optimizacin de resultados o no se est realizando la medicin y correccin del
desempeo individual y organizacional.

4) Capacitacin Pobre: La etapa de entrenamiento debe contar con elementos de
ayuda que garanticen la excelente capacitacin del empleado. Las empresas
deben contar con manuales, elementos de medicin de objetivos, evaluacin de
capacidades y realizar seguimiento en la adaptacin del empleado en su nueva
tarea. Cuando no se realiza de manera eficiente, resulta para la empresa, como un
sobre costo improductivo.

5) Baja Motivacin: Cuando se percibe un ambiente donde tanto el nimo como
los resultados son significativamente bajos; debido a elementos de trabajo
insuficiente, falta de atencin por parte del empleador, falta de reconocimiento,
falta de actividades de integracin y falta de incentivos por logros.

6) Baja Creatividad: Es importante dejar espacios abiertos para la participacin,
debido a que no siempre las ideas de la gerencia son iguales a las del resto de las
reas y ambas son igual de vlidas y necesarias. Cuando no se aceptan y no se
tienen ideas creativas se corre el riesgo de estancarse y dejar que la competencia
tome ventaja.

7) Trabajo en Grupo Pobre: Cuando las personas no se interrelacionan de
manera adecuada se pueden llegar a obtener solamente resultados parciales,
28
lentos y no tan ptimos, como si se trabajara integrando equipos y reas
funcionales.

8) Filosofa Gerencial Inapropiada: Cuando se dirige un grupo de manera
inadecuada por factores como: propsitos que no van de acuerdo a los de la
empresa, por individualidad en el trabajo, cuando el empleado se preocupa mas
por los objetivos personales que por los de la empresa, presin por alcanzar
resultados, y sentir que se trabaja nicamente por obligacin.

9) Deficiente Planeacin y Desarrollo Gerencial: Cuando hay desorden en la
bsqueda de los propsitos que se van a llevar a cabo y mala clasificacin de las,
cuando no se toman en cuenta los factores externos que puede arruinar los
propsitos que se quieren desarrollar.

10) Metas Poco Claras: Son todos los objetivos que no han sido definidos,
planeados y medidos de manera adecuada. No se especifican los resultados que
se quieren obtener.

11) Recompensas Injustas: Cuando no se les retribuye de manera adecuada y
justa a los colaboradores. Todo trabajo se debe remunerar de acuerdo a las
exigencias que se tienen; de igual manera todo esfuerzo adicional debe ser tenido
en cuenta y en lo posible ofrecer un estmulo.

12) Estancamiento de Personal: Cuando la exigencia laboral y la aptitud laboral
no mejora debido a polticas de la empresa; teniendo sta los recursos,
conocimientos y habilidades para ofrecer a los empleados oportunidades de
crecimiento para sus empleados.
Una vez que los datos se han codificado, transferido a una matriz y guardado en
un archivo, el investigador puede proceder a analizarlos. El investigador busca, en
primer trmino describir sus datos y posteriormente efectuar anlisis estadsticos
29
e implica
es
e implica
parte de
de ambos surge
y de la combinacin
Investigacin
Cientfica
Enfoques Mixto
Cualitativo Inductivo
Inmersin en
el campo
Interpretacin
Contextual
Flexibilidad
Preguntas Inmersin en
el campo
Cuantitativo Deductivo
Encuestas
Patrones
(relaciones
entre variables)
Preguntas e
hiptesis
Experimentacin
Relacin de
datos
es
para relacionar sus variables. Es decir, realizar anlisis de estadstica descriptiva
para cada una de sus variables y luego describe la relacin entre stas.
24





Grfica 2.
25
Investigacin Cientfica

24
HERNADEZ SAMPIERI, Roberto. Metodologa de la Investigacin. Mc Graw Hill. Segunda Edicin.
1998. Pginas 242-243.
25
CUADRO 2 -HERNADEZ SAMPIERI, Roberto. Op Cit. 2003. Pgina 2
El grfico representa la conceptualizacin de los mtodos relacionados con la investigacin
cientfica. Se ilustran las principales caractersticas de los enfoques cualitativos y cuantitativos,
debido a que son de gran importancia para el desarrollo del Diagnstico. Empleando la parte
cualitativa se realizarn los anlisis y recomendaciones; y para el enfoque cuantitativo se
emplearn las herramientas para la recoleccin de datos.
30
Para determinar si en un rea existe problema o no, se emplear la Estadstica
Muestral de Proporciones con la cual identificaremos los Bloqueos que se
presentan en la organizacin. La frmula que se emplear ser:





5.2 MARCO CONCEPTUAL

En el presente Diagnstico Organizacional se han identificado trminos que se
definirn a continuacin:
Bloqueo: Son problemas que presentan las personas en la organizacin
disminuyendo la eficiencia en forma integrada.
26

Cultura Organizacional: Chiavenato presenta La Cultura Organizacional
como un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar
las tareas que, de manera conciente o inconciente, cada organizacin
adopta y acumula con el tiempo, y que condiciona fuertemente el
pensamiento y el comportamiento de sus miembros.
27

Concepto compartido por Hellriegel y Woodman (citando a Hatch
28
) donde
mencionan que La Cultura Organizacional representa un patrn complejo
de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas
compartidas por los integrantes de una organizacin.
29

Clima Organizacional: El Clima Organizacional, segn Chiavenato se refiere
al ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin, est
estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados e indica de
manera especfica las propiedades motivacionales del ambiente

26
WOODCOCK, Mike y FRANCIS, Dave. Op Cit.
27
CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit. Pgina 636.
28
HATCH, M.J. Op Cit. Pgina 657
29
HELLRIEGEL, Don y WOODMAN, Richard. Op Cit. Pgina 546.


Z = p - P .
P * q / n
31
organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organizacin que
desencadenan diversos tipos de motivacin entre los miembros.
30

Reclutamiento y seleccin: Dado que el reclutamiento es una funcin de
staff, sus actos dependen de una decisin de la lnea que se oficializa
mediante una especie de orden de servicio, generalmente llamada solicitud
de empleado o solicitud de personal. Seleccin es escoger entre los
candidatos reclutados, los ms adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y
el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin.
31

Estructura Organizacional: Es el sistema formal de tareas y relaciones de
autoridad que controlan la manera como las personas coordinan su
acciones y emplean recursos para alcanzar las metas organizacionales.
32

Control: Funcin Administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeo individual y organizacional para asegurar que los
acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeo con
metas y planes; mostrar dnde existen desviaciones de los estndares y
ayudar a corregirlas.
33

Capacitacin: Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El
entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos
al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del
ambiente y del desarrollo de actividades.
34

Motivacin: Son las fuerzas que actan sobre una persona o en su interior y
provocan que se comporten de una forma especfica, encaminada hacia las
metas. Debido a que los motivos de trabajo especficos de los empleados

30
CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit. Pgina 86.
31
CHIAVENATO, Idalberto. Ibid. Pgina 217, 238-239.
32
JONES, Gareth. Op. Cit. Pgina 8.
33
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Op. Cit. Pgina 779
34
CHIAVENATO, Idalberto. Ibid. Pgina 557.
32
afectan la productividad, una de las tareas de los gerentes estriba en
canalizar de manera efectiva la motivacin del empleado hacia el logro de
las metas de la organizacin.
35

Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y
soluciones a problemas.
36

Trabajo en Grupo: El grupo no es solo un conjunto de personas; son
personas que se integran entre s y se perciben psicolgicamente como
miembros de un grupo. Los miembros de un grupo se comunican de
manera directa, cara a cara, razn por la cual cada miembro influye en los
dems y es influenciado por estos. El grupo presenta las siguientes
caractersticas: a) una finalidad, o sea un objetivo comn; b) una estructura
dinmica de comunicaciones; c) una cohesin interna.
37

Filosofa Gerencial: McGregor aporta una descripcin interesante de una
filosofa de la organizacin basada en el humanismo y en el intento de
integrar las necesidades individuales y organizacionales.
38

Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos, y estrategias, polticas,
programas y procedimientos para lograrlos; toma de decisiones; seleccin
de un curso de accin entre varias opciones.
39

Metas: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la
planeacin.
40

Recompensas: El sistema de recompensas incluye el paquete total de
beneficios que la organizacin pone a disposicin de sus miembros, y los
mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. No solo se
consideran los salarios, vacaciones, ascensos a posiciones ms elevadas,

35
HELLRIEGEL, Don y WOODMAN, Richard. Op. Cit. Pgina 136.
36
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Op. Cit. Pgina 779.
37
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mc Graw Hill. Quinta
Edicin. 2000. Pgina 169.
38
CHIAVENATO, Idalberto. Ibid. Pgina 616.
39
CHIAVENATO, Idalberto. Ibid. Pgina 783.
40
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Ibid. Pgina 783.
33
sino tambin algunas recompensas como garanta de estabilidad en el
cargo.
Estancamiento: Las personas en la organizacin no presentan las actitudes
y habilidades que conducen a la efectividad y crecimiento.
41

Planeacin: Es seleccionar misiones y objetivos as como las acciones
diarias para cumplirlos y requiere de la toma de decisiones; esto es, de la
eleccin de cursos futuros de accin a partir de diversas alternativas
42
.
Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a
favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo
tanto, tiene que ver fundamentalmente, con el aspecto interpersonal de la
administracin.
43

Enfoque Cualitativo: Utiliza recoleccin de datos sin medicin numrica
para descubrir o afinar preguntas de investigacin y puede o no probar
hiptesis en su proceso de interpretacin.
44

Enfoque Cuantitativo: Usa recoleccin de datos para probar hiptesis con
base en la medicin numrica y el anlisis estadstico para establecer
patrones de comportamiento.
45

Estrategia: Es la determinacin del propsito (o misin) y de los objetivos
bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de los cursos
de accin y de la asignacin de recursos necesarios para cumplirlas. Por lo
tanto, los objetivos son parte de la formulacin de la estrategia (La
estrategia es el plan para cumplir un objetivo)
46
.
Organizacin: Es la parte de la administracin que supone el
establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los
individuos debern desempear en una empresa.
47


41
WOODCOCK, Mike y FRANCIS, Dave. Op. Cit. Pgina 13.
42
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Op. Cit. Pgina 35
43
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Ibid. Pgina 36.
44
HERNADEZ SAMPIERI, Roberto. Op. Cit. Pgina 6.
45
HERNADEZ SAMPIERI, Roberto. Ibid. Pgina 6.
46
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Op Cit. Pgina 162
47
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Ibid. Pgina 35
34
Diagnstico: Etapa de consultora en el cual se describe, sin evaluarse la
situacin actual de una persona, de un grupo o de una organizacin.
48

Estadstica Inferencial: Involucra la utilizacin de una muestra para sacar
alguna inferencia o conclusin sobre la poblacin de la cual hace parte la
muestra y permite al investigador analizar e interpretar los datos para la
respectiva toma de decisiones y solucin del problemas
49
.



48
MORENO, Rafael Tobas y ROZO Miguel Angel. Op. Cit. Pgina 442.
49
ALLEN L., Webster. Estadstica Aplicada a los Negocios y la Economa.Editorial Mc Graw Hill. 3
Edicin. 2000. Pginas 10 y 11.
35
6. TIPO DE INVESTIGACIN

El diseo de la investigacin ser un estudio desarrollado en un ambiente natural,
dado que se podr ingresar a la empresa El Rosal y se realizar la aplicacin de
un cuestionario a cada uno de los trabajadores seleccionados para la presente
Investigacin.

El mtodo de Investigacin corresponde a un nivel Exploratorio Inferencial. Dado
que mediante la aplicacin del cuestionario por Bloqueos Organizacionales en la
empresa El Rosal se conocern los problemas de ese ambiente natural y a partir
de ese momento se definirn recomendaciones y sugerencias que podrn
contribuir con el mejoramiento de algunos de estos problemas y resaltar la
importancia o el manejo que se le debe dar a cada uno.

Los datos recolectados de esta poblacin se analizan utilizando la Estadstica
Inferencial que constituye un importante beneficio para el anlisis estadstico,
mediante la ayuda en el proceso de toma de decisiones y solucin de problemas
ya que la estadstica inferencial busca que los investigadores analicen e
interpreten los datos que se han presentado
50
.

Los resultados sern graficados mediante cuadros de frecuencia para cada uno de
los sujetos que intervinieron en el Diagnstico Organizacional. Los sujetos a
quienes se les aplica el Diagnstico Organizacional son operarios con un bajo
nivel de escolaridad, en un rango de edad de los 21 a los 27 aos la mayora,
habitan en zona rural, tanto hombres como mujeres.

50
ALLEN L., Webster. Op Cit. Pgina 11.
36
Se aplic una prueba piloto a 10 operarios y una prueba definitiva a un grupo de
30 operarios. Tanto para la Prueba Piloto como para el Diagnstico definitivo se
emple la misma metodologa de aplicacin de los instrumentos; es decir, una
visita por parte de los investigadores, una explicacin acerca del desarrollo, una
asesora personalizada para las dudas que se presentarn, una recoleccin y
tabulacin de datos, un anlisis, estudio de resultados y finalmente unas
recomendaciones por parte de los investigadores.

Para la validacin de la Prueba Piloto se emplea una matriz de recoleccin de
datos, la cual permite observar tanto la validez de la respuesta del encuestado
como la cantidad de aciertos por cada uno de los bloqueos. La validez de la
respuesta del encuestado se mide de acuerdo a un cuadro determinado por los
investigadores donde se puede observar si la respuesta (Seleccin Mltiple)
corresponde a la opcin correcta, esto determina si la persona encuestada es apta
o no para que la Prueba Piloto tenga validez.

Para la validacin de la Prueba Definitiva se realizan dos tabulaciones y sus
respectivos estudios. El primero consiste en validar a los encuestados segn sus
respuestas; cuando se tabulan las respuestas se observa individualmente la
cantidad y validez de stas y a la vez se analiza uno a uno los encuestados para
determinar si resultan aptos o no. El segundo estudio consiste en analizar cada
Bloqueo para determinar que problemas existen y cuales afectan en mayor o
menor grado a la empresa.

Tanto para la Prueba Piloto como para el Diagnstico Definitivo se utilizaron
herramientas estadsticas que determinan la validez de una muestra y el nivel de
significancia de cada bloqueo.
Los instrumentos de Diagnstico Organizacional se pueden aplicar a cualquier tipo
de empresa. Dada la importancia de los cultivos de flores en la Sabana de Bogot,
se decide aplicarla en el rea operativa del cultivo de flores El Rosal ubicada en
37
el municipio de Subachoque. Para que los diagnsticos se puedan desarrollar
exitosamente es importante adaptarlos a un lenguaje que sea apropiado segn el
rea o tipo de empresa que se va a analizar. En este caso es apropiado un
leguaje y significados interpretados en palabras de fcil comprensin y
entendimiento.
38
7. FUENTES Y TCNICAS DE OBTENCIN DE INFORMACIN

Fuentes Primarias: La fuente primaria para realizar el Diagnstico
Organizacional es la encuesta directa realizada a los operarios del cultivo de
flores El Rosal.

Fuentes Secundarias: Es necesario tener un soporte acadmico para obtener
los conceptos, la metodologa de aplicacin y orientar los anlisis. Tambin se
considerarn fuentes alternativas de informacin como revistas especializadas,
informes, personal especializado en las reas del cultivo y consultas por
Internet relacionadas con el tema.

Tcnicas: La tcnica principal a utilizar es la entrevista personal, orientada
hacia el rea operativa.














39
RESULTADOS

8. ADAPTACIN DEL DIAGNSTICO

El Diagnstico Organizacional por Bloqueos aplicado a La Empresa El Rosal, es
tomado del libro Unbloking Your Organization de Mike Woodcock. Debido a que
este modelo es aceptado por varias empresas que desean evaluar los posibles
problemas que se presentan en las organizaciones, es considerado vlido para su
uso y aplicacin.

Ver Anexo A Cuestionario Diagnstico Organizacional por Bloqueos Original.
Pgina 113.

Los Bloqueos Organizacionales son doce y de cada uno se redactan 10 preguntas
basadas en los siguientes problemas organizacionales:

A. Inadecuado Reclutamiento y Seleccin.
B. Estructura Organizacional Confusa.
C. Control Inadecuado.
D. Capacitacin Pobre.
E. Baja Motivacin.
F. Baja Creatividad.
G. Trabajo en Grupo Pobre.
H. Filosofa Gerencia Inapropiada.
I. Deficiente Planeacin y Desarrollo Gerencial.
J. Metas Poco Claras.
K. Recompensas Injustas.
L. Estancamiento de Personal.
40
Es de gran importancia resaltar que el Diagnstico original est diseado para ser
aplicado a empleados de cargos medios y altos con un buen o excelente manejo
del lenguaje utilizado en las empresas.

Debido a que la propuesta es aplicar este Diagnstico en el rea operativa de un
cultivo de flores en Colombia; estos empleados cuentan con un nivel de
escolaridad bajo que va desde los estudios primarios hasta los estudios
secundarios. Son casi inexistentes los estudios posteriores a los obtenidos en el
grado de bachiller.

Por esta razn se debe disear un diagnstico que sera redactado en un lenguaje
informal, un poco casual y coloquial, explicativo y que pretenda exponer ideas
concretas en lugar de conceptos tcnicos; con el propsito de crear claridad en las
preguntas de cada bloqueo. Es decir se transcriben todas las preguntas a un
lenguaje de mayor compresin; esto se hace tomando una a una las preguntas
originales y mediante el uso de sinnimos y explicaciones breves se interpretan
los enunciados en frases y expresiones de fcil entendimiento.

De no hacer este ajuste, el nivel de incomprensin sera significativamente alto, y
por lo tanto, los resultados del Diagnstico no seran objetivos ni percibiran el
inters del encuestado.



41
9. PRUEBA PILOTO

Para garantizar la comprensin de esta trascripcin, se realiza una Prueba Piloto,
a una muestra significativa de acuerdo a la poblacin total del cultivo que nos
interesa. Esta prueba se aplica en el cultivo de flores El Rosal a una muestra de
10 operarios, en un ambiente natural, en el horario de descanso, se acomodaron
en el casino y se les asignaron todos los elementos necesarios para su desarrollo
de igual manera se les resolvieron todas las inquietudes.

Este se hace empleando un enunciado que corresponde a uno de los doce
Bloqueos Organizacionales. Luego se redactan tres opciones de respuesta
(seleccin mltiple), para que el encuestado pueda escoger. De las tres opciones
solo una ser la verdadera, es decir debe ser lo ms similar posible al enunciado.
Si las respuestas de los encuestados coinciden con la opcin propuesta por lo
investigadores, se confirmar entonces la validez de la pregunta, la cual ser
utilizada como enunciado para el Nuevo Diagnstico Organizacional.

El encuestado debe responder la opcin que estime conveniente y contina con el
siguiente enunciado, hasta completar las 120 preguntas que corresponden a 10
preguntas por cada uno de los 12 Bloqueos Organizacionales.

Ver Anexo B Formato de Encuesta - Prueba Piloto. Pgina 120.







42
10. RESULTADOS PRUEBA PILOTO

10.1 TABULACIN PRUEBA PILOTO

Posterior a la aplicacin del Cuestionario de la Prueba Piloto, se renen las
encuestas y se procede a la tabulacin. Es importante ordenar la informacin de
respuestas de cada persona por cada pregunta, que a la vez se encuentra
contenida en cada bloqueo.

Una vez totalizado se realiza un estudio estadstico para encontrar si los sujetos
encuestados lograron percibir y entender los enunciados de la Prueba Piloto. De
ser as, se tomaran las opciones vlidas para conformar el Nuevo Diagnstico
Organizacional por Bloqueos, que sera el instrumento a emplear en La Empresa.
De lo contrario sera necesario redactar nuevamente un formulario temtico con
opciones que se consideren de fcil comprensin.

Ver Tabla 1 Tabulacin Prueba Piloto por Persona. Pgina 83.

La Tabla 2 contiene la tabulacin de los diez encuestados y sus respuestas por
cada opcin de los Bloqueos. Para mayor comprensin, se resaltan las celdas que
deben tener las respuestas correctas y al final aparecen totalizados las
respuestas. De esta manera se pueden analizar tanto las respuestas individuales
de cada persona, como tambin las respuestas consolidadas.

Ver Tabla 2 Tabulacin Prueba Piloto por Bloqueos. Pgina 89.

En la Tabla 3 se presentan las respuestas organizadas por Bloqueos, y se aprecia
que en todos existe un indicador positivo de respuestas. Con esta informacin se
entiende entonces que el nivel de comprensin por parte de los encuestados es
43
satisfactoriamente aceptable y se puede llegar al Diseo del Nuevo Diagnstico
Organizacional, con la seguridad de mantener un alto nivel de entendimiento.

10.2 ANLISIS PRUEBA PILOTO
Para validar los resultados obtenidos se emplea la herramienta estadstica de
Validacin del Nmero de Preguntas, que consiste en hallar una proporcin
apropiada para aceptar o rechazar a las personas encuestadas.

Para hallar la proporcin se utiliza la siguiente frmula:
Pm = P + (Zl/2) * RAIZ CUADRADA DE (P * Q / N)

P = Es la proporcin de esperada de respuestas correctas.
Q = Es la proporcin esperada de respuestas incorrectas.
N = Es el nmero de preguntas formuladas.
Zl/2 = Es el factor probabilstico que permite alcanzar el nivel de riesgo
fijado.

Para el desarrollo de sta frmula se tomaron los resultados obtenidos de la
tabulacin de la prueba piloto.

Por medio de la Estadstica Inferencial aplicamos la frmula que se presenta a
continuacin y reemplazando los valores correspondientes se obtiene el siguiente
desarrollo:
P = 0.3
Q = 0.7
N = 120
Zl/2 = 1.96 (Es una Constante)

Pm = 0.3 + (1.96) * RAIZ CUADRADA DE (0.3 * 0.7 / 120)
Pm = 38%
44
Este porcentaje quiere decir que un sujeto que haya contestado correctamente
ms del 38 % de las 120 preguntas formuladas, es decir, 46 o ms, puede
considerarse valido para efectos del proceso.

Con esta informacin se analiza cada uno de los resultados totales de los diez
encuestados. Se comprueba uno a uno que cumpla con el criterio de 46 o mas
preguntas vlidas, y de ser as se consideran como aceptadas. En caso de ser
inferior a 45 el sujeto ser rechazado.

En el estudio realizado se comprob que la totalidad de los sujetos encuestados
cumplieron con el nmero de preguntas requeridas para ser aceptados
estadsticamente.

Ver Tabla 3 Tabulacin Prueba Piloto por Persona (solo verdaderas).
Pgina 91.

Una vez analizada la tabla 4 se deduce que existen dos sujetos (persona
encuestada 8 y persona encuestada 10) que obtuvieron un puntaje
significativamente bajo, a pesar que cumplen con el requisito. Es decir, que
estadsticamente son aprobados pero los investigadores consideran que deben
ser caso de estudio particular.

Analizando las respuestas de cada sujeto se lleg a la conclusin que tenan cierto
conocimiento sobre el cuestionario, sin embargo tenan una tendencia a responder
las opciones en lugar de compararlas y buscarle semejanza con el enunciado.

Teniendo en cuenta este anlisis se decide aceptar la totalidad de la Prueba Piloto
para adaptar el nuevo Diagnstico Organizacional.

45
En resumen se toma como referencia el instrumento Original propuesto por Mike
Woodcock el cual tiene que ser modificado para la presente investigacin; ste
documento se encuentra anexo como Cuestionario Diagnstico Organizacional
por Bloqueos Original. El siguiente instrumento utilizado fue la propuesta de
Prueba Piloto que contena la versin de los investigadores con las preguntas
modificadas y con opcin de respuesta de Seleccin Mltiple.

Esta prueba fue aplicada y analizada por los investigadores y se determin su
validez; se encuentra anexo como Formato de Encuesta Prueba Piloto.
Teniendo en cuenta los resultados arrojados por la Prueba Piloto, se hace el
diseo de un nuevo Diagnstico a partir de las opciones de respuesta del
instrumentos anterior donde la redaccin esta dada en enunciados de Verdadero y
Falso; se encuentra anexo como Cuestionario Diagnstico Organizacional por
Bloqueos.

Para la interpretacin de las tablas en el caso de la Prueba Piloto, se ordenan los
datos de tal manera que en el eje Vertical se colocan los bloqueos (de la letra A
hasta la letra L; 10 veces consecutivas), luego la numeracin de las preguntas (del
nmero 1 hasta el nmero 120) y las opciones de respuesta (A, B y C; repetidas
120 veces por cada una de las preguntas) en el eje horizontal se colocan los
encuestados (10 Personas) y se totalizan tanto los ejes verticales como los
horizontales. Se encuentra en la tabla Tabulacin Prueba Piloto por Persona.

En el caso de las tablas de frecuencia se tabul la informacin de tal manera que
en el eje Vertical se colocan los bloqueos (de la letra A hasta la letra L; 10 veces
consecutivas), luego la numeracin de las preguntas (del nmero 1 hasta el
nmero 120) y las opciones de respuesta (Verdadero y Falso repetidas 120 veces
por cada una de las preguntas) en el eje horizontal se colocan los encuestados (30
Personas) y se totalizan tanto los ejes verticales(Totales correctos y Totales
incorrectos) como los horizontales(Totales de Verdadero, Totales de Falso,
46
Totales Verdadero ms Falso, Anuladas, No sabe no responde). Se encuentra en
la tabla Tabulacin Diagnstico Organizacional por Persona. Para cada
encuestado se tabul cada una de sus respuestas y en los casos donde el
encuestado no responda se consideraba como N/S o N/R (No sabe, No
responde); y en el caso de doble respuesta o tachadas ilegibles se consideraban
como Anuladas.

El cuestionario realiza afirmaciones indicando donde hay problemas en cada uno
de los Bloqueos; donde los sujetos responden segn su criterio Verdadero o
Falso. De esta forma si un porcentaje significativo de la muestra indica con sus
respuestas verdaderas la existencia de alguno de los Bloqueos deber aceptarse
ese Bloqueo como vlido estadsticamente en la empresa El Rosal.

A cada uno de los 12 Bloqueos propuestos por Mike Woodcock le corresponden
10 preguntas del cuestionario que no son consecutivas y que evalan la posible
existencia de un problema. A continuacin se presenta un cuadro con cada uno de
los Bloqueos Organizacionales, ordenados de la letra A consecutivamente hasta la
letra L; horizontalmente se encuentran cada uno de los nmeros de las preguntas
que le corresponden a cada Bloqueo.

Bloqueos
A 1 13 25 37 49 61 73 85 97 109
B 2 14 26 38 50 62 74 86 98 110
C 3 15 27 39 51 63 75 87 99 111
D 4 16 28 40 52 64 76 88 100 112
E 5 17 29 41 53 65 77 89 101 113
F 6 18 30 42 54 66 78 90 102 114
G 7 19 31 43 55 67 79 91 103 115
H 8 20 32 44 56 68 80 92 104 116
I 9 21 33 45 57 69 81 93 105 117
J 10 22 34 46 58 70 82 94 106 118
K 11 23 35 47 59 71 83 95 107 119
L 12 24 36 48 60 72 84 96 108 120
Preguntas corespondientes a cada Bloqueo


Tabla 4 Tabla de relacin de Preguntas con cada Bloqueo.
47
Una vez validados los encuestados del Diagnstico Organizacional por Bloqueos,
se procede a ordenar la informacin en tablas independientes con los resultados
de cada uno de los Bloqueos. Esta tabla se encuentra con el nombre de
Tabulacin Diagnstico Organizacional por Bloqueos. Con la informacin
dispuesta de esta manera, se procede a desarrollar el clculo de Z (probabilidad
de situacin problema), por cada Bloqueo y determinar si resulta una situacin de
problema o no.

El criterio que se emplea es la herramienta estadstica de Prueba de Hiptesis
para una proporcin. Que se interpreta de la siguiente manera:

Ho = P <= 0.5 hiptesis nula
Ha = P > 0.5 hiptesis alternativa

La hiptesis nula para efectos del presente estudio representa un resultado de
pocos problemas organizacionales, debido a que corresponde a las respuestas del
Cuestionario Diagnstico Organizacional por Bloqueos, que se contestaron de
manera Falsa, es decir que tcnicamente la empresa no tendra problemas.

La hiptesis alternativa representa un resultado de problemas organizacionales,
debido a que corresponde a las respuestas del Cuestionario Diagnstico
Organizacional por Bloqueos, que se contestaron de manera Verdadera, es
decir que tcnicamente la empresa presentara situacin de Problemas
Organizacionales.

Cada uno de los Bloqueos Organizacionales se revisa segn el clculo de Z,
donde se pretende identificar todo bloqueo que cumpla con Z>1.96, que significa
que el Bloqueo representa situacin de problema.

48
Si Z llega a ser mayor que 1.96, para un Bloqueo, determina estadsticamente que
se debe rechazar la hiptesis nula, que en este caso significa negar que P sea
igual o mayor a 0.5, por lo tanto ser considerado como problema.




49
11. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS

El Diagnstico Organizacional por Bloqueos es un estudio que evala los
principales problemas que se presentan en las empresas, mediante el uso de
herramientas de consulta dirigidos a un rea crtica de una organizacin.

Para el diseo del presente Diagnstico, se tom una referencia del autor Mike
Woodcock, posteriormente se adapt el material a un lenguaje de mayor sencillez
y fcil comprensin enfocado al rea operativa del cultivo de flores, de la empresa
El Rosal. Para comprobar la validez de la adaptacin se realiz una Prueba
Piloto que comprob la aceptacin de las opciones propuestas.

Para disear el nuevo Diagnstico se toma la opcin (no el enunciado) correcta
propuesta en la Prueba Piloto; la cual se convertir en enunciado y a la vez
pregunta seguido de una opcin de respuesta de Verdadero o Falso.

De esta manera se presenta la prueba a los operarios del cultivo, nuevamente con
120 preguntas que corresponden a 10 preguntas por cada uno de los 12 bloqueos.

Ver Anexo C Cuestionario Diagnstico Organizacional por Bloqueos.
Pgina 153.

11.1 APLICACIN DEL DIAGNSTICO

En la aplicacin del Diagnstico se tom como tamao de muestra a 30
empleados del rea operativa del cultivo El Rosal, reunidos a la vez y
supervisados por los investigadores y el administrador del cultivo. Se entrega una
copia escrita con un lpiz a cada encuestado y se le explica la razn de la
50
presencia de los investigadores, el tipo de anlisis que se debe hacer, los lmites
de respuesta y de tiempo y se enfatiza en el enfoque acadmico del estudio.

Teniendo en cuenta que para desarrollar el cuestionario se requiere de veinte
minutos (tiempo obtenido mediante una prueba preliminar), se amplia el margen
de tiempo a 35 minutos para el desarrollo.

Durante el desarrollo de la prueba los investigadores se encontraban siempre
presentes para supervisar la individualidad de las respuestas y aclarar cualquier
duda que los encuestados presentaran.

Al finalizar el tiempo se recogen los cuestionarios y se crea una base de datos con
los siguientes tems: Nombre, Sexo, Edad, Cabeza de Familia, Nivel de
Escolaridad, Antigedad en el cultivo y si ha trabajado o no en otros cultivos. Esto
con el fin de obtener informacin adicional que permita complementar el anlisis y
las conclusiones.








51
12. RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DEL DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS


12.1 TABULACIN DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR MEDIO DE
BLOQUEOS ORGANIZACIONALES DEFINITIVO APLICADO A LA EMPRESA
EL ROSAL

Posterior a la aplicacin del Diagnstico Organizacional, se renen las encuestas
y se procede a la tabulacin. Es importante ordenar la informacin de respuestas
de cada persona por cada pregunta, que a la vez se encuentra contenida en cada
bloqueo.

De la misma manera en que se aplic en la Prueba Piloto, se aplica un
herramienta estadstica que permita ponderar el nmero de encuestados vlidos,
excluyendo las respuestas anuladas y las que no fueron contestadas. Por anulada
se entiende doble respuesta (verdadero + falso en la misma pregunta), por no
contestadas se entiende las respuestas que no fueron marcadas (el encuestado
no sabe o no responde).

Ver Tabla 5 Tabulacin Diagnstico Organizacional por Persona. Pgina 95.

Hubo un nmero bajo de preguntas anuladas (0.3% es decir 11 preguntas en
total). A la vez se presentaron preguntas de NS / NR (no sabe / no responde)
correspondiente a un indicador igualmente bajo (4.7% es decir 170). Estas
respuestas en parte se debieron a la restriccin de tiempo y algunos encuestados
no lo tuvieron en cuenta; adems cabe anotar que el espacio asignado por los
directivos del cultivo fue el tiempo de descanso de los operarios, razn por la cual,
algunos tuvieron otras prioridades particulares.
52
12.2 ANLISIS DEL DIAGNSTICO

Para analizar la validez del encuestado en el Diagnstico se realiza una prueba
estadstica similar a la aplicada en la Prueba Piloto; con el propsito de conocer al
nmero de encuestados considerados como vlidos. Estos son todos aquellos
que no han demostrado una situacin de cansancio, o de falta de inters o de
incomprensin para el desarrollo del cuestionario. Es decir, todos aquellos que
han respondido bien sea falso o verdadero a un nivel de tolerancia especfico, que
se explicar a continuacin.

Para hallar la proporcin se utiliza la siguiente frmula:
Pm = P + (Zl/2) * RAIZ CUADRADA DE (P * Q / N)

P = Es la proporcin de esperada de respuestas correctas.
Q = Es la proporcin esperada de respuestas incorrectas.
N = Es el nmero de preguntas formuladas.
Zl/2 = Es el factor probabilstico que permite alcanzar el nivel de riesgo
fijado.

Para el desarrollo de sta frmula se tomaron los resultados obtenidos de la
tabulacin del Diagnstico Organizacional.

Reemplazando los valores correspondientes se obtiene el siguiente desarrollo:
P = 0.3
Q = 0.7
N = 120
Zl/2 = 1.96 (Es una Constante)

Pm = 0.3 + (1.96) * RAIZ CUADRADA DE (0.3 * 0.7 / 120)
Pm = 38%
53
Este porcentaje quiere decir que un sujeto que haya contestado correctamente
ms del 38 % de las 120 preguntas formuladas, es decir, 46 o ms, puede
considerarse valido para efectos del proceso.

Se evalan cada uno de los encuestados segn este parmetro para tratar de
hallar algn sujeto que no cumpliera con el requisito de preguntas propuesto.
Segn los resultados obtenidos y el criterio de la frmula estadstica, se encuentra
que todos los encuestados fueron considerados como vlidos para el presente
estudio. Nuevamente se analizan cada uno de los casos y se encuentra que
existen dos sujetos (encuestado 13 y encuestado 19) se encuentran cercanos del
margen para ser considerados o no como vlidos. Sin embargo se observa que la
razn principal es debido a la ausencia de respuestas en las ltimas preguntas, es
decir se concluye que estas personas tuvieron una calificacin baja debido a que
tuvieron la restriccin del tiempo para responder de manera completa el
cuestionario.

12.3 ANLISIS POR BLOQUEOS
Una vez revisada y validada la muestra de encuestados, se procede a organizar la
informacin del Diagnstico Organizacional por cada uno de los doce bloqueos.

Ver Tabla 6 Tabulacin Diagnstico Organizacional por Bloqueos. Pgina 101.

Con la tabla 6 se presentan los datos de cada bloqueo, con el propsito de
analizarlos de manera individual y observar el comportamiento por persona y por
tipo de respuesta (Verdadero, Falso, No sabe no responde y anulada).

La herramienta que se utiliza para el clculo estadstico se relaciona con el
planteamiento de una hiptesis de proporcin.


54
El desarrollo de ste planteamiento se desarrolla a continuacin:

Z = p P / RAIZ CUADRADA (P * Q / N)

p = Respuestas Verdaderas por bloqueo / Respuestas Verdaderas por
bloqueo + Respuestas Falsas por bloqueo
P = Es la proporcin lmite para decidir sobre la existencia de un Bloqueo
Q = Es la proporcin lmite para decidir sobre la no existencia de un
Bloqueo. Q = 1 - P
N = Es el nmero total de respuestas falsas y verdaderas por pregunta

Con el desarrollo de la frmula se organizan los datos obtenidos de cada bloqueo,
como se presentan en la tabla 7.

Ver Tabla 7 Tabla Clculo de Z por Bloqueos. Pgina 108.

Una vez se obtiene la Z se determina si el bloqueo es o no problema Se toma un
nivel de significancia del 2.5 % que representa el riesgo de no considerar un
bloqueo que realmente, si es problema para la empresa.

Una vez hallado Z se concluye que todos los bloqueos representan problema ya
que todos son mayores a 2.5%. Para priorizar las reas problemas se organizan
los resultados de mayor a menor valor; stos resultados se pueden observar en la
tabla 8.

Ver Tabla 8 Tabla de Resultados de Z por Bloqueos segn Jerarqua.
Pgina 110.



55
La siguiente grfica representa los resultados que presenta el clculo de Z que
es ordenado segn los resultados por cada uno de los bloqueos. La letra
representa el Bloqueo y se organizan de izquierda a derecha con los valores en
orden de menor a mayor problema. Es decir, que el problema de menor incidencia
se encuentra graficada con una columna de menor tamao, la cual va en orden
ascendente hasta el mayor problema.

0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
B E C K L H G J A I D F
Bloqueos Organizacionales
Bloqueos por clculo de Z
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
B E C K L H G J A I D F
Bloqueos Organizacionales
Bloqueos por clculo de Z


GRFICA 3. Bloqueos Organizacionales Ordenados segn clculo de Z.


Para el anlisis de cada bloqueo se toman en cuenta las respuestas con mayor
nmero de opciones marcadas como verdaderas. Posteriormente se evala cada
uno de los enunciados que corresponden a cada una de estas preguntas, para
entender la razn del problema.





56
La Grfica que se presenta a continuacin representa la cantidad de opciones
verdaderas o falsas que contestaron por cada uno de los Bloqueos
Organizacionales. En el eje horizontal se encuentran justificados cada uno de los
Bloqueos Organizacionales, demarcadas con la letra del Bloqueo correspondiente.
Por cada Bloqueo aparecen las opciones de respuesta V y F (Verdadero y Falso).
En el eje vertical se encuentran la cantidad de respuestas de cada uno, teniendo
en cuenta que son 10 preguntas por cada bloqueo y un total de 30 Encuestados,
en el cultivo de flores.



GRFICA 4. Bloqueos Organizacionales Segn Respuestas Falso y Verdadero.

0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
V F V F V F V F V F V F V F V F V F V F V F V F
A B C D E F G H I J K L
Bloqueos
Respuestas Verdadero y Falso por Bloqueos
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
V F V F V F V F V F V F V F V F V F V F V F V F
A B C D E F G H I J K L
Bloqueos
Respuestas Verdadero y Falso por Bloqueos
57
13. ANLISIS DE RESULTADOS PARA CADA BLOQUEO
ORGANIZACIONAL


Con los resultados numricos se analiza cada Bloqueo Organizacional, ordenados
de mayor a menor problema. A continuacin se nombra cada uno de los Bloqueos
y se explica segn el contexto de la empresa como se ve reflejado la situacin y
se explican las razones que pueden ser causa de ste problema.

Para tener mayor claridad en los problemas especficos de cada Bloqueo, se
consideran las preguntas que tienen ms de 15 opciones Verdaderas.

El argumento del problema es la gua que sirve para ordenar la informacin y
poder llegar a las conclusiones generales de la investigacin y realizar las
recomendaciones de cambio y mejoramiento a la Empresa El Rosal. Para ello se
deben estudiar los conceptos y los resultados para realizar un anlisis especfico
en el marco de referencia de la investigacin; es decir, con toda la informacin se
estudia el caso particular del rea operativa del cultivo de flores.

Despus de cada anlisis se encuentra ubicada la grfica correspondiente al
nmero de respuestas Verdaderas y Falsas,








58
BLOQUEO F- BAJA CREATIVIDAD
El principal Bloqueo encontrado en la investigacin corresponde a Baja
Creatividad; por esta razn, se deben dedicar mayores esfuerzos para solucionar
de manera oportuna cualquier inconveniente que pueda afectar a la Empresa.

Los resultados indican que el mayor problema que presenta la empresa es el
manejo de las ideas propuestas por los empleados, la poca aceptacin de stas y
la actitud rgida y tradicionalista para enfrentar o asumir cambios internos y
externos. Como consecuencia del ambiente laboral relacionado con el manejo de
las ideas y la creatividad, los empleados pueden llegar a contagiarse de sta
misma actitud razn que puede despertar desinters o conformismo por la
empresa y cuando sta quiera sugerir o emprender nuevas ideas los empleados
no las van a querer tomar en cuenta. Adems existe una molestia ya que la
empresa adems de no tomar en cuenta las nuevas ideas tampoco se las
agradece a sus empleados.

GRFICA 5 Bloqueo F
Bloqueo F
0%
58% 5%
37%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas
Bloqueo F
0%
58% 5%
37%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas







59
BLOQUEO D CAPACITACIN POBRE
En cuanto al bloqueo correspondiente a la baja capacitacin, se encuentra que el
problema principal es la deficiente disposicin por parte de la empresa para
capacitar a sus empleados. Un gran nmero de ellos opina que ste tema afecta
directamente la produccin, otro grupo significativo considera que debido a la falta
de nuevas enseanzas los empleados no pueden llegar a desarrollarse de mejor
manera a nivel profesional. Debido a que es de baja prioridad para la gerencia el
tema de capacitacin, los empleados sienten que hay estancamiento, lo cual
afecta directamente el factor de permanencia en el cultivo.

GRFICA 6 Bloqueo D
Bloqueo D
0%
52%
4%
44%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas
Bloqueo D
0%
52%
4%
44%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas













60
BLOQUEO I DEFICIENTE PLANEACIN Y DESARROLLO GERENCIAL
En este bloqueo se puede observar gran nivel de incertidumbre por parte de los
empleados en cuanto a su estabilidad laboral. Los empleados sienten que las
otras empresas ofrecen polticas de mayor solidez y seguridad. La posibilidad de
ascensos y los estmulos son casi inexistentes. Los gerentes parecen no
interesarse por auto capacitarse y adicionalmente manejan aspectos limitados de
la empresa y en caso de problemas de pronto no saben darle el manejo adecuado.
GRFICA 7 Bloqueo I
Bloqueo I
1%
50%
5%
44%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas
Bloqueo I
1%
50%
5%
44%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas


BLOQUEO A INADECUADO RECLUTAMIENTO Y SELECCIN.
Resulta claro que los empleados opinan que la adaptacin en la empresa es de
manera lenta en parte por el bajo nivel acadmico, no hay un perfil claramente
definido y la poca capacitacin recibida en la induccin. Se encuentra tambin un
alto nivel de incertidumbre para la permanencia en la empresa.
GRFICA 8 Bloqueo A
Bloqueo A
0%
49%
3%
48%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas
Bloqueo A
0%
49%
3%
48%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas


61
BLOQUEO J METAS POCO CLARAS.
Las metas poco claras en la empresa se reflejan en que el empleado no sabe que
espera la empresa de l. La planificacin a futuro no es clara, y esto se ve
reflejado en las metas de mejoramiento diario. Lo cual trae como consecuencia
falta de prioridades y confusin en la comunicacin.
GRFICA 9 Bloqueo J
Bloqueo J
0%
51%
0%
49%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas
Bloqueo J
0%
51%
0%
49%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas


BLOQUEO G TRABAJO EN GRUPO POBRE.
La comunicacin de ideas, problemas y asuntos gerenciales nunca son
comentados de manera abierta en grupos eficientes de trabajo. Los empleados no
comparten el conocimiento. Hay partes de la empresa que prefieren no reunirse o
buscar ayuda y cualquier conclusin o resultado positivo que puedan obtener no
es compartido.
GRFICA 10 Bloqueo G
Bloqueo G
0%
48%
5%
47%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas
Bloqueo G
0%
48%
5%
47%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas


62
BLOQUEO H FILOSOFA GERENCIA INAPROPIADA.
Se observa que los empleados estn acostumbrados a una supervisin y control
constante de lo contrario no se obtendran resultados satisfactorios y adems la
empresa no muestra mucho inters por la satisfaccin personal de sus empleados.

GRFICA 11 Bloqueo H
Bloqueo H
1%
45%
6%
48%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas
Bloqueo H
1%
45%
6%
48%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas


BLOQUEO L ESTANCAMIENTO DE PERSONAL.
Resulta que los empleados no tienen actitud de cambio positivo lo cual quiere
decir que se estn repitiendo los errores, no quieren cambiar sus actitudes y no
reciben crticas constructivas adems son personas conformistas con su desarrollo
laboral.

GRFICA 12 Bloqueo L
Bloqueo L
0%
44%
7%
49%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas
Bloqueo L
0%
44%
7%
49%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas


63
BLOQUEO K RECOMPENSAS INJUSTAS.
Al parecer las horas laborales asignadas no remuneran lo suficiente esto quiero
decir que para devengar ms se requiere un mayor esfuerzo y tiempo para
compensar el ingreso. Si algn empleado tiene una iniciativa no se le compensa
con una remuneracin. Segn todo esto los pagos de la empresa no estn de
acuerdo con la labor desempeada.
GRFICA 13 Bloqueo K
Bloqueo K
0%
44%
6%
50%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas
Bloqueo K
0%
44%
6%
50%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas


BLOQUEO C CONTROL INADECUADO.
No existe una supervisin adecuada sobre los trabajadores, debido a que no se
les revisa apropiadamente su trabajo, ni se les da autonoma suficiente para tomar
la decisin por ellos mismos. Hay un bajo nivel de participacin, en parte debido a
que los empleados no se sienten con habilidades suficientemente buenas.

GRFICA 14 Bloqueo C

Bloqueo C
0%
44%
6%
50%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas
64
BLOQUEO E BAJA MOTIVACIN.
A los empleados se les reprende mucho por sus errores y no se les felicita por sus
logros. Los controles estn dirigidos a encontrar posibles fallas del trabajador no
orientadas a mejorar sino a reprender.
GRFICA 15 Bloqueo E
Bloqueo E
1%
43%
6%
50%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas
Bloqueo E
1%
43%
6%
50%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas


BLOQUEO B ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CONFUSA.
La empresa parece mantener sus normas y procedimientos desactualizados. Los
problemas principales se presentan en que los empleados no conocen sus
responsabilidades, se les tiene que decir mas de una vez los deberes cosas para
que los cumplan y no les gusta que se les cambie el estilo de trabajo.
GRFICA 16 Bloqueo B
Bloqueo B
0%
42%
4%
54%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas
Bloqueo B
0%
42%
4%
54%
Anuladas Verdaderas Ns Nr Falsas




65
14. CONCLUSIONES

La herramienta de Diagnstico Organizacional por Bloqueos resulta altamente
eficiente para evaluar y analizar la percepcin de los empleados de una empresa
frente a la realidad. El propsito del diagnstico consiste en determinar una serie
de posibles problemas que pueden ser estudiados y adaptados a las empresas
para buscar eficiencia operativa en una ambiente laboral favorable.

El presente trabajo es el resultado de la investigacin a nivel universitario del
Diagnstico Organizacional por Bloqueos, propuesto por Mike Woodcock aplicado
a la Empresa El Rosal, dedicada a la produccin y exportacin de flores. Los
Bloqueos comprenden bsicamente temas como: contratacin-remuneracin,
clima laboral, desarrollo profesional y eficiencia operativa; que se encuentran de
manera especfica en 12 bloqueos problemas.

Para la realizacin del estudio, fue necesario adaptar el Diagnstico original a una
versin de mayor comprensin, que pudiera ser entendida y analizada por
empleados con un nivel acadmico bsico. La aplicacin se realiz de manera
exitosa y la aceptacin del material fue bien recibida tanto por empleados como
por los directivos de la empresa.

Los principales resultados de la investigacin fueron analizados de acuerdo con la
recopilacin de informacin del estudio y posteriormente interpretados por los
investigadores; con el propsito de entender la situacin real de la empresa dentro
del marco cultural, social y econmico de sta y sus trabajadores.

Para entender los problemas hallados en la empresa, es importante considerar el
caso particular de ste. Los cultivos de flores de la sabana de Bogot, por lo
general son empresas medianas y grandes, cuya principal funcin operativa es el
66
rea de produccin. En esta rea, gran parte de los empleados son personas que
cuentan con un nivel de escolaridad bsico (generalmente solo alcanzan a
completar la primaria, muy pocos el ttulo de bachilleres), y el ingreso salarial
promedio para estos empleados se encuentra en el salario mnimo legal vigente.
Muchos viven en zona rural y la mayora son cabeza de familia. Los operarios del
cultivo se caracterizan por tener un alto ndice de rotacin y permanencia, es decir
que trabajan por temporadas o sencillamente no continan por varios aos en la
misma empresa.
51


Ver Anexo D Informe Socioeconmico Trabajadores del Cultivo. Pgina 170.

En todas las empresas se presentan problemas de tipo organizacional, las
empresas perfectas no existen; sin embargo, es de gran ayuda en algunas
ocasiones tener las opiniones de empleados para generar nuevas opciones de
cambio y mejora. Detectar una serie de problemas no siempre es agradable, pero
es el primer paso para llegar a encontrar las soluciones.

En el caso del cultivo El Rosal los 12 Bloqueos presentados fueron problema,
unos en mayor grado que otros, pero sin embargo es importante considerar cada
uno de ellos debido a que por mas pequeo que parezca el problema est
generando algn tipo de inconveniente y es mejor solucionarlo desde ya para que
ste no se convierta en un gran problema.

A continuacin se relacionan cada uno de los bloqueos de mayor a menor
importancia segn lo muestra Z:


51
Esta informacin es basada en un sondeo realizado en el cultivo de flores y cuyos resultados se
encuentran incluidos como informacin anexa a este trabajo. Informacin validada segn criterio de
los investigadores.
67
POCA CREATIVIDAD (Bloqueo F): A pesar que en el operativa de un cultivo de
flores son pocas las propuestas nuevas que se pueden ofrecer, debido a que todo
cuenta con un procedimiento necesario y rutinario. Los empleados segn lo que se
observa en sus respuestas, proponen desarrollar e implementar ms su
creatividad en aspectos como: Ser escuchados por parte de la empresa en el
momento en que hacen sugerencias de una nueva idea, observar que los gerentes
sean creativos ya que segn las respuestas los encuestados perciben que posee
mayor creatividad la competencia que la empresa en la que laboran lo cual es de
cuidado porque la percepcin de los empleados es importante, no sentirse
cohibidos al momento de realizar una sugerencia es decir que la empresa cuente
con espacios para escuchar a sus empleados y los tome en serio.
Es importante resaltar que la empresa tambin debe ser creativa y lo que se
observa es que no le gusta acomodarse a los cambios que se pueden presentar
en el entorno, los gerentes deben ser creativos para incentivar esto en sus
empelados.
Los trabajadores encuentran bajo su nivel de creatividad en parte por la poca
aceptacin de ideas. La empresa parece adoptar una posicin un poco
conservadora que conlleva a una participacin nula por parte de sus empleados
para las propuestas de cambio.

CAPACITACIN POBRE (Bloqueo D): Los empleados sienten que existe poca
capacitacin y que no se le est dedicando el tiempo necesario a sta. En algunos
casos la empresa no brinda la cantidad de capacitaciones que se deberan dar y
en otros casos, los colaboradores no tienen la disposicin para recibir diferentes
cursos o enseanzas que les ofrece la empresa, en las pocas ocasiones que sta
lo hace. De igual manera los encuestados sienten que parte de las tcnicas o
conocimientos los han adquirido en otros lugares y no porque la empresa se los
halla enseado.
68
Los empleados obtienen una induccin bastante bsica y sin ningn complemento
del nivel acadmico con el cual ingresan. Esto puede llevar a que no quieran o no
puedan mejorar profesionalmente y como consecuencia buscan el retiro o despido
al poco tiempo de permanencia.



DEFICIENTE PLANEACIN Y DESARROLLO GERENCIAL (Bloqueo I): Se
observan fallas al momento de organizar la manera como se van a llevar a cabo
las diferentes actividades, no se les trasmite de manera clara a los colaboradores
cunto tiempo podran estar laborando en el cultivo, ni exactamente que
actividades desarrollaran, no hay oportunidad para que los empleados asciendan
de cargo, no existe una planeacin adecuada de estmulos para el trabajador.
Muchas veces la empresa no se puede adaptar a tiempo a los cambios que se
presenten y esto ocurre debido a que no son proactivos ni planean acciones en
caso de dicho cambio en el entorno.

INADECUADO RECLUTAMIENTO Y SELECCIN (Bloqueo A): La empresa no
se toma el tiempo necesario para seleccionar el personal y en momentos de
mayor demanda de trabajo, donde se requieren personas para laborar, lo hacen
de manera rpida y sin un perfil claramente definido, parte de lo mencionado
anteriormente se demuestra porque algunos empleados demuestran resultados de
manera lenta, en algunos casos la empresa vincula personas sin conocimiento en
ninguno de los aspectos requeridos para el cargo que se va a desempear.
En todos los cultivos de flores existen indicadores de alta rotacin de personal, al
parecer la contratacin se hace de manera rpida y exhaustiva para suplir
necesidades de produccin, pero se deja a veces a un lado el nivel competitivo
que puedan tener.

69
METAS POCO CLARAS (Bloqueo J): Los colaboradores trabajan da a da pero
sin embargo no tienen muy claro que objetivo deben alcanzar, desarrollar y
tampoco tienen claridad respecto a las metas de la empresa, no saben que les
espera en el futuro es decir realizan su trabajo sin saber realmente el desempeo
que espera la empresa de ellos. Incluso la misma empresa pareciera no tener tan
claras las metas y no distingue entre lo urgente, lo necesario y lo importante.

TRABAJO EN GRUPO POBRE (Bloqueo G): Las personas son muy
individualistas al momento de desarrollar sus labores y no se interrelacionan entre
si y esto mismo pasa en las reas del cultivo. Los empleados se reservan sus
ideas, a pesar que estas puedan llegar a ser un gran aporte. A los problemas se
busca solucin de manera individual y los conocimientos adquiridos no se dan por
una reunin grupal sino que se adquieren por fuentes externas y adems no se
comparte dicho aprendizaje.

FILOSOFA GERENCIAL INAPROPIADA (Bloqueo H): Existen propsitos que no
van de acuerdo con la empresa, solo se muestra inters por el resultado y no por
el empleado como tal, algunas veces se hacen las cosas solo por cumplir y no de
la mejor manera que se deberan hacer. Algo que sucede es que los empleados
responden con su trabajo por el control y supervisin constante. Otra parte del
problema es que la empresa al preocuparse solo de los resultados olvida un poco
lo que puedan estar sintiendo los empleados.

ESTANCAMIENTO DE PERSONAL (Bloqueo L): Al no existir posibilidades de
ascenso y aprendizaje; y por cumplir siempre una misma labor llega, un momento
en que los empleados sienten que su ciclo termina, donde ya se hace siempre lo
rutinario y no se estn aportando ideas o aprendiendo habilidades. Con esto se
corre el riesgo que las personas simplemente realicen las cosas por salir del paso
sin aportar nada bueno; tienden a caer en errores que no les interesa corregir, al
70
existir estancamiento, los empleados en la empresa tienen una actitud pasiva ya
que se acostumbran a lo mismo siempre y por esta actitud no realizan aportes
nuevos ni actividades innovadoras.

RECOMPENSAS INJUSTAS (Bloqueo K): Los colaboradores perciben que en
algunas ocasiones no estn siendo recompensados como lo merecen o que falta
la creacin de nuevos incentivos, sienten que para sobrevivir y ganar un poco mas
deben trabajar horas adicionales y que el tipo de labor desempeado debera ser
mejor remunerado, no se tienen en cuenta los esfuerzos adicionales que realizan
los empleados.
De manera curiosa la parte de remuneracin econmica no implica un problema
mayor visto por los mismos empleados, a pesar que consideran que no es
plenamente satisfactorio, se encuentra de acuerdo el costo de oportunidad, del
mercado laboral del sector; es decir, el pago por la misma tarea ser similar en
otras empresas donde se dediquen a la produccin y exportacin de flores.
Considerando que en trminos generales, los cargos bajos y medios
indistintamente de las funciones que realizan, tienden a tener un cierto nivel de
inconformidad salarial, en cualquier tipo de empresa.

CONTROL INADECUADO (Bloqueo C): Una vez se planean o definen ciertas
metas, se debe verificar que estas se estn llevando a cabo y se cumplan de
acuerdo a los estndares definidos. En la empresa falta ejercer control sobre los
procesos realizados y desarrollar una retroalimentacin para el mejoramiento de lo
que puede estar fallando. En ocasiones la labor de un empleado no es revisada
por lo cual no se puede determinar si el desarrollo a la tarea que se esta dando es
el adecuado o no.

BAJA MOTIVACIN (Bloqueo E): No es un porcentaje alto, sin embargo en
algunas ocasiones los empleados se encuentran desmotivados y el nimo de
71
stos no siempre es ptimo. Esto se debe a que en algunos momentos existen
mas llamados de atencin que felicitaciones, no existen planes de capacitacin
que contribuyan a la realizacin personal y faltan incentivos que aumenten la
actitud positiva y la motivacin para los colaboradores.
La motivacin es un gran tema de inters identificado en el diagnstico. Los
empleados no trabajan por premios o recompensas, sin embargo encuentran
estimulante la obtencin de beneficios, comentarios gratificantes y
reconocimientos; en ocasiones piensan que esto lo pueden encontrar en otras
empresas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CONFUSA (Bloqueo B): La nivel burocrtico
en la empresa investigada es bajo, sin embargo en algunos momentos puede
existir cierta confusin respecto a la autoridad que existe dentro de la
organizacin. Adicionalmente por el tipo de labor que se desempea, la empresa a
veces se despreocupa por mantener actualizadas las normas y no refuerzan o
explican de manera adecuada las responsabilidades que tiene cada empleado.
En cuanto a calidad, no existen metas de mejoramiento diario, tampoco
planificacin a largo plazo ni estrategias de participacin activa. Esto se puede ver
reflejado en la actitud hacia el trabajo, sin definir prioridades, cometiendo errores
frecuentes y teniendo que hacer las mismas observaciones por parte de los
supervisores. Y se considera que no siempre los inconvenientes se presentan
debido a la falta de talento, liderazgo o habilidades gerenciales; la falta de
comunicacin clara y abierta permite la creacin de tensiones y errores
innecesarios.


El modelo de investigacin y aplicacin del diagnstico resulta como una
herramienta bastante til para evaluar diferentes aspectos funcionales de una
empresa. El presente trabajo es el resultado de una serie de evaluaciones y
72
anlisis que permitieron obtener informacin clara, ordenada y objetiva para el
estudio de variables cuantitativas y cualitativas. Con l, se obtiene un mayor
conocimiento de las herramientas gerenciales y administrativas, que pueden servir
para futuros estudios e investigaciones.

Con el presente Diagnstico Organizacional se pretende ofrecer de manera clara,
una serie de recomendaciones para optimizar aspectos claves de las empresas de
produccin y servicios.





















73
15. RECOMENDACIONES

A continuacin se presentan una serie de recomendaciones para la Empresa El
Rosal, con el propsito de enunciar los principales temas que puedan generar un
cambio positivo en la organizacin. Las decisiones sobre cules
recomendaciones llevar a cabo sern decisin de la gerencia y administracin del
cultivo, quienes resolvern la prioridad, metodologa y asignacin de recursos de
la manera ms apropiada para eliminar los bloqueos diagnosticados.

Segn el estudio realizado se hacen las siguientes recomendaciones para cada
Bloqueo Organizacional, donde se menciona de mayor a menor problema arrojado
por el clculo estadstico de Z:

POCA CREATIVIDAD (Bloqueo F):
Una de las opciones que se consideran de gran ayuda es abrir un espacio
semanal, para escuchar las ideas que hayan surgido por parte de los empleados,
o en su defecto un buzn de sugerencias donde los empleados sientan que
pueden expresar su opinin. Se les debe aclarar que no es posible actuar frente a
todas las sugerencias, pero si tomar algunas que pueden contribuir con el
mejoramiento; la empresa debe mostrar agradecimiento ante las sugerencias de
sus empleados y premiar esa creatividad. Estimular la Creatividad de sus
empleados resulta importante, se debe buscar espacios para escuchar las ideas y
comentarios que tienen los empleados. Crear grupos de trabajo, comits,
programar actividades y ofrecer oportunidades para la libre expresin de
opiniones.

CAPACITACIN POBRE (Bloqueo D):
Es necesario implementar programas de capacitacin que se cumplan siempre. Se
debe hacer un excelente proceso de induccin, aclarando que se espera de los
74
colaboradores, que objetivos tiene la empresa, las expectativas que se tienen de
los empleados y la descripcin del cargo como tal que se va a desempear; si esto
est claramente definido, la labor a realizar obtendr mejores resultados, debido
que todos trabajarn eficientemente y entendern por qu deben realizar de
manera adecuada su labor. Adicionalmente se deben implantar capacitaciones
que contribuyan con la realizacin personal de los colaboradores y con el
mejoramiento en el trabajo desempeado.
La capacitacin se debe ver como una inversin ya que contribuye con que todo
mejore en la empresa. Toda la informacin por obvia o bsica que parezca se
debe transmitir de manera clara y sencilla. En caso de no se realizar
capacitaciones se corre el riesgo de volver a contar con colaboradores perezosos
porque se estancan en el da a da y no se preocupan por aprender cosas nuevas,
sino solo por hacer lo mismo de siempre, sin aportar nada nuevo y cuando se les
exija algo adicional no van a querer desempearlo.

DEFICIENTE PLANEACIN Y DESARROLLO GERENCIAL (Bloqueo I):
Se deben definir las prioridades y cerciorarse que los colaboradores las tengan
claras, todo esto se debe mencionar desde el momento en que el trabajador
ingresa a la empresa, para que desde el inicio tenga cada condicin
perfectamente definida. Como no existen muchas posibilidades de ascensos se
deben crear otros incentivos que motiven o hagan sentir a los colaboradores tiles
y se debe tener claro que el mundo da a da est cambiando, por lo que se debe
estar preparado y contar con planes de contingencia para enfrentar dicho cambio.

INADECUADO RECLUTAMIENTO Y SELECCIN (Bloqueo A):
Se deben definir claramente los perfiles requeridos para cada cargo y en el
momento en que se presente un proceso de seleccin se debe respetar dicho
perfil. En caso que se requiera un gran nmero de empleados y las personas de la
empresa no puedan conseguirlas, pueden contratar un outsourcing que realice el
75
proceso de seleccin adecuado. El proceso de seleccin es clave y debe ser
exitoso para obtener buenos resultados por parte del trabajador, ya que de nada
sirve conseguir un grupo de gente de manera rpida si finalmente no van a
trabajar eficientemente Esta situacin implicara despidos, que resultan ms
costosos y dispendiosos para la empresa.

METAS POCO CLARAS (Bloqueo J):
Las metas deben estar claramente definidas para que el empleado conozca las
funciones por las que fu contratado y en un momento dado, saber a que situacin
darle prioridad. Todo esto se debe explicar desde el ingreso del colaborador y se
debe reforzar constantemente, en caso que el trabajador demuestre confusin por
las metas, se le debe hacer una retroalimentacin. Es importante aclarar las metas
para que todos se dirijan y se encaminen al mismo lado y esto ayudar a que las
cosas se hagan bien porque el empleado sabr qu resultados le exigen y qu se
espera de l. Proponer metas a largo, mediano y corto plazo. En lo posible antes
de iniciar un gran proyecto fijar qu se quiere alcanzar, cmo se va a llegar a ello,
quines estarn comprometidos, cundo tiene que estar listo y procurar que todos
los involucrados conozcan y participen para llegar a alcanzar estos fines comunes;
deben ser metas se puedan: medir, alcanzar y especficar.

TRABAJO EN GRUPO POBRE (Bloqueo G):
El trabajo en equipo es muy importante ya que todos pueden aprender de los otros
y as mismo colaborarse mutuamente para lograr los objetivos. La empresa debe
resaltar la importancia del trabajo en grupo e incentivarlos, exigirles actividades
que requieran de la colaboracin entre empleados, brindar elementos de
motivacin a los grupos que cumplan objetivos asignados por el empleador y que
estos objetivos solo se puedan cumplir y desarrollar en grupo para poder ganarlos.


76
FILOSOFA GERENCIAL INAPROPIADA (Bloqueo H):
La empresa siempre se debe preocupar para que los propsitos y objetivos de
sta se cumplan a cabalidad, no puede descuidar a sus empleados y se debe
preocupar porque estos se sientan satisfechos y motivados con lo que hacen;
debido a que esto ayudar a un buen desarrollo del trabajo. Se debe crear una
cultura donde el empleado no se acostumbre a cumplir con su trabajo cuando el
supervisor se encuentra permanentemente observando; sino darle la
responsabilidad y ensearle que debe cumplir, est o no alguien ah para
monitorearlo; al ensearles esto el empleado sentir mayor compromiso y
responsabilidad por cumplir con su trabajo.

ESTANCAMIENTO DE PERSONAL (Bloqueo L):
La monotona y la sensacin de siempre estar haciendo lo mismo es un indicador
negativo. Por esta razn si no existen posibilidades de ascenso, se deben variar
ciertas responsabilidades, implementar capacitaciones y actividades que hagan
que los colaboradores entiendan que cada da aprenden y realizan algo nuevo,
crear incentivos que marquen la diferencia en el da a da y que eviten desinters
por parte del trabajador.

RECOMPENSAS INJUSTAS (Bloqueo K):
El trabajo de cada persona se debe pagar de manera justa, con este Bloqueo no
existe mayor problema ya que los encuestados no se encuentran inconformes con
su salario devengado, muestran que sera bueno implementar algunos incentivos
monetarios ya que a veces sus gastos pueden ser mayores.

INADECUADO CONTROL (Bloqueo C):
Teniendo los planes y objetivos claros se debe verificar ms a fondo que se
cumpla lo que se pretende lograr, en caso que algo est fallando se debe proceder
al respectivo mejoramiento. Se deben revisar las tareas asignadas, ya que
77
muchas veces se cree que con una explicacin el colaborador entiende, pero
puede existir una confusin por lo que se debe verificar que efectivamente se halla
cumplido el propsito. Disear una capacitacin de personal que mida el nivel
inicial del empleado y los resultados que puede llegar a alcanzar al poco tiempo de
ingresado. Crear estndares de tiempo, calidad, presentacin, orden, cuidado de
instrumentos y herramientas, productividad y cumplimiento. Medir todas las
funciones posibles con el propsito de identificar patrones de resultados y procurar
mantenerlos. Si se realizan todas las observaciones y requisitos de trabajado de
manera minuciosa en la induccin y capacitacin, ser menos probable que se
presenten errores en el desempeo laboral.

BAJA MOTIVACIN (Bloqueo E):
Se deben realizar actividades de integracin y cambiar un poco la rutina de trabajo
en algunas ocasiones, para que los empleados estn motivados. Adems se les
debe felicitar por sus labores realizadas de manera adecuada, cuando se observa
que el empleado ofrece todo de si mismo. En el caso de la empresa, los
resultados no demuestran gran desmotivacin sin embargo no se debe descuidar
este Bloqueo, debido que un empelado desmotivado no va a rendir o cumplir como
si estuviera motivado. El recurso humano es lo ms importante de una empresa.
Hacer reconocimientos pblicos por una labor bien realizada, incentivos como el
empleado del mes, eventos de integracin extra laborales, fiestas y reuniones de
fin de ao, o capacitaciones especiales para quienes demuestran inters y
compromiso con el trabajo; son algunos ejemplos que pueden ser bien recibidos
por los empleados y que llevan a una actitud positiva frente a la labor realizada.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CONFUSA (Bloqueo B):
Los colaboradores deben tener claras las jerarquas, y su labor en la empresa; si
esto no est claro genera que las tareas se deban decir ms de una vez para que
funcionen, o se hagan bien de manera adecuada. No es el caso de la empresa, ya
78
que el porcentaje es bajo y al ser una empresa tan poca estructura organizacional
jerrquica, no genera confusin.

Se entiende que la empresa es relativamente nueva en el mercado y que para
algunos proyectos no se podra llegar a contar con altos recursos econmicos y
humanos para desarrollar proyectos de mejoramiento.

Lo ms importante es contar con la actitud de cambio positivo, identificar lderes y
empoderarlos (Empowerment), identificar una lista de prioridades de la empresa y
empezar por resolver los problemas ms grandes y luego los ms pequeos, estar
siempre dispuesto a seguir aprendiendo, buscar ayuda cuando sea necesario y
aprender de las mejores prcticas (Benchamarking) cuando puedan ofrecer una
mejora para la empresa.
















79
BIBLIOGRAFA
Libros Consultados:
ALLEN L., Webster. Estadstica Aplicada a los Negocios y la Economa.
Editorial Mc Graw Hill. 3 Edicin. 2000.

BERNAL, Csar Augusto. Metodologa de la Investigacin para
Administracin y Economa. Editorial Prentice Hall. Primera Edicin. 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la
Administracin. Editorial Mc Graw Hill. Quinta Edicin. 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Editorial
Mc Graw Hill. Quinta Edicin. 2000.

HATCH, M.J. The dynamics of organizational culture. Academy of
Management Review. 1993.

HELLRIEGEL, Don y WOODMAN, Richard. Comportamiento
Organizacional. International Thompson Editores. Octava Edicin. 1998.

HERNADEZ SAMPIERI, Roberto. Metodologa de la Investigacin. Editorial
Mc Graw Hill. Segunda Edicin. 1998.

HERNADEZ SAMPIERI, Roberto. Metodologa de la Investigacin. Editorial
Mc Graw Hill. Tercera Edicin. 2003.

JONES, Gareth. Organizational Theory. Editorial Prentice Hall. Tercera
Edicin. 2001.
80
KATZ, Daniel y KAHN, Robert. Psicologa Social de las Organizaciones.
Editorial Trillos Mxico. Tercera Reimpresin. 1983.

KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin una Perspectiva
Global. Editorial Mc Graw Hill. Dcima primera Edicin.

MORENO, Rafael Tobas y ROZO Miguel ngel. Desarrollo Organizacional.
Editorial Unisur. Segunda Reimpresin.1994

ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice-
Hall. Sexta Edicin. 1991.

TYLOR, Edward. Primitive Culture. Ed. John Murray. Londres. 1871.

WOODCOCK, Mike y FRANCIS, Dave. Unblocking Your Organization.
Editorial University Associates. 1979.

Tesis Consultadas:
BURGOS DE ORTZ, Myriam y ORTZ GONZLEZ, Lus Augusto. Gua
para la Presentacin de Trabajos de Grado. Santiago de Cali, 2003, 43
pginas. Universidad de San Buenaventura. Facultad de Administracin de
Negocios.

Direcciones Internet:
http://www.cibersociedad.net/congres2004/grups/fitxacom_publica2.php?gr
up=72&id=231&idioma=es
Artculo Tecnologa y Cultura Organizacional: Un modelo sistmico de
integracin.
81
http://eltiempo.terra.com.co/economia/2006-02-13/ARTICULO-WEB-
_NOTA_INTERIOR-2740609.html.
El Tiempo.com. Artculo: El da de San Valentn en E.U. saca a flote difcil
situacin econmica de floricultores colombianos. Febrero 13 de 2006.
























82



TABLAS





















83
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS
APLICADO A LA EMPRESA EL ROSAL

TABLA No 1
TABULACIN PRUEBA PILOTO POR PERSONA
TRABAJO DE GRADO
2006.


La Tabulacin de la Prueba Piloto es la recopilacin de los resultados obtenidos
en el Cuestionario de la Prueba Piloto. El propsito es tener la informacin de
respuesta de cada persona encuestada, por cada pregunta realizada.

CONVENCIONES:
Opcin de Respuesta Acertada.

Bloqueos: Numeracin de la letra A hasta la L, correspondiente a cada uno de
los 12 Bloqueos Organizacionales de la investigacin.
Preguntas: Cada pregunta o enunciado que corresponden a un total de 120 (10
preguntas por cada uno de los 12 bloqueos).
Opciones: Son las alternativas de respuesta para el encuestado; que podan
ser A, B C. Slo existe una sola respuesta vlida por cada pregunta.
Personas: Se escogieron 10 personas para la Prueba Piloto y fueron
enumeradas segn el cuestionario que le correspondiera.

84
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTALES
A 1 1 2
B 1 1 1 1 1 1 6
C 1 1 2
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 0
C 1 1
A 1 1 2
B 1 1 1 1 1 1 1 7
C 1 1
A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
B 0
C 1 1 2
A 1 1 1 3
B 1 1 1 1 1 1 6
C 1 1
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
C 1 1
A 1 1 1 1 1 1 6
B 1 1
C 1 1 1 3
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 7
C 1 1 1 3
A 1 1 1 1 1 1 6
B 1 1 1 3
C 1 1
A 1 1 1 1 1 1 1 7
B 1 1 2
C 1 1
A 0
B 1 1
C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
A 1 1 2
B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
C 0
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
C 1 1
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 1 1 1 1 1 1 6
B 1 1
C 1 1 1 3
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 0
C 1 1
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
C 1 1 2
A 1 1
B 1 1 1 1 1 1 1 7
C 1 1 2
A 1 1 1 1 1 1 1 7
B 1 1
C 1 1 2
A 1 1 2
B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 1 1 1 1 1 5
B 1 1 1 1 1 5
C 0
A 1 1
B 0
C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
C 1 1 2
L 24
J 22
K 23
H 20
I 21
F 18
G 19
D 16
E 17
B 14
C 15
11
12
A 13
K
L
3
4
5
10
6
7
8
9
G
H
I
J
C
D
E
F
1
B
L
O
Q
U
E
O
S
A
B 2
PERSONAS
P
R
E
G
U
N
T
A
S
O
P
C
I
O
N
E
S

85
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTALES
A 1 1
B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
C 1 1
A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
B 1 1
C 1 1
A 1 1 2
B 1 1 1 1 1 1 6
C 1 1 2
A 1 1 1 1 1 5
B 0
C 1 1 1 1 1 5
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
C 0
A 1 1
B 1 1 1 1 1 1 1 7
C 1 1 2
A 1 1 1 1 1 1 6
B 0
C 1 1 1 1 4
A 1 1
B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
C 1 1
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
B 0
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
B 0
C 0
A 1 1 1 1 1 5
B 0
C 1 1 1 1 1 5
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
C 0
A 0
B 1 1 1 1 1 1 6
C 1 1 1 1 4
A 1 1 1 1 1 5
B 1 1
C 1 1 1 1 4
A 1 1
B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
C 1 1
A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
B 1 1
C 1 1
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
C 0
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
C 1 1
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 7
B 1 1
C 1 1 2
A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
B 1 1
C 1 1
A 0
B 1 1
C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
A 1 1
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
C 0
L 48
J 46
K 47
H 44
I 45
F 42
G 43
D 40
E 41
B 38
C 39
L 36
A 37
J 34
K 35
H 32
I 33
F 30
G 31
D 28
E 29
B 26
C 27
A 25
B
L
O
Q
U
E
O
S
PERSONAS
P
R
E
G
U
N
T
A
S
O
P
C
I
O
N
E
S

86
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTALES
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 7
B 1 1 1 3
C 0
A 1 1 2
B 1 1 1 1 4
C 1 1 1 1 4
A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
B 1 1
C 1 1
A 1 1 2
B 1 1 1 1 1 1 6
C 1 1 2
A 1 1 2
B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 1 1
B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
C 1 1
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 1 1
B 1 1
C 1 1 1 1 1 1 1 1 8
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
C 0
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 7
C 1 1 1 3
A 1 1 1 1 1 1 1 7
B 1 1 1 3
C 0
A 1 1
B 1 1 1 1 1 1 1 7
C 1 1 2
A 1 1 1 1 1 1 6
B 1 1
C 1 1 1 3
A 1 1 2
B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
C 0
A 1 1 2
B 1 1 1 1 1 1 6
C 1 1 2
A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
B 1 1
C 1 1
A 1 1
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
C 0
A 1 1 1 1 1 1 6
B 1 1 2
C 1 1 2
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 0
B 0
C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
A 1 1 1 3
B 1 1 1 1 1 1 6
C 1 1
L 72
J 70
K 71
H 68
I 69
F 66
G 67
D 64
E 65
B 62
C 63
L 60
A 61
J 58
K 59
H 56
I 57
F 54
G 55
D 52
E 53
B 50
C 51
A 49
B
L
O
Q
U
E
O
S
PERSONAS
P
R
E
G
U
N
T
A
S
O
P
C
I
O
N
E
S

87
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTALES
A 1 1 1 1 4
B 1 1 1 1 1 1 6
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 1 1 2
B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
C 1 1
A 1 1 1 1 4
B 1 1 1 1 1 1 6
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
B 1 1 2
C 0
A 1 1
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
B 0
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
B 1 1
C 1 1
A 0
B 0
C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
A 1 1 1 3
B 1 1 1 1 1 1 1 7
C 0
A 1 1 2
B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 7
C 1 1 1 3
A 1 1 1 1 1 1 1 7
B 1 1
C 1 1 2
A 0
B 1 1 1 1 1 5
C 1 1 1 1 1 5
A 1 1
B 1 1 1 1 1 5
C 1 1 1 1 4
A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
B 1 1
C 1 1
A 1 1 1 1 1 5
B 1 1 1 1 1 5
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
B 1 1
C 1 1
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 1 1
B 0
C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
C 0
L 96
J 94
K 95
H 92
I 93
F 90
G 91
D 88
E 89
B 86
C 87
L 84
A 85
J 82
K 83
H 80
I 81
F 78
G 79
D 76
E 77
B 74
C 75
A 73
B
L
O
Q
U
E
O
S
PERSONAS
P
R
E
G
U
N
T
A
S
O
P
C
I
O
N
E
S

88
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTALES
A 1 1
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 1 1
B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
C 1 1
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 1 1
B 1 1 1 1 1 1 1 7
C 1 1 2
A 1 1 2
B 1 1 1 1 1 1 1 7
C 1 1
A 1 1 1 1 1 1 1 7
B 1 1
C 1 1 2
A 1 1 1 1 4
B 1 1 1 1 1 1 6
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 1 1 1 1 1 5
B 1 1 2
C 1 1 1 3
A 1 1
B 1 1 1 1 1 1 1 7
C 1 1 2
A 0
B 1 1 1 1 1 5
C 1 1 1 1 1 5
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 1 1
C 0
A 1 1 2
B 1 1 1 1 1 1 1 7
C 1 1
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 0
C 1 1
A 1 1
B 1 1 1 1 1 1 6
C 1 1 1 3
A 1 1 1 1 1 5
B 1 1 1 1 1 5
C 0
A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
B 1 1 2
C 0
A 0
B 0
C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
A 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
C 1 1 2
Total Correct. 103 112 107 113 108 99 99 50 86 51 928
L 120
J 118
K 119
H 116
I 117
F 114
G 115
D 112
E 113
B 110
C 111
L 108
A 109
J 106
K 107
H 104
I 105
F 102
G 103
D 100
E 101
B 98
C 99
A 97
B
L
O
Q
U
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O
S
PERSONAS
P
R
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T
A
S
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C
I
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S

89
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS
APLICADO A LA EMPRESA EL ROSAL

TABLA No 2
TABULACIN PRUEBA PILOTO POR BLOQUEOS
TRABAJO DE GRADO
2006.


La Tabulacin de la Prueba Piloto es la recopilacin de los resultados obtenidos
en el Cuestionario de la Prueba Piloto. La tabla presenta los resultados ordenados
por Bloqueos y por cada pregunta, con el propsito de tener mayor claridad sobre
las preguntas que fueron respondidas de manera correcta.

CONVENCIONES:
Opcin de Respuesta Acertada.

Blq: Son cada uno de los Bloqueos Organizacionales que van de la letra A
hasta la L.
Preg: Cada pregunta o enunciado que corresponden a un total de 120 (10
preguntas por cada uno de los 12 bloqueos).
Opciones: Son las alternativas de respuesta para el encuestado; que podan
ser A, B C. Slo existe una sola respuesta vlida por cada pregunta.






90





BLQ A BLQ B BLQ C BLQ D
PREG A B C PREG A B C PREG A B C PREG A B C
1 2 6 2 2 9 1 3 2 7 1 4 8 2
13 9 1 14 9 1 15 6 1 3 16 9 1
25 1 8 1 26 8 1 1 27 2 6 2 28 5 5
37 6 4 38 5 1 4 39 1 8 1 40 8 1 1
49 10 50 7 3 51 2 4 4 52 9 1
61 6 4 62 6 3 1 63 1 7 2 64 6 1 3
73 4 6 74 9 1 75 2 8 76 9 1
85 2 8 86 9 1 87 7 3 88 7 1 2
97 1 9 98 9 1 99 1 8 1 100 9 1
109 5 5 110 9 1 111 10 112 9 1
TOTAL 10 73 17 TOTAL 80 13 7 TOTAL 17 66 17 TOTAL 79 6 15
BLQ E BLQ F BLQ G BLQ H
PREG A B C PREG A B C PREG A B C PREG A B C
5 3 6 1 6 9 1 7 6 1 3 8 7 3
17 8 2 18 1 7 2 19 7 1 2 20 2 8
29 10 30 1 7 2 31 6 4 32 1 8 1
41 10 42 9 1 43 9 1 44 10
53 2 6 2 54 2 8 55 9 1 56 1 8 1
65 1 9 66 2 6 2 67 8 1 1 68 1 9
77 9 1 78 4 6 79 8 2 80 1 9
89 5 5 90 1 5 4 91 8 1 1 92 5 5
101 2 6 2 102 2 7 1 103 7 1 2 104 4 6
113 1 8 1 114 10 115 9 1 116 1 6 3
TOTAL 9 77 14 TOTAL 13 74 13 TOTAL 77 9 14 TOTAL 16 76 8
BLQ I BLQ J BLQ K BLQ L
PREG A B C PREG A B C PREG A B C PREG A B C
9 6 3 1 10 7 2 1 11 1 9 12 2 8
21 9 1 22 5 5 23 1 9 24 8 2
33 10 34 10 35 5 5 36 10
45 7 1 2 46 8 1 1 47 1 9 48 1 9
57 9 1 58 9 1 59 1 1 8 60 10
69 6 2 2 70 9 1 71 10 72 3 6 1
81 10 82 8 1 1 83 10 84 3 7
93 8 1 1 94 9 1 95 1 9 96 10
105 9 1 106 9 1 107 5 2 3 108 1 7 2
117 6 4 118 8 2 119 10 120 8 2
TOTAL 80 14 6 TOTAL 82 15 3 TOTAL 13 5 82 TOTAL 10 83 7











91
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS
APLICADO A LA EMPRESA EL ROSAL

TABLA No 3
TABULACIN PRUEBA PILOTO POR PERSONA SOLO VERDADERAS
TRABAJO DE GRADO
2006.


A continuacin se presentan las respuestas por cada persona encuestada, con la
opcin acertada. De esta manera se determina la validez del sujeto, segn el
clculo de validacin del nmero de preguntas.

CONVENCIONES:
Opcin de Respuesta Acertada.

Bloqueos: Numeracin de la letra A hasta la L, correspondiente a cada uno de
los 12 Bloqueos Organizacionales de la investigacin.
Preguntas: Cada pregunta o enunciado que corresponden a un total de 120 (10
preguntas por cada uno de los 12 bloqueos).Aparecen discontinuos debido a
que se registran nicamente las preguntas con opcin de respuesta verdadera.
Opciones: Son las alternativas de respuesta para el encuestado; que podan
ser A, B C. Slo existe una sola respuesta vlida por cada pregunta.
Personas: Se escogieron 10 personas para la Prueba Piloto y fueron
enumeradas segn el cuestionario que le correspondiera.


92
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTALES
A 1 B 1 1 1 1 1 1 6
B 2 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
C 3 B 1 1 1 1 1 1 1 7
D 4 A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
E 5 B 1 1 1 1 1 1 6
F 6 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
G 7 A 1 1 1 1 1 1 6
H 8 B 1 1 1 1 1 1 1 7
I 9 A 1 1 1 1 1 1 6
J 10 A 1 1 1 1 1 1 1 7
K 11 C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
L 12 B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
A 13 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 14 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
C 15 B 1 1
D 16 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
E 17 B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
F 18 B 1 1 1 1 1 1 1 7
G 19 A 1 1 1 1 1 1 1 7
H 20 B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
I 21 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
J 22 A 1 1 1 1 1 5
K 23 C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
L 24 B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
A 25 B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
B 26 A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
C 27 B 1 1 1 1 1 1 6
D 28 A 1 1 1 1 1 5
E 29 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
F 30 B 1 1 1 1 1 1 1 7
G 31 A 1 1 1 1 1 1 6
H 32 B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
I 33 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
J 34 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
K 35 C 1 1 1 1 1 5
L 36 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
A 37 B 1 1 1 1 1 1 6
B 38 A 1 1 1 1 1 5
C 39 B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
D 40 A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
B
L
O
Q
U
E
O
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P
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E
G
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T
A
S
O
P
C
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S
PERSONAS









93
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTALES
E 41 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
F 42 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
G 43 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
H 44 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
I 45 A 1 1 1 1 1 1 1 7
J 46 A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
K 47 C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
L 48 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
A 49 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
B 50 A 1 1 1 1 1 1 1 7
C 51 B 1 1 1 1 4
D 52 A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
E 53 B 1 1 1 1 1 1 6
F 54 B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
G 55 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
H 56 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
I 57 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
J 58 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
K 59 C 1 1 1 1 1 1 1 1 8
L 60 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
A 61 B 1 1 1 1 1 1 1 7
B 62 A 1 1 1 1 1 1 1 7
C 63 B 1 1 1 1 1 1 1 7
D 64 A 1 1 1 1 1 1 6
E 65 B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
F 66 B 1 1 1 1 1 1 6
G 67 A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
H 68 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
I 69 A 1 1 1 1 1 1 6
J 70 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
K 71 C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
L 72 B 1 1 1 1 1 1 6
A 73 B 1 1 1 1 1 1 6
B 74 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
C 75 B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
D 76 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
E 77 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
F 78 B 1 1 1 1 1 1 6
G 79 A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
H 80 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B
L
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R
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G
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N
T
A
S
O
P
C
I
O
N
E
S
PERSONAS









94
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTALES
I 81 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
J 82 A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
K 83 C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
L 84 B 1 1 1 1 1 1 1 7
A 85 B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
B 86 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
C 87 B 1 1 1 1 1 1 1 7
D 88 A 1 1 1 1 1 1 1 7
E 89 B 1 1 1 1 1 5
F 90 B 1 1 1 1 1 5
G 91 A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
H 92 B 1 1 1 1 1 5
I 93 A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
J 94 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
K 95 C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
L 96 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
A 97 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
B 98 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
C 99 B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
D 100 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
E 101 B 1 1 1 1 1 1 1 7
F 102 B 1 1 1 1 1 1 1 7
G 103 A 1 1 1 1 1 1 1 7
H 104 B 1 1 1 1 1 1 6
I 105 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
J 106 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
K 107 C 1 1 1 3
L 108 B 1 1 1 1 1 1 1 7
A 109 B 1 1 1 1 1 5
B 110 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
C 111 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
D 112 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
E 113 B 1 1 1 1 1 1 1 7
F 114 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
G 115 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
H 116 B 1 1 1 1 1 1 6
I 117 A 1 1 1 1 1 5
J 118 A 1 1 1 1 1 1 1 1 8
K 119 C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
L 120 B 1 1 1 1 1 1 1 1 8
TOTALES VERDADERAS 929 103 112 107 113 108 99 99 50 87 51
TOTALES FALSAS 271 17 8 13 7 12 21 21 70 33 69
APROBADAS 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
RECHAZADAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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PERSONAS





95
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS
APLICADO A LA EMPRESA EL ROSAL

TABLA No 5
TABULACIN DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR PERSONA
TRABAJO DE GRADO
2006.


La Tabulacin del Diagnstico Organizacional es la recopilacin de los resultados
obtenidos en el Cuestionario del Diagnstico Organizacional por Bloqueos.

CONVENCIONES:
Opcin de Respuesta NS / NR (no sabe o no responde)
Opcin de Respuesta Anulada (doble marcacin).

Bloqueos: Numeracin de la letra A hasta la L, correspondiente a cada uno de
los 12 Bloqueos Organizacionales de la investigacin.
Preguntas: Cada pregunta o enunciado que corresponden a un total de 120 (10
preguntas por cada uno de los 12 bloqueos).
Opciones: Son las alternativas de respuesta para el encuestado; que podan
ser Verdadero o Falso. Donde se responde si existe o no el problema del
enunciado, en caso de ser verdadero, se presenta el problema.
Personas: Se escogieron 40 personas para el Diagnstico Organizacional y
fueron enumeradas segn el cuestionario que le correspondiera.


96

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UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS
APLICADO A LA EMPRESA EL ROSAL

TABLA No 6
TABULACIN DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS
TRABAJO DE GRADO
2006.


La Tabulacin del Diagnstico Organizacional es la recopilacin de los resultados
obtenidos en el Cuestionario del Diagnstico Organizacional por Bloqueos.

CONVENCIONES:
Opcin de Respuesta NS / NR (no sabe o no responde)
Opcin de Respuesta Anulada (doble marcacin).

Bloqueos: Cada Tabla contiene los resultados ordenados por Bloqueos.
Preguntas: En cada tabla aparece nicamente los nmeros de las preguntas
del Bloqueo al que pertenece
Opciones: Son las alternativas de respuesta para el encuestado; que podan
ser Verdadero o Falso. Donde se responde si existe o no el problema del
enunciado, en caso de ser verdadero, se presenta el problema.
Personas: Se escogieron 40 personas para el Diagnstico Organizacional y
fueron enumeradas segn el cuestionario que le correspondiera.




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UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS
APLICADO A LA EMPRESA EL ROSAL

TABLA No 7
TABLA CLCULO DE Z POR BLOQUEOS
TRABAJO DE GRADO
2006.


Tabla que contiene la informacin para el clculo de Z de proporcin, por cada uno
de los Bloqueos Organizacionales.
Con lo resultados obtenidos, se analiza cada bloqueo para determinar si resultan
como problemas o no.





















109




147 Falsas 143 126 Falsas 161
p = 0,5068966 p-P 0,2068966 p = 0,4390244 p-P 0,1390244
P = 0,3 P*Q/N 0,0007241 P = 0,3 P*Q/N 0,0007317
Q = 0,7 Raiz (P*Q/N) 0,0269098 Q = 0,7 Raiz (P*Q/N) 0,0270501
N = 290 N = 287
Z= 7,6885174 Z= 5,1395169
132 Falsas 151 158 Falsas 131
p = 0,4664311 p-P 0,1664311 p = 0,5467128 p-P 0,2467128
P = 0,3 P*Q/N 0,000742 P = 0,3 P*Q/N 0,0007266
Q = 0,7 Raiz (P*Q/N) 0,0272406 Q = 0,7 Raiz (P*Q/N) 0,0269563
N = 283 N = 289
Z= 6,1096741 Z= 9,152315
132 Falsas 152 173 Falsas 112
p = 0,4647887 p-P 0,1647887 p = 0,6070175 p-P 0,3070175
P = 0,3 P*Q/N 0,0007394 P = 0,3 P*Q/N 0,0007368
Q = 0,7 Raiz (P*Q/N) 0,0271926 Q = 0,7 Raiz (P*Q/N) 0,0271448
N = 284 N = 285
Z= 6,0600616 Z= 11,310348
143 Falsas 141 136 Falsas 148
p = 0,5035211 p-P 0,2035211 p = 0,4788732 p-P 0,1788732
P = 0,3 P*Q/N 0,0007394 P = 0,3 P*Q/N 0,0007394
Q = 0,7 Raiz (P*Q/N) 0,0271926 Q = 0,7 Raiz (P*Q/N) 0,0271926
N = 284 N = 284
Z= 7,484435 Z= 6,5780155
152 Falsas 134 144 Falsas 141
p = 0,5314685 p-P 0,2314685 p = 0,5052632 p-P 0,2052632
P = 0,3 P*Q/N 0,0007343 P = 0,3 P*Q/N 0,0007368
Q = 0,7 Raiz (P*Q/N) 0,0270973 Q = 0,7 Raiz (P*Q/N) 0,0271448
N = 286 N = 285
Z= 8,5421133 Z= 7,5617757
133 Falsas 150 133 Falsas 146
p = 0,4699647 p-P 0,1699647 p = 0,4767025 p-P 0,1767025
P = 0,3 P*Q/N 0,000742 P = 0,3 P*Q/N 0,0007527
Q = 0,7 Raiz (P*Q/N) 0,0272406 Q = 0,7 Raiz (P*Q/N) 0,0274352
N = 283 N = 279
Z= 6,2393911 Z= 6,4407311
BLOQUEO I BLOQUEO J
BLOQUEO K BLOQUEO L
BLOQUEO E BLOQUEO F
BLOQUEO G BLOQUEO H
BLOQUEO A BLOQUEO B
BLOQUEO C BLOQUEO D
Verdaderas
Verdaderas
Verdaderas
Verdaderas
Verdaderas
Verdaderas Verdaderas
Verdaderas
Verdaderas
Verdaderas
Verdaderas
Verdaderas







110
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS
APLICADO A LA EMPRESA EL ROSAL

TABLA No 8
TABLA DE RESULTADOS DE Z POR BLOQUEOS - SEGN
PRIORIDADES
TRABAJO DE GRADO
2006.


Tabla de resultados con la informacin jerarquizada segn prioridades de los
problemas. A su vez, cada cuadro de Bloqueo contiene la informacin de las
principales enunciados (o preguntas segn el cuestionario), ordenados segn la
cantidad de aciertos, es decir, se encuentran ordenados del mayor nmero de
preguntas Verdaderas, al menor.
Se presentan todos los bloqueos, debido a que todos representan reas de
problemas y se consideran las preguntas con problema aquellas que tienen ms
de 15 preguntas verdaderas por Bloqueo.













111
BLOQUEO B Z= 5,14
BLOQUEO E Z= 6,06
BLOQUEO C Z= 6,11
BLOQUEO K Z= 6,24
BLOQUEO L Z= 6,44
BLOQUEO H Z= 6,58
BLOQUEO G Z= 7,48
BLOQUEO J Z= 7,56
BLOQUEO A Z= 7,69
BLOQUEO I Z= 8,54
BLOQUEO D Z= 9,15
BLOQUEO F Z= 11,3
BLOQUEO F BLOQUEO D BLOQUEO I
# Pregunta Cant. Verd. # Pregunta Cant. Verd. # Pregunta Cant. Verd.
18 25 28 23 57 21
30 23 76 21 81 20
78 20 40 18 9 18
54 19 16 17 45 17
102 18 52 16 105 16
66 17 88 16 69 15
6 15 64 15
42 15
90 15
BLOQUEO A BLOQUEO J BLOQUEO G
# Pregunta Cant. Verd. # Pregunta Cant. Verd. # Pregunta Cant. Verd.
13 24 22 19 31 27
1 23 70 18 19 18
73 21 10 16 55 17
37 20 46 16 67 17
97 17 82 16 79 16
94 15 7 15
BLOQUEO H BLOQUEO L BLOQUEO K
# Pregunta Cant. Verd. # Pregunta Cant. Verd. # Pregunta Cant. Verd.
44 27 12 21 83 24
20 21 36 20 71 21
56 21 108 19 47 20
68 20 24 17 59 17
35 15
BLOQUEO C BLOQUEO E BLOQUEO B
# Pregunta Cant. Verd. # Pregunta Cant. Verd. # Pregunta Cant. Verd.
15 24 29 23 26 19
27 17 17 20 2 17
39 16 53 15 98 16
74 15
Lista de Bloqueos
M
a
y
o
r

P
r
o
b
l
e
m
a

/

M
e
n
o
r

P
r
o
b
l
e
m
a


112





ANEXOS






















113
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS
APLICADO A LA EMPRESA EL ROSAL

ANEXO A
CUESTIONARIO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS -
ORIGINAL
TRABAJO DE GRADO
2006.

CUESTIONARIO
El siguiente cuestionario tiene como finalidad conocer los problemas que enfrenta
su organizacin y que impiden alcanzar un ptimo desempeo.
Su colaboracin es necesaria y para responder solicitamos que contesten todas
las preguntas.
A continuacin usted encontrar las letras V y F delante de cada tem; marque con
una X la respuesta que usted crea refleja la realidad de su empresa.

Ejemplos

Ej.: Se contrata tanto a personas eficientes como ineficientes

Los lmites de responsabilidad son claros

1. Se contrata a la empresa tanto a personas eficientes como a ineficientes.

2. Los lmites de responsabilidad no son claros.

3. No se investigan las causa que originan problemas de organizacin

4. Los conocimientos y habilidades del personal no son corregidos por la
organizacin

5. El personal no demuestra alto inters por la tarea

6. No existe aceptacin a las nuevas sugerencias

7. Los departamentos funcionan independientemente entre ellos
114
8. Los gerentes creen que en la organizacin se trabaja slo por dinero

9. No existe promocin de puestos hacia la gerencia

10. la gerencia no dedica suficiente tiempo para planificar su carrera en la
organizacin

11. Las personas no estn conformes con los salarios

12. La gente no aprende de sus errores

13. Toma demasiado tiempo hasta que la gente alcance un nivel de
rendimiento aceptable

14. Las tareas no estn claramente definidas

15. No se revisan las asignaciones de responsabilidades

16. Los gerentes no tiene suficiente tiempo para tomar seriamente la
capacitacin

17. No existen incentivos reales para mejorar el trabajo

18. Las ideas creativas no son siempre acogidas

19. Los grupos no se renen para discutir los problemas comunes

20. Los gerentes piensan que una supervisin rigurosa produce mejores
resultados

21. En muchas ocupaciones hay que buscar ejecutivos de fuera de la empresa

22. El personal no sabe lo que la empresa espera de l

23. El personal frecuentemente sale de la organizacin buscando mejores
salarios

24. Las personas evitan la crtica constructiva

25. Las calificaciones de los aspirantes son ms bajas cada ao

26. La organizacin se rige por normas anticuadas que hay que analizar

27. No se realiza un seguimiento de las decisiones tomadas

28. Los departamentos tiene diferentes actitudes hacia la capacitacin, algunos
la toman en serio
115
29. Parece que se tiende ms a sancionar que a recompensar al personal

30. Si ser tomaran mayores riesgos habra ms xito

31. La gente no puede decir lo que realmente piensa

32. Los jefes de esta organizacin piensan que la gente es bsicamente
perezosa

33. La gente no est preparada para ocupar futuros cargos

34. A los empleados se les indica una cosa y se les evala por otra

35. Se recompensa al que se acomoda a lo que sucede en la organizacin

36. Las personas establecen su estilo de trabajo y no desean cambiar

37. Muchos empleados nuevos permanecen poco tiempo en esta organizacin

38. No existe adecuada coordinacin entre las diferentes secciones

39. No se evala adecuadamente el potencial del personal

40. Las destrezas se obtienen mientras la gente trabaja en vez de ser
aprendidas sistemticamente

41. La gente no es recompensada adecuadamente por su esfuerzo

42. No se recompensan las innovaciones

43. Cuando la situacin de la empresa es difcil cada cual responde por si
mismo sin importar lo que suceda con los dems

44. A los gerentes les gusta regresar a los das cuando eran la ley suprema de
la organizacin

45. La gerencia no identifica y desarrolla a aquellos que pueden hacer carrera
en la organizacin

46. Los objetivos personales no coinciden con los de la organizacin

47. El sistema de pagos no permite organizar adecuadamente el trabajo

48. Las personas no tienen claro su futuro dentro de la organizacin

49. Muchos empleados son poco eficientes
116
50. Los ejecutivos tienen muchas cosas que atender y les es imposible estar en
contacto con todo

51. La informacin para tomar decisiones no est siempre disponible

52. Los gerentes aprenden con mucho esfuerzo y creen que el resto debe
hacer lo mismo

53. El personal no recibe siempre explicacin detallada de la forma como se
evala su trabajo

54. Parece que las organizaciones de la competencia son ms creativas que
esta

55. Los gerentes no aceptan sugerencias de otras personas ni de otros
departamentos

56. La organizacin existe nicamente para hacer dinero para los accionistas

57. El personal no sabe lo que se ha planeado para ellos en el futuro

58. La gente es juzgada por sus aportes a la organizacin ms que por sus
caractersticas personales

59. No existe un sistema de pago para recompensar esfuerzos extraordinarios

60. Las personas no afrontan los problemas

61. Parece que la gente nueva consigue los mejores puestos

62. Algunos departamentos tienen ms gente de la que su trabajo justifica

63. No hay inters por confrontar las ideas antiguas con las nuevas

64. Los gerentes no son capaces de enfrentar a sus subordinados

65. Si las cosas fueran mal los gerentes no estaran dispuestos a arriesgarse
por la organizacin

66. Raras veces las prcticas que se establecen son cuestionadas

67. Lo aprendido no es compartido con otras secciones

68. La gerencia no se preocupa de que la gente est contenta con su trabajo

69. El desarrollo gerencial no es planificado hay demasiadas variaciones

117
70. Los planes futuros de la organizacin son de buena calidad

71. La organizacin no es atractiva para la gente competente por sus bajos
salarios

72. Las personas no tienen claro su futuro en la organizacin

73. Hay poco talento en la organizacin

74. Con mucha frecuencia las cosas importantes se hacen dos veces o no se
hacen

75. No existe un sistema para calcular el ndice de rotacin de personal

76. La productividad se ve reducida por falta de personal calificado

77. El personal no se siente respaldado en lo que hace

78. La organizacin es dinmica pero no se mueve de acuerdo a la poca

79. Las experiencias de un departamento no son transferidas a los otros

80. Se dedica poco esfuerzo para que las tareas sean interesantes y
significativas

81. Se pierde gente capacitada porque se va a trabajar con la competencia

82. Los objetivos de la organizacin no son claros

83. La gente tiene que trabajar durante largas horas para ganar un salario
adecuado

84. En la organizacin no se planifica el futuro de los empleados

85. Se contratan personas con poco talento y eficiencia

86. Los departamentos no tienen bien distribuidas las tareas entre ellos

87. La organizacin no sabe que tan competitivos son sus usuarios porque no
dispone de escalas comparativas

88. No se estimula al personal para que actualice sus conocimientos

89. Los empleados no tienen oportunidad de contribuir, y por eso no se sienten
comprometidos con la organizacin

90. El personal no quiere cuestionar el orden establecido
118
91. La competencia dentro de la organizacin es destructiva

92. La gerencia de la organizacin no piensa que al gente est interesada por
la calidad del ambiente en su trabajo

93. La experiencia de los gerentes no es suficientemente amplia

94. Las prioridades de la organizacin no estn claras

95. El personal siente como si trabajara en una organizacin de segunda
categora

96. Los niveles tcnicos y humanos del personal no son altos

97. Se contratara personal con criterios que no estn bien definidos

98. La actitud frente al cambio organizacional no es positiva

99. El control de informacin por parte de la gerencia no se da cuando se
necesita

100. La calidad del trabajo mejorara con personal ms calificado

101. El personal no se siente satisfecho con sus remuneraciones

102. Los gerentes de la organizacin no son sensibles a los cambios del entorno

103. La gente no se ayuda mucho entre s

104. No se trata a los trabajadores por su nombre

105. Los gerentes creen que no necesitan capacitarse

106. Los planes de la organizacin no son reales

107. El sistema de beneficios para los empleados en la organizacin es inferior
que en otras

108. No se buscan individuos con personalidad fuerte

109. Los gerentes vinculan a personas con las que simpatizan

110. Los departamentos no son respetuosos de las tareas de otros

111. La gerencia no supervisa el nivel de satisfaccin de sus empleados

119
112. Los nuevos empleados reciben una impresin pobre de la organizacin si
se considera la forma en que se trabaja durante los primeros das

113. Al personal le gustara tener ms reto dentro de su trabajo

114. En la organizacin no se encaran en forma muy abierta los problemas

115. Los equipos de trabajo no toman medidas para mejorar su trabajo en grupo

116. Los gerentes de la organizacin tienen problemas interpersonales

117. Los gerentes no son abiertos sobre las oportunidades futuras para su gente

118. Las decisiones que deberan ser tomadas hace meses se toman ahora

119. Personalmente creo que no gano lo que merezco

120. No se aprovecha adecuadamente el potencial del personal





























120
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS
APLICADO A LA EMPRESA EL ROSAL

ANEXO B
FORMATO DE ENCUESTA PRUEBA PILOTO - ADAPTACIN
TRABAJO DE GRADO
2006.

Cuestionario N _____

Indicaciones:
Marque con una X o con un Crculo la respuesta correcta (solo una respuesta).
Escoja la opcin que ms se parezca al enunciado.

1. A la empresa entran nuevos trabajadores pero algunos son ineficientes.
Esto quiere decir:
a) La empresa vincula personas con conocimientos.
b) La empresa vincula personas sin conocimientos.
c) La empresa vincula por recomendacin.

2. Los empleados desconocen cuales son sus deberes y obligaciones.
Esto quiere decir:
a) Los empleados no conocen sus responsabilidades.
b) Los empleados son obligados.
c) Los empleados conocen sus responsabilidades.


121
3. En caso de un problema, a nadie le interesa saber la razn por la que
ocurri.
Esto quiere decir:
a) Siempre se averigua la causa de los problemas.
b) Nunca se averigua la causa de los problemas.
c) Nunca hay problemas.

4. Los conocimientos y habilidades de los empleados no son corregidos por la
organizacin.
Esto quiere decir:
a) La empresa no hace ningn aporte a lo que sus empleados conocen y
saben hacer.
b) La empresa mejora lo que sus empleados conocen y saben hacer.
c) La empresa lo nico que sabe hacer es corregir.

5. El personal no muestra alto inters por la tarea.
Esto quiere decir:
a) Los empleados se interesan de vez en cuando.
b) Los empleados no les gusta hacer el trabajo bien hecho.
c) Los empleados les gusta hacer el trabajo bien hecho.

6. Las nuevas sugerencias no se tienen en cuenta.
Esto quiere decir:
a) Las personas fuera de la empresa pueden sugerir.
b) La empresa no est interesada en lo que opinan o sugieren los empleados.
c) La empresa busca que los empleados opinen y hagan sugerencias sobre el
trabajo.




122
7. Las reas de la empresa prefieren trabajar solas y separadas.
Esto quiere decir:
a) Las reas de la empresa trabajan sin la ayuda de las otras reas.
b) Las reas de la empresa trabajan con la ayuda de las otras reas.
c) Los jefes y directivos se integran solo entre ellos.

8. Los gerentes piensan que en la empresa se trabaja nicamente por el
dinero.
Esto quiere decir:
a) Los gerentes regalan dinero a los empleados.
b) Los gerentes piensan que los empleados se interesan nicamente en la
paga.
c) Los gerentes piensan que los empleados no se interesan nicamente en la
paga.

9. Es imposible ascender del cargo en el cual se desempea actualmente.
Esto quiere decir:
a) Los empleados nunca podrn subir de puesto.
b) Los empleados pueden subir de puesto si lo merecen.
c) Los empleados tienen puesto fijo.

10. Las personas en la empresa no dedican tiempo para preparar su futuro.
Esto quiere decir:
a) Los empleados y directivos no les interesa mejorar cada da.
b) Los empleados y directivos buscan mejorar cada da.
c) Los empleados y directivos no saben que es el futuro.





123
11. Los empleados de la empresa estn inconformes con la remuneracin.
Esto quiere decir:
a) Los empleados no reciben dinero.
b) Los empleados estn contentos con lo que ganan de dinero.
c) Los empleados no estn contentos con lo que ganan de dinero.

12. Las personas no aprenden de sus errores.
Esto quiere decir:
a) Las personas cuando se equivocan, corrigen para no equivocarse despus.
b) Las personas cuando se equivocan, vuelven a equivocarse despus.
c) Las personas buscan equivocarse y aprender.

13. A los empleados les toma mucho tiempo alcanzar el nivel de rendimiento
esperado.
Esto quiere decir:
a) Los empleados demuestran resultados en la empresa rpidamente.
b) Los empleados demuestran resultados en la empresa lentamente.
c) Los empleados nunca demostrarn resultados.

14. Las tareas no estn claramente definidas.
Esto quiere decir:
a) Los empleados no saben muy bien qu les toca hacer.
b) Los empleados saben muy bien qu les toca hacer.
c) Los empleados son bastante claros.

15. No hay suficiente delegacin de tareas.
Esto quiere decir:
a) Lo que cada empleado debe hacer, lo revisa l mismo.
b) Lo que cada empleado debe hacer, lo revisa otra persona.
c) Los empleados no buscan responsabilidades.

124
16. Los gerentes no dedican tiempo suficiente para las capacitaciones.
Esto quiere decir:
a) Los gerentes no le dan prioridad a las capacitaciones.
b) Los gerentes saben lo importante que es capacitar.
c) Los gerentes rara vez capacitan, porque no saben.

17. No existen incentivos para mejorar el trabajo.
Esto quiere decir:
a) Cuando los empleados hacen bien el trabajo se les dice algo, se les
reconoce y se les felicita.
b) Cuando los empleados hacen bien el trabajo no se les dice nada, no se les
reconoce ni se les felicita.
c) Cuando los empleados hacen bien el trabajo piensan en felicitaciones.

18. Las ideas creativas nunca son bien recibidas.
Esto quiere decir:
a) Si tengo una buena idea le interesara a la empresa.
b) Si tengo una buena idea no le interesara a la empresa.
c) Las ideas creativas no hacen parte del trabajo de la empresa.

19. Nunca hacen reuniones de grupo que sirven para tratar los problemas
comunes.
Esto quiere decir.
a) Cuando hay problemas, no se revisa en grupo para solucionarlo.
b) Cuando hay problemas, se revisa en grupo para solucionarlo.
c) Cuando hay problemas, se deja todo como estaba y se sigue trabajando.





125
20. Los gerentes saben que hay que estar supervisando a los empleados para
que hagan bien el trabajo.
Esto quiere decir:
a) Los empleados no tienen que ser supervisados para que trabajen bien.
b) Los empleados tienen que ser supervisados para que trabajen bien.
c) Los empleados supervisan a los gerentes para que hagan su trabajo.

21. La empresa tiene que buscar ejecutivos fuera de la empresa la mayora de
las veces.
Esto quiere decir:
a) La empresa no utiliza a sus empleados para darles cargo de ejecutivos.
b) La empresa utiliza a sus empleados para darles cargo de ejecutivos.
c) La empresa no requiere de ejecutivos para funcionar.

22. Los empleados no saben que es lo que la empresa espera de ellos.
Esto quiere decir:
a) Trabajo bien, pero no s si eso es lo que quiere la empresa que haga.
b) Trabajo bien, porque s que eso es lo que quiere la empresa que haga.
c) Trabajo bien, porque los dems hacen lo mismo.

23. Los empleados se retiran para buscar salarios ms altos.
Esto quiere decir:
a) No es necesario salir de la empresa, porque pagan bien.
b) Los salarios son iguales en todas las empresas.
c) Es necesario salir de la empresa, porque no pagan bien.






126
24. Los empleados evitan siempre que les hagan una crtica constructiva.
Esto quiere decir:
a) Los empleados pueden llegar a ser crticos.
b) A los empleados no les gustan que les digan sus errores de buena manera,
para mejorar.
c) A los empleados les gusta que les digan sus errores de buena manera,
para mejorar.

25. Las calificaciones de los empleados nuevos son cada vez mas bajas.
Esto quiere decir:
a) Las personas nuevas en la empresa, son cada vez mejores.
b) Las personas nuevas en la empresa, son cada vez peores.
c) Las personas nuevas en la empresa, son buenas personas.

26. Las normas de la empresa son viejas y se mantienen siempre
desactualizadas.
Esto quiere decir:
a) La empresa no se preocupa por mantener actualizadas las normas.
b) La empresa se preocupa por mantener actualizadas las normas.
c) La empresa se actualiza por si misma.

27. Solo los gerentes toman las decisiones importantes.
Esto quiere decir:
a) Cuando se toma una decisin todos participan.
b) Cuando se toma una decisin casi nadie participa.
c) Cuando se toma una decisin todo sigue igual.




127
28. Las reas de la empresa tienen diferentes actitudes frente a la capacitacin,
algunas la toman en serio y otras no.
Esto quiere decir:
a) Desafortunadamente no todas las reas tienen la misma disposicin frente
a las capacitaciones.
b) Afortunadamente todas las reas tiene la misma disposicin frente a las
capacitaciones.
c) No todas las reas de la empresa, entienden qu es la capacitacin.

29. Al parecer hay ms llamados de atencin que compensaciones.
Esto quiere decir:
a) Hay muchas felicitaciones y pocas correcciones en la empresa.
b) Hay pocas felicitaciones y muchas correcciones en la empresa.
c) Hay similitud entre las felicitaciones y las correcciones en la empresa.

30. La empresa no es exitosa, debido a que muchas veces se evita tomar
algunos riesgos.
Esto quiere decir:
a) Cuando se llevan a cabo las ideas nuevas, la empresa siempre mejora.
b) Cuando se llevan a cabo las ideas nuevas, la empresa no se arriesga a
mejorar con ellas.
c) Cuando se llevan a cabo las ideas nuevas, la empresa nunca mejora.

31. A los empleados no les permiten expresar lo que piensan.
Esto quiere decir:
a) Los empleados tienen buenas ideas pero no las comentan.
b) Los empleados tienen buenas ideas y saben como comunicarlo.
c) Los empleados tienen buenas ideas pero no saben como comunicarlo.



128
32. Los gerentes de la organizacin piensan que los empleados son perezosos.
Esto quiere decir:
a) Los empleados demuestran gran actividad y entusiasmo en el trabajo.
b) Los empleados demuestran baja actividad y bajo entusiasmo en el trabajo.
c) Los empleados reservan su actividad para otras funciones.

33. Los empleados no estn preparados para tomar nuevos cargos.
Esto quiere decir:
a) Los empleados no mejoran con el tiempo, y no pueden aspirar a otros
puestos.
b) Los empleados mejoran con el tiempo, y pueden aspirar a otros puestos.
c) Los empleados mejoran con el tiempo, pero prefieren quedarse donde se
encuentran.

34. A los empleados se les indica una tarea y se les evala por otra tarea.
Esto quiere decir:
a) Se pide una tarea y se revisa otra diferente.
b) Siempre se revisa exactamente la tarea que se pide.
c) Se pide una tarea y no se revisa.

35. La empresa prefiere a los conformistas.
Esto quiere decir:
a) La empresa est siempre conforme con sus decisiones.
b) La empresa prefiere que los empleados opinen y hagan aportes, si no estn
de acuerdo con algo.
c) La empresa prefiere que los empleados no opinen ni hagan aportes, si no
estn de acuerdo con algo.




129
36. Los empleados tienen su estilo de trabajo, y no les gusta cambiar.
Esto quiere decir:
a) Los empleados si les gustara que les cambiaran lo que hacen.
b) Los empleados no les gustara que les cambiaran nada de lo que hacen.
c) Los empleados cambian de vez en cuando sus actividades.

37. Los nuevos empleados, por lo general permanecen poco tiempo en la
empresa.
Esto quiere decir:
a) Cuando entra gente nueva, es porque quieren y pueden quedarse mucho
tiempo en la empresa.
b) Cuando entra gente nueva, no saben cunto tiempo van a estar.
c) Cuando entra gente nueva, no quieren o pueden quedarse mucho tiempo
en la empresa.

38. Cada rea de la empresa tiene un propsito diferente.
Esto quiere decir:
a) En la empresa cada uno busca ir hacia donde le parezca.
b) En la empresa todos estn orientados hacia el mismo propsito.
c) En la empresa cuentan con orientadores.

39. El talento de los empleados nunca es utilizado de la mejor manera.
Esto quiere decir:
a) Las habilidades de los empleados s se tienen en cuenta para trabajar
mejor.
b) Las habilidades de los empleados no se tienen en cuenta para trabajar
mejor.
c) Las habilidades de los empleados se ensayan desde que entran a la
empresa.

130
40. Las destrezas se obtienen por lo cotidiano de las tareas, en lugar de ser
enseadas por la empresa.
Esto quiere decir:
a) Algunas tcnicas son aprendidas nicamente por los empleados, la
empresa no la ensea.
b) Algunas tcnicas son aprendidas por los mismos empleados o enseados
por la empresa.
c) Algunas tcnicas son aprendidas pero no siempre aplicadas en la empresa.

41. Las personas no son recompensadas adecuadamente por su gran esfuerzo.
Esto quiere decir:
a) Los empleados solo buscan recompensas y se esfuerzan por esto.
b) Los empleados no se les paga debidamente por el trabajo que hacen en la
empresa.
c) Los empleados se les paga debidamente por el trabajo que hacen en la
empresa.

42. Con frecuencia cuando hay una innovacin, esta no se recompensa.
Esto quiere decir:
a) Cuando un empleado propone algo nuevo, la empresa por lo general se lo
agradece.
b) Cuando un empleado propone algo nuevo, la empresa por lo general no se
lo agradece.
c) Cuando un empleado propone algo nuevo, la empresa no se da cuenta.

43. En la empresa cuando hay mucha presin por el trabajo, los empleados se
preocupan solo por si mismos.
Esto quiere decir:
a) Hay una sola empresa pero cada uno trabaja para s mismo.
b) Hay una sola empresa y todos quieren trabajar en equipo por ella.
c) Hay una sola empresa, por eso no hay que trabajar.
131
44. A los gerentes les gusta que la disciplina sea altamente controlada sobre
los empleados.
Esto quiere decir:
a) Cada uno responde por iniciativa a la empresa.
b) Cada uno responde debido a la supervisin y el control.
c) Cada uno responde instintivamente.

45. La gerencia nunca capacita y desarrolla a aquellos que pueden ofrecer ms
a la empresa.
Esto quiere decir:
a) Que a los empleados buenos y talentosos, la empresa no les ofrece un
estmulo para que continen y sean mejores.
b) Que a los empleados buenos y talentosos, la empresa les ofrece un
estmulo para que continen y sean mejores.
c) Que a los empleados buenos y talentosos, la empresa los tienen olvidados.

46. Los objetivos personales tienen poco en comn con los propsitos de la
organizacin.
Esto quiere decir:
a) Si un empleado busca ser mejor cada da, la empresa tendr otros
propsitos diferentes.
b) Si un empleado busca ser mejor cada da, la empresa busca exactamente
lo mismo.
c) Si un empleado busca ser mejor cada da, la empresa nunca se dar
cuenta.






132
47. El sistema de pagos evita que el trabajo se organice adecuadamente.
Esto quiere decir:
a) Los pagos que hace la empresa estn de acuerdo con las funciones que se
realizan.
b) Los pagos que hace la empresa estn de acuerdo con el presupuesto de la
compaa.
c) Los pagos que hace la empresa no estn de acuerdo con las funciones que
se realizan.

48. Los empleados no son aprovechados de la mejor manera en las
operaciones necesarias de la empresa.
Esto quiere decir:
a) La empresa aprovecha al mximo el talento de sus empleados.
b) La empresa no aprovecha el talento de sus empleados.
c) Es importante la presencia de los empleados fuera de la empresa.

49. La mayora de los empleados son apenas un poco eficientes.
Esto quiere decir:
a) Los empleados nunca se presentan a trabajar.
b) Los empleados trabajan haciendo las tareas mal.
c) Los empleados trabajan haciendo las tareas bien.

50. Los directivos de la empresa tienen tanto trabajo, que resulta imposible
estar en contacto con todo lo que sucede en la empresa.
Esto quiere decir:
a) Lo principal para un directivo no es saber qu est pasando en la empresa.
b) Lo principal para un directivo es saber qu est pasando en la empresa.
c) Lo principal para un directivo es saber que pasa en otras empresas.



133
51. La informacin para tomar decisiones nunca est disponible.
Esto quiere decir.
a) Cuando alguien tiene una duda sabe cmo, dnde y con quin solucionarla.
b) Cuando alguien tiene una duda no sabe cmo, dnde ni con quin
solucionarla.
c) Cuando alguien tiene una duda generalmente se queda con ella.

52. Los gerentes aprenden temas complicados, pero no transmiten el
conocimiento de manera fcil a los empleados.
Esto quiere decir:
a) La informacin importante no es comunicada ni enseada de manera clara
y sencilla.
b) La informacin importante es comunicada y enseada de manera clara y
sencilla.
c) La informacin importante no se entiende por eso la manejan los gerentes.

53. Los empleados no saben de qu manera se les est evaluando su trabajo.
Esto quiere decir:
a) Los empleados si entienden la manera como les revisan y controlan lo que
hacen.
b) Los empleados no entienden la manera como les revisan y controlan lo que
hacen.
c) Los empleados no entienden la razn por la que se revisa y controla lo que
hacen.

54. Las otras empresas se caracterizan por tener mejores ideas creativas.
Esto quiere decir:
a) Esta empresa tiene mejores ideas que las otras.
b) Las otras empresas tienen mejores ideas que sta.
c) Esta empresa no tiene ni idea y las otras tampoco.

134
55. Los gerentes son responsables en su respectiva rea, pero nunca reciben
sugerencias de otras reas.
Esto quiere decir:
a) A los gerentes no les gusta recibir ideas y comentarios de otras personas
de la empresa.
b) A los gerentes les gusta recibir ideas y comentarios de otras personas de la
empresa.
c) A los gerentes les gusta recibir ideas y comentarios de otras empresas.

56. La empresa existe con el nico propsito para que los dueos ganen
dinero.
Esto quiere decir:
a) El nico motivo para que la gente trabaje es para que los dueos reciban
dinero.
b) Un motivo de que la empresa exista, es que reciban dinero los que la
crearon.
c) Los dueos ganarn dinero siempre con la empresa.

57. Los empleados no saben qu les espera en el futuro trabajando en la
empresa.
Esto quiere decir:
a) Los empleados no saben qu pasar despus de un tiempo.
b) Los empleados estn seguros que despus de un tiempo sern mejores y
podrn aspirar a otros cargos.
c) Los empleados no estn seguros que despus de un tiempo sern mejores
y podrn aspirar a otros cargos.




135
58. Los empleados no se evalan tanto por sus aportes a la empresa, sino por
su personalidad.
Esto quiere decir:
a) Para saber si un empleado es bueno en la empresa mira nicamente su
actitud.
b) Para saber si un empleado es bueno en la empresa mira su forma de ser y
su forma de trabajar.
c) Para saber si un empleado es bueno en la empresa mira su forma de dar
resultados y de hacer lo que se le pide.

59. La empresa no tiene una manera de recompensar el trabajo adicional.
Esto quiere decir:
a) Siempre se tiene en cuenta cuando un empleado hace un esfuerzo
adicional y adems existe una manera de retribuirle.
b) La empresa tiene excelentes recompensas, pero nunca las utiliza.
c) Nunca se tiene en cuenta cuando un empleado hace un esfuerzo adicional
y adems no hay manera de retribuirle.

60. La mayora de los empleados no asumen los problemas con
responsabilidad.
Esto quiere decir:
a) Cuando surge un problema, todos salen corriendo a solucionarlo.
b) Cuando surge un problema, no es manejado y solucionado de la mejor
manera.
c) Nunca surgen problemas.

61. Los empleados nuevos obtienen puestos de trabajo mejores a los dems.
Esto quiere decir:
a) Los nuevos se ganan cargos muy parecidos o iguales a los otros.
b) Los nuevos siempre se ganan mejores cargos que los antiguos.
c) Los nuevos se ganan cargos totalmente diferentes a los otros.
136
62. Algunas reas de la empresa tienen ms gente de la que necesitan.
Esto quiere decir.
a) Para que la empresa funcione bien se debera retirar personal.
b) Para que la empresa funcione bien no hace falta retirar personal.
c) Para que la empresa funcione bien no hace falta tener personal.

63. La empresa no est dispuesta a aceptar nuevas ideas aunque parezcan
mejores que las antiguas.
Esto quiere decir:
a) Siempre es oportuno hacer una buena sugerencia.
b) No hay oportunidad de hacer una buena sugerencia.
c) La empresa no entiende cuales son las buenas sugerencias.

64. Los gerentes no son capaces de capacitar a otros.
Esto quiere decir:
a) Los gerentes manejan muy mal el tema del mando y la capacitacin.
b) Los gerentes manejan muy bien el tema del mando y la capacitacin.
c) Los gerentes manejan el tema del mando y la capacitacin imponiendo lo
que les parece.

65. En caso que la empresa no estuviera funcionando bien, los gerentes nunca
haran un esfuerzo adicional por mejorar la situacin.
Esto quiere decir:
a) Los gerentes tienen un compromiso propio con la empresa que los hace ir
ms all de los que la empresa les pide.
b) Los gerentes no tienen ningn compromiso propio con la empresa que los
hace ir ms all de lo que la empresa les pide.
c) Los gerentes tienen un compromiso propio con la empresa de vez en
cuando.


137
66. Cuando se establecen nuevas prcticas, nunca se evalan.
Esto quiere decir:
a) Por lo general, las nuevas tareas siempre llevan a aprovechar las
capacidades de los empleados.
b) Por lo general, las nuevas tareas nunca se aprovechan para nada.
c) Por lo general, las nuevas tareas nunca llevan a aprovechar las
capacidades de los empleados.

67. Generalmente no existen reuniones, porque son improductivas.
Esto quiere decir:
a) El conocimiento que obtiene una seccin de la empresa nunca es debido al
resultado de las reuniones.
b) El conocimiento que obtiene una seccin de la empresa es debido al
resultado de las reuniones.
c) El conocimiento que obtiene una seccin de la empresa, se olvida con
facilidad.

68. Para la empresa no es importante que los empleados se encuentren
motivados.
Esto quiere decir:
a) El estado de nimo de los empleados dentro de la empresa es muy
importante.
b) El estado de nimo de los empleados dentro de la empresa no es
importante.
c) El estado de nimo de los empleados dentro de la empresa es igual que
fuera de la empresa.





138
69. El desarrollo gerencial nunca se puede planificar, debido las variables.
Esto quiere decir:
a) Los cargos de la gerencia no se pueden adaptar a las necesidades de la
empresa.
b) Los cargos de la gerencia se pueden adaptar a las necesidades de la
empresa.
c) Los cargos de la gerencia solo se planifican una sola vez.

70. Los planes sobre el futuro de la organizacin son de mala calidad.
Esto quiere decir:
a) La empresa no sabe que le espera en el futuro.
b) La empresa sabe que le espera en el futuro.
c) La empresa parece del futuro.

71. La empresa no es llamativa para otras personas, porque no pagan lo que
se merecen por su trabajo.
Esto quiere decir:
a) En la empresa nunca pagan.
b) En la empresa pagan bien, es lo que se esperan.
c) En la empresa pagan bien, pero no suficiente.

72. Los directivos no son directos ni abiertos en la organizacin.
Esto quiere decir:
a) Los directivos pueden hablar y trabajar con franqueza con los otros
empleados.
b) Los directivos no pueden hablar y trabajar con franqueza con los directivos.
c) Los directivos pueden hablar y trabajar con franqueza con los directivos.




139
73. No existe mucho talento en la empresa.
Esto quiere decir:
a) La empresa cuenta con personas distradas.
b) La empresa cuenta con personas poco capacitadas.
c) La empresa cuenta con personas muy capacitadas.

74. Lo ms comn es que las cosas no se hagan, o se hacen ms de una vez.
Esto quiere decir:
a) Lo normal es que las cosas se tengan que hacer dos o tres veces, o sino no
se hacen.
b) Lo normal es que las cosas se tengan que hacer solamente una vez, para
que queden bien hechas.
c) Lo normal es que las cosas se tengan que hacer solamente una vez, para
que queden mal hechas.

75. No hay indicadores de rotacin de personal.
Esto quiere decir:
a) La empresa sabe cunto tiempo permanecen los empleados en los puestos
de trabajo.
b) La empresa no sabe cunto tiempo permanecen los empleados en los
puestos de trabajo.
c) La empresa sabe cunto tiempo permanecen los empleados en las reas
de descanso.

76. La productividad aumentara si hubiera alta calidad de sus empleados.
Esto quiere decir:
a) La empresa producira ms y mejor si contara con excelentes empleados.
b) La empresa produce ms y mejor gracias a que cuenta con excelentes
empleados.
c) La empresa produce ms y mejor gracias a que cuenta con excelentes
proveedores.
140
77. Los empleados sienten que no cuentan con ningn apoyo de la empresa
para desarrollar su trabajo.
Esto quiere decir:
a) Los empleados se sienten estimulados y por eso son participativos.
b) Los empleados se sienten solos y por eso no son participativos.
c) Los empleados se sienten confundidos y por eso no son participativos.

78. Actualmente vivimos en un mundo que cambia rpidamente, y la empresa
no se mueve de acuerdo a este ritmo.
Esto quiere decir:
a) La empresa es inestable, pero podra adaptarse a los cambios fcilmente.
b) La empresa nunca se acomoda a los cambios que suceden que pueden
afectar su productividad o venta.
c) La empresa se acomoda a cualquier cambio que suceda que pueda afectar
su productividad o venta.

79. Las experiencias de un rea de la empresa no son transmitidos a las otras
reas.
Esto quiere decir:
a) Con una buena experiencia de un sitio de trabajo, aprende solamente una
parte de la empresa.
b) Con una buena experiencia de un sitio de trabajo, aprende tambin toda la
empresa.
c) Con una buena experiencia de un sitio de trabajo, la empresa busca
asesoras externas.





141
80. La empresa dedica muy poco esfuerzo para que las tareas sean
interesantes y significativas.
Esto quiere decir:
a) La empresa se preocupa por el aprendizaje y formacin personal de sus
empleados.
b) La empresa nunca se preocupa por el aprendizaje ni la formacin personal
de sus empleados.
c) La empresa se preocupa por el manejo ordenado de los elementos de
trabajo.

81. Los empleados capacitados prefieren trabajar en otras empresas similares
en lugar de esta empresa.
Esto quiere decir:
a) A los buenos empleados les gustan las condiciones de trabajo de las otras
empresas.
b) A los buenos empleados les gustan las condiciones de trabajo de esta
empresa.
c) A los buenos empleados les gustan las condiciones de trabajo de los otros
pases.

82. Los objetivos de la empresa son expresados de manera vaga y confusa.
Esto quiere decir:
a) La empresa comunica a sus empleados lo que quiere ser y hacia donde
quiere ir, de manera confusa y enredada.
b) La empresa comunica a sus empleados lo que quiere ser y hacia donde
quiere ir, de manera que todos entiendan.
c) La empresa comunica a sus empleados una serie de objetivos, pero nadie
sabe lo que realmente significan.


142
83. Los empleados tienen que trabajar horas adicionales, para ganar el dinero
suficiente.
Esto quiere decir:
a) Que los empleados estn ganando demasiado.
b) Que los empleados para ganar lo que necesitan, estn trabajando con el
horario adecuado.
c) Que los empleados para ganar lo que necesitan, necesariamente tiene
trabajar ms horas.
84. En la organizacin no se tiene en cuenta el futuro de los empleados y
tampoco se planifica.
Esto quiere decir:
a) La empresa mejora la calidad de trabajo de sus empleados a largo plazo.
b) La empresa empeora la calidad de trabajo de sus empleados a largo plazo.
c) La empresa mejora la calidad de trabajo de sus empleados una sola vez al
ao.

85. La empresa contrata empleados con poco o ningn talento o experiencia.
Esto quiere decir:
a) La empresa busca que sus nuevos empleados trabajen bien y demuestren
resultados positivos.
b) La empresa no le interesa que sus nuevos empleados trabajen bien y
demuestren resultados positivos.
c) La empresa busca que sus nuevos empleados sean respetuosos y
condescendientes.

86. Algunos gerentes estn saturados de trabajo mientras que otros casi no les
toca nada.
Esto quiere decir:
a) Los gerentes tienen mal distribuido la carga de trabajo.
b) Los empleados trabajan ms que los gerentes.
c) Los gerentes trabajan ms que los empleados.
143
87. La empresa no sabe qu tan competitivos son sus salarios, debido a que no
tienen escalas comparativas.
Esto quiere decir:
a) La empresa paga bien, porque sabe cunto pagan otras empresas.
b) La empresa no paga bien, porque desconoce cunto pagan otras
empresas.
c) La empresa paga mal, porque desconoce cunto pagan otras empresas.

88. El personal no se est motivando para que mejore y renueve sus
habilidades sobre el trabajo.
Esto quiere decir:
a) Los empleados gracias a la empresa, se estn desactualizando en lo que
saben hacer.
b) Los empleados gracias a la empresa, se estn actualizando en lo que
saben hacer.
c) Los empleados gracias a la empresa, se estn confundiendo en lo que
saben hacer.

89. Los empleados no se sienten altamente comprometidos con la
organizacin, debido a que sta no les permite contribuir.
Esto quiere decir:
a) Los empleados pueden dar opiniones y sugerencias, y a la empresa le
interesa mucho.
b) Los empleados no pueden dar opiniones ni sugerencias, y a la empresa no
le interesa.
c) Los empleados no pueden dar opiniones y sugerencias, y la empresa
prefiere que siga as.



144
90. Los empleados evitan hacer comentarios constructivos hacia la
organizacin.
Esto quiere decir:
a) A los empleados les interesa la manera como se organiza y maneja la
empresa.
b) A los empleados no les interesa la manera como se organiza y maneja la
empresa.
c) A los empleados no les conviene hacer comentarios sobre el orden y
manejo de la empresa.

91. En la empresa se vive un gran nivel de competencia que resulta destructiva.
Esto quiere decir:
a) En la medida en que los empleados quieran ser competitivos entre ellos, la
empresa podra llegar a tener problemas.
b) En la medida en que los empleados quieran ser competitivos entre ellos, la
empresa ser an mejor.
c) En la medida en que los empleados quieran ser competitivos entre ellos,
solo buscarn confundirse entre ellos.

92. Los gerentes no consideran que los empleados estn interesados en la
calidad de su trabajo.
Esto quiere decir:
a) Los empleados van a trabajar normalmente porque ellos quieren ser
buenos empleados.
b) Los empleados van a trabajar de cualquier manera porque simplemente les
toca.
c) Los empleados van a trabajar pero se preocupan demasiado en cosas sin
importancia.



145
93. Los gerentes no cuentan con una experiencia lo suficientemente amplia.
Esto quiere decir:
a) La empresa tiene personas inadecuadas para la direccin y control.
b) La empresa tiene personas adecuadas para la direccin y control.
c) La empresa tiene personas adecuadas para recreacin y esparcimiento.

94. La empresa no tiene claras sus prioridades.
Esto quiere decir:
a) La empresa no sabe distinguir entre lo que es urgente, necesario e
importante, de otras cosas.
b) La empresa sabe distinguir entre lo que es urgente, necesario e importante,
de otras cosas.
c) La empresa no tiene prioridades, simplemente atiende los asuntos en la
medida que se presentan.

95. Los empleados sienten que trabajan en una empresa de segunda
categora.
Esto quiere decir:
a) La empresa siempre demuestra a sus empleados que puede llegar a ser
una empresa buena.
b) La empresa siempre demuestran a sus empleados que puede llegar a ser la
mejor.
c) La empresa siempre demuestran a sus empleados resultados y procesos
muy deficientes.

96. Los niveles tcnicos y humanos son demasiado bajos.
Esto quiere decir:
a) Los procesos y el trabajo de los empleados son positivos y eficientes.
b) Los procesos y el trabajo de los empleados son pobres y desordenados.
c) Los procesos y el trabajo de los empleados son un tema que no les interesa
a los gerentes.
146
97. Los empleados nuevos nunca se contratan bajo un criterio especfico.
Esto quiere decir:
a) Para que alguien pueda trabajar en la empresa, deben tener simplemente la
hoja de vida.
b) Para que alguien pueda trabajar en la empresa, puede presentarse pero sin
saber qu perfil de trabajo le gusta o necesita la empresa.
c) Para que alguien pueda trabajar en la empresa, debe llenar un cuestionario
el da del ingreso.

98. Los empleados tienen una mala actitud hacia el cambio organizacional.
Esto quiere decir:
a) Cualquier cambio que implique mejorar el estilo de trabajo en la empresa,
nunca ser bien recibido,
b) Cualquier cambio que implique mejorar el estilo de trabajo en la empresa,
es bien recibido.
c) Cualquier cambio que implique mejorar el estilo de trabajo en la empresa,
es una manera de distraer a los empleados.

99. Cuando se requiere de un control especial de informacin, la gerencia
nunca se encarga de este manejo.
Esto quiere decir:
a) La gerencia es responsable de los procesos importantes en la empresa.
b) La gerencia no es responsable de los procesos importantes en la empresa.
c) La gerencia maneja de manera desordenada los procesos importantes en la
empresa.





147
100. La calidad del trabajo podra ser buena si los empleados estuvieran mejor
capacitados
Esto quiere decir:
a) Los empleados son altamente deficientes para el trabajo, esto se refleja en
los resultados.
b) Los empleados son altamente calificados para el trabajo, esto se refleja en
los resultados.
c) Los empleados son bastante graciosos para el trabajo, esto se refleja en los
resultados.

101. Los empleados consideran que las remuneraciones son inapropiadas.
Esto quiere decir:
a) Que los empleados sienten que reciben un pago bueno.
b) Que los empleados sienten que reciben un pago deficiente.
c) Que los empleados sienten que reciben un pago bastante alto.

102. Los gerentes de la empresa no son sensibles al entorno.
Esto quiere decir:
a) Si la poltica, la economa o la sociedad cambian, los gerentes cambian
para adaptarse.
b) Si la poltica, la economa o la sociedad cambian, los gerentes siguen igual.
c) Si la poltica, la economa o la sociedad cambian, los gerentes prefieren
cerrar la empresa.

103. Los empleados parecen no preocuparse por ayudarse entre ellos y adems
no les importa.
Esto quiere decir:
a) Los empleados tienen grandes preocupaciones personales, solo tienen
tiempo para ellos.
b) Los empleados tienen espritu colaborador y les gusta trabajar en equipo.
c) Los empleados tienen grandes virtudes, pero no las demuestran.
148
104. En la empresa las personas nunca son llamadas por su nombre.
Esto quiere decir:
a) Todos prefieren que sean tratados con confianza y estimacin, a veces se
tutean.
b) Es necesario marcar grandes jerarquas y niveles de mando.
c) En la empresa todos se saben el nombre del que trabaja junto a l.

105. Los gerentes no parecen ser concientes que deben estar capacitndose
permanentemente.
Esto quiere decir:
a) Para dirigir mejor, los gerentes evitan capacitarse, es una prdida de
tiempo.
b) Para dirigir mejor, los gerentes buscan seguir estudiando y aprendiendo.
c) Para dirigir mejor, los gerentes buscan trabajar horas extras en la empresa.

106. Los planes que propone la empresa nunca se llevan a cabo.
Esto quiere decir:
a) La empresa no alcanza las metas que se propone.
b) La empresa alcanza las metas que se propone.
c) La empresa alcanza buenos resultados, pero sin planificacin.

107. La empresa ofrece un paquete de beneficios bastante pobre, comparado
con el de otras empresas.
Esto quiere decir:
a) La empresa ocasionalmente busca motivar a sus empleados por medio de
estmulos y motivaciones muy buenos.
b) La empresa solamente se preocupa por ofrecer beneficios a los
trabajadores.
c) Las otras empresas ofrecen mejores estmulos y motivaciones adicionales.


149
108. Los empleados con carcter fuerte son opacados en la empresa.
Esto quiere decir:
a) Los empleados con actitud dominante pueden llegar a ser lderes y
colaboradores en la empresa.
b) Los empleados con actitud dominante no se adaptan bien en la empresa.
c) Los empleados con actitud dominante opacan a los dems en la empresa, y
les gusta.

109. Los gerentes reclutan solamente a empleados que les convienen
particularmente.
Esto quiere decir.
a) Los empleados nuevos son los que les caen mal a los gerentes.
b) Los empleados nuevos son los que les dan la razn siempre a los gerentes.
c) Los empleados nuevos son los que demuestran que van a trabajar bien.

110. Las diferentes reas no respetan ni apoyan el trabajo de otras secciones de
la empresa.
Esto quiere decir:
a) Existe un ambiente egosta y rencoroso entre las diferentes reas.
b) Existe un ambiente de colaboracin y participacin entre las diferentes
reas.
c) Existe un ambiente de trabajo eficiente en una sola rea de la empresa.

111. La gerencia no es consciente de lo costoso que es tener un empleado
desmotivado.
Esto quiere decir:
a) La empresa busca que sus empleados estn contentos para que trabajen
bien.
b) La empresa busca que sus empleados trabajen al mximo sin
reconocimientos.
c) La empresa busca que sus empleados motiven a sus gerentes.
150
112. Los empleados nuevos quedan insatisfechos por la manera como se les
trata los primeros das de trabajo, porque les indica que el ambiente es negativo.
Esto quiere decir:
a) A los pocos das de ingresar, los empleados ya estn cansados de todo el
entrenamiento y el ambiente de trabajo.
b) A los pocos das de ingresar, los empleados saben que van a poder trabajar
en una muy buena empresa.
c) A los pocos das de ingresar, los empleados buscan amigos de trabajo para
no sentirse solos.

113. Los empleados sienten que no hay retos y les gustara tenerlos.
Esto quiere decir:
a) En la empresa quieren que sus empleados sean buenos, por medio de
aprendizaje y demostrando buenos resultados.
b) En la empresa son desaprovechados los talentos de sus empleados.
c) En la empresa quieren que sus empleados produzcan solo cosas buenas,
de lo contrario sern despedidos.

114. Cuando surge algn tipo de problema en la empresa, nunca se enfrenta de
manera abierta y franca.
Esto quiere decir:
a) La empresa prefiere enfrentar los errores para que se aprenda y se corrija.
b) La empresa busca esconder los errores para que nadie se d cuenta.
c) La empresa prefiere no tener errores, de esta manera sera la empresa
perfecta.





151
115. Los equipos de trabajo nunca estn buscando nuevas formas de mejorar su
rendimiento en grupo.
Esto quiere decir:
a) Cuando se trabaja en grupos, se pretende estar trabajando pero en realidad
no se saca provecho ni resultados efectivos para la empresa.
b) La empresa prefiere enfrentar los errores para que se aprenda y se corrija.
c) Cuando se trabaja en grupos, se aprovecha para conversar sobre otras
cosas.

116. Los gerentes de la empresa son psimos colaboradores, debido a que
nunca se ayudan mutuamente.
Esto quiere decir:
a) Los gerentes de la empresa saben manejar sus propios problemas y saben
sugerir a los otros gerentes cmo solucionar los problemas de ellos.
b) Los gerentes de la empresa tienen problemas entre ellos y evitan la
cooperacin.
c) Los gerentes de la empresa casi nunca se ven entre ellos.

117. Los gerentes no son abiertos sobre el futuro de sus empleados.
Esto quiere decir:
a) Los gerentes saben que no pueden hablar con franqueza a sus empleados
porque temen que les cojan rencor.
b) Los gerentes saben que pueden hablar con franqueza a sus empleados
sobre lo que la empresa espera de ellos.
c) Los gerentes saben que pueden hablar con franqueza a sus empleados
porque ellos no entienden lo que dicen.




152
118. Las decisiones siempre se toman meses despus de que surgen los
problemas.
Esto quiere decir.
a) Cuando surge un problema se deja pasar un tiempo y luego se soluciona.
b) Cuando surge un problema se busca solucionar lo ms pronto posible.
c) Cuando surge un problema no se soluciona, porque es seguro que se
resuelve por s mismo.

119. Personalmente, pienso que me pagan mal.
Esto quiere decir:
a) No necesita que la empresa le siga pagando.
b) La empresa le est pagando de ms por lo que hace.
c) La empresa le est pagando menos de lo que debera.

120. La empresa nunca resalta y aprovecha las capacidades de sus empleados
Esto quiere decir:
a) La empresa conoce y busca el potencial de sus empleados.
b) La empresa desconoce y desperdicia el potencial de sus empleados.
c) La empresa sabe que sus empleados son buenos, pero no sabe cmo
aprovecharlo.


Muchas gracias por su colaboracin!








153
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS
APLICADO A LA EMPRESA EL ROSAL

ANEXO C
CUESTIONARIO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS
TRABAJO DE GRADO
2006.

Cuestionario N _____
Indicaciones:
Marque con una X o con un Crculo la respuesta correcta (solo una respuesta).
Escoja la opcin Verdadera o Falsa, segn corresponda.

1. La empresa vincula personas sin conocimientos.

VERDADERO_____ FALSO_____

2. Los empleados no conocen sus responsabilidades.

VERDADERO_____ FALSO_____

3. Nunca se averigua la causa de los problemas.

VERDADERO_____ FALSO_____

4. La empresa no hace ningn aporte a lo que sus empleados conocen y saben
hacer.

VERDADERO_____ FALSO_____

154
5. Los empleados no les gusta hacer el trabajo bien hecho.

VERDADERO_____ FALSO_____

6. La empresa no est interesada en lo que opinan o sugieren los empleados.

VERDADERO_____ FALSO_____

7. Las reas de la empresa trabajan sin la ayuda de las otras reas.

VERDADERO_____ FALSO_____

8. Los gerentes piensan que los empleados se interesan nicamente en la paga.

VERADERO_____ FALSO_____

9. Los empleados nunca podrn subir de puesto.

VERDADERO_____ FALSO_____

10. Los empleados y directivos no les interesa mejorar cada da.

VERDADERO_____ FALSO_____

11. Los empleados no estn contentos con lo que ganan de dinero.

VERDADERO_____ FALSO_____

12. Las personas cuando se equivocan, vuelven a equivocarse despus.

VERDADERO_____ FALSO_____



155
13. Los empleados demuestran resultados en la empresa lentamente.

VERDADERO_____ FALSO_____

14. Los empleados no saben muy bien qu les toca hacer.

VERDADERO_____ FALSO_____

15. Lo que cada empleado debe hacer, lo revisa otra persona.

VERDADERO_____ FALSO_____

16. Los gerentes no le dan prioridad a las capacitaciones.

VERDADERO_____ FALSO_____

17. Cuando los empleados hacen bien el trabajo no se les dice nada, no se les
reconoce ni se les felicita.

VERDADERO_____ FALSO_____

18. Si tengo una buena idea no le interesara a la empresa.

VERDADERO_____ FALSO_____

19. Cuando hay problemas, no se revisa en grupo para solucionarlo.

VERDADERO_____ FALSO_____

20. Los empleados tienen que ser supervisados para que trabajen bien.

VERDADERO_____ FALSO_____


156
21. La empresa no utiliza a sus empleados para darles cargo de ejecutivos.

VERDADERO_____ FALSO_____

22. Trabajo bien, pero no s si eso es lo que quiere la empresa que haga.

VERDADERO_____ FALSO_____

23. Es necesario salir de la empresa, porque no pagan bien.

VERDADERO_____ FALSO_____


24. A los empleados no les gusta que les digan sus errores de buena manera, para
mejorar.

VERDADERO_____ FALSO_____

25. Las personas nuevas en la empresa, son cada vez peores.

VERDADERO_____ FALSO_____

26. La empresa no se preocupa por mantener actualizadas las normas.

VERDADERO_____ FALSO_____

27. Cuando se toma una decisin casi nadie participa.

VERDADERO_____ FALSO_____

28. Desafortunadamente no todas las reas tienen la misma disposicin frente a las
capacitaciones.

VERDADERO_____ FALSO_____
157
29. Hay pocas felicitaciones y muchas correcciones en la empresa.

VERDADERO_____ FALSO_____

30. Cuando se llevan a cabo las ideas nuevas, la empresa no se arriesga a mejorar
con ellas.

VERDADERO_____ FALSO_____

31. Los empleados tienen buenas ideas pero no las comentan.

VERDADERO_____ FALSO_____
32. Los empleados demuestran baja actividad y bajo entusiasmo en el trabajo.

VERDADERO_____ FALSO_____

33. Los empleados no mejoran con el tiempo, y no pueden aspirar a otros puestos.

VERDADERO_____ FALSO_____

34. Se pide una tarea y se revisa otra diferente.

VERDADERO_____ FALSO_____

35. La empresa prefiere que los empleados no opinen ni hagan aportes, si no estn de
acuerdo con algo.

VERDADERO_____ FALSO_____

36. Los empleados no les gustara que les cambiaran nada de lo que hacen.

VERDADERO_____ FALSO_____


158
37. Cuando entra gente nueva, no saben cuanto tiempo van a estar.

VERDADERO_____ FALSO_____

38. En la empresa cada uno busca ir hacia donde le parezca.

VERDADERO_____ FALSO_____

39. Las habilidades de los empleados no se tienen en cuenta para trabajar mejor.

VERDADERO_____ FALSO_____

40. Algunas tcnicas son aprendidas nicamente por los empleados, la empresa no la
ensea.

VERDADERO_____ FALSO_____

41. Los empleados no se les paga debidamente por el trabajo que hacen en la
empresa.

VERDADERO_____ FALSO_____

42. Cuando un empleado propone algo nuevo, la empresa por lo general no se lo
agradece.

VERDADERO_____ FALSO_____

43. Hay una sola empresa pero cada uno trabaja para s mismo.

VERDADERO_____ FALSO_____

44. Cada uno responde debido a la supervisin y el control.

VERDADERO_____ FALSO_____
159
45. Que a los empleados buenos y talentosos, la empresa no les ofrece un estmulo
para que continen y sean mejores.

VERDADERO_____ FALSO_____

46. Si un empleado busca ser mejor cada da, la empresa tendr otros propsitos
diferentes.

VERDADERO_____ FALSO_____

47. Los pagos que hace la empresa no estn de acuerdo con las funciones que se
realizan.

VERDADERO_____ FALSO_____

48. La empresa no aprovecha el talento de sus empleados.

VERDADERO_____ FALSO_____

49. Los empleados trabajan haciendo las tareas mal.

VERDADERO_____ FALSO_____

50. Lo principal para un directivo no es saber qu est pasando en la empresa.

VERDADERO_____ FALSO_____

51. Cuando alguien tiene una duda no sabe cmo, dnde ni con quin solucionarla.

VERDADERO_____ FALSO_____



160
52. La informacin importante no es comunicada ni enseada de manera clara y
sencilla.

VERDADERO_____ FALSO_____

53. Los empleados no entienden la manera como les revisan y controlan lo que hacen.

VERDADERO_____ FALSO_____

54. Las otras empresas tienen mejores ideas que sta.

VERDADERO_____ FALSO_____

55. A los gerentes no les gusta recibir ideas y comentarios de otras personas de la
empresa.

VERDADERO_____ FALSO_____

56. Un motivo de que la empresa exista, es que reciban dinero los que la crearon.

VERDADERO_____ FALSO_____

57. Los empleados no saben qu pasar despus de un tiempo.

VERDADERO_____ FALSO_____

58. Para saber si un empleado es bueno en la empresa mira nicamente su actitud.

VERDADERO_____ FALSO_____

59. Nunca se tiene en cuenta cuando un empleado hace un esfuerzo adicional y
adems no hay manera de retribuirle.

VERDADERO_____ FALSO_____
161
60. Cuando surge un problema, no es manejado y solucionado de la mejor manera.

VERDADERO_____ FALSO_____

61. Los nuevos siempre se ganan mejores cargos que los antiguos.

VERDADERO_____ FALSO_____

62. Para que la empresa funcione bien se debera retirar personal.

VERDADERO_____ FALSO_____

63. No hay oportunidad de hacer una buena sugerencia.

VERDADERO_____ FALSO_____

64. Los gerentes manejan muy mal el tema del mando y la capacitacin.

VERDADERO_____ FALSO_____

65. Los gerentes no tienen ningn compromiso propio con la empresa que los hace ir
ms all de lo que la empresa les pide.

VERDADERO_____ FALSO_____

66. Por lo general, las nuevas tareas nunca se aprovechan para nada.

VERDADERO_____ FALSO_____

67. El conocimiento que obtiene una seccin de la empresa nunca es debido al
resultado de las reuniones.

VERDADERO_____ FALSO_____

162
68. El estado de nimo de los empleados dentro de la empresa no es importante.

VERDADERO_____ FALSO_____

69. Los cargos de la gerencia no se pueden adaptar a las necesidades de la empresa.

VERDADERO_____ FALSO_____

70. La empresa no sabe que le espera en el futuro.

VERDADERO_____ FALSO_____

71. En la empresa pagan bien, pero no suficiente.

VERDADERO_____ FALSO_____

72. Los directivos no pueden hablar y trabajar con franqueza con los directivos.

VERDADERO_____ FALSO_____

73. La empresa cuenta con personas poco capacitadas.

VERDADERO_____ FALSO_____

74. Lo normal es que las cosas se tengan que hacer dos o tres veces, o sino no se
hacen.

VERDADERO_____ FALSO_____

75. La empresa no sabe cunto tiempo permanecen los empleados en los puestos de
trabajo.

VERDADERO_____ FALSO_____

163
76. La empresa producira ms y mejor si contara con excelentes empleados.

VERDADERO_____ FALSO_____

77. Los empleados se sienten solos y por eso no son participativos.

VERDADERO_____ FALSO_____

78. La empresa nunca se acomoda a los cambios que suceden que pueden afectar su
productividad o venta.

VERDADERO_____ FALSO_____
79. Con una buena experiencia de un sitio de trabajo, aprende solamente una parte de
la empresa.

VERDADERO_____ FALSO_____

80. La empresa nunca se preocupa por el aprendizaje ni la formacin personal de sus
empleados.

VERDADERO_____ FALSO_____

81. A los buenos empleados les gustan las condiciones de trabajo de las otras
empresas.

VERDADERO_____ FALSO_____

82. La empresa comunica a sus empleados lo que quiere ser y hacia donde quiere ir,
de manera confusa y enredada.

VERDADERO_____ FALSO_____


164
83. Que los empleados para ganar lo que necesitan, necesariamente tiene trabajar
ms horas.

VERDADERO_____ FALSO_____

84. La empresa empeora la calidad de trabajo de sus empleados a largo plazo.

VERDADERO_____ FALSO_____

85. La empresa no le interesa que sus nuevos empleados trabajen bien y demuestren
resultados positivos.

VERDADERO_____ FALSO_____

86. Los gerentes tienen mal distribuido la carga de trabajo.

VERDADERO_____ FALSO_____

87. La empresa no paga bien, porque desconoce cunto pagan otras empresas.

VERDADERO_____ FALSO_____

88. Los empleados gracias a la empresa, se estn desactualizando en lo que saben
hacer.

VERDADERO_____ FALSO_____

89. Los empleados no pueden dar opiniones ni sugerencias, y a la empresa no le
interesa.

VERDADERO_____ FALSO_____



165
90. A los empleados no les interesa la manera como se organiza y maneja la empresa.

VERDADERO_____ FALSO_____

91. En la medida en que los empleados quieran ser competitivos entre ellos, la
empresa podra llegar a tener problemas.

VERDADERO_____ FALSO_____

92. Los empleados van a trabajar de cualquier manera porque simplemente les toca.

VERDADERO_____ FALSO_____

93. La empresa tiene personas inadecuadas para la direccin y control.

VERDADERO_____ FALSO_____

94. La empresa no sabe distinguir entre lo que es urgente, necesario e importante, de
otras cosas.

VERDADERO_____ FALSO_____

95. La empresa siempre demuestran a sus empleados resultados y procesos muy
deficientes.

VERDADERO_____ FALSO_____

96. Los procesos y el trabajo de los empleados son pobres y desordenados.

VERDADERO_____ FALSO_____



166
97. Para que alguien pueda trabajar en la empresa, puede presentarse pero sin saber
qu perfil de trabajo le gusta o necesita la empresa.

VERDADERO_____ FALSO_____

98. Cualquier cambio que implique mejorar el estilo de trabajo en la empresa, nunca
ser bien recibido.

VERDADERO_____ FALSO_____

99. La gerencia no es responsable de los procesos importantes en la empresa.

VERDADERO_____ FALSO_____

100. Los empleados son altamente deficientes para el trabajo, esto se refleja en los
resultados.

VERDADERO_____ FALSO_____

101. Que los empleados sienten que reciben un pago deficiente.

VERDADERO_____ FALSO_____

102. Si la poltica, la economa o la sociedad cambian, los gerentes siguen igual.

VERDADERO_____ FALSO_____

103. Los empleados tienen grandes preocupaciones personales, solo tienen tiempo
para ellos.

VERDADERO_____ FALSO_____



167
104. Es necesario marcar grandes jerarquas y niveles de mando.

VERDADERO_____ FALSO_____

105. Para dirigir mejor, los gerentes evitan capacitarse, es una prdida de tiempo.

VERDADERO_____ FALSO_____

106. La empresa no alcanza las metas que se propone.

VERDADERO_____ FALSO_____

107. Las otras empresas ofrecen mejores estmulos y motivaciones adicionales.

VERDADERO_____ FALSO_____

108. Los empleados con actitud dominante no se adaptan bien en la empresa.

VERDADERO_____ FALSO_____

109. Los empleados nuevos son los que les dan la razn siempre a los gerentes.

VERDADERO_____ FALSO_____

110. Existe un ambiente egosta y rencoroso entre las diferentes reas.

VERDADERO_____ FALSO_____

111. La empresa busca que sus empleados trabajen al mximo sin reconocimientos.

VERDADERO_____ FALSO_____


168
112. A los pocos das de ingresar, los empleados ya estn cansados de todo el
entrenamiento y el ambiente de trabajo.

VERDADERO_____ FALSO_____

113. En la empresa son desaprovechados los talentos de sus empleados.

VERDADERO_____ FALSO_____

114. La empresa busca esconder los errores para que nadie se d cuenta.

VERDADERO_____ FALSO_____

115. Cuando se trabaja en grupos, se pretende estar trabajando pero en realidad no se
saca provecho ni resultados efectivos para la empresa.

VERDADERO_____ FALSO_____

116. Los gerentes de la empresa tienen problemas entre ellos y evitan la cooperacin.

VERDADERO_____ FALSO_____

117. Los gerentes saben que no pueden hablar con franqueza a sus empleados porque
temen que les cojan rencor.

VERDADERO_____ FALSO_____

118. Cuando surge un problema se deja pasar un tiempo y luego se soluciona.

VERDADERO_____ FALSO_____

119. La empresa le est pagando menos de lo que debera.

VERDADERO_____ FALSO_____
169
120. La empresa desconoce y desperdicia el potencial de sus empleados.

VERDADERO_____ FALSO_____


Muchas gracias por su colaboracin!




























170
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR BLOQUEOS
APLICADO A LA EMPRESA EL ROSAL

ANEXO D
INFORME SOCIO ECONMICO TRABAJADORES DEL CULTIVO
TRABAJO DE GRADO
2006.

Junto con la aplicacin del Diagnstico Organizacional tambin se realiza un
breve sondeo para recopilar informacin bsica sobre los trabajadores del rea
operativa del cultivo de flores El Rosal. El objetivo principal es tener informacin
adicional que complementa al estudio y que ayuda a tener un soporte de
coyuntura al momento de realizar el anlisis y proponer las conclusiones.
Se tiene informacin de 30 empleados del cultivo que asistieron y participaron en
el diagnstico (18 Mujeres y 12 Hombres). Las variables que se consideraron
fueron: antigedad en la empresa (en meses), Edad del encuestado, Cabeza de
Familia (si tiene hijos), Nivel de Escolaridad (primaria o bachillerato) y si tena
experiencia de trabajo en Otros Cultivos anteriormente.

Teniendo en cuenta que la empresa es relativamente reciente con respecto a su
creacin, los empleados llevan poco tiempo en el cultivo, la mayora menos de un
ao.

A continuacin se presenta la tabla 17 con la informacin relacionada con la edad
de los empleados cruzada con la variable de cabeza de familia; por ambos sexos.
En el eje horizontal se encuentran las personas que tienen o no hijo (Si; No),
analizados por edades y luego si es hombre o mujer. En el eje vertical se
encuentran la cantidad de personas que cumplen con el criterio.
171
GRFICA 17- EMPLEADOS POR SEXO,
EDAD Y CABEZA DE FAMILIA
0
0,5
1
1,5
2
2,5
SI NO SI NO SI NO SI SI SI SI SI SI SI NO NO SI SI SI NO SI SI SI SI SI
19 20 21 22 23 24 27 31 32 38 20 21 22 23 27 28 31 34 45 52
F M
Nombres y Apellidos (Todas)
Cuenta de Cabeza de Familia
Sexo Edad Cabeza de Familia
SEXO - M : Mascilino -- F: Femenino
EDAD: Edad del Empleado
CABEZA DE FAMILIA: SI -- NO

El nivel de escolaridad es considerado como bsico debido a que todos no
cuentan con formacin posterior al colegio y muy pocos tienen ttulo de
bachilleres. A continuacin se presenta una grfica representativa donde aparecen
los niveles escolares y la cantidad de trabajadores, por sexo, de cada uno.

GRFICA 18-Escolaridad
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
0
2
4
6
8
10
Cursos
Nivel de Escolaridad
Hombres
Mujeres
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
0
2
4
6
8
10
Cursos
Nivel de Escolaridad
Hombres
Mujeres

172
Existe un alto nivel de rotacin de empleados en los cultivos de flores, en el caso
de El Rosal, cuentan con tan solo 7 trabajadores que nunca han trabajado en
cultivos de flores. Esto indica que hay que tener un trato especial en la etapa de
induccin para garantizar que se puedan adaptar al sistema de trabajo. De igual
manera hay que evaluar a quienes cuentan con experiencia para unificar criterios
de trabajo y medir los niveles de eficiencia. A continuacin se presenta una grfica
representativa.
GRFICA 19 - Experiencia
Otros Cultivos
28%
72%
NO
SI
Otros Cultivos
28%
72%
NO
SI


El cultivo es relativamente nuevo, sin embargo la mayora de los trabajadores
tienen poco tiempo trabajando para ella. La siguiente grfica representa el tiempo
de cada trabajador participante del Diagnstico Organizacional con su respectiva
duracin en meses, en el cultivo.
GRFICA 20- Antigedad
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2122 23 24 25 26 27 28 29 30
Trabajadores
Antigedad

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