CAPITULO 11

Estos administradores de la compaa de seguros

USF&G fueron recompensados por mostrar lo que la
compaa llama las 7 C del liderazgo
comunicaci!n" confianza" car#cter" comprensi!n"
con$icci!n" cora%e & competencia'
EL LIDERAZGO
SNTESIS DEL CAPTULO
Qu es el liderazg!
Tra"si#i$" e" las %er&as de liderazg
Ter&as de ls rasgs
Ter&as del #'(r%a'ie"%
Ter&as de #"%i"ge"#ia
La )*s+ueda de u" %erre" #'*", Qu sig"i-i#a %d es%!
Ls e"-+ues '.s re#ie"%es s)re el liderazg
Te'as #"%e'(r."es s)re el liderazg
O/0ETI1OS DE APRENDIZA0E
Des(us de es%udiar es%e #a(&%ul2 us%ed de)er. ser #a(az de,
1 Resu'ir las #"#lusi"es de ls %er&as de ls rasgs3
4 Ide"%i-i#ar las li'i%a#i"es de las %er&as del #'(r%a'ie"%3
5 Des#ri)ir el 'del de #"%i"ge"#ia de 6iedler3
7 Resu'ir la %er&a %ra8e#%ria9'e%a3
: E"u"#iar la %er&a de liderazg si%ua#i"al3
; E<(li#ar la %er&a de i"%er#a')i l&der9'ie')r3
= Des#ri)ir el 'del l&der9(ar%i#i(a#i$"3
> De-i"ir las #ualidades +ue Ide"%i-i#a" a ls l&deres #aris'.%i#s3
Dirija, siga o qutese del camino!
ANNIMO
na persona puede representar la diferencia!
John Whitley (arria en la foto! es "na pr"ea
#i#iente de $"e "n l%der efica& p"ede rehacer
"na or'ani&aci(n)
*
U
Whitley es el director de la prisi(n Lo"isiana
+tate Penitentiary en An'ola, Lo"isiana) +"per#isa
operaciones $"e se parecen a las de "n pe$"e-o p"elo)
La prisi(n aarca ./ 0illas c"adradas y tiene s"s
departa0entos propios de sal"ridad y de o0eros, "n
ce0enterio, "na alerca de la co0"nidad, e incl"so "na
oficina de correo con s" c(di'o postal propio) An'ola
tiene * 121 e0pleados para 0ane3ar a los 1 .44 internos
$"e tiene la prisi(n)
Whitley lle'( a hacerse car'o de An'ola en la
pri0a#era de *554) 6nfrentaa "na tarea te0ile) La
prisi(n ten%a "n lar'o historial de #iolencia y des7
contento de los prisioneros) 6ran co0"nes los asesi7
natos, s"icidios e intentos de f"'a) 6l estado de 8ni0o
de los internos pod%a res"0irse en "na sola palara9
desesperan&a) : ta0i;n era a3a la 0oral entre los
e0pleados) Tratar de controlar "na polaci(n de
internos inte'rada principal0ente por condenados a
cadena perpet"a hacia de An'ola "na tarea dif%cil)
6n 0enos de tres a-os, Whitley re#irti( la sit"a7
ci(n en An'ola) 6l n<0ero de ap"-alados, ahorcados e
intentos de f"'a se ha red"cido dr8stica0ente) +e han
eli0inado la tensi(n y la intran$"ilidad) 6n realidad, es
dif%cil encontrar "n cr%tico de Whitley, incl"si#e entre
los prisioneros) =6l director es "n tipo astante
tran$"ilo>, dice c"rtis ?yles, "no de los @1 sentenciados
a 0"erte) =Ae a la 'ente co0o indi#id"os, no co0o
desechos)> Una 0edida o3eti#a del res"ltado otenido
por Whitley es el n<0ero de $"e3as for0ales
presentadas ante las a"toridades penitenciarias del
estado9 han dis0in"ido de 14 al 0es a 0enos de die&)
BC"; hi&o John Whitley para tener "na infl"en7
cia tan positi#a en la prisi(nD BC"; c"alidades de
lidera&'o aport( a An'ola $"e no ofrecieron los di7
rectores anterioresD La resp"esta parece ser la decencia
y la 3"sticia) +e le concept<a casi "n8ni0e0ente en
t;r0inos tales co0o "na persona de 0ente aierta,
i0parcial y considerada) 6n "na sociedad cerrada, en
$"e las a"toridades son los '"ardianes y los prisioneros
son los '"ardados, Whitley ha ca0iado las re'las) 6n
el fondo, ;l se considera ao'ado de los prisioneros
dentro del siste0a) 6Ei'e $"e s" 'ente trate a los
prisioneros co0o 'ente con senti0ientos y necesidades)
: c"ando Whitley co0ete "n error, lo ad0ite) co0o "n
condenado a cadena perpet"a co0entaa9 =Los
directores de penales no hacen eso)> Para ay"dar a los
prisioneros a hacer "n 0e3or "so de s" tie0po lire,
Whitley ha a're'ado c"rsos de lect"ra 8sica y de
co0p"taci(n y parale'ales de ni#el "ni#ersitario) Para
esti0"lar el "en co0porta0iento, ha ofrecido
reco0pensas concretas9 08s #isitas, "so de tel;fono y
de tele#isi(n)
Una de las 0e3ores il"straciones del estilo de
lidera&'o de Whitley f"e la reacci(n a la estricta fecha
l%0ite de oct"re de *55* i0p"esta por la le'islat"ra del
estado para $"e los internos apelaran s"s condenas)
Whitley f"e el <nico de los *. directores de penal de
Lo"isiana $"e ay"d( a los internos en este as"nto)
A"tori&( a la i0prenta de la prisi(n a i0pri0ir 1 444
solicit"des de apelaci(n) Fio instr"cciones a la estaci(n
de radio del penal para $"e t"#iera "n pro'ra0a de
pre'"ntas y resp"estas, tra3o a "n ao'ado para $"e
contestara las pre'"ntas y orden( $"e todos los internos
lo esc"charan)
No p"ede concl"irse $"e por$"e Whitley es
h"0ano, es lando con el delito o $"e consiente a los
prisioneros) 6st8 en fa#or de la pena de 0"erte, y cree
$"e las e3ec"ciones ser#ir%an co0o ele0ento de
dis"asi(n si transc"rriera 0enos tie0po entre el delito y
la e3ec"ci(n de la sentencia) : silos prisioneros no
act<an de 0anera responsale, no d"da en i0poner
sanciones) Maldices a "n '"ardia, y pierdes t"s
pri#ile'ios de co0edor) A#ientas "na charola en la
cafeter%a, y pierdes t" radio)
orno John Whitley ha de0ostrado en An'ola, los l%deres p"eden 0arcar "na diferencia) 6n este cap%t"lo
re#isare0os los di#ersos est"dios lle#ados a cao sore el lidera&'o para deter0inar $"; es lo $"e hace $"e "n
l%der sea efica&, y $"; es lo $"e diferencia a "n l%der de al'"ien $"e no lo es) Pri0ero, pon'a0os en claro $";
entende0os por el t;r0ino liderazgo.
C
()u* es el liderazgo+
Pocos t;r0inos del CO inspiran 0enos ac"erdo $"e la definici(n de lidera&'o) Co0o di3o "n eEperto9 =Gay
casi tantas definiciones de lidera&'o co0o el n<0ero de personas $"e han intentado definir el concepto)>
.
A"n$"e casi todas las personas parecen estar de ac"erdo en $"e el lidera&'o in#ol"cra "n proceso de
infl"encia, las diferencias tienden a centrarse alrededor del hecho de $"e el lidera&'o dee ser no coerciti#o (en
oposici(n al "so de a"toridad, reco0pensas y casti'os para e3ercer "na infl"encia sore los se'"idores! y si es o no
diferente de la ad0inistraci(n)
@
6ste <lti0o p"nto ha sido te0a de deate especial0ente candente en los <lti0os a-os,
deate en $"e la 0ayor%a de los eEpertos ar'"0entan $"e el lidera&'o y la ad0inistraci(n son diferentes)
Por e3e0plo, Araha0 Hale&niI de la Gar#ard J"siness +chool dice $"e los l%deres y los ad0inistradores son
clases 0"y diferentes de personas)
2
Fifieren en s" 0oti#aci(n, historia personal y la for0a co0o piensan y act<an)
Hale&niI dice $"e los ad0inistradores tienden a adoptar actit"des i0personales K por no decir pasi #asK hacia las
0etas, 0ientras $"e los l%deres adoptan "na actit"d personal y acti#a hacia ellas) Los ad0inistradores tienden a
considerar el traa3o co0o "n proceso inte'rador $"e i0plica al'"na co0inaci(n de personas e ideas $"e interact<an
para estalecer estrate'ias y to0ar decisiones) Los l%deres traa3an desde posiciones de alto ries'o Kcon frec"encia
est8n disp"estos por s" propio te0pera0ento a "scar el ries'o y el peli'ro, especial0ente c"ando parece $"e la
oport"nidad y las reco0pensas son 'randesK) Los ad0inistradores prefieren traa3ar con la 'enteL e#itan "na acti#idad
solitaria por$"e los llena de ansiedad) +e relacionan con la 'ente de ac"erdo con el papel $"e dese0pe-an en "na
sec"encia de aconteci0ientos o en "n proceso de to0a de decisiones) Los l%deres, $"e se preoc"pan 08s ien de las
ideas, se relacionan con la 'ente de 0anera 08s int"iti#a y solidaria)
John ?otter, cole'a de Hale&niI en Gar#ard, ta0i;n se-ala $"e el lidera&'o es diferente de la ad0inistraci(n,
pero por distintas ra&ones)
1
Ml propone $"e la ad0inistraci(n trata del 0ane3o de la co0ple3idad) Una "ena
ad0inistraci(n trae orden y consistencia al for0"lar planes for0ales, dise-ar estr"ct"ras or'ani&acionales r% 'idas y
controlar los res"ltados en co0paraci(n con lo planeado) 6n contraste, el lidera&'o trata del 0ane3o del ca0io) Los
l%deres estalecen la direcci(n al desarrollar "na #isi(n del f"t"roL entonces alinean a la 'ente al co0"nicarle esta
#isi(n y al inspirar%a a #encer los ost8c"los) ?otter oser#a $"e tanto "n f"erte lidera&'o co0o "na en;r'ica
ad0inistraci(n son necesarias para "na eficacia or'ani&acional (pti0a) Pero ta0i;n cree $"e la 0ayor%a de las
or'ani&aciones est8n s"lideradas y soread0inistradas) +e-ala $"e necesita0os concentrarnos en el desarrollo del
lidera&'o en las or'ani&aciones, por$"e las personas $"e hoy est8n a car'o se hallan de0asiado oc"padas en 0antener
las cosas a tie0po y dentro del pres"p"esto y de hacer lo $"e se hacia ayer, s(lo $"e lle#8ndolo a cao 1N 0e3or)
As% $"e, Bd(nde esta0osD Utili&are0os "na definici(n a0plia de lidera&'o,
$"e p"eda aarcar todos los enfo$"es act"ales sore el te0a) Fe 0anera $"e defini7
0os el liderazg co0o la hailidad para infl"ir en "n 'r"po y lo'rar la reali&aci(n
de 0etas) 6l ori'en de esta infl"encia p"ede ser for0al, co0o la $"e proporciona el
dese0pe-ar "n p"esto de ad0inistrador en "na or'ani&aci(n) P"esto $"e el car'o
de ad0inistrador confiere cierto 'rado de a"toridad for0al0ente dise-ada, "na
persona p"ede as"0ir "n papel de lidera&'o a ca"sa de la posici(n $"e oc"pa en la or'ani&aci(n) Pero no todos los
l%deres son ad0inistradoresL y ta0poco, es preciso decirlo, no todos los
ad0inistradores son l%deres) 6l $"e "na or'ani&aci(n d; a s"s ad0inistradores
ciertos derechos for0ales no proporciona la se'"ridad de $"e la p"edan diri'ir
con eficacia) 6ncontra0os $"e el lidera&'o no a"tori&ado K esto es, la hailidad
para infl"ir $"e s"r'e f"era de la estr"ct"ra for0al de la or'ani&aci(nK es tan
i0portante o 08s $"e la infl"encia for0al) 6n otras palaras, los l%deres p"eden
s"r'ir nat"ral0ente dentro de "n 'r"po, lo 0is0o $"e 0ediante el no0ra0iento
for0al para diri'irlo)
,ransici!n en las teoras de liderazgo
6s a"ndante la literat"ra sore el lidera&'o, y 'ran parte de ella es conf"sa y contradictoria) Con el fin de
penetrar en este os$"e, considerare0os c"atro enfo$"es para eEplicar lo $"e constit"ye "n l%der efica&) 6l pri0ero de
ellos "scaa deter0inar a$"ellos ras'os "ni#ersales de personalidad $"e los l%deres ten%an en 0ayor 0edida $"e los
no l%deres) 6l se'"ndo enfo$"e proc"raa eEplicar el lidera&'o en t;r0inos del co0porta0iento de "na persona) +e han
descrito a0os enfo$"es co0o =arran$"es falsos>, con ase en "n concepto err(neo y de0asiado si0plificado del
lidera&'o)
O
6l tercero "tili&aa 0odelos de contin'encia para eEplicar lo inadec"ado de las anteriores teor%as de
lidera&'o para conciliar e inte'rar la di#ersidad de res"ltados de las in#esti'aciones) M8s reciente0ente, la atenci(n ha
re'resado a los ras'os de los l%deres, pero desde "na perspecti#a diferente) Los in#esti'adores est8n tratando ahora de
identificar el con3"nto de ras'os a los $"e la 'ente se refiere de 0anera i0pl%cita c"ando caracteri&an a al'"na persona
co0o l%der) 6sta l%nea de pensa0iento propone $"e el lidera&'o es tanto "na for0a o estilo K la proyecci(n de la
apariencia de ser "n l%der K co0o "n fondo o s"stancia) 6n este capit"lo presentare0os las contri"ciones y
li0itaciones de cada "no de estos c"atro enfo$"es, aordare0os y eEa0inare0os di#ersos te0as conte0por8neos
relacionados con la aplicaci(n de los conceptos de lidera&'o, y ter0inare0os considerando el #alor de la literat"ra
sore lidera&'o para los ad0inistradores en f"nciones)
N
0
todos los
administradores son
lderes, ni todos los
lderes son
liderazgo
Habilidad de infuir en
un grupo para que
alcance las metas.
,eoras de los rasgos
C"ando Mar'aret Thatcher era pri0era 0inistra de Pran Jreta-a, se le se-alaa re'"lar0ente a ca"sa de s"
lidera&'o) +e la descri%a co0o "na persona $"e ten%a confian&a en si 0is0a, con "na #ol"ntad de hierro, con
deter0inaci(n y decisi(n) 6sos t;r0inos son ras'os de personalidad, y ya f"era o no $"e los partidarios y cr%ticos de la
Thatcher lo reconocieran en ese 0o0ento, c"ando la descri%an en tales t;r0inos se estaan apoyando en la teor%a de
los ras'os)
Los 0edios de co0"nicaci(n han sido d"rante 0"cho tie0po creyentes en
las %er&as de ls rasgs) Identifican personas co0o Mar'aret Thatcher, Qonald
Qea'an, Nelson Mandela, Ted T"rner, Jarara Jordan y Jesse JacIson co0o l%deres,
y l"e'o los descrien en t;r0inos co0o carismticos, entusiastas y valerosos.
J"eno, los 0edios de co0"nicaci(n no est8n solos) La <s$"eda de atri"tos de
personalidad, sociales, f%sicos o intelect"ales $"e p"edan descriir a los l%deres y
diferenciarlos de los no l%deres se re0onta a los a-os @4 y a las in#esti'aciones
efect"adas por los psic(lo'os)
Los esf"er&os de in#esti'aci(n para aislar los ras'os del lidera&'o
cond"3eron a #arios calle3ones sin salida) Por e3e0plo, "n eEa0en de .4 est"dios diferentes identific( casi /4 ras'os de
lidera&'o, pero s(lo cinco de esos ras'os eran co0"nes a c"atro o 08s de las in#esti'aciones)
R
+i la <s$"eda ten%a la
intenci(n de identificar "n con3"nto de ras'os $"e diferenciara sie0pre a los l%deres de s"s se'"i dores, y a los l%deres
eficaces de los ineficaces, la <s$"eda fracas() Tal #e& f"e de0asiado opti0ista creer $"e ha%a ras'os consistentes y
sin'"lares $"e se aplicaran de 0anera "ni#ersal a todos los l%deres eficaces, independiente0ente de $"e est"#ieran a
car'o de la Lo"isiana +tate Penitentiary en An'ola, el Coro del Taern8c"lo Mor0(n, la Peneral 6lectric, TedSs Mali"
+"rf +hop, el e$"ipo nacional de f<tol soccer de Jrasil " OEford Uni#ersity)
+in e0ar'o, si la <s$"eda ten%a la intenci(n de identificar ras'os $"e est"#ieran asociados consistente0ente
con el lidera&'o, dichos res"ltados se p"eden interpretar desde "na 0e3or perspecti#a) Por e3e0plo, seis ras'os en los
$"e los l%deres tienden a diferenciarse de los no l%deres son la a0ici(n y ener'%a, el deseo de diri'ir, la honrade& e
inte'ridad, confian&a en s% 0is0os, inteli'encia y conoci0ientos adec"ados para s"s p"estos)
/
M8s a<n, la
in#esti'aci(n reciente proporcion( 'ran e#idencia de $"e es 0"cho 08s proale $"e las personas d"e-as de "n 'ran
a"tocontrol K es decir, son 0"y fleEiles para a3"star s" co0porta0iento a diferentes sit"acionesK s"r3an co0o
l%deres en 'r"pos $"e los $"e tienen poco a"tocontrol)
5
Fe 0anera 'loal, los res"ltados ac"0"lati#os de 08s de 0edio
si'lo de <s$"eda cond"cen a la concl"si(n de $"e al'"nos ras'os incre0entan las proailidades de tener ;Eito co0o
l%der, pero nin'"no de los ras'os garantiza el ;Eito)
*4
()u* rasgos distinguen o lderes como -elson
.andela+ /as in$estigaciones indican que seis rasgos
est#n constantemente asociados con el liderazgo0
am1ici!n & energa" el deseo de ser lder" 2onestidad e
integridad" confianza en uno mismo" inteligencia &
conocimiento adecuado para el puesto' ,ener tales
rasgos a&ud! a .andela a alcanzar el logro de su
$isi!n de terminar con el apart2eit en Sud#frica'
3econocido en todo el mundo como lder entusiasta &
$aliente" .andela o1tu$o el premio -o1el de la 4az
por sus esfuerzos para lograr la unidad nacional'
BPor $"; no ha tenido 08s ;Eito el enfo$"e de los ras'os para eEplicar el lidera&'oD Pode0os s"'erir por lo
0enos c"atro ra&ones) I'norar la necesidad de se'"idores 'eneral0ente no aclara la i0portancia relati#a de los
di#ersos ras'os, no separa la ca"sa del efecto (por e3e0plo, Btienen los l%deres confian&a en si 0is0os, o el ;Eito co0o
l%der es lo $"e les per0ite estalecer la confian&a en s% 0is0osD! y pasa por alto los factores sit"acionales) 6stas
li0itaciones han lle#ado a los in#esti'adores a "scar en otras direcciones) A"n$"e ha res"r'ido cierto inter;s en los
ras'os d"rante el decenio pasado,
**
desde los a-os 24 co0en&( "n 0o#i0iento i0portante $"e se ale3a de las teor%as de
los ras'os) La in#esti'aci(n sore el lidera&'o desde fines de los a-os 24 hasta 0ediados de los O4 insisti( en los
estilos de co0porta0iento preferidos $"e 0ostraan los l%deres)
teoras de los
rasgos del
liderazgo
Teoras que buscan las
caractersticas de
personalidad, sociales,
fsicas o intelectuales
que diferencian a los
,eoras del comportamiento
La incapacidad para encontrar =oro> en las =0inas> de los ras'os lle#( a los
in#esti'adores a oser#ar el #'(r%a'ie"% $"e 0ostraan l%deres espec%ficos) +e
pre'"ntaron si ha%a al'o pec"liar en la for0a co0o se co0portaan los l%deres
eficaces) Por e3e0plo, Qoert Crandal%, presidente del conse3o de ad0inistraci(n de
A0erican Airlines, y Pa"l J) ?a&arian, eE presidente del conse3o de ad0inistraci(n
de +"nea07Oster, han tenido 0"cho ;Eito para diri'ir a s"s co0pa-%as en tie0pos
dif%ciles)S
.
: a0os conf%an en "n estilo co0<n de lidera&'o K hala f"erte, inten7
sos, a"tocr8ticosK) B+"'iere esto $"e el co0porta0iento a"tocr8tico es "n estilo
preferido por todos los l%deresD 6n esta secci(n #ere0os c"atro teor%as de co0porta0iento diferentes a fin de contestar
esa pre'"nta) +in e0ar'o, considerare0os pri0ero las i0plicaciones pr8cticas del enfo$"e de co0porta0iento)
+i t"#iera ;Eito el enfo$"e cond"ctista sore el lidera&'o, tendr%a i0plicaciones 0"y diferentes a las del
enfo$"e de los ras'os) +i el enfo$"e de los ras'os h"iera tenido ;Eito, h"iera proporcionado "na ase para
seleccionar la persona =correcta> $"e to0ara p"estos for0ales en 'r"pos y or'ani&aciones $"e re$"ieren de lidera&'o)
6n contraste, si los est"dios del co0porta0iento son los $"e nos per0iten encontrar los ele0entos deter0inantes y
cr"ciales del lidera&'o, podr%a0os capacitar a las personas para $"e f"eran l%deres) La diferencia entre las teor%as de
los ras'os y del co0porta0iento, en f"nci(n de s"s aplicaciones, est8 en s"s hip(tesis s"yacentes) +i f"eran #8lidas
las teor%as de los ras'os, entonces se nace 8sica0ente con el lidera&'o9 lo tiene "no o no lo tiene) 6n ca0io, si
h"iera co0porta0ientos espec%ficos $"e identificaran a los l%deres, entonces podr%a0os ense-ar el lidera&'o y
estar%a0os en posiilidad de dise-ar pro'ra0as $"e i0plantaran estos patrones cond"ct"ales en indi#id"os $"e
desearan ser l%deres eficaces) Con toda se'"ridad, ;sta era "na a#enida 08s e0ocionante, por$"e si'nificaa $"e se
pod%a incre0entar la oferta de l%deres) +i f"ncionaa la capacitaci(n, podr%a0os tener "na oferta infinita de l%deres
eficaces)
Es%udis de O?i S%a%e
Las teor%as 08s a0plias y repetidas del co0porta0iento res"ltaron de la in#esti 'aci(n $"e co0en&( en Ohio
+tate Uni#ersity a fines de los a-os 24)*@ 6stos in#esti'adores proc"raron identificar di0ensiones independientes del
co0porta0iento de los l%deres) Co0en&aron con 08s de * 444 di0ensiones, y con el tie0po red"3eron la lista hasta
s(lo dos cate'or%as $"e especificaan s"stancial0ente la 0ayor parte del co0porta0iento de lidera&'o descrito por los
s"ordinados) 6stas dos di0ensiones reciieron el no0re de estructura de inicio y de consideracin.
La es%ru#%ura de i"i#i se refiere al 'rado en el $"e proale0ente "n l%der
defina y estr"ct"re s" papel y el de s"s s"ordinados en la <s$"eda de la
reali&aci(n de "na 0eta) Incl"ye el co0porta0iento $"e proc"ra or'ani&ar el
traa3o, las relaciones en ;l y las 0etas) +e p"ede descriir al l%der caracteri&ado
co0o s"perior en estr"ct"ra inicial en f"nci(n de la 0anera co0o =asi'na tareas
espec%ficas a los 0ie0ros del 'r"po>, co0o =espera $"e los traa3adores
0anten'an nor0as definidas de dese0pe-o>, y co0o =enfati&a el c"0pli0iento de
fechas l%0ite>) Qoert Crandal% y Pa"l ?a&arian eEhien "n co0porta0iento
rillante en "na estr"ct"ra inicial)
+e descrie a la #"sidera#i$" co0o el 'rado en el c"al es proale $"e "na
persona ten'a relaciones de traa3o $"e se caractericen por "na confian&a 0"t"a, "n
respeto para las ideas de s"s s"ordinados y "na preoc"paci(n por s"s senti0ientos)
M"estra preoc"paci(n por la co0odidad, ienestar, estat"s y satisfacci(n de s"s
se'"idores) +e podr%a descriir a "n l%der ien calificado en consideraci(n c"ando
ay"da a s"s s"ordinados en s"s prole0as personales, c"ando es a0i'ale y se le
p"ede aordar, y si trata a todos los s"ordinados co0o a i'"ales) 6l presidente
act"al del conse3o de ad0inistraci(n de +o"thTestAirlines, Ger ?elleher, tiene "n
ele#ado %ndice en el co0porta0iento de consideraci(n) +" estilo de lidera&'o est8 0"y orientado a la 'ente, y enfati&a
la a0istad y la dele'aci(n en s"s s"ordinados del poder de decidir y act"ar)
Una eEtensa in#esti'aci(n, con ase en estas definiciones, encontr( $"e los l%deres con alta calificaci(n en
estr"ct"ra inicial y consideraci(n ("n l%der =alto7alto>! tend%a a alcan&ar "n ele#ado dese0pe-o y satisfacci(n de los
s"ordinados, con 0ayor frec"encia $"e a$"ellos $"e ten%an a3a calificaci(n en consideraci(n, y en estr"ct"ra inicial o
teoras
conductistas del
liderazgo
Teoras que proponen
que ciertos
comportamientos
estructura do
inicio
Grado en que es
probable que el lder
defna y estructure su
papel y los de sus
consideracin
Grado en que es
posible que un lder
tenga relaciones de
trabajo caracteriadas
por confana mutua,
respeto por las ideas y
en a0as) +in e0ar'o, el estilo =alto7alto> no sie0pre ori'inaa consec"encias positi#as) Por e3e0plo, el
co0porta0iento del lidera&'o $"e se caracteri&aa co0o alto en estr"ct"ra inicial lle#aa a 0ayores porcenta3es de
$"e3as, a"sentis0o y rotaci(n de personal, y 0enores ni#eles de satisfacci(n en el p"esto para los traa3adores $"e
desarrollaan tareas r"tinarias) Otros est"dios encontraron $"e la alta consideraci(n se correlacionaa de 0anera
ne'ati#a con las calificaciones de dese0pe-o del l%der $"e le asi'naa s" s"perior) 6n concl"si(n, los est"dios de Ohio
+tate s"'irieron $"e el estilo =alto7alto> por lo 'eneral daa res"ltados positi#os, pero se encontraron s"ficientes
eEcepciones $"e indicaan $"e era necesario inte'rar los factores sit"acionales en la teor%a)
/os instructores de adiestramiento del e%*rcito
e%emplifican a los indi$iduos que son altos en la
iniciaci!n de la estructura' En un campamento de
entrenamiento de reclutas" dan !rdenes continuamente
& estructuran las acti$idades de *stos desde el
amanecer 2asta que se acuestan' El *nfasis so1re las
acti$idades tiene mas importancia que las necesidades
personales de los reclutas" porque muc2o del
aprendiza%e" de1e condensarse en un periodo corto" &
aceptar la autoridad & o1edecer las !rdenes son un
elemento crucial para le eficacia de las operaciones del
e%*rcito'
Es%udis de la U"i@ersi%8 - Ai#?iga"
Los est"dios sore lidera&'o reali&ados en el +"r#ey Qesearch Center de la Uni#ersity of Michi'an,
aproEi0ada0ente al 0is0o tie0po en $"e se estaan lle#ando a cao otros en Ohio +tate, ten%an o3eti#os si0ilares de
in#esti'aci(n9 locali&ar las caracter%sticas de co0porta0iento de los l%deres $"e parec%an tener relaci(n con las 0edidas
de eficacia en el dese0pe-o)
6l 'r"po de Michi'an encontr( ta0i;n dos di0ensiones del
co0porta0iento de lidera&'o9 el rie"%ad al e'(lead y el rie"%ad a la
(rdu##i$")
*2
+e descri%a a los l%deres orientados a los e0pleados co0o s"3etos $"e
pon%an ;nfasis en las relaciones interpersonalesL ten%an "n inter;s personal en las
necesidades de s"s s"ordinados y aceptaan las diferencias indi#id"ales entre los
0ie0ros) 6n contraste, el l%der orientado hacia la prod"cci(n tend%a a enfati&ar los
aspectos t;cnicos o de tarea del traa3o9 s" preoc"paci(n principal se centraa en el
desarrollo de las tareas del 'r"po, y s"s 0ie0ros eran "n 0edio para ese fin)
Las concl"siones a las $"e lle'aron los in#esti'adores de Michi'an
fa#orec%an f"erte0ente a los l%deres $"e estaan orientados en s" co0porta0iento hacia los e0pleados) +e asoci( a los
l%deres orientados a los e0pleados con "na 0ayor prod"cti#idad del 'r"po y "na 0ayor satisfacci(n del p"esto) +e
tend%a a asociar a los l%deres orientados a la prod"cci(n con "na a3a prod"cci(n del 'r"po y con 0enor satisfacci(n
con el p"esto)
El grid ad'i"is%ra%i@
JlaIe y Mo"ton desarrollaron "na representaci(n 'r8fica de "n p"nto de
#ista idi0ensional del estilo de lidera&'o)
*1
Prop"sieron el grid ad'i"is%ra%i@
asado en los estilos de =preoc"paci(n por la 'ente> y =preoc"paci(n por la
prod"cci(n>, $"e en esencia representan las di0ensiones de =consideraci(n> y
=estr"ct"ra inicial> de Ohio +tate, o las di0ensiones de =orientaci(n hacia el
e0pleado> y =orientaci(n a la prod"cci(n> de Michi'an)
6l 'rid) $"e se 0"estra en la fi'"ra **7*, tiene n"e#e posiciones posiles a lo lar'o de cada e3e, lo $"e crea /*
posiciones diferentes donde p"ede "icarse el estilo del l%der) 6l 'rid no 0"estra los res"ltados prod"cidos sino, 08s
ien, los factores do0inantes en el pensa0iento de "n l%der respecto de la otenci(n de res"ltados)
lder orientado al
empleado
!der que concede
gran importancia a las
relaciones
interpersonales.
lder orientado a
grid
administrativo
"atri de nue#e por
nue#e que bosqueja
$% estilas diferentes
Con ase en los res"ltados de JlaIe y Mo"ton se encontr( $"e los ad0inistradores se dese0pe-an 0e3or en "n
estilo 5,5, en contraste, por e3e0plo, con "n estilo 5,* (tipo de a"toridad!, o "n *,5 (tipo de cl" ca0pestre!)
*O
Por
des'racia, el 'rid ofrece 08s "n 0arco para concept"ali&ar el estilo de lidera&'o $"e para presentar al'"na n"e#a
infor0aci(n tan'ile para precisar el dile0a del lidera&'o, ya $"e hay pocas e#idencias s"stanti#as $"e apoyen la
concl"si(n de $"e "n estilo 5,5 es 08s efica& en todas las sit"aciones)
*R
Es%udis es#a"di"a@s
Los tres enfo$"es de co0porta0iento $"e acaa0os de re#isar en s" 0ayor parte se desarrollaron a finales de
los 24 y principios de los O4) 6stos enfo$"es e#ol"cionaron d"rante "n tie0po en $"e el 0"ndo era "n l"'ar 0"cho
08s estale y predecile) 6n la creencia de $"e estos est"dios no capt"ran las realidades 08s din80icas de la
act"alidad, in#esti'adores de Uinlandia y +"ecia han estado est"diando de n"e#o si
s(lo hay dos di0ensiones $"e captan la esencia del co0porta0iento en el
lidera&'o)
*/
+" pre0isa 8sica es $"e en "n 0"ndo en ca0io es proale $"e los
l%deres eficaces ten'an "n co0porta0iento rie"%ad al desarrll) Mstos son l%de7
res $"e #aloran la eEperi0entaci(n, "scan n"e#as ideas y 'eneran e i0plantan el
ca0io)
lder orientado al
desarrollo
!der que #al&a la
e'perimentaci(n, la
b&squeda de nue#as
ideas y la generaci(n e
Por e3e0plo, estos in#esti'adores escandina#os re'resaron y #ol#ieron a re#isar los datos ori'inales de Ohio
+tate) 6ncontraron $"e los in#esti'adores de Ohio +tate incl"%an aspectos de desarrollo co0o =i0p"lsa n"e#as for0as
de hacer las cosas , =ori'ina n"e#os enfo$"es a los prole0as y esti0"la a los 0ie0ros para $"e co0iencen n"e#as
acti#idades>) Pero en a$"el tie0po estos aspectos no eEplicaan 0"cho del lidera&'o efica&) Los in#esti'adores
escandina#os prop"sieron $"e ello podr%a tener s" ca"sa en $"e el desarrollo de n"e#as ideas y la i0plantaci(n del
ca0io no era al'o cr"cial en aquellos das. 6n el a0iente din80ico de la act"alidad, esto $"i&8s ya no sea cierto) Fe
0anera $"e los in#esti'adores escandina#os han estado lle#ando a cao n"e#os est"dios para #er si eEiste "na tercera
di0ensi(n K orientaci(n al desarrollo K $"e se relacione con la eficacia del l%der)
La pri0era e#idencia es positi#a) Al "sar 0"estras de l%deres en Uinlandia y +"ecia, los in#esti'adores
encontraron f"ertes e#idencias $"e respaldaan el co0porta0iento del l%der orientado al desarrollo, co0o "na
di0ensi(n separada e independiente) 6s decir, los acerca0ientos al co0porta0iento de la ;poca anterior $"e se
enfocaan en s(lo dos co0porta0ientos p"eden no captar de 0anera apropiada el lidera&'o de los a-os 54) M8s a<n,
a"n$"e se tienen $"e to0ar las concl"siones iniciales con cierta reser#a al no haer 08s e#idencias $"e las confir0en,
ta0i;n parece $"e los l%deres $"e 0"estran "n co0porta0iento orientado al desarrollo tienen s"ordinados 08s
satisfechos, y esos 0is0os s"ordinados los concept<an co0o 08s co0petentes)
Resu'e" de %er&as del #'(r%a'ie"%
Ge0os descrito los 08s i0portantes intentos para eEplicar el lidera&'o en t;r0inos del co0porta0iento del
l%der) 6n 'eneral, los in#esti'adores han tenido "n ;Eito 0odesto en la identificaci(n de relaciones consistentes entre
los patrones de co0porta0iento del lidera&'o y el dese0pe-o del 'r"po) Lo $"e parece $"e falta es la consideraci(n de
los factores situacionales $"e infl"yen en el ;Eito o el fracaso) Por e3e0plo, Qoert Crandal% y Ger ?elleher han sido
l%deres eficaces de l%neas a;reas) +in e0ar'o, s"s estilos son casi dia0etral0ente op"estos) BC(0o p"ede ser esoD La
resp"esta es $"e A0erican y +o"thTest son co0pa-%as 0"y diferentes y operan en 0ercados distintos con f"er&as de
traa3o 0"y diferentes) Las teor%as del co0porta0iento no to0an esto en c"enta) Jesse JacIson cierta0ente es "n l%der
efica& de las ca"sas ne'ras en los a-os 54, pero Bhar%a tenido s" estilo i'"al eficacia en */54D VProale0ente no! Las
sit"aciones ca0ian, y los estilos de lidera&'o necesitan ca0iar con ellas) Por des'racia, los enfo$"es cond"ct"ales no
reconocen el ca0io en las sit"aciones)
,eoras de contingencia
Jo ?ni'ht, el entrenador en 3efe del e$"ipo de 8s$"etol de Indiana Uni#ersity, "tili&a consistente0ente "n
estilo de lidera&'o intenso, orientado a la tarea, $"e inti0ida a 3"'adores, f"ncionarios, 0edios de dif"si(n y
ad0inistradores de la "ni#ersidad) Pero s" estilo f"nciona ien con los e$"ipos $"e recl"ta) ?ni'ht tiene "no de los
historiales 08s i0presionantes de 3"e'os 'anados y perdidos de c"al$"ier entrenador de 8s$"etol en acti#o de las
'randes "ni#ersidades) Pero, Bf"ncionaria este 0is0o estilo si Jo ?ni'ht f"era el secretario 'eneral de las Naciones
Unidas o "n ad0inistrador de proyectos en Microsoft $"e encae&ara "n 'r"po de dise-adores de softTare $"e tienen
ni#el de doctoradoD VLo 08s proale es $"e no! Oser#aciones co0o ;stas han orientado a los in#esti'adores a "scar
enfo$"es de 0ayor adaptaci(n sore el lidera&'o)
Cada #e& $"edaa 08s claro para los $"e est"diaan el fen(0eno del lidera&'o $"e la predicci(n del ;Eito en
el lidera&'o era al'o 08s co0ple3o $"e la si0ple identificaci(n de "nos c"antos ras'os o co0porta0ientos preferidos)
6l fracaso en otener res"ltados consistentes cond"3o a enfocarse en la infl"encia $"e e3ercen las sit"aciones) La
relaci(n entre el estilo de lidera&'o y s" eficacia s"'iri( $"e en la condici(n a, el estilo E seria 08s apropiado, 0ientras
$"e el estilo y seria 08s apropiado para la condici(n b, y el estilo & para la condici(n c. Pero, Bc"8les eran las
condiciones a, b, c, y as% s"cesi#a0enteD Una cosa es decir $"e la eficacia del lidera&'o depende de la sit"aci(n, y otra
es ser capa& de aislar esas condiciones sit"acionales)
No han faltado est"dios $"e han tratado de aislar los factores sit"acionales cr"ciales $"e afectan la eficacia del
lidera&'o) Por e3e0plo, las pop"lares #ariales 0oderadoras "tili&adas en el desarrollo de las teor%as de contin'encia
incl"yen el 'rado de estr"ct"ra de la tarea $"e se est8 desarrollando, la calidad de las relaciones l%der70ie0ro, la
posici(n de poder del l%der, la claridad del papel de los s"ordinados, las nor0as del 'r"po, la disponiilidad de
infor0aci(n, la aceptaci(n de las decisiones del l%der por parte de los s"ordinados y la 0ad"re& de ;stos)
*5
El CO e" las "%i#ias
0a#B Crus?re, De ?')re %s# a -la"
acI Cro"shore sol%a ser "n
=ho0re tosco>) F"rante "na
carrera de .O a-os en la ind"stria
sider<r'ica se constr"y( la
rep"taci(n de ser "n 3efe d"ro) No
aceptaa $"e lo desafiaran) C"ando
los traa3adores se sal%an de la l%nea
tra&ada, no tit"eaa en eEtenderles
tar3etas disciplinarias y s"spensiones
sin 'oce de s"eldo)
J
o f"i "n disciplinador 0"y
estricto d"rante */ a-os>, rec"erda
Cro"shore, ahora presidente y FP6
de CP Ind"stries, Inc), de
Mc?eesport, Pennsyl#ania, fari7
cante de recipientes sin cost"ra para
al0acenar y transportar 'ases a
presi(n) =Proale0ente entre'";
08s tar3etas disciplinanas $"e
c"al$"ier otra persona) 6ra 0"y
cr%tico de la f"er&a de traa3o, hasta
de los sorestantes y sorestantes
'enerales $"e traa3aan para 0%)>
Todo eso ca0i( en *5/2) 6n
ese tie0po, traa3aa para U)+) +teel
y acaaa de participar en el cierre
de la planta National WorIs de la
co0pa-%a, donde ha%a pasado */
a-os) Fe ac"erdo con Cro"shore, ;l
ha%a hecho =todo lo $"e se 0e pidi(
reali&ar en National WorIs Ico0o
ad0inistrador de la plantaW, y, al fin,
no p"de 0antenerla aierta) +e'"%
todas las re'las) Gice lo $"e 0e
di3eron $"e f"ncionaria) : al final
di3eron9 X#a0os a cerrar%aS)>
+eiscientos traa3adores perdieron s"
e0pleo)
6n *5/2, Cro"shore f"e
en#iado a la Christy ParI WorIs, "na
planta 08s pe$"e-a de la co0pa-%a,
$"e desp";s se con#irti( en CP
Ind"stries) C"ando lle'(, =le di3e a la
persona $"e 0e ha%a contratado9
Xoi'a, no #oy a hacer las cosas en la
for0a co0o las hice all8 por$"e no
ftrncionan. Aoy a proar cosas
n"e#as)>S
6sas cosas n"e#as incl"%an
"n estilo de lidera&'o 0"y diferente)
Cro"shore ca0i( s" enfo$"e
a"tocr8tico por "n estilo participati#o
de confian&a) +" n"e#o principio f"e
se'"ir la Qe'la de Oro) =Por lo
'eneral, c"ando estoy en "na
sit"aci(n pienso c(0o 0e sentir%a y
c(0o desear%a ser tratado si yo
est"#iera en el l"'ar de a$"ella
persona)> 6#ita la acci(n
disciplinaria, confiando en $"e la
0ayor%a de los traa3adores
har8 lo $"e es correcto) 6sti0"la a
s"s e0pleados a $"e acepten
responsailidades y to0en decisiones
por s% 0is0os) Incl"so ha cedido el
poder de decidir y act"ar a los
e$"ipos de traa3adores a desta3o
para $"e s"per#isen la contrataci(n y
desarrollo de los n"e#os e0pleados)
6l =n"e#o> JacI Cro"shore
no casti'a a los e0pleados por
a"sentis0o o ins"ordinaci(n) =No
eEi'i0os $"e al'"ien ha'a al'o>,
afir0a) =Uno no p"ede !acer $"e la
'ente ha'a cosas $"e no desea hacer)
No hay s"ficientes s"per#isores ni
s"ficiente tie0po d"rante el d%a)>
Toda#%a 08s, Cro"shore afir0a $"e
las acciones disciplinarias tienden a
ser contraprod"centes, especial0ente
en "na at0(sfera sindical) 6l proceso
de $"e3as oc"pa "n tie0po #alioso de
los traa3adores, sorestantes y
ad0inistraci(n de la planta) La
prod"cti#idad s"fre y la 0oral se #a
por el t"o)
6l estilo refor0ado de
lidera&'o de JacI Cro"shore ha
f"ncionado ien) La f"er&a de traa3o
de Christy ($"e ahora es CP
Ind"stries! se ha red"cido por el
des'aste nat"ral, al 0is0o tie0po
$"e se ha incre0entado la
prod"cti#idad) 6n *55., "na f"er&a
de traa3o a desta3o de s(lo /5
personas 'ener( in'resos .4N 08s
altos $"e la f"er&a de traa3o de *15
personas en *5/2)
Jasado en J)G) +heridan, =JacI
Cro"shoreL Uro0 To"'h P"y to XCrea0
P"ffS>, "ndustr# $ee% (O de dicie0re de
*55@!, p8's) **7*O)
5ac6 Crous2ore aprendi! que los factores situacionales
7nflu&en en la eficacia del liderazgo' 4udo me%orar sus
relaciones con los empleados cuando reemplaz! su
estilo de liderazgo autocr#tico con un enfoque
participati$o'
Al'"nos enfo$"es para aislar las #ariales sit"acionales cla#e han tenido 08s ;Eito $"e otros y, co0o
res"ltado, han otenido 0ayor reconoci0iento) Considerare0os cinco de ;stos9 el 0odelo de Uiedler, la teor%a
sit"acional de Gersey y Jlanchard, la teor%a de interca0io l%der70ie0ro y los 0odelos de trayectoria70eta y de par 7
ticipaci(n en el lidera&'o)
Adel de 6iedier
Ured Uiedler desarroll( el pri0er 0odelo a0plio de contin'encia para el
lidera&'o)
.4
6l 'del de #"%i"ge"#ia de 6iedler propone $"e el dese0pe-o efica&
del 'r"po depende de "na #inc"laci(n correcta entre el estilo de interacci(n del l%der
con s"s s"ordinados y el 'rado en el c"al la sit"aci(n le da control e infl"encia al
l%der) Uiedler desarroll( "n instr"0ento al $"e lla0( #ues%i"ari del #'(aCer
'e"s (re-erid DCAPE2 $"e pretende 0edir si "na persona est8 orientada a la tarea
o a las relaciones) Ade08s, aisl( tres criterios sit"acionales K relaciones l%der7
0ie0ro, estr"ct"ra de tarea y poder del p"estoK $"e ;l cree $"e se p"eden
0anip"lar a fin de crear la #inc"laci(n correcta con la orientaci(n de
co0porta0iento del l%der) 6n cierto sentido, el 0odelo de Uiedler es "n corolario de
la teor%a de los ras'os, p"esto $"e el c"estionario CMP es "na pr"ea psicol('ica
sencilla) +in e0ar'o, Uiedler #a astante 08s all8 del enfo$"e de los ras'os y
co0porta0iento al tratar de aislar sit"aciones, relacionando la 0edida de la
personalidad con s" clasificaci(n sit"acional, y l"e'o la predicci(n de la eficacia del
lidera&'o co0o f"nci(n de las dos)
6sta descripci(n del 0odelo de Uiedler es al'o astracta) Aea0os el 0odelo
08s de cerca)
IDENTI6ICACIFN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Uiedler cree $"e "n factor cla#e en el ;Eito del
lidera&'o es el estilo 8sico de lidera&'o del indi#id"o) As% $"e co0ien&a tratando de saer c"8l es el estilo 8sico)
Uiedler cre( el c"estionario CMP con este prop(sito) 6l c"estionario contiene *O pares de ad3eti#os contrastantes (co0o
a'radale7desa'radale, efica&7inefica&, eEtro#ertido7intro#ertido, apoyador7hostil!) 6l c"estionario pre'"nta a la
persona $"e piense en todos los co0pa-eros de traa3o $"e ha tenido, y $"e descria a la persona con la $"e menos
disfrut el traa3o en con3"nto, calific8ndolo en "na escala del * al / para cada "no de los *O pares de ad3eti#os
contrastantes) Uiedler cree $"e con ase en las resp"estas de las personas $"e contestaron este c"estionario CMP se
p"ede deter0inar s" estilo 8sico de lidera&'o) +i se descrie al co0pa-ero 0enos preferido en t;r0inos relati#a0ente
positi#os ("na alta calificaci(n CMP!, entonces la persona $"e contesta est8 interesada principal0ente en tener "enas
relaciones personales con este co0pa-ero) 6s decir, si "no descrie en el fondo a la persona con la $"e 0enos p"ede
traa3ar en t;r0inos fa#orales, Uiedler lo lla0ar%a orientado a las relaciones. 6n contraste, si se #e al co0pa-ero
0enos preferido en t;r0inos relati#a0ente desfa#orales ("na a3a calificaci(n CMP!, la persona $"e contesta est8
interesada principal0ente en la prod"cti#idad, por lo $"e se le lla0ar%a orientado a la tarea. AproEi0ada0ente *ON de
las personas $"e respondieron tienen calificaciones en "n ni#el inter0edio)
.
S A estos indi#id"os no se les p"ede
clasificar co0o orientados a las relaciones o a la tarea y $"edan f"era de las predicciones de la teor%a) Por tanto, el resto
de n"estra disc"si(n se relaciona con el /2N $"e tiene "na alta o a3a calificaci(n en el CMP)
Uiedler s"pone $"e el estilo de lidera&'o de "n indi#id"o es fi3o) Co0o de0ostrare0os en "n 0o0ento, esto es
i0portante por$"e si'nifica $"e si "na sit"aci(n re$"iere de "n l%der orientado a la tarea y la persona en el p"esto de
lidera&'o est8 orientada a las relaciones, se tiene $"e 0odificar la sit"aci(n o
eli0inar al l%der y ree0pla&arlo, si es $"e se ha de alcan&ar "na eficacia (pti0a)
Uiedler ar'"0enta $"e el estilo de lidera&'o es innato en "na persona) VUno no p"ede
ca0iar s" estilo para a3"starse a sit"aciones ca0iantes!
DE6INICIFN DE LA SITUACIFN Fesp";s de haerse e#al"ado el estilo
8sico de lidera&'o de "n indi#id"o por cond"cto del CMP, es necesario e$"iparar al
l%der con la sit"aci(n) Uiedler identifica tres di0ensiones de contin'encia $"e, se'<n
;l, definen los factores sit"acionales cla#e $"e deter0inan la eficacia del lidera&'o)
Mstos son las relaciones l&der9'ie')r2 es%ru#%ura de %area y (der del (ues%) +e
les define co0o si'"e9
*) &elaciones lder'miembro( el 'rado de confian&a y respeto $"e los
s"ordinados tienen en s" l%der)
.) )structura de tarea( el 'rado en el c"al las asi'naciones de traa3o se
reali&an de ac"erdo con "n procedi0iento (esto es, estr"ct"rado o no estr"ct"rado!)
@) *oder del puesto( el 'rado de infl"encia $"e el l%der tiene sore las
#ariales de poder co0o contrataci(n, despido, disciplina, ascensos e incre0entos de
relaciones lder-
miembro
Grado de confana,
confabilidad y respeta
que los subordinados
tienen en su lder.
estructura de la
tarea
Grado en que las
asignaciones de
trabajo est)n
sometidas
a procedimientos.
poder del puesto
*nfuencia deri#ada de
la posici(n estructural
modelo de
contingencia de
Fiedler
Teora de que los
grupos efcaces
dependen de una
#inculaci(n adecuada
entre el estilo de
interacci(n de un lder
con los subordinados y
el grado en que la
situaci(n le do el
control e infuencia al
lder.
cuestionario del
s"eldo)
8o1 9nig2t" el altamente e:itoso entrenador de
1#squet1ol de 7ndiana Uni$ersit&' confirma la creencia
general de Fiedler de que el estilo de liderazgo de una
persona es fi%o' El estilo intenso" orientado a la tarea
de 9nig2t" parece no sufrir cam1ios' ;iscute
peri!dicamente con los #r1itros & una $ez arro%! una
silla a la canc2a para protestar por una falta sealada
por uno de ellos' Una temporada sent! a todos sus
a1ridores en un %uego cla$e de la conferencia" porque
no esta1an practicando con suficiente intensidad'
7ncluso quit! a su 2i%o del equipo por una infracci!n a
las reglas'
As% $"e el si'"iente paso en el 0odelo de Uiedler es la e#al"aci(n de la sit"aci(n en t;r0inos de estas tres
#ariales de contin'encia) Las relaciones l%der70ie0ro son "enas o 0alas, la estr"ct"ra de la tarea es alta o a3a, y el
poder del p"esto es f"erte o d;il)
Uiedler indica $"e 0ientras 0e3ores sean las relaciones l%der70ie0ro, 0ientras 08s alta0ente est;
estr"ct"rado el traa3o y 0ientras 0ayor sea el poder del p"esto, 0ayor ser8 el control o infl"encia $"e tiene el l%der)
Por e3e0plo, "na sit"aci(n 0"y fa#orale (donde el l%der tendr%a 0"cho control! podr%a i0plicar a "n 'erente de
n(0ina $"e es 0"y respetado y c"yos s"ordinados le tienen confian&a ("enas relaciones l%der70ie0ro!, donde las
acti#idades a reali&arse K co0o el c8lc"lo de s"eldos, la elaoraci(n de che$"es, el archi#o de reportes K son
espec%ficos y claros (alta estr"ct"ra de tarea!, y el p"esto proporciona "na liertad considerale para reco0pensar y
sancionar a los s"ordinados (f"erte posici(n de poder!) 6n ca0io, "na sit"aci(n desfa#orale p"diera e3e0plificarse
con "n antip8tico presidente de "n e$"ipo de #ol"ntarios de United Way $"e trata de otener donati#os para al'"na
ca"sa de eneficencia) 6n este p"esto, el l%der tiene 0"y poco control) 6n 'eneral, y al co0inar las tres #ariales de
contin'encia, eEisten ocho diferentes sit"aciones o cate'or%as posiles en $"e se p"diera encontrar "n l%der)
CORRESPONDENCIA ENTRE LOS LDERES G LAS SITUACIONES Con el conoci0iento del CMP de
"n l%der y "na e#al"aci(n de las tres #ariales de contin'encia, el 0odelo de Uiedler propone e$"iparar%as para alcan&ar
"na eficacia 08Ei0a en el lidera&'o)
..
Con ase en el est"dio de Uiedler de 08s de * .44 'r"pos, en los $"e co0paro
estilos de lidera&'o orientados a las relaciones con los orientados a la tarea, en cada "na de las ocho cate'or%as
sit"acionales, se lle'( a la concl"si(n de $"e los l%deres orientados a la tarea tienden a dese0pe-arse 0e3or en
sit"aciones $"e eran mu# favorables
para ellos, y en sit"aciones $"e eran
mu# desfavorables (#;ase la figura **7
.!) As% $"e Uiedler podr%a predecir $"e
c"ando se encontraa en "na sit"aci(n
de cate'or%a *, II, ***, AII " AIII, los
l%deres orientados a la tarea se
dese0pe-an 0e3or) +in e0ar'o, los
l%deres orientados a las relaciones se
dese0pe-an 0e3or en sit"aciones
0oderada0ente fa#orales9 cate'or%as
IA a AI)
Fados los res"ltados de
Uiedler, Bc(0o se aplicar%anD Uno
proc"rar%a e$"iparar los l%deres con las
sit"aciones) Las calificaciones CMP
de los indi#id"os deter0inar%an el tipo
de sit"aci(n para la $"e estaan 0e3or
e$"ipados o sit"ados) +e definir%a esa
=sit"aci(n> al e#al"ar los tres factores
de contin'encia de las relaciones l%der70ie0ro, estr"ct"ra de tarea y poder del p"esto) Pero rec"erde $"e Uiedler to0a
co0o al'o fi3o el estilo de lidera&'o de "na persona) Por tanto, en realidad hay dos 0aneras en $"e se p"ede 0e3orar la
eficacia del l%der)
Pri0ero, "no p"ede ca0iar el l%der para a3"starse a la sit"aci(n Kco0o en "n 3"e'o de ;isol, "n 0ana'er
p"ede "scar en s" ="llpen> y poner "n lan&ador derecho o "n lan&ador i&$"ierdo, de ac"erdo con las caracter%sticas
sit"acionales del ateadorK) Fe 0anera $"e, por e3e0plo, si "na sit"aci(n de 'r"po tiene "na calificaci(n alta0ente
desfa#orale pero est8 diri'ida en ese 0o0ento por "n ad0inistrador orientado a las relaciones, se p"ede 0e3orar el
dese0pe-o del 'r"po ree0pla&ando ese ad0inistrador con otro $"e est; orientado a la tarea) La se'"nda alter nati#a
ser%a ca0iar la sit"aci(n para a3"starla al l%der) 6sto se podr%a lo'rar si se reestr"ct"ran las tareas, o se incre0enta o
dis0in"ye el poder del l%der para controlar factores co0o a"0entos de s"eldo, ascensos y acciones disciplinarias) Para
il"strar este p"nto, s"pon'a0os $"e "n l%der orientado a la tarea se enc"entra en "na sit"aci(n de la cate'or%a IA) +i
este l%der p"diera incre0entar el poder de s" p"esto, entonces estar%a operando en la cate'or%a III y la correspondencia
l%der7sit"aci(n seria co0patile para lo'rar "n alto dese0pe-o del 'r"po)
E1ALUACIFN Fesde "n p"nto de #ista 'loal, la re#isi(n de los principales est"dios reali&ados para
#erificar la #alide& total del 0odelo de Uiedler lle#an a "na concl"si(n positi#a en 'eneral) 6sto es, hay considerale
e#idencia $"e apoya por lo 0enos partes s"stanciales del 0odelo)
.@
Pero tal #e& se necesite incl"ir #ariales adicionales
c"ando "n 0odelo 0e3orado ha de c"rir al'"nas de las rechas $"e toda#%a $"edan) M8s a<n, necesitan atenderse
#arios prole0as $"e se presentan con el CMP y el "so pr8ctico del 0odelo) Por e3e0plo, no se co0prende ien la
l('ica s"yacente en el CMP y los est"dios han 0ostrado $"e no son estales las calificaciones de las personas $"e
contestan el CMP)
.2
Asi0is0o, las #ariales de contin'encia son co0ple3as y dif%ciles de e#al"ar por parte de los
practicantes) Con frec"encia es dif%cil deter0inar en la pr8ctica $"; tan "enas sean las relaciones l%der70ie0ro, hasta
$"e p"nto est8 estr"ct"rada la tarea y c"8nto poder tiene el l%der en #irt"d de s" p"esto)
.1
TEORA DE RECURSOS COGNOSCITI1OS, UNA
ACTUALIZACIFN DEL AODELO DE CONTINGENCIA DE 6IEDLER 6n
*5/R, Uiedler y "n asociado, Joe Parc%a, reconcept"ali&aron la teor%a ori'inal del
pri0ero
.O
para tratar =al'"nas o0isiones serias $"e necesitan ser est"diadas>)
.R
Fe
0anera espec%fica est8n tratando de eEplicar el proceso por el c"al "n l%der otiene "n
dese0pe-o efica& del 'r"po) A esta reconcept"ali&aci(n se le lla0a %er&a de
re#urss #g"s#i%i@s)
Co0en&aron partiendo de dos s"p"estos9 en pri0er l"'ar, los l%deres inteli7
'entes y co0petentes for0"lan planes, decisiones y estrate'ias de acci(n 08s efica7
ces $"e los l%deres 0enos inteli'entes y co0petentes) 6n se'"ndo l"'ar, los l%deres
co0"nican s"s planes, decisiones y estrate'ias por 0edio de "n co0porta0iento
directi#o) Uiedler y Parc%a 0"estran entonces c(0o la tensi(n y los rec"rsos co'nosciti#os, co0o la eEperiencia,
tie0po en el p"esto e inteli'encia, act<an co0o factores i0portantes sore la eficacia del lidera&'o)
+e p"ede sinteti&ar la esencia de la n"e#a teor%a en tres predicciones9 (*! el co0porta0iento directi#o res"lta en
"n "en dese0pe-o s(lo si est8 #inc"lado con 0"cha inteli'encia a "n a0iente de lidera&'o apoyador, sin tensionesL
(.! en sit"aciones de 'ran tensi(n, hay "na relaci(n positi#a entre la eEperiencia en el p"esto y el dese0pe-oL y (@! las
hailidades intelect"ales de los l%deres se correlacionan con el dese0pe-o del 'r"po, en sit"aciones en $"e el l%der
percie $"e no tienen tensi(n)
Uiedler y Parc%a reconocen $"e los datos $"e apoyan s" teor%a de rec"rsos co'nosciti#os distan 0"cho de ser
ar"0adores) : el li0itado n<0ero de est"dios $"e se han for0"lado para co0proar la teor%a han 'enerado res"ltados
0iEtos hasta la fecha)
./
6s claro $"e se necesita 08s infor0aci(n) +in e0ar'o, dado el i0pacto del 0odelo ori'inal de
contin'encia del lidera&'o de Uiedler sore el co0porta0iento or'ani&acional, el #inc"lo de la n"e#a teor%a con este
0odelo anterior y la introd"cci(n del concepto de las hailidades co'nosciti#as del l%der de la n"e#a teor%a co0o "na
infl"encia i0portante sore la eficacia del lidera&'o, no se dee eli0inar de "n pl"0a&o la teor%a de rec"rsos
co'nosciti#os)
La %er&a si%ua#i"al de Herse8 8 /la"#?ard
Pa"l Gersey y ?en Jlanchard han desarrollado "n 0odelo de lidera&'o $"e
c"enta con "n "en 'r"po de se'"idores entre los especialistas de desarrollo de la
ad0inistraci(n)
.5
6ste 0odelo K lla0ado %er&a de liderazg si%ua#i"al K se ha
teora de liderazgo
situacional
Teora de la
contingencia que se
enfoca en la
teora de recursos
cognoscitivos
Teora de liderago que
declara que un lder
obtiene un desempe+o
efca de grupo,
primero al formular
planes, decisiones y
estrategias efcaces, y
despu,s al
"tili&ado co0o "no de los instr"0entos principales de capacitaci(n en co0pa-%as de Uort"ne 144 co0o JanIA0erica,
Caterpillar, IJM, Moil Oil y YeroEL ta0i;n ha tenido 'ran aceptaci(n en todos los ser#icios 0ilitares)
@4
A"n$"e la
#alide& de la teor%a ha pasado por "na #erificaci(n li0itada, la incl"i0os a$"% por s" a0plia aceptaci(n y s" f"erte
atracti#o int"iti#o)
6l lidera&'o sit"acional es "na teor%a de contin'encia $"e se enfoca en los se'"idores) 6l lidera&'o eEitoso se
lo'ra c"ando se selecciona el estilo correcto de lidera&'o, $"e se'<n Gersey y Jlanchard depende del ni#el de
preparaci(n adec"ado o 0ad"re& de los se'"idores) Antes de contin"ar, dee0os aclarar dos p"ntos9 BPor $";
enfocarse en los se'"idoresD BC"; si'nifica el t;r0ino preparacin adecuada+
6l ;nfasis sore los se'"idores en la eficacia del lidera&'o refle3a la realidad de $"e son ellos los $"e aceptan o
recha&an al l%der) Independiente0ente de lo $"e el l%der ha'a, la eficacia depende de las acciones de s"s se'"idores)
Msta es "na di0ensi(n i0portante $"e se ha pasado por alto o no se le ha dado la i0portancia deida en la 0ayor%a de
las teor%as de lidera&'o) 6l t;r0ino preparacin adecuada, co0o lo definen Gersey y Jlanchard, se refiere al 'rado en
el c"al la 'ente tiene la capacidad y disposici(n para desarrollar "na tarea espec%fica)
6l lidera&'o sit"acional "tili&a las 0is0as dos di0ensiones de lidera&'o identificadas antes por Uiedler9
co0porta0ientos enfocados a la tarea y a las relaciones) +in e0ar'o, Gersey y Jlanchard dan "n paso adelante al
considerarlas co0o altas o a3as, y l"e'o co0inarlas en c"atro co0porta0ientos espec%ficos del l%der9 halar, #ender,
participar y dele'ar) +e descrien a contin"aci(n9
,ablar (alta tarea7a3a relaci(n!) 6l l%der define los papeles e indica a la 'ente $"e, c(0o, c"ando y d(nde
lle#ar a cao di#ersas tareas) 6nfati&o cl co0porta0iento directi#o)
-ender (alta tarea7alta relaci(n! 6l l%der proporciona tanto "n co0porta0iento directi#o co0o de apoyo)
*articipar (a3a tarea7alta relaci(n!) 6l l%der y el se'"idor co0parten la to0a de decisiones, donde el papel
principal del l%der es la facilitaci(n y co0"nicaci(n)
Delegar (a3a tarea7a3a relaci(n!) 6l l%der proporciona poca direcci(n o apoyo)
6l <lti0o co0ponente de la teor%a de Gersey y
Jlanchard es la definici(n de c"atro etapas de
preparaci(n adec"ada de los se'"idores9
Rl3 La 'ente es incapa& y no est8
disp"esta a as"0ir la responsailidad
de hacer al'o) No es co0petente ni
tiene confian&a en s% 0is0a)
R43 La 'ente es incapa&, pero est8
disp"esta a reali&ar las tareas
necesarias del p"esto) 6st8 0oti#ada,
pero carece real0ente de las
hailidades apropiadas)
R53 La 'ente es capa&, pero no est8
disp"esta a reali&ar lo $"e desea el l%der)
R7) La 'ente est8 capacitada y disp"esta a
reali&ar lo $"e se le pide)
La fi'"ra **7@ inte'ra los di#ersos co0po7
nentes en el 0odelo de lidera&'o sit"acional) C"ando
los se'"idores alcan&an altos ni#eles de preparaci(n
adec"ada, el l%der responde no s(lo contin"ando la
red"cci(n del control sore las acti#idades, sino
ta0i;n red"ciendo el co0porta0iento de relaciones)
6n la etapa Ql, los se'"idores necesitan instr"cciones
claras y especificas) 6n la etapa Q. se necesita "n
co0porta0iento de alta tarea y alta relaci(n) 6l
co0porta0iento de alta tarea co0pensa la falta de
hailidad de los se'"idores, y el co0porta0iento de
alta relaci(n proc"ra $"e los se'"idores co0pren
psicol('ica0ente los deseos del l%der) Q@ crea prole0as 0oti#acionales $"e se res"el#en 0e3or por "n estilo
apoyador, no directi#o y participati#o) Por <lti0o, en la etapa Q2, el l%der no tiene $"e hacer 'ran cosa, p"esto $"e los
se'"idores tienen tanto la preparaci(n adec"ada co0o la capacidad de as"0ir la responsailidad)
La sa'acidad del lector le per0itir8 haer oser#ado la 'ran si0ilit"d $"e eEiste entre los c"atro estilos de
lidera&'o de Gersey y Jlap)chard y las c"atro =es$"inas> eEtre0as del 'rid ad0i nistrati#o) 6l estilo de narraci(n es
i'"al al l%der 5,*L el de #endedor es i'"al al de 5,5L el estilo participati#o es e$"i#alente a *,5L y la dele'aci(n es i'"al a
l%der *,*) 6ntonces, Bes el lidera&'o sit"acional si0ple0ente el 'rid ad0inistrati#o con "na diferencia 8sica K el
ree0pla&o del p"nto 5,5 (="n estilo para toda ocasi(n>! K con la reco0endaci(n de $"e estilo =correcto> dee
a3"starse con la preparaci(n adec"ada de los se'"idoresD Gersey y Jlanchard dicen =no> <= +e-alan $"e el 'rid enfati&a
la preocupacin por la prod"cci(n y la 'ente) $"e son di0ensiones de actit"des) Un contraste, el liderZ&'# sit"acional
enfati&a el comportamiento de tarea y relaciones) A pesar de la prctcnZi(n de Gersey # Jlanchard, osta es "na
diferenciaci(n 0"y fina) Tal #e& p"eda co0prenderse 0e3or la teor%a dcl lidera&'o @it"acional si se le considera co0o
"na adaptaci(n astante directa del 0arco del 'rid para $"e refle3e c"atro etapas de la preparaci(n adec"ada de los
se'"idores)
Por <lti0o, lle'a0os a la pre'"nta cr"cial9 BeEisten e#idencias $"e apoyen la teor%a del lidera&'o sit"acionalD
Co0o se oser#( con anterioridad, la teor%a ha reciido poca atenci(n de parte de los in#esti'adores,
@.
pero a partir de
la in#esti'aci(n reali&ada hasta la fecha, se dee lle'ar a las concl"siones con al'"na reser#a) Al'"nos in#esti'adores
proporcionan "n apoyo parcial para la teor%a,
@@
pero otros no han encontrado respaldo para s"s s"p"estos)
@2
Co0o
res"ltado, se dee tener c"idado de no rindarle "n apoyo ent"siasta $"e no se 3"stifica)
Ter&a de i"%er#a')i l&der9'ie')r
6n s" 0ayor%a, las teor%as de lidera&'o $"e he0os est"diado hasta este p"nto han s"p"esto en 'ran parte $"e
los l%deres tratan a todos s"s s"ordinados de la 0is0a for0a) Pero piense acerca de s"s eEperiencias en 'r"pos) BGa
oser#ado $"e los l%deres a 0en"do act<an de for0a 0"y distinta hacia diferentes s"ordinadosD BGa tendido el l%der a
tener fa#oritos $"e inte'ran s" 'r"po =inti0o>D +i "sted contest( si a a0as pre'"ntas, est8 reconociendo lo $"e
Peor'e Praen y s"s asociados han oser#ado, $"e crea la ase para s" teor%a de interca0io l%der70ie0ro)
@1
La %er&a de i"%er#a')i l&der9'ie')r DILA! dice $"e, en #irt"d de las
presiones de tie0po, los l%deres estalecen "na relaci(n especial con "n pe$"e-o
'r"po de s"ordinados) 6stos indi#id"os constit"yen el 'r"po =in> K se conf%a en
ellos, otienen "na cantidad desproporcionada de la atenci(n del l%der y es 08s
proale $"e recian pri#ile'ios especialesK) Otros s"ordinados est8n en el 'r"po
=o"t>) Otienen 0enos tie0po del l%der, participan 0enos de las reco0pensas
preferidas $"e controla el l%der y tienen relaciones de s"perior7s"ordinado con ase
en interacciones for0ales de a"toridad)
La teor%a propone $"e en "n 0o0ento inicial en la historia de la interacci(n
entre "n l%der y "n s"ordinado deter0inado, el l%der i0pl%cita0ente clasifica al
s"ordinado co0o "n =in> o "n =o"t> y $"e la relaci(n se 0antiene relati#a0ente
estale en el c"rso del tie0po)
@O
No est8 clara la for0a eEacta co0o el l%der esco'e
$"i;n est8 dentro de cada cate'or%a, pero hay e#idencias de $"e los l%deres tienden a esco'er a los 0ie0ros del 'r"po
=in> por$"e tienen caracter%sticas personales (por e3e0plo, edad, seEo, actit"des! $"e son parecidas a las del l%der, "n
0ayor ni#el de co0petencia $"e los 0ie0ros del 'r"po =o"t> y[o "na personalidad eEtro#ertida
@R
(#;ase la fi'"ra **7
2!) La teor%a ILM predice $"e los s"ordinados con estat"s de 'r"po =in> tendr8n calificaciones 08s ele#adas en el
dese0pe-o, 0enos rotaci(n y 0ayor satisfacci(n con s" s"perior)
6n 'eneral, la in#esti'aci(n $"e se ha reali&ado para #erificar la teor%a ILM ha otenido concl"siones $"e la
apoyan)
@/
Fe 0anera 08s espec%fica, la teor%a y la in#esti'aci(n $"e la rodean proporcionan considerale e#idencia de
$"e los l%deres si estalecen diferencias entre los s"ordinados, $"e estas disparidades distan 0"cho de ser aleatorias, y
$"e el estat"s de 'r"po =in> y de 'r"po =o"t> est8 relacionado con el dese0pe-o y satisfacci(n del e0pleado)
@5
Ter&a %ra8e#%ria9'e%a
6n la act"alidad, "no de los enfo$"es 08s respetados sore el lidera&'o es la teor%a trayectoria70eta) Qoert
Go"se desarroll( la teor%a trayectoria70eta co0o "n 0odelo de contin'encia sore el lidera&'o $"e eEtrae los
ele0entos cla#e de la in#esti'aci(n del lidera&'o de Ohio +tate sore la estr"ct"raci(n inicial y la consideraci(n, y la
teor%a de las eEpectati#as de la 0oti#aci(n)
24
teora de
intercambio lder-
miembro (ILM)
!os lderes se crean
internos y e'ternos al
grupo, y los
subordinados que
tienen un estatus
interno tendr(n m(s
altas califcaciones de
La esencia de la teor%a estalece $"e la tarea del l%der es ay"dar a s"s se'"idores a alcan&ar s"s 0etas y
proporcionar las instr"cciones o el apoyo necesarios para ase'"rarse de $"e s"s 0etas sean co0patiles con los
o3eti#os 'loales del 'r"po o la or'ani&aci(n) 6l t;r0ino tra#ectoria'meta se deri#a de la creencia de $"e los l%deres
eficaces aclaran la trayectoria, para ay"dar a $"e s"s se'"idores pasen de donde est8n hasta el lo'ro de s"s 0etas de
traa3o, y $"e #"el#an 08s f8cil el tr8nsito a lo lar'o de la trayectoria al red"cir los ost8c"los y tra0pas $"e p"dieran
s"r'ir)
Fe ac"erdo con la %er&a %ra8e#%ria9'e%a, el co0porta0iento del l%der es
aceptable para los s"ordinados en el 'rado en $"e ;stos lo #en co0o "na f"ente
in0ediata de satisfacci(n o co0o "n 0edio de satisfacci(n f"t"ra) 6l
co0porta0iento de "n l%der es motivacional en el 'rado en $"e (*! ha'a $"e la
satisfacci(n de las necesidades del s"ordinado dependa del dese0pe-o efica& de
este <lti0oL y (.! proporcione la capacitaci(n, direcci(n, apoyo y reco0pensas $"e
son necesarios para el dese0pe-o efica&) Para co0proar estas afir0aciones, Go"se
identific( c"atro co0porta0ientos de lidera&'o) 6l lder directivo hace saer a s"s
s"ordinados lo $"e se espera de ellos, pro'ra0a el traa3o a reali&ar y da instr"cciones especificas de la 0anera en
$"e se deen desarrollar las tareas) Mste es "n ele0ento paralelo 0"y cercano a la di0ensi(n de Ohio +tate de la
estr"ct"raci(n inicial) 6l lder apo#ador es a0i'ale y 0"estra preoc"paci(n por las necesidades de los s"ordinados)
6n el fondo, es esencial0ente
sin(ni0o de la di0ensi(n de
consideraci(n de Ohio +tate) 6l
lder participativo cons"lta con
s"s s"ordinados y "tili&a s"s
s"'erencias antes de to0ar "na
decisi(n) 6l lder orientado a la
realizacin fi3a 0etas
desafiantes y espera $"e los
s"ordinados se dese0pe-en a
s" 08s alto ni#el) 6n contraste
con el p"nto de #ista de Uiedler
sore el co0porta0iento de "n
l%der, Go"se s"pone $"e los
l%deres son fleEiles) La teor%a
trayectoria70eta i0plica $"e el
0is0o l%der p"ede 0ostrar
c"al$"iera de estos
co0porta0ientos, o todos, de
ac"erdo con la sit"aci(n)
teora trayectoria-
meta
Teora de que el
comportamiento de un
lder es aceptable para
los subordinados en lo
medida en que ellos lo
Co0o lo 0"estra la fi'"ra **71, la teor%a trayectoria70eta propone dos clases de #ariales sit"acionales o de
contin'encia $"e 0oderan la relaci(n co0porta0iento del l%der7res"ltados9 a$"ellos en el a0iente $"e est8n f"era del
control del s"ordinado (estr"ct"ra de la tarea, el siste0a for0al de a"toridad y el 'r"po de traa3o! y a$"ellos $"e
for0an parte de las caracter%sticas personales del s"ordinado (sitio de control, eEperiencia y hailidad perciida!) Los
factores a0ientales deter0inan el tipo de co0porta0iento del l%der $"e se re$"iere co0o co0ple0ento, si es $"e se
han de 0aEi0i&ar los res"ltados de los s"ordinadosL las caracter%sticas personales del s"ordinado deter0inan la
for0a co0o se interpreta el a0iente y el co0porta0iento del l%der) Fe 0anera $"e la teor%a plantea $"e el co0por7
ta0iento del l%der ser8 inefica& c"ando es red"ndante con las f"entes de estr"ct"ra a0iental, o c"ando es incon'r"ente
con las caracter%sticas del s"ordinado)
A contin"aci(n da0os al'"nos e3e0plos de hip(tesis $"e han e#ol"cionado de la teor%a trayectoria70eta9
6l lidera&'o directi#o cond"ce a "na 0ayor satisfacci(n c"ando las tareas son a0i'"as o de 'ran
tensi(n, $"e c"ando son alta0ente estr"ct"radas y ien deli0itadas)
6l lidera&'o de apoyo proporciona "n alto dese0pe-o y satisfacci(n de los e0pleados c"ando los
s"ordinados est8n desarrollando tareas estr"ct"radas)
6s proale $"e seS percia el lidera&'o directi#o co0o red"ndante entre los s"ordinados $"e
percien $"e tienen "na 'ran hailidad o considerale eEperiencia)
Mientras 08s clara y "rocr8tica sea la relaci(n for0al de a"toridad, 08s deen eEhiir los l%deres "n
co0porta0iento de apoyo y red"cir el co0porta0iento directi#o)
6l lidera&'o directi#o lle#ar8 a "na 0ayor satisfacci(n de los e0pleados c"ando eEista 'ran conflicto
dentro de "n 'r"po de traa3o)
Los s"ordinados con "n sitio interno de control (a$"ellos $"e creen $"e controlan s" propio destino!
estar8n 08s satisfechos con "n estilo participati#o)
Los s"ordinados con "n sitio eEterno de control estar8n 08s satisfechos con "n estilo directi#o)
6l lidera&'o orientado hacia la reali&aci(n 0e3orar8 las eEpectati#as de los s"ordinados de $"e el
esf"er&o lle#e a "n alto dese0pe-o, c"ando las tareas est8n estr"ct"radas de 0anera a0i'"a)
6n 'eneral es alentadora la in#esti'aci(n para #alidar hip(tesis co0o ;stas)
2*
La e#idencia apoya la l('ica
s"yacente a la teor%a) 6sto es, el dese0pe-o y satisfacci(n del e0pleado s"elen estar infl"idos positi#a0ente c"ando
el l%der co0pensa las cosas $"e faltan, ya sea en el e0pleado o en el a0iente de traa3o +in e0ar'o, el l%der $"e pasa
s" tie0po eEplicando las rareas c"ando astas ya esran claras, o c"ando el e0pleado tiene la hailidad y eEperiencia
para manejarlas sin interferencia, tal #e& res"lte inefica&, por$"e el e0pleado considerar8 $"e dicho co0porta0iento
directi#o es red"ndante o hasta ins"ltante)
BC"; tiene el f"t"ro para la teor%a trayectoria70etaD +e ha #erificado s" 0arco concept"al y parece $"e tiene "n
apoyo e0p%rico de 0oderado a alto) +in e0arco, pode0os esperar #er 08s in#esti'aci(n enfocada al refina0iento y
eEtensi(n de la teor%a al incorporar #ariales 0oderadoras adicionales)
El 'del l&der9(ar%i#i(a#i$"
Gacia *5R@, Aictor Aroo0 y Phillip :etton desarrollaron "n 'del l&der9
(ar%i#i(a#i$" $"e relacionaa el co0porta0iento en el lidera&'o y la participaci(n
con la to0a de decisiones)
2.
6stos in#esti'adores reconocieron $"e las estr"ct"ras de
las tareas plantean eEi'encias $"e son diferentes para las acti#idades r"tinarias y no
r"tinarias, y ar'"0entaan $"e el co0porta0iento en el lidera&'o dee a3"starse
para refle3ar la estr"ct"ra de la tarea) 6l 0odelo de Aroo0 y :etton era nor0ati#o K
proporcionaa "n con3"nto sec"encial de re'las $"e deer%a se'"irse para deter0inar
for0a y ni#el deseales de participaci(n en la to0a de decisiones, se'<n lo dictaan
diferentes sit"acionesK) 6l 0odelo era "n co0ple3o 8rol de decisiones $"e incorporaa siete contin'encias (c"ya
"tilidad pod%a identificarse al efect"ar selecciones de =si> o =no>! y cinco estilos alternati#os de lidera&'o)
Fe "na in#esti'aci(n 08s reciente reali&ada por Aroo0 y Arth"r Ja'o res"lt( "na re#isi(n de este 0odelo)
2@
6l
n"e#o 0odelo retiene los 0is0os cinco estilos alternati#os de lidera&'o, pero a0plia las #ariales de contin'encia a
*., *4 de las c"ales pod%an contestarse de ac"erdo con "na escala de 1 p"ntos) La tala **7* lista las *. #ariales)
6l 0odelo s"pone $"e p"ede ser factile la aplicaci(n de c"al$"iera de cinco co0porta0ientos en "na
sit"aci(n deter0inada9 A"tocr8tico * (Al!L A"tocr8tico II (AII!L Cons"ltor * (CI!L Cons"ltor II (CII!L y Pr"po II (PIl!)
modelo lder-
participacin
Teora del liderago
que proporciona un
conjunto de reglas
paro determinar la
forma y cantidad de
AI) Uno res"el#e el prole0a o to0a "na decisi(n por si 0is0o, "tili&ando la infor0aci(n disponile
en ese 0o0ento)
AII) +e otiene la infor0aci(n necesaria de los s"ordinados y l"e'o por si 0is0o decide la sol"ci(n
del prole0a) P"ede decirles o no a los s"ordinados c"8l es el prole0a en el 0o0ento de otener de
ellos la infor0aci(n) 6s claro $"e el papel de los s"ordinados es s(lo el de proporcionar la
infor0aci(n necesaria en l"'ar de 'enerar o e#al"ar sol"ciones alternati#as)
CI) +e co0parte el prole0a con los s"ordinados correspondientes en for0a indi#id"al, oteniendo
s"s ideas y s"'erencias sin re"nirlos co0o 'r"(3 6ntonces se to0a la decisi(n, $"e p"ede refle3ar o
no la infl"encia de los s"ordinados)
CII) Uno co0parte el prole0a con los s"ordinados co0o 'r"po, oteniendo de 0anera colecti#a s"s
p"ntos de #ista y s"'erencias) 6ntonces se to0a la decisi(n, $"e p"ede refle3ar o no la infl"encia de los
s"ordinados)
PII) Uno co0parte el prole0a con los s"ordinados co0o 'r"po) Fe 0anera con3"nta se 'eneran y
e#al<an alternati#as, y se trata de lle'ar a "n ac"erdo (consenso! sore "na sol"ci(n)
Aroo0 y Ja'o han desarrollado "n pro'ra0a de co0p"tadora $"e red"ce la co0ple3idad del n"e#o 0odelo,
pero los ad0inistradores toda#%a p"eden "tili&ar los 8roles de to0a de decisiones para seleccionar s" estilo de
lidera&'o c"ando no hay 0atices de 'ris (es decir, c"ando el estat"s de "na #ariale es tan claro $"e "na resp"esta =s%>
o =no> tiene "n sentido ine$"%#oco!, no hay restricciones de tie0po $"e si'nifi$"en li0itaciones decisi#as y los
s"ordinados no est8n dispersos 'eo'r8fica0ente) La fi'"ra **7O 0"estra "no de estos 8roles de to0a de decisiones)
La co0proaci(n por 0edio de la in#esti'aci(n del ori'inal del 0odelo l%der participaci(n f"e 0"y
alentadora
22
) Por el hecho de $"e el 0odelo re#isado es n"e#o, toda#%a est8 pendiente la e#al"aci(n de s" #alide& Pero
el n"e#o 0odelo es "na eEtensi(n directa de la #ersi(n de *5R@, y ta0i;n est8 de ac"erdo con n"estro conoci0iento
act"al de los eneficios y costos de la participaci(n, Fe 0odo $"e en estos 0o0entos hay ra&ones para creer $"e el
0odelo re#isado proporciona "na '"%a eEcelente para ay"dar a los ad0inistradores a seleccionar el estilo de lidera&'o
08s apropiado para diferentes sit"aciones)
Mencionare0os dos <lti0os aspectos antes de contin"ar) 6n pri0er l"'ar, el 0odelo re#isado de l%der7
participaci(n es 0"y a#an&ado y co0ple3o, lo $"e i0posiilita descriirlo con detalle en "n liro de teEto 8sico de
CO) Pero las #ariales identificadas en la tala **7* proporcionan al lector al'"nos ele0entos de 3"icio s(lidos acerca
de c"8les son las #ariales de contin'encia $"e se deen to0ar en c"enta al seleccionar el estilo de lidera&'o)
6igura 119=
U"ente9 J) ParIer # J) Gart, Let
.!ere Je Qei'n (PreenTich,
CT9 UaTcett JooIs, * 5R.!)
6n se'"ndo l"'ar, el 0odelo l%der7participaci(n confir0a $"e la in#esti'aci(n sore el lidera&'o se dee diri'ir
a la sit"aci(n, en l"'ar de diri'irse a la persona) Tal #e& ten'a 08s sentido halar de situaciones a"tocr8ticas y
participati#as $"e de lderes a"tocr8ticos y participati#os) Al i'"al $"e Go"se en s" teor%a trayectoria0eta, Aroo0,
:etton y Ja'o ar'"0entan en contra de la idea de $"e el co0porta0iento del l%der es infleEile) 6l 0odelo l%der7
participaci(n s"pone $"e el l%der p"ede a3"star s" estilo a diferentes sit"aciones)
La tira c(0ica de la fi'"ra **7R propone $"e el indi#id"o se a3"ste al saco, en l"'ar de lo contrario) 6n
t;r0inos del lidera&'o, pode0os pensar $"e el =saco> es an8lo'o a =sit"aci(n>) +i son 0"y an'ostos los li0ites del
estilo de lidera&'o de "na persona, co0o propone Uiedler, es necesario $"e colo$"e0os a ese indi#id"o en "na
sit"aci(n apropiada, si es $"e ha de tener ;Eito) Pero eEiste otra posiilidad9 +i Go"se y Aroo07:etton7Ja'o est8n en lo
correcto, el l%der indi#id"al tiene $"e e#al"ar la sit"aci(n eEistente y a3"star s" estilo de ac"erdo con ella) 6s "n as"nto
i0portante deter0inar si dee0os a3"star la sit"aci(n para $"e se aco0ode a la persona, o a3"star a la persona para $"e
se aco0ode a la sit"aci(n) La resp"esta es $"e proale0ente dependa del l%der K para eEpresarlo con 08s precisi(n,
depende de $"e esa persona ten'a "na alta o a3a calificaci(n en a"tocontrolK )2 Co0o ya sae0os, los indi#id"os
difieren en s" fleEiilidad de co0porta0iento) Al'"nas personas tienen "na hailidad considerale para a3"star s"
co0porta0iento a factores sit"acionales eEternosL son adaptales) +in e0ar'o, otros 0"estran altos ni#eles de
consistencia en s" co0porta0iento independiente0ente de la sit"aci(n) Por lo 'eneral, $"ienes poseen "n 'ran
a"tocontrol p"eden a3"star s" estilo de lidera&'o para $"e est; de ac"erdo con las sit"aciones ca0iantes)
IE" #asi"es el liderazg " @ie"e al #asJ
Al se'"ir con el esp%rit" de contin'encia, desea0os concl"ir esta secci(n ofreciendo esta idea9 p"ede no ser
cierta la creencia de $"e al'<n estilo de lidera&'o siempre ser8 efica& independientemente de la sit"aci(n) 6l lidera&'o
p"ede no ser sie0pre i0portante) Los datos de n"0erosos est"dios 0"estran colecti#a0ente $"e, en 0"chas
sit"aciones, c"al$"iera $"e sea el co0porta0iento $"e 0"estran los l%deres, ;ste no #iene al caso) Al'"nos indi#id"os,
p"estos y #ariales or'ani&acionales p"eden act"ar co0o sustitutos del lidera&'o o neutralizar el efecto del l%der para
infl"ir en s"s s"ordinados)
2O
Los ne"trali&adores hacen i0posile $"e el co0porta0iento del l%der si'nifi$"e al'"na diferencia para los
res"ltados de los s"ordinados) Festr"yen la infl"encia del l%der) +in e0ar'o, los s"stit"tos hacen $"e la infl"encia del
l%der no s(lo sea i0posile, sino ta0i;n innecesaria) Act<an co0o s"stit"tos de la infl"encia del l%der) Tal ser%a el caso
de $"e las caracter%sticas de los s"ordinados, co0o s" eEperiencia, capacitaci(n, orientaci(n =profesional> o
indiferencia a las reco0pensas or'ani&acionales, p"edan s"stit"ir o ne"trali&ar el efecto del lidera&'o) Por e3e0plo, la
eEperiencia y la capacitaci(n p"eden ree0pla&ar la necesidad de apoyo del l%der o s" hailidad de crear estr"ct"ras y
red"cir la a0i'\edad de la tarea) Los p"estos $"e en si 0is0os carecen de a0i'\edadd y son r"tinarios o
intr%nseca0ente satisfactorios p"eden eEi'ir 0enos a la #ariale de lidera&'o) Las caracter%sticas or'ani&acionales
co0o 0etas for0ali&adas de 0anera eEpl%cita, las re'las y los procedi0ientos r%'idos y los 'r"pos de traa3o cohesi#os
p"eden ree0pla&ar el lidera&'o for0al (#;ase la tala **7.!)
6ste reciente reconoci0iento de $"e los l%deres no sie0pre tienen "n i0pacto sore el res"ltado de los
s"ordinados no dee sorprendernos) Fesp";s de todo, he0os introd"cido di#ersas #ariales Kactit"des, personalidad,
hailidad y nor0as de 'r"po, para 0encionar "nas c"antas K $"e se ha co0proado $"e prod"cen "n efecto sore el
dese0pe-o y satisfacci(n de los e0pleados) +in e0ar'o, los partidarios del concepto de lidera&'o tienden a poner "na
car'a indeida en esta #ariale para eEplicar y predecir el co0porta0iento) 6s de0asiado si0plista s"poner $"e los
s"ordinados se #en '"iados al lo'ro de 0etas s(lo por el co0porta0iento de s" l%der) Por tanto, es i0portante
reconocer de 0anera eEpl%cita $"e el lidera&'o es s(lo otra #ariale independiente en n"estro 0odelo 'loal de CO) 6n
al'"nas sit"aciones p"ede contri"ir 0"cho para eEplicar la prod"cti#idad, el a"sentis0o, la rotaci(n y la satisfacci(n
de los e0pleados, pero en otras sit"aciones p"ede ay"dar poco a ese fin)
/a 1>squeda de un terreno com>n0
()u* significa todo esto+
6n #erdad, al te0a de lidera&'o no le faltan teor%as) Pero, desde "n p"nto de #ista 'loal, B$"; si'nifica todo
estoD Identifi$"e0os p"ntos co0"nes entre las teor%as del lidera&'o para deter0inar c"8l es el #alor pr8ctico de ;stas,
en caso de $"e lo ten'an, para s" aplicaci(n a las or'ani&aciones)
Un eEa0en c"idadoso re#ela el hecho de $"e los conceptos de =tarea y 'ente> K $"e frec"ente0ente se
eEpresan en t;r0inos 08s elaorados para dar en esencia el 0is0o si'nificadoK per0ean a la 0ayor%a de las teor%as)
2R
La di0ensi(n de tarea recie ese no0re por parte de Uiedler, pero tiene el no0re de =estr"ct"raci(n inicial> para el
!a creencia de que
cierto estilo de
liderago siempre
ser) efca
independientement
e de la situaci(n,
puede no ser cierta.
'r"po de Ohio +tate, =lidera&'o directi#o> para los proponentes de trayectoria70eta, =orientaci(n a la prod"cci(n> para
los in#esti'adores de Michi'an, y =preoc"paci(n por la prod"cci(n> para JlaIe y Mo"ton) La di0ensi(n de la 'ente
ta0i;n recie "n trata0iento parecido, con eti$"etas co0o lidera&'o orientado a la =consideraci(n>, =orientado al
e0pleado>, =apoyador>, " =orientado a relaciones>) Con la e#idente eEcepci(n $"e representan los est"dios
escandina#os, el co0porta0iento del lidera&'o tiende a red"cirse a dos di0ensiones K tarea y 'enteK, pero los
in#esti'adores contin<an sosteniendo p"ntos de #ista diferentes respecto de si las orientaciones son dos eEtre0os de "n
solo contin""0 ("no podr%a estar alto en "no de los eEtre0os o en el otro, pero no en a0os! o dos di0ensiones
independientes ("no podr%a estar alto o a3o en a0os!)
A"n$"e "n ien conocido est"dioso se-ala $"e casi todas las teor%as ta0i;n =han l"chado con el as"nto de
c"8nto poder dee co0partir "n l%der con s"s s"ordinados en la to0a de decisiones>,
2/
hay 0"cho 0enos apoyo para
este ar'"0ento) La teor%a del lidera&'o sit"acional y el 0odelo l%der7participaci(n ta0i;n se enfocan a este te0a, pero
la dicoto0%a tarea7'ente parece $"e aarca 0"cho 08s)
Los te(ricos del lidera&'o no se ponen de ac"erdo en el te0a de si el estilo de "n l%der es fi3o o fleEile) Por
e3e0plo, Uiedler to0a la pri0era posici(nL Aroo0, :etton y Ja'o as"0en la se'"nda) Co0o se ha dicho con
anterioridad, n"estra posici(n es $"e tal #e& a0os ten'an ra&(n K lo $"e depende de la personalidad del l%derK) 6s
08s proale $"e los d"e-os de "n 'ran a"tocontrol a3"sten s" estilo de lidera&'o a sit"aciones ca0iantes, $"e los $"e
tienen poco a"tocontrol)
25
Fe 0anera $"e la necesidad de a3"star la sit"aci(n al l%der a fin de 0e3orar el e$"ipara0iento
l%der7sit"aci(n, parece re$"erirse s(lo en el caso de indi#id"os de poco a"tocontrol)
BC(0o dee0os interpretar los res"ltados $"e se han presentado hasta este 0o0ento en el cap%t"loD Con el
tie0po se ha co0proado $"e al'"nos ras'os han sido predictores 0odestos de la eficacia del lidera&'o) +aer $"e "n
ad0inistrador tiene inteli'encia, a0ici(n, a"toconfian&a o caracter%sticas se0e3antes, de nin'"na 0anera ase'"ra $"e
s"s s"ordinados sean e0pleados prod"cti#os y satisfechos) 6stos ras'os si0ple0ente no tienen s"ficiente f"er&a
predicti#a para ello)
Los pri0eros enfo$"es tarea7'ente (co0o las teor%as de Ohio +tate, Michi'an y 'rid ad0inistrati#o! ta0poco
ofrecen 0"cha s"stancia) La afir0aci(n 08s f"erte $"e se p"ede hacer a partir de dichas teor%as es $"e los l%deres $"e
tienen alta calificaci(n en s" orientaci(n hacia la 'ente deen tener e0pleados satisfechos) La in#esti'aci(n es
de0asiado conf"sa para for0"lar predicciones respecto de la prod"cti#idad de los e0pleados o los efectos de "na
orientaci(n a la tarea sore la prod"cti#idad y la satisfacci(n)
Jien p"ede ser $"e la contri"ci(n 08s i0portante del 0odelo de Uiedler haya sido $"e co0en&( "na
<s$"eda 08s ri'"rosa para identificar las #ariales de contin'encia en el lidera&'o) A"n$"e este 0odelo ya no est8 a
la #an'"ardia de las teor%as sore el lidera&'o, di#ersas #ariales sit"acionales $"e Uiedler f"e el pri0ero en haer
identificado, contin<an s"r'iendo en las teor%as de contin'encia 08s recientes)
La teor%a del lidera&'o sit"acional de Gersey y Jlanchard es directa, con "n atracti#o int"iti#o, y es i0portante
por el reconoci0iento eEpl%cito $"e hace de $"e la hailidad y la 0oti#aci(n de los s"ordinados son cr"ciales para el
;Eito del l%der) +in e0ar'o, a pesar de s" a0plia aceptaci(n por parte de los profesionales, las concl"siones 0iEtas de
las in#esti'aciones hacen $"e la teor%a, por lo 0enos por ahora, sea 08s espec"lati#a $"e s"stanti#a)
La teor%a de interca0io l%der70ie0ro #is"ali&a al lidera&'o desde "n 8n'"lo diferente) +e enfoca en 'r"pos
=in> y 'r"pos =o"t>) Fada la i0presionante e#idencia de $"e los e0pleados del 'r"po in tienen "n 0e3or dese0pe-o y
satisfacci(n $"e los 0ie0ros del 'r"po =o"t>, la teor%a proporciona #aliosos ele0entos de 3"icio para predecir el
efecto del l%der, sie0pre $"e sepa0os $"e "n e0pleado es =in> o =o"t>)
Los est"dios $"e se hicieron para #erificar la #alide& de la #ersi(n ori'inal del 0odelo l%der7participaci(n de
Aroo07:etton la co0proaron efecti#a0ente) Fado el hecho de $"e la #ersi(n re#isada de Aroo07Ja'o es "na
eEtensi(n 08s a#an&ada del 0odelo ori'inal, dee0os esperar $"e sea a<n 0e3or) Pero la co0ple3idad del 0odelo es
"na f"erte li0itaci(n para s" "so) Con cinco estilos y *. #ariales de contin'encia, es dif%cil $"e los ad0inistradores la
"tilicen co0o '"%a de pr8ctica diaria) A pesar de lo anterior, el lidera&'o y la to0a de decisiones son te0as co0ple3os
$"e re$"ieren de "n proceso elaorado) 6sperar la lle'ada de "n 0odelo f8cil, pero #8lido, p"ede ser "na idea
fantasiosa) La concl"si(n 08s i0portante en este 0o0ento parece ser $"e c"ando encontra0os l%deres $"e si'"en el
0odelo, ta0i;n dee0os encontrar e0pleados prod"cti#os y satisfechos)
14
,omm&e 5o ;a$es ?a la derec2a< administro la planta
do costura de /e$ Strauss de .urp2& Carolina del
-orte" donde @AB empleados fa1rican unos @ millones
de pantalones de mezclilla al ao' En la estructura
tradicional de administraci!n de /e$" ;a$es era una
lder directi$a" que da1a !rdenes a empleados que
desempea1an una o dos tareas & programa1a su
tra1a%o' 4ara o1tener me%oras importantes en calidad"
costos de producci!n" & respuesta r#pida a los clientes"
/e$ cam1i! a una estructura de administraci!n de
equipos' /os equipos de empleados reci1en a2ora una
capacitaci!n cruzada para poder atender @C tareas &
participan en el mane%o de la planta & en el
esta1lecimiento de metas de producci!n &en las
polticas de personal' ;e acuerdo con los lineamientos
del modelo de tra&ectoriaDmeta" ;a$es cam1i! de ser
un lder directi$o a un lder participati$o a medida que
se amplia1an las 2a1ilidades & responsa1ilidades de los
empleados' -o se puede dirigir a un equipo si uno se
limita a ladrar las !rdenes" dice ;a$es'
Por <lti0o, el 0odelo trayectoria70eta proporciona "n 0arco para eEplicar y predecir la eficacia del lidera&'o,
$"e ha desarrollado "na ase e0p%rica s(lida) Qeconoce $"e el ;Eito del l%der depende del a3"ste de s" estilo al
a0iente en $"e se enc"entra, as% co0o de las caracter%sticas indi#id"ales de los se'"idores) Fe 0ane ra li0itada, la
teor%a trayectoria70eta proporciona #alide& a las #ariales de contin'encia en otras teor%as de lidera&'o) Por e3e0plo,
s" ;nfasis sore la estr"ct"ra de la tarea es consistente con el 0odelo de contin'encia de Uiedler y el 0odelo l%der7
participaci(n de Aroo0 y Ja'o (rec"erde s" pre'"nta9 Best8 ien estr"ct"rado el prole0aD!) 6l reconoci0iento de la
teor%a trayectoria70eta de las caracter%sticas indi#id"ales ta0i;n es consistente con el enfo$"e de Gersey y Jlanchard
sore la eEperiencia y hailidad de los se'"idores)
/os enfoques m#s recientes so1re el liderazgo
Concl"ire0os n"estra re#isi(n de las teor%as sore el lidera&'o presentando tres de los enfo$"es 08s recientes
sore este te0a9 la teor%a de la atri"ci(n del lidera&'o, el lidera&'o caris08tico y el lidera&'o transaccional en
co0paraci(n con el lidera&'o transfor0acional) +i hay "n te0a co0<n en los enfo$"es de esta secci(n, ;se es $"e
todos red"cen el ;nfasis de la co0ple3idad te(rica y #is"ali&an 08s el lidera&'o en la for0a en $"e el ho0re pro0edio
concie el te0a)
Ter&a de la a%ri)u#i$" del liderazg
6n el cap%t"lo 2 anali&a0os la teor%a de la atri"ci(n en relaci(n con la percepci(n) Ta0i;n se "tili&( la teor%a
de la atri"ci(n para ay"dar a eEplicar la percepci(n del lidera&'o)
Co0o el lector recordar8, la teor%a de la atri"ci(n trata de personas $"e proc"ran co0prender las relaciones
ca"sa7efecto) C"ando s"cede al'"na cosa, las personas desean atri"irlo a al'o) 6n el conteEto del lidera&'o, la teor%a
de la atri"ci(n dice $"e el lidera&'o si0ple0ente es "na atri"ci(n $"e la 'ente for0"la respecto de otros
indi#id"os)
1*
Al "tili&ar el 0arco de la atri"ci(n, los in#esti'adores han encontrado $"e la 'ente caracteri&a a los
l%deres co0o personas $"e tienen ras'os co0o inteli'encia, personalidad eEtro#ertida, f"ertes hailidades de eEpresi(n
#eral, ener'%a, co0prensi(n y dili'encia)
1.
Fe 0anera si0ilar, se ha encontrado $"e el l%der alto7alto (alto tanto en
estr"ct"ra inicial co0o en consideraci(n! es consistente con las atri"ciones de lo $"e si'nifica ser "n "en l%der)
1@
6s
decir, $"e independiente0ente de la sit"aci(n, "n estilo de lidera&'o alto7alto tiende a perciirse co0o el 0e3or estilo)
A ni#el or'ani&acional, el 0arco de la atri"ci(n es responsale de las condiciones en las $"e la 'ente "tili&a el
lidera&'o para eEplicar los res"ltados or'ani&acionales) 6sas condiciones son eEtre0as en el dese0pe-o
or'ani&acional) C"ando "na or'ani&aci(n tiene "n dese0pe-o eEtre0ada0ente ne'ati#o o positi#o, la 'ente tiene la
propensi(n a for0"lar atri"ciones de lidera&'o para eEplicar el dese0pe-o)
12
6sto ay"da a co0prender la
#"lnerailidad de los FP6 c"ando s"s or'ani&aciones s"fren "n 'ra#e prole0a financiero, sin $"e i0porte si ellos
t"#ieron $"e #er 0"cho con el 0is0o) Ta0i;n tiene $"e #er con las ra&ones por las
$"e se les da cr;dito a estos FP6 por res"ltados financieros 0"y positi#os K de
n"e#o, sin $"e i0porte c"8nto o $"; tan poco hayan contri"ido a ellos)
Uno de los te0as 08s interesantes en la literat"ra sore la %er&a de la
teora de la
atribucin del
liderazgo
-ropone que el
liderago es
simplemente una
atribuci(n que la gente
a%ri)u#i$" del liderazg es la percepci(n de $"e se considera 'eneral0ente $"e los l%deres eficaces son consistentes o
$"e no tienen d"das c"ando to0an decisiones)
11
Una de las eEplicaciones por las $"e se perci%a a Qonald Qea'an
co0o l%der (d"rante s" pri0er periodo co0o presidente! es $"e estaa fi3a y plena0ente co0pro0etido, y era
consistente con las decisiones $"e to0aa y las 0etas $"e fi3aa) La e#idencia indica $"e se percie a "n l%der heroico
co0o al'"ien $"e to0a "na ca"sa dif%cil o i0pop"lar y, 'racias a s" deter0inaci(n y tenacidad, tiene ;Eito al final)
1O
Ter&a del liderazg #aris'.%i#
La teor%a del liderazg #aris'.%i# es "na eEtensi(n de la teor%a de la
atri"ci(n) +e-ala $"e los se'"idores hacen atri"ciones de hailidades heroicas o
eEtraordinarias al lidera&'o c"ando oser#an deter0inados co0porta0ientos)
1R
6n
s" 0ayor parte, los est"dios sore el lidera&'o caris08tico se han diri'ido a la
identificaci(n de a$"ellos co0porta0ientos $"e separan a los l%deres caris08ticos
de s"s contrapartes no caris08ticos) Al'"nos e3e0plos de indi#id"os $"e se citan
con frec"encia co0o l%deres caris08ticos incl"yen a UranIlin F) Qoose#elt, John U)
?ennedy, Martin L"ther ?in', Jr), Walt Fisney, Mary ?ay Ash (f"ndadora de Mary
?ay Cos0etics!, Qoss Perot, +te#e Jos (cof"ndador de Apple Co0p"ter!, Ted T"rner, Lee lacocca (eE presidente del
conse3o de ad0inistraci(n de Chrysler!, Jan Car%&on (presidente del conse3o de ad0inistraci(n de +A+ Airlines! y el
'eneral Nor0an +chTar&Iopf)
Aarios a"tores han tratado de identificar las caracter%sticas del l%der caris08tico) Qoert Go"se (conocido por s"
trayectoria70eta! identific( tres caracter%sticas9 "na confian&a 0"y ele#ada en s% 0is0os, do0inio y f"ertes
con#icciones en s"s creencias)
1/
Warren Jennis, desp";s de est"diar a 54 de los l%deres 08s eficaces y eEitosos de
6stados Unidos, encontr( $"e ten%an c"atro ras'os co0"nes9 ten%an "na #isi(n co0p"lsi#a o sentido de prop(sitoL
pod%an co0"nicar esa #isi(n en t;r0inos claros, de 0anera $"e s"s se'"idores p"dieran identificarse f8cil0ente con la
0is0aL de0ostraron consistencia y enfo$"e en la prosec"ci(n de s" #isi(nL y conoc%an s"s p"ntos f"ertes y los
capitali&aan)
15
+in e0ar'o, el an8lisis 08s a0plio ha sido el de Con'er y ?an"n'o, de McPill Uni#ersity)
O4
6ntre s"s
concl"siones, se-alan $"e los l%deres caris08ticos tienen "na 0eta ideal $"e desean alcan&arL "n f"erte co0pro0iso
personal con s" 0etaL se les percie co0o no con#encionalesL son aserti#os y tienen confian&a en si 0is0osL y se les
percie co0o a'entes de ca0io radical en l"'ar de ad0inistradores del statu quo. La tala **7@ res"0e las caracte7
r%sticas cla#es $"e parecen distin'"ir a los l%deres caris08ticos de los no caris08ticos)
Qeciente0ente se ha concentrado la atenci(n en "n intento por deter0inar c(0o los l%deres caris08ticos
infl"yen en s"s se'"idores) 6l proceso co0ien&a c"ando el l%der artic"la "na #isi(n atracti#a) 6sta #isi(n proporciona
"na sensaci(n de contin"idad a s"s se'"idores, al #inc"lar el presente con "n 0e3or f"t"ro para la or'ani&aci(n) L"e'o,
el l%der co0"nica s"s eEpectati#as de alto dese0pe-o y eEpresa s" confian&a en $"e s"s se'"idores lo p"eden alcan&ar)
6sto incre0enta la a"toesti0a y a"toconfian&a de s"s se'"idores) A contin"aci(n, el l%der trans0ite por 0edio de
palaras y acciones "n n"e#o con3"nto de #alores y, por s" co0porta0iento, rinda "n e3e0plo $"e los se'"idores
p"eden i0itar) Por <lti0o, el l%der caris08tico se a"tosacrifica y tiene "n co0porta0iento no con#encional para
0ostrar #alor y con#icciones acerca de la #isi(n)
O*
Ta)la 1195 Cara#%er&s%i#as #la@e de ls
l&deres #aris'.%i#s
*) A"toconfian&a) Tienen co0pleto confian&a en s" criterio y capacidad)
.) -isin. Msto es "no 0eto ideal $"e propone "n f"t"ro 0elar $"e el stat" $"o, Mientras 0ayor sea la
disparidad entre esto 0eto ideali&ada y el statu $"o, es 08s proale $"e los se'"idores atri"yan "na
#isi(n eEtraordinaria al l%der)
@) ,abilidad para artic"lar la #isi(n) P"eden aclarar y for0"lar la #isi(n de 0anera co0prensile para
otros) 6sta artic"laci(n de0"estra $"e co0prenden las necesidades de los se'"idores y, en
consec"encia, act<an co0o f"er&a 0oti#adora)
2) U"ertes con#icciones acerca de la #isi(n) +e percie a los l%deres caris08ticos co0o personas
f"erte0ente co0pro0etidas y deseosas de as"0ir "n alto ries'o personal, ipc"rrir en costos ele#ados e
in#ol"crarse en el a"tosacr%ficio para alcan&ar s" #isi(n)
1) Co0porta0iento f"era de lo ca0(n) Los $"e paseen caris0a tienen co0porta0ientos $"e se
consideran no#edosos, no con#encionales y contrarios a los nor0as) C"ando tienen ;Eito, tales
co0porta0ientos 'eneran sorpresa y ad0iraci(n entre los se'"idores)
O) +e percien co0o a'entes de ca0io) +e identifico a los l%deres caris08ticos co0o a'entes de ca0io
liderazgo
carismtico
!os seguidores
establecen
atribuciones de
.abilidades .eroicas o
e'traordinarias al
radical 08s $"e co0o '"ardianes del stat" $"o)
R) /ensibilidad al a0iente) 6stos l%deres p"eden efect"ar e#al"aciones realistas de las restricciones
a0ientales y de los rec"rsos necesarios para otener el ca0io)
U"ente9 Jasado en J)A) Con'er y Q)N) ?an"n'o, =Jeha#ioral Fi0ensions of Charis0atic leadership>, en J)A) Con'er y
Q)N) ?ont3n'o) Charis0atic leadership (+on Urancisco, JoEEey7JaEs) *5//*, p8') 5*)
BC"; pode0os decir acerca del efecto $"e el l%der caris08tico proyecta sore s"s se'"idoresD Un c<0"lo de
in#esti'aciones 0"estra "na i0presionante correlaci(n entre el lidera&'o caris08tico y "n alto dese0pe-o y
satisfacci(n entre s"s se'"idores)
O.
Las personas $"e traa3an para l%deres caris08ticos est8n 0oti#adas para reali&ar "n
esf"er&o adicional en el traa3o y, co0o les a'rada s" l%der, eEpresan "na 0ayor satisfacci(n)
+i el caris0a es al'o deseale, Bp"eden las personas aprender a ser l%deres caris08ticosD BO nacen los l%deres
caris08ticos con esas c"alidadesD A"n$"e "na 0inor%a piensa $"e el caris0a no se p"ede aprender, la 0ayor%a de los
eEpertos cree $"e si se p"ede capacitar a los indi#id"os para $"e ten'an "n co0porta0iento caris08tico, y as% p"edan
disfr"tar de los eneficios $"e se deri#an de ser considerado co0o =l%der caris08tico>)
O@
Por e3e0plo, "n 'r"po de
a"tores propone $"e "na persona p"ede aprender a #ol#erse caris08tica si si'"e "n proceso de tres pasos
O2
6n pri0er
l"'ar, "na persona necesita desarrollar el a"ra del caris0a al 0antener "n p"nto de #ista opti0ista, "tili&ar la pasi(n
co0o catali&ador para 'enerar el ent"sias0o y co0"nicar con todo el c"erpo, no s(lo con las palaras) 6n se'"ndo
l"'ar, "n indi#id"o atrae a otros al crear "n #%nc"lo $"e inspira a los de08s a se'"irlo) :, por <lti0o, el indi#id"o hace
aflorar el potencial de s"s se'"idores al tocar s"s e0ociones) 6ste enfo$"e parece f"ncionar, co0o lo e#idencian los
in#esti'adores $"e han tenido ;Eito al preparar pe$"e-as oras en $"e los est"diantes de ad0inistraci(n de ne'ocios
act<an =3"'ando> a ser caris08ticos)
O1
+e ense-( a los est"diantes a artic"lar "na 0eta 'loali&adora, a co0"nicar
eEpectati#as de alto dese0pe-o, 0ostrar confian&a en la hailidad de los s"ordinados para satisfacer esas eEpectati#as
y e0pat%a con las necesidades de s"s s"ordinadosL aprendieron a proyectar "na presencia poderosa, din80ica y llena
de confian&aL y practicaron el "so de "n tono de #o& ca"ti#ador y atracti#o) Para capt"rar 08s la din80ica y ener'%a del
caris0a, se capacit( a los l%deres a e#ocar caracter%sticas caris08ticas no #erales9 alternaron entre sentarse sore s"s
escritorios y ca0inar, se inclinaan hacia los s"ordinados, 0anten%an contacto #is"al directo, y ten%an "na post"ra
rela3ada y eEpresiones faciales ani0osas) 6stos in#esti'adores encontraron $"e estos est"diantes pod%an aprender a
proyectar el caris0a) M8s a<n, los s"ordinados de estos l%deres ten%an "n 0e3or dese0pe-o y a3"ste con las tareas, con
el l%der y con el 'r"po $"e los s"ordinados $"e traa3aron en 'r"pos diri'idos por l%deres no caris08ticos)
Una <lti0a refleEi(n sore este as"nto9 tal #e& no sie0pre sea necesario el lidera&'o caris08tico para alcan&ar
altos ni#eles de dese0pe-o entre los e0pleados) 6l lidera&'o caris08tico p"ede ser 08s apropiado c"ando la tarea de
los se'"idores tiene "n co0ponente ideol('ico)
OO
6sto p"ede eEplicar por $";, c"ando s"r'en l%deres caris08ticos, es
08s proale $"e sea en la pol%tica, reli'i(n, tie0pos de '"erra, o c"ando "na e0presa co0ercial est8 introd"ciendo "n
prod"cto radical0ente n"e#o, o c"ando enfrenta "na crisis $"e a0ena&a s" #ida) 6stas condiciones tienden a in#ol"crar
ele0entos ideol('icos) UranIlin F) Qoose#elt ofreci( "na #isi(n para sacar a los estado"nidenses de la Pran
Fepresi(n) +te#e Jos lo'r( "na lealtad y co0pro0iso in$"erantales del personal t;cnico $"e s"per#isaa en Apple
Co0p"ter d"rante el final de los R4 y principios de los /4, al artic"lar "na #isi(n de co0p"tadoras personales $"e
ca0iar%an en for0a i0presionante la for0a co0o #i#%a la 'ente) 6l estilo apasionado, "rdo, del 'eneral =+tor0y>
Nor0an +chTar&Iopf, s" confian&a asol"ta en s"s tropas y "na #isi(n de #ictoria total sore IraI, lo con#irtieron en
h;roe del 0"ndo lire desp";s de la operaci(n Tor0enta del Fesierto de *55*) Fe hecho, los l%deres caris08ticos
p"eden con#ertirse en "n pasi#o para "na or'ani&aci(n, "na #e& $"e ha pasado la crisis y la necesidad del ca0io
radical)
OR
BPor $";D Por$"e entonces la ar"0adora a"toconfian&a del l%der caris08tico se con#ierte en "n prole0a)
No es capa& de esc"char a otras personas, se siente inc(0odo c"ando lo desaf%an s"ordinados a'resi#os y co0ien&a a
tener "na creencia in3"stificada en lo =correcto> de s"s p"ntos de #ista) Por e3e0plo, el estilo caris08tico de Philippe
?ahn f"e "n acti#o d"rante los a-os de r8pido creci0iento de la co0pa-%a de softTare de ase de datos Jorland
International) Pero el FP6 de Jorland se con#irti( en "n prole0a c"ando la co0pa-%a 0ad"r() +" estilo dictatorial,
arro'ancia y to0a de decisiones te0erarias han hecho peli'rar el f"t"ro de la co0pa-%a)
O/
El liderazg %ra"sa##i"al e" #'(ara#i$"
#" el liderazg %ra"s-r'a#i"al
La <lti0a corriente de in#esti'aci(n $"e aordare0os es el reciente inter;s
en la diferenciaci(n de los l%deres transfor0acionales en co0paraci(n con los
l%deres transaccionales)
O5
Co0o se #er8, p"esto $"e los l%deres transfor0acionales
ta0i;n son caris08ticos, eEiste cierta s"perposici(n o traslape entre este te0a y
lderes
transaccionales
!deres que guan o
moti#an a sus
seguidores en la
direcci(n de metas
establecidas mediante
n"estro an8lisis anterior del lidera&'o caris08tico)
La 0ayor%a de las teor%as sore el lidera&'o $"e he0os #isto en este capit"lo K por e3e0plo, los est"dios de
Ohio +tate, el 0odelo de U%edler, la teor%a trayectoria70eta y el 0odelo l%der7participaci(nK han tenido $"e #er con los
l&deres %ra"sa##i"ales) 6sta clase de l%deres '"%an o 0oti#an a s"s se'"idores en la direcci(n de 0etas estalecidas al
aclarar los re$"eri0ientos del papel $"e dese0pe-an y la tarea a desarrollar) Pero hay otro tipo de l%der $"e inspira a
s"s se'"idores a $"e trasciendan s"s intereses personales para ien de la or'ani&aci(n, y $"e es capa& de proyectar "n
efecto prof"ndo y eEtraordinario sore s"s se'"idores) Mstos son los l&deres %ra"s-r'a#i"ales co0o Leslie WeEner,
de la cadena de tiendas al 0en"deo The Li0ited, y JacI Welch, de Peneral 6lectric) 6llos prestan atenci(n a las
preoc"paciones y necesidades de desarrollo de s"s se'"idores indi#id"alesL ca0ian la percepci(n de los te0as $"e
tienen los se'"idores ay"d8ndoles a enfocar #ie3os prole0as en n"e#as for0asL y son
capaces de e0ocionar, despertar e inspirar a s"s se'"idores a $"e realicen "n esf"er&o
adicional para alcan&ar las 0etas del 'r"po) La tala **72 identifica y define re#e0ente las
c"atro caracter%sticas $"e diferencian a estos dos tipos de l%deres)
Ta)la 1197
Cara#%er&s%i#as de
l&deres %ra"sa##i"ales 8
%ra"s-r'a#i"ales
L&der %ra"sa##i"al
Qeco0penso contin'ente9 Contrato el interca0io de reco0pensas a ca0io de esf"er&o, pro0ete reco0pensas
a ca0io de "n "en dese0pe-o, reconoce los lo'ros)
0dministracin por e1cepcin (acti#o!9 Contra%a y "sca des#iaciones de las re'las y nor0as, to0a acciones
correcti#as)
Ad0inistraci(n por e1cepcin (pasi#o!9 Inter#iene s(lo si no se satisfacen las nor0as)
Laisse&7faire9 Adico de s"s responsailidades, e#ita to0ar decisiones)
L&der %ra"s-r'a#i"al
Caris0a9 Proporciona #isi(n y sentido de 0isi(n, ori'ina or'"llo, otiene respeto y confian&a)
"nspiracin( Co0"nica altas eEpectati#as, "tili&a s%0olos para enfocar los esf"er&os, eEpresa los prop(sitos
i0portantes de 0anera sencilla)
6st%0"lo intelect"al9 Pro0"e#e la inteli'encia, racionalidad y sol"ci(n c"idadosa de prole0as)
Consideraci(n indi#id"ali&ada9 Fa atenci(n personal, trata a cada e0pleado de 0anera indi#id"al, capacito,
aconse3a)
U"ente9 JM) Joes, =Uro0 Tron"octionol lo Tronsfor0otionol Leodership9 Leornin' fo +hore the Aicion>, por el) profesor
Jernord Joss cf al), en Or'oni&oOonol Fyno0Vcs lin#Verno de *554*, p2i') ..) Ferechos re'istrados *5/5 por lo
A0erican Mona'e0enf Association, N"e#o :orI) Todos los derechos reEer#odos,
+in e0ar'o, no se dee #is"ali&ar al lidera&'o transaccional y al lidera&'o transfor0acional co0o enfo$"es
op"estos para conse'"ir $"e se realicen los o3eti#os)
R4
6l lidera&'o transfor0acional se constr"ye sobre el lidera&'o
transaccional, y prod"ce ni#eles de esf"er&o y dese0pe-o de los s"ordinados $"e trascienden lo $"e oc"rrir%a s(lo con
"n enfo$"e transaccional) A<n 08s, el lidera&'o transfor0acional es al'o 08s $"e caris0a) =6l ]l%derW p"ra0ente
caris08tico p"ede desear $"e s"s se'"idores adopten el p"nto de #ista del 0"ndo $"e tiene el caris08tico, y no ir 08s
all8L el l%der transfor0acional tratar8 de i0"ir en s"s se'"idores la capacidad de c"estionar no s(lo los p"ntos de #ista
estalecidos, sino, con el tie0po, a$"ellos $"e ;l estaleci()>
R*
La e#idencia $"e apoya la s"perioridad del lidera&'o transfor0acional sore el transaccional es ar"0adora e
i0presionante) Por e3e0plo, en di#ersos est"dios con oficiales del e3;rcito estado"nidense, canadiense y ale08n, se
encontr( $"e en cada ni#el se e#al"aa a los l%deres transfor0acionales co0o 08s eficaces $"e s"s contra7partes
transaccionales)
R.
: los ad0inistradores de Uederal 6Epress $"e f"eron calificados por s"s se'"idores co0o poseedores
de "n lidera&'o 08s transfor0acional, f"eron e#al"ados por s"s s"per#isores in0ediatos co0o 0ayores reali&adores y
08s capaces de reciir ascensos)
R@
6n res"0en, la e#idencia 'loal indica $"e el lidera&'o transfor0acional tiene "na
correlaci(n 08s f"erte con 0enores porcenta3es de rotaci(n del personal, con 0ayor prod"cti#idad y 08s satisfacci(n
de los e0pleados, $"e el lidera&'o transaccional)
R2
lderes
transformacionale
s
!deres que
proporcionan una
consideraci(n
El CO e" las "%i#ias 3333
El #aris'.%i# l&der de Su%?Kes% Airli"es
er ?elleher, FP6 de
Ul+o"thTest Airlines, LE
co0en&( s" l%nea a;rea en
*5R* con "na #isi(n clara9 +o"thTest
ser%a "n transportista de distancias
cortas, alta frec"encia, a3as tarifas,
de p"nto a p"nto) La co0pa-%a 'an(
dinero desde s" se'"ndo a-o y ha
se'"ido oteniendo "tilidades todos
los a-os K "n r;cord sin paralelo en
la ind"stria del transporte a;reo en
6stados UnidosK)
G
Pero no conf"nda a Ger
?elleher con c"al$"iera de esos
e3ec"ti#os serios $"e 0ane3an
A0erican, Felta y otras de las l%neas
a;reas 08s i0portantes) No, VGer
?elleher es <nico! ML es el $"e ar0a
esc8ndalos, ro0ista y l%der de la
porra de la co0pa-%a Ktodo en "no
K) Fenle "na oport"nidad y estar8
de fiesta con los e0pleados hasta la
0adr"'adaL se #estir8 co0o 6l#is, o
el cone3o de pasc"a, o diri'ir8 a los
e0pleados en porras para la
co0pa-%a) +" estilo poco ortodoEo,
08s s" co0pro0iso incondicional
con s"s e0pleados, ha creado "n
=senti0iento de fa0ilia> entre la
f"er&a de traa3o de +o"thTest, $"e
se ha trad"cido en e0pleados $"e
est8n disp"estos a dar la 0ano
sie0pre $"e se necesite, a ca0inar K
o #olar K la se'"nda 0illa) Los
pilotos a #eces traa3an en la p"erta
de aorda3e si las cosas est8n flo3asL
los a'entes de #ia3es car'an
#ol"ntaria0ente el e$"ipa3e s% eso
ay"da a $"e Los a#iones despe'"en
con 0ayor rapide&)
?elleher ha creado "na
anda de 14 444 fieles) Fa#id Qidley,
$"e lle'( en *5// a +o"thTest para
hacerse car'o de 0ercadotecnia y
#entas desp";s de traa3ar en dos
co0pa-%as 08s tradicionales, dice9
=:o ten%a astantes d"das al
principio, desp";s de haer estado en
l"'ares donde se consideraa a todos,
con eEcepci(n de dos o tres personas
s"periores, co0o 0aterial
desechale) Per( he lle'ado a
apreciar "n l"'ar donde se practica la
ondad y se n"tre el esp%rit"
h"0ano)>
6l estilo de ?elleher =a 0i
0e preoc"pa>L constante0ente 'ana
p"ntos con los e0pleados) Fe
ac"erdo con "n e3ec"ti#o de
NorthTest A%rlines, =Ger en al'"na
for0a ha conse'"ido $"e los
traa3adores sindicali&ados se
identifi$"en personal0ente con s"
co0pa-%a>) 6l si'"iente incidente
capta el pec"liar estilo de ?elleher en
las relaciones laorales) Un analista
de Wall +treet narra el 0o0ento en
$"e estaa al0or&ando en la cafeter%a
de la co0pa-%a) ?elleher, sentado a
la 0esa al otro eEtre0o de la
cafeter%a con #arias e0pleadas,
repentina0ente se p"so de pie, es( a
"na de las 0"3eres con '"sto, y
co0en&( a diri'ir a toda la
conc"rrencia en "na serie de porras)
C"ando el analista pre'"nt( $"; era
lo $"e s"ced%a, "no de los e3ec"ti#os
en s" 0esa le eEplic( $"e ?elleher
en ese 0o0ento ha%a ne'ociado "n
n"e#o contrato con los asistentes de
#"elo de +o"thTest)
Con ase en ?) Laich, =Is Ger
?elleher A0ericoSs Jesf C6OZ, Uorf"ne
*. de 0oyo de *552*) p8os) 22)1.)
,emas contempor#neos so1re el liderazgo
BConf%an los ho0res y las 0"3eres en diferentes estilos de lidera&'oD Fe ser as%, Bes "n estilo intr%nseca0ente
s"perior al otroD BC(0o est8 afectando la pop"laridad act"al de ceder a los subordinados el poder de decidir # actuar
la for0a co0o diri'en los ad0inistradoresD P"esto $"e los l%deres no lo son a 0enos $"e ten'an se'"idores, B$";
p"eden hacer los ad0inistradores para $"e los e0pleados sean se'"idores 08s eficacesD BC(0o afecta la c"lt"ra
nacional la elecci(n del estilo de lidera&'oD B6Eiste "na ase iol('ica para el lidera&'oD
6n esta secci(n enfocare0os re#e0ente estos cinco te0as conte0por8neos del lidera&'o)
Se<, Dirige" de 'a"era di-ere"%e ls ?')res 8 las 'uLeres!
Una eEtensa re#isi(n de la ilio'raf%a s"'iere dos concl"siones respecto del seEo y el lidera&'o)
R1
6n pri0er
l"'ar, las si0ilit"des entre ho0res y 0"3eres tienden a s"perar las diferencias) 6n se'"ndo l"'ar, las diferencias $"e
eEisten parece $"e se deen a $"e las 0"3eres descansan 08s en "n estilo de lidera&'o 08s de0ocr8tico, 0ientras $"e
los ho0res se sienten 08s c(0odos con "n estilo 08s enfocado a dar y reciir (rdenes)
Como nue$a presidenta de General .otors of Canada"
/td'" .auroen 9empston ;ar6es es la primera mular
en ascender a la primera posici!n de la empresa'
;ar6es no le da muc2a importancia a su se:o"
diciendo que en los EF aos que 2a pasado con G.
Canada" nunca se 2a detenido en el 2ec2o de que es
una mu%er que tra1a%a en una industria dominada por
2om1res' G diferencia de la ma&ora de los e%ecuti$os
de m#s alto ni$el en la industria automotriz" que
ascienden de las #reas de $entas" ingeniera o finanzas"
;ar6es lleg! en la estructura de G. Canada a tra$*s
de los departamentos legal & de polticas p>1licos' H a
diferencia de muc2os de sus colegas masculinos que se
sienten m#s c!modos con un estilo autoritario da
liderazgo" ;ar6es utiliza un estilo democr#tico' Sus
compaeros la descri1en como la quintaesencio del
lder corporati$o inteligente" am1iciosa" inamo$i1le
en su determinaci!n de alcanzar el *:ito" de r#pido
aprendiza%e & dura negociadora'
No deen ser total0ente sorprendentes las si0ilit"des entre ho0res y 0"3eres l%deres) Casi todos los est"dios
$"e in#esti'an este te0a han "tili&ado co0o sin(ni0o de lidera&'o las posiciones $"e oc"pan en la ad0inistraci(n)
Co0o tales, las diferencias en seEo, e#identes en la polaci(n en 'eneral, no tienden a ser tan e#identes entre los
l%deres) BPor $";D A ca"sa de la a"toselecci(n de carrera y la selecci(n de la or'ani&aci(n) As% co0o las personas $"e
esco'en carreras relacionadas con el c"0pli0iento de la ley o con la in'enier%a ci#il tienen 0"chos ele0entos en
co0<n, as% ta0i;n tienden a tener ele0entos en co0<n los indi#id"os $"e seleccionan carreras en la ad0inistraci(n)
Las personas $"e tienen ras'os asociados con el lidera&'o K co0o inteli'encia, confian&a en s% 0is0os y sociailidad
K es 08s proale $"e se les to0e co0o l%deres, y se les esti0"le a se'"ir carreras donde p"edan e3ercer el lidera&'o)
6sto es cierto hoy en d%a, sin $"e i0porte el seEo) Fe 0anera si0ilar, las or'ani&aciones tienden a recl"tar y ascender a
p"estos de lidera&'o a personas $"e proyectan atri"tos para ello) 6l res"ltado es $"e, independiente0ente del seEo,
a$"ellas personas $"e alcan&an p"estos for0ales de lidera&'o en las or'ani&aciones tienden 08s a parecerse $"e a ser
diferentes)
A pesar de la concl"si(n anterior, los est"dios indican ciertas diferencias en los estilos de lidera&'o entre
0"3eres y ho0res) Las 0"3eres tienden a adoptar "n estilo 08s de0ocr8tico, a esti0"lar la participaci(n, a co0partir
el poder y la infor0aci(n, y proc"ran incre0entar la a"toesti0a de s"s se'"idores) Prefieren diri'ir por 0edio de "na
actit"d de incl"si(n y conf%an en s" caris0a, capacidad, contactos y hailidades interpersonales para infl"ir en otros)
6n ca0io, es 08s proale $"e los ho0res "sen "n estilo de (rdenes y control directo) Fescansan en la a"toridad
for0al de s" p"esto co0o ase de infl"encia) +in e0ar'o, de ac"erdo con n"estra pri0era concl"si(n, es necesario
$"e estos res"ltados se to0en con al'"nas reser#as) La tendencia a $"e las l%deres sean 08s de0ocr8ticas $"e los
ho0res se red"ce c"ando est8n en 0edios do0inados por los ho0res) Parece ser $"e las nor0as del 'r"po y los
estereotipos 0asc"linos de los l%deres pasan por enci0a de las preferencias personales, de 0odo $"e las 0"3eres
aandonan el estilo fe0enino y act<an de 0anera 08s a"tocr8tica)
Fado $"e los ho0res han oc"pado tradicional0ente la 'ran 0ayor%a de p"estos de lidera&'o en las
or'ani&aciones, res"lta "na tentaci(n s"poner $"e la eEistencia de las diferencias $"e se han oser#ado entre ho0res y
0"3eres red"ndar%a de 0anera a"to08tica en fa#or de los ho0res) No es as%) 6n las or'ani&aciones de la act"alidad, la
fleEiilidad, el traa3o en e$"ipo, la confian&a y participaci(n en la infor0aci(n est8n ree0pla&ando las estr"ct"ras
r%'idas, el indi#id"alis0o co0petiti#o, el control y la discrecionalidad) Los 0e3ores ad0inistradores esc"chan, 0oti #an
y proporcionan apoyo a s" 'ente) : 0"chas 0"3eres parecen hacerlo 0e3or $"e los ho0res) Co0o e3e0plo espec%fico,
el 0ayor "so de e$"ipos transf"ncionales en las or'ani&aciones si'nifica $"e los ad0inistradores eficaces deen
con#ertirse en ne'ociadores capaces) Los estilos de lidera&'o $"e las 0"3eres s"elen "tili&ar las hacen 0e3ores
ne'ociadoras, p"esto $"e es 0enos posile $"e se enfo$"en en "tilidades, p;rdidas y co0petencia, co0o lo hacen los
ho0res) Las 0"3eres tienden a tratar las ne'ociaciones en el conteEto de "na relaci(n contin"a K proc"rando con
ahinco $"e la otra parte se #ea a s% 0is0a co0o 'anadora, lo 0is0o $"e ante los o3os de tercerosK)
De ls #"#e(%s a las ?a)ilidades
E"%re"a'ie"%
ada #e& 08s se descrie a los ad0inistradores
eficaces co0o entrenadores en l"'ar de jefes. +e
espera $"e proporcionen instr"cciones,
direcci(n, conse3o y est%0"lo para ay"dar a los
e0pleados a 0e3orar el dese0pe-o en s"s p"estos)
+i "n ad0inistrador desea transfor0arse en "n
entrenador, B$"; es lo $"e necesita hacerD M8s
espec%fica0ente, Bc"8les son las acciones $"e
caracteri&an "n entrena0iento efica&D
C
Los ad0inistradores deen poseer tres hailidades
'en;ricas si han de ay"dar a $"e s"s e0pleados
desarrollen 'randes a#ances en el dese0pe-o)
RO
Los
si'"ientes p"ntos repasan estas hailidades
'enerales y los co0porta0ientos espec%ficos $"e se
asocian con cada "no)
*) 2a !abilidad para analizar formas que mejoren el
desempe3o # las capacidades del empleado. Un
entrenador "sca oport"nidades para $"e "n
e0pleado a"0ente s"s capacidades y 0e3ore s"
dese0pe-o)
a) Oser#e diaria0ente el co0porta0iento de s"s
e0pleados)
) Uor0"le pre'"ntas al e0pleado BPor $"; haces t"
tarea de esta 0aneraD B+e p"ede 0e3orarD BC";
otros enfo$"es podr%an "tili&arseD
c) M"estre "n inter;s 'en"ino en la persona co0o
indi#id"o, no si0ple0ente co0o e0pleado)
Qespete s" indi#id"alidad) M8s i0portante $"e
c"al$"ier conoci0iento t;cnico $"e "sted p"eda
proporcionar para el 0e3ora0iento del dese0pe-o
en el p"esto) es lo $"e "sted capta sore la
sin'"laridad del e0pleado)
d) 6sc"che al e0pleado) Usted no p"ede co0prender
al 0"ndo desde la perspecti#a de "n e0pleado a
0enos $"e "sted la esc"che)
.) 2a !abilidad para crear un clima de apo#o. 6s
responsailidad del entrenador red"cir las arreras
al desarrollo y facilitar "n cli0a $"e aliente el
0e3ora0iento en el dese0pe-o)
a) Ga'a factile "n cli0a $"e contri"ya al
interca0io lire y aierto de ideas,
) Ofre&ca ay"da y asistencia) Proporcione direcci(n
y conse3o c"ando se le pida)
c) 6sti0"le a s"s e0pleados) +ea positi#o y
opti0ista)) No "se a0ena&as)
d) 6nfo$"e los errores co0o oport"nidades de
aprendi&a3e) 6l ca0io i0plica ries'o, y los
e0pleados no deen sentir $"e se casti'ar8n los
errores) C"ando oc"rren fallas, pre'"nte =B$";
aprendi0os $"e nos p"eda ay"dar en el f"t"roD>
e, Qed"&ca los ost8c"los, BC"; factores contra%a
"sted $"e,, si se eli0inan, p"eden ay"dar al
e0pleado # 0e3orar s" dese0pe-o en el p"estoD
f) 6Eprese al e0pleado el #alor de s" contri"ci(n a
las 0etas de la "nidad)
') As"0a "na responsailidad personal por los
res"ltados, pero no le roe a los e0pleados s"
responsailidad total) Qecono&ca los esf"er&os de
los e0pleados c"ando tienen ;Eito, y se-ale lo $"e
falta c"ando fallen) N"nca c"lpe a los e0pleados
de los pores res"ltados)
@) 2a !abilidad para influir en los empleados a fin de
cambiar su comportamiento. La pr"ea final de la
eficacia del entrena0iento es si 0e3ora el
dese0pe-o del e0pleado) Pero ;ste no es "n
concepto est8tico) Nos preoc"pa el creci0iento y el
desarrollo contin"o)
a' 6sti0"le el 0e3ora0iento contin"a) Qecono&ca) y
reco0pense los 0e3ora0ientos pe$"e-os y) de
confor0idad con la ACS* trate el entrena0iento
co0o "na ay"da a los e0pleados para $"e traa3en
contin"a0ente hacia el 0e3ora0iento) No eEisten
l%0ites al 0e3ora0iento del dese0pe-o en el
p"esto de "n e0pleado)
) Utilice "n estilo de colaoraci(n) Los e0pleados
responden 08s para aceptar el ca0io si participan
en la identificaci(n y selecci(n entre las ideas de
0e3ora0iento)
c) Fes'lose las tareas dif%ciles en otras 08s sencillas)
Al di#idir p"estos 08s co0ple3os en "n con3"nto
de tareas de dific"ltad cada #e& 0enor, es 08s
proale $"e ten'an ;Eito los e0pleadas
desalentados, 6l haer lo'rado ;Eito en las tareas
08s sencillas los alienta a lle#ar a cao tareas 08s
dif%ciles)
d) Modele las c"alidades $"e espera de s"s
e0pleados) +i desea fran$"e&a, dedicaci(n,
co0pro0iso y responsailidad departe de s"s
e0pleados, "sted dee 0ostrar estas c"alidades)
+"s e0pleados #er8n en "sted "n 0odelo del papel
$"e deen dese0pe-an) de 0anera $"e dee
ase'"rarse $"e s"s hechos son i'"ales a s"s
palaras)
El liderazg 'edia"%e la #esi$" a ls su)rdi"ads
del (der de de#idir 8 aduar
+e ha desarrollado "na tendencia i0portante d"rante el <lti0o decenio, $"e tiene 00ensas aplicaciones para el
lidera&'o) 6sa tendencia es $"e los ad0inistradores adopten la cesi(n a los s"ordinados del poder de decidir y act"ar)
Para ser 08s espec%ficos, se aconse3a a los ad0inistradores $"e los l%deres eficaces co0partan el poder y la
responsailidad con s"s s"ordinadosD 6l papel del l%der $"e reali&a la cesi(n es el de 0ostrar confian&a y #isi(n de las
cosas, eli0inar arreras $"e lo$"een el dese0pe-o, ofrecer est%0"lo, 0oti#ar y capacitar a s"s e0pleados) La lista de
co0pa-%as $"e se han trepado al =carro de la cesi(n a los s"ordinados del poder de decidir y act"ar> incl"ye
corporaciones de fa0a 0"ndial co0o Peneral 6lectric, Intel, Uord, +at"rn, +candina#ianAirlines +yste0s, Garley7
Fa#idson, NCQ, Poodyear y Conrail) M"chas han introd"cido la cesi(n del poder de decidir y act"ar co0o parte de
s"s esf"er&os en el estaleci0iento de la ad0inistraci(n de calidad total)
R/
BNo le parece "n poco eEtra-a esta adopci(n a 'ran escala del lidera&'o co0partido, dado $"e la atenci(n se ha
centrado en los enfo$"es de contin'encia del lidera&'oD +i no le parece as%, deer%a parecerle) BPor $";D Por$"e los
partidarios de la cesi(n del poder de decidir y act"ar ao'an en el fondo por "n enfo$"e de no contin'encia para el
lidera&'o) +e ha descartado el lidera&'o directi#o a"tocr8tico, orientado a la tarea, y ha sido s"stit"ido por la cesi(n del
poder de decidir y act"ar)
6l prole0a con el 0o#i0iento act"al de la cesi(n del poder de decidir y act"ar est8 en $"e pasa por alto hasta
$"; 'rado se p"ede co0partir el lidera&'o y las condiciones $"e
facilitan el ;Eito del lidera&'o co0partido) A ca"sa de factores co0o
la red"cci(n de ta0a-o, 0ayores hailidades de los e0pleados,
co0pro0isos de las or'ani&aciones con la capacitaci(n contin"a, el
estaleci0iento de pro'ra0as de ad0inistraci(n de calidad total y la
introd"cci(n de e$"ipos a"toad0inistrados, es ind"dale $"e es 08s
frec"ente $"e se den sit"aciones $"e re$"ieran "n enf o$"e de 0ayor
cesi(n de fac"ltades y as% dar el poder de decidir y act"ar en el
lidera&'o) VPero no todas las sit"aciones aceptan total0ente la cesi(n
del poder de decidir y act"ar o de cualquier otro enfo$"e "ni#ersal
para el lidera&'o! No es consistente con la 0e3or y 08s act"al
e#idencia $"e tene0os sore el te0a)
Qu ?a8 a#er#a de la #"di#i$" de ls
seguidres!
C"ando se le pre'"nt( a al'"ien lo $"e se necesitaa para ser
"n 'ran l%der, respondi(9 =VPrandes se'"idores!> A"n$"e la resp"esta
p"diera parecer sarc8stica, contiene cierta #erdad) Ge0os saido
d"rante 0"cho tie0po $"e 0"chos ad0inistradores no p"eden ni
si$"iera =lle#ar "n caallo a $"e to0e a'"a>) Pero ta0i;n es cierto
$"e 0"chos s"ordinados son incapaces de hacer al'o tan sencillo co0o =se'"ir "n desfile>)
+(lo hasta fechas recientes he0os co0en&ado a reconocer $"e, ade08s de tener l%deres $"e p"edan diri'ir, las
or'ani&aciones eEitosas necesitan se'"idores $"e p"edan se'"irlos)
R5
Fe hecho, proale0ente sea correcto decir $"e
todas las or'ani&aciones tienen 0"chos 08s se'"idores $"e l%deres, de 0odo $"e tener se'"idores ineficaces p"ede
si'nificar "na des#enta3a 0ayor $"e tener l%deres ineficaces)
BC"8les son las c"alidades $"e tienen los se'"idores eficacesD Un a"tor se concentr( en c"atro de ellas)
*) /e administran bien a s mismos. +on capaces de pensar por si solos) P"eden traa3ar en for0a independiente
y sin "na s"per#isi(n estrecha)
.) )stn comprometidos con un propsito fuera de ellos mismos. Los se'"idores eficaces est8n co0pro0etidos
con al'o K "na ca"sa, "n prod"cto, "n e$"ipo de traa3o, "na or'ani&aci(n, "na idea K ade08s del c"idado de s"
propia #ida) A la 0ayor%a de la 'ente le '"sta traa3ar con cole'as $"e est8n co0pro0eti dos, e0ocional y f%sica0ente,
con s" traa3o)
@) 4onstru#en su competencia # enfocan sus esfuerzos para tener un m1imo impacto. Los se'"idores eficaces
do0inan las hailidades $"e son <tiles para s"s or'ani&aciones y tienen est8ndares de dese0pe-o 08s ele#ados $"e los
$"e re$"iere s" p"esto o traa3o)
2) /on valientes, !onestos # crebles. Los se'"idores eficaces se consideran a s% 0is0os co0o pensadores
cr%ticos, independientes, en c"yo conoci0iento y criterio se p"ede confiar) Tienen altos est8ndares ;ticos, reconocen los
0;ritos a3enos c"ando y donde deen hacerlo, y no tienen 0iedo de reconocer s"s propios errores)
La #ul%ura "a#i"al #' u"a @aria)le agregada
de #"%i"ge"#ia
Una concl"si(n 'eneral $"e s"r'i( de n"estro an8lisis de lidera&'o es $"e los l%deres eficaces no "tili&an "n
estilo de 0anera eEcl"si#a) A3"stan s" estilo a la sit"aci(n) A"n$"e no se 0enciona eEpl%cita0ente en nin'"na de las
teor%as $"e he0os presentado, no cae d"da de $"e la c"lt"ra nacional es "n i0portante factor sit"acional $"e
deter0ina $"; estilo de lidera&'o ser8 el 08s efica&)
/
S Propone0os al lector $"e la considere co0o otra #ariale
sit"acional)
La c"lt"ra nacional afecta el estilo de lidera&'o por la #%a de los s"ordinados) Los l%deres no p"eden esco'er
s"s estilos a #ol"ntad) 6st8n li0itados por las condiciones c"lt"rales $"e constit"yen el 0arco de referencia de s"s
s"ordinados) Por e3e0plo, "n estilo 0anip"lador o a"tocr8tico es co0patile con "na 'ran distancia al poder, y
encontra0os altas calificaciones de distancia al poder en los pa%ses 8raes, latinos y del Le3ano Oriente) La
clasificaci(n de distancia al poder ta0i;n podr%a ser "n "en indicador de la #ol"ntad de los e0pleados a aceptar "n
lidera&'o participati#o) 6s proale $"e la participaci(n sea 08s efica& en c"lt"ras de corta distancia al poder, co0o
Nor"e'a, Uinlandia, Fina0arca y +"ecia) A prop(sito, esto p"ede eEplicar9 (*! por $"; di#ersas teor%as de lidera&'o
(los 08s o#ios son los est"dios cond"ctistas de la Uni#ersity of Michi'an y el 0odelo l%der7participaci(n! fa#orecen
i0pl%cita0ente el "so de "n estilo participati#o " orientado a la 'enteL (.! el s"r'i0iento del co0porta0iento orientado
al desarrollo $"e encontraron los in#esti'adores escandina#osL y (@! el reciente ent"sias0o en A0;rica del Norte con la
cesi(n del poder de decidir y act"ar) Qec";rdese $"e la 0ayor%a de las teor%as de lidera&'o f"eron desarrolladas por
estado"nidenses, "tili&ando personas estado"nidensesL y $"e tanto 6stados Unidos co0o Canad8 y los pa%ses
escandina#os tienen "na a3a calificaci(n pro0edio en la distancia al poder)
E<is%e u"a )ase )il$gi#a (ara el liderazg!
B6s posile $"e el co0porta0iento del l%der resida en las hor0onas del c"erpo y en los trans0isores ner#iosos
/na creciente
e#idencia indica que
el liderago tiene
races biol(gicas.
del cereroD A"n$"e esto podr%a sacar el est"dio del lidera&'o del laoratorio del co0porta0iento para lle#arlo al de
$"%0ica, hay "na e#idencia creciente de $"e el lidera&'o tiene ra%ces iol('icas)
/.
Una creciente e#idencia cient%fica s"'iere $"e los 0e3ores l%deres no son necesaria0ente los 08s listos, f"ertes
o a'resi#os de "n 'r"po, sino los $"e son 08s eficaces en el 0ane3o de las interacciones sociales) 6sa concl"si(n no es
especial0ente sorprendente) +in e0ar'o, los in#esti'adores han encontrado $"e los l%deres eficaces poseen "na
0e&cla io$"%0ica especial de hor0onas y $"%0ica del cerero $"e les ay"da a constr"ir alian&as sociales y a enfrentar
la tensi(n)
Fos a'entes $"%0icos K la serotonina y la testosterona K son los $"e han reciido la 0ayor atenci(n) Altos
ni#eles del pri0ero parecen 0e3orar la sociailidad y controlar la a'resi(n) Altos ni#eles del se'"ndo incre0entan el
i0p"lso co0petiti#o)
6st"dios con 0onos han concl"ido $"e9 (*! los 0onos do0inantes K los l%deres (0achos o he0ras! K tienen
"n ni#el de serotonina 08s alto $"e s"s s"ordinadosL y (.! c"ando se $"ita a "n l%der del 'r"po, el n"e#o l%der 0"estra
"n 0arcado incre0ento de los ni#eles de serotonina) Los in#esti'adores creen $"e los altos ni#eles de serotonina
pro0"e#en el lidera&'o al controlar los i0p"lsos a'resi#os y antisociales, as% co0o red"ciendo la sorerreacci(n a
tensiones pe$"e-as o irrele#antes) +in e0ar'o la direcci(n ca"sal no est8 clara, es decir, si los altos ni#eles de
serotonina son los $"e esti0"lan el lidera&'o o si es el lidera&'o el $"e ca"sa el incre0ento de la serotonina)
La testosterona ta0i;n parece dese0pe-ar "n papel i0portante en el lidera&'o) Los est"dios con 0andriles
concl"yen $"e los l%deres eEperi0entan "na s<ita ele#aci(n de s"s ni#eles de testosterona c"ando aparecen a0ena&as
reales) 6ntre los s"ordinados el ni#el de testosterona desciende d"rante las crisis)
Pero es s"ficiente por lo $"e respecta a los 0onos) BC"; hay acerca de los seres h"0anosD Un est"dio
reali&ado en "na fraternidad "ni#ersitaria encontr( $"e los ho0res $"e oc"paan las posiciones de lidera&'o 08s altas
ten%an el ni#el 08s alto de serotonina) Los in#esti'adores ta0i;n han encontrado $"e los ni#eles de testosterona se
incre0entan entre los 0e3ores 3"'adores de tenis antes de los 3"e'os i0portantes) Los altos ni#eles de la s"stancZa
parece $"e hacen $"e los 3"'adores sean 08s aserti#os y est;n 08s 0oti#ados para 'anar) +e ha encontrado ta0i;n
$"e la testosterona ta0i;n se incre0enta despu5s de aconteci0ientos $"e 0e3oran el estat"s, co0o otener "na
pro0oci(n o alcan&ar al'<n 'rado acad;0ico, y $"e las 0"3eres con p"estos profesionales tienen 0ayores ni#eles de
dicha hor0ona)
No es tanta la distancia del laoratorio al sitio de traa3o, co0o se p"diera pensar) Por e3e0plo, el 0"y pop"lar
antidepresi#o Pro&ac pertenece a "na n"e#a clase de 0edica0entos conocidos co0o inhiidores de asorci(n de
serotonina) +"s efectos se centran en "n ne"rotrans0isor (la serotonina!, 0e3orando el estado de 8ni0o y red"ciendo la
ansiedad al 0antener dep(sitos del $"%0ico en el cerero, para $"e lo "sen "na y otra #e& las c;l"las ner#iosas) Pro&ac
ele#a la serotonina y 0e3ora la sociailidad de s"s "s"arios) Fe 0anera si0ilar, ahora hay parches de ese prod"cto K
co0o los $"e se ponen los $"e desean de3ar de f"0arK para ay"dar a los indi#id"os a incre0entar s"s ni#eles de
testosterona) A"n$"e de nin'<n 0odo esta0os s"'iriendo $"e los indi#id"os e0pleen p%ldoras o parches para
incre0entar s"s c"alidades de lidera&'o, no hay d"da de $"e son interesantes las posiilidades desde este 8n'"lo del
as"nto)
3esumen e implicaciones para los administradores
6l lidera&'o oc"pa "na parte central en la co0prensi(n del co0porta0iento del 'r"po, p"esto $"e es el l%der el
$"e 'eneral0ente proporciona la direcci(n hacia el lo'ro de las 0etas) Por tanto, "na 0ayor capacidad de predicci(n
del lidera&'o es i0portante para 0e3orar el dese0pe-o del 'r"po)
6n este capit"lo descrii0os "n paso en el est"dio de las teor%as del lidera&'o desde la si0ple orientaci(n de
los ras'os hasta los 08s co0plicados 0odelos transaccionales, co0o la trayectoria70eta y el l%der7participaci(n) Al ir
incre0ent8ndose la co0ple3idad se hace 08s laoriosa la eEplicaci(n y la predicci(n del co0porta0iento)
+e dio "n a#ance i0portante en n"estro conoci0iento del lidera&'o c"ando reconoci0os la necesidad de incl"ir
los factores sit"acionales) 6sf"er&os recientes han ido 08s all8 de s" si0ple reconoci0iento hacia intentos espec%ficos
de aislar esas #ariales sit"acionales) Pode0os esperar toda#%a 0ayores a#ances en los 0odelos de lidera&'o, pero en
los <lti0os *4 a-os se han lo'rado a#ances lo s"ficiente0ente i0portantes co0o para $"e ahora poda0os for0"lar
predicciones 0oderada0ente eficaces respecto de $"i;n p"ede diri'ir 0e3or "n 'r"po, y eEplicar en $"; circ"nstancias
"n enfo$"e dado (co0o orientado a la tarea " orientado a la 'ente! es proale $"e lle#e a "n alto dese0pe-o y
satisfacci(n del e0pleado)
Ade08s, el est"dio del lidera&'o se ha a0pliado para incl"ir plantea0ientos 08s heroicos y #isionarios acerca
de ;l) A 0edida $"e aprende0os 08s sore las caracter%sticas personales $"e los se'"idores atri"yen a los l%deres
caris08ticos y transfor0acionales, y sore las condiciones $"e facilitan s" s"r'i0iento, deer%a0os tener 08s
capacidad de predecir c"8ndo los se'"idores 0"estren "na lealtad y co0pro0iso eEtraordinarios con s"s l%deres y con
las 0etas de los 0is0os)
Por <lti0o, est"dia0os di#ersos te0as conte0por8neos sore el lidera&'o) Por e3e0plo, aprendi0os $"e los
estilos de lidera&'o fe0enino y 0asc"lino tienden a tener 0as si0ilit"des $"e diferencias, pero $"e la propensi(n de
las 0"3eres a apoyarse en "n lidera&'o co0partido corresponde 08s a las necesidades or'ani&acionales de los 54 $"e el
estilo directi#o frec"ente0ente preferido por los ho0res) Ge0os planteado $"e el lidera&'o $"e cede el poder de
decidir y act"ar a los s"ordinados es cada #e& 08s pop"lar, pero los ad0inistradores no deen considerar $"e la
cesi(n del poder de decidir y act"ar a los e0pleados es el estilo ideal de lidera&'o para todas las ocasiones) Ta0i;n, y
de ac"erdo con el enfo$"e de contin'encia, los ad0inistradores deen #erificar $"e se incl"ye la c"lt"ra nacional co0o
"na #ariale f"nda0ental c"ando se selecciona "n estilo de lidera&'o) Uinal0ente, las recientes e#idencias sore el
#%nc"lo entre la iolo'%a y el lidera&'o s"'ieren $"e la 0ateria del lidera&'o no sea l"'ar eEcl"si#o de los psic(lo'os y
soci(lo'os) 6n el f"t"ro, "n 0e3or conoci0iento del fen(0eno del lidera&'o podr%a #enir cada #e& 08s de la $"%0ica o
la far0acolo'%a)
4ara repaso
*) Aerifi$"e el desarrollo de la in#esti'aci(n sore el lidera&'o)
.) Fescria las fortale&as y deilidades del enfo$"e de las caracter%sticas sore el lidera&'o)
@) BC"; es el grid administrativo+ Co0pare s" prop"esta sore el lidera&'o con las prop"estas de los
'r"pos de Ohio +tate y Michi'an)
2) BC"8l f"e la contri"ci(n de los est"dios escandina#os a las teor%as del co0porta0ientoD
1) BC(0o definen Gersey y Jlanchard la buena disposicin+ B6st8 incl"ida esta #ariale de contin'encia
en c"al$"ier otra teor%a de contin'encia del lidera&'oD
O) Fescria el 0odelo l%der7participaci(n) BC"8les son s"s #ariales de contin'enciaD
R) BC"8ndo podr%an ser irrele#antes los l%deresD
/) Contraste los l%deres transaccionales y transfor0acionales)
5) 6Epli$"e por $"; la cesi(n del poder de decidir y act"ar se ha #"elto tan pop"lar en A0;rica del Norte)
*4) BC"; caracter%sticas definen a "n se'"idor efica&D
**) 6Epli$"e las ases iol('icas para la eficacia en el lidera&'o)
4ara discusi!n
*) Fesarrolle "n e3e0plo de la operati#idad del 0odelo de Uiedler)
.) Co0pare la teor%a de lidera&'o sit"acional con el 'rid ad0inistrati#o)
@) Fesarrolle "n e3e0plo para #er c(0o opera la teor%a trayectoria70eta)
2) Concilie las teor%as de lidera&'o sit"acional de Gersey y Jlanchard, la de trayectoria70eta y los
s"stit"tos del lidera&'o)
1) BC"; clase de acti#idades podr%a e0prender "n est"diante "ni#ersitario de tie0po co0pleto $"e
p"dieran lle#arle a la percepci(n de $"e es "n l%der caris08ticoD Al e0prender dichas acti#idades, B$";
podr%a hacer el est"diante para incre0entar s" percepci(n de ser caris08ticoD
A -a@r
ILs l&deres re(rese"%a"
u"a @erdadera di-ere"#iaJ
"ede haer poca d"da de $"e el ;Eito de "na
or'ani&aci(n o de c"al$"ier 'r"po dentro de "na
or'ani&aci(n depende principal0ente de la calidad P
de s" lidera&'o) :a sea en los ne'ocios, 'oierno,
ed"caci(n, 0edicina o reli'i(n, la calidad del lidera&'o
de "na or'ani&aci(n deter0ina la calidad de la
or'ani&aci(n en s% 0is0a) Los l%deres tri"nfadores
anticipan el ca0io, otienen el 08Ei0o pro#echo de las
oport"nidades, 0oti#an a s"s se'"idores a ni#eles de
prod"cti#idad 08s ele#ados, corri'en el dese0pe-o
deficiente y cond"cen a la or'ani&aci(n hacia s"s
o3eti#os)
La i0portancia asi'nada a la f"nci(n de lidera&'o
es ien conocida) Pocas #eces transc"rre "na se0ana sin
$"e esc"che0os o lea0os sore al'<n aspecto del
lidera&'o9 =V6l presidente no es capa& de proporcionar el
lidera&'o $"e 6stados Unidos necesita!> =V6l Partido
Qep"licano "sca "n n"e#o lidera&'o!> =V6isner hace
$"e Fisney re#ierta s" sit"aci(n!> La re#isi(n de la
literat"ra sore lidera&'o lle#( a dos est"diosos a concl"ir
$"e la in#esti'aci(n 0"estra ="n efecto consistente del
lidera&'o $"e eEplica "na #ariaci(n del .4N al 21N sore
los res"ltados or'ani&acionales adec"ados>)^
BPor $"; es el lidera&'o tan i0portante para el
;Eito de "na or'ani&aci(nD La resp"esta radica en la ne7
cesidad de lo'rar la coordinaci(n y el control) Las or7
'ani&aciones eEisten para alcan&ar o3eti#os $"e son
i0posiles o eEtre0ada0ente dif%ciles de lo'rar si $"edan
a car'o de la acci(n indi#id"al) La or'ani&aci(n en s%
0is0a es "n 0ecanis0o de coordinaci(n y control) Las
re'las, pol%ticas, descripciones de p"estos y 3erar$"%as de
a"toridad il"stran los dispositi#os creados para facilitar la
coordinaci(n y el control) Pero el lidera&'o ta0i;n
contri"ye a la inte'raci(n de las di#ersas acti#idades del
p"esto, en la coordinaci(n de co0"nicaciones entre las
s""nidades or'ani&acionales, la s"per#isi(n de
acti#idades y el control de las des#iaciones respecto de la
nor0a) Nin'"na cantidad de re'las y linea0ientos p"ede
s"stit"ir a "n l%der eEperi0entado $"e p"eda to0ar
decisiones r8pidas y eficaces)
La i0portancia del lidera&'o no es al'o $"e
hayan perdido de #ista los $"e contratan personal para las
or'ani&aciones) Las e0presas, las instit"ciones '"er7
na0entales, los siste0as escolares e instit"ciones de todas
for0as y ta0a-os 'astan 0iles de 0illones de d(lares al
a-o para recl"tar, seleccionar, e#al"ar y capacitar
indi#id"os para las posiciones de lidera&'o) +in e0ar'o,
la 0e3or e#idencia de la i0portancia $"e las
or'ani&aciones le asi'nan a los papeles de lidera&'o se
0"estra en los ta"ladores de s"eldos) 6s cost"0re $"e
los l%deres recian *4, .4 o 08s #eces el s"eldo de los $"e
no est8n en posiciones de lidera&'o) 6l director 'eneral de
Peneral Motors 'ana 08s de _*)1 0illones al a-o) 6n
contraste, el traa3ador 08s calificado de la ind"stria
a"to0otri& 'ana 0enos de _14 444 al a-o) 6l secretario
'eneral del sindicato de este traa3ador 'ana 08s de _*44
444 an"ales) Los oficiales de polic%a s"elen reciir de _@4
444 a M7: 444 an"ales) +" 3efe proale0ente 'ane "n
.1N 08s, y el 3efe de ;ste a s" #e& otro .1N an"al 08s)
6l patr(n est8 ien estalecido) Mientras 08s responsa7
ilidades ten'a "n l%der, 0edidas se'<n el ni#el $"e oc"pe
en la or'ani&aci(n, 08s 'ana) BPa'ar%an de 0anera
#ol"ntaria las or'ani&aciones a s"s l%deres tant%si0o 08s
$"e a los $"e no lo son, si no creyeran tan prof"nda0ente
$"e los l%deres si'nifican "na @erdadera diferenciaD
^ FA) Fay y Q)P) Lord, =6Eec"fi#e Leadership and
Or'ani&ational for0ance9 +"''estions for a NeT Theory sod
Methodolo'y>, Josrnal 6ansgemenf (oto-o de *5//!, p8's 21@7
2O2)
E" #"%ra
Ls l&deres " re(rese"%a" u"a
@erdadera di-ere"#ia
ados los rec"rsos $"e se han 'astado en el
est"dio, selecci(n y capacitaci(n de l%deres, ser%a
de esperar $"e h"iera "na e#idencia
ar"0adora $"e apoyara el efecto positi#o del lidera&'o
sore el dese0pe-o or'ani&acional) VPero no es el caso!
F
6n la act"alidad, los dos enfo$"es 08s pop"lares
sore el lidera&'o son los 0odelos de contin'encia y el
est"dio del caris0a) 6n s" 0ayor parte, a0os f"ncionan
en el in'en"o s"p"esto de $"e 0ediante la selecci(n y la
capacitaci(n, los l%deres p"eden aprender ciertos
co0porta0ientos $"e, c"ando se aplican apropiada0ente
a la sit"aci(n, dar8n por res"ltado "n 0e3or dese0pe-o
or'ani&acional y de los e0pleados) Gay #arias fallas en
este s"p"esto)
Pri0ero, los l%deres eEisten en "n siste0a social
$"e li0ita s" co0porta0iento) Tienen $"e #i#ir con
eEpectati#as de f"nciones $"e definen $"; co0porta0ien7
tos son aceptales y c"8les no lo son) Las presiones para
adaptarse a las eEpectati#as de s"s i'"ales, s"ordinados
y s"periores li0itan la #ariedad de co0porta0ientos $"e
p"ede tener "n l%der)
+e'"ndo, las re'las, procedi0ientos y pol%ticas
or'ani&acionales, as% co0o los precedentes hist(ricos,
act"ar8n para li0itar el control "nilateral de "n l%der sore
las decisiones y los rec"rsos) Por e3e0plo, las decisiones
de contrataci(n deen reali&arse de ac"erdo con los
procedi0ientos estalecidos) : las asi'naciones
pres"p"estales s"elen estar f"erte0ente infl"idas por el
precedente de los pres"p"estos anteriores)
Tercero, hay factores f"era de la or'ani&aci(n $"e
los l%deres no p"eden controlar, pero $"e tienen "n f"erte
i0pacto en el dese0pe-o or'ani&acional) Por e3e0plo,
consid;rese el caso de "n e3ec"ti#o en "na e0presa de
constr"cci(n de casas) Los costos est8n deter0inados
principal0ente por las operaciones de los 0ercados de
0aterias pri0as y 0ano de ora, y la de0anda depende
principal0ente de las tasas de inter;s, la disponiilidad de
hipotecas y las condiciones econ(0icas, $"e res"ltan
afectadas por la pol%tica '"erna0ental, sore lo c"al
tiene poco control el e3ec"ti#o) O consid;rese el caso de
los s"perintendentes escolares) Tienen poco control sore
la tasa de natalidad y el desarrollo econ(0ico de la
co0"nidad, pero a0os factores afectan prof"nda0ente a
los pres"p"estos del siste0a escolar) A"n$"e "n l%der
p"ede reaccionar a prole0as a 0edida $"e s"r'en o
tratar de pre#er y anticipar los ca0ios eEternos, tiene
poca infl"encia sore el entorno) Por lo contrario, el
entorno s"ele i0poner l%0ites y restricciones
si'nificati#os sore el l%der)
Por <lti0o, la tendencia en a-os recientes es $"e
los l%deres dese0pe-en "n papel cada #e& 08s pe$"e-o
en las acti#idades or'ani&acionales) Las decisiones
i0portantes #an $"edando a car'o de co0it;s, no de
indi#id"os) Ade08s, la a0plia pop"laridad de los pro7
'ra0as de participaci(n de los e0pleados, el 0o#i0iento
de la cesi(n del poder de decidir y act"ar, y los e$"ipos
de traa3o a"toad0inistrados, han contri"ido a red"cir la
infl"encia espec%fica de los l%deres)
Gay "n 0ito 8sico asociado con el lidera&'o)
Cree0os en la atri"ci(n K c"ando s"cede al'o, cree0os
$"e al'o lo ha causado7. Los l%deres dese0pe-an ese
papel en las or'ani&aciones) : el hecho de $"e los l%deres
ten'an "n 0e3or s"eldo $"e los no l%deres es "n 'esto
si0(lico $"e las or'ani&aciones han creado para
incre0entar la i0presi(n de $"e los l%deres si'nifican "na
diferencia) As% $"e a"n$"e los l%deres p"edan no tener
i0portancia en realidad, la creencia en el lidera&'o si la
tiene) A"n$"e los l%deres se lle#an el cr;dito por el ;Eito y
la c"lpa por los fracasos, "na concl"si(n 08s realista
proale0ente ser%a $"e, con eEcepci(n de las ;pocas de
r8pido creci0iento, ca0io o crisis, los l%deres no
si'nifican 0"cha diferencia en el dese0pe-o #erdadero
de "na or'ani&aci(n) Pero la 'ente desea creer $"e el
lidera&'o es la ca"sa de los ca0ios en el dese0pe-o,
partic"lar0ente en los casos eEtre0os)
Las ideas en este plantea0iento proceden de J) Pfeffer, =Ihe
A0i'"ity of Leadership>, 0cadeni# of 6anagcment &cvze8
(enero de *5RR!, p8's) *427***L A)J) Tho0as, =Foes
Leadership MaIe a Oifference to Or'ani&ational
Perfor0anceD>) 0dministrativc /cience 9uartert# (septie0re
de *5//!, p8's) @//7244L C)C) Man& y G) P) +i0s, Jr))
=+"perLeadership9 Jeyond the Myth of Geroic Leadership>,
Or'ani&atienal Fyna0ics (pri0a#era de *55*!) p8's) */7 @+L y
P) Pe00ill y 13 OaIley, =Leadership9 An Alienatin' +ocial
MythD>, ,uman Qelatiens (ferero de *55.!, p8's) **@7*.5)
ELer#i#i de au%#"#i'ie"%
Cu.l es su #ali-i#a#i$" de CAP!
Piense en la persona con la $"e "sted traa3a 0enos ien) P"ede ser al'"ien con $"ien traa3a ahora o al'"ien a
$"ien conoci( en el pasado) No tiene $"e ser la persona $"e 0enos le '"ste, pero dee ser la persona con $"ien ahora
tiene o ha tenido las 0ayores dific"ltades para reali&ar "n traa3o) Fescria a esta persona co0o le pare&ca a "sted,
colocando "na Y en el p"nto en el c"al cree $"e descrie 0e3or a esa persona) Ga'a esto para cada par de ad3eti#os)
A'radale ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` Fesa'radale
/ R O 1 2 @ . *
A0i'ale ``` K ``` ``` ``` ``` ``` ``` No a0i'ale
/ R O 1 2 @ . *
Qecha&ador K ``` ``` ``` ``` ``` ``` Aceptador
/ R O 1 2 @ . *
Ay"dador ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` Ur"strante
/ R O 1 2 @ . *
Ap8tico ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` 6nt"siasta
/ R O 1 2 @ . *
Tenso ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` Qela3ado
/ R O 1 2 @ . *
Fistante ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` Cercano
/ R O 1 2 @ . *
Ur%o ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` C8lido
/ R O 1 2 @ . *
Cooperati#o ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` No cooperati#o
/ R O 1 2 @ . *
Apoyador ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` Gostil
/ R O 1 2 @ . *
A"rrido ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` Interesante
/ R O 1 2 @ . *
Conflicti#o ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` Ar0onioso
/ R O 1 2 @ . *
+e'"ro de s% ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` F"itati#o
/ R O 1 2 @ . *
6fica& ```` ```` ```` ``` ``` ``` ``` ``` Inefica&
/ R O 1 2 @ . *
Melanc(lico ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` Ale're
/ R O 1 2 @ . *
Aierto ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` ``` Qeser#ado
/ R O 1 2 @ . *
Para las instr"cciones y cla#e de calificaci(n #aya a la p8'ina A7.5
U"ente9 Fe 2eaders!ip and 6ffecfioe 6anagement. por U6) Uiedler y MM) Che0ers) Ferechos reser#ados *5R2 por 1cettZ
Uores0an a Co) Qei0preso con a"tori&aci(n)
ELer#i#i (ara %ra)aL e" gru(
La (r.#%i#a de ser #aris'.%i#
La 'ente caris08tica adopta los si'"ientes co0porta0ientos9
*) *ro#ectan una presencia poderosa, de confianza # dinmica. 6sta co0prende co0ponentes #erales y
no #erales) Utili&an "n tono de #o& ca"ti#ador y atracti#o) Trans0iten confian&a) Ta0i;n halan
directa0ente con la 'ente, 0antienen el contacto #is"al directo y tienen "na post"ra corporal $"e eEpresa $"e
se sienten se'"ros de si 0is0os) Galan con claridad, e#itan el tarta0"deo y las eEcla0aciones sin contenido
co0o ="eno)))> y =t< saes) )
.) )1presan con claridad una meta global. Tienen "na #isi(n del f"t"ro, for0as no con#encionales de
alcan&ar esa #isi(n y la capacidad de co0"nicarla a los de08s)
La #isi(n es "na afir0aci(n clara de ad(nde $"ieren ir y c(0o #an a conse'"irlo) +on capaces de
pers"adir a otras personas de $"e el lo'ro de esa #isi(n red"ndar8 en eneficio de ellas 0is0as)
J"scan sol"ciones n"e#as y radical0ente diferentes para los prole0as) 6l ca0ino para alcan&ar s" #isi(n
es no#edoso, pero ta0i;n apropiado para el conteEto)
No s(lo tienen "na #isi(n, sino $"e p"eden lo'rar $"e otros la adopten) 6l #erdadero poder de Martin
L"ther ?in', Jr), no estaa en el s"e-o $"e ha%a tenido sino en la capacidad para hacerlo accesile a 0illones
de personas)
@) 4omunican las e1pectativas de alto desempe3o # confianza en la capacidad de los dems para
alcanzar esas e1pectativas. Fe0"estran s" confian&a en la 'ente estaleciendo 0etas a0iciosas para ellos, en
lo indi#id"al y co0o 'r"po) Trans0iten "na creencia asol"ta en $"e alcan&ar8n esas eEpectati#as)
2) /on sensibles a las necesidades de los seguidores. Los l%deres caris08ticos conocen a s"s se'"idores
en lo indi#id"al) Co0prenden s"s necesidades indi#id"ales y p"eden desarrollar relaciones prof"nda0ente
personales con cada "no) Lo hacen esti0"lando a s"s se'"idores a eEpresar s"s p"ntos de #ista, siendo
a0i'ales, esc"ch8ndolos real0ente, preoc"p8ndose por s"s intereses y for0"lando pre'"ntas de 0odo $"e
p"edan aprender lo $"e es real0ente i0portante para ellos)
Ahora $"e "sted sae lo $"e hacen los l%deres caris08ticos, tiene la oport"nidad de proyectar el caris0a)
a) La clase dee di#idirse en pare3as)
) La tarea del est"diante A es =cond"cir> al est"diante J en "na orientaci(n a los est"diantes de n"e#o
in'reso a la "ni#ersidad) La orientaci(n dee d"rar de *4 a *1 0in"tos) +"pon'a $"e el est"diante J es
n"e#o en la "ni#ersidad y no est8 fa0iliari&ado con el ca0p"s) Qec"erde9 el est"diante A dee tratar de
proyectarse a s% 0is0o co0o caris08tico)
c) Ahora se in#ierten los papeles, y la tarea del est"diante J es =cond"cir> al est"diante A en "n pro'ra0a
de *4 a *1 0in"tos sore c(0o est"diar 08s efica&0ente para los eE80enes de la "ni#ersidad) 60plee
"nos 0in"tos para pensar en lo $"e ha f"ncionado ien para "sted y s"pon'a $"e el est"diante J es de
n"e#o in'reso y est8 interesado en 0e3orar s"s h8itos de est"dio) Fe n"e#o, rec"erde $"e el
est"diante J dee tratar de proyectarse co0o caris08tico)
d) C"ando a0os est"diantes han ter0inado s" representaci(n, cada pare3a dee e#al"ar lo ien $"e
p"dieron proyectar el caris0a y c(0o podr%an 0e3orarlo)
U"ente9 6ste e3ercicio est8 asado en J)M) GoTell y 6J) Urost, =A Laoratory +tody of Charis0atic
Leadership>, Or'ani&ational :e!avior and ,uman Fenison Processes (aril de *5/5!, p8's) .2@7.O5)
ELer#i#i s)re u" dile'a %i#
El us de drgas (ara 'eLrar la s#ia)ilidad
8 el dese'(eC de liderazg
Ti0 Li'htner y "n 'r"po de a0i'os estaan sentados "na tarde co0i;ndose "nas pi&&as) Ti0 estaa a '"sto con
el 'r"po) +ent%a $"e ten%a s" confian&a) As% $"e c"ando s"r'i( el te0a de los estados de 8ni0o y la depresi(n, les
confi( $"e ha%a estado cons"0iendo el antidepresi#o Pro&ac d"rante casi tres anos)
Los a0i'os de Ti0 se sorprendieron) Lo conoc%an desde al'o 08s de "n a-o, desde $"e se ha%a trasladado de
N"e#a Jersey a Atlanta) 6l Ti0 $"e conoc%an de sie0pre era a0i'ale y eEtro#ertido) Pero ;l les di3o $"e no sie0pre
ha%a sido as%) Fesde 0"y ni-o ha%a sido reser#ado y t%0ido) Pero hac%a tres a-os $"e ha%a le%do acerca de Pro&ac)
+"po $"e no s(lo atacaa la depresi(n, sino $"e hacia $"e s"s cons"0idores f"eran 08s a0i'ales y eEtro#ertidos) Los
efectos colaterales de la dro'a eran 0%ni0os) As% $"e Ti0 decidi( $"e Pro&ac podr%a ay"darle a con#ertirse en el
indi#id"o din80ico y a'radale $"e sie0pre ha%a $"erido ser) Concert( "na cita con "n 0;dico, le di3o $"e lle#aa
0"cho tie0po l"chando con la depresi(n (lo $"e no era cierto! y le pidi( $"e le recetara Pro&ac) 6l doctor est"#o de
ac"erdo, y Ti0 co0en&( a for0ar parte de esos 08s de *4 0illones de personas en todo el 0"ndo $"e "tili&an la dro'a)
Qeconoci( ante s"s a0i'os $"e la dro'a ca0iaa s" personalidad) Lo hac%a 08s eEtro#ertido, con 0ayor
a"toconfian&a, 08s sociale y pop"lar) Cinco a-os atr8s casi no ten%a a0i'os, y ahora tenia docenas) Antes de to0ar
Pro&ac, s" carrera estaa en "n calle3(n sin salida) Ahora, tres a-os desp";s, ha%a conse'"ido dos ascensos, incl"si#e
s" traslado a Atlanta, para con#ertirse en el 'erente re'ional del distrito del s"r de s" co0pa-%a) Tres a-os antes era "n
#endedor $"e 'anaa _@/ 444 al a-o) 6n la act"alidad, Ti0 s"per#isa "n 'r"po de *24 personas y 'ana _*.1 444 al
a-o) Ml atri"ye s"s ;Eitos 08s recientes K desde n"e#os a0i'os hasta n"e#as responsailidades en el traa3o K a
Pro&ac)
BGa hecho Ti0 al'o no ;ticoD BC"; piensa usted+
CASO
PRNCTICO
El argu'e"% e" #"%ra de la O@isi$"P
Qoert J) 6aton ha%a heredado "na enor0e responsailidad) 6n 3"lio de *55@ as"0i( el p"esto de presidente
de Chrysler Corp), p"esto $"e ha%a oc"pado pre#ia0ente el =se-or Caris0a>, Lee lacocca) Mste oc"p( el 08Ei0o
p"esto de Chrysler en *5/4, c"ando la co0pa-%a estaa al orde de la ancarrota) 6n "nos c"antos a-os, lacocca
con#irti( a Chrysler en "na 08$"ina de hacer dinero)
6l estilo de lacocca era a"da& y #isionario) Fesarroll( 'randes estrate'ias para Chrysler) Para hacer $"e la
co0pa-%a f"era rentale de in0ediato, cre( "n 0odelo * co0pacto 8sico K el 0odelo ? K y "tili&( s" platafor0a
para crear toda "na 'a0a de a"tos n"e#os, incl"si#e la increile0ente eEitosa 0ini#an) Para c"rir la necesi dad de
s"co0pactos, co0en&( a i0portar a"tos de Jap(n y les p"so los letreros de Chrysler)
Pero eso f"e entonces, y ahora es ahora) Qoert 6aton ha re"nido "n i0presionante e$"ipo de e3ec"ti#os
s"periores $"e ya no co0pran la noci(n de $"e los l%deres necesitan proporcionar "na 'ran #isi(n o estrate'ias de lar'o
pla&o para s"s co0pa-%as) M8s ien, enfati&an los res"ltados de corto pla&o)
=6n el 80ito interno, no "tili&a0os la palara visin;, dice 6aton) =:o creo en los res"ltados c"antificales de
corto pla&o K cosas con las $"e todos pode0os relacionarnos KX en oposici(n a al'"na cosa esot;rica $"e nadie
p"ede c"antificar)>
6se p"nto de #ista ta0i;n lo eEpresan los FP6 de Apple Co0p"ter, IJM, Aetna Life a Cas"alty, y Peneral
Motors) C"ando se le pre'"nt( c"8l era la f(r0"la para el re'reso de IJM, el presidente reciente0ente no0rado de la
co0pa-%a, Lo"is A) Perstner, di3o9 =La <lti0a cosa $"e necesita IJM en este 0o0ento es "na #isi(n)>
Tal parece $"e, por lo 0enos entre al'"nos l%deres, las 'randes #isiones est8n f"era de ;poca) Mstos se est8n
concentrando en el a$"% y el ahora del 0ane3o de s"s ne'ocios)
Pregu"%as
*) BPodr%a este enfo$"e de corto pla&o per3"dicar a estas co0pa-%as en el lar'o pla&oD
.) BC"8l es el prop(sito de "na 'ran #isi(nD BC"; to0a s" l"'ar si el l%der de "na co0pa-%a no lo
proporcionaD
@) BNo necesitan las or'ani&aciones n"e#as ideas radicales para 'anar en el 0ercadoD
2) 6aton dice $"e s" 0eta para Chrysler es =hacer las cosas "n po$"ito 0e3or todos los d%as>) B6s ;sa "na
0eta #iale para "n #erdadero =l%der>D
U"ente9 Jasado en F) La#in) =Qoert 6aton ThinIs =sSisionS is O#errated and GeSs Not Alone>, $al" /treet
<eurnal, (2 de oct"re de *55@!, p8' Al
TEAA DE
ACTUALIDAD
Ri#?ard /ra"s" del 1irgi" Gru(
Qichard Jranson es la resp"esta de Pran Jreta-a a Ted T"rner9 i0pet"oso, confiado en si 0is0o, poco
con#encional, pro0otor de s" i0a'en, a"da& to0ador de ries'os, ho0re de 'randes ideas) A0os son
0"lti0illonarios $"e hicieron s" fort"na en acti#idades e0presariales) A0os son deportistas) T"rner constr"y( s"
rep"taci(n en el #eleo) Jranson la hi&o con los #ia3es en 'loo para cr"&ar el Pacifico)
Jranson n"nca ter0in( la preparatoria) Pero co0prendi( el '"sto de los cons"0idores de 0<sica) U"nd( Air'in
Qecords y la con#irti( en "na 0e'acorporaci(n) Fe all% rinc( a la prod"cci(n de #ideos 0"sicales, al 0ane3o de "n
hotel isla y al estaleci0iento de "na l%nea a;rea) C"ando #endi( Air'in Qecords por casi 0il 0i llones de d(lares, t"#o
los rec"rsos necesarios para e0prender s" ne'ocio act"al9
Air'in Atlantic Airlines)
Air'in Atlantic tiene s(lo ocho R2R, pero ha redefinido el ser#icio trasatl8ntico) 6li0in( la pri0era clase y la
s"stit"y( con clase s"perior, $"e incl"ye "n ser#icio 'rat"ito de li0osina) La l%nea de Jranson ha perse'"ido y
capt"rado "na 'ran parte del 0ercado de los #ia3eros trasatl8nticos de ne'ocios) Lo ha conse'"ido al inte'rar
tecnolo'%a y ser#icio) Por e3e0plo, f"e el pri0ero en instalar "n receptor de #ideo de seis canales en todos los asientos
de s"s a#iones)
Jranson es "n l"chador) No se de3( inti0idar por ad#ersarios 08s 'randes) Co0o e3e0plo, de0and(
le'al0ente a Jritish AirTays (JA! ac"s8ndola de 0anioras ile'ales co0o #ender oletos por dea3o del costo y
lla0ar a s" casa a los clientes de Air'in) 6n ferero de *55@ 'an( la de0anda, lo $"e le #ali( "na co0pensaci(n
0"lti0illonaria y la presentaci(n de "na eEc"sa p<lica de Jritish AirTays)
Jranson tiene "na filosof%a eEcl"si#a respecto de los ne'ocios) 6n contra de las nor0as act"ales, ;l no pone
pri0ero al cliente) =Casi *44N del 0ane3o de "n ne'ocio es 0oti#ar al personal y a la 'ente alrededor de "no) : si "no
p"ede 0oti#arlos, entonces se p"ede alcan&ar todo lo $"e se desee) : de0asiadas co0pa-%as han p"esto pri0ero a los
accionistas, desp";s a los clientes y al personal astante atr8s) +i "no re#ierte esto y pone pri0ero al personal, se dar8
c"enta con 0"cha rapide& de $"e los clientes #ienen ta0i;n pri0ero y $"e los accionistas ta0i;n #ienen pri0ero)>
Pregu"%as
*) 6l estilo de lidera&'o de Jranson es poco "s"al) Fescria los aspectos de s" estilo $"e "sted crea $"e
lo'ran $"e f"ncione s" filosof%a de ad0inistraci(n)
.) BLla0ar%a "sted a Jranson "n l%der caris08ticoD BPor $"; si o por $"; noD
@) BLe '"star%a traa3ar para Qichard JransonD 6Epl%$"ese)
2) BC"; efecto cree "sted $"e tendr%a Jranson co0o FP6 de ?orean Airlines, Air Canada o Felta
AirlinesD
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