Planificacin y Control de la Produccin 2, Ing. Alex D.

Choque Flores
Ingeniera de Sistemas FCyT UMSS
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PRIMERA FASE: CMO PONER EL
SISTEMA EN MARCHA





No

Si

TERCERA FASE: MEJORAR LOS
PROCESOS



SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN,
CLAVE DEL EXITO






CUARTA FASE: MEJORAS EN EL
CONTROL



PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL JIT


























Anlisis costo/beneficio
Compromiso de la
direccin
Implantar
el JIT
Seleccin del equipo del
proyecto
Estudio de la planta
(proceso) objetivo
Reducir el tiempo
de preparacin
Mantenimiento
Preventivo
Cambiar a
lneas de flujo
QUINTA FASE: RELACIN
CLIENTE/PROVEEDOR

1ra. Fase: cmo poner el sistema en
marcha

Esta primera fase establece la base sobre la
cual se construir la aplicacin.
La aplicacin JIT exige un cambio en la
actitud de la empresa, y esta primera fase
ser determinante para conseguirlo.
Para ello ser necesario dar los siguientes
pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en
prctica el JIT. Seleccin del equipo
de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
2da. Fase: mentalizacin
Debe proporcionar una comprensin de la
filosofa del JIT y su aplicacin en la
industria. El programa debe estructurarse de
tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.


3ra. Fase: mejora de procesos
El objetivo de las dos primeras fases es
ofrecer el entorno adecuado para una puesta
en prctica satisfactoria del JIT.
La tercera fase se refiere a cambios fsicos del
proceso de fabricacin que mejorarn el flujo
de trabajo


4ta. Fase: mejora en el control
La forma en que se controle el sistema de
fabricacin determinar los resultados
globales de la aplicacin del JIT.
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas
de sugerencias, etc.).


5ta. Fase: relacin cliente proveedor
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con
parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4.


Sistema tipo
arrastre
Control local y
estadstico
Calidad en el
origen
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J2: SISTEMA KANBAN
Ejemplos




Circuitos


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KANBAN
1 DEFINICIN
KANBAN es un trmino japons el cual se traduce como etiqueta de instruccin. Sin embargo, en la prctica, KANBAN
no se limita a una etiqueta (tarjeta). Esta tarjeta no servira de mucho si no se aplicase de acuerdo a ciertos principios y
reglas.
Entonces, para definir KANBAN, debemos tomarlo en dos aspectos:
2 KANBAN COMO SISTEMA FSICO
Es una tarjeta o cartn que contiene toda la informacin requerida para ser fabricado un producto en cada etapa de su
proceso productivo. Esta tarjeta generalmente se presenta bajo la forma de un rectngulo de cartn plastificado de
pequeo tamao y que va adherido a un contenedor de los productos de los cuales ofrece informacin.
Una tarjeta Kanban contiene informacin que vara segn las empresas, pero existen unas que son indispensables en todos
los Kanbans, a saber:
- Nombre y/o cdigo del Puesto o Mquina que procesar el material requerido
- Iniciales o cdigo del Encargado de Procesar
- Nombre y/o cdigo del Material procesado o por procesar, requerido
- Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra ms grande)
- Destino del material requerido
- Capacidad del contenedor de los materiales requeridos
- Momento en el que fue procesado el material
- Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente
- Nmero de turno
- Nmero del lugar de almacn principal
- Estado del material procesado
Puede aadirse o restarse alguna informacin, lo importante es que sta debe satisfacer las necesidades de cada proceso
productivo. El Departamento de Manufactura puede generar los KANBAN.
La funcin principal e inmediata de un KANBAN es ser una ORDEN DE TRABAJO, no slo es una gua para cada
proceso, sino una orden la cual DEBE CUMPLIRSE.
Otra funcin de Kanban es la de Movimiento de material, la tarjeta Kanban se debe mover junto con el material.
2.1 Objetivos de KANBAN
En cuanto a Produccin:
- Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.
- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo
innecesario.

En cuanto a flujo de materiales:
- Prioridad en la produccin, el Kanban (la instruccin) con ms importancia se pone primero que los dems.
- Comunicacin ms fluida.

2.2 Tipos de KANBAN

Para alcanzar estos objetivos, se hace uso de, por lo menos, tres TIPOS de KANBAN:
2.2.1 KANBAN de seal. Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una autorizacin al ltimo puesto de
procesamiento (generalmente el de ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a empezar a procesar
los materiales.
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2.2.2 KANBAN de produccin. O de trabajo en proceso. Indica la cantidad a producir por el proceso anterior.
Cuando no puede ser colocada cerca al material (p.ej. si el material est siendo tratado bajo calor), debe ser
colgada cerca del puesto donde este material es procesado.
2.2.3 KANBAN de transporte. O de retiro de material. Indica la cantidad a recoger por el proceso posterior y
se utiliza cuando se traslada un material ya procesado, de un puesto a otro posterior a ste. Va adherida al
contenedor.

2.3 Circulacin de KANBAN
Consideremos una fbrica donde los puestos de trabajo son situados unos a continuacin de otros y que el flujo de
produccin (flujo de materiales) circula de izquierda a derecha, segn la representacin siguiente:
Proveedor Puesto 1 Puesto 2 Puesto n Cliente
En el sistema Kanban tomado como Tcnica (Sistema abstracto) es la peticin de un producto lo que inicia la
produccin (produccin pull de minimizacin del inventario).

En el grfico, se observa:
a. El cliente hace un pedido
b. El Puesto n recibe un KANBAN de seal
c. Entonces, el Puesto n necesita los productos para cumplir el Kanban de Seal
d. El operador del Puesto n toma los tipos (en cuanto al tipo y al lote de material) de contenedores
(vacos) de acuerdo a lo que necesita y los enva al Puesto n-1, acompaados, cada uno de ellos,
de:
n-1 Kanban de Transporte (sin ninguna informacin y dentro de los contenedores) que van
dentro de los contenedores y sern utilizados por los n-1 Puestos de trabajo restantes.
y Un Kanban de Produccin (con toda la informacin necesaria) adherido dentro del
contenedor y es una orden para el Puesto n-1.
e. El operador del Puesto n-1 toma un Kanban de Transporte (vaco), quita los Kanban de
Produccin de los contenedores, y coloca ambos tipos de KANBAN en un lugar cerca a su puesto, si
es necesario toma ms contenedores (vacos) de acuerdo a lo que necesita y los lleva hacia el
Puesto n-2, acompaados, cada uno de los contenedores que tom, de:
n-2 Kanban de Transporte (sin ninguna informacin y dentro de los contenedores) que
van dentro de los contenedores y sern utilizados por los n-2 Puestos de trabajo restantes.
y un Kanban de Produccin (con toda la informacin necesaria) adherido dentro del
contenedor y es una orden para el Puesto n-2.
f. SE REPITE ESTE PROCESO HASTA LLEGAR AL PUESTO 1
g. El Puesto 1 quita los Kanban de produccin de los contenedores, toma los (2-1=1) Kanban de
transporte que les fueron enviados por el Puesto 2 y es cuando empieza el procesamiento de los
materiales.
AQU TERMINA EL FLUJO DE INFORMACIN
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h. Cuando el Puesto 1 termine este procesamiento (primer procesamiento), coloca los tipos de
materiales ya procesados en sus contenedores respectivos, llena la informacin correspondiente en
los Kanban de Transporte y los adhiere en la parte externa del contenedor.
AQU EMPIEZA EL FLUJO DE MATERIALES
i. El contenedor entonces es enviado hacia el Puesto 2.
j. El Puesto 2 recibe los contenedores con los materiales ya procesados en el Puesto 1, verifica de
acuerdo los Kanban de transporte (que ya contiene informacin) y empieza a trabajar de acuerdo al
Kanban de produccin (que colg cerca de su puesto de trabajo y que le envi anteriormente el
Puesto 3)
k. Cuando el Puesto 2 termine este procesamiento (segundo procesamiento), coloca los tipos de
materiales ya procesados en sus contenedores respectivos, llena la informacin correspondiente en
los Kanban de Transporte y los adhiere en la parte externa del contenedor.
l. SE REPITE ESTE PROCESO HASTA LLEGAR AL PUESTO n
Este sistema de funcionamiento se puede generalizar a diferentes fbricas y/o proveedores
exteriores.
Con la Tcnica Kanban se simplifica el proceso de gestin de rdenes y su seguimiento, puesto que es el extremo final de
la cadena de produccin quien pone en marcha todo el proceso en funcin de sus propias necesidades, al contrario de lo
que ocurre en otros sistemas.
Es un sistema de informacin rpido, simple, preciso y fiable.
3. KANBAN COMO SISTEMA ABSTRACTO

El sistema tradicional de Planeacin de la Produccin en una empresa, ha emitido cientos de rdenes de compra a los
proveedores para producir el Producto A; pero de repente, el mercado empieza a demandar agresivamente el Producto B.
Si la empresa cuenta con un sistema de suministro tradicional, estar generando desperdicio para cambiar su Planeacin al
cambiar las rdenes de compra (el desperdicio se genera en cada paso del proceso) y al notificar a los proveedores, la
espera de su respuesta es un desperdicio)
Cul es la solucin? Destinarlo a inventario? NO!
Se observa un gran exceso de materia prima por una mala gestin de compras.
A travs de la historia de muchas empresas, el inventario derrotaba la informacin, en gran parte porque la informacin no
poda ser lo suficientemente precisa. Las empresas ocultaban su ignorancia del mercado manteniendo inventario adicional.
Para responder a este cambio, se deben dar instrucciones constantemente al rea de trabajo, instrucciones que pueden ser
dadas como se van necesitando.
Como vemos, no es conveniente hacer rdenes de compra muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado,
pero tampoco es conveniente hacer rdenes unitarias; lo ms conveniente es hacer rdenes de lotes pequeos, este es el
concepto fundamental.
Los japoneses fueron los primeros en eficientizar este proceso en la Industria manufacturera y crearon la Tcnica
KANBAN, un sistema innovador de contenedores, tarjetas, y en algunos casos de seales electrnicas, que controla un
sistema de produccin conocido como JIT.
Entonces, qu es KANBAN?
Es una tcnica de produccin en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas KANBAN, a las
distintas zonas de produccin, instrucciones constantes (en intervalos de tiempo variados) que van de un proceso a otro
anterior a ste, y que estn en funcin de los requerimientos del cliente, es decir, se produce slo para el cliente y no para
un inventario.
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Consiste en que cada proceso produzca slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Una
orden es cumplida solamente por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no se procesa material
innecesariamente. Maneja lotes pequeos, los tiempo de alistamiento (alistarse para empezar a producir) son cortos y el
suministro de materiales se vuelve rpido.
3.1 Funciones:

Control de la Produccin. Integracin de los diferentes procesos, reduccin de la supervisin directa en la cual los
materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas del proceso de fabricacin y si es posible
incluyendo a los proveedores.
Reduccin de los niveles de inventario. A su vez, esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de
material (desperdicio), el uso de piezas defectuosas y la operacin indebida de algn equipo.
Eliminacin de la sobreproduccin. Al hacer slo lo necesario, no existen excedentes de produccin.
Mejora Continua de Procesos. Facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la fbrica, participacin plena del
personal, mejor organizacin del rea de trabajo y una comunicacin ms rpida entre las distintas zonas de trabajo.
Minimizacin de desperdicios.

3.2 Objetivos

Minimizar el tiempo de entrega
Identificar y reducir cuellos de botella
Facilitar en flujo constante de materiales
Desarrollo de un Sistema J ust I n Time

4 PRE-REQUISITOS DE KANBAN
Antes de implementar KANBAN, es necesario:
Desarrollar un sistema de produccin mixta (producir diferentes modelos de productos en una misma lnea de produccin) y
no fabricar grandes cantidades de un solo modelo. Se facilita una disminucin del tamao del lote si el nmero de los modelos
de productos aumentan.
Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.
Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos.
La existencia de contenedores y otros elementos en la lnea de produccin, tanto al principio como al final de un proceso, que
servirn para almacenar las piezas y transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa.
Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, es decir, designar lugares para que no haya confusin en el
manejo de materiales. Esta confusin debe hacerse obvia cuando el material est fuera de su lugar.
Tener buena comunicacin, desde el departamento de ventas hasta produccin, especialmente para aquellos artculos cclicos a
temporada que requieren mucha produccin, de modo que se avise con bastante anticipo.
Comprender, tanto el personal encargado de produccin, control de produccin como el de compras; cmo este sistema va a
facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de una supervisin directa.
El sistema KANBAN deber ser actualizado y mejorado constantemente.
Tener en cuenta que el sistema KANBAN slo puede aplicarse en fbricas que impliquen PRODUCCIN CONTNUA.

5 IMPLEMENTACIN DE KANBAN

La Tcnica KANBAN se implementa en 4 fases:
5.1 Fase 1: Entrenamiento de personal
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo. Las caractersticas de este
Sistema de Produccin requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en equipo y fuertemente
identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora. La reduccin de inventario al mnimo supone trabajar
bajo una mayor presin, con tiempos ms ajustados y con mayor perfeccin.
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En la seleccin de trabajadores (generalmente Jefes de operaciones, Gestin de pedidos, Personal de Mantenimiento, es decir,
primero los que no son de la fbrica en s) cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse en la dinmica ms
que la formacin, que en muchos casos es proporcionada por la propia empresa. El nmero de categoras laborales en las
empresas orientales es considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos importantes que en empresas
occidentales, estando basadas ms en la antigedad que en la formacin o la categora del trabajador. Cada gran empresa posee
un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La comunicacin vertical es ms sencilla puesto que en los
organigramas existen menos niveles y los propios directivos estn ms acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.
Finalmente, es destacable la rotacin de ingenieros, directivos y personal clave por diferentes departamentos o plantas con el fin
de intercambiar mejoras y fomentar la polivalencia de los empleados.
Sin embargo, aspectos como la presin ejercida por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas de empleados
temporales que carecen de seguridad laboral, la esclavitud derivada de la escasa diversificacin sindical, la discriminacin
hacia las mujeres o los problemas raciales en fbricas Japonesas, han sido presentados como elementos centrales del debate sobre
la conveniencia del sistema japons de gestin laboral.

5.2 Fase 2: Identificacin e implementacin en componentes problemas.
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de la produccin JIT que han probado la
adaptabilidad del sistema a occidente. Los xitos de plantas tales como Nummi en los Estados Unidos, establecida
conjuntamente por Toyota y General Motors pero fundamentalmente bajo control japons, son utilizados como ejemplos en
contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la implementacin de JIT fuera de Japn. Aunque es
claro que los sistemas JIT implantados por empresas japonesas en occidente han rendido importantes resultados, en general, estas
no han alcanzado los mismos niveles que sus filiales en Japn. A pesar de xitos como el de Nummi, parecen existir barreras que
impiden igualar el nivel de implantacin y los resultados obtenidos en Japn. Es ms, la apertura de Nummi, por ejemplo, parece
haber estado rodeada de circunstancias especiales que podran haber generado un entorno ptimo para la adaptacin de JIT. La
especial atencin por parte del sector automovilstico e instituciones hacia esta experiencia piloto, la existencia de una mano de
obra escarmentada por previas experiencias con General Motors o la crisis en la industria automovilstica americana en los 80,
son caractersticas que podran haber fomentado una atmsfera de cooperacin de todas las partes implicadas. De hecho, una vez
pasado el inicial protagonismo, se coment de algunos problemas laborales surgidos en la planta. Aunque especial atencin ha
sido puesta en el sector automovilstico y en la experiencia americana, la presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas
industrias y se extiende por todo el mundo.
Es difcil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japn. Dado que se cuenta con la experiencia de
directivos formados en plantas similares de este pas, parece no haber problema en cuanto a la implantacin de tcnicas
productivas. Las principales diferencias se encuentran en el rea de recursos humanos y relaciones con proveedores.
De esto se que concluye, que lo ms adecuado en la Implementacin de KANBAN es empezar por aquellas zonas con ms
problemas, para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en
la Lnea de Produccin.

5.3 Fase 3: Implementar KANBAN en los dems componentes (el resto)
Se considera que las diferencias en la gestin de recursos humanos entre plantas japonesas dentro y fuera de Japn dependen
fundamentalmente de dos factores: el tamao de la compaa y el tipo de trabajador. Las empresas pequeas suelen adaptarse a
los modelos laborales locales mientras que las grandes introducen prcticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos,
empleados polivalentes o formacin interna, mientras que reservan aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el empleo
para toda la vida, para sus plantas en Japn y sus empleados japoneses destinados en el exterior.
Las diferencias sectoriales han sido tambin subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, se destaca que, mientras en la industria
del automvil se ha intentado adaptar en mayor o menor medida prcticas japonesas, el sector de componentes y productos
electrnicos se ha limitado a aceptar las prcticas laborales locales.
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Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de los trabajadores de planta, sino la mentalidad,
formacin y costumbres de los directivos contratados localmente.
Es por esto, que las grandes empresas estn optando por contratar recin graduados y formarlos temporalmente en Japn, o por
promocionar a trabajadores de planta. La negociacin con los sindicatos es un paso fundamental para la introduccin de nuevas
prcticas laborales y es, en muchas ocasiones, la principal barrera.
Muchas plantas japonesas han intentado evitar la presencia de sindicatos eligiendo aquellas localizaciones donde esto era posible
y otras, normalmente de gran tamao, han logrado establecer acuerdos.
Los principales problemas tienen lugar en los pases ms desarrollados, donde los sindicatos han adquirido mayor poder e
importancia. En pases en vas de industrializacin es frecuente la concesin de derechos y privilegios a plantas japonesas que les
permiten evitar presencia sindical.
Desde una perspectiva ms sociolgica, la mentalidad de los trabajadores japoneses y la particular cultura japonesa "wa"
(armona) basada en la cooperacin, trabajo en equipo y respeto a la antigedad, ha sido considerada por algunos autores un
factor fundamental para el xito de JIT.
Segn ellos, no solo basta con una transformacin organizativa, sino que tambin es necesario un cambio cultural importante.
La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones de todos los operadores; ya que ellos son
los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va a estar trabajando en su rea.

5.4 Fase 4: Revisin del sistema KANBAN
Adems de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso y otro. Es importante tomar en cuenta las
siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:
Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
Si se encuentra algn problema, notificar al supervisor inmediatamente.


6 REGLAS DE KANBAN

Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes
El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va
a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo,
para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR.
Observaciones:
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.

Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario
El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el
momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el
momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la
prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos sin saber
que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que
realmente es necesario, cuando stos estn produciendo lo que no es necesario.
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Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.
No se trata de abastecer a los procesos subsiguientes sino pedir, los procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la
cantidad necesaria en el momento adecuado. La decisin la toma el proceso subsiguiente.
Cmo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirn arbitrariamente del proceso anterior?
- No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
- Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos.

Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente
El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los inventarios. No enviar contenedores de
materiales sin una tarjeta KANBAN.
Regla 4: Balancear la produccin
Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos
estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide
material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en
exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla.
Regla 5: Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones
La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es
KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y tampoco el proceso subsiguiente
debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos
debe mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en KANBAN.
Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es
tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

7 VENTAJAS DE KANBAN

Las ventajas ms notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:
Empresas que usan KANBAN Empresas que no usan KANBAN
Centradas en las satisfaccin del consumidor Centradas en los beneficios
Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Del producto hacia fuera (crear demanda)
Paciencia Impaciencia
Mayor trabajo en equipo Poco trabajo en equipo
Adquiere certificacin QS-900 (creada por General
Motors, DaimlerChrysler y Ford)
Sin certificacin QS-900
La alta direccin contacta con la fbrica y con los
clientes
La alta direccin est distante de la fbrica o de los
clientes
Homogeneidad Diversidad
Los problemas son tesoros Los problemas son signos de debilidad
Tcnicas de comunicacin visual (ms rpida) Tcnicas de comunicacin verbal (toma ms tiempo)
La estandarizacin es esencial La estandarizacin es una limitacin
El enfoque es claro para todos Todo es importante
Se sigue una direccin de arriba hacia abajo Resistencia a una direccin de arriba hacia abajo
Anticipacin al cambio tanto en elaboracin de tipos de
roductos como en la cantidad de los mismos
Ser vctimas de un cambio
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8 DESVENTAJAS DE KANBAN

Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo Kanban. Pues tendra muy desocupados
a los trabajadores.
El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede
anticiparse a ellas pero no solucionarlas.
Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores.
Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva). El mtodo KANBAN es
aplicable a producciones de tipo "masa" para las cuales el nmero de referencias no es muy elevado, y la peticin es
regular o a reducidas variaciones.
Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de produccin, arrastrar retrasos de
entrega y de espera entre operaciones y en consecuencia, prdidas importantes.
No ha tenido el xito ni ha llegado al ptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en organizaciones
occidentales. Uno de las principales causas de ello, las enormes diferencias culturales.

9 CONCLUSIN

Por todo lo que se vio anteriormente, se pone en evidencia los principios de base de un ciclo kanban. La ventaja de tal Tcnica
est en ser auto mejorado, KANBAN asegura la entrega de un buen elemento en el momento necesario, en un buen lugar y en
una cantidad correcta, y el hecho de que ayuda particularmente a:
- Organizar la produccin (clarificando en qu cantidad un elemento especfico debe ser producido y transportado).
- Controlar la utilizacin de la mano de obra.
- Controlar el emplazamiento de materiales
- Adaptarse a las diferentes variaciones de la produccin (produccin, no demanda)
- Identificar las zonas susceptibles de mejora.
Aunque KANBAN es una solucin para muchos problemas, su implementacin no es tan sencilla; no se aplica aisladamente sino
acompaada de otros sistemas (otras tcnicas, otras estrategias). Si se cree que solamente KANBAN solucionar los problemas,
es seguro que KANBAN no va a funcionar. No creer en este sistema como un milagro automtico.
Esperamos, segn las ventajas que se acaba de promulgar en este proyecto, y que no son por otra parte las nicas admitidas, que se
pueda lograr nuestro fin de haber dado a conocer la utilidad de Kanban tanto al nivel productivo como al de la fiabilidad de los plazos.








[por Zajid Vivar Vliz, http://www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban2.shtml]