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APLICAO DO MTODO QFD NO SETOR DE SERVIOS: ESTUDO DE CASO EM

UM RESTAURANTE

Juliana Maria Magri

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA
DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A
GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.


Aprovada por:

________________________________________________
Prof. Eliane da Silva Christo, D. Sc.



________________________________________________
Prof. Thais Cristina Pereira Ferraz, M. Sc.


________________________________________________
Prof. Marcos Martins Borges, D. Sc.








JUIZ DE FORA, MG BRASIL
MAIO DE 2009.
ii












Magri, Juliana Maria.

Aplicao do mtodo QFD no setor de servios: estudo de
caso em um restaurante / Juliana Maria Magri. -- 2009.
43 f. : il.

Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em
Engenharia de Produo)-Universidade Federal de Juiz de
Fora, Juiz de Fora, 2009.

1. Administrao da qualidade. 2. Desdobramento da
funo qualidade. I. Ttulo

CDU 658.56












iii
DEDICATRIA

Dedico essa monografia a todos que ao longo desses cinco anos de engenharia
sempre torceram pelo meu sucesso profissional, especialmente aos meus pais por
tornarem possvel essa realizao.










































iv
AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por me dar foras e enviar pessoas na minha vida que so
verdadeiros anjos.
Aos meus pais por serem minha base em tudo o que fao.
Aos meus irmos pela amizade incomparvel e extremamente necessria pra
mim.
s amigas de repblica pelos momentos compartilhados.
Aos meus tios, Eloi e Aparecida por terem me acolhido to bem em Juiz de Fora.
Aos amigos da Mercedes-Benz: Murilo, Luciano, Cludio, Lenita, Carlos e Bertha
pelos ensinamentos passados, e ao meu supervisor Paulo Gandra pela oportunidade do
estgio e aprendizado.
minha orientadora Eliane pela ajuda durante a execuo do trabalho.
Aos professores Marcos e Thais por terem aceitado o convite de compor minha
banca.



























v
Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de
Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia
Produo.

APLICAO DO MTODO QFD NO SETOR DE SERVIOS: ESTUDO DE CASO EM
UM RESTAURANTE

Juliana Maria Magri

Maio/2009

Orientadora: Eliane da Silva Christo

Curso: Engenharia de Produo

Resumo: Toda e qualquer empresa deve prestar um excelente servio ao cliente, esse
um desafio para qualquer organizao independente do setor em que a mesma esteja
inserida. A tomada de conscincia por parte dos gestores de que o cliente o foco da
organizao tem gerado grandes avanos e difundido cada vez mais as ferramentas do
Sistema de Gesto da Qualidade. A excelncia na qualidade dos servios prestados
muitas vezes garantia de reteno do cliente, necessrio superar as expectativas
daquele que pea-chave das empresas. A proposta visa mostrar a importncia da
melhoria na qualidade de atendimento em um restaurante self-service atravs de uma
ferramenta eficaz que auxilia o planejamento da qualidade da empresa, o
desdobramento da funo qualidade (QFD). Este mtodo de gesto transforma os
dados obtidos atravs dos clientes em potenciais fontes de informao para obter
ganhos significativos em qualidade e competitividade. Com os dados coletados no
restaurante ser elaborada a casa da qualidade onde os requisitos do consumidor so
cruzados com caractersticas da qualidade.


Palavras-chave: Clientes. Qualidade. Melhoria. QFD


vi
Abstract of the monograph presented to Coordination of the Production Engineering
Course as a partial fulfillment of the requirements for graduating in Production
Engineering.


The application of the method QFD in the services sector: A case study in a restaurant

Juliana Maria Magri

May/2009


Advisor: Eliane da Silva Christo
Course: Production Engineering


Abstract: All and any enterprise must do an excellent service to the client. This is a
challenge to any independent organization of the sector which it is on. The managers
conscience in which the client is the organizations focus produces large and great
advances and diffused each more and more tools of the Quality Management System.
The excellence in the quality of the services done, sometimes, is the guarantee of the
client retention. It is necessary to exceed expectations of that is the enterprises key.
The proposal aims to show the importance of the improvement in the quality of the
service at a self-service restaurant through an efficient tool that helps the enterprise
quality planning (QFD). This method of management becomes the given information
through the clients wellsprings of information to obtain meaningful profit in quality and
competitiveness. With the data we got in the restaurant we will work out, in detail, the
house of quality which the requirements of the consumer are crossed with the qualitys
characteristics. The achievements intentions are to reduce the variability on the
activities through the clients voices.


Key-words: customers, quality, improvement, QFD.

vii
SUMRIO


NDICE DE FIGURAS........................................................................................................... ix
NDICE DE FOTOS................................................................................................................ x
Captulo I - INTRODUO.....................................................................................................1
1.1. CONSIDERAES INICIAIS..................................................................................1
1.2. OBJETIVOS ...........................................................................................................1
1.3. JUSTIFICATIVAS ...................................................................................................1
1.4. ESCOPO DO TRABALHO OU CONDIES DE CONTORNO..............................1
1.5. METODOLOGIA.....................................................................................................2

Captulo II - REVISO BIBLIOGRFICA................................................................................3
2.1. QUALIDADE...........................................................................................................3
2.2. CONCEITUAO DO QFD....................................................................................6
2.3. CASA DA QUALIDADE ..........................................................................................7
2.3.1 ETAPAS PARA ELABORAO DA CASA DA QUALIDADE..................................8
2.4. FERRAMENTAS DA QUALIDADE .......................................................................10
2.4.1. Diagrama de Causa e Efeito .........................................................................10
2.4.1.2. Como fazer um diagrama de Causa e Efeito.................................................10
2.4.2. Estratificao ................................................................................................11
2.4.3. Diagrama de Pareto......................................................................................12
2.4.4. Histograma....................................................................................................12
2.4.5. Brainstorming................................................................................................13
2.4.6. Diagrama de Disperso.................................................................................13
2.5. QUALIDADE NO SETOR DE SERVIOS ............................................................13
2.6. SATISFAO DO CLIENTE.................................................................................14

Captulo III - O QFD APLICADO NO SETOR DE SERVIOS..............................................16
3.1. SETOR DE SERVIOS........................................................................................16
3.2. SERVIOS PRESTADOS S FAMLIAS..............................................................17
3.3. O SETOR DE RESTAURANTES NO BRASIL ......................................................17
3.4. RESTAURANTE SAL DA TERRA.........................................................................18
3.5. COLETA DE DADOS............................................................................................20
viii
3.6. MATRIZ DA QUALIDADE....................................................................................20
3.7. ANLISE DOS DADOS ........................................................................................23

Captulo IV - CONCLUSO..................................................................................................26

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................................................27

APNDICE I.........................................................................................................................30
























ix
NDICE DE FIGURAS



Figura 1 Casa da Qualidade................................................................................................8
Figura 2 Diagrama de Causa e Efeito................................................................................11
Figura 3 Exemplo de Grfico de Pareto............................................................................12
Figura 4 Diagrama de Disperso......................................................................................13
Figura 5 Atividades no segmento de servios prestados s famlias................................16
Grfico 1 Requisitos que apresentaram baixo desempenho.............................................22
Grfico 2 Grfico de Pareto...............................................................................................23
Grfico 3 Comparativo entre os requisitos do cliente.........................................................24






















x
NDICE DE FOTOS


Foto 1 Disposio dos alimentos no fogo.........................................................................18






























xi
SUMRIO


NDICE DE FIGURAS......................................................................................................... viii
NDICE DE FOTOS............................................................................................................... ix
Captulo I - INTRODUO.....................................................................................................1
1.1. CONSIDERAES INICIAIS..................................................................................1
1.2. OBJETIVOS ...........................................................................................................1
1.3. JUSTIFICATIVAS ...................................................................................................1
1.4. ESCOPO DO TRABALHO OU CONDIES DE CONTORNO..............................1
1.5. METODOLOGIA.....................................................................................................2

Captulo II - REVISO BIBLIOGRFICA................................................................................3
2.1. QUALIDADE...........................................................................................................3
2.2. CONCEITUAO DO QFD....................................................................................6
2.3. CASA DA QUALIDADE ..........................................................................................7
2.3.1 ETAPAS PARA ELABORAO DA CASA DA QUALIDADE..................................8
2.4. FERRAMENTAS DA QUALIDADE .......................................................................10
2.4.1. Diagrama de Causa e Efeito .........................................................................10
2.4.1.2. Como fazer um diagrama de Causa e Efeito.................................................10
2.4.2. Estratificao ................................................................................................11
2.4.3. Diagrama de Pareto......................................................................................12
2.4.4. Histograma....................................................................................................12
2.4.5. Brainstorming................................................................................................13
2.4.6. Diagrama de Disperso.................................................................................13
2.5. QUALIDADE NO SETOR DE SERVIOS............................................................13
2.6. SATISFAO DO CLIENTE................................................................................14

Captulo III - O QFD APLICADO NO SETOR DE SERVIOS..............................................16
3.1. SETOR DE SERVIOS........................................................................................16
3.2. SERVIOS PRESTADOS S FAMLIAS..............................................................17
3.3. O SETOR DE RESTAURANTES NO BRASIL ......................................................17
3.4. RESTAURANTE SAL DA TERRA.........................................................................18
3.5. COLETA DE DADOS............................................................................................20
xii
3.6. MATRIZ DA QUALIDADE....................................................................................20
3.7. ANLISE DOS DADOS ........................................................................................23

Captulo IV - CONCLUSO..................................................................................................26

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................................................27









1
Captulo I
INTRODUO


1.1. CONSIDERAES INICIAIS
Num ambiente em que os processos so constantemente renovados e
modificados a qualidade dos servios prestados est ficando cada vez mais importante
para o cliente. Albrecht (1993) declara que o principal motivo para tornar o servio a
fora motriz da empresa o de criar diante dos concorrentes um fator de diferenciao
difcil de igualar.

1.2. OBJETIVOS
O objetivo deste trabalho apresentar um estudo de caso que foi realizado no
setor de servios, em que aplicou-se o mtodo QFD e foram identificadas as
necessidades dos clientes em um restaurante com relao aos servios prestados, e
com isso foram propostas melhorias ao processo.

1.3. JUSTIFICATIVAS

Para competir no mercado atual essencial que se preze pela melhoria contnua
e pela constante preocupao com a satisfao dos clientes. A motivao inicial para
trabalhar o tema foi o interesse em aprofundar o conhecimento sobre Sistema de
Gesto da Qualidade e a oportunidade de aplicar num restaurante uma ferramenta de
qualidade que envolva todos os membros da organizao.


1.4. ESCOPO DO TRABALHO OU CONDIES DE CONTORNO

Este trabalho um estudo de caso que abordar a aplicao de um mtodo
usado no Sistema de Gesto da Qualidade. Esta metodologia adequada para analisar
o que os clientes querem em uma organizao. O estudo de caso foi realizado no
Restaurante Sal da Terra localizado, Barbacena MG.
2
1.5. METODOLOGIA

Para a realizao do trabalho, inicialmente foi feita a pesquisa bibliogrfica sobre
os seguintes temas: Qualidade, QFD, Casa da Qualidade, e outras ferramentas que
auxiliam no processo de melhoria contnua. A pesquisa foi realizada em livros, artigos,
Internet e apostilas visando a consistncia terica do trabalho e o levantamento de
informaes atravs de argumentos de autoridade.
Num segundo passo foi aplicado um questionrio aos clientes do restaurante
para identificao das necessidades dos mesmos. importante lembrar que o mesmo
questionrio foi aplicado aos clientes do concorrente X. Os dados coletados foram
analisados para a demonstrao dos resultados alcanados e as concluses obtidas.
Em seguida foi feito um levantamento sobre as principais informaes do setor de
servios.
Com a anlise dos dados atravs do mtodo de gesto quality function
deployment (QFD) propor-se-o melhorias para assegurar o desempenho e a qualidade
nos servios prestados pelo restaurante.















3
CAPTULO II
A QUALIDADE E O QFD

2.1. QUALIDADE

A preocupao com a qualidade comeou com Walter Andrew Shewhart,
estatstico norte-americano que, j na dcada de 20, tinha um grande questionamento
com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produo de bens e servios.
Shewhart desenvolveu um sistema de mensurao dessas variabilidades que ficou
conhecido como Controle Estatstico de Processo (CEP). Ele tambm autor de um
dos mtodos gerenciais mais usados na promoo da melhoria contnua, o Ciclo PDCA
(Plan, Do, Check e Action) ou ciclo de Shewhart.
Aps o holocausto nuclear contra as cidades japonesas de Hiroshima e
Nagasaki em 1945, o Japo encontrava-se totalmente destrudo e precisava de um
milagre industrial. Joseph Moses Juran e William Edwards Deming foram os principais
responsveis pelo movimento da qualidade no Japo por volta de 1950. Deming norteia
o caminho para a qualidade total atravs de 14 pontos. So eles (Deming, 1990:18)
1) Criar uma inteno de melhoria contnua de produtos e servios, com o
objetivo de se tornar competitivo e de permanecer no negcio, proporcionando
empregos.
2) Adotar a nova filosofia. A gerncia ocidental deve acordar para o desafio,
deve aprender suas responsabilidades e alterar a liderana para a mudana.
3) Acabar com a dependncia da inspeo para atingir a qualidade. Eliminar a
necessidade de inspeo em massa, criando qualidade para o produto em primeiro
lugar.
4) Acabar com a prtica de premiao do negcio baseando-se no preo. Ao
invs disso, deve-se procurar minimizar o custo total.
5) Melhorar constantemente e para sempre o sistema de produo e servio,
melhorar a qualidade e produtividade, e assim, reduzir custos.
4
6) Treinamento institucional no trabalho ("on the job")
7) Liderana institucional. O objetivo da superviso deve ser ajudar as pessoas e
mquinas a fazer um servio melhor. A superviso da gerncia necessita uma reviso,
assim como a superviso dos trabalhadores da produo.
8) Livrar-se do medo, de forma que todos possam trabalhar efetivamente para a
companhia.
9) Quebrar barreiras entre os departamentos. Pessoas de pesquisa, design,
vendas e produo devem trabalhar como um time, para superar problemas de
produo e de uso que possam ser encontrados com o produto ou servio.
10) Eliminar slogans e objetivos que apelam fora de trabalho por defeitos zero
e por novos nveis de produtividade. Estas prticas s criam relaes de adversrios
dentro da fora de trabalho, sendo que as causas para a baixa produtividade e
qualidade que residem no sistema recaem sobre a fora de trabalho.
Deve-se eliminar os padres de cotas no cho-de-fbrica. Substituir a
liderana.
Eliminar a gerncia por objetivo. Eliminar a gerncia por nmeros
alcanados. Substituir a liderana.
11) Remover barreiras que tiram o trabalhador freqente de sua rotina de
trabalho pelo orgulho de ser um destaque. A responsabilidade dos supervisores devem
ser mudadas de nmeros para qualidade.
12) Remover barreiras que tiram as pessoas das reas de gerncia e de
engenharia de seu trabalho pelo orgulho de se destacar. Isto significa abolir qualquer
gerncia por objetivo.
13) Implantar um vigoroso programa de educao e auto-melhoramento.
14) Colocar todos na companhia para trabalhar em prol da transformao. A
transformao trabalho de todos.
5
J Joseph Juran possui uma linha de raciocnio dividida em trs pontos
fundamentais (trilogia Juran): planejamento, controle e melhoria. Juran ressalta que
preciso focar os problemas causados por processos de gesto e que as mudanas
devem partir da alta gerncia. A partir da, o controle de qualidade passou a ser usado
como uma importante ferramenta que auxilia na reduo da variabilidade nos
processos.
Vrios autores j conceituaram qualidade com diferentes definies:
Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de
forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades
do cliente. (CAMPOS, 1992, apud JANE AZEVEDO SILVA, 2007, p. 12)
A qualidade sintetiza-se em atendimento s especificaes, ou seja,
desenvolver o produto ou servio conforme as exigncias do consumidor. (CROSBY,
1999, apud JANE AZEVEDO SILVA, 2007, p. 12)
O conjunto de todas as caractersticas de um produto, desde o Marketing at a
Assistncia Tcnica, que determina o grau de satisfao do cliente. (FEIGENBAUM,
1994, apud JANE AZEVEDO SILVA, 2007, p. 12)
Qualidade inversamente proporcional variabilidade, (MONTGOMERY,
2001, apud JANE AZEVEDO SILVA, 2007, p. 12), afinal quanto menor o nmero de
defeitos menor o refugo e o desperdcio de mo de obra e matria-prima. O maior
motivo da existncia da qualidade o consumidor, ele quem julga se o produto ou
servio est atendendo s suas necessidades. Muitas organizaes esto interessadas
em reduzir a variabilidade nos processos e por isso adotam o Sistema de Gesto da
Qualidade, a implementao desse sistema ajuda a aumentar a satisfao do cliente,
melhorar os processos e diminuir os riscos de que as expectativas do cliente no sejam
atendidas.
Sistema de Gesto da Qualidade so todos os procedimentos utilizados por uma
organizao, grande ou pequena, para gerenciar suas atividades. Geralmente em
pequenas organizaes no existe um sistema com apenas uma forma de fazer as
coisas e essa forma, na maioria das vezes, no est documentada, mas na cabea do
proprietrio ou gerente (PALADINI, 2004).
6
Tanto nas organizaes pblicas quanto privadas, a qualidade de bens e
servios perseguida e serve como uma estratgia competitiva capaz de encantar os
clientes, reduzir custos e tornar os processos mais eficientes.

2.2 CONCEITUAO DO QFD

O mtodo quality function deployment (QFD) foi criado no Japo, principalmente
pelos professores Shigeru Mizuno e Yoji Akao. Desde ento foi continuamente
aperfeioado pelo grupo do professor Akao, em cooperao com empresas japonesas.
A caracterizao do mtodo e a descrio do contedo tiveram origem nos trabalhos de
Akao, em 1972. No entanto, o mtodo s foi reconhecido como instrumento importante
para o planejamento da qualidade ou gesto de desenvolvimento do produto em 1978
(CHENG, 1995).
Foi primeiramente desenvolvido no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries Ltd.,
que produzia navios de grande porte e navios-tanque, a partir de uma solicitao do
governo japons a um grupo de professores universitrios, do qual o professor Akao
fazia parte, e que tinha por objetivo estruturar um processo que permitisse vincular cada
etapa da construo de navios ao atendimento e satisfao de determinados
requisitos.
J nos primrdios de 1970, a indstria automobilstica japonesa tambm adotou
esse mtodo, objetivando incrementar a exportao de veculos, tendo em vista a
imagem pouco animadora que estes desfrutavam no mercado internacional, sobretudo
em face da baixa qualidade apresentada em comparao com os fabricados em outros
pases.
Transcorridos aproximadamente 15 anos de experincias bem-sucedidas no
Oriente, o mtodo QFD migrou para o Ocidente, sendo ento implantado nos EUA,
tendo como ponto de partida a indstria automobilstica. O xito de seu emprego nesse
ramo industrial expandiu-se de tal forma no territrio americano que, no final de 1980, j
havia registrado um nmero expressivo de casos bem-sucedidos.
O mtodo QFD pode ser aplicado tanto a produto (entendido como bens ou
servios) da empresa quanto a produto intermedirio entre cliente e fornecedor interno.
Pode ser aplicado tambm para remodelagem ou melhoria de produtos existentes
quanto para produtos novos s empresas. A implantao do mtodo QFD objetiva duas
finalidades especficas: 1-auxiliar o processo de desenvolvimento do produto, buscando,
7
traduzindo e transmitindo as necessidades e desejos do cliente; 2-garantir qualidade
durante o processo de desenvolvimento do produto.
Machado (1995) ressalta que o QFD uma metodologia que resgata
necessidades provenientes tanto do ambiente externo como interno, e as converte em
requisitos para desenvolvimento de produtos, monitorando todo o processo produtivo
em diferentes etapas.
A metodologia QFD possui a caracterstica de captar as necessidades,
expectativas e desejos do consumidor e traduzi-las para todos os processos da
organizao, de forma a garantir a qualidade requerida pelo cliente em cada etapa do
processo. (FIATES, 1995).

2.3. CASA DA QUALIDADE

A abordagem QFD envolve vrios tipos de matriz, mas aqui ser utilizada
apenas a casa da qualidade.
A casa da qualidade faz a correlao entre a qualidade exigida e as
caractersticas da qualidade, obtidas nas tabelas de desdobramento, a matriz mais
conhecida e utilizada que tem por finalidade detectar as exigncias do cliente, o que ele
deseja e como satisfaz-las. A correlao pode ser forte, mdia ou fraca. As
correlaes fortes informam as principais caractersticas da qualidade.
A casa da qualidade (ou matriz da qualidade) no s est presente, como inicia
os desdobramentos. Essa matriz a ferramenta bsica de projeto do QFD (HAUSER &
CLAUSING, 1988).
A casa da qualidade pode ser definida como a matriz que tem a finalidade de
executar o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas
pelos clientes por meio de expresses lingsticas, convertendo-as em caractersticas
substitutas e mostrando a correlao entre essas caractersticas substitutas
(caractersticas de qualidade) e aquelas qualidades verdadeiras (AKAO, 1996). Atravs
da definio, se deduz que a matriz da qualidade funciona como um sistema em que a
entrada (input) a voz do cliente. O processo nada mais que a transformao das
necessidades exigidas pelo cliente. A sada (output) consiste nas especificaes do
produto/servio. A figura abaixo mostra a estrutura que deve servir de base para
construir a casa da qualidade.
8

Figura 1 Casa da Qualidade


Fonte: Tavares (2003)

2.3.1. ETAPAS PARA ELABORAO DA CASA DA QUALIDADE
Segundo MARSHALL (2006) existem 12 etapas para a elaborao da Casa da
Qualidade, que so elas:
Definio do objetivo: uma descrio da meta, do objetivo, do problema, da
dificuldade que se pretende resolver. Geralmente aparece na forma de uma
pergunta que se est tentando responder.
9
Lista de ques: o que o cliente quer. Nesse passo deve conter as caractersticas
do produto/servio definidas pelo cliente, o levantamento das necessidades dos
clientes feito atravs de feedback e pesquisa de mercado.
Ordem de importncia: valores ponderados atribudos aos ques; so pesos que
normalmente variam de 1(menos importante) a 7(mais importante).
Avaliao da concorrncia pelo cliente: deve-se analisar o servio oferecido pelo
concorrente, em comparao com o servio estudado.
Lista de comos: indica maneira de produzir os ques, ou seja, traduz e
entende os desejos do cliente.
Direo de melhoria: estabelece para cada como a direo da melhoria.
Matriz de correlao (telhado da Casa da Qualidade): uma matriz triangular
que analisa conformidade e requisitos entre os comos. So classificadas em
muito positiva, positiva, negativa e muito negativa ou inexistente.
Quanto: estabelece para cada como um valor alvo que deve ser alcanado de
forma que garanta a satisfao do cliente.
Avaliao Tcnica da Concorrncia: mostra as especificaes tcnicas do
concorrente, baseando-se em como ele faz o servio. Essa avaliao feita na
percepo do gestor e no do cliente.
Matriz de relaes: o meio sistemtico de identificar o nvel de relacionamento
entre uma caracterstica do produto ou servio (o qus) e determinada maneira
de atingi-lo, (comos). na matriz de relaes que as idias de como satisfazer
os requisitos estabelecidos pelos clientes so ponderados com atribuies de
valores de cada relao que se estabelece.
Fatores de dificuldade ou probabilidade: so valores que a empresa mede maior
ou menos dificuldade em atender cada um dos itens como.
Escores absoluto e relativo: os graus de intensidade atribudos na matriz de
relaes e a ordem de importncia fornecida auxiliam na priorizao dos
esforos, ou seja, na seleo dos comos que devero passar prxima fase.
Os escores so calculados multiplicando-se os graus de intensidade obtidos, 1
(fraco), 3 (mdio) e 9 (alto), pela ordem de importncia, de 1 a 7, fornecida pelo
cliente. Os resultados do escores absolutos (somatrio de cada coluna como)
obtidos representam a importncia relativa de cada como no atendimento do
conjunto dos itens que.

10

2.4. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

2.4.1. Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa-efeito, tambm chamado diagrama de Ishikawa ou de
espinha de peixe, uma ferramenta simples muito utilizada em qualidade. Kaoru
Ishikawa foi quem criou o diagrama em 1943 e o usava em ambientes industriais para
verificar a disperso na qualidade dos produtos e processos. Trata-se de uma
ferramenta que permite a identificao e anlise das potenciais causas de variao do
processo ou da ocorrncia de um fenmeno, bem assim como da forma como essas
causas interagem entre si. Ela tambm largamente utilizada para anlise de
problemas organizacionais.
A anlise de processo a anlise que esclarece a relao entre os
fatores de causa no processo e os efeitos como qualidade, custo,
produtividade, etc., quando se est engajado no controle de processo.
O controle de processo tenta descobrir os fatores de causa que
impedem o funcionamento suave dos processos. Ele procura assim a
tecnologia que possa efetuar o controle preventivo. Qualidade, custo e
produtividade so efeitos ou resultados deste controle de processo.
(Ishikawa,1993)

A ferramenta apresenta as causas de um problemas em forma de espinha de
peixe:as 6 Ms: mtodo, mo-de-obra, materiais, medidas, mquinas e meio ambiente.
Na rea de prestao de servios geralmente as categorias bsicas utilizadas so:
procedimentos, pessoas, ponto, polticas, medio e meio ambiente.
Com a utilizao do diagrama de causa e efeito possvel determinar as causas
dos problemas para atac-los da melhor forma possvel.

2.4.1.2. Como fazer o diagrama de Causa e Efeito
1. O primeiro passo definir o problema a ser estudado e o que se deseja obter.
2. Estudar e conhecer o processo envolvido atravs de observao,
documentao, troca de idias com pessoas envolvidas.
3. Fazer uma reunio com as pessoas envolvidas no processo e discutir o
problema, importante incentivar todos a exporem suas idias, fazer um
brainstorming.
11
4. Aps coletar todas as informaes, organiz-las em: causas principais,
secundrias, tercirias, eliminando informaes sem importncia.
5. Montar o diagrama, e conferir com todos a representao da situao atual.
6. Marcar aquilo que mais importante para obter o objetivo que se pretende
alcanar.


Figura 2 Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de peixe)

FONTE: Campos (2004)

2.4.2. Estratificao
A estratificao uma ferramenta que consiste em dividir categorias, grupos, ou
seja, estratos. Visa auxiliar na anlise e pesquisa para o desenvolvimento de
oportunidades de melhoria, na medida em que possvel visualizar a composio real
dos dados atravs dos estratos.
12
Por exemplo, pode-se imaginar o nmero de falhas em um processo em uma
fbrica, essa informao no ajuda a entender o problema. Quando o nmero total de
falhas estratificado por turno, por dia da semana, por horrio, entre outras
classificaes possvel tirar informaes importantes sobre onde ocorre o problema.
2.4.3. Diagrama de Pareto
um grfico de barras, feito a partir de um processo de coleta de dados e
utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado
tema.
Vilfredo Pareto foi um economista italiano do sculo XIX que inventou o
diagrama baseado na distribuio de riquezas da sociedade, onde ele concluiu que 20%
da populao (poucos e vitais) detinham 80% da riqueza, enquanto o restante da
populao (muitos e triviais) detinha apenas 20%. A relao tambm conhecida como
a regra dos 80/20.
A anlise da curva da porcentagem acumulada pode ser til para a definio de
quantos tipos de defeitos devem ser atacados, para que seja possvel atingir certo
objetivo de resultado. (ROTONDARO, 2002).
Figura 3 - Exemplo de Grfico de Pareto

FONTE: Aguiar (2002)


2.4.4. Histograma
O histograma tambm um grfico de barras que mostra a distribuio de dados
por categorias. Ele representa uma distribuio de freqncia. As freqncias so
agrupadas na forma de classes, nas quais possvel observar a tendncia central dos
valores e da variabilidade.
13


2.4.5. Brainstorming
Brainstorming em ingls significa tempestade de ideias. Os indivduos se renem
em um grupo e do ideias de forma totalmente livre, sem crticas e interpelaes.
Geralmente a participao voluntria e com prazo determinado. O propstito dessa
ferramenta lanar ideias e detalh-las sem inibies, busca-se a diversidade de
opinies e contribui para o desenvolvimento das equipes.

2.4.6. Diagrama de Disperso
O diagrama de disperso visualiza a alterao que uma varivel sofre quando
outra se modifica. De acordo com a disperso apresentada no diagrama podem-se
identificar alguns tipos de correlao: positiva, negativa ou sem correlao.

Figura 4: Diagrama de Disperso

Fonte: Pereira (2003)

2.5. QUALIDADE NO SETOR DE SERVIOS
A maioria das tcnicas utilizadas em qualidade voltada para melhoria de
processos ou produtos. A aplicao do mtodo QFD no setor de servios no utilizada
14
com muita freqncia por isso a bibliografia pesquisada faz uma adaptao para
empresas de servio, utilizando a casa da qualidade em um restaurante. O QFD aqui
pretende transformar as exigncias dos clientes em atitudes que assegurem sua
satisfao.
No mercado americano, desde 1983, um nmero de empresas lderes neste
setor descobriram esta poderosa ferramenta e comearam a us-la com a ajuda de
formao de equipes das diferentes unidades da empresa e a implantao da
engenharia simultnea para melhorar seus produtos e servios, assim como tambm
seu processo de desenvolvimento. (AKAO,1983, SULLIVAN,1986, KING,1987).
No entanto, apesar da adaptao do mtodo original do QFD para servios,
sendo que esta foi projetada principalmente para industrias de manufatura, a aplicao
de QFD para servios ainda permanece limitada. (MAZUR, 1993; STAUSS, 1993).
Embora existam mais de milhes de casos de estudos documentados no Japo dos
quais somente 136 aplicaes foram reportadas e documentadas no mundo de
servios, este dado de 136 tem permanecido estabilizado desde ento. (AKAO, 1997,
MAZUR, 1993).
Este trabalho far uso apenas da primeira matriz, a casa da qualidade. O
objetivo da "casa da qualidade", para King (1987), descrever os requisitos dos
consumidores e traar o plano inicial de como eles sero atendidos, levando em
considerao o nvel atual de desempenho comparado com o nvel de desempenho dos
concorrentes.
2.6. SATISFAO DO CLIENTE
O Instituto Brasileiro de Qualidade de Atendimento divulgou uma pesquisa com
as seguintes estatsticas:
apenas 4% dos clientes insatisfeitos reclamam do mau atendimento;
um cliente insatisfeito pode contaminar, no mnimo, 10 outros clientes;
91% dos clientes insatisfeitos simplesmente desaparecem devido ao mau
atendimento, pois acreditam que reclamar no lhes trar benefcio algum;
custa entre cinco a seis vezes mais caro atrair novos clientes ao invs de manter
os antigos;
15
95% dos clientes que reclamam voltaro a fazer negcios, desde que as queixas
sejam resolvidas de forma rpida e satisfatria;
68% dos clientes deixam de fazer negcios por estarem descontentes com o
tratamento recebido;
dos clientes satisfeitos, apenas outros dois recebem referncias, j os
insatisfeitos comentam com outras 10 pessoas;
em So Paulo abrem oito restaurantes diariamente e fecham seis, pois no h
treinamento e nem planejamento adequado;
Como se v o cliente a pessoa mais importante da empresa, ele o juiz que
leva um empresrio ao sucesso, o excesso de ofertas e preo faz com que fique cada
vez mais difcil manter a fidelidade do cliente. Satisfazer o cliente um dever te todos
os membros da empresa, um cliente satisfeito ir recomendar os servios a outras
pessoas. Para saber o que um cliente deseja preciso saber dele aquilo que ele espera
ou acha de um servio ou produto. Treinar e coordenar funcionrios para melhor
atend-lo, isto , oferecer o melhor da empresa a ele para ter garantia de retorno. A
estratgia principal surpreender o consumir, fazer alm das expectativas deles.
Uma boa oportunidade para a empresa firmar o compromisso com o cliente
ouvir suas sugestes e reclamaes, e o mtodo QFD proporciona isso. O Sistema de
Gesto deve enxergar atravs do QFD uma chance para sobressair-se frente aos
clientes e a concorrncia. A existncia de um processo para buscar a melhoria dos
servios prestados um suporte para aumentar a satisfao do cliente e um
aprimoramento nos negcios da empresa.










16
CAPTULO III
O QFD APLICADO NO SETOR DE SERVIOS

3.1. SETOR DE SERVIOS

O setor de servios o que mais gera empregos e renda no pas. No Brasil, em
2002, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas detectou cerca de 945 mil
empresas de servios mercantis no-financeiros ocupando 6.856.000 pessoas e
pagando R$ 55,1 bilhes em salrios, retiradas e outras remuneraes. Foi de R$ 290,5
bilhes a receita operacional lquida das atividades pesquisadas. Entre elas, os servios
de informao (que incluem as empresas de telecomunicaes e televiso) tiveram a
maior parcela neste faturamento (31,6%), mas agruparam 5,4% das empresas e
geraram 6,3% dos empregos do setor.
Os servios prestados s famlias, nos quais predominam empresas de pequeno
e mdio porte, reuniam a maior parte (38,4%) das empresas, o segundo maior
percentual (25,5%) dos postos de trabalho, mas apenas 9,9% do faturamento lquido
das empresas pesquisadas. O grupo servios prestados s empresas gerou mais
postos de trabalho e reuniu 22,2% das empresas.
A regio Sudeste manteve a liderana com 66,9% da receita bruta de servios,
61,2% do pessoal ocupado e 60,3% das empresas.


Quadro 1: Participao Percentual das grandes regies no nmero de empresas, no
pessoal ocupado e na receita bruta de servios no-financeiros do Brasil 1998/2002.

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenao de Servios e Comrcios.



17
3.2. SERVIOS PRESTADOS S FAMLIAS

Segundo dados do IBGE, em 2002 este segmento tinha cerca de 363 mil
empresas, com 1 755 mil ocupados e faturamento lquido de 28,7 bilhes de reais. O
destaque foi o servio de alimentao, como se v no grfico abaixo com 79,8% das
empresas, 67,5% da receita operacional lquida 72,1% dos postos de trabalho e
rendimento mdio mensal de cerca de 1,7 salrio mnimo.

Figura 5: Participao das atividades no segmento de Servios prestados s
famlias

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisa, Coordenao de Servios e Comrcio.


3.3. O SETOR DE RESTAURANTES NO BRASIL
O setor de restaurantes, bares e similares um mercado em pleno crescimento
e um dos principais geradores de negcios e empregos do pas. A Associao
Brasileira de Bares e Restaurantes divulgou dados de que h mais de 800 mil
estabelecimentos e 1,5 milho de empresrios, gerando cerca de 3,5 milhes de
empregos diretos e 1,8 milho de empregos indiretos. O segmento fatura mais de US$
8 bilhes ao ms.
Os restaurantes self-service so baseados nos modelos das redes de fast-foods,
e oferecem aos clientes um servio rpido e de qualidade. Esse tipo de restaurante, por
quilo ou no, um novo segmento que cada vez mais atrai os consumidores devido
18
grande variedade de alimentos oferecida diariamente e por procurar atender a todos os
requisitos de eficincia.
O almoo fora de casa deixou de ser passeio de fim de semana em famlia e
tornou-se uma necessidade, virando uma tendncia terceirizao de servios para
famlias. Muitas mes trabalham fora o dia todo e no tm mais tempo de cozinharem
para os filhos.
Elas passaram a buscar independncia econmica e a realizao profissional
atravs de um trabalho remunerado, bem como pela necessidade de auxilio financeiro
familiar, deixando de exercer as atividades domsticas caracterizadas como no
lucrativas (MONTENEGRO, 2003). Existe ainda um grupo de pessoas que
simplesmente comem fora por comodidade, no precisam ir ao supermercado
mensalmente e nem gastar com encargos e salrios da empregada domstica.
Conforme Neves e Castro (2003), as empresas do setor de alimentos e bebidas
passam hoje por grandes transformaes, que partem do seu elemento-chave, que o
consumidor final. preciso entender os gostos e hbitos dos consumidores, para isso o
ramo alimentcio precisa de um fluxo eficiente de informaes para compreender o que
o consumidor quer encontrar e como quer ser tratado.
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), h complacncia na administrao
das indstrias de servios, descuido com a qualidade, negligncia com as necessidades
dos clientes e a ateno voltada somente orientao financeira em curto prazo so
fatores que contribuem para arruinar o setor de servios na economia.

3.4. RESTAURANTE SAL DA TERRA

O Restaurante Sal da Terra foi inaugurado em 19 de novembro de 2005 na
cidade de Barbacena-MG e funciona de segunda a sbado somente para almoo, onde
so servidos todos os dias cerca de sessenta variedades de pratos, incluindo saladas,
pratos quentes e pratos frios. So servidos tambm quatro tipos de sobremesas, alm
da sobremesa de cortesia. O restaurante conta com cerca de 90 lugares e uma equipe
de 15 funcionrios alm de dois nutricionistas que fazem visitas semanais ao local.




19
Foto 1: Disposio dos alimentos no fogo


Fonte: a autora

Espera-se que com este trabalho a equipe atenda cada vez mais as
necessidades dos clientes que almoam no estabelecimento (cerca de 350 pessoas por
dia). A padronizao nos servios pretende ser um diferencial frente aos dois maiores
concorrentes do Sal da Terra. uma empresa de pequeno porte gerenciada por uma
famlia.








20
3.5. COLETA DE DADOS

A primeira etapa do trabalho consistiu na realizao de uma pesquisa de
satisfao, que se encontra no apndice, em que os clientes responderam questes
fechadas com os seguintes pesos:
1 Pssimo
2 Regular
3 Bom
4 timo
5 Excelente
Para calcular o grau de importncia de cada requisito foi utilizado o mtodo
abordado por Cheng (1995): foram listados os provveis itens que poderiam ser
importantes nos principais servios prestados e foi pedido para os clientes marcarem
com um X os itens de acordo com os seguintes pesos: 5 muito importante, 4
importante, 3 alguma importncia, 2 pouca importncia e 1 nenhuma importncia.
Em seguida qualificou-se o servio prestado pela empresa concorrente X com
relao aos requisitos do cliente e comparou-se o restaurante Sal da Terra frente seu
principal concorrente.

3.6. MATRIZ DA QUALIDADE

Como j fora citado, no o objetivo do trabalho a aplicao integral de toda
abordagem do QFD. No modelo proposto utilizada apenas a "casa da qualidade".
Os aspectos metodolgicos utilizados para elaborao da casa da qualidade so
os seguintes:
Requisitos do Consumidor: foram obtidos com base em alguns servios
prestados diariamente aos clientes e em algumas reclamaes j registradas no
passado.
Anlise Competitiva Externa: foi passada uma pesquisa no concorrente X
totalizando 77 amostras.
Importncia dos Requisitos do Consumidor: levantada mediante a aplicao de
um questionrio aos clientes.
21
Caractersticas da Qualidade: Referem-se a como atingir os requisitos do
cliente. Esses dados foram feitos pelo pessoal da prpria empresa.
Matriz de Relacionamentos: essa fase foi definida com base na experincia da
equipe do Restaurante Sal da Terra. Foram usadas as seguintes variveis lingusticas:
fraco (1), mdio (3) e forte (9),
Telhado da Qualidade: a matriz de correlao triangular analisou as
dependncias das caractersticas da qualidade.
Peso das Caractersticas da Qualidade do Servio: Com base na matriz de
relacionamentos e no peso relativo dos requisitos do consumidor possvel estabelecer
os pesos absolutos e relativos. Esses valores nos permitiro a identificao e
priorizao das principais caractersticas da qualidade a serem desdobradas.
Matriz de pesos:
1 Fraca
3 Moderada
9 Forte
Os graus de intensidade para o telhado:
: Muito positiva
: Positiva
x: Negativa
#: Muito negativa

Setas:
: melhorar
: alvo
: diminuir








22

Casa da Qualidade


23
3.7.Anlise dos dados

- Requisitos do cliente (QUE):

O grfico abaixo mostra os requisitos que tiveram baixo desempenho com
relao viso dos clientes.

Grfico 1: Requisitos que apresentaram desempenho ruim do ponto de vista dos clientes
Requisitos com pior desempenho do ponto de
vista dos clientes
0
40
80
120
160
E
s
t
a
c
i
o
n
a
m
e
n
t
o
T
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L
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m
p
e
z
a
C
a
r
d

p
i
o
Requisitos
T
o
t
a
l

Fonte: a autora












24
O grfico 2 mostra com clareza os requisitos que devem ser atacados
primeiramente:

Grfico 2: Grfico de Pareto
C
o
u
n
t
P
e
r
c
e
n
t
Variaveis
Count
1,6
Cum % 74,9 92,9 98,4 100,0
137 33 10 3
Percent 74,9 18,0 5,5
O
t
h
e
r
o
r
g
a
n
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z
a

o

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o
s

a
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r
a
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s
t
a
c
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o
n
a
m
e
n
t
o
200
150
100
50
0
100
80
60
40
20
0
Requisitos com baixo desempenho

Fonte: a autora

Para a elaborao do grfico foi utilizado o software Minitab, uma importante
ferramenta voltada para fins estatsticos. Analisando a casa da qualidade e os grficos,
pode-se verificar que estacionamento e tempo de espera representam 90% dos
problemas apontados pelos clientes.
Fazendo uma comparao entre os requisitos apontados pelo cliente, a situao
atual do restaurante e do seu principal concorrente tem-se:









25
Grfico 3: Comparativo entre os requisitos do cliente
Comparativo entre requisitos do cliente
0
1
2
3
4
5
E
s
p
a

o

f

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o
T
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L
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p
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a
C
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r
d

p
i
o
Requisitos
M

d
i
a
Restaurante Sal da
Terra
Concorrente X

Fonte: a autora

Dos dados anteriores podemos verificar que frente ao requisito atendimento dos
garons a empresa estudada se encontra na frente de seu concorrente, portanto o
esforo de melhoria para satisfazer neste requisito ao cliente no ser muito grande. J
com relao aos requisitos estacionamento e tempo de espera, observamos que o
concorrente X se encontra na frente. Portanto, o esforo da empresa para satisfazer
este requisito e assim tentar ganhar este mercado ser maior.

- Caractersticas da Qualidade (COMO):

As principais caractersticas de qualidade que o Restaurante Sal da Terra deve
oferecer nos seus servios para atender os requisitos do cliente so minimizar o tempo
de espera oferecer mais treinamento aos funcionrios.
Estas caractersticas permitem uma vantagem competitiva empresa estudada
frente a seu concorrente, pois influenciam fortemente no alcance dos requisitos
apontados pelos clientes. Se h garantia da fidelidade nos servios prestados fica mais
fcil atender adequadamente as especificaes dos clientes.

26
CAPTULO IV
CONCLUSO

O atual cenrio competitivo exige respostas rpidas e eficazes das empresas e
identificar as necessidades dos clientes e traduzi-las para os processos da organizao
fundamental.
A utilizao da Casa da Qualidade foi muito eficaz para atingir os objetivos
propostos no trabalho, apesar do carter subjetivo. Por exemplo: necessidade como
atendimento rpido foi traduzida para requisito de processo como treinamento dos
funcionrios.
Os principais requisitos demandados pelos clientes foram: a) ambiente sempre
limpo b) atendimento rpido e c) estacionamento.
Com base nas caractersticas necessrias para atender os requisitos dos
clientes e na situao atual dos servios prestados pela empresa e comparando com os
concorrentes estabeleceu-se que:
preciso aumentar a caracterstica do pessoal tcnico qualificado para
que se reduza o tempo em que o cliente espera para ser atendido. Isso
representa 27% na importncia tcnica relativa.
preciso tambm voltar a ateno para a questo de estacionamento,
como no h mais espao para colocar mais carros atualmente a ideia
fazer um convnio com um estacionamento vizinho. Dessa forma o
cliente que almoar no restaurante ter direito a estacionar o carro por
um determinado perodo de tempo.
Com base no modelo possvel concluir que extremamente til buscar
melhorias no processo com foco nos clientes, a nvel de qualidade ou variedade.
Embora o Restaurante Sal da Terra no oferea como principais requisitos os
assinalados pelo cliente ele ainda assim apresenta um desempenho melhor que o
concorrente na maioria dos requisitos apontados.

27
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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<www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0250.PDF>. Acesso em 23 out 2008.

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28


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WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos.
Belo Horizonte : Fundao Christiano Ottoni, UFMG.
30
APNDICE I

Como voc classifica o espao fsico?
1 ( ) timo
2 ( ) Muito bom
3 ( ) Bom
4 ( ) Regular
5 ( ) Pssimo

Como voc classifica o tempo de espera pra ser atendido?
1 ( ) timo
2 ( ) Muito bom
3 ( ) Bom
4 ( ) Regular
5 ( ) Pssimo

O que voc acha da organizao dos alimentos no fogo?
1 ( ) timo
2 ( ) Muito bom
3 ( ) Bom
4 ( ) Regular
5 ( ) Pssimo


O que voc acha do estacionamento do restaurante?
1 ( ) timo
2 ( ) Muito bom
3 ( ) Bom
4 ( ) Regular
5 ( ) Pssimo




31



Como voc classifica o atendimento dos garons?
1 ( ) timo
2 ( ) Muito bom
3 ( ) Bom
4 ( ) Regular
5 ( ) Pssimo

O que voc acha da limpeza do restaurante?
1 ( ) timo
2 ( ) Muito bom
3 ( ) Bom
4 ( ) Regular
5 ( ) Pssimo

O que voc acha do cardpio do restaurante?
1 ( ) timo
2 ( ) Muito bom
3 ( ) Bom
4 ( ) Regular
5 ( ) Pssimo